緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇班組月度總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；

（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；

（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；

（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：

（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；

（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；

（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；

（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；

（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。

二．執規考評

執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．業績考評

所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。

1.供電所（所長）業績考評

供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業績考評

供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績

依據考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。

（1）.供電所（所長）考評成績

縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。

（2）.副所長和安全員考評成績

供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。

（3）.班組（班長）考評成績

供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定

良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配

供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100

（一）供電所兌現

1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；

2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。

3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。

（二）副所長、安全員、班長兌現

1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。

2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現

1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。

2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。

7.績效考評申訴

當被考核的供電所、班組、員工對考核結果有異議時，可逐級向上級農電績效管理組提出申訴，申訴流程為：

（1）提交申訴表。在績效考評結果后2個工作日內，由對考評結果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農電績效管理小組。

篇（2）

實施方案

具體內容

責任人

班組業績指標責任狀內容制定及簽訂

4月21—4月25日

4月25日前組織車間人員將車間年度經營業績、安全責任狀目標分解至各班組，并班組簽訂業績、安全責任狀。

將責任狀各項指標、費用分解至各個階段，并制訂相關的考核、激勵辦法，按制度要求組織目標的實施。

開展班組勞動競賽活動

4月-------10月

在檢修期、生產期開展班組勞動競賽活動

在檢修期、生產期開展班組勞動競賽活動，并對競賽過程及結果進行詳實收集、記錄

優秀班組長經驗分享交流會

4月-7月

由班組建設評價小組組織相關人員，舉辦分享交流會。

將優秀的管理經驗同大家分享、交流。

開展班組建設創新創效、合理化建議、提案改善征集活動

4月---10月

在生產車間各班組開展創新創效、合理化建議、提案改善征集活動，提升班組工作業績和員工創新創效能力

從檢修期開始后在生產車間班組間開展創新創效、合理化建議、提案改善征集活動，要求各班組主動收集員工在工作中的合理化建議、設備、技術改造、創新、增效、節能降耗、質量、安全管理等方面的好的建議和想法，并付諸實施，提升工作業績和員工創新創效能力。

組織班組成員進行內部溝通學習活動

4月1日-7月15日前

生產車間各班組成員之間進行工作經驗分享交流活動。

組織車間班組員工到各自工作現場對工藝、設備檢修、7S推進、安全管理、班組內部管理等內容進行經驗分享和交流。

組織班組消防安全演練

7月30日前

車間班組開展安全消防應急演練活動

組織班組全體員工進行一次安全消防應急演練,讓員工全面了解安全管理的重點意義并進行實操演練。

開展班組建設內部自評工作

7月30日前

運用評價二、評價三標準組織公司內部的班組建設自評工作

依據《集團班組建設評價標準》開展公司班組建設自評工作，車間負責按評價三標準對班組進行內部自評，公司級自評按評價二標準進行評價，并對發現的問題進行及時整改、驗證，留存自評記錄。

班組建設檔案收集建立

4月1日—10月25日

檢修期對設備檔案信息進行更新，并于10月25日前完成各崗位重點設備及電器的臺賬、圖紙的收集整理及完善。

各崗位設備圖紙，技術資料、工具臺賬、以及提案改善方案的收集等。

班組建設年度總結評優

12月—次年2月

篇（3）

2015年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。

數據回顧：

(1)、2015年集團知識管理考核積分卡(截止5月)

說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分為57分;并列100分的有14家(包含集團職能部門)，黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

(2)、2015年集團知識管理考核——個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

(3)、2015年集團知識管理考核——頻道點擊

1、培訓覆蓋面力求100%

2015年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團KM現場審計

3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規范、流程效率高。本次查核我司成績為99分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。

(1)、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號(全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名);

(2)、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”(KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦);

(3)、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。

本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現場管理

數據回顧：

1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現象;

2010年，通過與部門班組的溝通，發現很多員工對6S推進有抵觸情緒，認為“面積越大，做得事情越多，錯就越多，考核就越嚴重。”這種情況無形中打消了員工的積極性，特別是生產部門員工認為與優秀無緣，索性放棄。針對這種情況，2015年公司調整考核思路，引導員工“有做必有果”，班組培訓、班組自查、按時整改、完成會議決議等等要求紛紛納入考核項目，改變以往只以檢查結果作為考核依據的形式，讓員工正真認識到“做得多、做得對就可以得分高”。

2、規范班組現場管理，發揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續開展部門自查和班組自查;

按照2015年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現場管理回顧工作;生產部成品庫較去年改觀較大，現場面貌煥然一新;工程部制冷班、配電班、財務部收發中心等區域現場有條不紊，被評為“現場管理紅旗班組”;班組會議學習現場管理推進技巧，回顧現場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現場亮點，例如包裝部生產現場統一有序，標示規范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現場管理優秀部門流動紅旗”及“現場管理部門警示旗(藍旗)”管理策略，鞭策部門力爭先進。

(三)、包裝有效工時

數據回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。

3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2010年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為2015年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現異常。

3、參加華南區域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現象時有發生。

3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。

4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現場管理檢查力度不夠，常規性問題經常出現，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

(1)、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

(2)、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

(3)、進一步完善審批流程。

(4)、網上調查、時間管理模塊的推進。

我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。

2、現場管理

(1)、持續開展旺季綜合檢查。

(2)、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。

(3)、編制辦公室及部分生產班組現場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規范現場。

3、有效工時管理

(1)、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

(2)、規范員工考勤管理，跟蹤數據統計，加強班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

篇（4）

根據以上分析思路，班組員工績效管理模型設計上，在指標類考核內容上，只設置一項工作量考核指標，基于作業表單數據實施考核；并緊密結合每一類班組崗位管理特征，設置相應的加扣分標準，實施加扣分考核。兩者結合形成班組員工績效管理模型，考核周期按月度執行。

二、基于作業表單的工作量積分考核模式設計

班組員工績效管理模型的工作量考核指標采取工作量積分的考核模式設計，將班員的工作按已規范為作業表單的工作和尚未規范為作業表單的生產任務、專項工作、班務工作等進行分類，并從用工時間、工作人數、工作難度、強度和工作風險等多個維度對每一項作業表單的工作進行評分，制定每項工作的工作量評估分值。

1.工作量的多維度評估方法舉例

2.作業表單積分

作業表單積分，是從事有規范作業表單的生產工作所得的積分，計算積分與工作任務的基準分、員工在工作中的工作角色有關。完成一項作業表單的工作任務，即得該作業表單對應的基準分。一項工作任務如多人共同完成，則根據不同工作角色的作用、貢獻比例計算系數，如檢修班工作負責人與其他工作成員的系數分別為1.15：1。

作業表單積分＝∑（角色系數×作業表單基準分/團隊角色系數和）

3.專項工作積分

班組工作中存在一些專項的管理任務，以及尚未規范為表單的生產任務，統稱為“專項工作”。專項工作可按工作量評估方法在當期評估其分值，或參照某個作業表單分來評估分值。

4.班務工作積分

班組中存在較多屬于內部性質管理的班務工作，則對班務工作進行分類，然后按工作量評估方法進行評分。如安全活動基準分2分，技術培訓基準分1分。

5.職位系數

班組中崗位不同，其薪酬崗級、工作能力有所不同，對他們在工作中的貢獻期望也不一樣，所分配的工作任務有所差異。如副班長、高級作業員會承擔更重要的工作任務，因此工作得分會比較高，為公平公正，將職位系數定為崗位標準崗級/10，將工作凈積分除以職位系數，獲得按職位系數調整后的工作積分。

6.工作量積分折算分

由于工作分工或客觀條件等各種原因，一個班組團隊的工作積分，每月的差距大小波動頻繁，同類不同班組班員的工作量積分在規模水平上也不可比。因此，統一處理成“控制上下限的百分制折算分”。折算方法為：

被考核班員工作量考核百分制折算分＝80+（100－80）×（被考核班員工作量積分－本班組內工作量積分最低分）/（本班組內工作量積分最高分－本班組內工作量積分最高分）

經折算后所有員工的工作量積分可放在一起進行橫向對比。

7.班組工作量積分結構圖

三、班組員工績效加扣分標準設計

1.績效管理原理

將班組績效考核內容區分為基本業績和業績提升兩部分，采取異常考核的方式，通過加、扣分標準分別實現對業績提升和基本業績的考核評價。

2.班組員工加扣分標準編制方法

第一，將側重對結果量化考核的關鍵業績指標（KPI）納入加、扣分標準，如：98%≤遠動通道運行率≤99.5%，＋1分；遠動通道運行率＞99.5%，＋2分。遠動通道運行率＜98%，－2分；＜97%，－4分；＜95%，－8分。

第二，在加、扣分標準中提出具體的工作行為標準，如動作標準、頻率次數、步驟順序、限時要求、成本高低、必須痕跡、處放位置、溝通回復、按時記錄等，列出可以稱贊和表揚的超標情況及必須反對和批評的不達標情況，并進一步列出其程度差異，對應于+2、+1、0、－1、－2分等。

第三，對每一類班組均按以上方式全面梳理業績提升和基本業績規范，歸集為各類班組的加扣分標準。

四、班組員工績效模型操作模式

工作量積分加上加扣分標準形成班組員工績效管理模型，其具體結構見表1：

班長與班員崗位的考核形式具體如下：

班員月度績效成績=月度工作量積分+月度綜合加扣分。

班員年度績效成績=班員月度績效考核得分平均分×90%+工作滿意度評價得分×10%

其中工作滿意度評價由直接上級評分，采取分段評分方式進行評分，評分標準為：100分≥優≥90分、89分≥良≥80分、79分≥中≥70分、69分≥差≥0分。

班長月度績效成績=班組工作量積分之和/班組總人數+班長加扣分

班長年度績效成績=班長月度績效考核得分平均分×80%+綜合評價得分×20%

其中綜合評價采取360評價的方式，分別由直接上級、平級、直接下屬進行評分，權重依序為60%、20%、20%,評分方式采取與工作滿意度評價相同的分段評分方式。

績效等級的評定按表2執行：

表1

五、班組員工績效管理模型試行效果

XX供電企業選取試點班組試行上述班組員工績效管理模型，通過調研、總結反映試行效果顯著：

篇（5）

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A

一、領導重視，精心策劃，構建堅強有力的保障體系

一是及時成立機構，構建了堅強有力的組織保障。成立了以后勤礦長為組長，后勤區長、書記為副組長，后勤各單位正職為組員的班組核算管理領導小組。二是建立健全制度，構建了科學系統的制度保障。平煤十礦后勤戰線結合工作實際，完善、修訂了《平煤十礦后勤班組核算實施細則》、《平煤十礦后勤班組核算實施方案》，制定了《平煤十礦后勤材料領用管理制度》、《平煤十礦后勤班組核算月度考核獎懲辦法》等。同時，后勤戰線基層各單位完善、整合單位內部各項管理制度，編制了各單位《班組管理手冊》。為進一步落實責任，后勤礦長與后勤各基層單位簽訂了《班組核算目標管理責任書》，將各基層單位負責人、材料員納入了目標責任考核范疇，實現了礦級、區隊、班組、個人“四級”目標責任分解，把班組核算管理當作各項工作的重中之重，形成了一級抓一級，層層抓落實的良好格局，開創了班組核算的新局面。三是廣泛宣傳動員，構建了核算管理的思想保障。平煤十礦后勤戰線充分利用櫥窗、宣傳欄、政務公開欄以及各種會議，大力宣傳，進而把核算的標準逐步導入班組日常管理之中，引入班組的各個崗位之中，把節支降耗的經營理念逐步滲透到每一名職工的思想意識之中，提高了管理的依存度和緊密度，營造出比學趕幫超的濃厚氛圍，形成了后勤戰線上下融合統一、齊抓共管的良好工作局面。

二、加強管控，規范流程，確保班組核算管理工作的有序推進

一是全面加強指標管控，確保班組核算的嚴肅性、規范性。平煤十礦后勤戰線建立以財務為主體的成本目標管理控制崗位，宏觀預測和控制成本運營；建立以材料管控為主體的材料控制崗位，制定材料月度指標，嚴格材料領用程序，下達修舊利廢任務，實現開源節流，降低成本費用；建立以區隊為主體的班組成本目標控制崗位，根據礦上下達的月度生產經營計劃，分別下達生產班組費用考核指標，督促班組自主管理，實現班清班結月考核，嚴格控制各項費用指標；建立以班組為主體的崗位目標控制崗位，班組根據隊里下達的費用控制指標，將各項指標分解落實到具體工作崗位，實現基層最小單元成本控制。通過“四級”目標責任管控的實施，進一步明確了班組核算的主體責任和內容，形成了層層管理，級級負責的管理格局，實現了成本控制自上而下預算和成本核算由低到高自主控制流程。二是理順核算流程，確保班組核算的嚴謹性、實效性。首先平煤十礦后勤區班組核算負責人依據年初礦上下達的生產經營指標，按照“橫向到邊，縱向到底”的目標成本分解原則，將指標分解到各區隊，并對每月下達的指標進行考核，考核結果納入單位月度績效考核，在工資結算中考核獎罰兌現。然后各區隊根據戰線下達指標，結合本隊的生產特點和管理要求，將戰線下達的指標合理測算分解到各班組，區隊對每班下達的指標進行核算考核，兌現到班組工資分配中。最后班組在生產過程中將各項生產指標、物耗、能耗、安全、質量等指標轉化為可控制的經濟技術指標和實際操作指標，每班工作結束后由組長、班長對當班職工進行檢查驗收并打分，根據績效得分對每位職工進行績效考核，轉化成工資分配，做到班清班結。

三、嚴細考核，持續改進，保證班組核算管理工作規范運作

一是加強檢查考核，不斷提高班組核算管理水平。平煤十礦后勤戰線確立了“安全第一、經營良好、管理精細”的考核原則，堅持安全“一票否決”和生產經營盈余考核理念，在安全指標制定上確保“零”目標，對班組核算管理實行“三級考核制”。同時，將考核內容分為三項，即生產經營管理、安全管理、班組綜合管理，每項均采取百分制，按照《平煤十礦后勤班組核算考核任務分解表》進行分值權重分配。對考核過程實行“三單”合并監控，即充分運用基層檢查督導單、整改落實單、意見建議反饋單進行動態考核寫實，對發現的問題以通報的形式下發，限期整改，對整改不及時的，納入月度績效考核，既確保了考核的真實性、有效性，又及時總結發現了基層先進經驗和科學做法。二是嚴格獎懲兌現，全面調動班組核算管理積極性。按照《平煤十礦后勤班組核算考核任務分解表》中的考核分值權重，匯總班組核算考核結果，納入各單位月度績效考核中。并結合平煤十礦《后勤班組核算目標管理責任書》規定，在當月工資中給予單位隊長、支部書記、材料員相應的獎罰兌現。在成本指標考核兌現上，采用月度考核，季度兌現的辦法，對材料節余單位按照節余金額的20%進行獎勵，材料超支單位按照超支金額的50%進行處罰。通過嚴格的獎懲兌現，進一步調動了平煤十礦后勤各基層單位全面開展班組核算的積極性。三是不斷分析改進，努力提升后勤經營管理水平。平煤十礦后勤戰線強力推行戰線、隊、班組“三級”分析機制。每季度堅持召開一次全戰線經營活動分析會，基層區隊堅持每月召開一次，區隊各班組堅持每周召開一次。認真分析材料超支、節支的原因，鞏固成果，糾偏改錯。同時，通過召開經營分析會，總結通報各單位班組核算管理工作開展情況，尋找工作中的差距與不足，對工作落實好的單位給予表揚，差的單位通報批評，并由先進單位負責人在會上介紹先進的管理經驗，從而推進了整個戰線生產經營管理工作水平的提高。

四、創新管理，開源增效，為全面提高經濟效益奠定堅實的基礎

篇（6）

(一) 、知識管理

20xx年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。

數據回顧：

(1)、20xx年集團知識管理考核積分卡(截止5月)

說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分為57分;并列100分的有14家(包含集團職能部門)，黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

(2)、20xx年集團知識管理考核——個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

(3)、20xx年集團知識管理考核——頻道點擊

1、培訓覆蓋面力求100%

20xx年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團KM現場審計

3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規范、流程效率高。本次查核我司成績為99分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。

(1)、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號(全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名);

(2)、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”(KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦);

(3)、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。

本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現場管理

數據回顧：

1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現象;

2010年，通過與部門班組的溝通，發現很多員工對6S推進有抵觸情緒，認為“面積越大，做得事情越多，錯就越多，考核就越嚴重。”這種情況無形中打消了員工的積極性，特別是生產部門員工認為與優秀無緣，索性放棄。針對這種情況，20xx年公司調整考核思路，引導員工“有做必有果”，班組培訓、班組自查、按時整改、完成會議決議等等要求紛紛納入考核項目，改變以往只以檢查結果作為考核依據的形式，讓員工正真認識到“做得多、做得對就可以得分高”。

2、規范班組現場管理，發揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續開展部門自查和班組自查;

按照20xx年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現場管理回顧工作;生產部成品庫較去年改觀較大，現場面貌煥然一新;工程部制冷班、配電班、財務部收發中心等區域現場有條不紊，被評為“現場管理紅旗班組”;班組會議學習現場管理推進技巧，回顧現場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現場亮點，例如包裝部生產現場統一有序，標示規范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現場管理優秀部門流動紅旗”及“現場管理部門警示旗(藍旗)”管理策略，鞭策部門力爭先進。

(三)、包裝有效工時

數據回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。

3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2010年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為20xx年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現異常。

3、參加華南區域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現象時有發生。

3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。

4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現場管理檢查力度不夠，常規性問題經常出現，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

(1)、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

(2)、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

(3)、進一步完善審批流程。

(4)、網上調查、時間管理模塊的推進。

我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。

2、現場管理

(1)、持續開展旺季綜合檢查。

(2)、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。

(3)、編制辦公室及部分生產班組現場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規范現場。

3、有效工時管理

(1)、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

(2)、規范員工考勤管理，跟蹤數據統計，加強班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

篇（7）

一、成立專門的班組建設領導小組。該小組是班組建設工作的專門領導機構，總經理任組長，辦公室設在黨群科。基層單位各班組建設領導小組發揮好承上啟下的作用，積極指導、幫助、監督、檢查下級或班組做好班組建設相關工作，挖掘總結好的作法、好的經驗，適時組織在單位與單位之間、班組與班組之間進行交流活動。

二、一年一個主題，不斷創新發展。公司班組建設的總體工作目標是：打造班組建設基礎管理品牌，夯實管理基礎，提升管理水平。

2009年正式啟動班組建設工作，當年落實《聯合公司班組建設實施意見》，各單位出臺百分制考核細則，并評選月度優秀班組長，公司建設了7個企業文化示范點班組。通過示范點的引領作用，班組規范化建設初具規模。

2010年，班組建設工作主題是“基礎、規范、責任”，出臺并落實了《聯合公司基層班組規范化建設實施意見》，召開了班組建設工作會議，逐步規范了基層單位的班組建設領導機構、管理職責，規范了班組組織機構、班組管理制度、各項基礎工作，建設企業文化示范點班組26個，開始評選班組建設先進單位。

2011年，班組建設工作主題為“推廣交流，普及提高”， 3月份組織基層單位分管領導、班組長、部分職工，到班組建設典范單位進行班組建設經驗現場觀摩交流活動。基層單位領導對班組建設工作有了新的認識，班組候工環境開始逐步扭轉臟亂差現象，班組管理逐步走向規范化、民主化、公開化。

2012年，班組建設主題為“點面結合，星級管理”。 公司機構調整后，對公司及基層班組建設領導小組做了相應調整，重新建立、完善了全公司班組檔案等相關基礎工作，制定下發了《聯合公司星級班組建設實施意見》，完成了2012年星級班組的申報、評選、授牌等工作。當年同時完成了5個企業文化示范點班組的軟硬件基礎建設工作，并與星級班組管理并軌運行。

2013年，班組建設工作主題確定為“典型引路，鞏固提高，星級發展”，各項工作有序開展。

三、搭建班組建設工作框架，夯實基礎牢。具體可以歸納為：

基本工作可歸納為“，三項工作促動，一個定位管理，一個基礎建設，一個平臺展示，各項活動跟進”。三項先進拉動。三項先進是指，班組建設先進單位、五佳品牌班組、十佳班組長。

三項工作促動。三項工作是，月度優秀班組長考核工作、品牌班組創建的常態化管理工作、班組建設季度綜合檢查工作。

一個定位管理，就是2012年開始實施的星級班組定位。星級班組是在總結示范點建設模式基礎上，突破局限，有所創新，實行動態管理，差別管理的新的班組建設模式。此項工作將有效打破平均模式、固化模式，推動班組建設工作不斷邁上新臺階

一個基礎建設，就是從2009年開始，公司每年對所篩選的班組進行軟硬件基礎建設，這些班組都起到了很好的示范作用，帶動其他班組管理逐漸規范、標準、公開。通過不斷改善班組的候工環境、工作學習環境、文化環境，促進班組管理上臺階，達到“環境促進、以文化人”的目的。

篇（8）

Abstract: In the electric power industry team performance management has become the main part in the construction of the daily shift system, at the same time also became one of the most difficult to solve. Monitor plays an important role in the management team, performance appraisal, so monitor for team performance management ideas and methods, the right should be a society concept and principle, better the class management, through full communication, mobilize the enthusiasm of workers, in the design of the performance appraisal indicators should also follow the correct principles, the author will monitor can do, this paper talk about how to play the monitor in the role of performance appraisal.

Keywords: monitor; performance appraisal; role play;

中圖分類號：O572.24文獻標識碼：文章編號：

前言：

在電力企業中，最為基本的組織就是班組。企業中的每一項生產過程都離不開班組。因此班組的基本工作做得是否合格，會直接影響到企業的經濟效益、綜合競爭力以及未來發展等許多方面。最近幾年來，電力企業加強了班組建設，扎實了企業管理的基礎，取得了一些成效，比如相關人員的工作規范、綜合素質、工作狀態都得到了一些提高。但目前班組管理仍有很多不足之處，需要不斷在實踐中改善。而在這當中，班長起著極其重要的作用，那么班長該如何激勵班員，提高班組的績效管理水平。下面將淺顯地談一談班長如何在績效考核中發揮應有的作用。

班組績效管理

好的績效考核必須建立在好的績效管理基礎上，班長在進行班組績效管理時起著重要的作用，在進行管理時要注意明確管理目的與原則，擁有正確的理念，做好班員管理，充分調動班員積極性。

明確目的

在建立管理體系時，要本著讓企業和職工共同成長的目的，幫助職工提高自身的工作能力，加快工作效率，鼓勵職工多進行勞動，保證工作質量，物質與精神都得到相應的滿足。

堅持制度公開原則

績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在企業內部形成確定的組織、時間、方法和標準，便于班長與被考核班員按照規范化的程序進行操作，以保證程序公平。

堅持過程控制原則

績效管理強調班長與被考核班員在整個業績期內進行持續的業績溝通，班長需要根據被考核班員的業績表現，對被考核班員進行必要的指導，以保證被考核班員業績目標和團隊整體業績目標的達成。

堅持信息反饋原則

在績效考核過程結束時，班長需要通過面談的形式把業績考核結果反饋給被考核班員，聽取被考核班員對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋。

堅持持續改善原則

在績效管理的實施過程中，班長要及時發現管理中存在的問題、組織剖析問題產生原因、并協助找到解決措施，幫助員工消除工作障礙、實現崗位目標。因此，班長在實行考核的同時，必須進行及時的業務指導和培訓。通過績效管理不斷提高員工能力、改進其業績表現，最終促成班組整體目標的實現。

班員管理

班長要想做好績效管理工作，做好班員管理是一個必不可少的過程，在平時對職工的工作績效進行評估時，不僅要考慮工作的數量，還應當考慮到工作的質量。而這兩者標準的確定也不能夠專斷的決定，應該由全體職工共同決定，這樣在實施的時候才不會有異議。

在生產中還應當調動員工積極性，除了班長應當以身作則，起到帶頭作用以外，在工作分配時應對于有較高技術要求、較高風險的工作都相應的提高其報酬，這樣就可以調動員工的積極性。班長要對各班員的工作量作好記錄，到了月底分發獎金的時候，根據每位員工的工作量以及工作難易程度來分發，由于記錄齊全，有理有據，獎金多的人自然高興，獎金少的人也會心服口服，不會有怨言。

量化績效考核的指標

班長要做好績效考核，在績效考核中發揮作用，就應該把績效考核的指標進行量化，為此，需做好如下幾個方面的工作。

考核項目

首先要確定的就是考核的項目，班長制定考核項目可以從三個部分來：從部門目標中提取，根據部門的目標來確定考核的項目，讓每一個責任都落到具體的人的頭上；從職位責任提取，每一個職位都要求任職者有不同的職責，對每一個職位進行分析，把該職位上需要做的工作給具體化，再加入到考核項目中作為考核的標準；從職工與企業的發展中提取，考核的項目還應該與這兩者緊密的聯系，要有益于職工能力的提高與企業的發展。以電廠鍋爐維修專業為例，經過提煉有如下的一些KPI，KPI是基于企業戰略目標所確定的關鍵業績驅動因素，結合崗位關鍵職責的關鍵屬性而提取出來的反映崗位工作特性的常態工作指標，實施中根據指標的性質分為“管理類指標”和“小指標”兩大類，見附表1。

鍋爐小指標用表

考核內容

班長確立的考核內容應該包括以下三個方面：

2.2.1工作成效

工作成效包含職工職位的責任、相關管理人員的業績、企業的業績、工作難點、日常工作量、工作的質量。工作成效應該作為考核每位員工的重要的一點。

2.2.2 工作能力

工作能力指的是職工對于份內工作的完成能力。側重于職位技能、知識、創造、完成能力等，還可以包括各項比賽成績、合理化建議等來綜合判斷員工的能力。

2.2.3 工作態度

員工的工作態度主要表現為員工的工作熱情、團隊精神、責任感、是否敬業，簡單來說就是對于分配下來的任務是否具有服從性，工作紀律是否良好等。

量化方法

對于考核的標準如何進行量化一般來講會有兩種方法。一種是直接的進行數據統計。比如說統計職工的早退次數，最后進行計算。還有一種方法是按照比例進行計算。

2.4考核權重分配

標準的量化應該參照工作的困難程度，工作的時長，和工作的風險來確定，這時班長應該充分運用自己的經驗來進行權重的設置。考核不應當由個別的人員來完成，應當由全體員工共同完成，這樣才會顯得公平，而且在考核的時候也可以更好地執行。見附表2

表2各職位層級月度績效考核權重分配表

說明1：涉及“小指標”的崗位，其小指標”權重將與“管理類指標”各占KPI權重的50%。

說明2：當某崗位在某月無“月度重點工作計劃（動態）”時，則其KPI權重應為100%。

月度績效考核程序

績效計劃確定

在績效考核期的上月下旬，班長負責召集被考核班員就月度績效目標展開充分溝通，收集被考核班員建議，確認KPI，商定月度重點工作計劃，在充分互動的基礎上確定各績效考核指標的考核標準和指標權重。每月3日前，由被考核班員和班長完成本月《績效目標與考核表》的填寫和確認工作，并由班長報送人力資源部備案。

過程績效輔導

在績效考核期內，班長需實施定期（每位被考核班員不少于兩次）的績效輔導和績效溝通，協助解決被考核班員的困擾，給予適當的工作方法指導和必要的資源支持，并在溝通中收集過程績效數據，以備月底績效考核之用。

績效結果考核與溝通

次月3日前，班長督促被考核班員完成崗位自評，并根據被考核班員的工作表現，對被考核班員的月度重點工作計劃完成情況、KPI完成情況、加減分項發生情況、否決項發生情況進行考核。并基于考核結果與被考核班員進行績效結果溝通，系統總結被考核班員月度績效表現，提示工作不足，提供建議，在獲得認可的基礎上雙方共同完成被考核班員《績效目標與考核表》中相關內容，最后簽字確認，被考核班員如有異議按照申訴程序執行。

績效資料的收集與歸檔

班長須于每月5日前，以班級為單位整理《部門員工考核結果統計表》，收集、整理本部門全部崗位的績效考核資料后，一并移交到人力資源部。

總結：

班長如何把績效考核工作管理好，簡單來說要做好兩點，一是要做好績效考核指標的確定和權重的分配，二是要加強與班組成員的溝通，做到“單向考核、雙向溝通”。這兩點也是班長在績效考核中發揮作用的切入點，可以事半功倍的優化績效考核。本文就這兩點展開了詳細的敘述，希望對電力行業班長在績效考核中能起到一定的指導作用，相信經過不斷的總結經驗，班長一定可以在績效考核中發揮更好的作用。

篇（9）

一、工作中所作出的業績

1、至2017年12月底，安全巡視72個項目，214頻次，發現安全問題34例，經濟處罰4例。

2、擬編完成《安全管控作業指引》、修訂完成《應急保障預案》等公司規章制度。

3、及時完成每周安全巡視周報的擬寫、月度安全會議及周例會會議紀要的整理、每月安全巡視月報的擬寫并郵發工區。周報、月報以及會議紀要及時整理歸檔。

4、及時完成公司班組及相關人員的考勤匯總、月度物資采購回執單的統計以及信息核對。

5、協助完成代維相關工作（江寧及新區運維班所屬40座變電站的基礎設施信息統計、站內及周邊環境情況統計、站內駐地單位用電信息統計、電動大門安全隱患統計、風機及溫控箱統計、空置房間統計等，并及時將相關統計信息郵發工區）。

6、每日審核公司開工項目的信息，發現不符合要求的開工信息，及時通知工作負責人整改。后向變電運維工區上傳公司施工計劃及收工情況。

7、獨立完成維修項目（照明等維修；局部內墻油漆修補；排水溝蓋板維修；站內防火門扇更換；）、配合外線施工項目

8、完成公司辦公室的相關工作（施工工作票的開具、合同管理、相關防汛、代維等工作總結的擬寫、工區檢查相關資料的整理等）。

二、工作中存在的不足

篇（10）

車間安全生產月度總結范文參考一

為了加強安全生產的宣傳和培訓，進一步強化安全意識，我國將6月份定為“安全月”，以堅持“安全第一、預防為主”的方針，來立足防范，強化監管，今年的活動主題是“安全責任重于泰山。

在“安全月”期間，我同大伙一道認真學習上級精神，認真貫徹廠、車間下達的各項安全生產措施，嚴格按照“十個一”要求進行工作，認真學習規章制度和操作規程，杜絕了事故的發生，工作期間，經常針對電氣設備和水泵進行檢查，查出隱患及時匯報，及時維修，6月中旬的一天，我在巡視中發現泵房溫度較高，并有較大雜音，經仔細觀察，查出是風機電機燒壞，不能運轉，若不及時排除，會使電機溫度升高，引起事故，因此，我立即向上級領導匯報，并得到及時的維修，杜絕了一起事故的發生。

本人一直負責管理和填寫班組臺帳工作，為了提高班組成員的安全意識，首先從自身抓起，學習安全知識，并以臺帳形式進行宣傳，協助班長搞好每一次的安全生產例會的記錄和教育，刻苦學習有關安全技術知識和業務知識，按照要求讀一本安全生產的書，記一次事故教訓等活動。雖然6月份我輪休，但是逢班組召開安全會和業務學習，我都積極參加，從不缺席，并且在一次防事故演習中同副班一起成功地演練了有關預案。

總之“遵循科學，虎口能拔牙，盲目蠻干，小河會翻船”。“安全月”即將過去，但是作為我來說，會把每一天、每一月當作安全天、安全月。工作中以科學的態度老老實實地干，因為安全生產的改進和提高是無止境的。

車間安全生產月度總結范文參考二

x月份以來我班組，圍繞車間的生產計劃，通過全班人員的努力圓滿完成各類指標任務。全月無違章，無安全事故，全月總結如下：

1、班前會組長認真布置，把當班生產原料規格生產的難點，要點告訴相關崗位人員。成品擺放時要注意什么，事無巨細都要一一過問。班后會總結對當天班中存在的問題做簡單的點撥提醒，鋼板卡在輥道上時處理過程中，人多要注意跟行車的配合好特別不要多人指揮。注意所站位置。

2、發揮好戶聯保對子作用，相互幫助，喊一聲，拉一把，盡最大可能保證崗位間人身安全，丁班15個人根據崗位間的聯系程度細分為5個戶聯保對子。對子互保結合崗位互保，上下工序間的聯系，前后的配合。通過這些有效手段，避免安全事故的發生。

3、黨員負責制，把崗位劃分為開卷，主操，打包3個區域。每個區域都有黨員負責。由點帶面發揮黨員的先鋒模范作用。確保一方平安。

車間安全生產月度總結范文參考三

為了認真貫徹落實安全第一，預防為主，綜合治理的方針，全面提高廣大員工的安全意識，根據公司下發的關于開展20x年安全生產月活動的通知的精神，我項目結合目前安全生產工作實際情況，深入開展了安全生產月活動。現將活動開展情況總結如下：

一、加強領導，精心組織，周密部署

項目領導班子以科學發展觀和安全發展理念為指導，及時召開安全生產月活動動員大會，傳達通知精神，認真分析項目的安全生產形式，對全標段的安全生產工作做了詳細安排和周密部署，做到了活動組織到位，人員到位，措施到位，確保了活動的順利開展。

二、加強宣傳，提高認識，營造氛圍

在活動開展中，全項目圍繞安全責任，重在落實活動主題，深入學習宣傳安全生產法律、法規，進一步強化員工安全意識，規范員工的安全行為。利用宣傳標語、橫幅、黑板報、宣傳冊等多種形式，廣泛開展安全生產月宣傳教育活動，營造了一個良好的安全宣傳氛圍。在安全生產月活動期間，投入資金近1萬余元，查出安全隱患5起，整改5起，懸掛橫幅32幅，張貼標語8張，安全生產宣傳教育日那天散發宣傳單360多份。

三、加強檢查，狠抓整改，確保安全

活動開期間，項目安質部組織有人員對全標段人員參加到安全生產月活動中。

1、工程施工安全管理方面：切實加強了對施工人員的安全管理和教育。項目的各施工點都配備了專職安全員，每個安全員配戴紅袖章對作業現場進行安全監控，防止違章作業。施工便道與橋梁施工交叉地段兩端有專人指揮車輛，施工工地現場設立了明顯的安全標志和安全標語。并且舉行了防洪防汛應急救援演練，同時定期不定期對現場管理人員、施工人員進行安全學習教育，有效提高了施工人員的安全防范意識，把安全施工貫穿到了工程施工的全過程，保障了工程施工的質量、安全、效益和進度。特種作業人員持證上崗，嚴格遵守安全操作規程，易燃易爆危險物品的使用、儲存按照國家消防安全有關規定進行管理。安質部要求每處進行高空作業施工時必須張拉安，并配備了安全帶、安全帽，與民工簽訂了安全生產合同，確保了施工人員安全。

2、內部安全方面：現場施工認真落實領導帶班、員工輪流值班、夜間巡查制度，切實加強了內部安全防范工作。

篇（11）

一、班組長的主要職責

班組長是班組各項工作的組織者和領導者。作為計量室檢驗檢測班長，需要我們：合理分工，正確引導，持續改進，時常監控，不斷提高班組成員的思想、業務、技術素質，不斷提高計量裝置驗收、改造、故障處理等工作質量，確保工作到位、計量準確、處理及時、管理清晰。

1、合理分工

按照計量室下達的工作計劃，制定班組的年度、月度工作計劃，按周組織按日實施、完成工作任務。要結合上級要求、近期重點工作和班組的人員現況，及時調整各位班員的工作重點、工作量。

2、正確引導

領導就是“領”和“導”，“領”者，要身先士卒，要當戰斗員;“導”者，要當宣傳員、教練員。當宣傳員，就是要宣傳公司的發展方針、服務理念，各階段的生產經營形勢、工作重點，教練員，就是要教會班組全體成員按時按質按量完成班組分配的各項工作任務的本領，要傳道、授業、解惑。宣傳員是要做輿論引導、心理疏導，以理服人，教練員是要手把手的授以作業技能，以技服人，這一關可不是好過的。

3、持續改進

改進工作質量的方式方法很多，包括開展QC小組活動，組織班員在一起探討分析工作中遇到的難題;依托班組月度、年度績效考核等激勵手段，激發員工的工作熱情;通過班組作業流程、標準化作業指導書的優化，提高員工的工作效率;利用遠程監控、數據實時更新等新技術的應用，及時發現計量器具的異常，規避服務工作中的風險。服務無止境，我們的工作必須不斷持續改進，才能跟上企業的發展要求，才能滿足客戶的需求。

4、動態監控

計量工作面對千家萬戶，外部工作環境復雜，內部營銷流程繁瑣，如何對班組成員的工作業績進行檢查、考核？依據班組每天的工作任務，充分利用班組積分制月度績效考核為手段，實時動態評價人員的工作量、工作質量、考勤等一系列量化指標，并對工作質量進行抽查，天天記，月末結，監控到位。

二、班組長應具備的基本素質

?業務素質是基礎

?管理素質很重要

?政治思想素質是保障

?文化健康素質要具備

1、業務素質

班組長應是班組這個團隊中的全能冠軍，各個方面應該是領先者，否則就難于勝任這個角色。所以，班組長要不斷學習，時時進取，刻苦鉆研崗位業務技術知識，努力提高自己的技術和管理水平，隨時總結經驗和教訓，發揚成績、改正缺點，不斷充實、完善自我，多動腦筋，多想辦法，帶領班組成員優質、高效、安全、出色地完成各項生產指標和上級布置的一切工作任務。必須掌握電力生產基本理論知識，精通計量專業知識，熟悉電力法、電力供應與使用條例中關于計量工作的內容，供電營業規則，國家電網公司電能計量裝置工作規范，電力安全工作規程，供電服務十項承諾、員工服務十個不準，營銷“三個體系”，一個都不能含糊，要達到“示范”水平，才能正確引導班員、服務客戶。了解相關專業知識（包括超核收、電檢、客戶服務），掌握安全技術知識，能夠處理較為復雜的計量故障，有能力對班組工作中的重要問題作出正確分析判斷，有推“新”的思想意識和能力。

2、管理素質

熟悉班組建設的內容，確保班組各類臺帳真實、齊全、數據準確;初步掌握班組管理的基本原理，熟悉安全管理、勞動管理（計量）、質量管理、班組民主管理的內容和方法，熟悉PDCA循環工作方法，工作做到有計劃、有布置、有檢查、有總結，發揚成績，改進不足，工作質量不斷提高;班組培訓結合實際、有特色，能夠不斷提高班組成員的思想、業務、技術素質（計量崗位尤其要注重思想素質責任意識的提高）;具有組織、指揮、協調能力，能夠按時、保質、保量完成班組各項工作任務。管理是方法、是過程，更是藝術！因人因時因事而異。向員工布置工作要有個性思維，就是要將領導的意圖、想法如實的傳遞下去，讓領導的命令得以執行;要講程序、講流程;要檢查、要促進。

3、政治思想素質

堅持人民電業為人民的宗旨，遵紀守法（勞動紀律、年度應試做表率）、誠實守信，忠誠企業、奉獻社會，團結協作、勤奮學習，勤儉節約、開拓創新，有埋頭苦干、勤勤懇懇、一絲不茍的工作作風，有百折不饒、堅忍不拔的毅力，有不怕吃苦、不怕吃虧、不怕吃氣的肚量，有顧大局、識大體的情懷。

4、文化健康素質

由于班組長責任大，工作辛苦，沒有健康的身體是無法擔此重任的。需要大家積極參加健康的文娛體育活動，保持健康的體魄，保持良好的心態，不斷學習，不斷提高。

三、與領導工作溝通的原則

班組長作為兵頭將尾，少不了與領導進行工作溝通，向班員布置工作。管理要掌握信息，溝通就是要完成信息的傳遞。與領導工作溝通的原則：及時性、準確性、建設性

1、及時性

當日工作當日匯報，一日以上完成的工作每天報進度并匯報總的結果。我們有計量工作日報，還有各類周報、月報。及時報喜，也要及時報憂，你把問題釀造大了，就會把領導打蒙了，那時領導絕對會嚴格懲罰你。及時報憂也便于及時得到領導的指點和幫助。

2、準確性

一般情況下書面匯報，數字要準確，報告要簡捷。直截了當說結果，少講過程之艱辛，領導知道工作的艱辛，請盡快說領導想聽的，這不是阿諛奉承，這叫管理效率，這叫管理原則。

3、建設性

一般來講，常規工作不必請示。向領導請示的都是難題，請示前一定要有你解決這個問題的方案，講問題一定要談解決辦法，供領導定奪。（你今天的想法，也許就是明天的做法！）工作到位、計量準確、處理及時、管理清晰。積極主動，把你看到、想到的都做出來，就能當好一名電力企業的班組長。

參考文獻

[1]韓佳冰.和領導溝通的藝術.沈陽出版社，2012年.