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篇（1）

關鍵詞：“中航油”事件；集團公司；財務控制

1“中航油”事件介紹

自2003年始，經國家有關部門批準，中航油新加坡公司在取得中國航油集團公司授權后，做油品套期保值業務。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從2003開始從事石油衍生品期權交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權，賭注每桶38美元。沒想到國際油價一路攀升，陳久霖“押了小點開盤后卻是大點”。

2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠遠超過預期價格。根據其合同，需向交易對方（銀行和金融機構）支付保證金。每桶油價每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金，導致新加坡公司現金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關閉的倉位累計損失已達3.94億美元，正在關閉的剩余倉位預計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。

新加坡公司從事以上交易進行了一年多，從最初的200萬桶一直發展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團也沒有發現。直到保證金支付問題難以解決，經營難以為繼的情況下，新加坡公司才向中國航油集團公司緊急報告。（摘自：新浪財經網）

2分析“中航油”事件中的財務控制問題

“中航油”事件之所以會發生而造成這么大的虧損，主要是因為中航油集團在對陳久霖的管理及新加坡公司在財務控制上產生了巨大失誤，并引發一系列問題。其主要表現在財務風險管理不到位，財務監控制度不完善，以及作為新加坡分公司的集團領導層和管理者在決策和操作方面的錯誤。這一系列問題的根源則是由于中航油集團公司在產權問題上的不清晰。

2.1中航油集團產權問題

產權問題是指所有權和經營權分離，這是由于國有企業“產權清晰”尚未實現，政府的社會公共管理職能和國有資產代表職能混為一體，國有企業內部“所有制缺位”。公司治理結構主要是靠行政力量內生的，同時又缺乏外部治理機制(如完善的資本市場和經理人市場)的壓力，必然的結果是這樣一種尷尬局面：一方面，企業的內部控制制度反而成為內部人控制：另一方面，政府權責不明、過多干預企業但又由于內部控制人的失控導致監管失效。

“中航油”事件是國有企業產權問題下的一個縮影悲劇。陳久霖作為新加坡公司的經營者而非所有者，使得其風險意識相當薄弱，而整個管理層也由于對政府過度依賴，使新加坡公司長期處于低風險經營狀態。他們只關注生產經營本身，系統風險全部交給政府，很少顧忌國家宏觀經濟環境的變化，更不考慮國際金融環境對中國的影響。到最后陳久霖由于投機毫賭失敗不能收場時，才想到向中航油集團母公司求援。

中航油集團這種分權式的管理模式使其在財務控制方面目標極不協調，新加坡子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害中航油集團公司整體利益，不僅弱化了母公司財務控制協調功能，而且不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。使中航油集團難以有效的約束其分公司的經營者，讓陳久霖為所欲為。這些使企業的資源受限，也使中航油集團公司本身的整體實力和市場競爭力下降。

2.2財務風險管理

我國加入WTO后，意味著我國的集團公司將有更多的機會走向國際市場，其財務管理應從國際化的角度來審視自己。比如，財務控制方面。進入WTO意味著市場競爭的加劇，經營風險的加大。這就必須要求我國企業加大風險管理水平。風險管理的最重要措施是建立內控和相互制衡的機制，這不但能減少出于人為或業務流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司的業務管理。

“中航油”事件的發生在很大程度上是由于財務風險管理上出現了巨大的漏洞。董事會下設審計委員會負責公司的風險管理，但是審計委員會的內部審計分支全部由總經理控制，風險事項無法得到有效的、從下至上的傳遞。陳久霖隱瞞了衍生品的交易情況，而交易部門的人員也不向董事會反映，董事會根本無法進行監管。作為新加坡母公司的中航油集團在派遣財務總監時被陳久霖以外語不好為由接連調走了以后沒有繼續派遣或施加壓力。這是由于中航油集團公司在風險管理中沒有意識到財務總監的作用。如果有財務總監，財務總監直接對公司總部負責，就可以在新加坡公司發生財務問題的前期就可以向母公司或有關部門匯報情況，中航油及相關部門就可以采取措施制止陳久霖的投機活動，并可以及時、有效的發現問題，使中航油新加坡公司的財務損失盡可能的降小。

2.3財務監測制度

中航油集團這家壟斷型的大型國有公司突然陷落，直接挑戰了政府對海外上市國有公司的監控體系。新加坡公司違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。新加坡公司從事以上交易歷時一年多，從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。直到保證金支付問題難以解決、經營難以為繼時，新加坡公司才向集團公司緊急報告，但仍沒有說明實情。如果有完善的機制約束，也許還不會造成如此嚴重的后果。這樣可以看出，中國航油集團公司的內部監督控制機制形同虛設。

2.4管理層決策和操作問題

“中航油”事件發生的關于管理層決策和操作的問題并不能單純的指是中航油新加坡分公司的單方面的問題。當然，作為“中航油”事件直接決策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的責任，并負主要責任：陳久霖在中航油新加坡公司開展的石油指數期貨業務屬違規越權炒作行為，該業務嚴重違反決策執行程序，經營決策嚴重失誤。而且在任期間，擅自調離總公司派來的財務總監。根據國務院1998年8月1日的《國務院關于進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：“取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易”。2001年10月11日，證監會《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：“獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易”。1999年6月2日，國務院令的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：“期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。”第四十八條規定：“國有企業從事期貨交易，限于從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應”。從這些規定可以看出，陳久霖的行為是被國家明令禁止的。

這并不是說“中航油”事件的發生，作為母公司的中航油集團公司不要負任何的責任。陳久霖一直獨立于中國航油集團班子的領導之外，集團派出的財務經理兩次被換，集團卻沒有辦法約束陳久霖，其在對新加坡公司的風險管理和財務監測方面都有許多相當不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集團公司對子公司的財務虧損事件該負一定的責任。3從“中航油”事件上解析我國集團公司財務控制狀況

集團公司是經政府批準設立的國有獨資公司，是政府授權經營國有資產的投資主體，代表政府持有并經營其公司的國有資產，行使選擇管理者、重大決策和資產受益等出資人的權利，并以出資額為限承擔有限責任。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了將近20個年頭。關于集團公司的財務控制的研究和實踐探索也在不斷的進行之中。集團公司的財務管理戰略和財務控制重點依托于集團公司的管理與控制體制，財務控制是集團公司的財務管理的重要組成部分，它適應、服務于總體戰略目標并起著重要作用。

經濟的迅猛發展使得集團公司得以發展狀大。如今試點集團公司占據了25％的國有經濟總量。1996年國家重點抓的300戶大企業，雖然只占國有工業企業總數的0.44％，銷售收入卻占43.73％，利潤占65.85％。集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但更應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務控制水平相當薄弱。

內外資源調配不力，生產效率低下。傳統企業財務管理體制、資金運作方式、監管手段等方面的弊端，導致集團公司內部多級法人資金分散占用，子公司多頭開戶，投資隨意性大，資金失控，使用效率低下，同時，出現了會計核算不準，報表不真實，信息滯后、管理失控卻感到無從下手等突出問題。另一方面傳統財務管理由于各個部門之間缺乏交流，有的業務甚至存在重復，財務控制往往是事后的、靜態的。現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司許多競爭決策受到影響。

4財務控制對策

4.1加強財務戰略控制

一個集團公司的財務戰略是公司戰略的重要環節，加強財務控制必須加強財務戰略控制。財務控制內容是隨著環境的變動而發生變化的。當今知識經濟初現端倪，技術更新速度更快，產品更新日益頻繁，環境變動加速，進行財務控制必須分析目前的環境及未來環境的變化，分析集團公司在壽命周期所處的不同階段及未來的變化，采取不同的財務戰略加以控制。

財務戰略控制為財務控制指引了方向，即為財務控制戰略思維，財務控制的目標是企業財務價值最大化，是作為企業的經營者的成本與財務收益的均衡，也是企業實現低成本和未來高收益的統一。集團公司為了達到財務控制的目標，就必須的從財務戰略上加以控制，把握好整的方向，防止財務控制在實施中產生不必要的失誤。如，處于發展期的企業，應該注重營銷、迅速占領市場，表現在財務上應該采取快速擴張的財務戰略；而處于衰落期的企業，應該逐步退出衰落產品的生產，所采取的相應財務戰略是防御收縮型財務戰略。總之，要加強集團公司的財務控制，就必須加強集團公司的財務戰略控制。

4.2加強內部控制制度的制定和實施

集團公司在完善公司治理結構的同時，也要加強內部控制制度的制定和實施，這樣無論是在外部結構是還是在內部控制上都給財務控制創造了良好的平臺。內部控制制度的制定和實施的目的是：集團企業為了提高會計信息質量，保護資產安全、完整，確定有關法律、法律，規范和規章制度繁榮貫徹執行而制定實施的系列控制方法。

措施和程序從某種意義上來說，內部控制是公司的核心。一個集團公司要加強財務控制就必須在內控制度上杜絕其不利因素的滋擾。關于內部控制的實施方法有：（1）不相容職責分離：公司各個部門負責其自身內部的事情，各司其職、各盡其能，在各部門運行期間，不能穿行；（2）授權批準：當一個部門（人）要從事公司特殊工作或公司職責外的任務時，要有上面公司的授權批準，以免在事后對公司利益造成；（3）會計信息控制：加強會計信息控制可以使公司要及時了解公司經營的財務狀況，有利于公司的財務控制，也可以為公司的下一步工作提供信息數據；（4）預算制度：財務預算是公司財務工作的重要環節，加強財務預算，可以防止公司財務不必要的損失；（5）風險控制：風險問題往往是導致財務問題的重要原因，加強風險管理，為集團公司財務控制提高了警惕性：（6）內部報道：及時報道集團公司最近的經營狀況，分析公司本身的財務問題；（7）電子信息系統控制：通過電子信息系統，對集團公司各分、子公司的財務工作進行監測，防止出現大的財務問題；（8）內部審計：結合財務預算，對財務報表進行審計。

4.3完善公司治理結構，創造良好的控制環境

公司治理結構是公司的所有者和經營者權責利的一種制度安排。由于經營權和所有權的分離，財務控制已演化為多層，由此帶來公司內部和外部治理結構的問題。通過完善公司治理結構，可以創造良好的控制環境，有利于進行財務控制。就我國情況而言，公司治理結構存在如下主要問題：（1）在我國上市公司中，雖然在形式上建立董事會，但是存在董事長與總經理兼職，董事虛位，董事不“懂事”，難以發揮真正的董事作用；（2）通過競爭市場對經營者實施的間接控制，即外部治理結構不完善，經理市場尚未形成。

完善公司治理結構從以下幾個方面著手：（1）建立內部董事與外部董事結合的制度。內部董事是股東大會選舉產生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經歷、背景以及專業技能的專家型人員組成，可以彌補內部董事不“懂事”的缺陷。在加強內部董事建設的基礎上，將內部董事與外部董事結合起來，但要注意保持合理的比例，外部董事的人數不能太多，否則會出現外部董事控制內部董事的局面。另外真正賦予外部董事參與董事工作的權限，創造沒有經理班子和內部董事干擾的工作環境，使外部董事能行使其職權。（2）積極培育經理市場。在市場經濟發達的西方國家，基本上形成比較成熟的經理市場，一方面給經理提供晉升的機會，另一方面也帶來了被取代風險。如果企業經營效果不好，就可能成為被兼并的目標企業，從而經理人員被解職，而且很難在經理市場找到合適的職位。根據法瑪（Fama，1980年）提出的“人市場聲譽模型”，即使沒有激勵合同，由于經理積極工作可以改進其在經理市場上的聲譽，這種聲譽效應會提高未來的收入。經理市場對經理人員形成一定的約束、監督與激勵。隨著市場經濟的建立，高層次的經理逐步涌現，我國應借鑒國外經驗，采取措施促進經理市場的發展。（3）實施經營者持股一定比例的制度。經營權與所有權的分離使得所有者為了控制經營者必須支付成本，包括對經營者進行激勵的支出、進行監督的支出、經營者偏離所有者目標給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經營者一定的股權而付出的成本，則可選擇給予經營者一定的股票期權，使經營者的目標與所有者目標趨同。

國有企業公司治理結構不完善，“所有者缺位”凸現了經營者的道德風險在以產權制度為前提的現代企業制度不完善的情況下，國有企業缺少一個代表企業資產所有者的獨立個體，甚至有時由經營者同時充任國有資產的“所有者”代表。如此的治理結構嚴重影響了我國集團公司的發展，在集團公司不斷發展和壯大的今天，就必須要完善公司治理結構，給集團公司在財務控制方面一個良好的控制環境。

4.4建立財務結算中心

集團公司的財務結算中心是辦理內部成員或分、子公司現金收、付和往來結算業務的專門機構，它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。內部結算中心的這些職能對增強企業活力，強化資金管理，控制財務收支，正確處理業務管理和資金管理的關系，完善企業經營機制等發揮不可低估的作用。

篇（2）

在企業集團的財務管理工作中，由于企業集團產權結構的多元化，造成了財務控制管理非常復雜，確保企業集團整體的運轉，必須通過母公司的統一管控，尤其是通過財務管理方面的統一管控，規范企業集團子公司的經營管理，降低企業集團的整體經營風險，將企業集團所有子公司及母公司形成合力，進而提高企業集團的市場競爭力。

（二）企業集團的財務管理框架

具有多層次性現代化的企業集團大多是由產權關系復雜的多個獨立經濟體所組成的，集團總公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司，甚至是孫公司等，多層次的組織結構決定了企業財務管理框架也是多層次的，在企業集團的整體財務管理上要以總公司作為財務控制主體，實行整體統一的平衡管理。

（三）財務管理手段多元化

企業集團一般除了自身主產業之外，通常還會涉足其他產業經營，因此在集團企業的業務方面具有明顯的多產業、多區域的特點，這就決定了在集團企業的財務控制管理上，也必須結合不同區域、不同產業的實際情況，采取多種財務控制管理手段，保障企業集團經濟活動的正常開展，確保生產經營目標的實現。（四）對于財務內控標準要求更高企業集團由于整合了企業內外的財務、人力、品牌、市場以及信息資源等，因而可以產生規模效應提升企業集團的市場競爭力。但是與此同時這也造成了企業經營風險的整合與擴大，要求企業集團必須強化企業的內部控制與管理，強化對于企業集團的風險防范應對。

二、我國企業集團財務管理存在的問題分析

首先，我國企業集團在財務管理工作上存在著定位模糊的問題，尤其是沒有清晰地財務管理框架層次與實施方案，企業集團的財務管理部門仍然處于傳統的業務核算部門以及資金管理部門的定位，這對于企業集團的擴大發展十分不利。其次，企業集團的財務管理分權不當，甚至在企業集團的財務管理工作上出現了各自為政的局面，難以按照企業集團整體發展戰略進行統一的安排，這就造成了企業應該具有的規模效應優勢得不到充分的利用。第三，企業的資金管理水平落后，尤其是未能積極的采用資金集中化管理，資金得不到合理的調度使用，資金整體利用價值不高。

三、我國集團企業財務控制管理創新途徑

（一）優化企業的治理結構，強化企業的財務管控能力

企業集團的實質就是由若干資本聯結關系的企業所組成的聯合體，因此提高企業集團的財務管理能力，必須以企業集團董事會作為財務管控的核心，同時在企業集團董事會中設置全面的審計委員會、薪酬委員會等財務管理分支機構，強化企業集團對總公司以及子公司的財務有效控制，確保企業集團的各項財務管理決策能夠按照企業集團的整體戰略發展要求制定。此外，還應該充分發揮監事會的監督職能，由監事會按照企業集團的財務戰略以及財務控制管理目標，對整個企業集團的財務管理工作進行監督管理，尤其是對財務活動的合規性、財務資料的真實性發揮監督作用，確保集團企業財務管理工作能夠規范有序的開展。

（二）對集團企業的財務決策機制進行優化

首先，在企業集團內部應該合理的劃分總公司與子公司之間的決策權限，合理的對企業集團的內部控制權進行劃分。對于涉及到企業集團發展戰略、資金運作以及投融資管理的決策應該由企業集團財務總部統一管理以規避風險。對于子公司日常生產經營過程中的程序化決策，則應該由子公司決策為主、集團公司指導為輔的財務管理決策方式。其次，應該結合企業集團的管理層次特點，按照董事會、總公司管理層、子公司董事會以及子公司管理層等多個層面，分別完善財務管理決策機制，通過這種多層次決策的方式避免企業集團決策權的混亂或者是出現過度集權的問題，提高企業集團的決策效率。

（三）將資金管理作為企業集團財務管理的核心

資金是企業集團經營運轉的基礎保障，確保企業集團的正常生產經營必須強化資金的控制管理。對于企業集團的資金管理可以采取資金集中管理的模式，嚴格對公司、分公司的賬戶設立與注銷進行控制，以免出現資金帳外循環的問題。充分發揮企業集團資金蓄水池的作用，優化現金資源的配置，提高現金流動性的同時降低企業集團的經營風險。同時，應該強化企業集團的預算管理，將預算管理作為企業集團資金管理的重要手段，依靠資金預算計劃指導企業集團的資金營運管理，通過全面預算管理來指導企業集團的生產經營。

（四）完善企業集團的財務風險管理機制

財務風險管理工作是企業集團財務管理工作的重點與核心，企業集團的財務管理部門應當對企業的內部控制管理體系進行革新完善，逐步建立企業集團全面風險管理體系。首先，應當建立全面的財務風險預警體系，對企業集團整體、總公司以及子公司所潛在的風險問題進行全面的分析預測，明確企業集團經營所面臨的各種財務風險，并制定相應的防范策略。其次，應當按照企業集團的經營戰略以及風險策略，對內部控制方案進行優化，尤其是對企業集團重大風險所涉及到的業務流程，重新制定全面的風險管控措施。

篇（3）

企業實行財務信息化管理，擺脫了傳統財務管理模式，由單純的財務管理轉變成對企業整體價值的管理過程。財務信息化的實施，使財務管理變得更準確，財務的管理范圍越來越廣。

(二)財務信息化使財務控制管理與時俱進

企業的傳統財務管理模式，制約了企業的財務管理工作。為了企業得到更好的發展，財務信息化在企業中逐漸普及。先進的科學技術，網絡技能，對企業的前景做出了更系統的規劃。在財務信息管理模式下，企業的財務控制管理與時俱進，對企業的財務提供了更標準的管理，提高了企業的財務管理效率。

(三)對財務進行合理的預算

財務管理包含著財務預算、財務控制、財務分析和業績評價。預算管理是財務的重要管理環節，然而，傳統的預算管理已經不能滿足當今企業的需求，預算管理應隨著財務管理的需求不斷創新與發展。傳統的預算財務風險的方法是定量預測，預算的準確性不高，在經過財務管理的變革后，預算的準確性顯著提高，針對當前企業的實際經營狀況，進行有效的合理的預算，為企業降低財務風險帶來的危害。

二、財務信息化的影響

(一)節省了人力工作

財務信息化模式的財務管理，需要結合企業的整體價值方向進行管理工作，使財務控制力度逐漸加深。在企業中實施先進的網絡技術，減少企業在財務管理工作中投入的人力，讓企業員工更加有效率的工作。

(二)確保了財務數據信息的準確性

在傳統的財務管理模式中，人們都是通過自身來整理、分析財務數據信息，在此過程中，難免會出現遺漏與誤差。因此，財務信息化的應用，通過網絡先進技術，不僅有效的實現財務核算，確保了財務信息的準確性，同時也避免了財務危機的發生，讓企業員工不吃力的工作，輕松地完成，減少壓力。

三、財務信息化對提高財務控制能力的重要作用

(一)使財務內部控制的管理更加規范

隨著信息技術的飛速發展，財務信息化管理系統不斷完善。財務信息化管理系統是憑借網絡技術，將財務核算進行有效的完成，不僅提高了財務核算能力，同時財務管理效率也大大提高，避免人力工作在管理中出現的誤差。財務信息化的廣泛應用，不僅加強了財務內部控制的糾正功能，便于檢查，同時也優化了財務控制的有效性。財務信息化的使用，財務部門可以更方便的監控資金流轉，減少企業的財務風險。同時也提高了財務的工作效率，為財務管理提供了有利的環境。讓財務內部控制的管理更加規范。

(二)提高了財務內部控制的效率

通過財務信息化，財務工作人員可以充分利用現代先進網絡技術，簡單快捷的進行會計核算，通過網絡信息提供的信息資源進行有效的分析和獲取，進而更準確的核算。財務信息化不僅讓財務人員從傳統的核算中解放出來，更提高了員工的工作效率。財務信息化的應用，財務人員可以隨時在電腦中獲取財務數據，一些復雜的財務報表也可以通過電腦進行處理，這樣不僅為財務人員節省了時間，同時也提高了財務內部控制的時效性。財務信息化的應用越來越廣泛，通過實施財務信息化，讓財務內部控制的管理更加規范，減輕財務人員的工作壓力，同時對資金的管理也有大大的影響，讓財務的控制成本大大降低。

(三)降低了企業的財務風險

隨著財務信息化的不斷優化，網絡技術擴大了財務內部控制的范圍，讓信息化的系統為財務信息減少誤差，防止作弊行為，使企業的財務風險大大降低。例如：現在許多單位已經建立了網上銀行系統，現在的財務人員不需要像原來去銀行排隊，一些項目的撥款以及支付可以通過網上銀行來實現，這樣就可以避免錢款的盜竊，重要票據的丟失等一些事故，方便又安全。部分人認為，網上銀行交易不安全，比較危險，然而，在網上進行的交易都有詳細的交易信息，支出與收入的去向都有記錄，并且會長期保留，這樣就不會出現錢款的丟失，確保了資金的安全性。財務信息化管理的開展，可以對財務進行及時有效的預算，根據企業的實際經營狀況，對企業資產進行合理的預算，了解企業的財務風險程度，進行有效的改善措施，讓企業內部財務管理更有效的實施，讓財務目標和企業的經營目標得以實現。

(四)為企業財務管理以及財務考核提供了技術平臺

財務信息化管理不僅是一個擁有龐大信息量的平臺。財務人員可以通過數據的分析與統計，可以了解當前企業的財務管理現狀，根據這些數據進行比較，從而更準確的調整企業的經營思路。然而，現代的信息技術不僅可以讓資源共享，同時更具有開放性，這樣不僅讓企業的管理更加透明，同時企業財務管理的準確性也大大提高了。通過財務信息化的使用，可以全面的對企業財務數據進行有效的分析，讓財務考核的管理更科學化。因此，財務信息化對企業有著不可忽視的影響，同時為企業提供了有利的技術平臺。

(五)財務信息化提高企業的經濟效益水平

財務信息化的開展，不僅為企業提供更精準的財務數據，讓傳統的數據及時更新，同時也減少了人力物力，減輕財務人員的工作量，提高工作效率，也讓企業內部控制的管理水平顯著提升。通過財務信息化的使用，對財務風險進行合理的預算，提高企業的經濟效益水平，降低財務風險。

篇（4）

當前，我國企業在財產物資的管理制度上還存在不少漏洞，管理體制還不夠健全完善，不能對財務保管進行有效的監督控制，企業財產物資外流的現象比較嚴重，比如，國有企業的資產大量流失。具體而言，不少企業在開展項目投資的過程中，往往沒有進行科學的評估分析，尤其是沒有實行規范的資金預算。不少項目只要經過企業的決策層同意就立刻上馬，由于企業的財務管理機制不完善，很多項目存在重復建設的問題，這加劇了相關企業資金呆滯的狀況，影響了企業的資金周轉。此外，企業會計控制制度也存在相對薄弱的環節。很多企業在財務控制上沒有執行財務監督與控制互相制約的原則，造成會計內部監督機制的失效，比如，內部監督與控制崗位由一位員工擔任，財務控制形同虛設，為各種違法違規的財務操作放行，給企業帶來不小的財務損失。因此，對于企業來說，加強財務控制質量必須從財務管理制度著手。

2.企業財務信息不真實

在企業生產經營中，尤其是經營方針和決策制定必須建立在真實、準確的會計信息上，只有真實的會計信息才能反映企業的真實生產經營狀況，保證經營活動的科學性和合理性。但是，對于企業的財務管理而言，財務資料信息不真實、不及時以及不準確的現象卻廣泛存在。同時，由于企業財務管理制度不健全以及會計科目不合理等原因，企業決策層往往不能獲得一手的、原始的會計信息。同時，一些財務控制人員存在業務素質和法制意識不高的問題，經常在企業領導層的指示下篡改企業會計報表等信息，幫助企業達到偷稅、騙稅等非法目的。此外，因為企業在編制合并報表上存在方法不合理等問題，導致這些報表不能真實、完整的反映企業整體資產信息，尤其是一些上市公司，會計信息的不準確容易誤導投資者，增加投資的風險性，也不利于企業的長遠發展。

3.企業預算管理不健全

在企業預算管理上，我國絕大部分企業存在以下三個方面的問題：首先，在編制時間和編制范圍上，企業部門預算和綜合預算存在很大的出入，一般需要進行二次預算，增加了企業財務控制的難度；第二，在預算執行方面，大部分企業往往沒有對執行的預算進行密切的追蹤，尤其是事中分析以及事后評價制度還不健全，導致企業不能正確評估預算資金的使用效益；最后，在預算和執行中存在一些弄虛作假的行為，比如虛開發票等行為，間接表明當前我國企業預算還存在執行力和約束力不強的問題。

4.財務控制缺乏有效的激勵機制

對于企業財務控制執行力不高的問題，必須實行獎罰并存的措施。但是，對于大部分企業來說，財務控制的激勵機制缺少執行力，沒有規范的量化指標，進而無法在財務控制上發揮約束激勵的作用。激勵機制主要分為兩個方面，一方面，包括獎金、薪資、送紅股、職工持股等措施；另一方面，包括相應的處罰機制，包括企業的內部處罰以及法律懲罰制度等。不過在具體執行上，企業因為在財務控制上沒有量化明確的評價指標，比如沒有把財務控制的效果和各部門人員的績效薪酬相掛鉤，導致激勵約束機制在執行中出現賞罰不公的現象，不僅挫傷了部分員工加強財務控制的積極性，特別是在經營管理者的積極性，還放縱一些違法違規的行為，因此，如何建立有效的約束激勵機制，也是企業加強財務控制需要重點研究的問題。

二、加強企業財務控制的應對策略

1.強化企業內控制度管理

對于強化企業內控制度管理來說，首先是在企業內部明確各個層級的關系，保障自決策層到管理層以及基層員工，可以實現上級對下級的有效監控。為此，企業應當努力完善自我控制和外部制約的機制，包括外部審計和內部監督的全方位的內控體系。具體而言：首先，充分發揮內控制度對于財務活動中關鍵環節、關鍵崗位以及關鍵點的控制，通過相互制約的崗位設計以及資金預算的流程控制，保證企業財務控制目的的實現。在這個過程中，不僅要實現規范的職務分離和審批手續操作，還要對憑證記錄和財務業績進行獨立嚴密的核查，防止財務控制工作受到外界的過多干擾；第二點，對欺壓會計審批制度進行健全完善，尤其是要執行嚴格的分級授權制度和統一會計政策的制度，對于不同層級的職責和權限，按照統一的標準進行資金調撥，進而發揮財務結算中心在財務控制工作的重要作用，爭取做到用程序和制度來約束企業的財務活動；第三，由于在現代的企業管理制度中，財務控制必須是分層次進行的，內部審計和外部審計也具有不同的性質。所以，企業需要具有獨立的審計部門，盡量引入外部審計機構來對自身的經營績效、現金流動以及資產結構進行科學、客觀的評估。總而言之，在強化企業內控管理制度的過程中，必須實現人和制度的有效結合，保證企業財務控制工作的有效開展。

2.落實全面的預算管理制度

對于企業財務管理來說，全面預算管理可以有效結合企業的內外部條件，尤其是在企業內部管理中充分考慮到市場競爭的因素，進而在預算中確定各個部門的責任。同時，全面的預算管理也有助于動力機制的引入，充分發揮企業管理者的能動性和積極性，爭取高效的完成各自的預算資金，充分保障企業經營決策的規范化和科學化。因此，企業必須落實全面的預算管理制度，尤其是要規劃好企業中長期資金的預算，在此基礎上對企業資本結構、資本運營手段、資金投放時機以及融資形式等內容進行綜合分析與判斷，通過市場競爭來檢驗、尋找企業資金預算中的不足和問題，從而優化企業資金的配置，實現提升企業經濟效益的目標。總而言之，落實全面的預算管理制度是企業戰略目標實現的關鍵要素，也是企業管控財務活動的有力手段。

3.健全企業約束激勵機制

在現代企業管理中，所有權和經營權開始不斷分離，形成經營者利益和所有者利益相容的關系。對于現代企業來說，只有對企業經營者實行針對性的約束激勵機制，才能在防止經營者損害企業利益的基礎上，促進經營者不斷為企業實現更高的經濟效益，進而和企業所有者的利益保持一致，最終達到控制企業財務的目的。為此，在企業財務控制的約束激勵機制上，可以在企業內部實行二級管理制度，一方面，在企業總部設立專門的財務控制中心，通常由企業董事長或總經理擔任主任，成員則包括其他決策層人員；同時，在各個二級部門下設直轄的財務控制二級中心，由各個部門的會計主管負責。而且按季度召開一次財務控制會議，對各個部門的財務控制效果進行審查，對于表現優秀的部門和員工，不僅要充分發揮物質獎勵的直觀性，還要進行書面表揚、口頭鼓勵、通報嘉獎等形式的精神激勵，并且要將財務控制業績和人員的職務晉升相掛鉤。此外，對于財務控制較差的部門和人員，應當從績效、待遇等方面給予必要懲罰，在企業內部形成重視財務內控的氛圍，尤其是要保證經營者可以通過財務控制獲得更高的薪酬待遇，提升其加強財務控制的積極性。

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（二）會計人員安排不符合規范。大部分事業單位對會計人員的雇傭都遵循長期的制度，即一個會計很長一段時間都將工作在同一個崗位，很少有換崗情況的發生。很多事業單位對于財務科室也是不夠重視的，所設置的從事會計行業的人員的資質參差不齊，有的甚至達不到要求，無論是從人數限制還是能力問題上都與事業單位所規范的要求大相徑庭。再加上很多事業單位的從業人員部分是通過托關系才獲得的工作崗位，其自身的工作效率與工作能力顯然是不能滿足事業單位的要求的。此外，新上崗的工作人員很多也都是與自身的專業不符，加之沒有相關的工作經驗，基本上憑借著領導的指示進行工作，工作過程中不按照相關的會計準則，諸多元素造成財務工作很難順利的進行開展下去。另一方面，很多的事業單位都是差額或者是全額撥款的方式，對于個別大型的公益事業單位來說，財務問題很大程度上將會涉及到盈利問題，這就對財務工作人員的要求有了新的高度，要求財務人員能夠對活動過程中的各項流程作出合理的安排。

（三）財務預算不夠合理。財務預算工作是整個事業單位內部財務控制的重要環節。就其財務部門本身來講，要求財務部門具備屬于自身的一套完整的執行預算的過程，這將對于財務部門對事業單位內部財務控制是至關重要的。科學嚴謹的預算系統對事業單位處理很多突發事件以及促進事業單位的發展是有很大幫助的。加之很多事業單位對在執行預算過程中，大部分情況都有著一定的范圍限制；同時事業單位在進行預算時會追加其他項目的資金，最終導致追加的項目逐漸的增多，造成部門本身預算結果過高的發生，預算的權威作用也得不到應有的發揮，功能性減弱的同時也導致了獨立性相對的削弱，使最終預算的影響達不到預期的效果。再加上預算審計對事業單位內部的財務控制尤為重要，倘若每年都能夠保障預算審計細致有效的開展，那么預算工作也會相應長久的進行下去。如果經費的使用范圍超過規定限制要求，預算的結果也會偏大，最終導致預算共走只是走個形式，根本解決不了實質性的問題。

二、事業單位內部財務控制遵循的原則

（一）規范性原則。事業單位內部財務控制工作應當嚴格按照我國相關的法律法規來進行，以事業單位的實際情況作為出發點，落實單位的法律法規以及規章制度，在實際工作過程中嚴格遵循《企業會計準則》、《內部會計控制規范》以及《會計法》等規章制度作為依據來制定相關章程。

（二）實用性原則。事業單位內部財務控制的根本目的在于實際中的應用，因而在實際的工作開展過程中不能只是關注完整性以及嚴密性，而忽略其中的實用性。要將人員與機構的精簡化作為工作開展的重點，加以正確有效的控制強化手段，從整體上減輕程序的負擔，避免重復勞動現象的發生。

（三）全面性原則。事業單位內部財務控制工作應當包括單位中所有部門以及相對應崗位的經濟業務，以不同的部門和不同崗位的工作特點來確立工作的關鍵并加以控制，從而實現財務內部控制工作順利的開展、貫徹的進行。

（四）制約性原則。如何使事業單位內部財務控制工作的有效性以及高質量性，最有效的方法是在事業單位內部財務控制工作中確立監理制約機制，即保證財務控制工作開展中兩個或兩個以上不具有隸屬關系的工作人員或部門共同開展一項業務，達到有效的監督預算工作的進行以及記錄工作正常開展的目的，同時保證內部財務控制中上級對下級實行監督，切忌制約工作只是停留在表面形式。

（五）效益化原則。盡管事業單位不以自身盈利為目的，但為了保證事業單位運行效果的最大化，依舊需要在內部財務成本效益進行控制，即盡量利用最少的管理控制成本達到經濟效益的最大化，進而確保事業單位中各項工作正常有序的開展進行下去。

（六）適時性原則。由于事業單位內部財務控制工作很大程度上手單位內外部環境因素的制約，其事業單位內部財務控制工作工程實質上是一個動態變化的過程。內部財務控制的制度并不是一成不變的，當與內部財務控制相關法律法規發生變動或修改時，事業單位的的工作性質以及工作范圍都要隨之進行相應的改善。以單位實際需要作為根本的出發點，以此來進行相關制度的完善和修訂，確保控制以及監督作用的有效發揮。

三、強化事業單位內部財務控制的措施

（一）改善事業單位內部控制方式。依照相關的法律條文規定，將單位負責人作為單位財務的第一主體，肩負起單位會計真實性的責任，通過適當對單位負責人進行相關定期的培訓，并加大財務部門日常工作形式的宣傳力度，從而培養單位財務工作人員以及單位負責人對于內部控制工作方式的意識，創造出良好的內部控制執行方式，保障事業單位內部財務控制制度的有效建立。

（二）提升會計人員的專業素質。作為事業單位的會計人員，其本身的素質對事業單位風險性的存在有著重要的關系，具備良好的專業技術知識以及專業素養是至關重要的，因而事業單位必須加大對會計人員專業素質的培養。其中，使會計人員樹立正確的人生觀和價值觀，增強工作責任心，并通過不定時的業務考核對會計人員進行督促，以達到促進單位財務發展的目的，保障財務制度的順利實施。

（三）增強財務預算機制以及財務審計工作。增強完善財務預算機制對于財務認識的提高以及財務工作效率的提高都是十分有效的。在執行預算過程中，對待范圍小、預算范圍不足的部門要相對應的調整范圍，做到財務支出的嚴格控制，并能夠及時根據需要調整或追加財務預算。同時，實現預算部門與各科室預算經費的相互協調，以實際的收入和支出對財務控制進行有效的的預算。另一方面，對于審計部門來講，要加強事業單位的財務審計工作以及外部社會的有效監督力度，培養出具備獨立意識、勤懇踏實工作的職工，強化工作人員的責任心，提高審計職能。

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首先，在內部財務控制管理方面，LSD集團財務管理的主體為財務管理部門，而不是董事會。在這種管理機制下，內部財務控制便演變為了財務管理部門的“自我監督”，失去了內部財務控制的本質意義。同時，財務人員責任制度也不完善，LSD集團并沒有對財務部門內部的人員的責任做出相關的明確規定。這就使得財務管理人員在開展內部財務控制工作中，對于發現的一些問題并沒有積極重視，甚至視而不見，缺乏較好的責任心和使命感，導致內部財務控制工作效率較低。整體而言，正是由于LSD集團財務管理部門缺乏合理的組織管理結構和完善的責任制度，使得其財務管理主體定位不明確，無論是整體財務管理部門，還是具體的財務管理人員，都無法較好的找準自身定位。

（二）資金管理機制不完善

流動資金是企業正常運作的基本保證，可以說是企業的血脈。現階段，LSD集團在資金控制方面沒有進行較好的事前分析，存在資金管理不善問題，如資金流向不明、周轉不暢等問題，提高了整體的資金運作成本。LSD集團在母公司和子公司資金運轉方面缺乏較好的管理和控制機制，導致部分子公司缺乏充足的儲備資金，阻礙了部分業務的發展和市場擴張。在內部財務資金控制方面沒有進行準確的分析，導致了投資方向的失誤，造成了資金浪費，也增大了經營成本。部分子公司存貨管理不善，庫存積壓較多，不但造成了庫存成本的增加，也占用了大量資金，增大了運轉資金壓力。由此可見，LSD集團在資金的管理和控制方面并沒有采取實質有效的措施，例如缺乏對于應收賬款的較好控制，導致資金回流速度過慢，影響到了政策的業務運營。同時，在融資方面，目前LSD集團的融資渠道較為單一，不利于內部財務控制的實施。

（三）內部財務控制模式與企業發展戰略不符

LSD集團內部財務控制模式與其發展戰略存在一定的矛盾，并且其管理結構和管理模式也對內部財務控制造成了不利影響。LSD集團公司主要的內部財務控制模式在2008年初期建立的，根據自身對內部財務控制的理解，制定了業務流程，并下發給各個子公司。由母公司統一進行財務管理，子公司無權對母公司做出的決定和制度擅自更改。在這種財務管理制度下，子公司只能根據母公司的相關制度來制定具體的業務流程，但是對于不同的子公司來說，統一的內部財務控制模式可能并不適合其整體的企業發展戰略。另一方面，LSD集團在2008年所指定的內部財務控制模式，與其當前所面臨的發展環境也有所沖突。近年來，LSD集團的主營業務受到了一定的沖擊，市場競爭日趨激烈，在這種情況下，LSD集團在財務管理方面應當采取更加謹慎的策略。而在其現有的內部財務控制模式中，控制力度還有待加強。

（四）缺乏科學的財務預算控制

有效的預算管理措施是企業實現最終內部控制管理的直接途徑，只有通過有效的財務預算方式才能幫助總公司在一定程度上了解企業成本與利益的關系，并制定正確的發展業務方向。當前，LSD集團在預算財務控制方面的內容不夠完善，雖然建立了財務預算機制，但是還停留原始階段，沒有真正發揮預算財務控制的真正作用，甚至其內部的管理者也只是根據歷史經營數據和經驗，總結出結論進行最終的預算制度制定，缺乏科學、詳盡的調研分析。例如在2012年某項目開發中，子公司在做出項目預算之后匯報至總公司，總公司并沒有經過嚴格的項目調查和董事會討論，而直接由相關負責人決定后批準了該項目預算。而在項目建設后期，由于預算資金不足，多次追加資金，在最后的審核結果中發現出現了大量的資金浪費問題，項目成本大幅度高于預期水平。這一事例說明LSD集團當前的財務預算控制機制并不科學，往往依賴負責人的個人決策。

二、LSD集團內部財務控制完善策略

（一）明確內部財務控制的管理主體

在LSD集團內部財務控制制度建設中，首先應當明確內部財務控制的管理主體，尤其是財務部門，應當承擔應有的責任。財務部門作為企業管理中的一個重要管理職能部門，應當加大對財務部內部的管理力度。其次，高層管理人員應該分別負責財務部的基本日常工作，將股東制與內部財務管理控制制度相融合，不斷完善公司內部治理結構，并根據實質的政策加大管理力度，為企業財務控制管理的運行提供一個良好的發展環境，奠定基礎。最后，將職權進行集中，加大內部和外部的監督力度，幫助員工進行全方面的自我管理，完善員工的培訓機制，并且明確員工的自身工作職責，讓員工承擔其自己崗位的使命，完成自己的工作任務。最后應該制定明確的公司內部財務管理制度，根據員工自身工作的情況和表現，完善獎懲、報告，業績等方面的內容，為企業內部財務控制管理提供堅實的人才儲備，為以后的發展打好基礎。

（二）完善資金管理機制

首先，應該從實際角度出發，積極主動的吸收國內外先進的資金管理理念，針對LSD集團的實際情況，建立科學的資金管理模式，提高資金運轉效率和資金使用的有效性。其次，企業應該建設完善的網絡信息資金控制系統，培養員工計算機網絡應用技術的熟練程度，最大程度確保員工的職業技術水平能夠與時俱進。同時，還應當加大力度著重培養員工解決問題的能力，形成一種高效的資金管理模式，從資金融資，成本運作等方面進行實施掌控，并且建立一個完善的資金信息共享平臺，將不同地區的財務數據信息進行實時的傳遞和掌握，加大流動資金的管理力度。最后，對進出入的信息數據進行及時的記錄，并不斷完善會計軟件和管理系統的內容，實現資金網絡化信息的快速發展和全方面覆蓋，同時對資金投資進行有效管理，明確自身的資金發展方向，完善決策程序和步驟，避免失誤，并對企業資金的投資活動進行全方面的實時控制，落實負責人的各項責任，遵守合同的相關規定，實行投資項目的管理監制，建立完善的財務資金目標控制體系，實現資金的各方面運作。

（三）從實際角度出發，建立適宜的內部財務控制模式

LSD集團應該根據自身情況不斷完善內部財務控制制度內容，并加大與分公司的業務聯系，積極主動地掌握企業內部的運作情況，將收集到的有效信息進行準確的分析和比較。并根據子公司的實際業務運行情況，制定可行的內部財務控制制度。最終方案決定后，應該由集團的高級領導管理者進行批閱，考察此方案的制定是否符合企業長期穩定發展的目標和要求，并且從綜合角度出發，對內外部環境進行全方面的掌控，對制定的內容進行選擇性的取舍，在實際業務發展中發現不足并及時改正。最后將實施過程中反應的有效數據進行收集，隨后利用合理的方式進行后續的采訪調查，積極的與母公司的財務運作系統進行有效的對接，在完成企業制定發展目標的基礎上，提高財務管理效果。

（四）建立科學的財務預算控制體系縱觀

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（二）財產保險公司應收保費現狀一般而言，保險公司的應收保費占其保費收入的比例在3%-5%是最佳的，財產保險公司的應收保費收入在其保費收入中的比例一貫是各保險公司中最高的，保監會下達給財產保險公司的應收保費收入占保費收入比例的底線是8%。從事后數據統計觀測顯示，財產保險公司的應收保費占保費收入的比例在不同的年份變動比較大。以平安財險為例，可以看到其應收保費占保費收入的比例在1990到1995年比較高，在9%左右，而且多數時候是右，最高的時候是1994年，甚至可以達到15%左右；從1996年開始，這一比例開始下降，到2000年的時候已經下降到3%以下，最低的時候是2002年，低到0.9%的水平；從2003年開始，又開始有上升趨勢，在這一年，大概在3%左右徘徊。應收保費與保費收入的比例在各年份具有相當大的不確定性。另外，財產保險公司的應收保費還呈現出季節性特點。根據統計結果來看，一般年中時的應收保費收入占整個保費收入的比例會高于年末。

二、財產保險公司應收保費的風險

（一）經營風險在財產保險保費尚未到達財產保險公司賬戶，只是保險公司的應收保費時，如果被保險人發生意外造成被保險財產的損失，保險公司能否不進行賠償？雖然在很多的保單上都會注明“保費到賬后保單生效”，但是，我國法律傾向于保護處于弱勢地位的被保險人，保險公司又常常在社會上有不太好的“名聲”，如果保險公司進行賠償會帶來損失，不進行賠償又會造成自身名聲的受損、經營的受損。所以，財產保險公司的應收保費會帶來財產保險公司潛在的經營風險。

（二）應收保費不能收回的風險在財產保險公司的應收保費中，會存在有時市場環境急劇變化帶來被保險人的資產狀況變得極端惡劣，此時可能出現本來要對應收保費進行支付的被保險人沒有能力進行保費的支付，形成財產保險公司的壞賬。還有惡意拖欠形成的應收保費，極容易形成財產保險公司應收保費不能收回。

三、增強財產保險公司應收保費的財務控制能力

（一）在會計上制定、完善財產保險公司應收保費的管理標準以及辦法應收賬款形成時，在會計上進行處理時，就要從會計上形成一個完善的應收保費的管理的標準以及對其進行管理的辦法，從源頭上就對應收保費進行控制，為以后的良好管理打下堅實的基礎。具體來說，要建立一個完整的保費系統，將財產保險公司的所有保費納入系統進行管理。當每一筆保險業務形成時，輸入系統進行處理，收到保費時進行注明；只形成了保險業務，但是尚未收到被保險人支付的保費，形成應收保費時，也進行注明，這樣，一個公司才能及時準確的了解公司的應收保費情況。有了這樣的系統之后，還應該明確公司能承受的應收保費的規模以及對這一特殊應收賬款的賬齡處理方法，以便隨著時間的發展對應收保費進行計提折舊或者是減值損失，為財產保險公司的應收保費提供一個完整而系統的數據。還要制定切實可行的應收保費的管理方法。在實際進行業務操作時，怎樣的一筆業務公司可以承受其保費成為應收保費，還有如果應收保費規模已經達到先前制定的應收保費的形成規模之后，對新產生的或者可能產生的應收保費該如何進行處理，在開始的時候就應該要制定好相應的規章制度，以便在實際中進行操作的時候“有法可依”。同時，還應落實責任到人。

（二）財務風險的識別：定期根據會計報表對財產保險公司的應收保費進行分析每個公司都會制作財務會計報表，并且定期匯總一次。對財產保險公司應收保費根據會計報表定期進行分析，可以總結過去一段時間財產保險公司的經營狀況，發現存在的問題以及應收保費上的突出之處。對應收保費進行分析，不僅要進行量上的分析，還要進行質的分析。所謂量的分析，就是指要根據統計所得的期末應收保費的規模在總保費收入中的比例，將這一比例與最佳比例或者與財產保險公司先前制定的預期比例進行比較，看其是否在可控范圍內。所謂質的分析，就是指根據會計報表形成期內的應收保費進行賬齡分析以及保費的質量分析，還有可以對不同區間之內的應收保費應該是多少進行統計，然后進行同比分析、環比分析或者是進行一個構成結構方面的分析。以上對財產保險公司應收保費的分析可以及時的發現財產保險公司應收保費方面存在的財務風險，屬于財務風險管理的財務風險識別階段加強管理，預防財產保險公司應收保費的財務風險。

（三）財務風險度量：加強對財產保險公司應收保費的考核在財務風險控制中，一個重要的方面就是對財務風險的度量。在財產保險公司應收保費中，要加強對財產保險公司各分公司或者各員工的應收保費的考核制度，將財產保險公司的應收保費具體到每一個員工或者每一個分公司。加強對財產保險公司應收保費的考核，可以及時的發現財產保險公司應收保費上存在的問題，才能有針對性的對應收保費導致的風險進行度量，而且是進行符合各種不同情況的真實度量。

（四）財務風險控制：制定有針對性的財產保險公司應收保費清理和催收在對財產保險公司應收保費進行識別、分析和度量的基礎上，最終目的是要對財產保險公司的應收保費進行財務風險的控制。要根據財產保險公司保費形成的不同原因進行有針對性的清理和催收工作，并且將這一責任落實到每一個員工或者是分公司來進行。對于惡意拖欠無論是客戶還是保險人員惡意拖欠形成的應收保費，尤其是超過了一定賬齡的應收保費，要通過強硬的手段比如電話催繳、上門催繳、到工作單位催繳或者是直接通過法律手段進行催繳；對于與銷售保險中介機構因時間差形成的應收保費，一方面可以視具體情況與相關中介單位進行協商，縮短結算周期，另一方面，如果銷售機構一直以來形成了固定的結算周期并且中介結構從未違約可考慮就按照慣例進行。但是，如果中介銷售機構故意進行保費的拖欠，則可以考慮與其終止合作。還有其他原因形成的應收保費可視具體情況來確定相應的、有針對性的催繳措施。

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建設工程造價的有效控制就是在批準的工程造價限額以內,隨時糾正發生的偏差,保證項目投資目標的實現,以求在各個建設項目中能夠合理地使用人力、物力、財力,以取得較好的投資效益,最終實現竣工決算控制在審定的概算額內,避免“三超”現象的發生。筆者認為,為了有效控制工程造價,應做好以下幾方面工作:

一、決策階段工程造價的控制

工程造價的確定與控制始終貫穿于項目建設全過程,投資決策階段影響工程造價的程度最高,因此,項目決策階段的內容是決定工程造價的基礎,直接影響著決策階段之后的各個建設階段工程造價的確定與控制是否科學、合理。

(一)在投資決策階段做好基礎資料的收集,保證詳實、準確

要做好項目的投資預測需要很多資料,如工程所在地的水電路狀況、地質情況、主要材料設備的價格資料、大宗材料的采購地以及現有已建的類似工程的資料。對于做經濟評價的項目還要收集項目設立地的經濟發展前景、周邊的環境、同行業的經營等更多資料。造價人員要對資料的準確性、可靠性認真分析,保證投資預測、經濟分析的準確。

(二)認真做好市場研究,是論證項目建設必要性的關鍵

市場研究就是指對擬建項目所提供的產品或服務的市場占有作可能性分析。包括國內外市場在項目計算期內對擬建產品的需求狀況;類似項目的建設情況;國家對該產業的政策和今后的發展趨勢等。要做好市場研究,技術經濟人員就需要掌握大量的統計數據和信息資料,并進行綜合分析和處理,為項目建設的論證提供必要的依據。

(三)投資估算必須是設計的真實反映

在投資估算中,應該實事求是地反映設計內容。設計方案不僅技術上可行,而且經濟上更應合理,這既是編制投資估算工作的關鍵,也是下階段的重要依據。

(四)項目投資決策采用集體決策制度

為避免投資的盲目性,項目投資決策企業應采取集體決策制度,組織工程技術、財務等部門的相關專業人員對擬建項目的必要性和可行性進行技術經濟論證。分析論證過程不僅要重視新設企業的經濟效益的分析,還應立足節約,充分重視項目在市場中的領先地位,以減少項目建成后的運營成本和影響企業今后的發展。

二、設計階段工程造價的控制

工程設計是建設項目進行全面規劃和具體描述實施意圖的過程,是工程建設的靈魂,是處理技術與經濟關系的關鍵性環節,是確定與控制工程造價的重點階段。

(一)優化設計方案,有效控制工程造價

設計質量是否達到國家規定、功能是否滿足使用要求,關系到建設項目一次性投資的滿足。方案優化不僅關系到建設項目一次性投資的多少,而且在建成交付使用后影響項目的經濟效益。建設單位在審查設計單位的設計時,要重視設計方案的優化。在選擇工藝技術方案時,應從我國的實際出發,以提高投資效益為前提,積極而穩妥地采用先進的技術方案和成熟的新技術、新工藝。據國外統計資料表明,在項目前期方案優化過程中節約投資的可能性為80%左右,所以,要真正有效地控制工程造價,就應該把工作重點放在前期方案優化工作上。通過方案優化,使工藝流程盡量簡單,設備選型更加合理,從而節約大量資金。

(二)對工程項目實行限額設計以控制工程造價

1.分解投資和工程量是實行限額設計的有效途徑和主要方法

在設計過程中采用限額設計,而分解投資和工程量是實行限額設計的有效途徑和主要方法。它是將上階段設計審定的投資額和工程量先分解到各個專業,然后再分解到各單位工程和各分部工程,通過層層分解,實現對投資限額的控制和管理,同時也實現了對設計規范、設計標準、工程數量、概預算指標等各方面的控制。

2.加強設計變更管理也是限額設計的一個重要內容

在工程各實施階段,設計變更應盡量提前,變更發生得越早,損失越小,反之就越大。如在設計階段變更,則只需修改圖紙,其他費用尚未發生,損失有限;如在采購階段變更,不僅僅需要修改圖紙,而且設備、材料還須重新采購;若在施工階段變更,除以上費用外,已施工的工程可能要拆除,勢必造成重大變更損失。為此,必須加強設計變更管理,盡可能把設計變更控制在設計階段初期,尤其是對影響工程造價的重大設計變更,使工程造價得到有效控制。

3.改革設計費的支付辦法,建立優化設計的激勵機制

筆者認為,在設計評優中不能缺少對造價控制的評價。把投資效益作為評優的一項重要指標,既有利于促進設計人員樹立經濟觀念,又有利于激勵工程造價人員努力工作,更有利于設計階段造價控制的深入開展。在與中標方簽設計合同時應約定激勵性的設計費支付方式,如正常情況下按國家現行規定適當下浮作基本費率支付費用,對設計單位通過優化、限額設計而節省的投資,按一定比例給予獎勵,如因設計原因引起超額投資,不僅要扣減設計費還應給予經濟懲罰。

三、實施階段工程造價的控制

(一)制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵

施工工期是一種有限的時間資源,在項目管理中有特定的價值,即“工期價值”。對工程項目而言,工程的質量、成本和工期是施工管理的三大主線,工期是否合理直接影響著施工質量和成本,因此,施工項目管理中的時間管理非常重要。

當施工工期變化時,會引起工程勞動量(人工與機械)的變化。市場中的物價是波動的,材料價格會隨工期的長短而不同。因此,同一工程項目,工期不同,工程成本就不同。因此,合理的施工進度安排,能最大限度地縮短工期,將減少工程費用,使施工單位獲得較好的經濟效益。

(二)降低材料成本是控制施工項目成本的核心

在工程成本中,材料費占總成本的60%左右,因此加強材料成本控制在實現成本目標管理中起著核心作用。材料成本的有效控制,集中反映在對材料的價格和用量的控制上。

1.價格控制

為了降低材料采購成本,提高采購質量,須在各個環節上強化成本觀念,加強監督管理,力求購進質優價廉的產品,避免在材料的采購過程中出現管理漏洞,造成不必要的浪費現象。要求材料采購采用招投標及競價的方式,采購人員應承擔起降低采購成本的責任。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。

2.用量控制

在工程施工中,材料成本的降低主要來自材料用量的節約。在施工管理中,要使材料的質量有保證,數量有控制,就必須加強材料的現場管理。管理人員要根據施工計劃用量對施工隊伍使用材料量進行監督,減少材料使用中的漏洞,以節約用量。

另外,對所供材的剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現工程完工后,剩余材料丟失與損壞現象;對工程收尾工作中的材料清查、回收入庫工作缺乏重視;對材料的管理沒有做到善始善終,造成了不必要的浪費。因此加強材料管理,強化用量控制,要從材料的采購、保管、使用、回收等各環節入手,達到對材料成本的有效控制。

(三)充分發揮注冊造價師作用,變被動為主動控制

造價人員從設計伊始就應全面介入。因工程設計中許多設計人員缺乏經濟觀念或者說某種程度上希望工程造價越高越好,只要技術可行,安全可靠即可。所以,要真正控制造價,在設計中需發揮工程造價人員懂技術、精造價的優勢,使之參與設計,密切配合設計人員。造價人員應充分利用功能定位,并利用同類建筑的技術經濟指標進行分析比較來優化設計,降低工程造價。

(四)加強工程計量和控制工程付款

在工程施工過程中,一般大、中型工程項目執行按月或按階段付款。付款時首先按照合同規定的施工內容進行計量,對于超合同范圍和工程質量不合格的不予付款。另外在辦理工程付款時,要注意及時扣回各種應付款項。

(五)加強合同管理減少工程索賠

建設合同是承發包雙方進行工程建設、撥付工程價款、進行工程結算、工程索賠的依據,為此,必須把好合同的起草、審核、簽訂關,嚴格執行合同條款,減少不必要的糾紛和違約索賠。

四、竣工結算階段的控制

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二、地勘單位內部財務控制存在的問題

1.內部財務控制難度較大地勘行業自身的特點決定其內部財務控制工作的難度比較大。地質勘查除了風險高以及未知性大的特點之外，還有著流動性大、分散程度高以及勘探范圍廣的特點。由于地勘單位行業的性質導致一些基層的工作單位在其日常經營管理的過程當中存在著很多無法控制的影響因素。這些影響因素在很大程度上直接阻礙者內部財務控制的執行落實，因此地勘單位實施內部財務控制的過程當中面臨著比其他企業更嚴峻的挑戰。除此之外，地勘單位還存在著人員流動性比較大的特點，導致內部財務控制分工無法長期持續下去，財務會計工作的信息無法實現共享以及及時的反饋，從而加大了地勘單位實現會計信息覆蓋的難度。

2.內部財務控制理念落后很多地勘單位內部財務控制的理念落后，認識不到其重要意義，由于地勘單位特殊的行業特點，從而影響到內部財務控制發揮其應有所有，這就導致一些地勘單位的管理人員片面地認為財務部門工作就是會計核算，只需要做到正常報賬、正確算賬以及提供會計報表。財務工作的優劣通常是同地勘單位的效益直接聯系的，地勘單位的效益好就肯定會計工作的成績，對于內部財務控制缺乏足夠的重視。首先，一些的地勘單位沒有建立完善的內部財務控制措施，或者是內部控制的制度不夠健全，無法發揮出內部財務控制所具備的控制作用。其次，一些地勘單位內部財務控制的措施比較健全，不過卻最終淪為形式主義，一些內部財務控制的措施同地勘單位的實際不符，或者是制定出來后沒有真正落實，從而使得地勘單位的財務控制無法取得具體效果。最后是忽視地勘單位的企業文化建設，由于地勘單位對財務人員缺乏足夠的重視，甚至部分地勘單位的管理人員利用自身權力抵制相關規定，使得內部財務控制的措施難以落實到位。

3.內部檢查監督不夠嚴格我國很多地勘單位目前還沒有設置獨立內部審計的部門，從而有針對性以及有計劃地對地勘單位的各項相關業務加以審計檢查。同時雖然有部分地勘單位設置獨立的內部審計部門，不過這些審計部門卻缺乏足夠權限，甚至導致內部審計的部門被架空，從而難以真正落實內部審計的權威性以及獨立性。內部審計人員在發現問題之后，往往只停留于認識階段，而沒有引起地勘單位管理人員的足夠重視主動解決發現的問題，這樣一來就嚴重影響了內部審計監督工作的有效性以及積極性。

三、完善地勘單位內部財務控制制度的措施

1.強化內部財務控制意識要想發揮內部財務控制的重要作用，地勘單位的管理人員需要高度重視內部財務控制制度建設及其落實，同時要帶頭嚴格執行。這是因為內部財務控制涉及到對地勘單位的人、財、物等因素的控制以及使用管理，會涉及到地勘單位的各項經營活動以及每個經營環節，這就要求地勘單位的管理人員要從思想上高度重視單位的內部財務控制工作，將單位內部財務控制的制度建設以及落實作為重要工作來抓。除此之外，強化內部財務控制意識還需要地勘單位完善相關組織機構的建設。地勘單位需要根據自身行業特點以及經營規模等相關的因素設置專門的組織機構，同時要配備完備的職能部門，科學界定各個部門職能，同時確保內部會計控制任務得到實現，尤其是要明確界定各個機構的權限以及職責，一方面要防止權力重疊，另一方面也要避免出現漏洞，根據互相牽制原則而讓地勘單位的每項業務活動都需要一定的授權，并且要實現信息溝通渠道的暢通。

2.健全風險管理機制地勘單位需要健全風險管理機制，從而提高其抵御風險的水平，需要盡可能地降低風險帶來的損失。地勘單位在日常經營的過程當中會面臨內部或者是外部的各種風險，并且這些風險往往伴隨著經濟環境以及地勘單位發展而不斷變化。所以地勘單位需要提高風險意識，完善風險的評估機制，從而提高駕馭風險能力。此外，地勘單位需要根據經營環境的變化，而及時更新內部財務控制系統，從而強化對環境改變之后的控制管理，并且在內部要設置專門的機構以及工作人員，來制訂防范風險的措施以及流程，劃定重點監控的風險防范治理環節，從而迅速掌握風險信息并組織信息的處理，盡快采取針對性的措施加以化解，將地勘單位經營風險控制在最低的水平，這是內部財務控制的重要內容之一。

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（二）做好財務控制符合企業集團資產重組需要隨著改革的進行，企業資產重組也在不斷的深入，在企業集團的范圍內也組建了一些企業，以往在進行財務控制的時候將成本控制作為中心已經很難滿足企業發展的實際需要，并且以往的管理控制體系也很難滿足現代企業集團的管理需要。在企業集團中，若是內部財務控制不到位，便會影響財務工作的進度，對集團財務管理工作是非常不利的。所以企業集團應該重視財務控制的加強，建立財務控制機制，從而不斷提高企業財務管理控制的實際水平。

（三）做好財務控制符合投資者的需要在很多企業集團中，其經營權和財產所有權本身是分離的，企業所有者和經營者在經營目標方面會產生一定的分歧，有些經營者為了維護自己的利益，會做出一些損害企業所有者權益的事情，比如說在經營過程中，私自挪用公款，在辦理項目時收取一些回扣。所以必須做好企業集團的財務控制，讓投資者能夠很好的了解企業的實際信息，維護其利益。

二、企業集團財務控制存在的問題

（一）產權控制不到位隨著企業改革的進行，雖然絕大多數的企業集團都建立了法人治理機構以及現代企業制度，但是由于受到以往管理體制的影響，企業集團本身的配套措施不健全，有一些企業集團總公司和子公司財務并沒有真正的分開，存在產權劃分不清以及債權歸屬模糊的情況。還有些企業集團一味的將自己的子公司當成自己的提款機，這也導致了集團公司在進行財務控制的時候，很容易和子公司出現經濟上的摩擦和矛盾。

（二）財務控制體系不完善就目前而言，很多企業集團建立的財務控制體系并沒有真正的完善，內部審計制度以及監督考核機制沒有形成一整套科學、有效的機制，在運行過程中，存在形同虛設或敷衍了事的情形。此外，為了滿足企業經營需要進行的社會審計，只是根據領導的要求進行審計報告的制定，這就導致了其財務信息可靠性和準確性出現偏差，會造成企業財務控制的混亂局面。

（三）預算管理制度不健全有些企業集團沒有根據需要健全預算管理制度，沒有很好的進行事前控制、事中控制；有的企業集團雖然建立了預算管理制度，但是并沒有真正的認識到其重要性和作用，預算控制存在一定的問題，僅僅留于形式；還有些企業集團預算制度不夠合理和科學，考核辦法也不具有可行性，這就導致了企業在資金運作時的難度較大。

（四）資金使用效率低下由于企業集團本身規模大，組成單位較多，各個成員企業本身都有屬于自己的銀行賬戶和財會機構，有屬于自己的閑散資金，這就導致了企業集團資金比較分散，集團整體財務資源配置效率較低，沒有將其作用發揮出來。

（五）激勵機制缺乏現在我國很多企業集團本身是屬于國有的獨資公司，其資本結構以及產權結構比較單一。子公司也是被絕對控股，并且，這些企業集團受到以往管理體制的影響比較嚴重，很多企業集團并沒有根據市場的變化建立激勵機制，經營者本身的利益沒有和公司效益以及員工的利益結合在一起，這便導致了很多子公司活力缺乏，經營者在經營的時候也沒有積極性，其才能沒有真正的發揮出來。

（六）管理方法更新不及時企業集團進行財務控制時，管理方法陳舊是一個非常突出的問題。現在很多企業集團子公司在進行企業信息反饋時依舊使用以往的口頭匯報和財務報表上報的方式。進行會計核算沒有完全按《企業會計準則》，隨意性比較強，財務信息真實性得不到保證。此外，信息傳遞渠道較長，總公司很難及時掌握子公司的實際動態，會計信息明顯滯后，這就導致了經營風險控制以及財務風險控制比較困難，也對以后管理層決策造成不利影響。

三、做好企業集團財務控制的一些辦法

（一）不斷完善公司治理結構在現代企業的發展中，公司治理結構的完善是非常重要的。在企業集團中，只有董事會才有權利對財務進行控制，做出各項決策。所以在進行公司治理結構完善的時候應該將董事會本身的決策職能以及監事會的監督職能進行強化，讓監事會以及董事會參與到企業的監督和決策中去，從而更好的對內部控制進行加強。公司治理結構的完善，理順了公司內部所有者、經營者、監督機構之間的關系，有利于集團公司有效開展財務控制，提高控制效率。

（二）加強全面預算管理在進行全面預算編制的時候，企業集團應該對子公司編制的一些財務預算方案進行分析，預算方案只有得到批準后才能真正的執行。這樣集團企業不但能夠更好的對子公司的實際經營情況進行掌握，還考慮到子公司的意見，能夠很好的將子公司本身的積極性調動起來，提高集團的凝聚力。此外還應該采取一定的激勵措施，激勵子公司加強預算管理，從而實現利益最大化。

（三）建立資金結算中心，做好資金的統一管理在企業集團中，子公司經營中需要的一些大額資金都是由核心公司來統一進行籌集的，所以集團公司應該建立資金結算中心，做好集團資金的統一管理。這樣能夠保證內部資金調配的合理性，提高資金的實際使用效率，保證資金的安全。

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我國《企業會計準則》中明確指出：成本指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費，這一概念表明了生產成本的產生方式。而根據會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產型企業生產成本占支出比重大的特點，可以推出生產成本對企業的巨大影響。作為生產型企業，主要收入來源就是產品銷售收入，而目前企業大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經營利潤，降低成本更為合理。

我國的大部分中小型企業內部控制程度較差，生產效率較低，運作流程較混亂，所以生產成本均較高，若對企業內部進行科學、合理的整頓，在生產成本控制方面大有潛力可挖。本文以內蒙古農業大學機械廠2005年的直接成本發生情況為例進行分析，試探討企業加強成本控制問題。

1企業基本情況

內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學的校辦企業，位于農業大學西區。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產農業機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產總值1042299.34元，2005年主要生產2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產品。管理人員10人，車間工人50人。

2成本構成情況

固定資產按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設備比較老化，發生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產而發生、與產量存在線性關系的直接材料、包括水、電、等在內的制造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產品的產量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發生。

2.1成本發生情況分析

在對2005年生產成本進行分析后，結果卻不容樂觀。

2005年生產出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：

從賣價的角度上看，三種產品只有鋪膜機一種產品成本低于出廠價，其余兩種產品分別超出出廠價63%和60%

剔除其他費用因素，單從產品生產成本角度考慮：

鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元

則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便從中扣除折舊費，只考慮現金流量：鋪膜機：

N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：

N=（580-900.46）×800=-256368元

則總現金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

從以上的分析中可以看出，企業目前的生產存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經是成本過高出現虧損了。即便剔除早已支付的固定資產投資，只從當期現金投入與產出角度來看，企業即使將所有產品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產的資金，這就是說，企業的生產已經是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉局面，企業將會越生產越賠錢，最終危機將不可逆轉。

3原因分析及解決方法的探討

3.1虧損的原因

該企業成本過高導致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業內部的原因有以下幾個方面。

3.1.1國有企業性質根源

內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學所屬的集教學、科研生產為一體的校辦企業，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業至今帶有濃厚的國有企業的氣息，經過多年的發展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經濟的落后觀念在市場經濟環境中打拼，混亂被動的局面可想而知.

3.1.2沒有科學嚴謹的管理制度

由于企業的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態，企業日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規范員工行為，還有可能讓員工產生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業的管理極為不利。例如產品出現廢品時，并不對責任人進行處罰，重新領料加工就行，材料采購按發票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數量，使產量低下，而造成損失后由于沒有相應的制度，相關責任人竟然沒有受到應有的處分。

這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數不勝數，沒有賴以為基礎的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。

3.1.3內部物流。信息流傳遞混亂

企業財務人員雖然盡力以較為科學合理的方法進行核算，但由于企業人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責，互相推委，致使企業內部物流、信息流傳遞不暢，生產上各種耗用情況不能及時遞交給財務部門，原輔材料采購存在賒購現象原始憑證不能及時遞交給財務部門，以至于庫存材料和財務賬核對不一致，財務部門不能正確核算企業產品生產成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產車間領用原材料的原始憑證沒有及時上交財務部門，以至于財務部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數量沒有滿足產品生產需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環節則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責任，結果只有不了了之。而決策層也不能正確依據市場確定產品進入市場的策略，從而使生產帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產品大量積壓。

3.2解決方法的探討

3.2.1抓銷售促生產，合理制定銷售價格

從上述分析可以看出生產的產品數量達到一定規模，可以降低生產成本，特別是固定成本。所以生產要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產只好斷斷續續，十分被動。產量持續保持低水平，固定性生產成本有如一方大石，頂得單位生產成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產成本，例如ZC-160型鍘草機的生產就是先定好銷售價格后進行的生產，結果是成本高于售價，導致一銷售就虧損。

3.2.2明確責任中心制度，嚴格控制成本發生各環節

生產就是使各具其用的原輔料轉化為目標產品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉變的原動力。如果在流轉的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

2005年該廠對生產各個環節進行業績考核，并與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規范性，還有待進一步完善，企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個車間、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。

并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節約的風尚，這是培養企業員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區各個企業共同提倡，成為企業文化重要組成部分的。

3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析

預算做出的計劃數在生產過程中只能起到參考作用，在生產過程經營過程中會出現許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數之間產生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對于該企業這樣規模的生產企業，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業平均水平并充分考慮本地區本企業的具體情況制定出標準成本，在日常生產中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。

4結束語

由于該廠生產的“金穗”牌農業機械產品質量有保證，售后服務好，已受農民廣泛關注。產品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產品、好企業。在保證質量的同時價格低廉才是能夠占領市場的好產品，效率高、成本低的企業才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[參考文獻]