緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇葡萄酒市場調查報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

葡萄作為一種農作物，從每年3月葡萄樹發芽長葉開始，到5月開花，8月結果，9月采摘，再發酵釀制葡萄酒，每個環節都灌溉著農民的心血，中間還要經歷酷暑、冰雹、害蟲的考驗。因為一直在法國接觸葡萄酒，本·高迪和徐可杰比許多進口商更敬畏產品，并重視莊園的意見，企業的理念也來自于此。由此，在燥熱的中國葡萄酒市場，香堡酒業的經營方式有點特立獨行，企業團隊用4年時間做調查報告，摒棄任何形式的概念營銷和商業贊助，只跟那些資源共享的企業跨界合作，讓原汁原味的法國葡萄酒流向中國市場。“在西方市場，一個有歷史、品質的產品，無論是液體、糖果還是手袋，只要放進去心血，都希望得到正確對待，香堡酒業的愿景也是如此，希望自己的葡萄酒能得到經銷商和消費者正確對待。”徐可杰說。

瞄向中端階層

這是一個最壞的時代，這也是一個最好的時代！

近兩年正是中國葡萄酒市場最“瘋狂”的時期，假貨泛濫、品質良莠不齊、標價混亂、渠道蕪雜，但最壞的時代往往有最好的商機。選擇在2011年進入中國市場的香堡酒業就是出于這樣的想法。“亂是由于消費者沒有被引導的機會！”徐可杰說，酒商把葡萄酒當成可口可樂賣，全國鋪貨，把蛋糕做大，但葡萄酒是有限的。在行業不專業的階段出現了最高峰的亂局，說明行業要洗牌，而最亂的時候進入，其實是最好的商機，特別是從做品質、服務、專業的角度而言，現在最需要清新的企業出現。

2007年已到香港發展的本·高迪和徐可杰一直關注中國市場，但他們還不敢貿然進入，而是謹慎地做了4年的市場調查。“1年是做不了市場報告的，一定要3年以上才有一個比較靚的數目。”在歐洲從事市場學、社會學研究的徐可杰自稱是市場調查的“老手”。從2007年開始，香堡酒業團隊對北京、江浙、廣東沿海地區、云貴川四大區域展開實地調查，以數學模型+問卷形式尋找市場缺口，4年的市場調查報告有近5厘米厚。

從調查結果看，中國消費者對葡萄酒這種“舶來物”的認識明顯缺乏引導—怎樣才是一款好的葡萄酒？假酒太多，跟哪個經銷商買酒？除了送禮，消費者在家里請人吃飯喝酒該去哪里買到性價比高的酒呢？而產生這種需求的多是中端消費階層。徐可杰說：“沿海城市有近10%的中產階層找不到東西買，太貴的不是買不起，而是不能經常買，但他們依然有這種消費欲望，價格太低的，由于工作背景和生活背景影響，他們已經具備識別產品品質的能力，不想買太差的，導致的結果是這部分人大批地到香港消費。”但葡萄酒就是生活用品，徐可杰覺得應該讓中端消費者在自己的城市買到真正進口的葡萄酒，而不是花200元交通費去香港買一瓶300元的酒。

透明的上游資源

細看中國進口葡萄酒板塊，法國葡萄酒一枝獨秀，去年占到市場的半壁江山，還一直處于上升狀態。法國葡萄酒的地域標簽似乎有著神奇的魔力，在中國土壤上深得民心，而香堡酒業的背景恰好順應“地利、人和”。出身于法國勃艮第世代的釀酒家族，本·高迪家中就有13個葡萄酒莊園，其中一部分有600年歷史，家族的實力讓他在當地采購時得天獨厚，他找到了20多個家族、50多個莊園向香堡供貨。這些百年歷史以上的莊園，并不是當地的超大型莊園，但走中型偏高端路線，服務本土為主，而在傳統釀酒文化深厚的法國，應對當地競爭比出口競爭難得多，獲得當地人的認同就是對葡萄酒品質最高的肯定。徐可杰說：“很多這類型的釀酒家族需要有品質、實力的進口商一起合作，這不是資本的實力，而是資源的實力，我們能把酒和家族的來歷說清楚。”

在食品行業，你無法賣出自己不喜歡的東西。

本·高迪做的就是把法國本土人，甚至是自己喜愛的葡萄酒原裝、原支、原液進口到中國，消費者可以在網上找到每款酒來自哪個村落、哪個莊園，信息都是透明化。為了保證酒的品質，從葡萄酒離開莊園后那一刻起的每個環節，本·高迪都非常嚴謹，選擇運費高出幾倍、有280年歷史的德國知名物流公司，專柜上船，到廣州后儲存在恒溫倉，成本比其他城市高出更多，但他情愿成本多些，也不愿意某一個經銷客戶無法顧及倉儲而產生質量問題，還不時到酒窖檢查。本·高迪堅持認為，最基本就是尊重產品，如果倉儲達不到要求的話寧愿不做。

因地制宜的經營模式

充沛的上游資源是香堡的底氣，在品質上硬打硬讓人無可厚非，但在下游的鏈條上如何滿足中間階層需求，是它更重要的課題。香堡的答案是文化宣傳和專業道。

走進廣州香堡，左邊墻是模仿某世界名畫，用多種幾何圖形組合、近10米高的木質酒柜，酒瓶在其中“縱橫交錯”，二樓的休閑區掛著著名畫家吳冠中的油畫作品，吊頂以黑玻璃黃金分割裝飾。這是香堡在國際招標后，由法國、意大利、中國三個團隊共同完成的作品。很多中間階層的消費者被這別具一格的設計吸引而走進香堡。

更吸引中間階層的是拿起酒杯品嘗葡萄酒，和人交流酒文化。徐可杰說，他們更愿意向顧客介紹每款葡萄酒的不同，以品鑒會、餐飲、知識培訓等形式，告訴他們葡萄酒的區別在于產區、土壤、天氣，不同的提子和混釀比例，不同釀酒師的哲學，新世界和舊世界味道的偏好，果香和木香的感覺來源……“很多中產階級喜歡聽這些，對他們來說，喝的不是液體，而是一種文化，讓他覺得握著酒杯可以跟人交流。”

現在，香堡酒業共有48款酒，覆蓋了江浙、廣東、四川等不同區域的口感要求，每個城市各有主打產品，而不同城市的經銷客戶也有不同的經營模式。徐可杰對團隊的市場觸覺非常自信。跟客戶接觸后，團隊會在當地做市場調查，了解該市場的產品類型，估計銷售渠道在哪、整個銷售容量、哪些營銷模式可以結合客戶資源，最后給出經銷客戶方案—香堡金鑰匙，也是一份5厘米厚度的報告。

以上海和廣州為例，上海是一個有消費能力，但沒有消費量的城市，所以上海香堡的模式是cafe　&　bar。“有一定的消費能力，證明有一定的消費時間可以坐下來消費。”徐可杰分析說，廣州市場比上海市場更難做，難在它有一定的消費量，而沒有一定的消費能力，這證明廣州顧客的消費時間比較短。廣州客人認為自己不會喝很多，也不想付配餐的錢，所以他到店里買酒后直接帶回家，再和幾個朋友一起吃飯，share一瓶酒，所以廣州是酒窖形式。“在上海，兩人一小時喝完一瓶酒，再加上小吃、甜品，跟在廣州4個人花半小時share一瓶酒相比，人均消費能力高出很多。”

資源共享的跨界營銷

讓葡萄酒流向中間階層的酒杯，有很多種營銷方式，傳統廣告、贊助體育賽事、品鑒會、自助餐……但“不管黑貓還是白貓，抓到老鼠的就是好貓”，市場效果是最強有力的證明。

“葡萄酒都是莊園人的心血，他們不希望用商業贊助去對待，我們的活動從沒有贊助。”本·高迪和徐可杰有意避開過于商業化的營銷形式，用他們的話說，就是沿用西方的營銷理念—一個有歷史、品質的產品，只要放進去心血，都希望得到正確對待。

除了跟餐飲結合、鑒賞會、家族調酒師分享葡萄酒知識和法國風土人情、給大型人力資源公司培訓等傳統方式，到目前為止，香堡只與能資源共享的企業跨界營銷合作。“企業覺得香堡有實力去幫他們搞活動，能推廣各自的文化，只有這種情況下我們才做，這才是最真實的跨界營銷。”徐可杰說。現今，香堡已兩次牽手廣州知名建筑事務所—筑原工程設計有限公司，舉辦筑原學堂，進行純粹學術性的交流。除了講解葡萄酒知識和盲品外，還介紹世界最著名的酒莊設計。“我們對整個酒莊設計系統都很了解，甚至灌溉、排水這些細節，設計師都很喜歡這些知識。”徐可杰說，跨界的還有藝術和時尚界。廣告界知名人士黑馬大叔親自提畫作酒標；與愛馬仕設計師Cecile　Seksaf合作，舉辦葡萄酒與法國手工訂制箱包鑒賞會，吸引眾多名人，法國副領事、法國商會會長也都慕名而來。

做最難的口碑營銷

經過一年磨劍，香堡的重要網點已經覆蓋山東、江浙、廣西、云貴川、廣東和湖北，以餐飲、零售店、跨界營銷產生的團購效應三種主要方式拓展市場。一年里香堡每月持續增長，徐可杰很高興見到市場持續的消費力，經營模式也并沒有水土不服。“中國的經銷客戶很優質。”她認為中國人受儒家思想和孔夫子的影響，都很好學，只要給機會嘗試，他們就能展現出色的學習能力。

近幾年來，本·高迪和徐可杰多次帶著經銷客戶、部分員工到法國葡萄酒莊園實地觀摩，分辨40年的葡萄藤和20年的差別、每款提子的不同，以及如何浸泡、壓榨、過濾、進桶、發酵，讓他們見證釀酒的每道工序。“即使是家財萬貫的莊園莊主，每到9月份的采摘期，他們都會脫下西裝革履，和農民一起摘下一串串葡萄。”徐可杰希望客戶看過之后也能領略大自然的魅力，正確對待產品。

篇（2）

大錯之白酒之路

2013年11月企業界重磅新聞：娃哈哈集團投資150億元，高調宣布進軍中低端白酒業，“領醬國酒”即將上市。無論宗慶后如何高調、如何壯志雄心，老驥伏櫪，其領導下的娃哈哈挺進白酒之路，注定坎坷曲折。

相對于曾經畸形迅猛增長如今拐頭持續向下的高端白酒市場，中低端白酒的市場需求比較穩定，但競爭越來越慘烈。目前第一和第二陣營的白酒品牌都在傾力進軍中低端。不幸的是，娃哈哈進軍的恰是即將大洗牌的中低端白酒領域，更不幸的是，娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！

沒有渠道優勢。娃哈哈貌似強大的飲料聯銷體系無法嫁接到白酒業，聯銷體的本質是買賣自由獨立經銷商制，而不是服從命令聽指揮的營業部/子公司制。更何況，白酒和飲料的主渠道截然不同，白酒的主渠道是餐飲，這恰恰是娃哈哈飲料聯銷體系的弱項！以己之弱攻敵所長，勝算幾何？

沒有運營優勢。白酒和飲料雖然都是液體，但是企業運營和顧客消費模式大不相同。飲料保質期短，白酒沒有保質期；飲料單價每瓶數元錢，白酒動輒上百元；飲料自己喝，白酒是一群人喝；年輕人是飲料消費主流，白酒消費主流是中年人及老年人……娃哈哈擅長的“快決策快營銷”、“海陸空整合傳播”等優勢無用武之地！

無人才優勢。任何項目的成敗由操盤人決定，宗慶后是飲料業經營大師，不等于是白酒業經營大師。財大氣粗的娃哈哈本可以重金引進白酒業高級操盤手，但是基于娃哈哈“家文化”的堅持，基于娃哈哈無職業經理人生存的土壤，基于宗慶后先生一貫的親力親為，宗慶后必然會讓自己的飲料業子弟兵運營“領醬國酒”的銷售。

娃哈哈歷史上曾經推出“關帝酒”、“百花露酒”，曾經銷售過法國葡萄酒，都大敗而歸，這次會有例外的可能嗎？

再錯之零售之路

2012年宗慶后同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。可惜其首個試點——位于杭州錢江新城的娃歐商場開局不利。

在電子商務爆發性發展，傳統商業巨頭人人自危忙著轉型的大時代背景下，宗慶后為什么還信心百倍，逆勢而動戰略性投資零售業？

貴為傳統飲料制造業的巨頭，娃哈哈仍然受各大商場進場費、條碼費、開店費等名目繁多巨額費用的“剝削”，抗拒“剝削”，降低成本——這是宗慶后進軍零售業的初衷。

宗慶后自認為的優勢有：資金優勢，這毫無疑問；成本控制經驗優勢，娃哈哈持續成功的秘密之一就是總成本領先戰略；政府及地方關系優勢；影響力優勢，憑借娃哈哈的實力和宗慶后中國首富的身份，各路合作伙伴各懷目的不請自來等。固然，這些優勢有些道理，但是相比于外部威脅和競爭劣勢，這些優勢如蚍蜉撼大樹，可忽略不計。

電商對傳統各類零售業顛覆式的沖擊肯定會出乎68歲老人宗慶后的預料，沃爾瑪、百安居頻頻關店，蘇寧電器更名為蘇寧云商，銀泰百貨轉型……傳統零售業已是各界公認的夕陽產業，即便是宗慶后很看好的三、四線城市商業綜合體也已經日漸過剩，娃哈哈進軍零售業的時機真不是時候。

隔行如隔山，零售業與制造業經營管理截然不同：企業文化，組織構架，流程管理，人力資源等，無空降兵生存土壤，無多元化集團管控模式，無成熟零售業運營團隊，面對沃爾瑪、家樂福、特易購等零售巨頭，挑戰萬達、華潤、保利等城市綜合體運營的強勁對手，不知宗慶后優勢何在？

多元經營之誤

遙想2002年，娃哈哈多元化經營元年，宗慶后進軍童裝市場時豪言壯語：“娃哈哈童裝3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元。”10年后，娃哈哈童裝年公開銷售額只有2億元，而且已經多年徘徊不前，真正的雞肋。

回想2010年，娃哈哈愛迪生奶粉上市，宗慶后宣稱要沖刺年銷售額100億元，3年過去了，娃哈哈奶粉的年銷售額還是不到2億元，在嬰童奶粉業，市場地位連二流都算不上。

人無三頭六臂，任何企業的資源也有限。當宗慶后及其團隊分身分心多元化進軍奶粉業、零售業受挫的時候，也是其飲料主業遭遇瓶頸的時候。

最近3年來娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料市場份額持續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的娃哈哈純凈水，竟然被農夫山泉、康師傅水陸續趕超，屈居行業老三之位。

最近3年的主力新產品娃哈哈啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月后逐漸無聲無息。這里面有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，我們有充分的理由相信近年娃哈哈的飲料主業會做得更好。

宗慶后領導下的娃哈哈多元化經營之路持續受挫，表象是產品和服務定位不準，經驗不足，執行不力。深層次原因是：個人角度，宗慶后本人的集權及自負；組織角度，娃哈哈沒有專業而有經驗的戰略發展研究部門，沒有嚴謹科學的戰略決策機制。