緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇公司人員年度考核方案范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

一、考核時間

2011年12月28日—2012年1月10日。具體考核時間由縣委考核組與各單位商定。

二、考核對象

1.科級領導班子和科級干部。由縣委考核組組織實施考核，二級單位科級干部的考核納入主管部門統一進行。換屆待安排人員，到原單位考核。

2.一般干部職工的考核。由主管部門參照科級干部的考核辦法組織實施。民主評議可同科級干部的評議一并進行。

3.借用、抽調人員的考核。工作滿半年以上的，參加現單位年度考核；不到半年的回原單位參加年度考核。

4.事假、病假人員的考核。請事假、病假半年以上的，按規定不進行考核，縣委考核組適當進行了解。不進行考核或參加年度考核不定等次的，本考核年度不計算為按年度考核結果晉升級別和工資檔次的考核年限。

三、考核內容

1.科級領導班子考核內容。主要考核領導班子在2011年度發揮職能作用、完成目標任務等情況，重點考核貫徹縣委、縣政府重大決策部署的理解力、執行力、操作力和創造力，根據本部門單位實際，貫徹落實科學發展觀，履職推進各項工作情況和成效，以及群眾的認可度。主要包括思想政治建設、領導能力建設、工作實績、存在的問題和改進措施等內容。

2.科級干部、一般干部職工考核內容。主要考核科級干部、一般干部職工2011年履行崗位職責、貫徹落實科學發展觀、完成工作任務等情況，重點考核德能勤績廉方面的現實表現。主要包括思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律、存在的問題和改進措施等內容。

四、考核程序

1.撰寫述職報告

撰寫2011年領導班子工作總結，3000字以內；干部職工撰寫述德述職述廉報告，1500字以內。

2.召開述職會議

參加述職會議人員：（1）鄉鎮機關為全體干部職工、事業站所負責人、村（居）“兩委”負責人及20—30名的鄉鎮黨代表、人大代表、政協委員、部分離退休老干部、服務對象；（2）縣直各單位為全體干部職工、下屬單位主要負責人及部分服務對象代表。

述職會議由單位主要負責人主持，主要有三項議程：

（1）帶隊縣領導或考核組組長作考核動員講話。

（2）科級干部進行口頭述職（時間限制在5分鐘以內）；其他干部由考核組視情況決定是否口頭述職。

未進行口頭述職的干部職工必須進行書面述職。述職后，領導班子和科級干部述職材料（各2份）交考核組，由考核組統一交縣委組織部。

（3）參會人員對部門單位領導班子、科級干部、一般干部職工進行民主評議。

述職會議結束后，每個單位推薦1名群眾滿意干部。

3.進行個別談話。談話范圍一般為單位領導班子成員和部分其他干部，談話人員控制在15人以內（單位人數較多的可視情適當增加）。談話時，重點了解領導班子建設情況以及表現較優秀、較差的科級干部情況。談話時，可采取口頭或投票推薦方式，推選優秀等次人員。

一般干部職工民主評議同科級干部評議一并進行的，考核組成員在評議情況匯總表簽署姓名后，及時將評議結果反饋到單位。

4.媒體述職。單位負責人代表領導班子在有線電視臺進行述職述廉，限制在5分鐘。述職時間為2012年1月4日至13日，具體時間由縣電視臺安排（附2：參加媒體述職單位及述職人員名單）。

五、考核等次評定、反饋及結果應用

1.評定考核等次。量化評議結果，撰寫綜合考核報告和科級干部年度考核材料，初評考核等次，填寫《縣科級干部“一述雙評三爭創”年度考核表》。領導班子考核結果分為好、較好、一般和差四個等次，科級干部考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。一級單位主要負責人考核等次的確定，以《縣2011年度一級單位政績考評意見》為準。

一般干部職工的考核等次評定，由各單位考核領導小組具體負責，報縣組織人事部門審核。

2.掌握考核優秀率。科級干部優秀人數控制在本考核組參加考核科級干部總人數的25%以內。

3.考核結果反饋。考核等次確定后，由考核組向考核單位反饋考核情況。反饋的內容主要是單位班子或科級干部民主評議的結果以及存在的主要問題和不足。

4.遴選群眾滿意干部。每個組選出表現優秀的5名科級干部、10名一般干部，作為群眾滿意干部初步人選。《群眾滿意干部推薦表》由單位填寫，考核組簽署意見，縣委審定。

5.考核結果運用。確定為優秀等次的干部職工，當年給予嘉獎，享受一次性獎金800元；連續三年被確定為優秀等次的，記三等功，享受一次性獎金1500元。一次性獎勵經費由各單位自行負責。

六、相關材料領取和報送要求

1.各鄉（鎮、場、公司）、各部門、各單位于2011年12月28日前，按干部管理權限分別到縣委組織部、縣人力資源和社會保障局領取《科級干部“一述雙評三爭創”年度考核登記表》、《公務員年度考核表》、《機關事業單位工作人員年度考核表》、《年度考核匯總表》、《2012年度考核手冊》。并交考核表格、考核手冊等材料費用15元/份。

科級干部年度考核使用《科級干部“一述雙評三爭創”年度考核登記表》，其他非科級干部的公務員使用《公務員年度考核表》。

2.各鄉（鎮、場、公司）、各部門、各單位干部職工（不含科級干部）的《公務員年度考核表》、《機關事業單位工作人員年度考核表》、《年度考核匯總表》，按干部管理權限于2012年1月20日前按干部管理權限報縣組織人事部門審核備案。

3.各單位被確定為優秀等次的人員，待全縣考核結果通知下發后，填報《年度考核獎勵審批表》，按干部管理權限報縣組織人事部門審批。

七、考核要求

篇（2）

年度考核按照委機關、派駐部門和下屬公司三部分進行考核，根據年初制定的委機關內部“三定一掛鉤”考核機制和下屬企業崗位責任制考核實施意見，本著公開、公平、公正的原則，以量化考核為主，堅持實事求是，認真細致開展輕紡城建管委系統2013年度考核工作。

二、考核對象

1、委機關各處室；

2、派駐部門（輕紡城運管所、治安管理科、行業管理科、審批服務中心）；

3、委屬公司（輕紡城市場開發經營有限公司、輕紡城集團股份公司、輕紡城展會有限公司、柯橋紡織指數信息有限公司）。

三、考核辦法

1、分別成立輕紡城建管委機關及派駐部門考核小組及下屬企業小組。機關及派駐部門考核組。同時，委各處室要根據委內部及下屬企業考核細則規定的內容提供相關考核資料。

2、對各處室工作的考核分日常工作、重點工作、評議和附加分考核四塊內容，依據日常統計數據、重點工作考核計劃、評議結果和附加分項目進行考核；各處室內部工作人員的考核，根據年初各處室制定的考核細則進行。

3、委下屬企業的考核根據年初制定的《2013年輕紡城建管委下屬企業目標責任制考核實施意見》進行，考核組將對照年初的企業考核細則，重點考核年初的經濟指標、公司財務、人員管理情況，同時聽取主要負責人工作匯報，并形成書面材料。

4、委級先進集體在綜合考核的基礎上，由黨工委研究確定委先進處室2個，派駐部門先進集體1個。委級先進個人在各處室考核及民主評議的基礎上，由黨工委研究確定，行政事業編制人員年度考核優秀，推薦為委級敬業愛崗標兵（原則上不超過5人）；委屬企業（包括駕駛員班）按照職工總人數的15%推薦為委級敬業愛崗標兵；派駐機構、控股公司人員按照機構、公司內總人數的15%確定先進。

5、借用的企業人員考核年薪根據文件執行。

篇（3）

第二條 原則

1、對本部中層干部及各中心支公司班子成員的考核應以其所承擔的責任和其與公司簽訂的經營責任書為依據；

2、考核應當充分體現公開、公正、公平和透明的原則，做到工資與效益掛鉤。

3、充分結合公司本部和各中心支公司的實際情況，強調可操作性和適用性。

4、將考核的規范性和靈活性結合起來，但偏重于規范化。

第三條 考核對象

ⅰ類：中心支公司班子成員；

ⅱ類：分公司本部助理以上中層干部；

ⅲ類：中心支公司業管、理賠、財務負責人；

第四條 考核組織管理

1、分公司年度考核小組：

1.1 對被考核人工作述職進行評估；

1.2 最終處理年度考核申訴。

2、分公司人力資源部：

2.1 組織召開年度工作述職報告會；

2.2 組織進行年度目標任務考核；

2.3 組織進行中層干部民主評議；

2.4 負責考核記錄的整理與保存；

2.5 負責考核結果的統計。

3、各中層干部：

3.1 按要求提交個人年度工作述職報告；

3.2 按要求填寫年度工作目標任務考核表；

3.3 對考核方式與結果進行反饋。

第五條 具體考核方案

一、考核時間和周期

中心支公司班子成員及本部助理以上干部考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，中心支公司業管、理賠、財務負責人一年進行一次考核，具體考核時間如下：

考核對象

考核具體時間

考核結果公布日

中心支公司班子成員

月 日－月 日

本部助理以上干部

中心支公司業管、理賠、財務負責人

二、考核方式

1、ⅰ類干部考核依照工作述職、總公司對中心支公司《經營管控和風險達標》、分公司年初和中心支公司簽訂的《經營目標責任狀》及干部民主測評作為考核依據，年終由分公司設立的考核小組進行考核后由分公司人力資源部綜合各部門考核意見，提出人事建議，提交分公司黨委會審定，具體通過以下三種方式進行考核：

考核方式

考核維度與指標體系

考核工具

權重

考核人

工作述職考核

管理績效

角色定位

職責履行

工作思路與計劃

管理創新

標準格式的年度工作述職報告（附件）

20％

年度考核小組

目標任務考核

任務績效

經濟類指標（數據）

非經濟類指標（專項工作）

年度績效考核表（附件）

60％

自評、分管領導、總裁

民主評議

發展力評估

知識/能力/態度

民主評議表（附件）

20％

上級、同級、下級

2、ⅱ類干部按照如下二種方式進行考核：

考核方式

考核維度與指標體系

考核工具

權重

考核人

工作述職考核

管理績效

角色定位

職責履行

工作思路與計劃

管理創新

標準格式的年度工作述職報告（附件）

70％

年度考核小組

民主評議

發展力評估

知識/能力/態度

民主評議表（附件）

30％

上級、同級、下級

3、ⅲ類干部由分公司人力資源部依據條線部門及其所在中心支公司考核情況進行考核。

三、實施細則

1、工作述職考核

1.1 工作述職考核主體為年度考核小組，小組成員組成可以多元化，如述職人上級、分公司領導、人力資源部等，具體考核小組組成由人力資源部提出經分公司總經理室同意后執行；

1.2 各被考核人員在年度考核工作啟動之日起五個工作日內向人力資源部提交標準格式的“年度工作述職報告”（格式說明見附件），每延遲一天扣1分，最多扣5分；

1.3 人力資源部在年度工作述職報告后，組織展開年度工作述職報告會，由年度考核小組對述職人進行評估；年度考核小組成員在述職人演講結束后進行當場評分，填寫《年度工作述職報告評估表》，由人力資源部加權平均統計分數，并在述職會結束后公布得分。 2、工作績效考核

2.1 人力資源部應于年度考核工作啟動之日發放《年度工作績效考核表》至各被考核人員，各考核人員應在收到表格之日起10個工作日內填寫完畢交回人力資源部，每延遲一天扣1分，最多扣5分；

2.2 人力資源部將收齊的考核表交至相應部門領導和總經理室進行評分，并統計最終得分。

3、 民主評議

3.1 人力資源部于年度考核工作啟動之日起發放和組織填寫《民主評議表》至評議人，評議人由人力資源部隨機抽取，具體規定為上級2人、同級2人、下級2人；

3.2 人力資源部收集填寫完畢的評議表，以去掉一個最高分及一個最低分然后加權平均的方式計算最后得分，作為被評議人民主評議最后得分。

第六條 考核結果的應用

一、考核結果影響各類干部的職務升降

1、進行職務晉升，必須具備以下條件；

（1）連續兩年考核結果為優秀；

（2）在公司業務發展、技術創新及內部管理等方面做出特殊貢獻者；

（3）經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制

2、職務降聘或免聘；

(1)連續兩年考核不稱職，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。

(2)因本人過錯，給公司造成重大經濟損失或損害公司形象者；

(3)多次或重復違反公司規章制度者；

(4)因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。

二、考核結果與各類干部的薪酬掛鉤

1、各中心支公司班子成員參見分公司年初和中支公司簽訂的目標責任狀和民主測評確定年薪。

2、分公司管理部門助理以上干部根據年度考核結果（優秀按考核對象的20%）給與一次性年終獎勵。

3、中心支公司業管、理賠、財務負責人根據年終考核結果分公司給與一次性獎勵。

第七條 考核結果的計算

一、 考核量表的最后得分為各項指標與權重的加權平均分，滿分100分；

二、 定量考核指標的完成情況由各相關部門提供數據；

三、 計算公式：

i=指標1，2，3

第八條 考核等級表

考核得分

90分以上

80~89

70~79

60~69

60分以下

考核結果

優秀

良好

稱職

一般

不稱職

第九條 其他說明

一、年度考核資料由人力資源部負責整理、保存，不得隨意泄漏任何考核資料；

二、本辦法由分公司人力資源部負責解釋；

三、本辦法經分公司總經理室同意后，即日起實行。

第十條 附件

篇（4）

1、及時、公正地對銷售人員過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作績效的改進作好準備。

2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進銷售系統工作效率的提高，保證公司銷售任務的完成。

3、造就一支業務精干、高素質、具有高度凝聚力和團隊精神的銷售人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

二、考核方案制定原則

1、公平性原則，其目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據具體的情況制定考核辦法。

2、合理性原則。該原則要求公司根據各個地區、各個產品的不同情況制定相應的考核方案。

3、具有挑戰性。考核目標定得太低沒有意義，定得太高則員工難以達成，企業也難以據此作出有效的考核，并會因此影響員工的積極性。

三、考核周期

1、月度考核，對當月的工作表現進行考核，考核實施時間為下月的1日～5日，遇節假日順延。

2、年度考核，考核期限為當年1月～12月，考核實施時間為下一年度的1月5日～15日。

篇（5）

(二)建立面向公司戰略、全過程監控的績效考核體系;

(三)按照權責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關系、責任關系;

(四)按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任;

(五)績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業務部門與綜合部門;

(六)注重持續不斷的績效溝通和績效改進。

二、總體要求

(一)考核工作要建立在客觀事實的基礎上，考核者應當根據公司制定的考核評價標準，客觀、公正的對被考核者進行績效評估;

(二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

(三)加強對績效考核工作的監督，對員工反映的問題，要按職責范圍及時檢查和處理，追究有關人員的責任。

三、考核指標

(一)部門績效考核：結合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司人事部、運營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經濟指標和重點工作)、方法和程序，報公司總經理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。

(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標采取定量+定性的方式設計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作業績，由關鍵績效指標和一般績效指標組成。

2、關鍵績效指標基于對公司戰略目標的分解，是對戰略目標的細化和具體化;一般績效指標基于對工作職責的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標體系及評價標準》，并對該指標體系及評價標準實行動態管理，每年進行修訂、完善，公司分管領導、中層管理人員依據部門年度工作目標責任書確定的考核內容、部門工作計劃、員工所承擔的崗位職責，在溝通的基礎上，分別提出直接下屬的具體考核內容，人事部匯總后報公司總經理辦公會議審定。

4、一般績效指標權重分別為企業效益指標60%、管理指標40%;

四、組織實施

(一)績效考核實行統一組織、分步實施、分級負責。

(二)公司人事部、運營部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。

1、制定年度內部經濟指標和重點工作考核及獎勵辦法;

2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作;

3、對各部門經濟指標完成情況進行核定;

4、對員工績效考核工作提供數據支持。

(三)人事部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績效考核體系;

2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導;

3、協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作;

4、協助部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作;

5、收集考核信息數據，匯總并統計考核結果。

(四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準;

2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核工作;

3、向本部門員工反饋考核結果，制定績效改進措施。

(五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結合半年工作總結和年度工作總結實施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、實施準備

每年6月底和12月底，由人事部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發績效考核評價打分、結果反饋有關表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。

(二)個人述職

被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。

(三)綜合評價

公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結果作為評選先進的參考。

(四)績效評估

員工績效評估是績效考核的核心環節，在半年考核和年度考核安排兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經理、副總經理、分管領導依據考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權重為總經理30%，副總經理30%，分管領導40%。總經理可授權委托分管領導對中層管理人員進行評價，并有權質詢分管領導的評價打分依據。

2、一般員工：由公司副總經理、分管領導、部門負責人依據考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權重為副總經理10%，分管領導20%，部門負責人70%。總經理可授權委托分管領導對一般員工進行評價，總經理、分管領導有權質詢部門負責人的評價打分依據。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：

績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權重]

4、描述性評語

根據員工績效評估得分，由公司分管領導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應包括被考核者績效狀況、績效優劣點、績效改進點和期望等。

(五)考核結果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結果提交公司總經理辦公會議審核，并形成決議。

(六)考核結果反饋、績效面談

1、根據績效評價結果，按照分級負責的原則，公司分管領導向中層管理人員反饋考核結果、中層管理人員向一般員工反饋考核結果。

2、在半年考核、年度考核結果反饋的同時，考核者與被考核者要進行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實、客觀的肯定被考核者的成績和進步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進方案。

(七)考核結果存檔

人事部將績效考核表格、結果存檔。

(八)例外情況

1、年度內變動部門的中層管理人員，由現在工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上考核;

2、年度內變動部門、工作崗位的一般員工，由現在工作部門負責人在征求原工作部門負責人意見的基礎上考核;

3、其他特殊情況，由公司總經理辦公會議研究決定。

五、考核的等級

根據員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;

2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;

3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;

4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;

5、E級，績效評估得分為60以下。

六、考核結果的運用

(一)部門績效考核結果是公司確定年度四好部門的重要依據。

(二)員工績效評估結果是勞動合同續簽、職務晉升、教育培訓、輪崗轉崗、確定年度優秀中層管理人員、優秀員工的重要依據。

(三)根據公司《薪酬管理辦法》，員工連續兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應的工資標準內晉升一個工資檔次。

(四)根據公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續工作滿二年，且年度考核均為優秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

(五)根據公司《員工獎懲管理辦法》，連續兩年考核被確定為不稱職(對應考核等級為E級)的員工，

公司將解除勞動合同或不再續訂勞動合同。

七、考核申訴

被考核者對本人考核結果有異議時，應首先與所在部門的分管領導進行溝通，仍不能解決時，在考核結果反饋后7日內，向公司副總經理提出申訴，填寫考核申訴表。

人事部將組織有關人員對申訴人考核情況進行調查核實，并提出處理意見，報公司總經理辦公會議審定。

八、附則

篇（6）

1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層干部考核內容

（1）領導能力

（2）部屬培育

（3）士氣

（4）目標達成

（5）責任感

（6）自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力

(3) 勤：責任心、工作態度、出勤

(4) 績：工作質和量、效率、創新成果 等。

五、績效考核的執行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：

第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

八、績效考核結果的應用

人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協調，根據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發放、職務升降等問題進行調整。

1、浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資；等于平均分的不作調整。

篇（7）

為進一步完善XX公司系統的治理結構，規范企業運作，健全XX公司系統經營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業的工作效率和經營效益，特制訂本方案

一、適用范圍

本方案適用于XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：

1.各分支公司總經理；

2.各分支公司副總經理；

3.其他經董事會聘用的經營層高管人員

二、考核形式及收入構成

1.收入形式

以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。

2.收入構成

高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。

三、考核指標及基數

1.考核指標

考核指標以凈資產收益率為主，結合考核發展進度、職工收入等指標。

2.指標基數

（1）凈資產收益率：7%；

（2）發展進度：當年實現主營收入高于上年主營收入；

（3）職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%

四、基準年薪標準

在完成以上考核指標基數的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：

1.總經理：12萬/年

2.副總經理：7.2萬/年

3.其他：6萬/年

五、風險收入考核辦法

風險收入=凈資產收益率對應計提的風險收入×（1-復合指標扣減率）

1.總經理考核辦法

（1）凈資產收益率：低于7%折算所產生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產生的利潤率，超過額度在1000萬元之內的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。

（2）發展速度：若公司當年實現主營收入低于上年實現主營收入，扣減風險收入的5%。

（3）職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風險收入的10%。

2.副總經理及其他經董事會聘用的經營層高管人員考核辦法

上述人員的風險收入根據各人工作績效情況在總經理實得風險收入總額的比例幅度內由董事會進行評估考核計提（或扣減）。

各人比例幅度如下：

（1）副總經理：50%——60%

（2）其他經董事會聘用的經營層高管人員：45%——55%

六、單項獎罰考核辦法版權所有

XX公司系統經營層高管人員在任期內實現了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。

七、年薪收入評估考核程序

1.各分支公司（機構）在年度末，財務部門根據財務決算情況，計算出本年度凈資產收益率，發展進度比例及職工收入指標等數據，上報XX公司企管小組；

2.企管小組組織財務人員對以上數據進行審計后，做出評議意見，確定復合指標扣減率，提高XX公司董事會；

3.董事會根據測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風險收入金額；

4.董事會對評估考核結果按規定予以說明。

八、其他事項

1.經營層高管人員年薪收入實行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數為基準年薪的3倍，下限保底數為當地的最低工資標準，年薪考核實行一年一清，不結轉下一年度；

2.經營層高管人員實行風險抵押，風險抵押金為風險收入的30%，當抵押金累計達到基準年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；

3.經營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；

4.總經理離任時要進行離任審計，如發現有出入要對其以前年度考核年薪進行調整，超過（或不足）部分應從當年年薪或風險抵押金中扣除（或補發）。任期未滿而無正當理由辭職的，抵押金不與返還；

5.經營層高管人員如兼任其他職務的，以其實際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；版權所有

6.年薪酬工資支付采取月度預發，年度結算的辦法。月度預發的金額按基準年薪月平均數計發，并單獨建立發放臺帳；

7.經營層高管人員實行年薪制后，將于本系統其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規定取得經考核的年薪收入外，一律不得另外領取其他各種名義的工資、獎金等；

8.本方案的年薪均含稅。按國家規定應由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費用，均由本人自負；

9.如遇國家政策重大調整，或發生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時做出適當調整或提前終止；

篇（8）

常見問題：企業對業務人員年終考評的獎懲力度把握不清。

原因分析：

1. 企業對于業務人員年終考評的實際作用缺乏正確的認識。高估其實際作用的企業會盲目加大年終獎勵的力度，而低估的企業則會過于弱化。

2. 企業對于考評獎勵力度失衡的負面作用缺乏全面的認識。力度過大不但會增加企業的費用負擔，還會加大管理難度，更有甚者，由于調低不合理的獎勵力度而造成嚴重的人員管理危機；力度過小則不但會影響當期業績，還會降低員工的滿意程度，影響企業的長期績效。

解決建議：

1. 企業必須清楚年終考評是業務人員的激勵手段之一，同時具備相應的優點和缺點，因此，企業既不能過于夸大年度考評的作用，也不能過于輕視其應有的作用。

2. 在不同企業以及同一企業的不同階段，年終考評及獎勵手段的激勵效果不一致。

以市場化程度比較高的行業為例，按照筆者的經驗，在企業發展初期，企業產品的市場表現很大程度取決于業務人員的個人努力時，企業應當選擇比較高的年度獎勵力度，但不宜超過各月收入的總和，即總和的100%；而在成熟階段，企業產品的市場表現更多取決于市場營銷整體作用效率時，企業應當選擇比較低的年度獎勵力度，但不宜低于各月收入總和的15%。

常見問題：對業務人員年終與月度考核的關系處理不當，甚至簡單采用月度考核方式考核。

原因分析：

企業對業務人員月度考核與年度考核的目標認識不清。業務人員月度考核的目標在于企業對年度業績實現過程的管理及控制，因此，考核重點應當側重于業績；而年度考核的目標則在于對其能力及潛力的總體評估，因此，應側重于市場表現及能力評估。

解決建議：

業務人員的年度考核應當以其綜合業務能力評估及全年市場表現為重點，考核項目相對較多，主觀評估的比例相對較大；月度考核重點則主要集中與銷售業績的當月表現，考核內容簡單，多以客觀數據評價。

舉例：下表是筆者2004年為某企業設計的省級經理月度及年度考核內容：

月度考核 年度考核

指標 權重 說明 指標 權重 說明

發貨完成率 30% 比較當月目標 發貨增長率 10% 比較上年實際

退貨完成率 30% 比較當月目標 退貨增長率 10% 比較上年實際

回款完成率 30% 比較應收帳款 回款完成率 10% 比較應收帳款

當月重點工作 5% 隨機確定 業務技能測評 15% 年終業務技能考評

主管綜合評價 5% 主管調整 主管評估 10% 評估表評估

支持部門評估 15% 評估表評估

下屬評估 10% 評估表評估

客戶滿意度 20% 客戶調查

綜合調整系數 不同市場設定不同乘數

備注：

1. 由于本企業尚處于非完全市場化行業，因此，暫時未將市場占有率、品牌認知度等市場化指標列入考核項目；

2. 年終考核的內容包括兩個方面：一是技能考評：業務技能測評；二是3600評估：主管評估，支持部門評估，下屬評估，客戶滿意度。

3. 綜合調整系數主要依據市場基礎，競爭對手狀況等因素主管確定。這是一個主觀因數。

4. 從操作性角度考慮，年終考評的項目當然也不能過于復雜。筆者經驗，原則上不要超過10項。

常見問題：業務人員年終考評及獎懲的公平性、透明度不足。

原因分析：

企業在年終考評方案制定過程中缺乏必要的事前溝通及討論。具體表現在：一方面，對于營銷工作認識的缺乏造成考核方案的執行性不足；另一方面，對于不同部門及不同區域間業務人員工作性質不了解，造成考核方案的平衡性不足。

解決建議：

1、 公平性、透明性是影響企業年終考評及獎懲質量的關鍵因素，因此，企業在考評方案制定過程中，尤其是方案制訂的初期，必須充分開展由各相關部門參與的討論會議，同時在方案制定前，還應當積極調研一線員工的具體意見。

2、 考核方案正式執行前后，企業還應當采取合適的宣傳和講解方式增加一線員工對方案的理解程度，增加方案執行的公平性和透明度。

·業務人員集中培訓

常見問題：企業對于年終集中培訓與年中培訓的關系不清。

原因分析：企業對于年終集中培訓與年中培訓的認識不全面。年終培訓是一種階段性的強化培訓，年終培訓與年中培訓應當是構成企業培訓機制的兩個不同部分。

解決建議：

年終集中培訓與年中培訓其實是一個相互輔助的兩種方式。集中培訓的重點在于對普遍性問題和信息的集中傳遞和突擊提高，此外集中培訓還有其他顯著功能。年中培訓的重點通常僅僅是技能的培訓，因此，完整的企業培訓機制應當同時包括這兩種方式。

常見問題：企業每年年終集中培訓的具體目標不明確。

原因分析：

1、 企業對于培訓本身能夠達成的目標缺乏正確、全面的認識。事實上，妥善規劃業務人員集中培訓的機會可以幫助企業實現以下多方面的目標：

a) 可以系統培訓業務人員的業務技能，提高業務人員的戰斗力；

b) 可以有針對性的分析過去以及宣傳下年度主要政策，提高內部溝通的效率；

c) 可以提高業務人員的企業歸屬感，提高企業的凝聚力；

d) 可以強化業務人員的集體意識和合作能力，提高團隊的競爭力；

e) 為業務人員創造的彼此溝通和學習好機會，是企業福利體現形式；

2、 企業年終培訓方案的準備過程比較倉促，溝通缺乏，因此，年終培訓方案的針對性不強。針對性程度是決定企業年終集中培訓效果的重要因素。

解決建議：

年終培訓方案制定過程中的溝通及準備工作非常重要，企業必須在充分了解企業需求以及明確培訓目標的前提下提前制定年終集中培訓計劃。

常見問題：企業對年終集中培訓的時間及容量把握不當，培訓時間常常過長，內容量過大。

原因分析：

1. 企業對于培訓的基本規律缺乏必要的了解。成年人的培訓具有一定的特殊性，時間過長，內容過于集中事實上反而不利于培訓效果的體現。

2. 企業提高團隊市場競爭能力的要求過于迫切，常常希望通過一次培訓解決所有的問題

解決建議：

筆者經驗，企業采用業務人員年終集中培訓的方式時間最好能夠控制在1周以內，最長不要超過2周。

課程的搭配應當采用不同目標課程交叉搭配的方式，并且每一堂培訓課程，尤其是技能培訓課程，的核心內容點（知識點）不要超過3個。

常見問題：高層主管對于培訓的參與及重視程度不足。

高層主管的參與及重視程度往往是決定企業業務人員年終集中培訓效果的重要因素。這里主要是指企業高層主管在行動及輿論方面對于培訓的實際支持程度。

原因分析：

時間缺乏和認識不足是目前阻礙企業高層主管參與及關注業務人員培訓的兩個最主要因素。

解決建議：

企業高層體現對培訓關注所需要花費的實際時間并不長，并且親身參與及關注是體現重視的關鍵。如果企業高層的關注僅僅停留于口頭，那么不管高層的實際關注程度有多高，傳達到業務人員的信息就是高層對于年終培訓并不重視，這會根本性的影響企業的集中培訓效果。

常見問題：培訓內容以及培訓過程與企業的工作實際相脫節，培訓針對性和實踐作用不強。

原因分析：

培訓機構和組織者在內容選擇及設置的過程當中沒有針對企業現狀做詳細調研和分析。

解決建議：

高效的業務人員培訓工作必須建立在對以下三個方面調研與分析工作的基礎上：

1. 對上一年銷售績效及過程的匯總分析，目的是獲取影響企業營銷質量的主要問題；

2. 開展對培訓對象認識及需求的前期調研工作，目的是了解培訓對象的實際水平及狀態，提高培訓過程的針對性；

3. 分析下年度企業營銷工作的方向及重點，目的是提前預測及分析在下一年度可能影響企業營銷質量的潛在問題，提高對企業實際工作的服務作用。

常見問題：集中培訓時，培訓的方式運用不當。

例如：培訓的對象過多，簡單采用筆試的方式評價培訓的效果，等等。

原因分析：

1. 企業對于培訓規律缺乏正確認識；

2. 企業追求成本節約的本能愿望。

解決建議：

培訓可以被簡單劃分為兩類：一類是信息傳遞，目標僅僅是傳達相關信息，例如下一年度工作重點以及需要注意的問題預測；另一類則是技能提高，目標是要求被培訓者能夠掌握培訓知識，例如銷售技能的培訓。

由于成年人學習具有互動性要求高的特點，因此，對于需要被培訓人員掌握的知識，保證其參與的機會是影響培訓效果的關鍵因素。這些課程最多只能有不超過30個人同時培訓，也就是，這些課程參與的人員太多事實上是增加了企業成本。

另外，對于技能提高方面的培訓，成年人學習的重點應當集中在方法的學習，而不是結果或者答案的了解，因此，對于這些內容簡單采用筆試的方法評估培訓的效果反而會誤導被培訓對象，增加企業培訓成本。

常見問題：不同層面的業務人員采用相同的培訓內容。

原因分析：

企業對于不同層面業務人員需要有差異的具體工作技能缺乏了解。

解決建議：

事實上，不同層面的業務人員所需要的工作技能要求不同，例如：一線的銷售員主要需要銷售執行的能力，而銷售經理不但需要銷售執行能力，還需要具備一定的市場知識。因此，企業在制定年終培訓計劃時必須對不同層面的業務人員做區別的分析及評估，并且針對不同層面的業務人員準備重點不同的培訓內容。

常見問題：企業年終培訓應當選擇怎樣的培訓師，并且應當如何提高培訓效果呢？

原因分析：

企業對于培訓師的認識以及對于培訓師作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。

解決建議：

業務人員培訓的培訓師有四種來源，他們的主要特點如下：

1. 培訓公司的專職講師。他們通常具備一定的實踐經驗和理論基礎，并且培訓的經驗比較豐富，除了對公司的具體情況不了解外，他們培訓的內容通常可操作性比較強。只是，這些人的培訓費用通常比較高；

2. 先進行業的專業人士。他們通常具有非常豐富的實踐經驗，但是由于缺乏系統整理的時間，因此，他們的內容理論性相對不夠嚴密，并且現場培訓的經驗不足。他們培訓的內容可操作性非常強。但是這些人的時間比較緊張，并且其現場培訓的能力差異會很大程度的影響培訓的效果；

3. 高校教師。他們通常具有前瞻性和邏輯性嚴密的理論知識，但是企業培訓與教學的差異性以及實踐經驗的缺乏是他們的不足。當然，目前也有部分老師具有一定的實踐經驗，不過這樣的老師可遇而不可求。

4. 公司內部員工。他們的經驗通常對于企業的其他人員具有非常實際的指導作用，但是理論性以及培訓經驗是他們的不足，而對于企業缺乏建設性的啟發則是他們最大的不足。當然，他們通常不需要額外的費用。

企業在選擇培訓師時，一方面應當根據相關的培訓內容選擇相應的培訓師。例如，對于完全操作性的培訓可以選擇內部員工，而對于創新性問題的討論則可以選擇專職講師或者專業人士。另一方面應當依據不同層面選擇不同的培訓師，例如，通常企業的業務高層選擇專職講師、專業人士或者教授，而一線操作人員則可以更多使用內部員工。

另外，企業要想提高培訓的效果必須首先正確認識到不同培訓師的核心價值。一般來說，專業講師的核心價值在于知識的寬度；先進行業專業人士的核心價值在于知識的深度；學院老師的核心價值在于知識的前瞻性和啟發性；內部培訓師的核心價值則在于知識的可復制性。因此，企業應當有針對性的配合相關培訓師工作才能有效提高培訓的效果。例如，企業在配合專業培訓師時應當重點關注對其理念的吸取及對其實踐的思考，而不要過分糾纏于討論企業內部問題的具體解決。

常見問題： 企業不重視集中培訓時環境及場地的塑造。

原因分析：

1. 企業對于培訓環境對于集中培訓效果影響的認識不足；

2. 企業出于費用節約的考慮，不愿意改善培訓的環境。

解決建議：

培訓環境和場地對于培訓的效果具有十分明顯的影響作用，企業應當依據培訓內容以及不同層面的培訓對象有針對性的選擇培訓的場地，創造合適的培訓環境。

常見問題：缺乏對于培訓后期實際運用狀況及運用效果的追蹤和評估。

原因分析：

1. 企業對于培訓實際運用狀況的追蹤和評估意識缺乏；

篇（9）

為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。 并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、 試用期內，尚未轉正員工

2、 連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上

3、 兼職、特約人員

五、各類考核時間排定表

考核類別 考核時間 　復核時間 考核終定時間

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

轉正考核 按公司招聘調配制度執行

晉升考核 按公司內部晉升制度執行

注：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間

2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁

3、 考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。

4、 年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制（續致信網上一頁內容）度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：

考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核

分公司副總級 總經理、相關職能總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總工 分公司總經理 人力資源部 主管副總裁

分公司總經理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁

職能副總級 職能總經理 人力資源部 主管副總裁

考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核

職能總經理 員工自評 人力資源部 主管副總裁

分公司副總經理以下人員的考核

部門經理級 主管副總經理 分公司人事 總經理、相關職能總經理

部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定

技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定

注：對于分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。

七、考核標準

人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。

公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：

各類員工考核權重比例圖：

考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類

業績考核 約占70％ 50％ 40％

能力考核 約占15％ 30％ 30％

態度考核 約占15％ 20％ 30％

員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分

八、考核表

1、 考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。

2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。

九、考核評價

1、 考核結果的等級評定：

全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：

等級 特優秀 優秀 中等 有待提高 急需提高

考核總分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等級比例控制：

為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：

特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％

優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％

中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％

有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％

急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％

注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估

2、 直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。

3、 間接主管復核：間接主管（高于員工二級）對考核結果評估，并最后認定。

補充建議：

當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：

1、 直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評

2、 如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況

3、 當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”

當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”時

1、 建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表”

2、 如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。

十一、考核申訴

1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

2、 部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。

3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。

十二、考核與獎懲

1、 公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：

①特優員工：原則上崗位津貼上調一級

②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理

③中等員工：崗位津貼不作調整。

④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。

⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。

2、年度考核為“有待提高類”員工的處理

① 崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理

② 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。

③ 若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。

3、年度考核為“急需提高類”員工的處理

① 該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。

② 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級

③ 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。

十三、附則

篇（10）

1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核系數，以此系數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。

3、對采購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現采購部的工作業績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。

二、今年內部環節績效考核方案總體構思

1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，并以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨范圍發放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）

6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，并相應調減采購部內部利潤。

8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象及考核指標

（一）、考核對象及月度工資總額設定

1、銷售開發公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

2、制造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

3、采購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

4、質管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標

1、公司總體目標

單位：萬元

NO

項目

確保目標

奮斗目標

一

銷售收入

2R

6800

7200

4R

以**定單為準，預計1800萬元

二

財務利潤

平過

100

2、部門考核指標

（1）、銷售開發公司

A、年度考核指標

a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年內部核算利潤目標

c、貨款回收完成率

按經總經理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。

d、資金占用定額（含不良資產）

產成品及發出商品占用（含白坯庫及裝配環節）810萬元，按月平均占用計算

應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產

產成品及發出商品不良資產占銷售收入比率，在03年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產的處理）

應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機廠一次交驗合格率≥98%

B、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產成品及發出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算

應收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上

g、公司規定的其它考核項目

（2）、制造部

A、年度考核指標

a、全年內部核算利潤目標

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金占用定額（含不良資產8萬元）

2R在產品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環節）

屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在03年基礎上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環節）

屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金占用定額（含不良資產）

占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（3）、采購部

A、年度考核指標

a、全年實現內部核算利潤目標

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產，其中老不良資產18萬）

物資占用目標340萬元，按月平均占用計算

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在03年基礎上月均下降30%。

f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。

B、月度考核指標

a、內部利潤目標月均值

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產）

占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（4）、質管部

A、年度考核指標

a、公司各內部利潤中心利潤總目標

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失

屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入

非公司內部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。

h、ISO9001—2000復審，一次復審合格

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

B、月度考核指標

a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在03年基礎上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產品質量罰款

f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實后對責任人、部長分別進行處罰

g、公司規定的其它考核項目

（5）、**電鍍廠

A、年度考核指標

a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元

b、全年實現內部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以03年基礎上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率≥98%

g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

c、不良資產及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（6）、金工車間

A、年度考核指標

a、內部核算利潤目標

b、生產計劃按時完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、生產計劃按時完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

d、本部門責任的未完新品開發計劃

i、公司規定的其它考核項目

五、月度及年度考核說明

（一）、月度考核

1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。

3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月損失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。版權所有

5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。

6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當月產品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。

11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。

（二）、年度考核

達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、04年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃

1、03年12月2日前，公司辦公會審議修訂并通過本思路。

篇（11）

今年我區擬招募“三支一扶”高校畢業生40名，2認真組織“三支一扶”報名工作。依照市局的統一部署。其中包括南部新區20名。5月25-27日共三天的報名時間里，共有316名高校畢業生報名參與今年的三支一扶”招募。口試時間將在6月18日進行。

對全區度機關事業單位工作人員進行了年度考核。考核工作中，3繼續做好年度考核的工作。依照譙組﹝XX﹞20號文件精神。堅持原則，嚴格“四關”一是優秀指標超標的一律不予接收；二是行政、事業單位優秀指標互占的一律不予接收；三是優秀指標中領導職數超標的一律不予接收；四是受獎勵人員沒有落實到位的一律不予接收。

將確保200名高校畢業生就業見習任務的完成。操持XX年高校畢業生就業協議的簽定工作，4為高校畢業生提供優質服務。做好高校畢業生就業見習基地建設的前期準備工作。接收高校畢業生的檔案，促進高校畢業生就業。做好人才的求職登記和用人單位需求登記。

5認真做好教育系統及其他區直單位人員招聘選調工作的準備工作。協助教育局制定了中小學教師的招聘和選調工作實施方案。積極做好為區計生委、區審計局、區人社局、區工業園公開招聘工作人員的前期準備工作。

二、就業培訓工作扎實進行

通過加強再就業培訓和進一步探索非公有制企業吸納下崗失業人員的新機制，1想方設法擴大就業再就業。使就業總量穩步增長，就業結構進一步優化。積極為我區企業服務，針對杉杉服飾有限公司招工問題，積極行動，制定招工實施方案，抽調專人為企業服務。電視臺、廣播、報刊、網絡招工信息，采取重點招工方式，聯系有關服裝學校，牽線搭橋。

開展洽談對接，2召開XX年“春風行動”就業援助專場招。聘會。解他情況，通報企業情況，通過座談會，加深雙方了解，促進人員選擇用工，截止目前，已為企業招工960人，為企業發展提供了人力保證。截止目前，全區新增就業人員3862人，占全年目標任務的52%下崗失業人員再就業843人，占全年目標任務的49%勞務輸出13100人，占全年目標任務的100.7%城鎮登記失業率控制在4.2%以內；落實再就業扶持政策，為133名靈活就業人員發放社保補貼19.7萬元。

占全年任務的34%依照規定已向財政部門預撥農民工培訓補貼資金50萬元，3按序時進度一季度完成農民工培訓任務1360人。用于農民技能培訓的直補。

為符合小額貸款發放條件的52戶，4認真做好小額貸款發放工作。通過認真的審核。發放貸款208萬元。