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二、編制原則

（一）統籌安排的原則。堅持預算內外財力全部納入綜合預算，財政、管委會、總公司及有關部門收支全部納入預算，實行“總量控制，收支平衡”。按照先預算內、后預算外，先剛性支出后非剛性支出的資金安排順序，進行預算內外統一調度使用。

（二）確保運轉的原則。預算安排要在確保行政事業單位正常運轉的前提下，大力壓縮不必要的支出，努力提高財政資金的使用效率。

（三）零基預算的原則。即取消基數，嚴格遵循工資福利支出按編制、商品和社會服務支出按定額、項目支出按工作職責的原則進行安排。

（四）規范程序的原則。綜合預算的總體程序為部門編制、財政審核、開發區書記主任辦公會議審定、開發區領導班子會議批準。綜合預算經開發區領導班子會議批準后，除國家出臺政策外，原則上不再追加。

（五）誰主辦誰預算的原則。按照經費使用的主辦權，實行誰用款誰預算，以增加預算編制的科學性，增加部門（單位）用款的預算意識。

三、會計年度

會計年度為陽歷年度，即從2014年1月1日至2014年12月31日。按照實際發生的時間，凡在2014年內發放的2012年度的各項考核獎金均列入2012年度預算。

四、編制范圍

凡涉及到使用開發區財政性資金的開發區機關部門、園區、工業設計辦、安置房建設辦及派出所、學校等行政事業單位、全部按照要求，統一編制預算。

五、編制口徑

（一）收入預算的編制。

納入綜合預算的部門（單位），對應于部門預算支出的所有收入，不管預算內外，不管經費渠道，一律全額反映。

收入預算主要包括經常性撥款（預算內、預算外）、項目撥款、資產收益（投資收益、房租、售房收入）、其它非稅收入等。

1、財政經常性撥款（預算內、預算外）：主要反映開發區稅收、基金形成的財力及上級的人員經費、補助經費等的撥款。

2、項目撥款：反映上級補助的規定項目支出的撥款。

3、資產收益：為管委會、總公司全資或參股企業取得的回報，出售、出租房屋取得的收入，車位、廣告位的經營收入、利息收入等。

4、其他非稅收入：反映部門（單位）按規定取得的各類非稅收入，包括行政事業性收費收入、罰沒收入、利息收入等。

（二）支出預算的編制。

支出包括基本支出、項目支出、辦案經費支出。

1、基本支出。指工資福利支出、商品和社會服務支出、對個人和家庭補助支出。工資福利支出、對個人和家庭補助支出按照各項政策規定填報，商品和社會服務支出按照核定的定額標準安排經費。

（1）工資福利支出、對個人和家庭補助支出。按政策規定和標準按實編制。

（2）商品和社會服務支出。指維持部門正常運轉所必需的基本支出經費。

商品和社會服務支出項目：包含辦公費、招待費、印刷費、水電費、郵電費、差旅費、培訓費、維修費、其他等。

商品和社會服務支出定額標準：機關4500元/人年。

車輛費用：保留公車按30000元/輛年的標準進行編制。

2、項目支出。

（1）經常性工作經費：指部門為保證正常運轉和履行職能每年所必須的具有特殊用途的項目，及部門依據自身職能為開發區全局主辦的經常性項目，這部分項目根據支出績效和部門職能的變化，有進有退，統籌安排。

（2）開發區確定和上級文件要求所確定的項目。不僅包括工程建設、拆遷安置、也包括經濟、社會事業及黨建工作中所確定的爭先創優等重點項目。

六、編制辦法和程序

（一）編制辦法。

納入綜合預算的部門（單位），按照部門職能及資金來源及支配情況，采取細化和概化相結合的辦法以及政府收支分類改革的要求進行編制。

1、基本支出預算編制：

（1）凡工資獎金由開發區財政審計局統發的機關部門及單位、條線（不含園區），基本支出預算由開發區財政審計局統一編制。

（2）機關人員在園區、工業設計辦兼職的，其基本支出預算由財政審計局統一編制。園區、工業設計辦只需考慮另行發放部分。

（3）如部門有經管委會同意使用的聘用、借用人員的，部門應編制聘用、借用人員經費支出預算，部門經常發放加班費、獎勵的，應編入預算。

（4）園區、工業設計辦對本部門除機關兼職人員以外的全體人員經費支出編制預算。

（5）執法隊經費預算由公用事業局編制。

2、項目預算及收入預算編制

部門根據本部門工作職能和承擔的開發區工作任務對資金的支配需要出發編制項目支出預算。如部門（單位）有收入來源及上級補助的，應編制收入預算。原則上如該項目屬經常性的，或可預測的都應編制預算，如項目涉及幾個部門，由牽頭部門負責提出預算。

（二）編制程序。

預算編制程序具體為“二上二下”：

1、“一上”：各部門（單位）組織所屬條線、單位測算并編制部門（單位）預算草案，于11月15日之前將預算上報開發區財政審計局。

2、“一下”：開發區財政審計局對部門（單位）預算審核后，報請開發區書記主任辦公會議初審，于11月底前向部門（單位）下達預算建議數，部門（單位）據此修訂本部門（單位）的預算草案。

3、“二上”：部門（單位）對預算草案進行重新平衡匯總后，形成正式的部門預算并于12月上旬上報開發區財政審計局。

4、“二下”：開發區財政審計局對各部門（單位）上報的預算進行匯總審核并報開發區書記主任辦公會議審定，經開發區領導班子會議批準后，由開發區財政審計局下達到各部門（單位）。

七、編制要求

（一）高度重視，切實提高編制部門預算的認識。

實行綜合預算,是建立公共財政體系的需要，是預算管理制度改革的必然趨勢。各部門（單位）應從順應改革要求的高度出發，充分認識編制預算的重要性和必要性，以積極的姿態，正確理解，認真對待，落實責任，形成合力，共同做好預算的編制工作。

（二）精心測算，注重提高編制部門預算的質量。

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一、全面預算管理涵義

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

全面預算是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。而編制一個既符合企業發展目標又科學性、準確性很強的預算就是一年成功的開始，對于企業來說往往會起到事半功倍的作用。年度預算是企業經營年度的重要指導文件，制定全面可行的年度預算，以年度預算作為年度工作的重心，在評估績效時以完成年度預算中確立的目標為標準，以年度預算統領企業的年度經營行為，有利于企業實現更好的業績。

下面以M公司的全面預算編制進行分析。

二、全面預算編制流程

（一）M公司背景

M公司是于1995年10月經國務院批準組建的國有獨資公司，是中央直管的53戶國有重要骨干企業之一。在國家計劃和中央財政實行單列，享有對外融資權、外貿經營權、煤炭出口權。M公司以能源為主業，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，實施跨地區、跨行業、多元化經營，是我國最大的煤炭企業，在國民經濟中占有重要地位。

M公司負責統一規劃和開發，實行礦、路、電、港、航一體化開發，產運銷一條龍經營，并開展與上述產業相關的國內外投融資、貿易等業務；開發和經營房地產、物業管理以及科技開發等相關實業。目前，M公司擁有全資及控股子公司30家，職工約9萬人。截止2002年底，總資產1026億元。公司實行全面預算管理多年，公司于幾年前年開始運行ERP系統，公司的所有活動都可在ERP系統上反映。

（二）M公司的全面預算編制

M公司通過經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算對公司全部活動進行全面預算管理。發展戰略和長期經營計劃是編制年度預算的基礎。M公司經營預算包括：主營業務收入預算、生產成本預算、管理費用和營業費用預算。資本預算包括：固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算。籌資預算根據資金需求、相關文件、期初結款余額、利率等編制而成。財務預算包括：現金預算、預算現金流量表、預算損益表、預算資產負債表。

M公司全面預算的編制采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。采用自上而下和自下而上相結合的方式，即通過預算管理委員會自上而下地統領各部門進行預算，具體可歸納為兩上兩下的模式。M公司在預算編制中主要采用“增量法”，在特定情況下可以采用“零基預算法”或其他預算方法，但要經過M公司預算管理小組的批準。

M公司的具體編制流程如下：

1.9月到10月初確定重要年度預算指標，并下達到個子公司。

根據對市場和銷售的預測，由集團公司預算管理常設機構制定出下一年度總的煤炭銷量、發電量等業務量指標，同時要根據業務發展戰略和年度計劃擬定經營指標體系，并經上述預算目標分解到各子公司。

2.10月編制集團公司、各子公司年度預算初稿。

子公司預算管理常設機構根據集團公司下達的預算目標編制各自的預算草案；集團公司財務會計部及其他相關部門編制集團公司的預算。

3.11月匯總年度預算初稿，并進行討論（第一次預算平衡會）。

子公司的預算草案要經過其預算管理決策機構的批準，由子公司預算管理小組負責上報集團公司預算管理常設機構；集團公司財務會計部匯總子公司和集團公司的預算草案，并進行充分討論和交流。

4.確定修改后的年度重要預算指標，并下達到各子公司。

集團公司預算管理常設機構根據預算平衡會的討論結果，形成書面匯報，向預算管理小組匯報。報告中要包括修改后的集團公司預算目標和各子公司預算目標等。

5.編制修改后的集團公司。個子公司年度預算二稿。

子公司預算管理常設機構根據下達的修訂后的預算目標和指標，各子公司對預算進行修改；集團公司預算管理常設機構根據需要派人員現場走訪子公司，對子公司的預算編制進行實地考察。

6.匯總年度預算二稿，并進行討論（第二次預算平衡會）。

集團公司財務會計部匯總修改后的子公司預算和集團公司預算，進行第二次的討論與研究。

7.確定再次修改后的年度重要預算指標，并下達子公司。

集團公司預算管理常設機構根據第二次預算平衡會的討論結果，形成書面匯報，向預算管理小組匯報并取得其書面同意。

8.編制集團公司、各子公司年度預算終稿。

子公司預算管理常設機構根據第二次預算平衡會修訂后的預算目標和指標，各子公司對預算進行修改；子公司完成年度預算寧經預算管理決策機構批準后上報集團公司。

9.匯總M公司年度預算終稿，并下達到子公司。

集團公司財務會計部匯總子公司預算和集團公司預算，最終形成M公司年度總預算，在經預算管理決策機構批準后下發到各子公司并執行。

三、M公司的全面預算編制需要完善之處

1.避免各部門編制預算時多報預算金額的現象

由于預算數據是每個部門考核、個人考核的重要依據，同時預算管理小組審核預算時，通常會削減預算金額，因此不少部門在制定預算時，都有將預算金額故意擴大的傾向，以使得來年的預算金額比較充分。這樣人為加大預算，造成部分項目水分過大，預算管理小組工作量加大等不利情況。

M公司同樣也存在這樣的不良現象，很多部門制定預算時，就是在上年基礎上上浮一定的百分比，且第一次數據上浮比率較大，目的是讓財務部門砍掉一些后，本部門來年還有充裕的預算可用。這不僅加大了財務部門的工作量，而且容易使得整個公司的預算數據偏大，預算目標容易達成，影響全面預算的控制、考核功能的發揮。

2.防止預算編制方法簡單化

M公司主要采用的增量預算法，并只有在特殊情況下允許使用零基預算法或其他預算方法。增量預算法由于工作量小，歷史數據便于采集，在實務中經常采用。但是增量預算法也有其不足：（1）它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下去；（2）沒有降低成本的動力；（3）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算。

因此，M公司的財務會計部門應在預算編制工作開始之前就向各部門明確，預算的編制方法切忌簡單化、模式化，而應根據預算項目的特點采用多種預算編制方法，如：彈性預算法、零基預算法等，并做好各部門預算編制相關人員的培訓工作。M公司的預算編制方法和程序還需要不斷完善，才能充分發揮全面預算的控制、監督等作用。

四、結論

全面預算管理是企業各方面業績評價的重要基準，是發揮大財務的監督、控制職能的重要手段。預算編制的質量在很大程度上決定了預算執行的質量和預算資金的使用效益。全面預算的編制工作是全面預算管理的重點，同時，全面預算的日常執行、控制、月度分析也缺一不可，只有進行嚴格的執行與控制，以及專業的月度分析，才能使得編制完的全面預算真正發揮作用，使得企業的各項資源得以正確的配置與使用，從而使得企業在良好的軌道上運營。

參考文獻

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近年來，隨著國民改革的不斷深入，我國經濟水平持續增長，致使財政收入呈現降低趨勢。對于地方政府來說，都有著自己的發展規劃、政績要求，再加上農業、教育、衛生等解決民生問題資金支出量的增加，一旦財政處于入不敷出狀態，將造成嚴重影響，發生該現象原因可能和財政年度預算、中期規劃編制不完善等相關。因此，需加強相應體制機制的編制力度，以做到有據可依，合理用財。

一、財政年度預算編制問題

（一）未約束預算，未監督到位

目前，國家政府預算未嚴格約束，是較為普遍的問題。在以上的體制機制編制中，僅單純性的重視政府預算作用、重要性，而忽視了法律的約束體系，主要表現為：預算內容的安排、不存在詳細的預算指標、預算編制不合理、預算績效執行監督不到位等。雖然編制預算中未缺少任何環節，但并未按照資金的性質進行預算的歸類，再加上專項資金、項目支出等資金來源不同，資金管理不完善、監督管理不到位等，間接增加預算執行、落實難度。

（二）不重視預算編制，缺乏內控制度

單位只重視預算，忽視了預算所需具備的法律效應，認為只要正確編制預算，就能從根本上反映出單位的整體政績。并且，部門預算編制過程中，未重視項目的必要性、系統性，為獲得更多資金，通常出現爭項目、資金等現象，從不考慮資金的使用情況、獲得的經濟效益。同時，還缺少績效的監督、管理機制，無法從根本上有效發揮項目資金效益，甚至還出現用款單位、財政部門對立現象。

（三）未規范編制預算，可行性不強

對于已經編制的預算方案來說，普遍存在這樣幾個問題：沿襲以往的簡化預算原則，未嚴格執行預算標準的核定、計劃性安排年度預算等工作，致使部分預算工作人員失去工作積極性。并且，還存在部分單位于短時間內將一年的預算方案編制完，這種隨意編制出來的方案，難免存在差錯，不存在可行性；未充分認識到預算編制的重要性，認為編制預算只是單純性的財務工作，未將相關工作落實到底。財務部門、其他部門之間的數據、信息等核對工作不銜接，無法獲得真實的預算需求，只能根據匯報數據評估，導致數據不正確；預算方案編制時間相對較短，代替編制現象過于嚴重。

（四）未完善預算編制，信息不具備前瞻性

部分預算部門未有效評估預算，未精細化預算整體，對于極有可能出現的費用未合理預算，再加上預算編制的時間相對較短，造成編制內容不詳細；未完善預算編制體系，導致預算部門無法確定工作、項目等相應規模。預算編制中的基礎性數據過分依賴下級匯報，而下級匯報的數據大多不準確，使預算存在一定的差異性。一般來說，預算制度、思想等均可借助信息平臺實現，然現如今的預算編制受到相應機制體制的約束，導致各部門信息無法共享，信息不完整。

（五）缺少協調預算的機構

目前，我國大多數的財政資金受到不完善體制的影響，導致預算處于被動編制狀態，財政部門在預算編制部門的要求下合理控制預算數量，然后再根據預算數編制送至財政部門，這種措施的實施，使規劃、預算嚴重脫節，從根本上沖淡了政策的重點。

二、財政年度預算、中期規劃編制體制機制對策

（一）構建預算框架，完善管理體制

將預算管理中心轉移至績效的評價上，通過相應部門的建立，統一管理預算，明確預算編制目標，規范化操作。通過這樣的設計，可使預算管理部門工作人員更好的執行相關工作，做大落實到底、有據可依。同時，和績效管理相對立，建立以績效為目標的管理體系，為預算的編制、落實等提供可靠依據。從預算部門的工作職責上來說，需結合政府、預算部門中期、年度規劃目標，明確預算目標。

（二）強化財政信息化的建設力度

待工作職責、活動明確后，需一段時間后再進行較大程度的調整，便于更好的實施部門的中長期規劃。由于項目是靈活的，每天需根據具體情況進行調整，這就需要更好的完善項目功能、項目信息。如：完善預算編制、管理系統，建立一套完整的預算編制結構，將所有的預算項目納入預算系統中，從而支撐起以預算編制為目標的應用，實現信息共享目的。將項目庫系統作為預算編制的業務系統，讓項目的整個生命周期融入至財政部門的各個過程中。按照同步布置、申報項目、核算等方式進行編制，實現中期、年度規劃的統一化。另外，將項目庫作為紐帶，保證項目預算規劃、合理，提高項目支出的可行性。

（三）完善預算編制定額體系

預算支出定額的制定是相對復雜的工程，一旦稍有不慎，將造成嚴重影響。因此，需完善相對基礎的預算定額體系，分類、整理和量化相應指標，以制定標準化的定額。研究、設計新的定額體系，根據實際性因素，適當調整公用經費、定額標準。此外，還需合理的調整定額項目，審核定額標準，確定特殊性的因素。

三、結束語

綜上所述，財政預算是按照相關標準、規章制度將財政收入、支出等分類列入表格，以反映政府財政收支情況的措施。通過該財政預算的實施，不僅能充分了解政府活動方向、范圍，還可清晰的了解到政府的政策目標、意向。雖財政預算在國際經濟收入、支出統計中有著重要的作用，但隨著國民經濟水平的提高，財政收入持續降低，間接增加收入、支出矛盾，造成嚴重影響。因此，需建立、健全預算編制體系，強化財政信息化的建設力度，完善預算的定額編制體系，適當調整財政年度編制制度，以合理、科學的編制預算方案，保證合理用財。

參考文獻：

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全面預算管理作為企業管理重要的組成部分，是十分有效的管理工具。在煤炭市場疲軟，行情下滑的情況下，煤炭企業加強經營管控，應對經濟危機，做好全面預算管理顯得更加重要，但是對于煤炭企業如何切實做好全面預算管理，充分發揮這個管理工具作用，使企業的經營管理水平上臺階，值得預算管理人員思考。根據許多大型煤炭企業全面預算管理的實踐和自身的預算工作經驗，談談對煤炭企業集團全面預算管理的幾點思考。

一、煤炭企業全面預算編制模式的選擇

1、自上而下的模式

集團公司根據總目標制定預算和下級單位的預算，集團公司掌控預算編制的全過程，制定出符合集團目標的預算，并且關注下級單位只有被動執行，不參與預算編制。這種模式集團公司工作量大，需要全面掌握集團和下級單位的全面信息，可能出現“閉門造車”的現象，既不利于下級單位發揮主觀能動性，又可能脫離下級單位的實際情況。一般使用于處于初期階段企業，這個階段企業的組織結構簡單，業務和人員規模比較小，企業管理的重點是利潤。

2、自下而上的模式

集團實行放權管理，下級自主經營權限大，自負盈虧，下級單位按照自己的生產經營計劃編制預算，然后匯報集團公司，集團公司匯總各個單位的預算，經過合并匯總形成集團公司的預算。這種編制模式，各個單位考慮自己的利益，不利于集團戰略目標的實現，不利發揮協同作戰的效應。

3、先自下而上，后自上而下的上下結合的模式

下級單位先根據自己的實際情況、生產經營計劃編制預算，向集團公司匯報，集團公司審議匯總，然后集團公司返回下級單位，要求根據審議建議重編，再上報集團公司匯總，集團公司結合經營目標和各單位的編制的結果，平衡分解，要求下級單位按照平衡分解目標重新編制。這種編制方式節省了集團公司的工作量，又給下級單位自充分發揮下級單位的積極性、主動性。但下級單位出于自身利益可能留有預算盈余，導致成本高，利潤低，很容易完成預算，使得預算的成本控制管理的功能實效。這種方式對下級單位管理嚴格，充分掌握下級單位實際情況的集團公司。

4、先自上而下，后自下而上的上下結合的模式

集團公司根據生產經營計劃制定預算總目標，然后將預算總目標層層分解到各個下級單位，下級單位在給定的預算目標下根據自己的實際情況編制預算，并向上匯報。集團公司經過協調平衡，匯總得到企業的總預算。這是一種集權為主下的分權模式，體現了民主管理的理念，適合集團大企業，采用事業部組織形式。特點是決策集中度較高，預算執行單位參與度不高，各部門信息溝通交流少，預算管理的整體功能發揮的差。

二、全面預算編制工具的選擇

全面預算編制是一項復雜艱巨的工作，涉及到各個預算本身的編制和勾稽關系，又要考慮到各個預算之間的勾稽關系的一致性和合理性，同時編制工作不是一蹴而就的，要經過多輪次的編制、修改、再編制的過程才能最終完成。所以只有使用先進的輔助工具，才能提高預算編制效率，加快預算編制速度，減輕編制工作負擔，縮短預算編制時間。

1、采用自主開發全面預算管理軟件

企業在全面預算管理軟件項目選擇中，采取自主開發的策略，即聘請專業咨詢公司，對本企業的需求和業務流程進行咨詢和整理，根據咨詢的結果來開發軟件。這種方式需要考慮到：一是企業現有管理水平狀況，要求現有管理水平達到一定的標準和具有一定程度的規范，否則企業管理存在重大缺陷，那么開放的軟件必定存在系統風險；二是咨詢專家的水平和實際管理經驗以及職業素養，開發的軟件對咨詢人員的依賴性很大，因此企業應充分了解到咨詢人員的素質，充分認識到咨詢人員的水平和職業素養。

2、采用套裝全面預算管理軟件

一個套裝的全面預算管理軟件經過與許多企業用戶磨合，一般比較完善。但是企業應考慮到：一是套裝的預算軟件所蘊含的管理模式是否與企業本身的管理模式吻合，若不吻合，則需要調整現有的管理模式使之相吻合；二是系統的模塊是否全面，每個模塊是否成熟；三是預算軟件的售后服務能力和升級換代，預算軟件使用過程中出現的問題能否得到有效的維護，企業的一些新需求能否在升級換代過程中體現出來。

3、采用Excel工具進行預算管理

Excel是一種使用比較廣泛的管理工具，目前多數煤炭企業采用Excel工具對預算進行管理。采用Excel進行預算管理比較方便靈活并且成本低，但是全面預算管理本身具有涉及內部管理層面較多、溝通環節多、數據多、數據調整量大、數據間勾稽關系復雜等特點。因此利用Excel進行預算管理難免會出現預算編制效率低、編制工作量大、準確性差、編制周期長、分析和控制難等缺點。

三、全面預算編制方法選擇

預算編制方法由七種，煤炭企業可以根據不同的預算項目，分別選擇采用。每種方法都有自身的優缺點和適用的預算項目，煤炭企業在編制預算時根據不同的預算項目選擇相應的預算編制方法，使得編制的預算省時并且準確度高。國有大型煤炭企業以生產和銷售為主，實行統購統銷的模式，全面預算管理要保證全過程和全員參與。目前，煤炭企業預算編制的方法主要包括固定預算加定期調整、彈性預算、零基預算等，這些預算編制方面由于不能根據企業經營管理情況進行調整，而滾動預算則在很大程度上克服了預算編制彈性不足、時效性不強的問題，具有更強的適應性。滾動預算以月或者季度為基本單位進行逐期替代滾動，例如，煤炭企業可以12個月作為預算周期，詳細編制第一個月的預算項目，其余月度的預算可以簡明扼要，在第一個月結束后首先根據其執行情況對后12個月的預算進行調整，然后再詳細編制第二個月的預算以及兩外11個月的簡明預算，以此類推形成一個循環的預算系統。滾動預算要求煤炭企業必須在ERP或者會計信息系統的基礎上建立預算管理系統，實現數據整理、預算編制的智能化、信息化處理。

四、全面預算的執行

在全面預算的執行過程中必須與執行企業內部管理制度同步，各參與部門和人員要加強有效的溝通和密切的配合。各大型國有煤炭企業在長期的發展過程中，積累了很多行之有效的有本土特色的管理制度，在預算管理的執行過程中務必使制度得到有效的執行。建立完善的預算監控體系，預算一經批準下達，各預算責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環節和各崗位。此外，還要建立事前審批與預警機制，加強事中適時監控，嚴格執行原來執行的有效的內部管理控制制度，形成全方位的預算執行與控制體系，使預算成為組織、協調各項生產、經營活動的基本依據。

五、全面預算的調整

原則上年初預算一經下達，必須嚴格執行，不作調整，但應當建立預算調整制度，以制度形式，明確調整預算的條件、內容，規定調整組織程序和權限。比如當年度生產經營目標發生變化需要調整時，全面預算管理辦公室可以編制調整方案，同時預算責任部門重新編制預算，上報上一級預算管理部門批準后實施。

六、全面預算的考評

預算考評包括對預算的編制質量、預算的執行情況和預算的執行結果考評。采取靜態與動態相結合的考評方式，動態考評在生產經營活動的現場進行，對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異即時確認和處理。差異確認和處理越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。在進行預算考評時，所有預算指標全部進行量化，每月由相應的考評責任部門提交考評結果。月末按預算考核制度進行相應的激勵和處罰，考評結果納入月度工資。通過預算考評做到獎罰分明，使企業與員工形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動每個員工的積極性和創造性。

七、結語

總之，煤炭企業根據自身實際情況，應建立一套行之有效的有自身特色的全面預算管理體系，才能最大限度地發揮全面預算管理的作用，真正做到全員參與、全過程、全方位進行預算管理。

參考文獻：

[1]李永梅.全面預算管理的編制程序[J].會計之友，2004，12：57-58.

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中圖分類號：F275　文獻標識碼：A　文章編號：1673-3791(2012)02(a)-0177-01

1　資金預算管理概述

1.1　資金預算管理的內容

資金預算的內容，包括資金流入、資金流出、資金多余或不足的計算，以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等。資金預算實際上是其他項目預算有關資金收支部分的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計劃。資金需要量的預測，能夠保證企業某一時點或時段的生產經營活動順利進行，而資金預算則真正動態地反映了企業的資金余缺。

1.2　資金預算管理的意義

企業資金預算管理是企業資金管理的重要組成部分，可以通過預算來監控資金管理目標的實施進度，有助于控制開支，準確預測企業的現金流量。具體說來具有如下兩方面的意義。

1.3　降低企業財務風險

資金預算管理對資金的使用進行全程的跟蹤，提高了對資金的內部控制，通過對各預算單位的貨幣資金、票據、預算內收支、預算外收支、借款、擔保等的預算工作可以有效加強貨幣資金和金融風險的管理，保證資金活動的有序進行，降低財務風險。

1.4　提高資金利用率

資金預算的編制過程，對不同的籌資渠道、籌資方式分析比較，權衡籌資成本和承擔的風險，優化資金結構，降低了企業的籌資成本。

2　我國企業資金預算管理過程中存在的問題

2.1　資金預算缺乏科學性

從編制形式上看，當前很多企業并沒有單獨編制資金預算，而是與經營預算混合在一起，具體內容也僅僅包括資金額度需求、周轉次數、預計稅前利潤和資金額度回報率等幾個項目，預算與理論脫節，缺乏科學性。

從編制內容上看，預算編制以歷史指標值居多，缺乏體現對未來預測的指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性。資金預算流于形式，僅僅是數據的匯總，缺少對數據的分析和預測，對未來的經營活動缺少指導意義。

從編制方法上看，目前采用的編制方法更多的是財務核算的方式，缺少財務管理的意義。一些先進預算編制方法(如彈性預算、零基預算等)并沒有得到廣泛應用，預算的事前控制和指導作用受到影響。

2.2　資金預算缺乏全面性

資金預算的準確合理依賴于其他項目預算的科學合理的編制。比如，只有經營預算編制的合理，才能對原料需求、人工成本、制造費用、銷售收入等做出合理估計，從而影響到資金預算編制過程中對資金收支的預測。

另外，企業僅銷售和財務人員參加預算編制過程，缺乏對企業整個經營過程的全面了解，進一步降低了預算的合理性，使其在執行過程中遇到較大的阻力。預算管理從參與人員到使用的方法都有需要改進的地方，只有在這些方面真正做到科學合理，編制的預算才能更加與實際情況相適應，只有其他各類預算整體上不缺乏合理性，才能保證現金預算的合理性。

2.3　資金預算管理缺乏執行力度

首先，資金預算的編制不能體現公司業務開展的實際情況，公司業務因資金預算的編制不合理受到限制。為適應資金預算執行中遇到的突發事件，資金預算就要具有一定的彈性，這也是資金預算與資金計劃的一個重要區別，缺乏彈性的標準缺乏可執行性。

3　企業資金預算管理的管理措施

3.1　編制階段

(1)完善資金預算編制的管理體制。企業可以根據需要成立多級資金預算管理體制，各級預算單位成立由本預算單位領導負責的預算委員會，下級預算單位對上級預算單位匯報。通過多級預算管理將有助于進一步挖潛降本，提高成本核算和預算編制的準確性，使預算目標更具科學性和挑戰性，也有利于落實責任。

(2)提高資金預算編制的準確性。首先，企業根據以往的歷史數據編制利潤預算、銷售預算、成本預算和現金預算，細化各經營單位在銷售和成本預算方面的編制內容，提高整個公司預算的準確性和可執行性，進而提高公司對資金需求的預測，提高資金使用效率。

3.2　執行階段

(1)細化資金預算。根據年度預算制定月度資金收支計劃。由于月度計劃中產品價格、銷量、原材料價格、采購數量、各種費用等都比較確定，因此月度計劃的精確度遠遠高于年度預算，同時按月份具體編制資金使用計劃，在月末及時對資金計劃進行修正，為下月的資金執行提供依據，并將修正的資金計劃反饋到各經營單位，規避資金短缺風險，及時采取措施保證全年預算的順利實現。

(2)建立目標責任制。各級預算單位根據預算內容的可控原則確定責任人，預算指標細化到責任人。主要責任人負責預算偏離預警和重大事項的即時報告。對公司的資金流轉和預算執行情況進行全程動態跟蹤和監控，及時發現問題并采取對策，提高防范風險的能力。

(3)及時反饋執行過程中存在的問題。隨著環境的變化，預算與實際總是有一定的偏差，假如預算不足，經營所需資金仍必須支出，在這種情況下，必須先追加預算。通過定期召開預算執行情況匯報會議，向上級預算單位遞交預算執行情況分析報告，詳細說明預算執行偏差、原因及補救措施。

(4)加強資金預算調整的審批。在資金預算的執行過程中，若前提條件發生變化，需要對資金預算進行調整或追加時，必須重新辦理逐項申報、審批手續，財務部門按照經董事會批準的各部門的資金預算，合理調配資金，保證資金需要。

3.3　考核階段

(1)確立“以人為本”的理念。預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作便無法搞好。“以人為本”要求企業在制定考核指標是充分考慮到責任人的實際情況，不能讓其對不可控的經濟責任負責，使資金控制指標既可執行又富有激勵性，還要求考評部門保持公平、公開、公正的工作態度，對預算及其執行情況進行及時披露，以加強預算對經營行為的監督約束作用。

(2)建立科學合理的預算考核和獎懲制度。預算指標必須與責任人的經濟責任考核緊密結合，否則無法調動員工的積極性并進行有效約束。考核制度應該明各單位的指標和獎懲辦法。定期對資金預算的執行情況進行考評，據此對責任人進行評價，并將評價結果遞交人力資源部，作為預算執行獎懲的依據；年終決算并通過內審確定實際完成情況，與責任書目標進行對比，人力資源部按獎懲辦法對各責任人進行獎懲。盡管預算工作量較大，但對于成本控制、經濟責任考核能發揮很大作用，是企業完善資金管理的必要保證。

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預算評審和檢查，就是預算年度終了組織專門人員，按照統一的標準、方法、程序和要求，對上年度預算執行情況和新年度預算編制情況進行全面考評。當前，各單位預算管理水平穩步提升，但在預算評審和檢查過程中還存在一些突出問題。因此，對預算評審和檢查進行深入研究，切實掌握預算評審和檢查工作要求和實施方法，對進一步改進管理工作，提高經費使用效益，具有十分重要的理論和現實意義。

一、預算評審和檢查的主要內容

（一）預算編制情況

1、預算編制依據準確程度。主要是考評預算編制是否符合現行財經政策法規；是否落實單位建設規劃計劃和年度工作任務；是否嚴格執行經費標準、開支限額和供應實力等。

2、預算編制程序規范程度。主要是考評是否進行了預算項目前期論證；經費需求測算是否準確，項目經費預算概算數額是否符合實際需要，收支計算過程是否準確、平衡；部門分項預算是否報經部門以上領導審查；預算調整是否按照預算審批權限和程序進行了報批，有無擅自調整預算的情況等。

3、預算編制內容完整程度。主要是考評單位預算和分項預算細化程度，是否按要求編制了分類預算，上報的預算報表種類是否齊全；預算編制說明要素是否完備，內容是否詳細清楚；預算安排請示是否詳實，意見建議是否科學合理。

4、預算收支安排合理程度。主要是考評所有預算經費、預算外經費、歷年結余經費、存量資產價值、中央和地方撥給的經費等各項收入，是否全部納入單位年度預算；是否嚴格按開支范圍安排預算項目；行政消耗性開支是否實行了預算單列和限額控制。

（二）預算執行情況

預算執行情況考評的目的主要是看單位預算執行結果是否實現了經費收支綜合平衡，有無超預算開支、超標準花錢、超財力建設等"三超"問題，主要通過以下幾項指標進行考評：

1、預算收入完成率。主要是將實際收入數與預算數進行對比分析，找出差異，考評預算收入完成情況。其計算公式為：

預算收入完成率=實際收入數/預算收入數×100%

2、預算支出完成率。主要是將實際支出數與預算數進行對比分析，考評預算執行結果或進度。其計算公式為：

預算支出完成率=實際支出數/預算支出數×100%

3、預算項目執行符合率。主要是將實際執行的項目數與預算項目數進行比對，以及每個項目開支額的符合情況。其計算公式為：

預算項目執行符合率＝嚴格按預算執行的項目數/預算項目總數×100%

4、經費支出結構。主要是根據預算經費支出明細表和有關賬簿資料，對需要重點考核的經費支出結構及分布情況進行分析，考察經費支出的合理性。計算公式為：

經費支出結構比率＝某項經費支出數額/預算經費支出總數×100%

5、經費節超情況。主要是對那些實際支出數與預算支出數偏差較大的經費，利用因素分析法找出影響預算執行結果的主要因素及各因素的影響程度。計算公式為：

經費節余（超支）額＝預算數－實際支出數

經費節余（超支）率＝經費節余（超支）額/預算數×100%

6、經費管理責任落實情況。主要是考評經費管理責任書的簽訂和經費管理責任目標的落實情況。要逐級簽訂經費管理責任書，責任書必須包括單位基本情況、經費管理狀況、經費管理目標、經費管理責任四項內容。要結合黨委班子考核、專項財務檢查和財務正規化建設達標考核，對經費管理責任落實情況進行檢查考評。

（三）家底經費情況

家底經費使用管理情況，主要考評家底經費是否按規定由黨委統一掌管；家底經費基數是否有足額的銀行存款作保障；是否按規定動用家底經費，并納入預算統一執行。家底經費基數部分原則上不得動用，特殊情況下應當經單位黨委集體研究后，向上級業務部門提出申請，經批準后方可開支使用。家底經費基數部分動用后，應及時補充，確保家底經費基數達標。

二、預算評審和檢查的程序

（一）計劃準備。一是擬制計劃，明確考評的目的與要求、依據和標準、內容和范圍、人員與時間、方式與方法等；二是收集資料。如預算計劃，會計憑證、賬簿、決算、報表，預算執行情況分析，任務完成情況和有關制度規定等資料；三是成立考評小組；四是組織考評人員集訓，掌握考評標準與方法，明確人員分工和要求。

（二）實施考評。運用聽匯報、詢問、查閱、核對、計算、分析等手段，了解掌握被考評單位的實際情況；依據評審標準作出評價，確定考評結果；向被考評單位或部門通報評審情況，肯定成績，指出問題，提出要求。

（三）總結報告。將考評情況形成書面材料，向單位領導匯報，并報送上級財務部門。對好的經驗與做法要認真總結，對存在的問題要制定出切實可行的改進措施。

（四）公開結果。考評報告經單位黨委同意后，按照有關規定，將評審結果在一定的范圍內進行公開。

三、組織評審和檢查應把握的幾個環節

預算管理是一項長期、復雜、系統的工作，需要各方面密切配合、綜合治理、扎實推進，才能取得實效。

（一）要提高思想認識。認識是行動的先導，是動力的源泉。只有思想上重視了，預算管理才有緊迫感和責任感，才能調動起有關人員參與管理的積極性和創造性，進而把做好預算考評的每項工作都變成管理者的自覺行為。

（二）要取得黨委首長的支持。依靠黨委首長的支持，是做好任何一項工作的重要保證。做好這項工作不是意見輕而易舉的事情，僅憑財務部門自身的能力難有作為，必須依靠黨委首長的領導，并得到他們的支持。為此，財務部門和財務管理人員要充分發揮理財參謀作用，做到多請示、多建議、多匯報。

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醫療行業具有專業性強、投資大、運營回報周期長的特點，隨著公立醫院規模不斷擴大，職工數量和資金需求不斷增加，制約醫院發展的許多問題逐漸暴露出來，如籌資渠道單一、價格與實際成本背離等。因此，公立醫院如何加強預算管理，充分利用現有資源提高效率、降低成本、增加盈利能力，進而提供更加質優價廉的醫療服務，成為當前的首要任務。本文通過對醫院預算管理流程的體系框架、具體細節進行分析，發掘預算管理存在的不足及原因，對預算管理流程進行優化，嘗試將一些先進的管理理論與實際情況相結合，探索建立高效的公立醫院預算管理流程體系。

1理論基礎

企業流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）基本理念是組織必須清楚、明確其關鍵流程，并盡可能讓流程精益高效，而其他無關緊要的流程都必須果斷舍棄，最終實現成本、質量、服務、效益等關鍵指標的顯著提高[1]。從某種程度講，BPR是一種“合工”的思想，實質是對已經進行了專業分工和職能分工的業務流程重新整合，強調整體大于部分之和，通過廣泛應用信息技術，使組織結構扁平化，降低管理成本。這種思想看似簡單，但真正要付諸實踐卻困難重重，其中最大的困難是如何使管理者改變管理風格和角色，使流程再造與組織文化相融合，避免流程再造過程變成裁員過程[2]。德國學者邁克爾?格萊林和邁克爾?奧賽格斯在《開啟流程管理》一書中提出，醫院作為一個實體組織，根本目標是為患者創造價值，應從患者角度出發，圍繞患者就醫需求設計業務流程和資源投入流程，完善信息溝通、匯總、上報流程，明晰各自的責任。另外，在流程再造過程中應邀請患者共同參與[3]。我國于20世紀初興起關于醫院流程再造的研究，多數為針對患者就醫流程、自助化繳費流程、某一科室診療流程的再造，2010年開始出現關于財務管理流程的再造研究[4]。預算管理是醫院財務管理流程的重要一環，本研究著重剖析預算管理的流程再造，以期為建立一體化預算管理流程體系提供借鑒。

2公立醫院預算管理流程現狀

公立醫院預算管理一般由財務部門負責，各職能部門按年度工作計劃分別上報各項收入、支出，由財務部門匯總后形成醫院總體預算，經院務會討論通過后執行，大致可分為預算編制、預算執行、預算考核三個流程。2.1預算編制流程。年末，醫院財務部門向各職能部門下發本年度預算執行情況，由各職能部門通知相關業務部門上報明年的預算計劃，生成各部門預算。逐級匯總之后，由財務部門形成醫院總體財務預算上交院務會討論，根據院務會意見調整醫院總體預算并向各職能部門下發下一年度的預算任務指標，由職能部門對任務指標進行分解并傳達到各業務部門，各業務部門根據要求修改后再次上報數據。經歷若干次修改后，最終形成醫院總體預算（見圖1）。2.2預算執行流程。在預算執行過程中，各職能部門在每次具體業務報銷時，會根據醫院總體預算填列對應的預算項目和批復的預算額度填寫報銷表單，避免發生預算外支出，付款后由財務部門核減該部門預算額度。目前，醫院每半年向各職能部門下發預算執行情況，或在預算額度達到90%時提示該科室，嚴格杜絕預算外支出和超預算支出。2.3預算考核流程。年末，財務部門向各職能部門反饋本年度預算執行情況，并按照財務報表的基本形式將各職能部門的預算項目進行拆分、合并，形成醫院總體預算完成情況，如醫療收入、醫療業務成本、藥品費、材料費、管理費用等預算完成情況，在此基礎上對醫院預算進行總體考核，同時為醫院下一年度預算編制提供參考。

3公立醫院預算管理流程存在的問題

預算編制環節，醫院各科室上報的數據零散、格式不統一，有的項目僅有預估總額，有的多個項目經過反復溝通發現，實際是一個項目的不同部分并且與財務賬務要求的分類不一致，由財務部門根據經驗自行拆分項目會導致醫院預算不夠細化或實際支出與財務預算分類不一致。同時，預算編制之前醫院未根據戰略發展目標下達總體計劃，科室之間信息不對稱，整個編制過程會反復修改數據，財務部門工作量很大、耗時也長。預算執行環節，由于在預算編制時對預算項目的事前論證不夠充分，因此無法約束預算執行進度。于是出現有的項目有預算但并未開展，有的項目未報預算卻急需開展的情況，科室為了完成工作不得不調整預算項目或為了完成預算突擊花錢[5]。預算考核環節，由于大多數醫院沒有使用預算管理的軟件系統，不能將醫院信息系統、資產管理系統、財務軟件等數據串聯起來，僅憑財務部門手工統計、匯總，最終預算考核只能停留在醫院總體的收入、成本、結余層面，無法起到對每個職能科室和業務單元的考核、督促作用[6]。

4流程優化設計

本次流程優化設計的關鍵是借助信息化手段建立內部數據庫體系，在此基礎上實現動態財務管理。在數據庫建立過程中，參照SDCA的流程優化方法，加入Define環節，根據醫院具體需求，選取需要收集的數據信息，確定數據指標體系；通過統一的表單自動收集數據，對數據進行篩選整理，形成基數；建立標準化數據指標，將數據嵌入各審核和分析流程；將實際發生的當期數據與標準數據進行比對，分析原因，進一步考核，不斷循環修正標準化數據[7～9]。最終，建立以預算管理為核心，數據為基礎，自動化管控的財務管理體系（見圖2）。4.1項目申報流程。在預算編制流程中，增加預算項目庫申報流程，以改善原來各部門完全出于自身業務考慮盲目地將所有工作計劃全盤上報的情況。因此，預算編制流程變為：各部門于每個財務年度的下半年開始根據實際工作申報預算項目（含大型工程、大型設備采購、高值耗材采購等），內容包括每個項目的用途、概算、完成周期、付款進度等，之后由財務部門統一匯總，根據項目的緊急程度、與醫療業務的相關程度、資金需求等進行優先級排序。4.2預算編制流程。每年11月，財務部門將匯總的所有部門上報的預算項目及涉及的總金額集中向領導層匯報，同時一并上報當年度發生的各項基本支出預估數據，如人員、水、電、氣費用，以及藥品及醫療耗材支出等。根據本年度各項合同的完成情況、基建項目的完工進度，各種應收、應付款項，預估下一年度醫院資金流情況。財務部門將以上數據分類匯總后，醫院預算管理委員會召開預算項目院內遴選會，各部門對上報的預算項目進行詳細論述，委員會根據醫院總體戰略，集體決策通過遴選的項目并予以公布；各部門根據入圍結果向財務部門上報項目預算明細。財務部門根據項目明細對各項支出重新依據財務口徑歸類；同時，根據醫院下一年度的業務量指標計算營業收入，根據各項耗材比、能耗比等計算各項基本支出。可見，通過增加預算項目預審環節，將控制環節前置，同時將重要的財務分析數據引用到預算編制環節，可以大大縮短預算編制的時間，避免了原來各部門盲目上報導致數據反復修改的情況，極大地減少了財務人員的工作量（見圖3）。4.3預算執行流程。開通財務軟件預算模塊，根據財務口徑把年初預算數據分別填列到會計科目，同行填列預算核算單位。經濟業務發生后，經辦人員履行完成簽字審批流程到財務報銷后，財務人員通過該模塊核減該科室預算額度。如此一來，縮短了每月匯總預算執行情況的時間，財務人員一旦完成當月的基礎工作，各部門的預算完成情況也會一目了然，提高了預算分析的工作效率。同時，將預算審批環節前置，部門負責人須在開展某項業務前（尤其在簽訂經濟合同前），先線上申請，通過登陸本部門預算庫，填寫預算項目名稱、預算金額等信息，所填內容必須在年初預算會通過的名稱和額度內方可提交，否則系統無法通過，無法進入下一步審批流程。另外，為保證預算核銷與預算實際執行相統一，應要求各部門（除工程項目之外）在完成系統申請流程后的一個月內完成財務報銷流程。4.4預算調整流程。醫院原來的預算管理比較粗放，在預算執行過程中突發事項較多，臨時增加預算項目的情況經常發生，針對這種情況，新增預算調整流程。在每年的年中，醫院召開預算分析會，各部門根據預算完成情況進行分析匯報，統一上報預算修改意向；原則上，非突發事件項目預算只調整不增加，基本支出除非業務量大幅上漲，否則只減不增。財務部門根據會議結果對預算系統的各部門預算額度及項目名稱進行調整、維護。4.5預算考核流程。基于醫院目前的預算管理情況和分步實現原則，對支出預算，建議以科室為單位考核，涉及業務收入的工作量可以細化考核到每位醫務工作者。將預算執行嵌入財務系統，醫院可將預算考核周期設為季度或半年，考核指標應同時參考預算實際執行情況和預算支出申請情況。可以先將預算完成情況指標落實到部門負責人，由部門負責人決定是否將指標考核到具體責任人，形成兩級考核。考核內容除設計預算編制的準確性、完成率外，還應包括執行效率指標，同時建立獎罰制度，并將考核指標反饋到績效部門。

在信息化時代背景下，醫院應充分利用信息技術，建立內部數據庫，對歷史數據進行分析、比對；建立標準化、一體化預算管理流程，實現預算的動態管理。預算管理作為醫院管理的核心內容，通過編制預算、嚴格執行、有效考核等流程，可以有效地將醫院的收支管理、成本管理、采購管理、資產管理、績效管理結合起來，為實現醫院總體戰略提供有力保障[10]。

參考文獻

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一、預算制度。

預算是關于為完成組織目標和計劃所需資金的來源和用途的一項書

面說明，是廣泛應用的傳統的財務控制方法。通過預算，便于控制財

務狀況，便于從宏觀上掌握全局，迫使管理人員在收和支的考慮上，

都盡可能地精打細算。

（一）預算編制原則

預算編制必須堅持“量入為出、收支平衡”的原則，要考慮幼兒園事業發展和建設的需要，堅持“收支兩條線”管理原則，堅持量入為出、統籌兼顧、保證重點、勤儉節約的原則，在確保人員工資和正常運行開支的前提下，合理安排事業的發展支出。

（二）預算的編制和審批程序

1、根據幼兒園總體發展目標和實際情況，提出下一年度所需各項費用開支的性質、用途和金額，使用的專項資金應按進度分年度提出計劃。

2、幼兒園根據本年度預算執行情況，提出的下年度事業經費支出預算，綜合考慮增減變動因素，提出下年度收支預算建議數。

3、園長行政辦公會議審議預算方案，報幼兒園教代會通過。

（三）預算編制方法

幼兒園經費預算要根據財力實現的可能性，參照以前年度預算執行情況，并結合幼兒園事業發展需要進行編制。在編制時要根據情況制定各項經費的預算定額，使幼兒園經費預算有據可依，防止預算編制的隨意性，做到預算安排公正、合理、切合實際。幼兒園的收入及支出必須全部納入學校財務預算。

（四）預算的執行和調整

1、預算的執行。預算執行包括收入預算的執行、支出預算的執行和預算平衡三個部分。在預算執行過程中，既要積極組織收入，確保各項收入及時足額入帳，又要合理安排支出，實現年度預算收支平衡。幼兒園的收入必須全部入帳，納入幼兒園預算統一管理，絕對不允許私設“小金庫”。

（1）每年年初，園長根據資金的大致情況，召集園務會議成員，討論

資金的使用分配情況，

確定好學年度該做的重大項目，

有計劃地分配

資金。

（2）預算堅持

“量入而出”

的原則，

不赤字原則，

不能出現資金倒掛。

（3）投資預算的項目必須經過園務會議成員集體研究討論通過。

（4）收入預算應考慮到可能有的來自各方面的收入，必須盡可能準確

地估計各項收入的量和時間等，并努力提高其實現的可靠性。

（5）預算情況要在教職工大會上公開，增強民主理財的透明度。

（6）資金預算中以改進教學設施、添置教學設備為主，抽出部分資金

提高教師福利。

2、預算的調整。為保證幼兒園預算的良好執行，維護預算的嚴肅性，預算在執行過程中原則上不予調整。如因特殊情況確需調整，說明具體原因，報上級主管部門審核，批準后再作調整。

二、決算制度

決算作為年終對資金使用、

分配情況的總結，

是有效控制財務的措施

之一。

1、決算時間:每年年底

12月份。

2、決算項目:由會計分類統計一年內的收支情況，目的是看看是否

按預算項目去分配、使用資金效益。

3、每月底會計要匯報幼兒園當月收支情況，年底要形成書面報告，由教代會代表討論通過。

4、成立資金決算小組，檢查督促是否將有限的資金發揮了最大的效益，是否將資金用在刀口上。

5、決算結果要在財務公開欄中張榜公開，接受廣大教工監督。資金預決算是提高資金使用效率和有效分配的重要條件，

學校領導和

財務人員必須遵守制度，管好、理好、用幼兒園的有限資金。

三、其他事項

1、固定資產購置必須列入年度支出預算方可安排購置。購置固定資產需專人管理，符合政府采購條件的按政府采購流程規范操作，實施采購，需自行采購的，貨比三家、綜合考察。

2、預算實行統一管理、統一核算。預算一經批準，各部門必須嚴格執行，并接受有關部門的監督和檢查。

3、幼兒園的預算內外經費均納入幼兒園財務部門統一管理，經費收支實行審批制度。

4、各項支出的原始憑證，經審批內容真實合法，符合財務制度規定，并有經辦人、驗收人和園長簽字后方可辦理支出，否則財會人員不予報銷。

5、財務室于每學期末在教代會上匯報幼兒園經費的收支情況，并接受相關部門的監督檢查。

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醫院預算管理制度 （草案）

 

目錄

第一章      總則………………………………………………………………………1

第二章      預算的組織機構…………………………………………………………2

第三章      預算管理體系……………………………………………………………3

第四章      預算的編制………………………………………………………………5

第五章      預算的執行、調整………………………………………………………11

第六章      預算的控制與分析…………………………………………………… 13

第七章      預算的評價、考核與獎懲…………………………………………… 15

第八章      附則…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  總則

第一條  為提高醫院的管理水平、工作效率和經濟效益、增強各部門的計劃組織和預算管理水平、合理控制財務支出、加強內部控制、實現醫院的戰略目標、構筑醫院的核心競爭力、特制定本制度。

第二條  預算管理制度是根據醫院的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理會計制度。

第三條  預算管理的目的在于以預算、控制、協調、考核為手段，管理服務于醫院的發展和經濟活動的全過程的控制，最終實現醫院的戰略目標。

第四條  本制度的主要內容包括：總則、預算的組織機構、預算管理體系、預算的編制、預算的執行、調整、預算的控制與分析、預算的評價、考核與獎懲和附則等。

第五條  預算按預算的長短分為年度預算和月度預算。

1、本醫院的年度預算期限為當年1月1日至次年12月31日，它是以醫院的經營目標為依據，以醫療業務收支預算為起點，編制全年的醫療總收入、醫療總支出、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整、以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。

2、月度預算的期限從當月1日至31日。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于醫院的資金平衡和費用管理。

3、長期預算以醫院未來3—5年的發展規劃性預算，長期預算是制定短期預算的重要依據。

第二章  預算的組織結構

第六條  醫院的預算管理組織機構包括醫院預算管理委員會的預算專項會議、財務部門的預算分析會。

第七條  醫院預算管理委員會是醫院預算管理的最高機構，在預算組織機構中居于核心地位，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。

會議由醫院院長主持，各副院長、職能部門負責人參加會議。

財務部門為預算管理組織的常設部門，由其負責預算相關事項的日常處理和預算的整理、匯總、編制。

第八條  醫院預算管理委員會在預算管理中的主要職責：

1、組織醫院有關部門論證并決定年度經營目標

2、審定醫院預算編制的指導原則、編制方法和程序

3、組織召開質詢會，對財務部門提交的各部門預算草案和醫院整體預算草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出意見

4、根據醫院的經營目標，審批醫院年度預算

5、每季度末聽取醫院預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案

6、定期檢查和分析預算執行情況，聽取財務部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現

第九條  財務部門在預算管理中的職責

1、根據醫院的年度經營計劃、制定、修改醫院的預算政策、預算管理的具體措施和辦法。

2、參加有關預算的醫院預算管理委員會，向其他部門傳達預算的編制方針、程序、具體指導各部門的預算編制。

3、根據預算的編制原則，平衡各部門的財務預算，制定醫院的預算草案。

4、召開各部門預算規劃會議，討論平衡預算，并報醫院預算管理委員會審批。

5、將最終確定的各部門預算，通知各部門執行，并且跟蹤實際執行情況。

6、預算執行完畢后，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度提交預算執行報告反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給醫院預算管理委員會。

7、初審各部門提出的預算調整方案。

8、協助醫院預算管理委員會協調，處理預算執行過程中出現的一些問題。

第十條  醫院的各醫療科室、人事部、文化發展部、院辦公室、信息管理部、設備管理部、基建科、總務部等職能部門具體負責本部門業務涉及的預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作，并配合財務部門做好醫院總預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作。其主要負責人參與醫院財務預算工作的全過程，并對本部門財務預算執行結果承擔責任。

第三章  預算管理體系

第十一條  醫院的預算分類為：

1、按預算周期分為年度預算、季度預算、月度預算

2、按預算內容分為資本預算、業務預算、財務預算

第十二條  具體預算所包括的主要內容結構圖如下：

年、季、月度預算

醫院預算

部門預算

門診收入預算

住院收入預算

科教項目預算

科教費用預算

培訓預算

薪酬預算

福利支出預算

用人計劃

財務預算

業務預算

資本預算

損益

預算

資產負債

預算

現金流量

預算

財務費用

預算

應繳稅金

預算

醫療業務總收入

預算

醫療業務成本

預算

科研教學

預算

管理

預算

固定資產投資

預算

醫療成本預算

醫療業務收入預算

醫用材料采購預算

醫療藥品采購預算

醫療人員費用預算

醫療費用預算

設備大修

預算

醫療風險預算

管理費用預算

辦公設備投資預算

醫療設備投資預算

技改項目投資預算

基建項目投資預算

資本性支出預算

 

 

 

醫療項目成本預算

 

 

現金預算

 

 

 

預計損益表

 

 

 

管理費用

財務費用預算

 

 

醫療人工預算

 

 

采購資金預算

 

 

 

 

醫用材料藥品預算

 

 

醫療費用預算

 

 

 

期末存貨預算

 

 

 

 

第四章  預算的編制

第十四條  預算的編制原則：

1、目標一致性原則。預算必須與醫院目標相一致，各級預算必須服從于醫院的戰略目標和經營目標。

2、全面性原則。一切生產經營活動全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全過程監控。

3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過程中切實可行。

4、分級預算原則。各部門對各自歸口的業務做預算并對預算編制負責，醫院對各部門予以監控審批。

5、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。

6、不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅性與合法性。

第十五條  預算的編制程序及流程

1、醫院預算的編制實行全員參與、上下結合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。

（1）下達目標。醫院院長辦公會議和醫院預算管理委員會根據醫院的發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年10月底以前提出下一年度醫院的財務預算目標，包括醫療收入目標、醫療成本費用目標、結余目標和現金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由財務部門下達各職能部門。

（2）編制上報。各職能部門按照醫院下達的財務預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，提出詳細的部門財務預算方案，于11月底前上報財務部門。

（3）審查平衡。財務部門對職能部門上報的財務預算方案進行審查、匯總、提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，由院長辦公會進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關職能部門予以修正。

（4）審議批準。財務部門在有關職能部門預算修正調整的基礎上，編織出醫院的財務預算方案，報院長辦公會討論。對于不符合醫院發展戰略或者財務預算目標的事項，院長辦公會責成有關職能部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上財務部門正式編制醫院的年度財務預算草案，提交院長辦公會或預算管理委員會審議批準。

（5）下達執行。財務部門對院長辦公會審議批準的年度總預算，分解成相應的指標體系，下達各部門執行。

2、預算編制流程如下：

 

各預算部門

 

財務負責人，財務部門

 

審批人

 

 

上報審批

 

 

 

編制預算

 

 

 

下達正式預算

 

 

 

 

第十六條  預算編制的內容要求

1、業務預算是反映預算期內可能形成現金收付的醫療經營活動的預算，包括醫療收入預算、醫療支出預算、醫療費用預算、醫療項目成本預算、物資采購預算、期間費用預算等。

（1）醫療收入預算是醫院在開展醫療活動過程中取得的醫療收入的預算，依據年度目標結余，預測的醫療市場經營或醫療服務需求編制。

（2）醫療支出預算是醫院在開展醫療服務及其輔助活動過程中預期所要發生支出的預算，是在醫療收入預算的基礎上，依據各業務科室的醫療服務能力、各項物資材料及人工的消耗定額及其物價水平狀況編制。包括直接人工預算和直接材料預算：

（3）醫療費用預算是醫院在預算期內為完成醫療服務活動預算所需各種間接費用的預算，主要在醫療支出預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。

（4）醫療項目成本預算是醫院在預算期內完成醫療服務活動所需的醫療支出成本、住院床位成本和醫療費用的預算、主要依據醫療支出預算、醫療材料預算、醫療人員預算、醫療費用預算等匯總編制。

（5）采購預算是醫院在預算期內為保證醫療服務活動的需要而從外部購買各類藥品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據醫療收入預算、醫療支出預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。

（6）期間費用預算是醫院在預算期內組織醫療服務活動必要的管理費用、財務費用、其他費用等預算，在區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科研開發費用以及業務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列式。

2、資本預算是醫院在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算。

固定資產投資預算是醫院在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，包括醫療設備購置預算、一般設備購置預算、基建工程預算、大型改造預算等，根據醫院有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制，處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算。

第十七條  各職能部門的預算編制分工及要求：

 

業務操作

具體預算類別

操作部門

編制要求

資本預算

基建投資預算

基建項目部門

編制醫院的房屋建筑物等工程項目支出、維修預算

設備投資預算

設備部、總務部

編制醫院的醫療設備、一般購置、維修保養預算

IT系列投資預算

信息管理部門

編制醫院的IT系統投資、維修保養預算

辦公設施投資預算

辦公室、總務部

編制醫院的辦公設備、家具的購置、維修保養支出預算

業務預算

醫療費用預算

各醫療科室

1：編制醫療收入預算

各醫療科室

2：編制醫療費用預算

醫保科

3：編制銷售貨款回收預算

醫療支出預算

各醫療科室

1：編制直接醫療成本預算

2：編制直接醫療人工費用預算

3：編制間接醫療費用預算

4：編制醫療項目成本預算

物資供應部門

編制物資材料采購預算

科研教學預算

科教科

編制科研教學費用支出預算

管理預算

人事部

 

1：編制用人計劃預算

2：編制員工薪酬預算

3：編制員工福利、各種基金支出預算

4：編制員工培訓及費用支出預算

辦公室

編制管理費用預算

預算平衡

財務部門

1：根據部門預算情況進行綜合平衡

2：根據初步平衡結果報院長審批

預算編制

財務部門

根據院長的初步審批結果編制預算

審議批準

院長

依章程規定及經營計劃批復預算

下達執行

各預算執行部門

財務部根據批復結果分解預算下達各部門

 

第十八條  醫院年度預算編制質詢會細則

1、會前準備：財務部門提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料。

2、參加人員：醫院院長、副院長、總會計師、各部門主任、財務部門相關成員、其他有關人員等。

3、主要內容：院長介紹醫院的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；院長明確各部門計劃修改方向。

4、會后事項：財務部門提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制醫院預算草案，報院長辦公會審核、醫院預算管理委員會批準。

第五章  預算的執行、調整

第十九條 醫院預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位。

第二十條 費用預算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經院長審批納入預算外支出。

第二十一條 醫院正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異，需要調整預算的，按原編制程序報經批準。

第二十二條 醫院預算的調整應符合以下要求：

1、預算調整事項符合發展戰略和現實醫療服務活動狀況；

2、預算調整重點放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；

3、預算調整方案客觀、可行。

第二十三條 須調整預算時，由職能部門書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報分管副院長審核提出意見并進行修改。

    財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制醫院年度預算調整方案，提交醫院預算管理委員會審議批準，然后下達執行。

對于不符合上述要求的預算調整方案，醫院予以否決。

第二十四條  預算調整流程如下：

各預算執行部門

 

財務負責人，財務部門

 

院長、預算審批機構

 

 

下達修正后的正式預算

 

 

 

預算執行情況及差異分析

 

分析預算執行情況或預算修正申請，判斷是否需要修正預算

 

 

對醫院預算和相應的部門預算進行修正

 

修正后的醫院預算和相應部門預算

 

 

修正后的醫院預算和相應部門預算

 

 

修正后的醫院預算和相應部門預算

 

 

會同有關方面研究提出解決問題行動方案

 

 

 

第六章  預算的控制與分析

第二十五條  預算執行的控制

1、預算內資金的支出，由部門主任審核，分管副院長審批后，根據不同的資金審批權限由財務負責人、院長批準，財務部門辦理資金撥付手續。

2、預算外資金的支出由申請部門填寫申請報告，詳細說明超預算的理由、原因及資金的使用方式等內容。由部門主任審核、分管副院長審批后，財務負責人核準，院長在預算管理委員會授權內批準，超授權部分預算管理委員會審批后，財務部門辦理資金撥付手續。

第二十六條  預算內支出審批控制流程為：

經辦人員根據預算填制用款申請

部門負責人審核

分管副院長審批

院長批準

財務負責人依授權審批

財務部門核對預算并付款

第二十七條  預算外支出審批控制流程為：

經辦人員根據預算填制用款申請并說明原因

 

部門負責人按權限審核

分管副院長審批

財務負責人核準

院長或預算管理委員會批準

財務部門審核手續并付款

 

                                  

第二十八條 各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。醫院對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。

第二十九條 對已納入醫院預算，但支付手續不健全，憑證不合格的貨幣資金支出項目，財務部門不給辦理支付。

第三十條 財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時向院長辦公會和各職能部門報告或反饋預算執行進度，執行差異及其對醫院預算目標的影響，促進醫院完成預算目標。并應當定期組織召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。

第三十一條 各職能部門對預算的執行情況所形成的預算分析報告應于每月10日前上報財務部門、分管副院長、院長等。

財務部門根據相關記錄及各部門的預算分析報告進行核對，分析差異產生的原因，落實責任部門，并提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月15日前，形成上月總的預算分析報告院領導。

月度例會上，對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核、形成正式的預算分析報告及預算考核意見交人力資源部和經濟管理部以便考核使用。

第三十二條 預算差異分析報告包括以下內容：

1、本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；

2、對差異額進行的分析；

3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。

第七章  預算的評價、考核和獎懲

第三十三條 醫院實行對預算執行情況的評價、考核制度，并與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。

第三十四條  預算評價的主要內容包括：

1、是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；

2、是否嚴格執行經批準的預算；

3、預算編制、執行的準確程度；

4、評價醫院的預算管理系統及預算的完成情況，分析醫院財務狀況和經營狀況。

第三十五條 對預算的考核包括預算完成的情況，預算編制準確性與及時性等指標；考核指標為：結余預算指標、收入預算指標、毛利預算指標、費用預算指標等。

第三十六條 考核結果按醫院相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。

第八章  附則

第三十七條 本制度經院長辦公會討論通過，院長批準后實施。

第三十八條 本制度由財務部門負責解釋權。

第三十九條 本制度自     年   月  日起執行

 

 

 

 

 

 

 

篇（10）

（二）預算審核的特點1.目標多元化。預算審核涉及醫院決策機構（醫院預算委員會）、主管部門及財政部門等三個主體，由此帶來審核目標的多元化，這在財務制度的修訂思路中得到充分反映，即醫院預算審核工作既要密切與醫院發展規劃和績效考核的關系，強化內部運行管理，又要全面貫徹落實醫改精神、推進內部運行機制轉變等。審核目標的多元化源自不同審核主體職能定位的差異性，醫院決策機構側重業務量及均次費用增長等微觀因素預估的合理性，而主管部門除了考慮醫院經濟運行等微觀因素外，還要兼顧醫院整體發展規劃、內部運行結構調整、落實醫改方針等政策因素，財政部門則還需關注財政資金績效等情況。2.內容全面化。預算審核內容應涵蓋預算編制涉及的全部經濟事項及相關內容，包括預算計劃目標和指標設定、收入預算、支出預算（含基本支出預算和項目支出預算）、財務預算、預算說明書等。一般而言，預算審核主體應當審核全部預算材料，但出于效率原則，主管部門和財政部門可以在審批內容的選擇上各有側重。在審核預算形成過程方面，審核內容應包括醫院預算編制的原則、基礎、方法和結果等方面，以達到對預算合法、真實、科學及穩妥的全面審核。3.程序嚴肅化。與原先醫院內部預算審核有所不同，主管部門與財政部門加入審核體系，很大程度上提升了預算審核的嚴肅性。一方面，預算報送審核程序嚴格，只有經本級審核主體審核后的預算材料，才能報上一級部門審核或審批；另一方面，醫院預算調整程序嚴格，報經主管部門審核和財政部門審批的預算一般不得調整，除非事業發展計劃、國家相關政策等發生重大變化，并需要遵循收支預算同步調整等預算紀律。4.體系嚴密化。預算審核體系是一個嚴密的制度體系，審核主體范圍由公立醫院拓展至主管部門及財政部門后，審核體系的層次化帶來了審核目標的多元化，提升了預算審核程序的嚴肅性，預算審核內容的全面性和審核原則的導向性也更加顯而易見。從角色與職能來看，預算審核主體功能分工更為明確：醫院在現行預算模式基礎上完善內部預算審核體系，同時根據主管部門和財政部門要求相應調整預算編制；主管部門作為政府辦醫主體和出資人代表，對審核的組織體系、目標、內容、方式和流程等做出一系列探索，填補預算備案制轉為審核制的制度空白；財政部門在原先部門預算審核基礎上，加強醫院全面預算的指導或者直接授權主管部門審核收支預算。

二、預算審核的主要內容

（一）審核目標和原則1.審核目標。預算審核目標不僅決定審核原則、內容、流程與方法等重要內容的形成，更是向醫院管理者傳達政策信號的一種重要方式。主管部門預算審核除了需要根據醫院發展規劃，對預算的合法性、真實性、完整性、科學性、穩妥性等認真審核以外，還需要積極貫徹和落實公立醫院改革有關政策。以當前為例，預算審核應結合公立醫院改革要求，確立控制費用、轉變機制、平衡收支等管理目標，以戰略規劃為依據，以建立科學高效的預算管理體制為目標，實行總量平衡與控制，正確處理控制規模、優化結構、發展功能與提高效率之間的關系，引導醫院調控醫藥收入增長、優化醫療成本結構、提高醫院經濟運行效率。2.審核原則。主管部門需結合所屬公立醫院運行及預算管理實際情況，制定相應審核原則。（1）統籌兼顧。既要考慮日益增長的醫療衛生服務需求，又要兼顧經濟社會發展水平；既要考慮嚴格控制費用增長、體現公益性發展定位，又要兼顧推進公立醫院醫、教、研的全面、協調和可持續發展；既要緊密醫院戰略發展規劃和年度工作計劃，又要兼顧醫院經濟運行與財務狀況。（2）突出重點。通過明確審核重點來反映審核目標，以醫療收支預算核定為例，通過控制醫療服務均次費用增長幅度，體現緩解群眾看病貴、看病難的目標；通過控制藥品收入和衛生材料收入增長，體現完善公立醫院補償機制；通過控制人員經費和管理費用增長，體現轉變醫院內部運行機制的目標等。（3）點面結合。“點”是指預算審核時應酌情考慮不同公立醫院運行狀況的差異（例如醫院發展基礎薄弱），通過合理的方法予以適當傾斜，“面”是指預算審核的原則、基礎、方法以及調整因素等做到面上的完全統一。

（二）審核內容、流程及方法預算審核內容應當涵蓋預算編制的全部經濟事項及相關內容，包括預算計劃目標和指標設定、收支預算、財務預算及預算說明書等。主管部門預算審核可以根據管理職能定位，對不同的預算內容采用差異化審核方法，在探索初期可先聚焦收支預算審核。下面以收支預算審核為例，闡述審核內容、流程及方法。1.審核內容。收支預算審核的主要內容包括收入預算審核、基本支出預算審核及項目支出預算審核，與醫院預算報表中收支預算總表、收入預算編制表、支出預算編制表及項目預算編制表等相關。從審核方法看，收支預算審核可以采用量化審核方法，而預算計劃目標和指標設定、財務預算、預算說明書等預算內容采用定性審核方式。2.審核流程。與財政部門預算管理相似，收支預算審核也可采用“二上二下”流程。形成“一下”審核意見，主管部門可以分兩步完成：第一步是完成收支預算審核依據測算，即結合預算管理需要，選取收入及支出預算增幅目標、收支結構預算目標、效率預算目標等若干控制指標，根據歷史數據對預算審核標準進行統一測算；第二步是對各醫院收支預算進行具體審核，即按照醫院收支預算審核依據的測算標準，結合各醫院收支預算申報材料進行逐一審核。上述兩步中，如何確立審核依據是關鍵。3.審核策略。有“倒編法”和“順編法”兩種方法，差異在于審核出發點不同。以醫療收入預算審核為例，“倒編法”是指主管部門基于審核目標，通過設計醫療收入預算增幅函數，將醫療收入增幅、藥占比、衛生材料占比及均次費用增幅等作為函數的影響因素，利用近幾年運行數據模擬測定醫療收入預算增幅；“順編法”是指主管部門從醫院預算編制的角度出發，基于醫院業務量及均次費用增長等諸多因素的預測，核定醫療收入預算增幅。簡而言之，“倒編法”基于預算審核目標，“順編法”基于醫院業務未來增長預測（這與醫院預算編制思路一致）。由于主管部門與醫院預算編制目標存在差異，應當以“倒編法”作為主要審核依據，對醫院形成預算約束，但“倒編法”顯然忽略實際發展預測。建議配合使用兩種方法，采取“順編法”測算“倒編法”形成的預算控制壓力，既體現主管部門預算控制意圖，也充分尊重醫院發展客觀規律，有利于預算執行與考核等工作的后續開展。

（三）審核體系的組織框架設計合適的審核體系組織框架，是確保審核制度發揮實效的重要環節。預算審核的組織框架至少由預算專家咨詢委員會機制、預算項目庫論證機制以及主管部門預算聯席會議機制等三部分組成。1.預算專家咨詢委員會機制，負責醫院全面預算材料的總體審核，并重點對業務收支預算提出專業建議。委員會專家一般來自大型醫院管理者、高校學者以及其他醫院管理專家。預算專家咨詢委員會現場聽取醫院當年度預算執行與經濟運行情況，以及下一年度預算編制情況的匯報后，由專家結合管理經驗、主管部門預算要求以及醫院匯報情況進行提問并做出審核意見。預算專家咨詢委員會評審意見應作為主管部門預算審核的重要依據。2.預算項目庫論證機制，專門負責項目預算的審核與論證。根據醫院專項預算管理的特點，由主管部門設立若干專業的專項資金預算評審專家庫。該機制的運作方式為：主管部門隨機從專家庫中抽取相關專家，現場聽取醫院項目預算的匯報后，對其合法性、合規性及合理性進行評審。專家評審意見作為項目入庫的重要依據，而納入預算項目庫是審核當年專項預算的首要條件，只有納入項目庫的專項預算，才能進入主管部門審核的最后環節。3.主管部門全面預算聯席會議機制。主管部門預算審核的最后環節由財務部門與資產、規劃、投資等專業部門聯合完成。例如，業務收支預算審核主要由財務和規劃部門負責審核，審核重點是業務收支增幅及結構是否符合審核依據、政策導向以及醫院發展規劃；項目預算審核根據所涉內容（如基建、設備、大修等），分別由資產、投資、規劃等專業部門與財務部門聯合審核，審核重點是項目申報是否符合醫院發展規劃，其合法性、真實性、完整性、科學性和穩妥性等是否符合審核要求。總體來看，上述審核體系框架具有以下優勢：一是充分借助醫院管理專家以及相關專業人士的管理智慧與經驗，提升預算審核體系的科學性，同時主管部門可以更好地聚焦審核重點；二是形成多層次的審核框架，提升預算審核體系的權威性；三是除主管部門全面預算聯席會議機制外，其他環節均由預算醫院現場匯報并回答提問，有助于建立預算審核溝通機制。

三、深化預算審核的難點與建議

1.需要提升預算審核的科學性。預算審核對主管部門及財政部門提出了較高的管理要求：從審核目標看，需要磨合三個預算審核主體的關注重點；從審核內容看，需要解決廣覆蓋和抓重點之間的矛盾，同時也涉及醫院運營自與集中管控之間的平衡；從審核方法看，審核流程與審核依據的測算等有進一步完善的空間。盡管在探索開展預算審核的起步階段，可以采取分步推進的策略，有針對性地對業務收支預算和項目預算進行審核。但從長期看，將預算審核范圍拓展至財務預算、項目預算等，對發揮預算審核制實效是有積極作用的。

2.需要探索建立協調機制。建立和完善預算審核協調機制，是有效解決不同預算審核主體目標差異問題的重要途徑。醫院經濟運行是微觀經濟現象，只有醫院管理者有能力關注到醫院運行的每個細節，敏感地發現外部醫療市場的變化，相反主管部門及財政部門更多地需要關注宏觀政策制定和執行。立場和角度的差異，以及對醫院微觀經濟運行細節的疏忽，會導致主管部門及財政部門與醫院管理者產生預算管理的目標差異。因此，設計公開、公平和公正的協調機制，有利于三個預算審核主體的目標協調，也有利于預算執行、調整及考核等后續工作的推進。

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全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理。

筆者所在的企業是個集團型企業，自2005年進行搬遷改造至今，其分、子公司地跨三地辦公，而且含化工行業、貿易、醫院、房地產等多項經營，目前大多數集團型企業都是這種模式的經營。我企業自2009年至現在進行全面預算管理，根據集團公司的總體規劃，2009年至2011年是全面預算管理的初級階段，在這初級階段，我公司雖取得了一定的成績，但也暴漏出普遍集團型企業全面預算管理中遇到的一些問題，2012年至現在，我集團公司對全面預算管理工作加大力度并取得成效，對全面預算管理的這些問題也找到了一些有效的解決辦法，下面結合其他集團型企業的成功經驗，就以下問題及解決辦法展開。

一、集團型企業全面預算管理員工的參與程度不夠

全面預算管理是集團型企業全員參與的管理項目，而大多數集團型企業的各職能部門都把預算當作財務部門的預算，沒有參與到全面預算管理中，財務人員只能編制出一套財務方面的預算表單，下發給各部門，最終結果也是由財務部門進行編制。其實，企業的每個單位、部門、班組、甚至每個員工都是預算管理的一部分。

集團型企業在啟動預算時，要成立預算管理委員會。委員會的成員是由集團公司的董事會、總經理、各職能部室的業務領導共同組成，統籌負責預算的管理工作，這樣各業務部門就會積極參與預算了，而且各高層領導要親自負責全面預算的編制，還要直接介入預算預算的授權、審批環節。一些全面預算管理執行好的企業就是領導率先上手、親自學習、親自填報、親自部署。在預算的編制過程中，應專門安排組織預算匯報會，由業務部門的領導向公司管理層匯報，由于有向公司管理層匯報的壓力，業務部門領導通常會認真準備預算，而財務部門在此過程中也可以獲得非常充實的財務信息。預算編制人員更要先將上年乃至前幾年的詳實的經營財務數據事通報給每個預算的業務部門乃至班組，確保基層的編制有據可查，這樣才能獲得業務部門的支持和配合，保證層層傳遞的編制下年預算的信息相對準確。例如我集團公司每年9月份開始就要布置下年的預算工作，而各預算主體的財務部門要把前兩年和當年的1至9月份的各部門的實際發生的數據發給各部門，各部門以這些實際數據為基礎，結合市場情況及本身掌握的情況制定下年的預算。

二、集團型企業全面預算編制的模板不系統

大多數集團型企業全面預算模板只是要求大的方向面面俱到，而忽略模板的細節。全面預算往往會涉及多個口徑的數據，而且預算通常是由業務部門為主編制的，如果沒有明確的說明，容易導致業務部門上報上來的數據五花八門，無法匯總。例如，要求上報收入，就應該明確這個收入是銷售收入，還是銷售毛利，是否包括其他業務收入，是否包括業務收入等等。

針對這個問題，集團型全面預算編制的的模板要全面系統，配有詳盡的預算指引，各預算表格之間還要有相應的勾稽關系。在下發預算模板時一定要站在各業務部門理解能力的基礎上，對數據口徑明確定義，反復斟酌，確保沒有任何歧義。同時，下發之前還應征求部分業務人員的意見，看其理解是否正確，下發之后必須建立順暢的溝通渠道，適時統一解答有關預算口徑方面的問題。我集團公司編制的預算模板分為業務計劃模塊、集團層面下達指標模塊、財務主模塊三個層級。業務計劃模塊是各單位、各職能部門編制的業務數據，例如工資、社會統籌等業務計劃，是由人力資源部填列；大中小修計劃是由設備動力部填制……每張表格設計完成前都下發給相關職能部室，由其確認是否符合各業務部門填報的實際情況，業務計劃模塊通過公式鏈接到財務主模塊；集團層面下達的預算指標模塊一部分要鏈接到財務主模塊，例如集團下達的主要產量、主要消耗定額、大宗原材料及產品的銷售定價等數據，通過公式引用鏈接到財務主模塊，還有一部分指標的原則是作為各預算單位下年預算參考的數據，通過審批流完成集團控制；財務主模塊是財務數據指標模塊，最終形成利潤表、資產負債表、現金流量表三大報表，這三大報表是通過試算平衡表的底稿完成勾稽關系的鏈接。整個模板只要集團的預算原則和依據制定完畢，各業務部門自行填報結束，其財務模塊也就相應生成，財務數據只是業務層面數據的最終匯總。

三、集團型企業全面預算的原則不明確

如果下發預算模板時沒有明確編制原則易導致各業務部門高報費用和低報利潤，因此集團型企業下發預算模板前應該明確預算編制原則，并取得公司領導層的認可。比如規定當年預算原則是銷售收入不低于上年同期水平、費用中的可變部分費用比上年同期降低10%等等。如果不滿足此原則，預算匯總部門拒收此預算，這樣就能杜絕業務部門編制預算時高報人員費用而低報利潤的情況發生。

四、集團型企業全面預算預算主體單位多，架構復雜，匯總分析需要大量人力、時效性差

集團型企業全面預算管理由于報表多，填報的難度和強度很大，匯總更需要大量的人力，分析數據需要與上年同期、預算等指標作比較，分析數據也會滯后。

針對這種情況，推行預算系統是集團型企業最有效的解決手段。通過信息化手段，不但在預算編制中可以節省大量的時間，而且數據會相對準確，執行預算的過程中也會減少人為的因素困擾，對于剛性控制的預算數據，減少人情的作用，從而達到真正的預算控制，而且分析的數據通過軟件的推動也會相對及時準確。運用現代的信息方式，及時完成上傳、自動接收、網上等功能，從而提高集團型七月全面預算管理的效率和準確性。

五、全面預算的考評機制不完善是現階段集團型企業面臨的又一大難題

集團型企業建立完善的考評機制要遵循以下原則：公平公正公開原則、定性與定量原則、多角度考評原則、提高員工績效為導向原則。要明確考核的對象和內容，制定相符的考核程序，細化考核辦法，做到獎罰分明。通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，使人人肩上有指標、項項指標聯收入，最大限度地調動員工的積極性和創造性，確保企業經營管理目標的實現。我集團公司在對各單位進行考核時，針對不同單位分為利潤中心考核、費用中心考核、產量中心考核、價格中心考核等幾大方面的考核。考核方式分為日常考核與年終考核，日常考核采取每月度考核形式進行，旨在通過信息反饋，控制和調節預算的執行偏差，并與工資薪酬的發放相掛鉤，確保預算的最終實現，年終考核旨在進行獎罰和為下年度的預算提供依據。

六、完善制度方法，統一思想

全面預算工作推行初期，集團型企業及下屬單位大多致力于管理實踐和摸索，經過幾年的積淀，理清思路、全而總結、建立預算管理的制度方法體系尤為必要。該體系的建立要分為幾個階段：首先，建立內控制度。預算行為作為重大經營決策行為之一，內控制度的建立對于保障預算編制、調整、考核等事項能夠亊

按章辦事，分工做具有重要作用；其次，建立預算管理制度。預算管理制度是預算工作的綱領性文件，對預算工作的職責分工、工作內容、工作流程等都做了詳細規定，是我們開展預算工作的主耍依據，也是整個預算制度方法體系的核心內容，是建立其他預算管理相關制度和方法的基礎；再次，建立企業及企業負責人經營業績考核及經濟運行分析等配套制度。保證預算目標的過程監控和有效實施；隨著制度方法體系的不斷完善，標志著預算工作由操作推廣階段向理論與實踐相結合的方向邁進。

參考文獻：