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國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以項目組織與常規組織既不同又有聯系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結構模式

(一)職能化項目組織

與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。

在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。

然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong

Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。

在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。

(四)混合組織系統

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。

二、項目組織結構模式的選擇

(一)影響選擇項目結構模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結構模式的基本要求

1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。

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由于前面預算編制的主觀性，沒有實質上的依據，導致后面執行過程中也缺少必要的控制手段，特別是事前控制，業務部門為了自己的業務考慮，很少參與預算的執行，項目過程中產生偏差，也沒有引起業務部門的足夠重視，而財務部門的監控屬于事后，嚴重滯后于項目執行，整個項目執行過程中沒有辦法對預算差生的超支現象進行控制，導致項目嚴重超出預算。

2.項目預算管理范圍不規范，責任不明確。

由于電力項目執行的周期長、涉及部門多，沒有統一的管理，各部門各有側重，各自為政。執行過程中就會缺少全鏈條協同控制機制，部門之間職責不明確，分工不夠細致，各個崗位的人員在沒有統一的項目執行監控平臺下，無法形成統一的管理語言，不利于項目預算的實施。同時由于過程的監控不到位，項目入賬進度較低，項目進度滯后的情況下，無法針對性地查找問題所在，項目推進實施困難。

3.預算管控缺乏技術支撐。

項目預算閉環管控缺乏強有力的技術支撐，主要體現在以下幾個方面：一是信息系統的易用化程度有待提高，如一筆項目付款業務需登錄兩個系統、執行三次操作，無法按明細項目查詢付款進度等；二是系統實用化還需完善，如國網總部統一部署的系統如何有效適應省公司實際情況等；三是考核體系和報表體系需要進一步完善，以提升數據的及時性和準確性，為管理決策提供科學依據。

二、加強項目預算全過程閉環管理

針對上述出現的問題，公司制定加強項目預算全過程閉環管理的總體要求“深化項目與資金一體化全鏈條預算管控”，以集約化和精益化為導向。基本思路：堅持業務鏈與價值鏈協同融合，計劃、控制、監督、反映和考核職能得以充分發揮；審查項目經濟性和合規性，以信息系統集成和優化為支撐，統籌平衡和優化資源配置，構建分工有序、定位準確、管控有力的項目預算閉環管理體系。其主要做法表現為：

1.優化創新項目儲備庫管理模式。

建立項目儲備庫管理模式，先把好項目執行入口關，才能規范項目統一出口，經過幾年的發展和完善，在全國電網系統中開始推廣項目儲備庫管理模式，目前已經成為項目預算閉環管理的重要環節。從最初的籌備到發展實施，項目儲備庫管理模式經歷了起步、發展和完善的過程，不斷進行改革，才達到對全公司項目進行全口徑管理，以唯一關鍵字項目編碼作為唯一標識。在儲備庫內的項目各專業部門可以動態評級排序，有計劃的納入預算項目。實現所有項目從“儲備-預算-實施”的全過程緊密聯系，這樣可以強化項目預算管理的嚴肅性，防止隨意調整項目計劃。

2.項目年度預算剛性控制。

積極探索項目預算控制策略，強化業務部門預算責任，想方設法前移預算控制節點，加強財務部門的審核和監督職能。對于大項目投資，待項目預算批復后，運用ERP系統，財務部負責將項目預算通過項目編碼錄入系統，進行實時項目預算控制。根據項目特點，采用雙預算控制機制，一種是綜合計劃項目預算控制機制，另一種是專項成本項目預算控制機制。綜合計劃項目從預算總額、年度項目預算、月度現金流量預算三個層面進行控制，提升項目執行過程中的風險防范能力。對于專項成本項目，不擠占標準成本預算，就需要利用ERP系統項目模塊進行預算控制，同時利用信息化系統成本中心對預算科目進行強控制，采取多維度控制策略是ERP系統預算管控框架下執行的。

3.月度現金流量預算剛性控制機制。

月度現金流量預算管理是國家電網公司2010年開始實行的，現金流預算控制對于加強項目預算管理非常重要，很多公司會涉及ERP和財務管控兩套軟件，兩套軟件在處理現金流控制時候，必須實現信息單向流動，打通系統間瓶頸，確保數據準確可靠。資金支付及月度現金流量預算功能優化后，ERP系統依據預計付款時間就能完成自動提取付款計劃，計劃一旦形成，下月就會形成項目采購類現金流量預算申請。之后經領導審核批準后月度現金流量預算。直到次月申請提交項目付款時，就會在月度現金流量預算總額的控制下完成，并且有付款反饋信息，也為后面進行分析提供資料。

4.加強對項目全生命周期的管控。

利用信息技術加強對項目全生命周期的管控，將項目ERP系統、儲備庫和財務管控系統的信息整合在一起，逐步構建完成項目預算全過程管控平臺。通過對項目執行過程信息的有效整合，及時警示那些超預算或執行數據異常的項目。同時這個項目預算全過程管控平臺還能實現多維度查詢功能，實現按項目機構、類別和明細三個維度查詢，監督和跟蹤項目預算的執行情況。

5.強化項目管理規范。

對于項目工程，要達到全過程控制與管理，需要企業的全員參與，涉及到的人員管理規范十分重要，為了指導全員參與項目預算管理，規范項目全過程的管理細節，制定了項目全過程管理規程手冊，以項目管理流程為主線，分清責任，明確工作界限，規范操作步驟和事項，能夠更好的進行控制。

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全過程跟綜造價控制是從立項開始一直到項目竣工決算為止，都需要由專業造價工程師負責。這個實施過程需要其他專業不間斷的加以配合。主要范圍涵蓋：立項的必要性與可行性、報告編寫、方案的經濟比較和概算編制、施工圖的審核與預算編制、招投標階段的合同管理、施工中的造價與控制、索賠處理、竣工結算、投資經濟評價等方面。實施的基本原理要確定目標、實施狀態的檢查、糾正偏差，并根據實際情況進行全過程與全方位的動態控制。

1.2不同階段造價控制的區別

1）決策階段。該階段主要考慮的是建設條件與費用。這時，要將多種可行性方案加以篩選和對比，最終確定最佳優化的方案，以該方案為依據估算出總投資額。

2）設計階段。由于當前主要通過招投標或者競選的辦法確定設計方案，因此，設計過程中要做好優化與限額設計規定，真正確定出概算與施工圖的預算。實施招投標過程時，要編制具體工程量清單與招標文件，并通過市場機制確定最終價格。

3）施工階段。實際施工過程中必須嚴格依照圖紙與規范進行操作。施工過程中必須做好項目的變更以及審核期內的付款簽證，還需及時處理承包商的各種索賠。

4）竣工驗收階段。按照承包商提供的工程量與決算做好審核工作，嚴格審核設計變更以及簽證，要防止高估冒算情況的出現。

2設計與招標階段的控制。

目前，我國很多設計單位在工程技術和經濟分析方面聯系溝通較少，設計人員只遵循設計思路以及相關設計法律法規，并不從經濟角度考慮設計，和造價人員在經濟指標控制方面聯系較少，所以無法相應約束指標，造成對工程設計圖質量和深度研究不透徹。這些因素無法保證施工圖預算和招投標的質量，進而造成清單中錯算、漏項以及項目特征描述不準確的情況。初步設計階段對工程造價的影響達到35%～75%之間，所以我們必須做好項目設計階段的工程造價控制。

2.1設計階段的改進建議：

1）做好多方案的比選。不同建筑結構設計方案和建筑材料選擇上的差異會直接影響工程造價。主要影響因素有：基礎類型、結構形式、確定層高和層數。在立項及可研約束下，給設計人員更多的時間進行多方案比選，同等情況下經過科學優化后可以降低10%～20%的造價。

2）推行限額設計。主要通過對施工設備、材料與能源進行合理的配置來降低設計周期，還能很好的提高項目進度。通過使用新型節能環保建筑材料、現代化施工工藝水平等技術手段推行限額設計是通過優化設計實現技術與經濟有機結合起來，而非簡單的降低工程造價。

3）設計階段引入競爭機制。招投標制度市場經濟條件下重要的競爭機制，競爭機制的引入可以提升設計人員的經濟核算質量和水平。不光從設計技術上，并要從節約控制成本控制經濟技術指標方面著手，明確其在招標中的地位并在招標文件中明示，占有一定的地位。

2.2招投標階段的改進建議

1）近年來，工程建設招投標市場仍存在一些問題，例如：明招暗定、規避招標、串標圍標等等。這些違背市場競爭機制的現象也造成投標報價和市場價偏差較大。所以要重視招標控制價的編制工作，以科學、公正、公平的態度，對招標控制價做好審核工作，對出現的問題及時解決，不至于拖至最后影響招投標以及工程結算。

2）做好招標過程的成本控制。主要包括：材料與設備采購、施工招投標兩方面的控制。首先，招標必須依照公開、公平、公正和誠信的基本原則。做好招標前的資質審核工作，如有必要需進行實際考察；其次，做好招標文件的編制，要積極收集、篩選和分析相關的資料與數據，通過預測、鑒別、分析和評價最終確定招標文件。最后，中標者應為經評審的合理低價者，為了避免惡意的低價競爭，要杜絕絕對低價者中標。

3）必須做好合同的簽定。合同中中所涉及的費用，例如：違約、工期、結算等方面，必須明確規定。所有簽訂的合同，我們需要造價師進行審核，預測到施工中可能出現的索賠因素，盡量避免索賠事情的出現。

3控制好投資階段的造價

據統計，投資階段的影響占到總工程的80%～90%左右。長期以來，由于建設前期缺乏造價的有效依據，經常出現投資嚴重超標的現象。因此，該階段的各項經濟和技術決策直接左右著工程造價數額。這當中，最重要的因素是建設標準、地點選擇、工藝與設備的確定。實施該階段過程中，需注意如下幾方面：首先，投入高、風險大、回報率高的行業宜采用規模小的方案。投入小、風險低、回報率低的可采取規模大的方案。投資不大、風險系數較低且回報率相對高的宜采用折中方案。其次，投資編制應考慮全面，忌出現較大漏項。通常漏項容易出現在：構筑物、設備投資、配套設施、安全防范、交通設施外部協作費用、資金利息等方面。此外，合理論證方案不應少于三種。這樣才能比較出各個方案的優缺點，從而確定投資總額與效果。最后，提高土地利用率。由于土地屬不可再生資源，因此，必須合理節約土地資源減少其支出成本。

4施工階段的造價控制

由于該階段已經做到了工程的量化，并通過招標確定了承包合同，所以該階段對工程造價的影響較低，一般在5%～10%之間。由于該階段是工程項目投資的主體部分，造價差別的最可能出現在投資浪費上。因此，該階段必須做好必要的現場管理。該階段的控制重點有：

1）切實控制好工程量的變更與現場簽證。任何工程項目都不可能避免工程變更與現場簽證。現場簽證要保證隨做隨簽，簽證要注意以下方面：必須符合量化的要求、內容必要與實際相符、內容要控制在應簽證范圍之內。

2）做好設備與材料的控制管理工作。進行相關設備和材料的采購時，必須嚴格按照規范操作，沒有得到審批的禁止簽訂相應合同。此外，還要隨時了解當前市場上主要材料的價格，通過限制訂貨量可以有效的節省費用。

3）控制好施工階段工程造價程序。合理安排撥付相應的進度款項與設計變更和其他增補單價工作。

4）做好施工過程階段的索賠工作。所有的索賠（費用或者工期）都必須以真實度現場資料為依據，還需符合所簽訂的合同條款。因此，我們有必要做好施工階段相關資料的收集、整理、分析和保管，便于處理相應的索賠，有效避免產生額外費用。

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影響工程造價的因素有很多，主要包括工程項目方案的規劃與設計、工程資源的消耗、原材料的價格、項目的周期以及項目的質量等等。在清單計價模式下，工程資源的消耗數量和價格方面的因素在計算方式上發生了根本性的改革，改變了原來定額計價模式下，工程量按人為因素計價的方式。

1.2影響的階段

所建項目的過程有多個階段組合而成，主要包括：項目可行性研究報告、工程總設計圖紙、工程總方案設計規劃、初級設計、工程施工圖紙、工程招標設計方案、招標的文案制作、合同的文案制作及確定以及最后的工程結算等等。其中，在工程招投標和工程實施階段，清單計價模式給予的影響最大。招標階段涉及到清單的報價、招標的分析以及合同的簽訂等非常重要的階段；工程實施更加重要，主要在工程的變動調整及索賠方面有著重要的意義。

1.3風險的承擔

過去的造價管理中，承包商要承擔工程量的風險，但在清單計價模式下，這一風險因單價合同的簽訂而轉移到發包者身上，同時承包商承擔了價格變動的風險，所以說，這是在工程全過程階段，對投資的控制提高了要求。

2清單計價模式的特點

2.1有利于與國際慣例接軌

在工程造價的實施控制方面，國際上通用的方法便是選用工程量清單計價模式，所以，采用工程量清單計價這一模式，有利于我國的工程造價控制即時向國際慣例接軌，以更加規范，且更具有競爭力。

2.2可使招投標工作節約時間，減少重復勞動

工程量清單計價模式下的招投標工作，大大地簡化了工作流程，提高了工作效率，也極大地節省了成本。工程量清單計價模式是實現“控制量、指導價、競爭費”的有效方式。這種方式包括了統一的工程量計算規則，這規則是由造價管理協會制定的，并且承包商可根據自身的情況進行自主報價，有利于形成“公開、公平、公正”的建筑市場的競爭機制，也有助于施工方管理水平的提高。

2.3可以減少投標單位的報價風險

在工程量清單計價模式下，工程量清單以外的額外費用可按照一定的程序重新計價，而不用在報價之內。這給與了投標單位實施了一定的標準，可防止施工方的偷工減料行為，也防止了價格高估。同時有利于工程的具體工程量款項結算。通過先測量實際完成的工程量，后確定支付工程款；或者在工程的變更或索賠時，可根據單價來確定，有效的縮短結算的時間。

3工程量清單計價模式的涵義及作用

3.1工程量清單計價模式的涵義

工程量清單計價模式的涵義，指的是“由建設產品的買方和賣方在建設市場上根據供求情況、信息狀況進行自由競價，從而最終能夠簽訂工程合同價格的一種市場定價方式。”工程量清單計價模式其意義不僅在于它是一種工程計算方法，而且在于它提供了自由競爭的市場計價模式。

3.2工程量清單計價模式的作用

1）工程量清單計價模式有利于提高工程造價管理水平。工程量清單計價模式不同于傳統的計價管理方式，它能夠充分發揮市場的自由競爭機制，使得對于工程的投資可以在最大程度上得以優化，克服了傳統計價模式下低效率、呆板的弊端，所以有效的提高了工程造價的管理水平。2）有利于實現“逐步建立以市場形成價格為主的價格機制”的改革目標。工程量清單計價模式區別于傳統計價模式，能夠把價格的決定權交給施工單位和建筑市場，通過市場來調配資源，最后決定工程的價格，所以工程量清單計價模式符合“逐步建立以市場形成價格為主的價格機制”的改革目標。3）工程量清單計價模式有利于將工程的質與量緊密結合起來。工程質量、項目工期和工程造價三者在整個工程項目的確立與實施階段，是緊密聯系、互相影響的因素。在進行工程報價中，必需充分考慮到項目工期及項目質量這兩個因素，用工程量清單計價模式能夠有效的把這三者科學的聯系起來。4）工程量清單計價模式有利于提高施工企業的技術和管理水平。工程量清單計價模式下，施工企業被迫提高人工和機械的勞動生產率，并使用先進的工藝和技術來降低生產成本，提高自身的核心競爭力。

4工程量清單計價模式下各階段的造價控制

4.1決策階段的造價控制

項目投資決策是“選擇決定投資方案的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術經濟論證”。項目投資決策是具有重要的價值，直接關系到價格的高低以及投資效果的好壞。所以，必須重視項目的投資決策，以確保合理控制工程造價，縮短建設周期，保證工程的高質量。

4.2施工階段的計量與控制

施工階段的造價工作最繁多、容易出現突況，因此，應該嚴格按照工程項目提前確立的圖紙進行施工，不得隨意提出變更。要確保設計圖紙的完備，以防在工程施工時因設計圖紙不完備而更改價格，造成額外的損耗。在施工時應準確計量，加強考核，確保手機完整的數據資料，有效控制整體施工進程。1）加強施工組織。施工組織設計對于保證工程的完整、順利、確保工程的質量有著重要的價值。其基本內容包括項目施工的方案、項目施工的進度規劃以及對于各種資源的協調配合等等。2）加強工程的變更與索賠。在工程具體實施的階段，會出現各種問題、突況，使得局部設計、工程材料、工藝方法甚至工程周期等都要更改，也同時引起了工程造價的變動。所以，應該健全工程的變更審批，使得變更款項能夠使用的合理有效。工程變更的內容主要包括尺寸、規格、材料、周期等等，必須予以全方位的嚴格控制。常見的索賠有以下幾種類型：自然條件改變引起的、人為因素引起的、工期改變引起的、設計圖紙改變引起的等等多種方式。對于索賠加強管理能夠提高工程質量，規范合同的管理，維護正常的秩序，不至于出現意外情況時，變得局部混亂而帶來損失。

4.3工程竣工結算階段的造價控制

工程竣工結算是指“施工企業按照合同規定的內容全部完成所承包的工程，經驗收質量合格，并符合合同要求后，向發包單位進行的最終工程價款結算”。工程的竣工結算是整個項目工程的最后環節，也是工程造價最重要的環節。在以前，竣工結算一直超出工程造價的預算，這是亟待解決的問題。竣工結算工程款=預算或合同價款+預算或合同價款調整額-預付及已結算工程價款。工程竣工結算審查是核定工程造價的依據。

5結語

基于清單模式的全過程造價管理的實行，改變了傳統的工程造價計價制度，更好地利用了市場的調配作用，規范了建筑市場的資源配置，推動了建筑市場的市場化進程。在清單模式的全過程造價管理，確立了公平競爭的機制，與國際通行的慣例相接軌，能夠極大地提高我國建筑行業的競爭能力，提高造價管理的國際水平，形成建筑市場有序競爭的新機制。

作者:白樂志 單位:甘肅方圓工程監理有限責任工司

參考文獻：

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2工程技術人員必備素質

參戰國際工程項目必備素質有很多，在這里我想談最重要的基本素質-語言，因為沒有雨語言基礎我們就等同于瞎子-看不懂，聾子-聽不同，就不可能有效的開展工作，其他能力再強也是無用。國際項目都會在合同中約定溝通語言，一般為英語。在項目實施過程中會有許多的機會讓你不可避免要與業主、咨詢公司進行溝通，特別是技術上專業性的溝通，是翻譯不能理解和準確翻譯的，因為我們的翻譯學習的更多僅僅是語言和文化，如果直接翻譯，不但造成對方的誤解，更會導致無法正常溝通問解決問題。因此就需要我們的工程技術人員有一定的英語基礎，能進行簡單交流，看懂一般的英文郵件即可。這里舉兩個例子。軌道工程的道岔，英文翻譯為“turnout”，這個單詞使用頻率很高，只有的土木工程的專業英語才能用到，建議大家出國前學習一下工程英語的常用單詞，以便能看懂英文圖紙和規范。還有一個就是我親身經歷的，感悟很深。我們使用的圖紙中一種路基邊溝類型為“GRAVEL”，翻譯公司給我們翻譯的是“礫石邊溝”，但是沒有給出更多的信息，查詢《南非路橋規范》（SATCC）和合同工程量也沒有對應的表述，與此同時，施工時現場技術人員和生產人員一直在等待明確的技術交底。最終，我們寫信咨詢公司總工程師，他的回復是該單詞的意思就是“土質邊溝”，即原地面進行邊溝開挖。因為一個單詞，施工方式差別千里，險些釀成無法挽回的經濟損失。

3圖紙與工程量清單審查

國際工程一般不發紙質版圖紙，基本為電子版圖紙，下發的時候采用CD磁盤或者網址鏈接的形式下發，在施工過程中會因各類原因經常更新，就需要我們及時更新圖紙編號和工程數量，以便調整施工材料的工期計劃、采購計劃、運輸安排、設備配置、勞動力資源等。國內項目計量是建立計量臺賬，標段里程范圍內的所有工程根據大合同來確定施工內容。國際工程項目則不同，圖紙我們當然要研究清楚，但是具體施工范圍是根據合同簽訂的工程量清單（BOQ)的條款來確定的,不在清單內的如果業主需要我們來干，就要提前報價否則就會發生干了活沒人付錢的情況。在納卡拉走廊鐵路施工過程中就發生了一個施工范圍糾紛的案例。在該項目6&7標段內的橋梁工程由一家葡萄牙公司進行施工，但是該公司沒有路基土方施工的壓路機等配套設備，但是經過該公司與業主、咨詢公司溝通后，業主下發指令要求我們進行橋梁臺背回填區域的施工，并下發橋梁臺背回填的圖紙，最終我們根據合同中約定的圖紙施工編號來擊敗了業主的不合理要求，維護了企業的利益。

4內業資料管理

國際工程項目要求資料的可追溯性和完整性，業主和監理的高級工程師每個人都有相應的崗位權限，因此，他們工作的方式就是從各自的專業的角度發送郵件，諸如指令、問題整改、方案批復、咨詢回復、施工及會議安排、通知、變更、施工標準及要求等各類郵件。因此，項目技術管理部門必須設立專職的翻譯兼資料管理崗位，建立專門的聯絡郵箱，最好是企業郵箱。每天開著郵箱隨時接受郵件，以便做好上傳下達，技術管理部門負責人根據郵件及時傳遞相關責任領導、部門知悉并辦理，或者是下達作業隊執行。國際工程的管理人員因為用工合同或者個人其他原因會變更頻繁，為確保溝通的結果能夠延續，給以后的變更索賠、計量計價、工程驗交等，要求翻譯資料崗位和技術部門兩個崗位同時建立資料臺賬，特別注意臺賬要分：來文單位、發件人、時間、討論內容、第幾次討論按照專項進行分類存檔，并同時拷貝硬盤，確保信息安全。

5計量資料管理

國內工程項目講究“工中報檢，工后資料，程序簽字”的計價模式，在國際工程項目計價模式歸納起來為“過程控制，過程決定結果，中間簽認，當月復核，比照清單”的計價理念。因此，在國際工程項目中并沒有固定的計價表格和格式，需要提前根據實際情況設計簽認表格，申報咨詢公司經批準后使用，在每天的施工完成后，將合同清單條款和發生的工程數量填寫完整，然后由現場監理工程師簽字，當天將簽認單交給計量工程師手機。鑒于目前國際工程項目大部分是清單計價的模式，就需要我們在開始工作前將該項工程對照合同清單（BOQ）進行工序分解，現場施工找不到對應清單條款將發生工作內容寫詳實，每天堅持做好工程量簽認，這是我們計量的最直接、最重要的資料。

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二、高校建設項目審計程序

由于建設項目各階段的審計程序不完全一致，分別從以下四個階段闡述：

（一）招投標階段審計程序

由建設單位編制招標文件并報內審機構審計；內審機構接受招標文件后轉發給社會中介機構，社會中介機構審核招標文件并出具審核意見或報告送內審機構進行確認；內審機構對社會中介機構的意見和報告進行確認并出具審計意見或報告交建設單位；建設單位根據內審機構審查意見完善招標文件。基建處負責具體的招標事宜，審計組（由內審人員和外審人員組成，組長由內審人員擔任）派員參加投標預備會，參加開標、評標和定標。合同審核程序同招標文件。

（二）施工階段審計程序

主要指隱蔽工程記錄、工程變更、工程索賠、工程進度款支付等審計的程序。由施工單位向建設單位報送隱蔽工程記錄、工程變更等跟蹤審計資料；建設單位將上述資料交監理單位審核；監理單位對建設單位負責，審核后送建設單位；建設單位項目負責人對監理審核意見審查后送內審機構；內審機構接受建設單位送來的跟蹤審計資料后轉交給社會中介機構，社會中介機構審核送審資料并出具審核意見或報告送內審機構進行確認；內審機構對社會中介機構的審核意見或報告進行確認并出具審計意見或報告交建設單位；建設單位根據內審機構的審計意見或報告通知施工單位及相關部門執行。

（三）竣工結算階段審計程序

竣工結算階段的審計程序同施工階段。

（四）竣工決算階段審計程序

與施工階段相比，報送資料主體變更為基建財務部門及建設項目負責人，另外無需監理審核，當然，不排除向監理人員咨詢相關情況。其他程序同施工階段。

三、建設項目各階段內控評審、風險分析及審計控制點

（一）招投標階段內控評審、風險分析及審計控制點

招投標階段審計主要包括招投標審計及合同管理審計。1.招投標審計招投標審計是指對建設項目的勘察、設計、施工、監理、物資供應等招標公告的、擬投標人的資格預審、接受投標資料、開標定標過程、招標結果公示等招投標的全過程進行的審查和評價。（1）招投標內控制度的審查和評價筆者認為招投標階段內控制度包括：招標公告制度、專家評審制度、評標保密制度、招標過程監督制度等。高校內部審計人員應按照采管分離、不相容職務分離等原則對該階段內控制度的建立與執行情況進行審查和評價。（2）招投標風險分析根據多年積累的審計經驗，筆者認為招投標階段主要存在如下風險：第一，未嚴格執行招投標制度。如建設單位在發售招標文件時，故意縮短投標時間，縮小公告范圍，不按照規定的程序開標、評標、定標等。第二，串標導致投資增加。第三，低價中標，導致施工過程中變更增加或埋下質量隱患。（3）招投標審計控制點建設項目招標投標程序合法、合規性審計；對投標單位資質的真實性、合法性審計；招標文件制定的評標原則是否為合理低價中標原則；對開標、評標和中標的審查；中標后的跟蹤審計，中標后要對施工、監理、設計等方案的實施及采購物資設備的型號與質量等進行跟蹤審計，看是否按合同執行，并達到招標文件的要求及投標文件的承諾。2.合同管理審計合同管理審計是指對項目建設過程中各專項合同內容及各項管理工作質量及績效進行的審查和評價。這里所指的各專項合同包括設計合同、監理合同、施工合同、物資采購合同等。（1）合同管理內控制度審查和評價第一，審查合同管理內控制度的建立與執行情況合同管理內控制度包括：項目招標制度、設備訂貨招標制度、合同管理制度、合同會簽制度、合同變更制度等。審計人員應按照規范的審計程序對合同管理內控制度的建立與執行情況進行評審并編制審計工作底稿。第二，合同風險管理審核主要審查建設單位有無建立健全完整的風險管理體系，審計人員應根據審計程序對合同風險管理體系的建立與執行情況進行評審并編制審計工作底稿。（2）合同管理審計控制點首先，審查合同內容的完整性。合同的內容應包括：工程質量、工程造價、資料交付時間、付款方式、質量保修范圍、違約責任等條款。其次，審查合同條款意思表達是否清楚，合同條款中應詳細列出合同價款的調整內容和方式、風險范圍、工期獎罰和質量獎罰措施、水電費的支付、甲供材的結算、審計費用的承擔等。同時，一定要注意合同條款與招標文件、投標文件及其他技術資料之間的敘述是否統一。

（二）施工階段內控評審、風險分析及審計控制點

施工階段的審計是指對項目建設過程中施工環節各項管理工作質量及績效進行的審查和評價。1.施工階段內控制度的審查和評價施工階段內控制度包括：工程監理制度、質量管理制度、組織計劃管理制度、工程造價管理制度、文明安全施工管理制度、檔案資料管理制度等。審計人員應按照規范的審計程序對施工階段內控制度的建立與執行情況進行評審并編制審計工作底稿。2.施工階段風險管理審核主要審查建設單位有無建立健全完整的風險管理體系，如設計變更帶來投資風險、材料價格上漲導致投資增加、設計缺陷導致工期拖延、業主方履約不及時導致承包商索賠、工程量清單不準確導致投資失控等等。審計人員應按照規范的審計程序對施工階段風險管理體系的建立與執行情況進行評審并編制審計工作底稿。⒊施工階段審計控制點(1)隱蔽工程記錄的審計建設項目在施工過程中的每一個環節都存在著隱蔽工程，審計人員一定要深入施工現場，將實際情況記錄下來，為科學、準確、客觀地計算工程造價提供第一手資料，同時也為解決工程結算審計過程中出現的爭議提供更有說服力的證據。另外，所有的隱蔽工程都要經基建、監理、審計和施工四方會簽后才能隱蔽。(2)工程變更的審計工程變更審計主要審查其必要性、合理性、時效性及變更價款的合理性。(3)設備和材料采購審計審計人員應廣泛了解市場行情，對特殊材料價格進行市場詢價，通過電子網絡等多渠道了解市場行情，特別是對新設備、新材料的采購要進行實地考察。(4)工程索賠的審計工程索賠是指施工單位對非自身原因造成的工期延誤、費用增加而要求建設單位給予補償損失的一種權利要求。工程索賠審計主要審查索賠理由是否正當，索賠程序是否符合有關法規和制度的規定，索賠計算是否準確等。(5)工程進度款支付的審計工程進度款是工程項目竣工結算前業主工程投資支付的最主要方式。工程進度款支付審計的內容包括以下兩個方面：首先，審查相關費用計算是否正確。其次，對已撥付工程款的使用加強監督，防止施工方挪為他用。(6)對監理單位的審查審計人員應檢查工程監理執行情況是否受項目法人委托對施工承包合同的執行、工程質量、進度費用等方面進行監督與管理，是否按照有關法律、法規、規章、技術規范、設計文件的要求進行工程監理。

（三）竣工結算階段內控評審、風險分析及審計控制點

竣工結算審計是指施工單位按照工程施工合同，以及在工程實施過程中發生的超出合同范圍的設計變更、技術商洽、工程變更等資料為依據編制工程價款結算，建設單位對施工單位編制的工程竣工結算的真實性、合法性及有效性進行的全面審計。1.竣工結算階段內控制度的審查和評價竣工結算階段內控制度包括：施工單位提供竣工結算資料，監理單位初審，建設單位項目負責人對監理審核結果簽字確認后報審計部門審計；審計部門建立三級審查制度，即主審負責、復審把關、領導最終簽字確認。審計報告必須由主審人員、復審人員分別簽字，經內審機構領導原則同意后，送施工單位、建設單位簽字并加蓋公章，內審機構領導簽字并加蓋公章后，審計報告才正式生效；財務部門以內審機構出具的審計報告作為結算依據。審計人員應根據規范的審計程序對該階段內控制度的建立與執行情況進行評審。⒉竣工結算階段的風險分析竣工結算階段的風險主要有：違反工程量計算規則重算、多算或少算工程量；任意提高材料價格，不按照合同約定的材料價格結算；違反取費規定和標準，亂計取費用，同一項工程不同專業按較高的取費標準取費等。上述這些問題將會造成工程造價增加的風險。⒊竣工結算階段審計控制點(1)審查工程量清單計算是否準確。工程量包括合同承包范圍內的工程量和設計、施工變更的工程量。合同承包的工程量不論是固定單價還是固定總價，其工程量是原施工圖紙范圍內的，原則上不作變動。變更部分無論增加或減少多少，其工程量均按實際計算。(2)審查材料價格是否按合同作為計價、結算的依據，通常情況下合同約定以同期造價管理部門的信息資料為依據；對沒有指導價格的乙供材應以建設單位和施工單位共同調研的市場價格作為結算依據。(3)審查包括索賠費用、點工費、包干費、施工配合費等在內的獨立費用的計算是否合規。(4)審查定額套用和費用計取是否遵守定額管理部門的相關文件規定及合同約定。通常各種取費標準是由省級定額管理部門制定并頒布實施的，另外地方定額管理部門也會出臺一些針對本地區的費用標準。

（四）竣工決算階段內控評審、風險分析及審計控制點

基本建設項目竣工決算審計是指審計機構對其竣工決算的真實性、合法性和效益性進行的審計監督。目前高校普遍存在著項目建成后不及時編制竣工財務決算的現象，更談不上竣工決算審計。絕大部分高校的固定資產都是暫估入賬。為了保證固定資產的真實、完整，竣工決算審計已成為實施監督的重要手段。⒈竣工決算階段內控制度的審查和評價竣工決算階段內控制度包括：財務決算報表的計算和復核人員分離；竣工財務決算編制制度、竣工財務決算審計制度；預算調整制度、資產交付使用制度等。審計人員應根據規范的審計程序對該階段內控制度的建立與執行情況進行評審。⒉竣工決算階段風險分析竣工決算階段風險主要有：項目建設未按批準的預算執行，有超預算的風險；工程結算專項審計有誤差；支出分攤得不準確，導致交付使用資產不準確；隱瞞、轉移庫存物資，虛列往來款項，隱匿結余資金的風險等。⒊竣工決算階段審計控制點(1)竣工決算報表編制審計首先，根據上級批文、各類合同、財務資料及設計資料等，逐項對“竣工工程概況表”、“竣工財務決算表”、“交付使用資產總表”、“交付使用資產明細表”中填列的內容和數據進行審核。其次，審查竣工決算說明書。主要審查編制依據及引用數據的準確情況。(2)項目建設及預算執行情況審計主要審查建設項目資金的來源、到位與使用情況（審查建設資金來源是否合法、是否按計劃及時到位、資金的使用是否合規，有無轉移、侵占、挪用及損失浪費現象。）；審查項目是否超預算并分析原因。筆者在竣工財務決算審計實踐中就發現有資金被侵占的現象，如建設單位將未安排預算的一些維修項目發生的費用列入基建成本。(3)建設成本審計通常情況下，建筑安裝工程竣工后都要實施結算審計，財務決算審計時只需抽查，重點抽查超概算金額較大的單位工程、重大設計變更及高額索賠費用等。(4)交付使用資產審計主要審查建筑安裝工程投資、設備投資、待攤投資和其他投資支出明細賬，審查交付使用資產的正確性；審查固定資產是否按規定計入交付使用資產等。(5)結余資金審計核實銀行存款、現金等貨幣資金；審查往來款項，債權債務；審查類似保證金性質的債權，如政府機構收取的墻改基金、散裝水泥基金等有無收回；審查履約保證金、質量保證金、工期保證金等性質的債務是否償還；審查代繳的規費、勞保統籌費用等是否收回。在實際工作中，我們發現上述債權的處理很隨便，直接結轉進成本；經過審計后我們要求建設管理部門履行相關手續收回此類債權，核減相應成本。(6)評價投資效果評價項目的投資效果一般從工期、質量、造價等各項經濟技術指標等方面來評價。工期評價主要把實際工期與計劃工期進行對比，分析工期提前或延期的原因，分析工期提前或延期對投資效益產生的影響；質量評價主要根據竣工驗收小組或質量監督部門的評定等級來對比是否達到預期的質量標準；造價評價主要對照概算，說明節約還是超支，用金額絕對值和百分率相對值進行分析說明。

四、全過程跟蹤審計取得的成效

科學的審計模式，規范的審計程序，再加上在內控制度評審、風險管理的基礎上準確把握審計重點，建設項目的全過程審計，必定能取得很大的成效。審計實踐中取得的成效主要表現在以下幾個方面：

（一）經濟效益

一是直接經濟效益，即在全過程跟蹤審計中，審計人員通過工程標底審核、合同價款談判、變更及簽證的控制、材料的招投標、索賠費用的審核等方式取得的直接審計效益。二是間接經濟效益，即在全過程跟蹤審計中，通過審計監督措施、審計合理化建議等獲得的間接經濟效益，主要表現在招標文件、工程量清單、投標報價、評標辦法選用和招標控制價制定、合同進度款、設備、材料詢價、索賠化解等技術經濟活動的控制、管理建議取得的而且要通過一定方法分析、比較和計算來體現的經濟效益。另外，隱蔽工程、設計變更、工程簽證、索賠等在實施過程中的控制，原來竣工結算中的虛增工程量、高估冒算、審計糾紛等現象將會得到有效遏制，這種效益也只有通過跟蹤審計才能體現。

（二）社會效益

通過對建設項目全過程跟蹤審計，促使有關單位自覺地執行國家政策、法規，使整個工程實施處于受控狀態，改變了過去建設、監理、審計和施工相互脫節，管理比較混亂的現象。

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多年來，我國建筑工程行業執行的是國家定價的計劃價格制度和低價微利的價格政策，即定額取費制度，使建筑產品的價格與價值嚴重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去應對千變萬化的市場，既不能真實反映市場供求情況，也難以真實顯示企業的效率水平和實際消耗，使價值規律難以發揮作用，造成了建筑產品價格嚴重扭曲的局面。這種情況的出現難以激勵企業降低消耗、提高效率，挫傷了建筑企業進行成本管理的主動性和積極性。

1.2建筑市場不規范

這主要表現在以下幾方面：①在工程招標、投標的過程中，行政干預、地方保護和行業壟斷的現象較為嚴重，暗箱操作、虛假招標和幕后交易等違紀、違法行為屢見不鮮；②工程立項審批監管不嚴，對業主行為缺乏制約，出現了壓價壓級、墊資施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行為；③在審批企業資質時，行業主管部門把關不嚴，市場競爭主體良莠不齊；④缺乏嚴格的市場準入制度，工程施工隊伍發展失控，產生了惡性競爭。

1.3宏觀成本管理體制不完善，缺乏監督

這點主要表現在以下三點：①在財務會計制度中，并不要求企業向政府有關部門報送作為內部報表的成本報表，這就使得國家對建筑企業的成本管理行為調控失去基本信息來源。②成本管理制度、法規不健全，監督職能弱化，對企業的管理行為失去了約束力。③在國家制訂的財務評價指標體系和企業經濟效益考核中，能夠反映成本水平和成本構成的指標數量明顯較少。在國家相關部門對企業項目檢查、評比和排名等活動中，比較側重于利稅指標，而缺乏相關的成本指標，所以從客觀上講，這使得國有施工企業忽視了成本指標和成本管理。

1.4成本管理壓力的主要來源

過去，企業成本是由國家直接管理的，而當它所承受的外部壓力消失后，企業管理方面相關的觀念轉變較慢，不能很好地適應新的變化。這就說明，在市場經濟體制下，企業內部是成本管理壓力的主要來源。企業自主經營、自負盈虧的重要表現之一就是成本管理，成本競爭力是企業生存、發展的決定性因素，企業對這些缺乏足夠的認識。受“成本無法再降低”思維模式的束縛，企業已經習慣了按傳統觀念分析問題、解決問題，而忽略了企業的成本管理具有追求極限這個基本特征。在實行承包經營責任制后，企業只負責產生利潤和上交財政的任務，卻不問成本，為了完成承包任務，千方百計地抓利潤，不遺余力地承攬建筑項目，盲目擴大生產規模，沒有對成本管理予以足夠的重視。

2成本管理方法存在的問題

2.1成本管理脫節

從成本管理的方法來看，事前、事中和事后成本的管理是相互脫節的。很多建筑企業的成本管理只注重事后的成本核算和簡單的成本分析，而缺乏科學的事前成本預測和成本決策，缺乏嚴格的帶路成本控制，缺乏嚴謹的事后成本考核。

2.2控制方法單一

項目成本管理的控制方法相對單一，沒有對目標成本進行有效的控制。目標成本管理作為管理活動中最基礎的方法和技術，它要求在對目標進行管理時，設定切實可行的管理目標，并將其落實到各個部門、班組，甚至是個人。管理目標的責任明確，不僅是要有工作方面的責任，更重要的是有成本方面的責任。但是，在項目成本管理的過程中，仍然存在方法簡單的問題，既沒有編制科學的工程成本預算，也沒有制訂相應的成本管理目標。人工費、材料費等工程成本則按實際情況索額列支，隨意性較大，沒有科學的考核和評價企業項目工程成本，更有甚者不按工程項目崗位的實際需要安排人員，造成人員浪費，加大了工程成本的人工開支。

2.3管理人員素質較低

此外，由于公司成本管理人員素質相對較低，比如ABC分析法、經濟數學模型、價值工程等這些現代的管理方法在建筑企業成本管理中的推廣和運用不普遍，這也在一定程度上制約了成本管理的效果。從成本管理的手段看，建筑企業仍以手工操作為主，缺少相對現代化的管理手段。這主要表現為在建筑企業成本管理中電算化程度較低，并且電子商務、網絡技術等運用尚且處在初級階段，計算機技術在成本管理中的潛力巨大，尚未得到充分的開發和有效的利用。造成這種局面的原因是：①建筑企業在成本管理人員操作能力的培訓和計算機技術運用方面的投入和重視度不夠；②適用于工程成本管理方面的軟件開發相對滯后，已開發的工程管理軟件尚不夠成熟，實用性相對較差。

3成本管理機構存在的問題

從宏觀角度來看，國家缺少一個專門機構負責統一和協調相關工作，缺乏運用計劃、財政、金融、稅收、審計等宏觀調控手段來對建筑企業的成本進行宏觀指導、控制和管理。從微觀角度來看，盡管大多數大、中型國有建筑施工企業建立了成本管理組織，但是它的工作目的、職能、程序、要求和手段等并不明確，并且其主要職能是負責成本核算，常常無暇顧及如何完善企業內部成本管理制度，如何確定企業的成本經營目標和成本管理的方法、組織形式等。

4成本核算體制存在的問題

從傳統意義上講，建筑企業成本管理主要是根據企業財務部門的決算報告進行管理的，然而這種成本核算體制往往會因為相關業務員提出報告所用的時間滯后而難以發揮成本管理應有的作用。同時，由于在成本管理過程中缺乏應有的事前預測和對過程的掌控，成本管理只能靠制度進行控制。成本失控一旦在賬面上表現出來，即成為難掩的事實。因此，這種成本管理模式與現代意義上的企業成本管理的要求相差甚遠。

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2建筑工程項目管理模式分析

每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:

2．1項目特點

要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。

2．2計價方式特點

工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來項目平行承發包模式會大大增加建設單位的協調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協調工作量較少，CM模式下建設單位協調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業主投資控制最有利的管理模式是平行承發包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。

2．3建設單位的特點

采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。

3建筑工程項目管理模式的選擇

很長時間以來，我國很多企業在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業發展、時代進步與經濟提速，這種管理模式已經不能滿足當前的行業需要，受制于專業知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

現階段我國建設行業最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監理單位管理人員對工程項目進行監理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現設計變更能引起較大的索賠費用，出現工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協調和控制等管理職能。在項目執行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發現，項目建設的不同階段出現的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優劣作為評標的重要技術評價因素。

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鍋爐是一種設備，能夠有效轉換能量，即可以有效轉換高溫煙氣的熱能、燃料中的化學能及電能等，使其變為具有一定熱能的高溫載體、蒸汽等。火電廠在進行實際生產過程中，常常會要運用鍋爐，因為在運用鍋爐時常常會存在較大的危險，所以當前亟待解決的問題就是要有效提高鍋爐項目安裝管理的質量，能夠對鍋爐的作用進行充分發揮，同時能夠有效提高火電廠的生產安全性。因為火力發電具有多種優點，包括技術較為成熟、產出快、投資周期短等，能夠對電力缺口問題進行有效解決，所以我國很多電力企業、地方政府對其進行了廣泛運用。在最近幾年中，我國越來越重視環保，因此對煤耗進行有效降低和控制，這是未來火電建設項目技術的發展趨勢和市場發展趨勢。因此，本文對電站鍋爐安裝工程項目管理進行深入研究，具有重要意義。

1火電站設備與鍋爐安裝的相關簡介

（1）火電站設備的簡介。在火電站中配有多種設備及建筑，包括風機、鍋爐、冷卻塔、煙囪、煤場、煤倉間、主廠房等。（2）鍋爐安裝的簡介。在安裝電站鍋爐時，必須要具有較高的技術要求。因為鍋爐屬于一種特種設備，所以我國大多數電站鍋爐安裝項目均是由專業電力安裝公司進行施工的。不過在最近幾年中，電建企業已經過渡到管理型工程企業，主要選用外包方式來進行鍋爐的安裝。針對鍋爐安裝的周期和順序，主要取決于鍋爐自身的特點，同時，在安裝電站鍋爐時，存在多種影響因素，如安裝場地影響因素、安裝習慣影響因素等。例如，全懸吊式的鍋爐，第一，應按照地腳螺栓、下部鋼架、中部、上部、頂板的順序進行安裝鋼架；第二，先進行吊掛，然后進行受熱面，由外至內、由上至下、先主后輔，與此同時，應對回料器、煙風道、燃燒器等設備預存進行高度注意，同時要對相關開闊進行有效預留等。

2電站鍋爐安裝的周期

電站鍋爐安裝的周期，深受多種因素的影響，包括質量缺陷、人員機具配備、設備到貨、爐型、容量等。到目前為止，我國機組安裝的周期時間大致為18~24個月，而國外發達國家因選用不同的建設模式，因此，國外機組安裝周期時間是比較長的。例如，對于相同容量等級的鍋爐，和w火焰爐比較cfb的安裝周期更長，而和沖爐相比，w火焰鍋爐的安裝周期時間更長。對于相同類型的爐型，當容量大小不同是，盡管選用相同的安裝模式，不過由于容量較大的鍋爐中需要安裝更多的零部件，所以相應的安裝周期會變長。此外，鍋爐安裝周期還深受其他因素的影響，包括資金、天氣狀況、安裝單位人員機具配備情況等。

3電站鍋爐安裝工程項目施工的前期準備工作

3.1電站鍋爐設備的進場與存放

將鍋爐的安裝順序作為主要依據，合理安排有關零部件的進場和堆放。在建設安裝鍋爐之前，應將鋼隔柵、平臺扶梯、鋼架等堆放在施工現場中，其中對于大多數鋼架設備，主要是將其置于組合場地中，進行有關組裝工作，如果鋼隔柵、平臺扶梯暫時不會運用，則應將其堆放在擴建的端山墻西側。在施工中后期階段中，主要對鍋爐附屬設備、受熱面等進行堆放。

3.2準備施工圖紙

在鍋爐安裝項目開始之前，應將施工進度要求作為主要依據，有關人員將施工圖紙提前做好，同時根據施工計劃進行施工。值得注意的是，為保證施工方在施工之前能夠對施工圖進行全面熟悉，設計方應在施工前期階段設計完成施工圖設計，且應和施工方做好施工圖交底工作。同時根據施工的實際進度，對施工圖紙進行相應更新和調整，以確保施工的進度和質量。

3.3準備施工人員和施工機械設備

在安裝鍋爐前期階段，有關工作人員應充分考慮施工現場情況、設計要求等因素，在鍋爐設備、施工機械進入施工現場以后，有關人員應嚴格檢查施工機具，待檢測結果為合格以后，才能夠開展鍋爐工程的安裝工作。為確保鍋爐的安裝質量，還應對相關特殊工種的工作人員的工作技能進行檢驗，檢驗達標后，方可上崗工作。

3.4鍋爐安裝施工計劃的編制

在鍋爐安裝施工之前，應根據有關工程資料，如施工合同、招投標文件等，對鍋爐安裝施工計劃進行合理編制。在對施工計劃進行編制過程中，項目負責人員應根據有關施工要求，對施工人員的工作進行嚴格監管。根據不同部件的安裝工藝、安裝順序，對鍋爐施工實施計劃進行詳細編制，同時將不同部件的安裝進度、安裝順序作為主要依據，對不同部件的進場時間表進行合理制定。在安裝下1個部件之前，必須要保證上一個部件的安裝符合安裝要求，同時將不同部件安裝工程進度作為主要依據，對鍋爐部件安裝工程進度表進行詳細編制。另外，還應對現場管理計劃進行詳細編制。

4電站鍋爐安裝施工的進度管理

為確保鍋爐安裝的計劃進度和實際進度保持一致，鍋爐項目管理人員應對網絡計劃和進度計劃進行合理編制。在正式開始安裝鍋爐以后，項目管理人員應對所有分項目的工程進度進行嚴格監控，保證所有分項目能夠根據計劃順利進行，以預防因追趕施工進度而出現質量問題。例如，在鍋爐工程施工過程中，針對鍋爐工程計劃進度和完工時間之間產生的偏差，媒體完成的進度百分比，應對相關影響因素和原因進行如實記錄，同時對于每月月末中鍋爐工程的完工程度、施工情況，施工管理人員應對其進行詳細統計，并進行上報。將鍋爐工程的實際需求和進展情況作為主要依據，隨時有效調整網絡計劃，對工程進度的動態管理進行嚴格控制，同時還應對鍋爐工程進行質量檢測、數據監測等，以保證工程質量。

5電站鍋爐安裝施工過程的質量管理

第一，在對高強螺栓進行安裝之前，必須要進行摩擦面抗滑移摩擦試驗、抗拉強度試驗，只有試驗結果合格后，才能夠安裝高強螺栓；第二，垂直支撐、、連接板、地腳螺栓安裝架、柱、梁等均為鋼架；第三，由于平臺扶梯中具有多種構建，如圍護結構、扶梯、平臺梁等，因此一定要有效防護平臺扶梯；第四，在吊裝鋼架之前，針對鍋爐房的基礎，土建專業會向鍋爐安裝專業進行相關任務的交接，在鍋爐房基礎合格以后，才能夠吊裝鋼架，在安裝第1層鋼架結構以后，土建專業和安裝專業進行任務的交接，為確保腳螺栓的灌漿質量，應不斷進行相關任務的交接，確保鋼架吊裝所有環節質量符合要求。

6結語

由于鍋爐是非常復雜的，同時在鍋爐運行期間，存在很多危險因素。在安裝鍋爐過程中，必須要合理設計安裝施工方案，進行詳細的施工圖交底，同時應進行進度管理和現場施工管理。在對鍋爐進行安裝時，安裝施工人員必須要嚴格按照安裝順序進行相關施工，同時安裝施工人員必須要增強危險意識，對自身的職業素質、專業技能進行不斷提高，確保鍋爐安裝施工的順利進行，保證鍋爐安裝的質量，提高電力資源生產運行的安全性、穩定性。

參考文獻

[1]張原菘,王博.鍋爐安裝和調試的要點研究[j].中國設備工程，2017(22):42-43.

篇（10）

國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內容如圖1所示。

(二)大型石油工程項目管理模式

由于大型石油工程項目的技術和管理復雜性，如果僅靠業主的技術和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業主會根據項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據PMC專業工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。

按照業主和專業工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現了如下幾種典型的項目管理模式：

1職能型PMC+EPC模式

業主授權項目管理承包商(PMC)代表業主全面負責項目的管理和控制，業主在項目執行過程中控制力較弱，PMC作為業主管理隊伍的延伸，對管理績效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復項目中的PMC-美國FOSTERWHEELER公司代表業主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。

2顧問型PMC+EPC模式

項目全部由業主負責管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責提供咨詢和提出建議，輔助業主管理項目。如CPECC委內瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。

3聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式

由業主與PMC組成聯合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據項目聯合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業主與PMC組織結構一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責。但業主與PMC之間的界面較復雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯合組成的。

目前，在中東和北非等產油國，多數業主限于自身人力資源或管理經驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規模的PMT，負責項目的重大決策等少數關鍵事務。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結合使用，指項目可行性研究完成以后，業主選擇(通過招標等方式)技術力量強、有豐富工程管理經驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規定工作內容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結構見圖3。

PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；組織或審查前端設計；完成項目投資估算；為業主設計融資方案并協助業主獲得項目融資；協助業主完成政府各環節的審批；提出主要進口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實施方案、為業主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業主出于技術或經濟原因打算自行采購部分關鍵設備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術支持服務。

在項目實施階段，業主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產工作等授予具有相應能力和經驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理工作，直至項目建成投產。有時業主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。

在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業主報告工作，業主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監督和檢查，協調PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協調項目與外部的關系。總之，業主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內的總成本最低。

二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內外因

(一)企業發展戰略轉變的要求

20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰略導向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉移，將有限的資源集中投在油氣主業上。“核心化”戰略就是確保公司的業務必須緊緊圍繞油氣勘探、開發、生產、運輸和銷售這條業務鏈條，其組織結構多數為事業部制，一般劃分為勘探、開發、生產、運輸和銷售等事業部。

這樣的戰略轉變促使這些石油公司逐步剝離非主營業務部門，從而也間接地促進了專業化石油工程公司的發展壯大。

(二)組織規模控制的要求

雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門——開發部，但開發部一般規模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責上下游工程項目工藝技術研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術研究的，但是其目前正在規劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森·美孚公司的開發部主要履行其開發項目的業主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。

如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發建設，勢必需要建立一個龐大的工程建設管理部門和雇傭成千上萬的技術和管理人員。由于石油行業具有較高市場風險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業務部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。

(三)風險控制的要求

通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專業化工程公司在項目管理經驗、人力資源和技術方面的優勢為項目服務；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設工期，把項目實施期間的大部分風險轉嫁給EPC總承包商，從而使項目在經濟上更具可行性。

(四)石油工程建設項目特點的要求

石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點，項目設計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大、周期長，費用節省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優勢，大量減少項目建設各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復導致的無效費用。

只有具有足夠的技術實力和經驗的專業化工程公司才能做好這類項目的管理或實施工作。因此，在市場經濟條件下經過專業化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。

據統計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規模大等特點，項目業主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)項目投資主體多元化的要求

石油石化開發項目高技術、高投入和高風險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術和資金實力的國際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開發大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發建設一般都需要國際金融機構提供融資服務。

這類投資主體多元化的項目開發建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業主各方無直接關系，以避免利益沖突。

三、一流國際石油工程公司的業務范圍和特點

一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發展方向。

(一)業務范圍廣、盡量向前端延伸

對ENR2007年工業／石油行業排名前十位的國際承包商的服務范圍進行分析，可以發現這些石油工程公司的業務范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開發和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產甚至操作與維修的全過程服務，如PMC服務、EPC服務，也可以根據業主的個性化要求提供項目開發、規劃、咨詢、FEED、融資、CM服務、人員培訓、操作和維修等服務。

總的來說，國外一流石油工程公司的業務越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術發展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術含量高的業務，逐步摒棄單純施工的業務。

(二)全球化經營

篇（11）

施工單位以及投資者所獲取利益和建筑工程施工造價有著直接的關聯。所以說，對于建筑工程項目施工過程中施工成本管理是相當重要的。但是現階段內很多的企業為了獲得更多的經濟利益，在成本使用上會選擇一些違法的材料。進行偷工減料、以次充好等方式。部分企業對于工程質量、工程施工進度以及工程造價三個方面關系沒有很好的協調。在施工過程中這三者會出現一定的矛盾，存在著不科學的情況。

1．2工業建筑施工項目中施工安全管理研究分析

建筑工程施工需要施工人員直接的參與，人員工作態度與建筑工程整體效果有著直接的關聯。在現階段內，國內建筑事業發展是相當比較迅速的，施工人員也在不斷的擴展，但是在建筑施工隊伍中不具備高素質的人員。現階段內，施工隊伍整體綜合素質還是比較差的，不具備安全意識。所以說，在建筑工程施工過程中，也不會有相應的安全保護方式。這樣的情況下施工過程中就會出現安全事故，不單單給施工人員帶來傷亡損失，還會給施工企業帶來較為沉重的經濟負擔。在施工安全管理過程中，因為管理所出現的問題，由于管理不到位，使得施工現場秩序混亂，給建筑工程施工安全帶來一定的安全隱患。同時在施工過程中，企業為了節約成本，現場中不具備安全生產設備，這樣是很容易出現安全事故的。

1．3工業建筑施工項目中施工質量管理研究分析

在工業建筑施工過程中關鍵的就是施工材料的選擇。工業建筑項目質量的好壞于施工材料質量好壞有著直接的關聯性，所以說建筑施工企業對于施工材料選擇重視度是需要增加。在進行材料選擇過程中，不能為了使得企業成本降低，而去選擇一些不合格的材料，這樣不單單對于工業建筑施工整體質量有所影響，同時還會給施工企業以及人們群眾帶來嚴重的損害，甚至出現人員傷亡以及大量的財產損失。工地中人員不具備的安全質量意識，相應的業務素質也得不到的提升。這樣也是影響工業建筑施工質量的重要因素之一。工業建筑施工企業需要將施工隊伍人員素質迫切的提升上去，找到的最合理的施工質量管理方式，將施工質量整體水平提升上去。

2工業建筑工程施工項目管理不斷完善方式

2．1建筑工程質量、成本、進度三方面的關系進行良好協調處理

工業建筑工程質量是保證建筑工程施工項目管理的基礎，在保證工業建筑工程質量的基礎之上才能保證工程施工進度，將建筑施工企業的成本控制在最合理的范圍內。所以說，建筑施工企業對于工程質量、工程時間進行、工程成本管理三方面之間的協調是很重要的，對于施工質量要加大重視，要是不具備較好的施工質量，就算提前完成施工進度都是沒用的，甚至可能對于施工企業項目管理有著負面的影響。所以說，需要的有科學性較強的施工計劃，在施工過程中每一個環節質量對于整體的施工質量都有著一定的推動性。

2．2施工隊伍整體素質需要提升

工業建筑施工都是依靠工作人員所完成的，對于施工整體質量的保證需要將工作人員的素質提升。因此說，施工單位對于施工人員素質管理重視度要有所增加，加大施工人員培養力度，使得隊伍整體素質處在一個高水平的位置。可以對于施工工程人員進行定期內培訓，將對于工作人員思想以及技術水平才能提升上去，施工人員在施工過程中才能科學性的進行工作，這樣才能降低施工管理的難度。工業建筑施工項目管理人員在工作過程中要不斷地完善自身管理理念以及技術水平，這樣才能將自身資源最大化的發揮出來。