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合理的掌控勞務費通常有兩種控制措施。首先，費用應該和總體行業的平均值相符，通常我們可以見到一些單位為了提升員工的工作熱情，而使其待遇超過均值的現象常會發生，很顯然這種做法是不正確的。其次，針對不同的員工開展統籌措施，確保待遇分層。例如，對于水平優秀的組織可以對他們提升待遇，通常是體現在獎金上，這樣能夠提升他們的工作熱情，而且員工的活動哈單位的收益之間是有非常緊密的關聯的，采用此法可以確保項目能夠順利的進行。而對于負責看守工作的員工，其待遇可以相應的較低一些，這主要是因為他們的活動比較的簡單，而且相對固定，和單位的效益之間也不存在必然的聯系。而對于管理者來講，他們的待遇應該在上述的兩者之間。認真地把控好原料費工程材料費，是整個項目的主體，因為它的支出關系到整個項目能否順利運轉的問題。材料費用的控制特別講究，也可以采取兩種方式對其進行必要的管理。第一方面是要有市場最熟悉又最合格的穩定供應商。穩定的供應商會使你的材料費用支出水平維持在一個常態水平，不會受太大的供需市場的影響。項目部也可以利用這一層面關系獲得良好的材料來源和材料優惠。第二方面也是最重要的方面，就是規范化采購和運用材料流程。采購方面要配備專業的采購人員，最好是施工人員提計去采購，這類人員對材質熟悉，會做到一個良好的質量把關。另一方面，在運用過程中，要實行傳幫帶的模式，對新進人員要在老員工的帶領下開展工作，老員工對原材料的節省還有原材料的合理利用方面有著豐富的經驗，經年累月下來這將是一筆可觀的收入。認真把控好設備費由于經濟以及科技的前進，目前的各項施工活動通常都是依靠設備來進行的。因而控制好設備費必然會對整體的費用控制活動有一定的影響。具體的講，可以從如下的一些層面上開展工作。首先，設立專門的負責購買機械的崗位。機械的品質以及使用時間是非常重要的問題，除此之外，活動流利性也十分的關鍵。只有認真的選取對相關問題有一定了解的員工進行此項活動，才可以起到控制費用，實現效益的目的。其次，設置專門的負責養護的崗位。機械的使用過程中必須要進行頻繁的養護活動，才可以確保其性能合理。平時的維護活動意義十分重大。機械使用時必然會受到一定的影響，因而對其進行護理的養護，比如充足的氧量等，可以切實提升它的使用時間，而且因為做好了維護活動，此時就不需要開展大規模的維修活動，進而起到降低費用的作用。做好資料管理活動工程資料管理費用再大多數人來看是不直接和必要的，這種思路是錯誤的。對一個企業來說，哪怕是一個項目來說，資料管理也是相當重要的。資料包括項目在運行過程中簽訂的一系列合同，包括施工合同，監理合同，委托合同，招投標合同等等，一旦發生糾紛，相關的手續資料如果不能及時找尋，那么一方面進行補辦要花費代價，另一方面是可能面臨敗訴被索賠的危險。這方面的成本控制比較容易，一方面就是配備專職對項目資料進行分門別類進行管理，做到有據可查。另一方面就是重要的工程資料注意多留存幾份，多保留幾份，這樣因為訴訟需要手續資料的時候也不至于面臨窘境。

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污水處理廠的施工成本計算不止是程序復雜，各種不確定因素也是其中的重要原因，前面提到的兩點已經體現出來一些方面。施工要有材料和設備，而它們的價格會因市場行情變化而變化，有的賣家賣的貴些，有的賣家以低價求銷量，所以在計算這兩項成本的時候只能預計大概的數值，很難得到精確的數值。工人的工資也是帶有波動性的，普通工人的工資在一個水平，技術工人的工資會更高一些，做成本預算時一定要調查市場上工人的工資平均水平，以此為依據制定工資。因此管理者不能隨意定價，定低了會使員工不滿，延誤工程進展，定高了又會加大成本，造成資金不足或者出現資金鏈斷開的現象。

污水處理廠施工成本管理內容

污水處理廠施工項目成本的管理內容有五個部分，每個部分都不得輕視，都會影響到成本的預計、計劃及管理。它們是構成整體的每個小的部分，缺少了哪個都不行。

施工成本計劃是成本預計的最基本部分，意思就是以書面的形式寫出在施工過程中計劃用多少錢，最高成本是多少，如何能夠降低成本等內容。內容越詳細越好，這樣有利于接下來計劃的進行，也能夠很容易的找到不足的地方。

施工成本控制是降低成本數的具體措施方案計劃，要對工程中的各類因素分析到位，嚴加管理。成本控制的本質就是降低成本，同時還要保證工程的完成，兩者要兼得。控制的方面可以有很多，每一個環節都要考慮到，不能忽視。

施工成本核算時根據工程的不同選擇不同的計算方法，并且在可以利用的錢數范圍內，得出最終的核算結果。核算結果要包括總數和分項的數目，這樣有利于總結時說明，更加明了清晰，讓每個人都能快速明白數字代表的含義。

施工成本分析是在成本預算的整個過程都必須進行的，通過對成本計算的過程管理，分析施工過程中的各種對成本計劃的影響因素，多次將預計數與成本數進行對比，研究這種變化的規律，同時找出能夠更好計算成本的方式方法，從而提高效率。

施工成本考核是在污水處理廠工程結束之后，對過程中的各項指標進行考核，并且要制定追蹤計劃，間隔多久就要復查一次，確保安全。在考核中，明確責任人，當出現問題時可以很快找到原因，不互相推卸責任。考核中還要獎勵表現優異的員工或集體，以激勵他們繼續努力。激勵的方法有多種，要適當應用以得到更好的效果。

污水處理廠施工成本管理中應注意的問題

在施工中面對的一個重要問題是利益與質量的權衡。重利益輕質量會造成返工問題、追加成本等問題，重質量輕利益會造成成本增加、資金不足等問題。因此權衡這兩者的利弊要選擇適中的方式，既要質量也要控制成本數。成本分析一定要貫穿工程的始終，不能只在結尾時或者從中間階段開始，認為開始的時候不用進行。實際中，當出現這種狀況時才知道這是錯誤的，很多方面已經超出了預算，甚至超出的數量很多，已經成為無法改變的事實，后悔當初的大意已經來不及。但是我們可以吸取教訓，獲得經驗。正確的做法是從工程開始的階段就進行預算，做到有備無患。在進行資金輸出的時候心里都會有數，會與預期進行對比，不能超出過多。施工的時間長短叫做工期，工期不是小問題。工期長會浪費很多的資金，或者計劃不周，前期施工松散，后期連夜加班，不僅工人會在情緒上有不滿，還會影響工作的狀態。這樣對施工都是不利的，對成本的計算也會帶來很多問題，本來計算好的數據又要修改。工程保險同樣應引起注意，大家都不希望出現事故或者問題，但是一旦出現了就要面對，有了工程索賠管理就會有所保障，能夠應對突發事件。做工程本身就是帶有風險性的，冒險的同時一定要找好補救的方法。冒險的結果只有兩種，一種成功，獲得大量利益，一種失敗，損失慘重，甚至傾家蕩產。有了保險管理就會在失敗時減少很多的損失，有利再次翻身，進入到下一次的工程當中。

污水處理廠施工項目成本管理存在問題的建議

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成本預算是建筑施工時的主要數據參考依據，其數據的制定、安排都要做到合理、科學、可行。成本預算數據主要建立在各種合作關系簽訂的合同的基礎上。合同的各種條款項目和實際施工的情況，在結合兩者后才能進行預算數據的制定。預算是衡量成本的主要依據之一，也是在成本資金供給上的依據之一。成本需要控制在科學的預算數據范圍內，這就要求成本消耗上要時刻注意與預算數據的比較差，若是超出預算，要及時上報。

1.2建筑工程施工階段的成本控制

此階段的成本控制管理主要在施工過程中進行，是指綜合考慮施工時可能產生成本消耗的各種內外因素及突發狀況，并采取針對性措施來給予解決，根本目的就是控制多方面因素，確保施工中的成本資金的消耗在預算資金范圍內，并且定期的對兩者進行比較，再將總體的成本資進行細化，與預算進行比較，之后將雙方的比較差數據進行記錄，工后期成本控制工作參考和研究。此階段的成本控制工作，需要在工作進行的同時對變化數據進行分析探討，查找數據差原因，有弊端存在時，要及時采取相應措施。

1.3建筑工程竣工后的成本統計、審核、研究

在建筑工程竣工以后，要對所產生的總成本費用進行統計分析，對各項實際成本進行審核，確定施工中的成本實際發生額和單位成本數額，將產生的總成本費用與預算總成本進行比對研究，看是否有超成本現象，綜合考察和分析比對，確保數據真實可靠。2.5建筑工程的成本控制評估階段此階段主要是在建筑項目施工完成后進行，是指對企業該建筑項目的成本消耗在經過審查、探討與研究后，做出一個總體評估。若是該建筑項目的成本消耗被控制在預算的范圍內，沒有超出預想資金，那么就會有一個良好的總體評估，若是相反，則評估不同。另外，該階段更重要的意義在于總結經驗，并分析利弊，以利于在后來的建筑項目能夠有所避免。

2建筑工程中成本控制的方法

2.1建立健全的崗位責任制度，加強成本管理制度

對于建筑項目的成本管理，最應該注意的就是對施工的工作人員在施工時的經濟花銷做好控制管理，這就需要一個較為完善的崗位責任制度來幫助更好的進行成本的控制管理。成本的管理控制指的是對整個工程項目施工全過程的成本進行控制和管理，需要對施工全過程的各個環節進行良好的把握，將各個環節的工作員工和管理層人員進行崗位的明確劃分、責任的明確歸屬，以此來讓他們樹立起責任意識和成本管理理念。將這些工作人員根據其自身工作環節的特點和技能技術進行劃分，明確職責，并對其在施工過程中消耗的成本進行記錄，以保證管理數據的真實性和可行度。另外，還需要重點注意的就是在建筑原料的采購和極細微設備的選用上，要嚴格監督以杜絕、受賄貪污的現象出現。在制度上還應該更加完善，增設監察部門，專門進行對成本管理控制的監察工作和成本消耗途徑的確認工作，以此在制度上加強成本控制和管理，避免其工作表面化、形式化。

2.2有效管理簽訂合同，降低工程成本

在進行施工前期的準備工作時，尤其要注意處理好合作合同方面的法律問題。一個建筑項目需要在施工前主要需要簽訂的合同為與業主簽施工合同、與工作員工簽訂勞務合同、與供料商簽訂原料質量保證合同、與機械設備供商簽訂器材安全可靠合同等等。合同是用法律來保證雙方進行合作或交易的重要文件，在諸多現實的變化因素影響合作和交易時，都可以利用合同的法律效益來進行維權。所以，對合同的簽訂和后期有效保管上一定要謹慎，以避免不必要的糾紛產生影響建筑施工。合同在簽訂前，要充分閱讀和掌握合同內容，分析其利弊及各種可能產生變化的因素，并采取相應的解決措施，協商解決后才能簽訂合同。依據合同來履行相應的職責，保持良好的合作關系，利于雙方的發展。

2.3引進先進的施工技術和方法

施工技術上的發展和創新能夠最有效的提高施工的效率和保證施工的質量。因此，建筑企業在施工你那個時，要積極引進先進設備和吸收先進經驗，雇傭專業技術人員，選取適用、經濟、高質量的施工原材料，保證工程質量和施工進度，這也是減少成本消耗的一個方面。

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建筑業成本管理應該從“全員性”、“過程性”和“實時性”這三個特性上加以認識。

“全員性”。建筑業成本管理在空間上覆蓋施工企業的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理，企業仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導、監督的責任。同時企業還需要對施工項目成本管理體系進行不斷的監督和完善，利用技術、信息、資源來支持項目施工成本降低。

同時“全員性”還有另一層含義。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，負有成本責任。也就是說成本是業務管理的經濟結果按會計方式進行的歸集，是全員工作的結果，而不是會計部門的專屬工作。

“過程性”。建筑工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關聯過程。其控制內容包含成本計劃，成本計劃的執行、成本監督、成本核算和成本考核。由于成本管理每項活動都要納入目標管理，遵循PDCA循環，決定了成本管理的“過程性”。

“實時性”。沒有反饋就沒有管理。在實際工程中會有許多修改和變化，造成項目成本控制模型發生變化，所以要求成本管理要能夠實時地對施工過程各種具體問題做出反饋。而反饋必須基于成本信息的實時收集，同時必須實時對信息進行綜合處理和調整后作出響應，因此實時性是成本管理的最重要的特性。

2、如何理解信息化？

“信息化帶動工業化”是國家重要的政策。中國把工業化和信息化結合起來，力圖不再重復發達國家先實現工業化再進入信息化階段的模式，用信息技術改進提升傳統產業，利用后發優勢實現生產力的跨越式發展。在這一大背景下，傳統建筑企業應該抓住機遇，應對撲面而來的信息化浪潮，利用“水泥+鼠標”的方式，實現跨越式的發展。

信息化從目標上應分三個層次：

1、提高效率。即是將常規的、固定的工作交信息系統處理，比如在極短的時間內從大量文件或記錄中找到所需的對象。信息系統通過將日常處理工作自動化而支持高效率。

2、提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經營成果所應當做的事情。通過信息系統提供完整的數據收集方案和信息處理邏輯，以保證工作的有效性。

3、推動企業再造。也就是利用信息技術改變經營方式。實現這一目標意味著改變現有服務的本質，或徹底改變職能部門乃至整個企業的經營方式。

因此可以說企業的信息化就是利用先進的管理理念和計算機技術的結合，有效地收集和處理與經營管理相關的信息，綜合企業流程再造，實現效益最大化目標的過程。

二、建筑企業成本管理與信息化的關系

1、建筑企業項目成本管理是信息化的切入點

建筑施工企業是項目導向型企業，突出表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此工程項目成本管理是企業經營管理的重要內容。

工程項目是建筑企業信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列科學管理工作，為企業的施工生產經營決策提供成本信息。通過反應出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業的市場競爭能力，提高經濟效益的目的。

但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態的過程，必須在施工過程中對成本進行動態控制。要做到動態控制，很重要的一個因素就在于信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。

如果僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集并整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控制得以實現。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。2、成本管理要求信息化的高性價比

企業的競爭力如何提升，簡而言之，就是在與同行業相比中，成本降下去了，效益升上來了，這就是企業競爭力上升的表現。信息化的目的就是提升企業的競爭力，其關鍵就是為降低企業成本，增加效益。

但是同時信息化也是一種工作手段的變化，必然帶來工作方法的變化，對生產組織的變革和勞動者知識結構與能力的升級，也是一個成本的投入過程。因此，建筑企業成本管理需要正視企業信息化的代價，如信息軟件和設備投入、人力成本和維護成本等等。

企業都期待信息化有雙重功效：在短期內明顯降低成本，同時還要獲得長期競爭優勢。要壓縮成本，意味著必須減少系統功能、制定標準使得系統更加通用，還要削減人力開銷；而增強競爭力則需要系統更貼近業務模式，并且加大在人力資源培訓上的投入。顯然，很多時候短期動作無法與長期目標進行妥協。所以準確的信息化定位將直接影響信息化的性價比。

企業信息化水平分5個層次：1、本地化應用、單項業務管理。2、集成化應用，理解各獨立運行系統連接的必要性，逐步實現一體化。(是信息系統趨于成熟的標志)3、業務流程重新設計，轉換企業工作方式。4、對企業的整個供應鏈的工作流程重新設計。5、業務領域的重新定義與擴展信息技術進入各業務范圍。后三級屬于高級發展階段。

信息化對企業是一場革命，是帶動企業升級和各項工作創新的突破口，所以建筑企業需要針對自身行業方面的特點和管理現狀定位信息化的層次，選擇有利于提高自身生產效率、降低成本、具有良好性價比的信息化方案，才能避免出現不解決企業問題、勞民傷財的現象。

如何做好性價比？需要做好“IS規劃”和“汀規劃”。所謂“IS規劃”(1nformationSystemStrategicPlanning，簡稱ISSP)是：在理解企業的發展遠景、業務規劃的基礎上，形成信息系統的遠景、信息系統的組成架構、信息系統各部分的邏輯關系，以支撐企業業務規劃目標的達成。

而“IT規劃”(1nformationTechnologyStrategicnanning)，是承接IS戰略之后，對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排。通過以上的統籌安排，才能保證信息化與成本管理相互促進，以最低的代價實現信息化，提高企業的經效益，真正達到提升企業競爭力目的。

三、信息化的供應鏈成本管理是建筑企業未來發展方向

在發達國家的經濟發展過程，企業最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段，因而被稱做“第一利潤源泉”。當人工和材料價格降低到一定限度時，企業又將注意力轉到擴大產品銷售上，這種途徑被稱為“第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈，每個企業占有的市場份額終究有限，于是企業開始注意降低物流費用，面向市場的供應鏈管理被形象的稱為“第三利潤源泉”。所以，“市場的競爭將不再是單個企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。

“供應鏈管理，信息先行”。對于供應鏈上的競爭，輸贏在于誰的供應鏈運作更為快速、有效、更為經濟。因此基于信息技術的供應鏈成本管理將成為企業獲得競爭優勢的新突破點，對于企業的發展和盈利起著決定性作用。

所謂供應鏈，是指產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡；在這個網絡中，每個貿易伙伴既是其客戶的供應商，又是其供應商的客戶。

他們既向其上游的貿易伙伴訂購產品，又向其下游的貿易伙伴供應產品。企業在建立、完善自身的供應鏈管理時，需要大量準確及時的信息，如市場供應數量、供應價格、需求數量、需求價格以及庫存數量、品種、質量、規格等等，一旦出現遺漏和錯誤處理都將直接影響供應管理的效果，進而影響企業的經濟效益。

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1)確定責任成本目標值。項目的目標成本，是項目部與企業簽訂的項目在實施過程中可能耗費的成本值，這個成本值就是我們所考慮的責任目標成本值，即項目責任成本為項目的目標成本。這是進行責任成本管理工作的前提，是項目全體員工努力的方向，制定一個科學、合理的責任目標成本值，可以保證項目責任成本管理體系的實施效果，提升項目管理水平。

2)工作分解，成立責任成本管理中心。當確定了項目總的責任成本目標值后，需要按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部劃分不同層次的責任中心，分解項目的全面目標成本，形成各項目組織、各層次責任中心的目標成本，按照該分解的目標實施相應的管理，及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實現對成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責任成本管理工作的重點，責任成本中心的劃分一定要全面考慮項目發生費用的各項工作，將項目的責任成本目標值按照可控性的原則分配給各責任中心。

3)編制責任預算。科學的責任成本預算，是責任中心計算收入的標準和目標，是責任成本支出的最高限額，是考核、評價責任中心的依據，也是兌現經濟利益的依據。一般由各個責任中心編制責任成本預算表，成本考核中心制定相應考核標準。項目部責任預算編制完成后，項目部按照“誰負責，誰承擔”的原則，建立一個責任分配橫向到邊、指標分解縱向到底的責任成本管理體系，將成本控制指標和責任量化分解到具體責任人，并簽署責任書。每個責任中心有明確的預算指標，層層負責，避免脫節，保證正確劃分責任過錯界線和確定分享責任利益范圍，使責任管理人員能理清思路，控制重點，避免責任交叉與推委責任，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。

4)實施動態成本控制。施工項目的成本控制是項目責任成本管理的重要環節，當確定各責任中心的成本預算值后，就要借助一定的成本管理方法對責任成本中心的執行情況進行控制。一般來講，項目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內部控制和外部控制，其中內部控制是指責任中心對本中心責任預算執行過程所進行的控制，外部控制是指上一責任層次對所屬責任中心責任預算執行過程所進行的控制。通常以內部控制為主，外部控制為輔，責任中心對施工生產活動的自我控制是責任成本管理的最重要、最基礎的職能。

5)跟蹤記錄信息，核算責任成本。在項目的整個實施過程中對各責任中心完成的任務量進行跟蹤、記錄，便于項目結束時對各責任中心進行考核。對各責任中心所完成工作量進行統計的時候，要遵循分階段、按期驗收、計量精確以及責任分明的原則，對各責任中心所完成工程的數量和質量進行驗收。工程質量的驗收，按照工程項目的質量標準和規范進行;工程數量的驗收，按照責任中心實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。任務量的驗收采用驗工計價單的方式進行。計量、驗收各責任中心所完成的工程數量，是責任中心編制業績報告，上一責任層次考核、評價所屬責任中心責任成果、兌現各責任中心經濟利益的重要依據。

6)評價考核工作業績，編制責任報告。上一級責任中心要以計量、驗收的工程數量和質量情況及業績報告為依據，對責任中心的責任成果進行考核、評價，找出責任中心存在的問題及其成功的經驗，并且按照合同和有關的管理規定兌現相關責任中心經濟利益。

二、工程實例分析

1.工程案例概況

某機場擴建配套交通中心工程為機場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結構，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護結構采用地下連續墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時樁31根)。合同總價52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項目地下連續墻全部完成，累計澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價52271．7萬元的17．68%。

2.工程的責任成本管理工作

1)成立項目責任成本管理中心。按照項目的組織機構劃分出各責任中心，成立了以項目經理、黨工委書記為組長，項目總經濟師為副組長，相關業務部門參與的項目部責任成本管理領導小組，同時明確各責任成本管理中心的責任。2)健全責任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責任成本管理的效果。3)制定責任成本考核、兌現體系。確定各責任中心的預算值，將責任預算分解到單項工程或勞務隊;對項目實行年度考核和竣工考核，科學評價項目管理成果。4)實施責任成本管理與控制。對項目的投標階段、施工組織設計評審、經濟技術論證、合同管理、工程量、工程設備等方面進行管理和控制。

3.案例項目責任成本管理的成果

通過分析項目的經濟活動及責任成本考核的結果可知:截止到2012年4月25日，未出現超撥款現象，并且根據項目部與公司簽訂《責任成本承包協議》計算責任成本為8091萬元，實際成本支出為7866萬元，為公司節約成本225萬元，增加了項目的收益，收益額達1490萬元;同時材料費用和管理費用上也有結余。上述數據表明，實行項目責任成本管理給企業帶來了很大的積極影響，有效的控制了項目的成本支出，節約了企業成本。

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一些建筑企業的成本管理只是適應形式的發展，項目經理對于自己的具體職責不是十分的清楚，所能行駛的權利不是很大。對于企業內部，也沒有建立一個相應的獎罰制度并去嚴格的執行，這樣對企業的成本管理沒有起到實際控制與促進的作用。

1.2缺乏科學的成本管理目標。

目前的很多企業在成本管理方面都比較局限，保持著原本的成本管理原則，沒有形成一個科學的成本管理目標體系，有些企業甚至沒有相應的目標成本，對于自己的盈利方面沒有先前的統計，只有在工程完工結算之后才能知道是盈是虧。

2.建筑企業成本經濟管理出現問題的原因。

2.1從整體性的方面分析。

對于傳統的企業經濟成本管理體系，其最主要的目的就是用最小的支出來獲得最大的企業利潤，但是這一過程的實現都是在不同的分支目標上展開的，傳統的成本管理把工作的目標分配到各個責任中心，組織以及個人，力求通過對個人績效的控制來達到企業整體績效的最佳成果，使得各個部門以及各個作業之間都有所割裂，也使得個體只追求單一的目標，而忽視對其它方面責任的履行。

2.2從功能結構的關系進行分析。

企業的目標必須在相應的組織作為保障的前提下才能夠實現，現代的企業成本管理所要求的是全動員，全要素，全過程的成本管理，而傳統的企業在這一方面的管理遵循采購部門以及財務部門等的職責和功能，這種管理觀念不能完全的深入到企業的各個環節中，沒有形成員工的自覺行為。

2.3從開放性上進行分析。

傳統的成本管理僅僅控制企業內部的資金流動價值消耗的費用，而現代的企業所采用的是相對開放的思想，對于企業的內部及外部環境都有相應的研究，特別是產品的外部環境的研究，比如產品的競爭對手，產品的市場信息，產業的發展趨勢，產業的技術發展等，進行戰略成本的決策等。

二、加強企業建筑管理成本的方法

1.提高項目管理人員的責任感和整體素質。

在這一方面，職能部門應該加強管理的監督力度，對那些沒有經過專業的學習與培訓，無法保證核算質量，核算能力不是很強的員工進行相關的專業培訓，提高其素質水平。與此同時，也可以制定相關的獎勵以及約束制度，對表現好的員工給予鼓勵，對表現差的員工進行批評，提高員工的責任意識。制約相關管理員及時將變更的工程項目進行整理收集，最終上報給經營管理部門審核，這樣能夠有效的掌握工程的相關施工情況，也能對施工的成本進行控制。

2.加強對項目成本核算的監督和管理。

建立項目成本管理核算在項目成本管理中是十分重要的，沒有成本核算作為基礎，其它的成本控制，成本的分析考核，成本的計劃等一系列的工作都無從談起，企業的經營核算管理部門的具體職責，就是激起工作人員的積極性，發掘其巨大潛力，讓管理人員真正的認識到成本核算的重要性，在對質量以及工作進度進行控制的同時也要抓緊施工成本核算管理，對現行的成本核算管理體制進行改革，公司可以對成本核算員進行集中管理，統一委派，定期學習交流，，將核算員的本身利益與工程的項目分離開，這樣才能建立相對完整的工作程序。使得工作有條不紊的進行。

3.加強材料方面的管理。

在建筑材料成本控制的相關管理中，成本材料的管理也是十分重要的，在項目的成本比例中，成本材料要占一半以上的比重，要做到材料管理的全過程，全方位的管理，需要做到以下要求。即在項目確立后，項目部的施工技術人員以及公司對施工的預算進行編制，審核后的施工預算就是對材料限制的相關依據，對施工的各個層次均有相關的數額限度。施工預算部門將結果報告給材料部門，材料部門根據預算來購買材料。采購的過程中一般采用分批采購，總量訂貨的原則，避免材料的濫用以及浪費。材料在采購的過程中還要有相關的監督機構，依照一定的程序進行。

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近十年，公路行業發展迅速，但 機遇和挑戰同在。一方面國家各種方針政策的支持與鼓勵，使公路行業的發展呈現良好的發展勢頭；另一方面隨著公路建設市場行業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，使得各施工企業也面臨著前所未有的挑戰。工程項目是施工企業的成本中心，也是利潤的主要來源，而加強項目成本控制，將是施工企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。因此，施工企業不僅要對工程實施精細化管理，同時應更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標，通過成本核算反映的問題進而加強成本管理，這是工程成本管理的關鍵所在。本文結合我公司實例就成本管理工作談點粗淺的看法。

一、成本控制的主要內容

（一）增強全員成本控制意識

加強項目成本管理，首先要讓每個參建者樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是一方面，更重要的是從項目管理運作體制上加以保證。目前施工企業的項目運作模式，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題就是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目參與者對各項成本不重視，管理不精細，甚至出現“黑洞”，成本控制成為空話，項目的利潤目標大打折扣，甚至出現嚴重虧損。因此，要從運作體制上做文章。如實行項目風險經營。其實質是維護企業利益和增加項目班子或個人的風險度。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人錢物抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。至此，項目成本才能真正與參與者利益密切相關，促使其真正地重視成本管理，形成全員參與管理的成本控制系統，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。

（二）項目成本的全方位管理

項目成本的主要內容包括人工費、材料費、機械使用費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤等各個管理部門，直至一線的施工工區。因此，成本管理應該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者認為應該做好以下幾方面的工作。

1、建立和完善成本控制系統

建立以項目經理為第一責任人，各管理層面和工區人人參與其中的成本控制系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容，從項目經理、各部門負責人到現場管理員都必須明確職責，落實成本管理責任。成本控制系統應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。

2、材料管理

在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，要想控制施工總成本，須在材料管理和使用上引起高度重視，減少施工過程中不必要的損耗。目前企業大多由職能部門行使材料采購權歸，這在很大程度上減輕了項目部的壓力和負擔。但為了更好地發揮職能部門的作用，使工程在降低成本投入的情況下順利完工，筆者認為材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：

（1）做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、項目總工、各工區長必須認真分析工程圖紙，據實測算材料用量，編制材料使用計劃和資金使用計劃。材料采購部門應成立詢價小組，定期不定期對材料的市場價格進行調查，公示調查結果，列舉選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，并采取對外公開招標的形式選定供應商，其全過程由上級公司參與監控，以提高透明度，保證做到貨比三家、優質低價地購料。

（2）加強材料使用管理。施工現場應由生產技術部根據施工計劃填寫《材料領料單》，生產場、站的一線人員根據工作內容領取計劃用量的材料，并根據施工現場的情況如實填寫實際用量，為成本核算及分析提供第一手的資料。

3、機械管理

機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。項目部應建立機械設備日常保養和定期檢修制度，操作人員定期上崗培訓，加強機械設備各級保養，減少機械事故的發生，使其盡可能地在正常負荷下工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，降低機械費用的支出。

4、合同管理

項目在實施過程中要簽訂各類合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印鑒管理，落實專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，建立合同審核會簽制，所有合同均應建立臺賬，統一保管；三是盡可能使用統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

5、其他方面

篇（8）

一、建筑工程項目成本管理存在的問題

（一）人員管理問題

在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業理論知識，工作經驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續工序而收不回工程款。

（二）材料管理問題

在項目的實施過程中因沒能嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料而沒有余料回收，浪費現象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，造成成本失控。

（三）成本核算問題

在項目成本核算時預結算員沒有很好的把施工成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。

二、建筑工程項目成本管理的具體措施

（一）提高項目人員的整體素質和責任感

職能部門應加強監督力度對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員組織培訓提高他們的素質。同時應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。

（二）力度于項目成本核算管理和監督

建筑項目成本核算是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門要發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

（三）深入成本預測預控和經濟合同的履行

項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班。根據數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

（四）勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性

選擇一班信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。

（五）加在力度抓好材料管理

在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉第148頁）（上接第199頁）要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間。

三、總結

經論述可見建筑工程項目中成本管理的重要性。建筑項目成本管理是一項復合性的工作。需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都給項目成本帶來損失。對建筑工程項目進行成本管理，不但可以改善企業的經營管理和管理水平的提高。做到合理預算控制降低工程項目的成本管理。

【參考文獻】

篇（9）

提高房建工程項目管理水平是增強房建企業核心競爭力的重要手段，因而現代房建企業應該結合先進的管理理念和自身的經營狀況創建出一套符合企業發展情況的管理模式，尤其是房建工程的成本控制管理。只有實現房建企業利益的最大化，并降低房建企業的投資成本才能促進我國房建行業的發展。

1房建工程成本控制的現狀

目前，我國房建企業大多數是采用項目經理負責制。這種管理方式雖然能夠最大程度地保障工程質量，落實責任制。但是如果項目經理不重視成本管理，就會使得成本管理工作無法落實。而且從目前來看，部分房建單位并不重視房建工程成本控制工作，意識淡薄。顯然，這并不利于企業的發展。另外，從部門房建單位的成本管理工作中還能夠發現，其中存在著成本控制計劃不詳細、管理方法不恰當、資源浪費等問題，嚴重影響了房建單位的成本控制工作質量。另外，房建工程的施工成本受到市場因素、工程變更、技術條件等因素的影響，更容易造成成本過高的現象。由此可見，在現代化背景下，加強房建工程的成本控制管理是非常重要的。

2房建工程成本控制管理方法

2.1轉變成本控制理念

在現代化背景下，房建單位也應當積極轉變成本控制理念，緊跟時展，從思想、方法上徹底改變傳統的成本控制理念，真正提高房建工程成本控制管理工作質量。在傳統的成本控制管理工作中，大多數房建單位比較重視的是施工前的材料、設備、人力等成本控制工作。而且在成本控制管理工作中并沒有意識到全過程成本控制工作的重要性，且缺乏實用、高效的成本管理工作制度。為此，在新時期房建單位可以從以下幾個方面入手創新成本控制管理工作理念：①要明確成本核算體系。定期開展工程成本經濟分析會，使成本控制理念深入到每個工作人員的心中。同時還應當從內部抓起，盡量減少工程開支，節約投資成本從而最大程度地提高房建工程項目經濟效益。②積極建立相應的成本考核制度，將成本控制管理工作落實到實處，并進一步推動成本控制管理工作的開展。而且這樣還能夠最大程度的調動工作人員的積極性。③重視培養員工的成本控制管理理念。房建單位應當建立從上到下的成本控制管理工作體系，盡量提高施工人員的成本控制意識，并幫助他們樹立正確的經濟觀、成本觀，從而使其能夠積極地投入到房建工程成本管理工作中。

2.2做好工程成本預算工作

在完成房建工程的招投標工作后，房建工程的總造價就已經基本確定。而房建工程預算人員應當結合工程實際，盡可能地節約工程投資成本，并制定出詳細的工程成本預算計劃和成本控制方案。如將整個房建工程分成若干個小階段，并制定出日計劃、周計劃、月計劃等進度方案，而后以此為基礎制定出各階段的預算成本，盡量避免不必要的資源浪費。而后，房建單位還應當善房建工程造價預算編制體系，如果出現預算編制體系與施工沖突的問題，則及時進行調整。一般預算編制包括編制范圍、建設投資及分析、編制依據和取費標準、運行成本分析。常見的預算編制體系的編制方法包括定額單價法、工程量清單單價法、實物量法。在實際的工作中，預算人員應該熟記定額計算規則，根據不同的工程，做出不同功能的表格。只有這樣才能更加科學、合理地控制工程成本預算工作。此外，房建單位還應當協調好各相關部門的關系。比如說如果出現方案變更，相關工作人員應該及時更新造價報表，然后協調好業主、設計單位、施工單位、分包商、政府部門等相關部門的關系，將業主和施工單位之間的利益沖突降到最低點，從而保證房建項目工程的順利開展并最終實現工程造價的合理控制。由此可見，房建單位應當從多個方面入手，做好房建工程成本預算工作。

2.3加強房建工程成本的動態控制和全過程控制

對于房建工程而言，其成本控制工作體現在整個管理過程中，而且非常容易受到市場價格、市場波動等因素的影響，造成成本計劃與實際成本投入存在較大差異的現象。最重要的是成本控制是貫穿在整個房建工程施工中的，只有實現全過程管理才能真正提高房建工程成本控制管理的質量，提高項目經濟效益。①房建單位應當對房建工程進行合理的調整和變更，從動態配置、優化管理等方面實現全方位的管理。如果條件允許完全可以借助信息技術，實現實時、動態監管，然后就可以從成本、施工進度、安全管理等方面入手，做好房建工程的成本控制和管理，最終保障房建工程的成本控制、管理工作的順利開展。②房建單位應當重點加強施工材料的成本控制。據有關數據顯示：房建工程的材料費用占到了總費用的70％左右。為此，若要進一步提高房建工程的成本控制和管理就應當重點從材料成本控制和管理入手。對此，建房建單位應當要重視選擇高素質的采購人員，并加強材料進場的檢查，確保材料質量的合格。同時房建單位還可以采取限額領料的措施，有效控制房建工程成本，真正提高房建工程的經濟效益。

2.4完善房建工程成本控制制度

無規矩不成方圓，為了確保管理人員能夠在實際工作中落實成本控制管理工作，房建工程管理人員應當重視建立完善的房建工程成本控制管理制度，營造出良好的成本控制管理氛圍。在此房建工程成本控制管理制度中，應當將材料費成本支出、工費成本支出、機械費成本支出等成本支出控制項目列入其中。比如說在材料費成本支出控制中，應當從五個方面入手：①管理人員應當將材料費用控制指標等進行分析，并制定出針對性的控制管理措施。比如材料采購、使用、庫存消耗等指標。②要求采購人員在實際采購工作中應當堅持貨比多家，選擇物美價廉的施工材料。同時還應當在保證產品質量的前提下，盡量降低材料采購費用。③嚴格規定房建工程材料限額發料制度，避免出現材料浪費、外流等現象。④多余的材料應當及時退出，盡量減少租金。⑤做好庫存盤點工作，并找材料核算工作，及時發現問題及時解決。按照這種細分標準將工費陳本支出、機械費成本支出等工作做好，便能夠進一步細化房建工程成本控制管理工作，從而提高房建工程項目經濟效益。另外，房建單位還可以以具體施工環節為標準，明晰每個施工環節的成本控制管理工作內容。除此之外，房建單位還應當落實成本控制管理工作責任制，如實行項目經理責任制；明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任等。如圖1所示，房建工程的成本控制管理責任體系。

2.5加強工程計劃變更管理

管理人員應當重視做到事前把關，主動深入到工程中進行控制管理。尤其是要加強工程變更的管理，減少工程中一些不必要的工程浪費和資金支出，避免出現資金浪費的情況。重視從經濟角度、美觀角度、施工角度等方面進行工程變更的綜合評定。如非必要則盡量避免工程變更。一般情況下，會將工程變分為三種：①小型變更：不涉及變更原設計原則，不影響質量和安全經濟運行。②普通變更：不涉及變更原設計原則，不削弱部件強度（性能），一次變更工程費用在1萬～5萬元以內（不含5萬元）的設計變更。③重大變更：變更原設計原則，變更系統方案和主要結構、布置。管理人員要切實做好房建工程設計變更管理才能真正提供房建工程的成本控制管理效率。

3結語

綜上所述，房建工程成本控制管理是提高房建工程經濟效益，促進房建行業長久發展的重要途徑。為此，房建單位應當積極轉變成本控制管理理念，并完善相關規章制度，落實責任制。同時還應當結合工程實際完善房建工程成本控制內容，進一步提高房建單位的成本控制管理水平，真正提高房建單位的經濟效益。

作者:覃紀玲 單位:廣西綠地金耀置業有限公司

參考文獻

篇（10）

2解決電力工程土建項目成本管理問題的措施

篇（11）

對建筑施工企業而言，其經營管理的核心目標就是使經濟效益得到有效提升。所以，在進行工程項目成本預算工作時，建筑施工企業一方面需對如何降低成本進行考慮，另一方面還需對施工項目的各方面進行正確處理，比方說工作量、施工質量、竣工面積、資金投入等。因此，對經濟效益進行全面考慮就成了建筑施工企業成本預算工作的最基本原則。

（二）準確可靠原則

一般而言，不論是進行成本事前控制，還是進行事中控制，都需使成本預算工作具有準確可靠性。因此，在進行成本預算時，建筑施工企業就需從實際情況出發對各種數據資料進行合理有效分析，使數據的精確性以及科學性得到保障。另外，企業相關部門還需積極進行實地調查，對當地的市場情況以及物價水平等進行分析和研究，了解同行的成本預算水平，最終提升成本預算工作的準確性。

（三）與改進施工技術相結合

對建筑項目施工管理活動的管理質量而言，工程成本可對其進行有效反映。因此，為了促進工程成本預算工作的完成，使企業的經濟效益得到有效提升，建筑施工企業就需一方面對自身的管理水平進行完善，另一方面還需對建筑施工技術進行提升，將成本預算工作和施工技術提升工作巧妙地結合起來，而這也是進行成本預算工作需遵循的原則。

二、建筑工程成本預算在項目管理中的運用實例

由煙臺日報傳媒集團投資建設的煙臺傳媒國際大廈位于煙臺芝罘區北馬路，作為商業以及辦公用房，該工程項目的投資額高達9000萬元，項目管理工作由煙建集團十公司承擔。經過深入調查和研究，筆者發現該項目主要有三個顯著特點，首先是建設區域施工復雜，其次是該項目的施工建設受到了地下水位的影響，第三就是該工程的項目管理工作具有一定的難度。為了完成該項目的成本預算工作，工程項目管理人員將成本預算劃分為了裝飾工程預算以及土建工程預算，并依據施工圖紙以及工程項目的實際特點對該項目的工程量做了分析。在進行成本預算的過程中，管理人員主要對工程人工費、設備費用以及材料費用等做了核算，并從該工程項目的實際情況出發確定了項目的目標成本，具體情況如表1所示。值得注意的是，在對該工程項目進行成本預算時，預算人員除了完成預算計劃制定、預算方案完善、控制技術提升等工作外，還對掙值分析法進行了有效運用。運用掙值分析法，工程項目的檢查點就可得到確定，而該項目的成本、進度分析工作也可得到合理完成。基于掙值分析法的大廈工程項目成本進度分析工作可分為大廈工程項目計劃作業預算成本（BCWS）、大廈工程項目已完成作業的實際成本（ACWP）以及大廈工程項目已完成作業的預算成本（BCWP）等。依據大廈工程項目檢查點三值ACWP、BCWP、BCWS，可得出大廈工程項目檢查點成本的相關數據，具體情況如表2所示。另外，在該項目的預算工作中，管理人員還對現代化的計算機信息處理技術進行了運用。可以說，在施工建設階段，該工程項目需涉及到諸多工序，各種工序的不一致就使得管理人員無法對進度情況以及成本支出情況進行有效估測。而事先對該工程項目的內在特點進行深入分析，并運用到計算機信息處理技術以及掙值分析法，管理人員就可更好地完成成本預算工作，并使該工程項目的施工質量得到保障，最終為煙建集團十公司帶來可觀的經濟效益。

三、項目管理中建筑工程成本預算的重要作用

在建筑工程項目的施工準備階段，對工程的整體情況所做的分析、研究就稱之為建筑工程的成本預算。進行成本預算工作，可對建筑工程的施工建設活動進行有效控制，最終完成建筑工程項目管理工作。

（一）建筑工程成本預算是進行成本預算計劃的基礎

在對成本預算工作進行開展時，建筑施工單位需首先從實際情況出發對建筑工程的相關經濟信息以及資料進行合理分析，并積極運用具有先進性以及科學性的測算方法。比方說，煙建集團十公司在對煙臺傳媒國際大廈工程項目進行成本預算時，就重點分析了工程項目的內在特點以及實際情況。另外，對建筑工程進行成本預算可掌握到日后建筑工程施工活動的相關內容，并進行科學有效的判斷。針對工程預算成本所減少的數額，成本預算工作可進行合理測算，進而為成本預算計劃的制定提供可靠、有效的依據。

（二）使最具科學合理性的預算方案得到建立和完善

一般而言，在建筑施工經營活動中，建筑工程項目成本的高低在極大程度上受成本預算工作的影響。因此，為了使建筑工程項目的施工管理成本得到有效降低，我們就需從多角度、多方面出發對成本預算方案進行選擇，旨在使所選方案具備科學性、經濟性以及合理性。當前，招投標制度在我國得到了廣泛施行。在選擇招標、投標項目的過程中，建筑施工企業需注意的事項有很多，其中最為重要的則是成本預算環節，即制定出最合理的預算方案使建筑工程的成本達到最低值，并為企業帶來可觀的經濟效益。另外，不同的建筑施工方案會對不同的原材料以及施工設備進行選取，因此在建筑工程項目的施工建設期間，建筑施工單位就需從工程項目的實際情況出發制定出不同的成本預算方案。依靠工程成本預算工作，我們就能找到使工程成本預算值達到最小的方案。

（三）控制成本預算的手段以及工程成本預算的潛力

在對建筑工程項目進行施工建設之前，建筑施工企業所運用的控制管理手段就稱之為工程成本預算，使建筑工程項目的成本得到有效控制和降低就是工程成本預算工作的主要目的。進行合理的工程成本預算工作，可使建筑施工企業的經濟效益得到有效提升，最終達到預期的建設目的。所以，在進行工程成本預算工作之前，我們就需對成本降低的目的進行明確，并依據相關的規章準則完成成本預算工作。