緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇班組長培訓個人總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

面對當前電力需求增長強勁以及電力企業新技術、新設備的迅速更新換代，知識的學習、技能的積累、管理的創新已成為目前電網企業最重要的活動。教育培訓作為知識傳播的載體，將發揮前所未有的關鍵作用。作為班組長的教育培訓工作顯得尤為重要，班組長是引領班組的中堅力量，是落實企業各項舉措、確保電網安全、實現效益增值的重要保障。抓好學習型班組長培訓是建設“一強三優”現代公司總體目標的內在要求。按照全面實施集團化、集約化、精細化、標準化管理的要求，電網企業大力推進電網發展方式和公司發展方式轉變，電網建設步伐不斷加快，迎來了建設與發展的黃金時期，對班組長也提出了更高的工作標準。因此，要切實加強新形勢下學習型班組長的培訓，通過學習，使班組長及時補充掌握經濟、科技、法律、管理等方面的新理論，增長新知識，更好地肩負起電網和公司發展賦予的使命與責任。抓好學習型班組長培訓是建設科學發展示范企業的現實需要。科學發展示范企業建設是2008年一個全新的任務，要跟上時代前進的步伐，就要按照國家電網公司“以人為本抓隊伍”的要求，全力打造“三支隊伍”，突出抓好一線班組員工隊伍。因此，培育開拓創新、善于駕馭局面的優秀班組長，帶好一班人，是員工隊伍建設的基礎。抓好學習型班組長培訓是提升個人職業生涯設計的重要一環。班組長要具有持久優勢，就要學得更快更好，要動態地、長遠地從更高的層次上審視自身的知識結構與企業發展需求的差距，強化憂患意識、學習意識、責任意識，加強辯證思維、系統思維和創新思維能力，不斷提高自身的管理能力、溝通能力、協作能力，努力使自己成為作風過硬、業務精通、善于創新、勇挑重擔的優秀人才。

二、探索新形勢下學習型班組長培訓的針對性

要以建設創新型企業為載體，注重在培訓的理念、機制、內容上探索創新，增強針對性，提高培訓實效。創新培訓理念。樹立三個理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優勢通過班組長培訓轉化為企業創新發展的優勢；二是樹立班組長培訓的投入是效益投入的理念，加大培訓投入力度；三是樹立班組長全方位培訓學習的理念，使班組長知識結構由單一型向復合型轉變。創新培訓機制。要逐步探索建立規范化管理的措施和手段，完善培訓、考核、使用、待遇一體化的激勵運行機制。加強對教育培訓的目標管理、過程管理和績效管理。引進現代技術手段，建立電子檔案，實現數字化管理。建立教學評估制度，培訓班結束后，進行科學評估。主要是評估培訓計劃的可行性與合理性；培訓內容是否重點突出；培訓方式是否切合學員實際；培訓是否達到預期效果。形式可采用座談、問卷等方式進行，發現問題及時進行整改。創新培訓內容。要圍繞公司發展目標和中心工作，以需求為導向，科學設置班組長培訓的內容，既要重視理論學習又要重視知識更新，做到“干什么、學什么”，“缺什么，補什么”，找準“供”與“需”的結合點。培訓形式，堅持多渠道、多形式、個性化，可增強培訓過程中“教”“學”雙方之間的互動性，使學員由被動學習變為主動學習。今年，唐山供電公司班組長培訓采用了理論學習和現場教學相結合的方式，學習內容突現了“量身定制”的原則，共分為通用知識、企業文化、專業管理技能、拓展訓練四大部分十七個模塊，培訓通過課堂授課、案例教學、專題講座、小組討論、情景模擬等方法展開，并制定了《唐山供電公司“學習型班組長培訓”管理辦法》，對培訓質量和效果進行跟蹤考核，培訓收到了良好的效果。

篇（2）

1.組織建設。

雖然班組是企業中最小的組織，但是它的組織結構還是一應俱全的。第一，班組的成員設置。包括管理能力強且技術水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質量檢驗員，監管產品不良率、返工率及報廢率的核算統計員，熟知設備的設備管理員，掌握收發材料的材料管理員，負責員工生活和紀律的生活衛生員。第二，生產的六大要素。包括人員、設備、材料、方法、環境和信息。

2.制度建設

無論組織的大小都需要相應的制度來制約。班組需要建立的制度有：晨間會議制度、交接班管理制度、安全生產制度、月初計劃中控制末總結制度、經濟責任制度等。

二、班組長的作用和使命

車間班組長處于“兵頭將尾”的位置，是聯系企業經營管理者與員工的橋梁和紐帶。他的作用顯得至關重要。

1.生產決策的執行人。企業生產決策關鍵的實施者是班組長，他是企業利益的最終實現者。班組長要做到毫無折扣地執行生產決策，認真落實企業決策人設定的生產目標以及采取的措施方案。

2.領導員工的聯系人。班組長不只起到傳達企業經營管理者決策的作用，也是員工的代表，把員工的建議、想法、需求及時反饋到企業經營管理者那里。

3.科學生產的組織人。班組長不僅是車間生產的勞動者，也是生產一線的直接組織者。他時刻加強技術知識的學習和生產操作技能的提高，把自己培養成為一個全能的人才，憑借自己全方位的素質和先進的科學的管理技能組織班組生產。

車間班組長在生產中的使命就是要組織和領導全班組員工充分地發揮全班組員工的生產積極性、技術創造性和主觀能動性，全面地了解和利用全方位信息，使班組生產安全地、有效地、均衡地進行，更好地完成上級制定的生產計劃指標。詳細地說，有四方面：

1.做到安全生產。“安全第一”是每個企業都必須遵守的基本準則。對于機械設備的安全性能班組長需要主動聯系有關技術人員一起認真改進，并且監督員工按照相關操作規程工作，因為，員工的違規操作往往是造成生產事故的主要原因。

2.保證產品質量。市場的大小、企業的存亡都是取決于產品質量的好壞。車間班組長要領導員工依據標準生產，保證產品的質量，用高質量的產品來搶占市場。

3.提高生產效率。只有生產效率提高了，在一定的條件和時間下創造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工的生產潛力，不斷地提高員工的創新能力，來進一步改良設備操作技術和生產管理流程，為生產質量更好地產品打下堅實的基礎。

4.降低生產成本。企業產品價格的多少，能夠體現其競爭力的大小。物美價廉的產品才是最受歡迎的產品。因此，我們企業想要提高競爭力和生命力，保障員工的報酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在這方面，班組長要首先確立節約成本的意識，領導員工在節約能源消耗、降低材料使用、節約人力成本上集思廣益，爭取降低生產成本，用最少的支出取得到最大的收獲。

三、班組長設置的標準

班組長作為班組的“掌門人”，擔任這個職位需要符合其設置的標準，這樣才能幫助企業躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設置標準有以下幾點。

1、思想進步，積極向上。班組長是與員工接觸最密切的領導，是對員工影響最大的管理者，他的思想道德倍受關注。因此，想要勝任班組長這個職位就需要時刻加強自己的政治修養，為班組成員起到良好的帶頭作用，使得班組內部的政治氛圍不斷地積極向上。

2、勤于學習，技能精湛。隨著科技的不斷發展，設備的不斷更新，勤于學習、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進技術的腳步，不斷地提高自己的設備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。

3、堅持原則，以理服人。想要保證班組工作的正常進行，按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能對員工樹立威信，以理服人。

4、善于溝通，以情感人。班組長要及時的與班組員工溝通，化解不必要的麻煩，并且在日常生活中關心組員，與大家成為真正的一家人。

5、推崇民主，平等待人。班組作為一個集體，每個人都有自己的觀點和想法，身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內提倡民主，傾聽來自組員的不同想法，平等的看待每一個人，使班組內人員和平共處。

四、如何做好班組長

班組長作為基層管理人員，地位特殊、作用重要、責任重大。因此要無時無刻地要求自己做得更好。

1、明確自己的權利與義務。班組長承上啟下的作用，使得其必須要搞清楚自己的角色，從而更充分的行使自己的權利、履行自己的義務。在工作中兢兢業業的下達決策者的立場及策略，對員工依照制度管理，并且代表員工向上級及時的反應基層的情況。這樣，通過班組長的連接，企業才會生龍活虎的發展下去。

2、明確領導對自己的要求。班組長著實作為下級員工，要能機靈的領會領導的各項指示、了解領導的做事風格與習慣。采用正確的方法與領導及時的溝通，使領導更全面的了解自己的才能。這樣，對領導作出正確的決策，引導班組任務的圓滿完成有很大的好處。

3、明確下屬對自己的期望。做為一個小領導，還是要注意自己管轄范圍內員工對自己的期望，盡自己所能做一名好領導。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴格管理、不吝賜教、賞罰分明。達到下屬的期望值，得到尊重，使班組內工作越來越好進行。

五、班組長的管理、考核、培訓

班組長的地位和作用在企業中是極其重要的，對班組長的管理、考核、培訓便成為了企業中不可或缺的工作。

1、對班組長的管理。

班組長是企業的后備力量，需要企業規范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的時候有所依據。制度要具體地說明擔任班組長的設置條件、需要具備的素質、待遇的高低、獎罰的原則、自身的權利和義務等有關方面；其次要加強各方面的監督。班組長要在上級干部和管轄員工的監督下積極地做好自己的工作。企業可以設置舉報箱和表揚箱來勉勵班組長。最后要增加班組長的緊迫性。有工作能力的、業績好的班組長可以繼續擔任。同時，不阻止其他優秀員工公平的競爭這個崗位。

2、對班組長的考核。

篇（3）

（1）廣州局班組長普遍工作時間較長，工作經驗豐富，是行業的技能專家和單位的技能骨干。

（2）廣州局班組長也普遍存在著學歷偏低、年齡偏大的問題，另外，由于班組長也要承擔本班組的管理職能，其管理知識和管理能力是短板，需要得到提高。

（3）為了滿足廣州局未來發展對班組長結構和質量的需求，建立一套崗位勝任能力模型并將其應用于班組長崗位勝任能力的提升就顯得非常迫切和重要。

目前，法國、美國、英國等國外電力公司和文山、宿州等國內電網企業初步探索了一套具備企業特色的人員崗位勝任能力模型，但針對班組長建立崗位勝任能力模型并將其運用于培訓評價工作在國內尚無先例。從這個角度上說，廣州供電局建設的班組長崗位勝任能力模型并將其運用于培訓評價工作，既具有迫切性和重要性，也具有獨特性和創新性。該模型的建立和運用將提高企業班組長人力資源管理的系統性，增強了班組長理解、執行并推動企業戰略實現的能力，為支持企業向國際先進水平靠攏提供堅實的人才保證和智力支持。

成果的內涵和做法

2010年8月，廣州供電局啟動了以結果為導向、以實用為目標、以與時俱進和有效區分為特點、個性化的班組長能力素質模型及配套課程體系建設工作，通過近4個月的探索與實踐，歷經前期訪談、班組長建模信息整理、模型形成、模型宣貫與試點測評、課程體系規劃設計、課程體系形成等6個階段，最終建成了班組長能力素質模型及配套課程體系。

班組長能力素質模型建設

按照“比較普通班組長、現階段優秀班組長、未來國際先進水平班組長能力特征，系統形成班組長能力素質模型”的原理，通過全方位系統理解、多角度交互驗證，建成班組長能力素質模型。建設框架如下：

（1）理解企業現狀。收集和整理南方電網公司、廣東電網公司、廣州供電局企業發展戰略、企業文化、價值觀、重要發展階段、班組長崗位、素質和專業構成等相關文件和信息，訪談和了解企業領導對創建國際先進水平供電局的工作要求，分析歸納各種信息及其相互關系。

（2）廣泛征求意見。訪談和了解局領導、業務部門領導對班組長能力素質模型建設的意見和看法。問卷調查和分析班組長與其直接管理者對生產運行、營銷客服和綜合管理等三類（以下簡稱三類）班組長能力素質的主觀認識，得知班組長的認識與其直接管理者的觀點共識性較高、對班組長能力素質要求的感知共性比較強，明確三類班組長應具備的能力素質和需要提高的能力素質。

（3）分析班組長行為。選擇三類班組長代表及其直接管理者（22人），實施3場行為事件個人訪談、3場焦點小組研討，收集被訪者在過去有代表性的事件中的具體行為和心理活動的詳細信息和班組長及其直接管理者對班組長能力素質要求的意見和看法，梳理優秀班組長代表行為特征的相關數據，發現并總結出三類班組長能力素質要求方面的共性和個性特點。

（4）了解外部對標。調用Hay（合益）集團全球素質數據庫選取了美國恩達國際能源企業、英國核電能源企業、香港中電集團等8家國內外同行知名企業，對班組長能力素質要求進行對標分析，得出結論：能源服務行業的基層管理人員更多需要客戶服務意識、應變能力、追求卓越、領導團隊等能力素質。其中客戶服務意識、應變能力這兩項能力素質是能源服務行業特點。

通過匯總和整合從創先發展需要、問卷調研、個人訪談、小組研討、對標啟示等各個渠道得到的結果，利用“多角度分析原理”得出班組長能力素質模型初稿：①共性能力素質要求（即三類班組長都應具備的能力素質）：卓越執行、責任意識、用心服務、團隊管理、快速反應、學習提升等。②個性能力素質要求（除共性之外更強調的能力素質要求）：生產運行類班組長要求安全意識、營銷客服類班組長要求溝通影響、綜合管理類班組長要求細致高效。并進一步明確和細化了班組長能力素質模型的素質名稱、素質定義、素質層級以及行為描述。

為加強班組長能力素質模型的實用性，項目組采用小組研討和深度訪談等方式，溝通并收集局領導、人事部、市場部、生技部、安監部等各級領導、三類班組長代表對班組長能力素質模型初稿的反饋意見。并選取了部分班組長開展360度素質評估，檢驗標準是否具有區分性。經過多次溝通研討，形成了廣州供電局班組長能力素質模型，即“6+1”的素質模型，生產運行類、營銷客服類、綜合管理類班組長，具有6項共性素質項要求，同時各類型分別具有1項獨特個性素質項要求。具體如下：①共性素質項：卓越執行、責任意識、用心服務、團隊管理、快速反應、學習提升。②個性素質項：生產運行類為安全意識，營銷客服類為溝通影響，綜合管理類為細致高效。

班組長能力素質模型配套課程體系建設

為加快培養和發展現有的班組長的職業能力，通過建設基于班組長能力素質模型的培訓課程體系，進一步提高班組長培訓的系統性、針對性和實效性。建設框架如下：

（1）設計班組長課程目錄。在充分考慮課程目錄針對性和可操作性的基礎上，統籌班組長目前培訓需求和長遠職業發展需要、班組長能力素質要求、電網行業班組管理特點、企業對班組長的培訓與開發期望以及市場課程提供商資源的供給情況等關鍵因素，運用崗位分析、市場調研、培訓模式研究等方法，形成與能力素質維度和層級相匹配的班組長課程目錄，包括課程名稱、課時數、課程來源和課程資源。

（2）選擇班組長課程學習方式。針對班組長總體年齡偏大、學歷偏低、集中課堂時間有限等特點，在課程設計上注重生動、易掌握、控制合理的單門課時，在課程內容形式上注重淺顯、易懂，減少生僻的理論內容，在學習方式上采用以基于多媒體課件自學的方式為主，以工具和案例為輔，注重引入圖片、動畫、視頻等表現形式和運用“前測-課件-后測”學習模式，實現課程學習和能力素質等級的相互關聯、學習和工作的有機結合，確保學習效果，增強培訓課程實施落地的可操作性。

（3）設計課程大綱。基于課程目錄和學習方式，充分融合班組長能力素質模型的行為要求、企業對班組長管理的制度要求和班組長績效考核管理等內容，科學設計每門課程的課程大綱，包括課程名稱、目標學員、內容綜述、內容綱要等。

（4）配備相應課程。根據課程目錄、課程學習方式和課程大綱的要求，通過篩選和比對，從課程開發單位挑選出了與課程大綱和培訓需求契合度最高的36門課程，建立了配套課程庫。

成果推廣與應用

成果推廣

項目組對班組長能力素質模型做了VI（視覺識別）設計，期望通過形象化的圖像標志幫助企業員工記憶、理解和接受班組長能力素質模型的核心理念，促進該能力素質模型在內部的傳播和推廣。

同時，項目組對班組長能力素質模型配套課程體系做了宣傳手冊，內容主要包括班組長能力素質模型配套課程體系介紹、能力素質模型測評方法介紹、能力素質模型配套課程學習方法介紹等，引導班組長基于評價結果開展針對性的能力素質提升學習和培訓，推動每門培訓課程的落地。

成果應用

班組長能力素質模型及配套課程體系，最直接的應用表現在對班組長的培訓和評價方面。

首先，組織各單位對現有在崗班組長（含班、站、所長）共851人進行了能力素質測評（基于行為定義描述的單選題），測評覆蓋率100%。通過測評，每個班組長從測評報告中明晰了其目前能力素質狀態與崗位要求乃至未來發展要求的差距。

其次，組織班組長根據自身能力素質短板，依托配套課程體系，至少選擇3門課程進行個性化學習。

最后，班組長完成學習后，運用課程中所配套的測評試卷（基于情景模擬的單選題和案例分析題），再對其知識掌握程度進行測試，并形成測評分數。

通過前后測評結果的對比發現，班組長在進行了相關配套課程體系的學習后，各項能力素質平均提高了1.5分（單項能力素質總分17.5分）。

成果修正和完善

在推廣初期，項目組總結了一些亟待改善的問題，如培訓的網上課件不全，學員的前測結果和選課結果無法通過網絡自動上傳，前測和后測的計分方式較為復雜，該套課程體系注重于勝任能力模型“冰山下”的部分，對于“冰山上”的知識、技能缺乏關注。

項目組認真地考慮了上述疑問和建議，據此對配套課程體系進行有針對性的調整、修正，也將能力素質模型推廣至崗位勝任能力模型，不僅包括原有的能力素質部分，還新增知識和技能部分。配套課程體系也相應增加知識和技能部分的配套課程。

主要成效

微觀層面實施效果

項目組在變電管理二所、花都供電局等單位對部分班組主管領導和班組成員進行了一對一開放式面談，發現他們對于班組長管理能力和管理水平的滿意度有較大提升，多數班員認為班組長在管理上更加規范細致、更加注重實效，日常工作和管理中也更加注重和班員之間進行交流和溝通。受訪班組長普遍認為該套課程體系的內容實用性較強、與實際工作結合緊密，培訓方式和時間安排也較為合理，大多數班組長對課程體系的總體評價是“滿意”或“非常滿意”。

宏觀層面實施效果

隨著創先工作的扎實展開，廣州供電局在社會效益、經濟效益、其他效益等多方面都取得了顯著成就：

篇（4）

一、注重區隊班組建設與安全制度的實際融合

制定與班組建設相配套的安全生產制度，就是要將班組建設置于一套完善的安全框架之下，這是區隊班組建設能否取得實效的重要保證。首先，要在初步建立安全組織、安全制度、安全教育等基礎管控制度的前提下，結合區隊和班組的實際生產特點和人員配置情況，制定較為詳細的安全管理辦法。一是強化群眾安全工作，即群監網絡構建。必須將群監員的選拔競聘和擇優上崗，以及績效考核納入班組建設的范疇。二是認真思考抓什么，怎么追究，才能做到在班組建設中面對安全隱患和生產難題有的放矢。三是在制定安全制度時切忌照搬照抄，要將本班組實際情況與工種特點、每班工時等內容相結合，將區隊班子成員、班組長、班組成員統統納入安全生產制度管理，形成自上而下的約束力。

二、注重區隊班組建設基本模式管理靜態達標

（1）營造良好的工作氛圍，為班組建設奠定基礎。良好的工作氛圍包括整潔的作業現場、安全的工作環境、融洽的人際氛圍，團隊的合作精神。領導和職工之間應融洽相處，關心職工的生活和工作，為職工辦實事，改善職工生活水平，增強班組凝聚力。（2）發揮班組長的作用。班組長要通過合理運用手中的權力，調動每個員工的主觀能動性和生產積極性，使班組充滿活力，在班組建設中以“自治”行為做表率，不僅是讓班組成員擁有生產和學習的標桿，更是衡量班組長是否合格的基本標準。（3）強化教育培訓，提高員工素質。加強教育培訓尤其是班組長培訓，必須做到積極參加廠級培訓，因地制宜地開展區隊自主培訓，要起到培訓效果，切勿將培訓流于形式。（4）開展班組績效靜態達標管理工作。區隊應制訂可操作性的達標標準，標準內容力求系統化，整體推進，分步實施。同時應把班組達標工作的總目標分解到個人，通過強化考核，細化管理，確保總體工作目標的完成。為配合推進達標工作，還應建立行之有效的激勵獎懲機制，鼓勵先進班組和個人，多樹典型，積累經驗。

三、注重區隊班組建設與安全管理月、季度考核有效對接

篇（5）

關鍵詞 煤礦 班組 制度建設 安全

班組是煤礦企業的基本單位，是加強煤礦企業管理，搞好安全生產的基礎，也是企業實現科學發展、安全發展、和諧發展的基本保證。班組安全管理工作的好壞，直接決定了企業安全管理工作的狀況，只有班組的安全工作搞好了，事故頻率減少了，整個企業的各項安全管理措施才能得到落實，安全管理工作才能收到實效。只有加強班組建設和管理，夯實企業安全管理基礎，才能全面提升企業管理的整體水平，增強班組的執行力和戰斗力。因此，搞好煤礦企業班組管理，促進安全管理，必須制定一套科學、完善的管理制度，建立一個求實善管p高素質的班組長管理隊伍，注重員工安全教育和技能培訓，只有這樣，才能不斷夯實班組安全管理基礎，提高企業班組管理水平。

一、加強班組管理制度建設，夯實班組安全基礎

篇（6）

班組建設的重要性在企業的發展中是不容小覷的，因此，我們要特別看重班組的建設過程。班組的建設主要包括以下兩個方面：

（一）組織建設。雖然班組是企業中最小的組織，但是它的組織結構還是一應俱全的。1.班組的成員設置。包括管理能力強且技術水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質量檢驗員，監管產品不良率、返工率及報廢率的核算統計員，熟知設備的設備管理員，掌握收發材料的材料管理員，負責員工生活和紀律的生活衛生員。2.生產的六大要素。包括人員、設備、材料、方法、環境和信息。

（二）制度建設。無論組織的大小都需要相應的制度來制約。班組需要建立的制度有：班前會會議制度、交接班管理制度、安全生產制度、月初計劃中控制末總結制度、經濟責任制度等。班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。

二、班組長的作用和職責

（一）班組長的作用。車間班組長處于“兵頭將尾”的位置，是聯系領導與員工的橋梁和紐帶。他的作用使至關重要的。1.目標任務落實、組織實施。負責本班組的組織建設與成員考核管理工作，負責具體任務的分解、實施，確保生產計劃順利完成。2.生產技能帶頭人。班組長不僅是車間生產的勞動者，也是生產一線的直接組織者。他時刻加強技術知識的學習和操作技能的鍛煉，把自己培養成為一個全能的人才，憑借自己全方位的素質和科學技術先進的手段組織班組生產。同時協助車間或職能管理部門對一線員工進行定期培訓，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導一線員工的操作，嚴格執行操作規程，嚴肅工藝紀律，堅持“質量第一”原則。3.與上級組織聯系的橋梁和紐帶，班組長不只起到傳達領導策略的作用，也是員工的代表，經常與員工溝通，關心員工，了解并及時向車間主任反映員工的心理波動，解決在實際工作中所遇到的實際困難，把員工的建議、想法、需求及時反饋到領導那里。4.做好班組建設。通過激勵創新，提高員工積極性、動能性，挖掘員工潛力全面開展多種培訓，優化作業方法，提高員工技能，加大工藝改進力度等方法，不斷提高生產效率，降低生產成本。

（二）班組長的職責。車間班組長在生產中的職責就是要組織和領導全組員工充分發揮全班人員的生產積極性、技術創造性和主觀能動性，全面了解和利用全方位信息，使班組生產安全地、有效地、均衡地進行，更好地完成上級制定的計劃生產指標。詳細地說，有四方面：1.做到安全生產。堅持“安全第一”的準則。對于機械設備的安全性能班組長需要主動聯系有關技術人員一起認真改進，協同車間對所在班組進行安全文明生產培訓。保證安全文明生產，監督員工按照操作規程操作，防止工傷和重大事故發生。2.保證產品質量。市場的大小、企業的存亡都是決定于產品質量的好壞。車間班組長要領導員工依據產品質量標準組織生產，保證產品的質量，用高質量的產品來搶占市場。3.提高生產效率。只有生產效率提高了，在一定的條件和時間下創造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工們的生產潛力，不斷地提高員工們的創新能力，來進一步改良設備操作技術和生產管理流程，為生產質量更好的產品打下堅實的基礎。4.降低生產成本。企業產品價格的多少，能夠體現其競爭力的大小。物美價廉的產品才是最受歡迎的產品。因此，我們企業想要提高競爭力和生命力，保障員工的前途和福利，就得在控制成本上下功夫。在這方面，班組長要首先確立節約成本的意識，領導員工們在節約能源、降低原材料使用、節約人力成本上集思廣益，爭取降低生產成本，用最少的投入得到做大的收益。5.負責班組人員管理，做好班組人員日常考勤、人員信息、日常培訓、績效考核等工作，組織好班前會、班后會、安全會，做好工藝、設備巡檢記錄、交接班記錄、安全記錄等。6.現場管理。負責現場6S管理，監督員工對設備的正常使用、清理、檢查、保養工作，提前發現異常及時解決問題，保證生產順利進行。

三、班組長設置的標準

班組長作為班組的“掌門人”，擔任這個職務需要符合其設置的標準，這樣才能幫助企業躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設置標準有以下幾點。

（一）思想進步，積極向上。班組長是與員工接觸最親密的領導，是對員工影響最大的管理者，（下轉第77頁）（上接第70頁）他的思想道德倍受關注。因此，想要勝任班組長這個職位就需要時刻加強自己的政治修養，為班組成員起到良好的帶頭作用，使得班組內部的政治氛圍不斷地積極向上。

（二）勤于學習，技能精湛。隨著科技的不斷發展，設備的不斷更新，勤于學習、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進技術的腳步，不斷地提高自己的設備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。

（三）堅持原則，以理服人。想要保證班組工作的正常進行，按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能樹立威信，以理服人。

（四）善于溝通，以情感人。班組長要及時與班組員溝通，化解不必要的麻煩，并且在日常生活中關心組員，與大家成為真正的一家人。

（五）推崇民主，平等待人。班組作為一個集體，每個人都有自己的觀點和想法，身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內提倡民主，傾聽來自組員的不同想法，平等看待每一個人，使班組內人員和平共處。

四、如何做好班組長

班組長作為基層管理人員，地位特殊、作用重要、責任重大。因此要無時不刻地要求自己做得更好。

（一）明確自己的權利與義務。班組長承上啟下的作用，使得其必須要搞清楚自己的角色，從而更充分地行使自己的權利、履行自己的義務。在工作中兢兢業業地傳達決策者的立場及策略，對員工依照制度管理，并且代表員工向上級及時反映基層的情況。這樣，通過班組長的連接，企業才會健康地發展下去。

（二）明確領導對自己的要求。班組長作為下級員工，要能及時領會領導的各項指示、了解領導的做事風格與習慣。采用正確的方法與領導及時地溝通，使領導更全面地了解自己的才能。這樣，對領導作出正確的決策，引導班組任務的圓滿完成有很大的好處。

（三）明確下屬對自己的期望。做為一個小領導，還是要注意自己管轄范圍內員工對自己的期望，盡自己所能做一名好領導。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴格管理、賞罰分明。達到下屬的期望值，得到尊重，使班組內工作越來越好地進行。

五、班組長的管理、考核、培訓

班組長的地位和作用在企業中是極其重要的，對班組長的管理、考核、培訓便成為了企業中不可或缺的工作。

篇（7）

一、角色定位要準確

首先，我認為作為班組長必須應當知道自己在企業里所扮演的角色，知道自己該做什么？

1、班組長角色認識

一個班組中的領導者就是班組長，班組長是生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾。

班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即通過管理充分發揮全班組人員的團隊協作精神，產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。

在實際工作中，上級的決策，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有得力的班組長來組織開展工作，那么就很難落實。所以班組長既是領導者，也是直接的生產者。

班組長的特殊地位決定了要對三個階層的人員采取不同的立場：面對職工應站在代表上級的立場上，用領導者的聲音說話；面對上級他又應站在反映職工呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對直接領導又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

所以，做為班組長一定要清楚自己的角色定位。

日常工作中，作為一名班組長，應將上級下達的各項任務指標根據本組的實際情況進行具體分解量化。比如某一大型停電工作，我會指定不同的人具體負責不同的查勘，其中包括：運行方式、負荷情況、安全工器具、微機五防、備品備件等，信息搜集完整后，在操作小會上，會將誰操作、誰監護、誰接調令做記錄等進行一一安排，做到有章可循，忙而不亂，責任分明，使本組人人有任務，個個有壓力，在這種壓力的驅動下，會促進各項工作順利開展。同時，隨著工作的開展，我會不失時機地向職工征求意見和建議，并進行歸納總結，然后向上級反饋，為下一步工作措施提供參考。

2、避免角色錯位

如果在足球場上，前鋒去踢后衛的位置，后衛又跑去踢前鋒的位置，球場上將是一團混亂，這個球隊一定會打敗仗。在足球場上，角色錯位是要嚴懲和堅決糾正的，在企業里，班組長經常角色錯位，將是十分危險的。

一項調查表明，因角色錯位、角色缺位、角色模糊、“勁使錯了地方”而導致80%的班組長超過50%的工作"毫無價值"或"價值縮水"，所以，我認為應避免以下幾種角色錯位表現：

角色錯位

民意代表：當上級的想法與“民意”不一致的，不是認真解釋協調，而是“勇敢地”站了出來，以代表"民意"、代表"群眾"自居，與上級"抗爭"。好像就自己是員工利益的"化身"，而上級領導是"死對頭"。

班組領主：時間長了，就有一種錯覺，認為在“一畝三分地”里，想干什么就干什么，上級"水潑不進、針插不進"，有什么制度、目標、舉措想推行，自己不同意就行不通。

一般人：常常把自己錯位成“一般人”，整天得過且過、口不遮掩、牢騷滿腹，忽視了一名班組長的行為導向作用，給企業帶來了無法估量的負面影響。

向下錯位

技術型：技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力。如果只抓技術，不抓管理；只懂技術，不懂管理。必將會造成對誰都不放心，什么事情都要親歷親為、大包大攬、大事小事一把抓，結果，自己整天忙得焦頭爛額，越忙越覺得下面的人不得力。最后，反而出力不討好，職工們倒認為班組長不相信人，干涉過多，無法干活。因此應加強人際關系方面的學習

角色模糊

老好人：做為班組長，在職工面前老想扮演"老好人"，耳根軟、心腸軟、手軟，誰都不想得罪，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明，不敢直面不良行為、歪風邪氣。結果，越是好心，團隊表現卻越糟，出現了"比慢現象"、"比少現象"、"比傻現象"、"比差現象"……

哥們：對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。

角色混亂

個性化：a.工作方式個性化，往往變來變去，象月亮，初一和十五不一樣，搞得職工無所適從；

b.不遵守規則、不信守承諾，想怎樣就怎樣，想指揮就指揮誰，以自己的判斷取代別人的判斷；

c.情緒化嚴重，高興時什么都可以，不高興時什么都不可以。

二、明確作用及職責

當我們確定了角色后，還應明確自己的作用及職責

班組長有三個重要作用：

1、班組長影響著企業生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標的最終實現。

2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。

3、班組長既是組織者又是勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。

班組長在生產管理中的職責：

班組長綜合素質的高低決定著企業的決策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責對企業來說至關重要。我認為班組長的職責主要包括：

1、日常管理

人員的調配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術培訓以及生產現場的衛生、班組建設等都屬于日常管理。

2、安全管理職責

班組長是本班組安全第一責任人，安全管理職責包括標準化現場作業、人員管理、操作質量、材料管理、設備維護、危險點的控制等等。

3、凝聚團結班組成員

班組長是團隊的帶頭人，應引導職工樹立愛崗敬業的精神，激發職工的積極性和創造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個人能力轉變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項工作。

4、輔助上級

班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。如果僅僅停留在人員調配和生產安排上，就沒有充分發揮出班組長的橋梁和推動作用。

三、怎樣當好班組長

1、了解領導對你的期望

作為下級，必須準確地了解上級的指示，以及上級指示的背景、環境和領導的風格。否則，費了力氣反而沒有達到應有的效果。當有更佳的工作途徑時，要選擇適當的時機把自己的建議說出來，讓領導比較全面、準確地接受或者采納你的建議。

2、技術標竿

作為班組長，尤其是生產一線的班組長，沒有過硬的技術，沒有一定的文化素質，是很難服眾的。所以，我認為要想搞好班組工作，首先要提高自身素質，做個“知識型”的班組長，做業務上的權威，做技術上的標竿。

在工作中我不斷地苦練內功，接收新知識、新技術，給自己補充能量；同時不斷地思考和總結，尋找差距，完善自我；并對班組的各種常規操作技術，做到熟練自如；對關鍵、復雜的技術問題也做到了解和掌握，經過積累也具備了處理各種事故的應變能力，為職工樹立了標竿。

為了提高班組整體素質，我采用多種形式，帶動職工提高技術水平，以工作促學習，以學習推動工作，并拋棄僵化固定的觀念，提倡職工相互學習，取人之長，補己之短。帶動職工真實有效地實現各個時期的企業目標。

3、管理創新

剛當班組長時，靠的是師傅傳授方式和自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，后來通過系統的理論培訓和實踐中探索逐步提高了管理水平。面對日趨激烈的市場競爭，我感覺到沒有創新就沒有發展，墨守成規、平淡無奇，自然要被視為平庸之輩，其原有的凝聚力、號召力也將逐漸消失，作為一名班組長必須要做到事事超前，天天創新、不斷學習、自我超越。正是通過不斷創新和努力，昭覺站從達標、到模范、再到一流；從優勝、到紅旗、再到標準，馬不停蹄地在探索中創新，在創新中超越。

4、民主公正

辦事要民主公正說起來容易做起來難，因為，公正公平常常被錯當成平均主義。所以，我利用每一次的民主生活會，收集大家的意見和建議，制定出各種管理制度；分配工作時依據制度合理安排，做到辦事公道、獎罰分明。

5、關心職工

缺乏對職工在工作、生活上的關心和了解，職工自然也會不滿意你。所以我認為，關心職工必須先要了解職工，只有與職工面對面、心貼心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所憂；只有擁有一顆平常的心、敬重的心、無私的心，才能把一個班組帶到一種全新的境界。

了解職工的關鍵是有效的溝通，換言之，優秀的班組長要具備的素質是理解人、認識人，從而建立良好的人際關系。應此，我經常與職工進行深度匯談，將工作、學習、生活等問題進行懸掛假設，讓大家各抒己見、暢所欲言，從中找出最佳解決方案。

工作中，職工總希望自己能時常得到班組長的及時指導，因為及時指導就是對職工的關注和培訓，所以我努力利用每一次操作和工作的機會，對大家進行指導、督促，盡量做到事事培訓、時時培訓。

在生活中，成為職工的良師益友。要通過“上班看臉色、吃飯看胃口、干活看勁頭、休息看情緒”來發現班組成員的心理、體力變化，及時發現問題、采取措施加以解決。

6、目標明確

目標明確是做班組長的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就會形成一團亂麻。

7、言行一致

作為班組長要身體力行，言行一致。做到言必信，行必果，對待工作善始善終。例如，對于制定的規章制度，必須以身作則、嚴以律己，同時要求職工共同遵守，對違章違紀行為，必須果斷明確地制止、考核。

8、合理賞識

尺有所長，寸有所短，每個班組成員都有其各自的特長，如果將所有人的特長聚集起來進行班組的生產實踐、管理運行將會收到非常好的效果。

所以，在工作中我欣賞每一位職工，了解每個人優缺點，并根據每個人的特長進行工作上的分工，以此來調動他們的積極性，讓他們感受到信任，從而進一步加強他們的自信心和責任感。同時，對于工作表現突出的，在班務會上進行表揚，對其工作予以肯定。我想，這或許是對他最大的尊重，必將激發他更高的工作熱情，同時也增強了班組的凝聚力。

9、榮譽要讓、責任要擔

篇（8）

1 目前企業班組中普遍存在的現象和問題

1.1 思想停滯不前。員工大部分認為“我是基層員工，是被管理者，只要能得到固定的收入，企業發展與否同我的關系不大”，在工作中缺乏主動性。

1.2 工作時間安排不當。企業實施三班輪換倒班制，連續工作易導致職工過度疲勞，工作效率降低，易發生安全事故，給企業造成經濟損失。

1.3 不和諧現象長期存在。班組成員間私心太重，在某件事情上沒有達到預期的目的，就會產生不滿、怨恨、煩惱以至于沖突，組缺少凝聚力、號召力和戰斗力。

1.4 工資獎金分配不公。企業在工資獎金分配細則上做的不夠，極大地挫傷了員工學習的積極性。

2 強化班組建設與管理的內容和措施

2.1 制定和完善班組的工作制度

強化班組管理，首先要制定和完善班組的各項規章制度。只有制度健全，凡事有章可循，有據可依，才能獲得最佳生產秩序。具體從如下幾方面入手：①工作責任標準化。在車間生產經營全過程中，按崗位劃分職責范圍，制定工作標準。建立起良好的工作秩序。②現場管理定位化。裝置現場分段包片劃分到個人，包括現場衛生、機泵衛生、泄漏點及周邊草地，做到人人有承包、現場無死角。正和集團常減壓車間將個人承包設備掛上銘牌，寫清承包人名字，各班衛生區豎立牌子，寫上班組長名字。③業務學習定期化。對員工的安全知識、操作標準、業務技能的培訓要長抓不懈，并根據員工的實際情況有創新、多層次，多渠道、有系統性、有針對性地進行，形成良好的學習機制。④績效考核制度化。將個人績效與班組績效掛鉤，激發起員工奮發向上的動力，為自身利益和班組利益積極努力。考核制度頒布后要嚴格執行，要做到人人服從制度要求。

2.2 加強班組長選拔培訓工作，提高班組長自身素質

班組長的個人素質在一定意義上也決定了整個班組的綜合素質，班組長也是企業與一線員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下的作用。

①班組長的選拔標準。一名德才兼備的班組長是搞好班組建設的先決條件，所以選拔工作要本著以下幾點：首先選拔工作要公開、公正；其次班組長要具備精湛的業務技術；最后要具有個人魅力。②加強班組長的培訓。企業要經常組織班組長進行培訓，吸收新知識、新理念，使其改變原有觀念的束縛，創新工作思路，更好地去開展工作。培訓工作的進行可分為兩部分：一是組織素質提升培訓。拓展訓練旨在提升員工的核心價值，能有效地拓展人的潛能，強化人的心理素質，激發出團隊更高昂的工作熱忱，使團隊更富凝聚力。班組長通過參加拓展訓練，能更方便、更高效地領導團隊完成任務；二是組織業務培訓。理論培訓包括技能培訓、創新管理培訓、人際關系培訓，提高班組長的管理藝術、指揮能力、技術特長和自身修養，通過培訓增強班組長觀念思維的超前性、講話說理的條理性、安排工作的合理性、協調解決問題的靈活性。

2.3 充分發揮民主的力量，構建和諧班組

班組相當于是個小家，每個成員則是這個小家中的一員，在日常的管理中要多聽取員工的想法，班組工作才能有效的開展。班組應該不定期的組織召開民主生活會，讓員工之間加強交流，交換意見，相互溝通，敞開心扉互相學習對方的優點來提升自己的能力，形成一個良好的學習和工作環境。一個融洽的班組才是最有戰斗力的班組，所以，班組成員應加強團結，互幫互助，增強班組實力。

2.4 培養崗位多面手，打造星級操作工

近年來隨著管理理念和管理方式的發展，工作擴大化和工作豐富化越來越得到廣大企業的認可和采用。通過搞班組“一人多崗，打造星級員工”試點、崗位互學、擴大員工的工作范圍，既調節了長期從事一項固定工作的單調性，又激發了探索研究新問題的積極性。例如成品車間實行輪崗制度，裝卸人員和罐區運行工進行換崗，做到一人雙崗制，能夠在人員缺少時換崗操作，避免了因人員的工藝不熟悉造成經濟損失事故。質檢化驗人員每3個月崗位進行調整一次，既提高了員工技能，又避免了實際工作當中存在的一些問題，保證了產品出廠合格率98%以上，產品質量一直受到顧客好評。

2.5 實行剛性管理與柔性管理的相結合

剛性管理依靠的是組織制度和職責權利，“以規章制度為中心”來辦事。柔性管理是指我們常說的人情化管理，兩者誰最優化很難說清。工作必須要遵守規章制度，犯錯誤也必須要接受處罰，否則生產無法進行。柔性管理富有人情味，有利于增進成員間的團結協作。我們要以剛性的制度為前提，柔性的管理方式為手段，用制度規范員工的“行”，用情感抓住員工的“心”。這樣既不違背原則，又能體現出關心成員，在成員間形成良好的關系。

2.6 狠抓安全教育，落實安全責任

班組是發生安全隱患和安全事故的第一現場，抓好班組安全建設，是搞好企業安全生產管理的重要環節。

篇（9）

近幾年，各類企業逐步意識到班組建設在企業中的重要性，名目繁多的各種培訓層出不窮，對指導企業班組建設工作起到了應有的作用。同時，也引入了一些新的理念，班組、班組長也被賦予了一個時髦的詞--團隊、主管，實際上一個班組也就是一個團隊，班組長就是這個團隊的主管。

二、開展“六型”班組建設活動的實踐及實效

加強班組建設，以“六型”班組建設為抓手，突出班組績效考核。班組建設工作雖然一直在抓，但始終未能在考核上建立起一套完整的考核體系。近幾年，公司從不斷加強的班組建設活動工作中，逐漸積累形成了一些考核辦法，在歷年的班組建設活動中，不斷完善。考核內容為考核項目、考核標準、完成節點，按照考核標準確定考核得分，依據全年考核總分評選先進班組和推薦參加上級領導機關組織的各類先進班組的評比。

開展了班組建設 “六型”達標活動，達標活動采取“預先申報、過程考核、結果評定”的流程，制定了“六型”班組達標考核評價標準，細化了“六型”的考核內容。為使考核更具公平性、公正性、專業性，按照考核標準確定了考核責任單位。由考核責任單位按照各自的權重分，從專業角度細化考核內容，按照100分考核，按權重分確定個班組得分。

三、企業開展“六型”班組建設活動的思考

近年來，扎實開展班組建設工作，開展了一系列扎實有效的活動，取得了顯著成效，達到了“四個提升”的班組建設目的。但在實際工作中，仍存在一些不足，結合開展的“六型”班組建設的實際，針對工作中的實際困難，反思工作中存在的不足，提出一些建設性建議。

第一，“六型”班組建設活動中存在的矛盾和不足。

一是班組人員年齡、知識結構不盡合理，亟待解決后繼乏人的突出矛盾。經抽樣統計，生產一線班組人員平均年齡為41.2歲，年齡構成偏大。生產一線班組人員中技、高中學歷占比例為76%，大專學歷僅占8%。

目前，班組人員平均年齡偏大，造成班組缺乏一定的活力和朝氣，開展各項集體活動缺乏參與的積極性與主動性。在突擊高新工程生產科研任務的大干勞動競賽中，往往因年齡大、體力不支缺乏連續作戰的能力。也由于年齡大、工作時間較長，家庭物質積累到了一定水平，每月計件工時掙到一定量后，優先考慮自己的身體狀況，把生產任務的緊迫性、重要性放在次要位置，導致生產的主動性、積極性降低。

班組人員學歷層次偏低。生產一線絕大多數職工是八十、九十年代參加工作的技能工人，當時的技能培訓是以傳統的機械加工知識為主，已不適應目前數控加工為主的現代化生產形式。生產加工編程依靠單位工藝技術人員，員工生產加工的依賴性強，主動生產、技術革新、五小發明等能力欠缺。另一方面，由于機械加工知識仍以傳統知識為主，也造成生產一線員工技師、高級技師評聘考核中，實操考核過關較易，但卻因為理論知識的考核不過關，影響技師、高級技師人的評聘。目前，公司生產一線技師、高級技師僅僅只有5.63%，低于全國及行業平均水平。

二是班組長個人提升空間有限，班組長管理工作亟待加強。目前在班組長管理中，班組長薪酬、成長機制、管理方式上存在一些不足。主要表現在：其一，在薪酬管理體系中缺失班組長項目，目前，主要依據班組長原工作崗位確定薪酬，由各單位承擔相應的班組長津貼。其二，生產一線班組長個人發展空間有限，生產一線班組長主要是從生產一線選拔，絕大部分是工人身份，由于受學歷、專業、年齡的限制，近年來，鮮有班組長被選拔為企業的領導干部。其三，班組長由所在單位管理，無論選拔、考核、監督等方面，由所在單位組織實施，這必定存在一定的局限。目前絕大多數企業的班組長管理由單位負責，這樣實際上就造成了一定的缺陷，企業就會重視班組業績管理考核，缺乏成熟的考核、監督管理機制。

第二， “六型”班組建設活動中應該總結、推廣和堅持成熟經驗。

總結幾年來，開展“六型”班組建設的一些成熟經驗，主要啟示和體會有：

一要積極推進，達成一致共識。組織召開班組建設推進會。公司領導和相關部門負責人出席，深入討論了開展班組建設活動的意義和做法，對班組建設領域的問題進行了協調，取得公司領導和相關部門的認同和大力支持，對班組建設在企業中的重要性達成一致共識。

二要加強考核，導入“六型”理念。按照“學習型、技能型、創新型、質量型、精益型、和諧型”六型班組要求，制定相應的班組“六型”考核標準，加強對班組的考核，積極導入“六型”理念，深入開展創建“六型”班組活動，全面提高職工素質。

三要整合資源，力爭機制創新。公司在班組建設管理工作中，存在著多個部門針對班組管理工作開展各類活動的情況，我們應把公司開展的安全班組達標、班組優質誠信交付評比、班組年終評先等多項活動，統一納入到“六型”班組建設活動中。通過整合公司資源在機制上創新，把各部門開展不同的班組建設管理活動納入到“六型”班組達標活動中，使得對班組管理的專業性更強，班組管理工作中的數據、成績共享，以此減少班組管理工作的重復和交叉現象的發生。

四、開展“六型”班組建設實踐的思考和建議

第一，充實生產一線工人隊伍，改善生產一線技能人才的不合理結構。有計劃、有步驟招聘一些職業技能人才，改善生產一線工人隊伍結構。與多所職業技術院校建立廣泛聯系，有選擇、有重點地選拔招聘學業成績突出、技能水平較高的優秀畢業生充實到生產一線工人隊伍。可以與各類職業技術學院開展聯合辦學，培養公司急需的技能人才，公司與職業技術學院聯合招生，嚴把招生入口，通過院廠聯合培訓，培養一批優秀技能人才，充實生產一線。逐步調整公司目前工人隊伍年齡過大、學歷層次較低等不合理結構。逐步把生產一線職工隊伍打造成為有朝氣、有干勁、能拼搏的優秀團隊，把班組建設工作進一步深化。

第二，加強班組長的管理，提升班組長個人發展空間。開展“六型”班組建設，加強班組管理，挖掘班組的潛能，發揮班組在企業生產科研中的主力軍作用，關鍵在于加強班組長的管理。班組長是班組工作的領頭人，各級領導要關注他們的個人成長，給予他們個人發展的空間及渠道，保障他們的經濟利益，從各方面關心愛護班組長，進一步提高班組長的工作積極性和主動性。

把班組長的薪酬納入到公司的薪酬體系內，解決他們的后顧之憂，在經濟利益上吸引他們愿意干，主動要求干，在工作中甘愿奉獻。同時，要逐步探索提升班組長發展空間的有效途徑，選拔優秀的班組長擔任生產一線的領導，使班組長感覺工作有奔頭，發展有空間，這樣無形中調動了他們的工作積極性，避免產生干好干壞一個樣，不讓干了就再當工人掙工時的消極想法。

第三，積極探索管理型、科研型班組建設的新途徑。管理型、科研型班組在企業的重要性往往被忽略。在計劃經濟時期，企業重點關注的是內部生產，把生產放在重頭位置來抓，只要生產抓上去了企業的一切工作成績就有了。長期以來，企業重視生產型班組建設管理工作，忽視管理型、科研型班組建設管理工作。目前市場經濟條件下，企業工作重點不單單只是內部生產，企業的市場、經營、研發、文化等工作也是企業生死攸關的大事，所以企業決不能忽視對管理型、科研型班組建設管理的工作，應該下大力氣抓好管理型、科研型班組建設管理工作。

管理型、科研型班組建設管理是企業班組建設管理的薄弱環節，要借鑒生產型班組建設管理的先進經驗，不斷探索新途徑。首先，各個企業要積極探索管理型、科研型班組建設管理的方式和方法，摸索總結管理型、科研型班組建設管理的行之有效的好經驗。其次，各類企業要經常交流管理建設管理型、科研型班組的先進經驗，共同做好管理型、科研型班組建設的工作，逐漸縮小與企業生產一線班組建設管理的差距。最后，各類企業的上級主管領導機關，在組織的各類班組評先工作中，要有一定的先進班組指標投放到管理型、科研型班組上，選樹一批有影響的先進班組，使各個企業有學習參考的榜樣，把管理型、科研型班組建設管理提高到一個新的水平。

篇（10）

1.推行制度清單，規范基本制度和自選制度。

為兼顧制度建設的統一性和靈活性，推行班組制度清單制，區分“必選項”和“可選項”。將班務分工管理細則、班組臺帳分工管理、班組經濟責任制考核細則、班組文明生產考評規定、班組獎金分配方案、班組設備責任劃分、班組學習培訓管理細則、班組職工崗位績效評價等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設為班組自選制度。

2.強化重點突破，構建優績優效的動力機制。

班組制度體系的核心是調動人員積極性、提升班組執行力，因此要把建設“績效考評－獎金分配－評優評先”掛鉤的“動力”機制作為重點，發揮制度對人的激勵約束作用。各部門可以通過個別試點、逐步推開的方式，著力探索和建設班員議事、評優評先、獎金分配、獎懲激勵等制度。在關系班組建設和員工利益的重點事項決策執行方面應充分發揮群眾智慧和主體作用；在獎金分配方面，要充分發揮班組“二次分配”調節職能，對班員崗位績效每月進行量化，如檢修工時制，運行職工績效要量化到操作任務完成量、缺陷發現數量、小指標完成情況等，把班員在班組管理中承擔的工作也量化到績效考評中，切實實現按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設計上減少員工職業倦怠，發揮工作潛能；在評先評優方面，要建立與績效考評、經濟責任掛鉤的評先評優機制，規避以往部分班組先進輪流當等弊端，改進民主投票等簡單化的操作手法，做到“評有依據、獎有實據”，切實讓責任心強、績效突出、作風優良的員工評為先進，讓先進實至名歸，評先評優不流于形式。

3.狠抓制度執行，推進制度文化建設。

好的制度就是適用管用，衡量制度好壞關鍵是看執行。在以往班組考評中，班組建章立制的考評浮在面上，今后應將班組制度執行情況納入班組升級考評體系，同時還要對班組制度是否體現安全、節能、環保、文明、創新、崇學、和諧、人本、民主等文化理念進行評定。

（二）以精簡高效為原則完善班組臺帳

基層班組認為當前企業各類檢查學習的臺帳太多太繁瑣。班組安全學習、政治學習等還通過傳統的中心發言形式，已不能被身處互聯網自媒體時代的職工所接受。臺帳是一種過程的記錄，如何提高臺帳的實效性、真實性是體現管理功能有效性的關鍵。組織職能部門應當梳理臺帳、分清責任主次，各類計劃、總結要盡可能合并，對一些形式大于內容的文件要堅決取消，為班組管理減負。

（三）以分層培訓為抓手，推進班組培訓工作

人是企業第一資源，人才是企業核心競爭力。只有把班組培訓抓細抓實，班組學習力不斷增強，班組人員素質才能持續提升，企業培訓工作也才能真正落實到崗、落實到人。對班組人員技能水平、能勝任業務的范圍進行量化并與其績效評價、獎金分配掛鉤；將導師帶徒、內訓授課、技術比武成績計入個人績效、工作量。培訓工作要充分調動老班員、骨干人員的傳幫帶積極性，挖掘內部培訓資源潛力，形成人人事事、時時處處的團隊學習氛圍，將班組學習力轉化成班組生產力。

二、抓龍頭：推進班組長隊伍建設

“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個班組要建設好，班組長是“靈魂人物”，所謂“強將手下無弱兵”，班組長自身的素質和能力對班組建設水平、班組文化氛圍、隊伍生機活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升，必須要著力加強班組長隊伍建設。

（一）豐富激勵手段，完善“爭優評先”機制

有激勵才有動力。從人才選拔使用、職業發展上講，班組長的職業晉升渠道主要是向專工、部門管理人員、中層干部發展。為保持和提高班組長管班組、帶隊伍的長期積極性，提高班組長的責任感和班組長崗位的吸引力，要進一步完善對班組長的選拔、任用、激勵機制，特別是在建立多元化、常態化、長效化的激勵手段上下功夫。

1.優化班組長選拔。

要細化班組長的任職條件、任職資格，對班組長的任職條件要區別于其他崗位，適當放寬學歷、年齡等要求，降低班組長任職門檻，而將“重實效、重能力”作為主要導向，甚至可以破格錄用，對廣大職工起到激勵示范作用。在方法上，班組長選拔也可引入民主選拔、競爭性選拔等手段。

2.開展“好班長”評選。

推行“好班長”常態化評選獎勵機制。工會已建立“好班長”考評標準和實施細則，通過實事求是、好中選優推選出群眾公認、業績優秀的“好”班長，豐富班組長的激勵方式，從而有效增強班組長的責任感、激發班組長的工作熱情和創造力，以持續加強班組長隊伍建設、提升班組長綜合素質、增強企業創新發展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增長”機制

班組長不僅要具備較強的職業技術能力，還要具備良好的職業道德素養、管理能力。對班組長的培訓要強化針對性，以學促干、以干促培。

1.開展班組長崗前培訓。

嘉興發電公司有關制度有條款要求進行班組長培訓，但對具體培訓內容、培訓時間、培訓方式沒有詳盡規定，應盡早完善并執行，最好是班組長上崗前進行專業培訓，或者在一定時間內進行培訓，或是對潛在班組長進行提前培訓。

2.加強班組長動態培訓。

隨著時代的變化、管理理念的創新、技術的進步，要為班組長提供適當的外出參觀、交流、培訓的機會，不斷更新、豐富自身能力，優化管理水平。

3.開展班組長崗位交流。

由于專業的壁壘，班組長的崗位交流難度大，今后要突出班組長“管”的能力，也就是弱化班組長的專業特長而強調管理能力。要實行班組長定期“輪崗”機制，促進班組長在管理上“跳出班組看班組”；提高班組長在班組骨干培養方面的積極性，避免班組對班組長業務能力的依賴性，規避班組“后繼乏人”的情況；同時也帶動對副班長、班組技術員的培養，通過“壓任務”促提高。

（三）打破“終身”慣例，完善“新老交接”機制

提高班組長的職業成就感和崗位價值，關鍵要打破“終身”制，讓班組長趕有方向、退有“空間”。考慮讓班組長到一定年齡退下來做一些培訓工作、安全監督工作，包括做班組建設考評工作等，此舉一是可以解除班組長職業發展的“后顧之憂”，明確班組長的職業前景，讓班組長在職業生涯后期實現平穩“轉型”，變帶兵打仗為管事育人，從而也增強班組長崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽感；二是充分發揮班組長的經驗優勢，讓班組長的隱性知識為企業所用，這也是企業知識管理的一部分；三是讓班組長崗位不斷新老“換血”，為年輕員工提供鍛煉成長和發揮才干的機會，讓班組長隊伍年輕化，提高班組長隊伍的生機活力。通過以上做法讓優秀班組長政治上受優待、經濟上得實惠、精神上有奔頭。

三、抓內化：推進班組文化建設

推進班組管理提升，必須進一步發揮班組文化建設“柔性”、高層次管理作用，通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用，進一步提高班員對班組集體的認同感、歸屬感，全面發揮班員的創造力和積極性，推進“閃光”企業文化落地，深化文化強企，促進班組軟硬實力的同步發展。

（一）理念提煉，讓班組文化符號化

班組理念是班組文化的精髓，因此要著力對班組文化理念進行再提煉、再完善，突出“個性”，體現班組自身鮮明的管理特色。在理念口號上要做到朗朗上口、深入淺出，讓文化口號成為班組成員的精神動力和座右銘，激勵班組成員自覺地向著所認同的目標奮進，這將是班組健康發展、和諧發展的力量源泉，促進班組各項工作的開展。

（二）硬件入手，讓班組文化可視化

1.提升班組形象。

對班組休息室、更衣室等進行形象布置，統一班組定置，優化辦公家具、“職工小家”布置，結合企業VIS視覺形象系統開展設計和裝飾，提升班組的外在形象，美化班員日常工作環境。

2.推進文化上墻。

經過不斷的探索和實踐，相當部分的班組形成了具有自身特色的班組文化，但要對班組建設上墻工作采用更加先進的工藝、創意，進一步細化、美化、優化，達到強化班組職工的學習認知，通過入眼入腦入心，發揮班組文化的潛移默化作用。

（三）典型引領，讓班組文化人格化

先進典型是企業和班組文化的具體體現，通過選樹典型，強化典型引路和榜樣示范作用，以身邊事教育身邊人，具有弘揚平凡、激勵進取的精神激勵意義。各級工會組織要主導在部門和班組設立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進事跡，做好先進“亮化”工作，提高先進員工的榮譽感、自豪感，促進員工比學趕超，在業績考評的基礎上，定期對績效優秀、表現突出的員工事跡進行展示，讓明星“亮”起來，強化精神激勵。

（四）豐富活動，讓班組文化親和化

開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動，不僅是企業精神文明建設的載體，也是營造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細胞”活力的需要。工會要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動，注意形式創新、點面結合，寓教育于活動，寓活力于活動。如開展安全親情活動、環保宣傳活動、工間健身活動，讓員工勞逸結合，促進團隊協助，強化人文關愛，緩釋員工壓力，促進員工身心健康。

四、抓創新：完善班組建設管理模式

（一）完善班組建設領導體系，從上至下落實責任

管理工作最重要的是落實任務和責任，最終都要落實到基層班組。因此認識上要到位，班組建設不僅是工會的事情，也不僅是職能部門的事情，而是各級管理層都需去做的事情。成立各級班組建設領導小組和工作組，專業部門協同配合，形成整體合力，建立起“公司領導、工會牽頭、部門負責、班組參與”的班組建設格局；明確科室職能部門、生產專業部門、分場、班組在班組建設中的職責。針對以往對班組建設的評價側重于檢查班組，忽視了檢查各級管理層履行班組管理的職責。有針對性地修訂標準，把部門班組建設成績和部門業績考評掛鉤。另外在完善各級班組建設領導體系的同時，要設置班組建設專業工作組，制定工作組的工作細則、標準。讓考評組更有針對性的指導班組建設，切實把班組建設融入專業管理和日常工作，形成整體合力。

篇（11）

關鍵詞：班組長 管理 問題 對策

關鍵詞：班組長 管理 問題 對策

隨著世界經濟活動超越國界，通過對外貿易、資本流動、技術轉移、提供服務、相互依存、相互聯系而形成的全球范圍的有機經濟整體的經濟全球化步伐加快。公司管理的持續發展、經濟的大幅提升、工作環境的不斷改善等都要有動力，這個內在動力源就是人：一流主管培養和訓練了一流的員工，一流員工創造了一流的企業。然而，優秀的一線主管不僅需要扎實的技術操作能力，更需要解決問題、管理團隊的“軟”技能！這里的一線主管就是指班組長管理。

隨著世界經濟活動超越國界，通過對外貿易、資本流動、技術轉移、提供服務、相互依存、相互聯系而形成的全球范圍的有機經濟整體的經濟全球化步伐加快。公司管理的持續發展、經濟的大幅提升、工作環境的不斷改善等都要有動力，這個內在動力源就是人：一流主管培養和訓練了一流的員工，一流員工創造了一流的企業。然而，優秀的一線主管不僅需要扎實的技術操作能力，更需要解決問題、管理團隊的“軟”技能！這里的一線主管就是指班組長管理。

班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項科研及生產指標。班組長則是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中處于最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。他們既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者；既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶；不但影響著公司決策的實施，而且影響著公司目標的最終實現。正因為班組管理與班組長構成了公司生產運作的基礎單元，因此，提升他們的能力和水平，是公司持續發展的基礎問題。為此，我們很有必要的對現存班組長管理問題進行研究，為公司的可持續發展提供理論參考。

班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項科研及生產指標。班組長則是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中處于最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。他們既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者；既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶；不但影響著公司決策的實施，而且影響著公司目標的最終實現。正因為班組管理與班組長構成了公司生產運作的基礎單元，因此，提升他們的能力和水平，是公司持續發展的基礎問題。為此，我們很有必要的對現存班組長管理問題進行研究，為公司的可持續發展提供理論參考。

1.班組長管理常見的主要問題

1.班組長管理常見的主要問題

近年來，美國次貸危機的 “蝴蝶效應”使世界經濟陷入金融危機，我國也不例外。在日益激烈、殘酷的市場競爭中，公司亦然能夠保持良好的發展勢頭，就體現了公司內部管理人員領導水平的競爭力經受住了挑戰，是他們的管理能力、管理方法、管理績效直接影響公司整體效益提升。

近年來，美國次貸危機的 “蝴蝶效應”使世界經濟陷入金融危機，我國也不例外。在日益激烈、殘酷的市場競爭中，公司亦然能夠保持良好的發展勢頭，就體現了公司內部管理人員領導水平的競爭力經受住了挑戰，是他們的管理能力、管理方法、管理績效直接影響公司整體效益提升。

居安思危，隨著社會、經濟、人文等環境的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，在實際管理工作中，亦然按照傳統的師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統的管理知識。而且，對自己的角色認知不夠，常常出現一些管理問題。

居安思危，隨著社會、經濟、人文等環境的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，在實際管理工作中，亦然按照傳統的師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統的管理知識。而且，對自己的角色認知不夠，常常出現一些管理問題。

1.1有管理無技術缺乏專業權威

1.1有管理無技術缺乏專業權威

實際工作中，有不少班組長具有一定的管理知識，見識廣、人際協調能力方面也比較強，但技術水平卻一般。這類恰恰缺少了班組長必備三項管理技能中占較大權重為47%的技術能力，加之公司恰好又屬于技術型，他們在技術專業方面業務一般或不夠拔尖，那么在管理技術方面的問題時就沒有說話的分量，管理起來就缺乏權威性。因此，對這一類的班組長有必要進行專業技術方面的業務能力提升。

實際工作中，有不少班組長具有一定的管理知識，見識廣、人際協調能力方面也比較強，但技術水平卻一般。這類恰恰缺少了班組長必備三項管理技能中占較大權重為47%的技術能力，加之公司恰好又屬于技術型，他們在技術專業方面業務一般或不夠拔尖，那么在管理技術方面的問題時就沒有說話的分量，管理起來就缺乏權威性。因此，對這一類的班組長有必要進行專業技術方面的業務能力提升。

1.2精技術少管理缺乏人文關懷

1.2精技術少管理缺乏人文關懷

發展中，仍然處于傳統管理模式下，大部分出自師父帶徒弟的方式成長起來的公司一線管理人員班組長。他們作為一個兵頭將尾，一定是業務尖子；行家里手；技術精湛；如此在技術專業方面具有說話分量、有權威。但實際上，這類管理者欠缺了班組長必備三項管理技能中占35%的人際協調能力，在管理工作中通常表現出方法比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現象和人際關系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關系方面的培訓。

發展中，仍然處于傳統管理模式下，大部分出自師父帶徒弟的方式成長起來的公司一線管理人員班組長。他們作為一個兵頭將尾，一定是業務尖子；行家里手；技術精湛；如此在技術專業方面具有說話分量、有權威。但實際上，這類管理者欠缺了班組長必備三項管理技能中占35%的人際協調能力，在管理工作中通常表現出方法比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現象和人際關系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關系方面的培訓。

1.3 懂管理會技術缺乏角色認知

1.3 懂管理會技術缺乏角色認知

隨著公司日新月異的不斷發展，在前所未有的業務拓展中，根據市場需要，公司有計劃有目的的進行了許多基礎培訓，培養了一些既懂管理論理，又是技術尖子的一線管理人員。不可否認的宏觀上講，他們為公司帶來了活力，提升了競爭力。從細節、小的方面看，這類人員還存在著理論聯系實際不夠、缺乏管理經驗、角色認知偏差，以及責任心不強等問題。

隨著公司日新月異的不斷發展，在前所未有的業務拓展中，根據市場需要，公司有計劃有目的的進行了許多基礎培訓，培養了一些既懂管理論理，又是技術尖子的一線管理人員。不可否認的宏觀上講，他們為公司帶來了活力，提升了競爭力。從細節、小的方面看，這類人員還存在著理論聯系實際不夠、缺乏管理經驗、角色認知偏差，以及責任心不強等問題。

1.3.1敷衍了事執行能力不夠

1.3.1敷衍了事執行能力不夠

有些班組長表現出很不樂意擔任這一職務的意愿，在上任后常常采取無為而治的做法，在管理工作中得過且過、敷衍了事，以及在執行公司政策時，缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種的感覺，對工作沒有責任心。因此，這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，在班組成員中也就沒有任何威信可言，執行能力也就不言而喻了。

有些班組長表現出很不樂意擔任這一職務的意愿，在上任后常常采取無為而治的做法，在管理工作中得過且過、敷衍了事，以及在執行公司政策時，缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種的感覺，對工作沒有責任心。因此，這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，在班組成員中也就沒有任何威信可言，執行能力也就不言而喻了。

1.3.2曲高和寡協作能力不足

1.3.2曲高和寡協作能力不足

有的班組長一貫踏踏實實、勤勤懇懇，不但能出色的完成自己的專業技術方面的任務，而且在個別領域還能獨當一面，是名符其實的勞動模范。但是，在管理工作方面卻表現出“死干活”或“活”，沒有帶領團隊或協作意識，不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。

有的班組長一貫踏踏實實、勤勤懇懇，不但能出色的完成自己的專業技術方面的任務，而且在個別領域還能獨當一面，是名符其實的勞動模范。但是，在管理工作方面卻表現出“死干活”或“活”，沒有帶領團隊或協作意識，不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。

1.3.3哥們義氣角色認知不清

1.3.3哥們義氣角色認知不清

有的班組長對待班組成員不分場所、時間，常常是稱兄道弟像哥們一樣，在工作中義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，對自己的角色認知不夠，沒有發揮應有的班組長的作用。

有的班組長對待班組成員不分場所、時間，常常是稱兄道弟像哥們一樣，在工作中義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，對自己的角色認知不夠，沒有發揮應有的班組長的作用。

2.提高班組長管理水平的對策

2.提高班組長管理水平的對策

班組長和班組管理，是企業生產運作的基礎單元，他們的管理能力、管理方法、管理績效直接影響企業整體效益提升，甚至波及到企業的生存發展，提升他們的能力和水平，是企業持續發展的基礎問題。

班組長和班組管理，是企業生產運作的基礎單元，他們的管理能力、管理方法、管理績效直接影響企業整體效益提升，甚至波及到企業的生存發展，提升他們的能力和水平，是企業持續發展的基礎問題。

2.1 知人善用使其各盡所能

2.1 知人善用使其各盡所能

時展與進步，隨著社會分工精細化的程度越來越高，任何一個人即便是博學多才的“通識”人才，都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。 其實這屬于正常現象，亦如“峰谷并存”之自然現象同理。那么，班組長的任用首先就需要處于高一級的管理者知人善用，應把有見識，人際關系協調能力強的技術精英安排到最合適的崗位上，并且做好其思想工作讓其樂意奉獻與這個崗位，把班組長的長處用到極致。

時展與進步，隨著社會分工精細化的程度越來越高，任何一個人即便是博學多才的“通識”人才，都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。 其實這屬于正常現象，亦如“峰谷并存”之自然現象同理。那么，班組長的任用首先就需要處于高一級的管理者知人善用，應把有見識，人際關系協調能力強的技術精英安排到最合適的崗位上，并且做好其思想工作讓其樂意奉獻與這個崗位，把班組長的長處用到極致。

2.2 取長補短構建學習型人才

2.2 取長補短構建學習型人才

有關研究表明：對于基層的管理者班組長來說，在技術、人情和見識三項管理技能中，技術即專業技術技能所占的權重最高為47%；人情即人際協調能力所占的權重是35%；見識即指各方面的知識儲備所占的權重最低為18%。因此，對于僅有一技之長的班組長，要有針對性的進行不定期的查缺補漏的學習或培訓機制，使其在這一崗位上具有合理的職位能力和技能，真正成長為公司的核心競爭力。

有關研究表明：對于基層的管理者班組長來說，在技術、人情和見識三項管理技能中，技術即專業技術技能所占的權重最高為47%；人情即人際協調能力所占的權重是35%；見識即指各方面的知識儲備所占的權重最低為18%。因此，對于僅有一技之長的班組長，要有針對性的進行不定期的查缺補漏的學習或培訓機制，使其在這一崗位上具有合理的職位能力和技能，真正成長為公司的核心競爭力。

2.3 見多識廣拓展環境育人

2.3 見多識廣拓展環境育人

良好的育人環境，多崗位輪訓或請進來走出去，都是拓寬視野，增加見識的有效途徑。除此之外，還可應用一些針對性管理技能訓練，如工作指導性訓練、改善管理方法訓練、待人接物方式方法訓練等。經過多崗位輪訓或針對性訓練，梳理和建立清晰的管理流程，建立管理工作評估標準，并在一定范圍內進行適當的表揚與鼓勵，可以使班組長在使命、價值與榮譽、創業精神、個人成就、自我意識、角色認知等方面的得到有效的提高。

良好的育人環境，多崗位輪訓或請進來走出去，都是拓寬視野，增加見識的有效途徑。除此之外，還可應用一些針對性管理技能訓練，如工作指導性訓練、改善管理方法訓練、待人接物方式方法訓練等。經過多崗位輪訓或針對性訓練，梳理和建立清晰的管理流程，建立管理工作評估標準，并在一定范圍內進行適當的表揚與鼓勵，可以使班組長在使命、價值與榮譽、創業精神、個人成就、自我意識、角色認知等方面的得到有效的提高。

3.結論與建議

3.結論與建議

當前，基層的班組長，在管理能力滿意度，處理突發事件能力以及執行能力等方面仍存在一定的欠缺，這樣就導致了很好的企業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最終效益，有的甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。

當前，基層的班組長，在管理能力滿意度，處理突發事件能力以及執行能力等方面仍存在一定的欠缺，這樣就導致了很好的企業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最終效益，有的甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。

為提高企業的核心競爭力和可持續發展，高級管理者應知人善用；不定期的進行培訓構建“學習型”班組長；營造流動性的實踐管理技能鍛煉崗位建立良好的育人環境等。為此，班組長才能充分認識到班組管理在公司中的價值功能，明確班組管理的目標、任務、方法和途徑，自覺主動的夯實自身崗位的素養和管理技能，提升執行力，從而進一步增強企業核心競爭力，能夠更好的創造出高績效的員工與班組，使整個公司健康、科學的可持續發展。

為提高企業的核心競爭力和可持續發展，高級管理者應知人善用；不定期的進行培訓構建“學習型”班組長；營造流動性的實踐管理技能鍛煉崗位建立良好的育人環境等。為此，班組長才能充分認識到班組管理在公司中的價值功能，明確班組管理的目標、任務、方法和途徑，自覺主動的夯實自身崗位的素養和管理技能，提升執行力，從而進一步增強企業核心競爭力，能夠更好的創造出高績效的員工與班組，使整個公司健康、科學的可持續發展。

參考文獻：

參考文獻：

[1] 中央企業班組長培訓內部材料 2011.12.15

[1] 中央企業班組長培訓內部材料 2011.12.15

[2] 鄭曉明.人力資源管理導論[M].機械工業出版社，2005.

[2] 鄭曉明.人力資源管理導論[M].機械工業出版社，2005.

[3] 麥格雷戈.企業的人性方面[M].韓卉譯.中國人民大學出版社. 2008.

[3] 麥格雷戈.企業的人性方面[M].韓卉譯.中國人民大學出版社. 2008.

[4] 黃劍黎.如何做一名優秀的中層管理者[J].管理觀察，2011(1):92

[4] 黃劍黎.如何做一名優秀的中層管理者[J].管理觀察，2011(1):92

作者簡介：

作者簡介：