緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇醫院科室經營管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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精神疾病患者存在不同程度的感知、情感、思維障礙，患者思想及精神行為與現實脫離，容易出現各種危險，如自殺、自傷及傷害他人等行為[1]。患者情緒及意識狀態異常亢奮，極具危險性，容易引發護患糾紛[2]。OEC管理是指企業全方位地對每人每天所做的每件事進行控制和管理，做到“日事日畢，日清日高”的一種管理方式[3]。為此，本文于2013年1月至2013年12月對精神科室應用OEC管理，并探討OEC管理對護理人員護理質量及患者滿意度的影響。

1 資料及方法

1.1 臨床資料 心理科擁有護理人員25名，年齡20～42歲，平均年齡（28.96±3.45）歲。其中主管護師2名，護師10名，護士13名。學歷：本科8名，大專12名，中專5名。2013年1月以前沒實施護理風險管理前隨機抽取精神科200例病情穩定的患者進行護理質量及滿意度調查，2013年1月至2013年12月實施OEC管理后重新抽取精神科200例病情穩定的患者進行護理質量及滿意度調查。兩階段選取的患者性別、年齡、文化、疾病類型經統計學分析后無差異（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 常規護理 常規護理階段密切留意患者病情變化，對患者做好安全防范措施，包括防止患者走失、攻擊、墜床、自傷、自殺、燙傷等意外，并根據醫囑給予患者抗精神病藥物治療，密切留意患者精神狀況。

1.2.2 OEC管理 （1）成立精神科OEC管理小組：由科室護士長、專科醫生、科室護理人員成立OEC管理小組，由科室護士長制定OEC管理方案及護理人員培訓方案。（2）加強護士OCE管理意識：提高護理人員護理風險管理能力，定期對護士進行護理風險管理培訓，提高護理人員風險防范意識。（3）OEC護理內容：①心理護理：患者剛入院會對陌生環境感到恐懼，從而加重患者病情，導致患者對護理人員產生抗拒及敵對的情緒。因此護理人員應耐心與患者溝通，建立良好的護患關系，采用溫和、簡單的語氣語句與患者交談，并鼓勵患者將內心的感受表達出來。對于出現自傷自殺行為的患者應了解患者內心感受，分析患者病態原因，消除患者自殺想法。②對患者加強管理：護理人員應掌握好患者病情，做好交接班工作及重點防范工作。對于存在意識障礙的患者除了給予藥物治療外，還應嚴密觀察患者，將其控制在視線范圍內，防止患者出現意外。③制定安全管理制度：每天對患者做好安全檢查，及時發現工作中存在的安全隱患，及時處理，確保周圍環境安全。同時對于加強自殺自傷患者的陪護，防止其發生意外或逃跑。對于沖動攻擊型的患者除了給予藥物鎮靜治療外，還應及早控制患者精神癥狀，減少危險事件的發生。④健康教育及訓練：告訴患者及其家屬疾病知識，提高家屬及患者的配合度及支持度，鼓勵患者積極參與康復訓練，消除患者沖動的想法，增強患者治療信心。（4）精神科護理技能訓練：每個月對科室的護理人員開展1～2次精神科護理培訓，提高護理人員風險防范管理能力及護理技能。

1.3 評價標準 采用本院自行設計的滿意度評分問卷向患者及醫生進行調查，問卷總分為100分，>90分為滿意。

1.4 統計學分析 采用SPSS 17.0統計學軟件進行數據分析，計量資料采用均數±標準差（χ-±s）表示，計數資料采用率表示；組間計量資料采用t檢驗，組間計數資料采用χ2檢驗；P

2 結果

與實施前相比，實施后患者滿意率、醫生滿意率顯著提高，差異有統計學意義（P

3 討論

OEC管理法始終貫穿著PDCA循環，通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法-付諸實施-檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態，并達到持續提高的目的。對手術室實施OEC管理體系強化了全體護理人員質量管理全員性、全方位、全過程性的控制意識，使得護理人員能樹立正確的質量管理觀念，使得護理過程中形成了人人講求質量，事事講求質量的工作氛圍，從而提高了護理人員工作熱情及積極性，提高了科室護理管理質量。本院為了提高精神科護理質量，降低風險事件發生率，為此于2013年1月至2013年12月對精神科室患者實施OEC管理。與實施前相比，實施后患者滿意率、醫生滿意率顯著提高，差異有統計學意義（P

參考文獻

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科室預算管理大部分是在良好的醫院管理經營情況下,通過增減科室的服務、成本(直接成本和間接成本)來實現的。其中科室預算管理中最重要的內容就是臨床醫療和醫療技術科室的收入。實行科室預算管理,最基本的就是適當控制醫院經營管理中的資源消耗,將醫院的成本按層次逐級分解到各個科室。這樣就可以將醫院經營管理的費用直接關聯各科室的經濟效益。最后按照各自科室的職責,對管理效果負責。實行科室預算管理的特點就是能夠管理各個科室準確的工作量以及費用和收入,以便醫院在管理過程中方便準確地調整各科室收支結構,這樣整個醫院的經營管理就可以有條不紊。

二、醫院進行管理會計的對策建議

(1)更新管理會計的理念。醫院的經營管理是否設置管理會計這是一種管理的理念和方式,而并不單單是一種管理或會計方法。管理會計的實施可以看出醫院的高層管理者的眼光是否是從宏觀思維思考醫院的未來的可持續發展,是否尋求了創新思維模式,是否對預測和決策有前瞻性。目前,中國醫院實施管理會計的情況不是很樂觀,管理會計的應用還不是特別的廣泛,有一些實施管理會計的醫院在管理會計理念和設計方面也不是十分規范。因而,建議中國的醫院的管理者可以大力更新現代化管理的理念,以此為基礎創新醫院的市場化經濟需求發展理念,針對醫院的實際情況創新醫院的管理會計理念。

(2)建立專門的管理會計職能部門。管理會計既可以考核醫院的過去績效,也可以控制醫院現在的風險,最終對醫院的未來可以進行科學決策與預測。這說明管理會計是理論和應用性都很強的管理工作,因而管理會計需要專門的職能部門來經營管理,這樣醫院才能將管理會計的職能作用有效的發揮出來。

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中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

項目成本核算是醫院經濟經營管理的重要內容，隨著社會的進步、科技的發展以及醫療衛生體制改革的進一步推進，項目成本核算在醫院實行科學的經濟經營管理、降低經營成本、實現經濟效益和社會效益最大化中發揮著不可小覷的作用，是提高醫院整體運行水平的有效措施。當前我國醫院項目成本核算體系尚不健全，相關理論也不完善，這就需要我們在實踐中加大對項目成本核算機制的探索和研究力度，加強對成本的管理和控制，以此來提升醫院經濟經營管理水平，增強醫院生命力和競爭力，使其更加適應醫療市場發展需求。

一、項目成本核算在醫院經濟經營管理中的重要性

項目成本核算在醫院經濟經營管理中的重要作用主要表現在以下幾方面：通過項目成本核算能夠全面、及時、準確掌握醫院各個科室費用、材料消耗，直觀地將醫院經營管理的變化情況反映出來，有助于管理者做出科學的成本控制決策，從而提升醫院經濟經營管理水平，比如某院經濟管理者就對各個科室的不同成本要素的構成比例進行了認真整理，了解了每個科室的成本構成，最終制定出了不同科室的成本管理目標，從而將成本消耗降到了最低水平；通過制定全面的項目成本核算機制能夠在確保醫療服務質量的前提下降低經營成本，提升醫院經濟效益，從而使醫院更加適應社會主義市場經濟經濟體制要求，強化了醫院自身在市場經濟這個大背景下的競爭力；項目成本核算在醫院經濟經營管理中的實行對財務人員、核算內容、核算方法以及財務處理等都提出了新的要求，這對于提升醫院財務管理工作效率和工作質量來說具有重要作用。

二、基于項目成本核算的醫院經濟經營管理措施

1.建立健全內外組織機構

建立項目成本核算機制首先就應當建立健全內外組織機構，使項目成本核算管理工作朝著規范化和標準化方向發展，這就要求我們深入醫院實際，根據財務管理要求進一步理順管理思路，建立健全財務管理制度，對醫院的收入和支出渠道進行統一，在此基礎上，完善有關政策，制定科學合理的核算辦法，確保醫院項目成本核算管理工作的順利運行。比如對大型儀器設備進行控制，成立專門設備中心，對于那些單個科室利用率較低但又能供其他科室使用的儀器設備進行統一的購買、使用、管理和維護，這樣不僅能夠大大降低采購成本，還能實現醫療衛生資源的合理配置和利用。另外，落實倉庫保管制度、預算核算制度、登記制度等，實施考核機制和獎懲機制，進一步調動工作人員的積極性和主動性，以有效提升項目成本核算管理水平，實現醫院經濟經營管理目標。

2.完善項目成本核算管理體系

醫院項目成本核算體系的完善單依靠相關管理部門無法有效實現，只有各個部門、科室、員工之間相互配合、協同工作才能更好完成這項工作。首先，從基礎工作做起，明確項目成本核算內容，對各個科室的原始成本信息進行完備的記錄和校驗管理；第二，加強資產管理工作，進行經費預算，做好醫療設備、材料的采購，完備庫存記錄信息，實現醫院資產效益最大化；第三，明確成本核算內容后要按照一貫性、分期核算、實際成本計價、費用確認比例原則進行成本核算工作，由醫院全體人員參與到項目成本核算管理中，醫院財務部門負責項目成本核算的基礎工作，每個部門、科室應配備一名專業項目成本核算人員，每個醫務人員都應對成本核算工作給予支持和配合，并監督該工作是否落到實處。

3.健全醫院經濟經營管理系統

醫院規模在不斷擴大，業務量也逐漸增多，成本核算量大大增加，為此，醫院應加大網絡建設力度，健全經濟經營信息管理系統，更新項目成本核算管理軟件，建立醫院信息化體系，利用網絡平臺的及時性、準確性和規范性對醫院經營全過程的成本核算信息進行管理，實現成本核算信息的自動歸集、存儲、分析、共享，確保項目成本核算精確性；充分利用現代信息技術優勢，積極推進項目成本核算網絡化和醫療服務網絡化，由計算機專業人員參與到醫療項目成本控制和臨床路徑制定全過程，建立起項目成本核算管理功能模塊，實現醫院經濟經營管理的高效化和醫療服務優質化。

4.加大財務管理隊伍建設力度

管理人員是醫院經濟經營管理工作得以正常開展的保證，而高水平的財務管理隊伍則是項目成本核算管理工作得以科學、高質、高效實施的前提，因此，必須加大醫院經濟管理隊伍建設，引進一批懂醫務、懂管理、懂經濟、精通計算機技術的高素質人才，同時，醫院還應重視人才培養，通過多樣的培養方式提高經濟管理人員的綜合業務素質，加快醫院財務管理隊伍建設步伐，使醫院經濟管理工作更加適應社會市場經濟形勢的需要。

三、結語

總之，在社會不斷發展、醫療衛生體制改革不斷深化的今天，做好醫院經濟經營管理工作非常重要，但是同時我們應認識到它不是一蹴而就的，而是一個循序漸進的過程，具有規范性和綜合性特征。項目成本管理是醫院經濟經營管理的重要組成部分，只有加強成本的管理和控制，才能有效提升醫院在醫療市場中的競爭力，因此，我們應當在實踐中建立健全內外組織機構，完善項目成本管理體系，明確成本核算內容，加大信息管理系統建設力度，全面提升財務管理人員的綜合素質，最終實現醫院經濟效益和社會效益最大化，促進醫療衛生事業的持續、健康發展。

參考文獻：

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成本核算；

經營管理

目前，我國醫療體制逐步轉型，許多醫院正從醫療事業型向服務企業型轉變，為了適應激烈的市場競爭和加快醫院的發展，成本核算工作也逐漸被重視起來［1］，成本效益之比是考核醫院管理的主要經濟指標。而護士是醫院管理的主體，也是物資領取、支出的關鍵環節，因此，護士參與成本核算對醫院的經濟經營至關重要，而且在管理過程中提高了護士綜合能力和參與醫院建設的意識，我們的體會如下。

1 人員配備

1.1 專人負責 每個護士站（40張床以上）配備1名高年資護士負責管理，要求熟悉科室業務，了解科室運行的基本情況，責任心強，敢于管理。同時掌握本護士站固定資產和流動物資賬目；熟悉醫療過程中使用消耗物資的性能、成本、利潤；掌握醫療收費及醫療保險相關政策等情況。

1.2 專項培訓 經營管理、成本核算是護理人員新的職責，護理人員沒有經過學習和培訓的經歷。因此，為她們提供專業培訓是必要的。學會運用一些統計學知識、金融術語、計算機管理、建立統計表格等方面的知識。

2 物資管理

2．1 計劃領取

根據醫院經濟指標和科室運行狀況，做到計劃領取，保證臨床正常使用，避免大出大入，造成積壓和浪費，或出入不均衡影響職工的利益。及時掌握臨床物資支出和成本利潤的關系，在確保患者利益不受損害的情況下，做到合理支出，正當獲利。

2．2 維修保養

對科室固定資產定期清點，杜絕流失或積壓。加強醫療儀器安全使用的培訓，檢測和保養要有記錄，搶救儀器做到四固定（定點放置、定人管理、定時核對消毒、定量供應），時刻保持在備用狀態，并有緊急替代預案。

2．3 統計分析

每月對所領物資進行清點，核對帳目，對有異議的項目查找原因，制定管理措施。掌握科室收入與支出情況，及時調整經濟指標和領取計劃。特別是千元以上貴重醫療消耗品，要做到賬物相符，查對及時。

2.4 日常管理

日常消耗品建立基數，定時清點和補充。對更新替換的消耗品應做性能、質量、費用、操作等方面的臨床試驗比較，及時向有關部門反饋物資使用情況，擇優使用。

3 績效管理

3.1 目標管理 結合醫院指標，制定科室管理目標，落實到班組。目標管理應是綜合性的，不能只強調經濟指標，更多考慮科室的發展和患者的利益，以優質服務為宗旨的效益指標。

3.2 個人量化考核 即：工作數量、質量、安全、服務等綜合考評。其中，患者的滿意度、參加健康教育、醫護合作等，也在考核之列。

轉貼于

4 應注意的問題

4.1 保護患者利益，維護醫院聲譽

4.1.1 尊重患者權利

醫院在經營管理過程中，患者的利益永遠是第一位的，忽視患者利益的短期行為將有損于醫院的發展。主要體現在尊重患者的醫治權、知情權、決定權、申訴權、保密權等。在實施醫療行為前，應向患者及家屬闡明檢查、治療的目的、方法、費用等事項，讓患者選擇決定能接受的項目，尤其是自費項目必須爭得患者同意，并簽屬自費協議后方可執行。

4.1.2 提供人文服務

關心患者的疾苦，主動服務，增強信任度。護士不僅要了解與疾病相關的內容，也要掌握患者的經濟情況，報銷途徑。主動介紹醫療保險實施過程中的用藥、檢查、申報程序。對經濟困難的病人，入院時與醫生及時溝通，在不影響治療的情況下，盡量縮短住院時間，選擇患者能接受的檢查和藥物，減少支出，增加患者對資金使用的透明度。在提高和維護患者權利的同時也維護了醫院的聲譽。

4.1.3 選擇優質產品

選擇醫療耗材應優質廉價，在不違反消毒隔離原則的基礎上，為患者節省費用，為醫院節省支出，同樣的消耗品要進行臨床比較，擇優使用。如：靜脈輸液針的固定，汗多的病人采用普通輸液貼會出現固定不牢，增加更換次數。但如選用透氣效果好的輸液貼固定，不僅使病人舒適，更增加了治療的安全性。在使用中發現問題記錄下來，及時反饋，對產品的改進、研發及護理科研提供可靠依據。

4.2 樹立節約意識，挖掘內部潛力

勤儉節約在護士中被淡忘了，經常進行傳統教育可增加護士的主人翁意識。強化教育和必要的管理措施，可逐漸養成良好的節約習慣。如：及時維修公共設施，隨手關燈，節約用水等，在浴室、廁所等處有明顯標記，廢棄紙張裝訂成冊，重復利用，引入經濟管理思路和市場機制，灌輸成本控制觀念，并適當的與個人經濟掛鉤。

4.3 嚴格管理程序，落實審批制度

嚴格遵守醫院物品領取審批制度，固定資產由科主任審批后報物資管理部門入賬并備案，日常消耗品領取需三人簽字，每月清理核對1次。貴重物品（千元）建立使用登記，并與領取賬目核對等，每季度清理所有庫存，避免過期積壓。

加快床位周轉使用，縮短平均住院日，是醫院經營管理的主要手段。

5 體會

5.1 對護理工作的影響

在醫院經營管理中，對護士賦予了新的職能，參與醫院管理，關心醫院發展，已成為護士自覺行為。過去護士管理物資不講效益，使用消耗品不講成本，造成物品積壓浪費，增加患者的支出。成本核算直接影響到每個人的利益，所以，過去只有護士長操心的事，變成事事有人管，處處有人操心。病人的環境舒適了，醫護人員與患者溝通融洽了，減少因醫療費用不明確引起的糾紛。病人反應護理質量提高了，護理人員的素質高了。醫院的經營管理推動了護理工作朝著全面化、精細化、現代化方向發展。

5.2 對護士的影響

參與醫院經營管理改變了護士的觀念，也重新認識護士作為管理者的職能，調動了護士的積極性。做好住院患者的管理，關心科室發展，主動創造條件加快床位周轉等等，合理化措施和建議層出不窮，管理型人才在工作中顯現出來。同時，也激發護士要求學管理，懂經營的熱情，為培養新形勢下的護理專業技能綜合管理人才探索方法和路徑。

6 討論

英國衛生部已經開始將病房管理和科室預算移交給病房護士長或主管護士［2］負責，護士長也稱經理或管理（manage），他們能夠將護理預算與專業技能綜合應用，控制和審計在物資和設備方面的花費，在縮減開支，有效管理的預算對于過度花費和低花費的監測起關鍵作用。我國的衛生改革剛剛開始，醫院經營管理處于摸索階段，護士長承擔護理學科發展與科室經營管理兩方面的任務，管理著科室的財務和設備，工作壓力影響到他們的健康和工作質量，同時，他們也缺乏經營預算和經濟管理方面基本知識的培訓。因此，設定專人承擔此項工作，培養和訓練醫院管理預算方面技能，將會為護士提供一個控制自己工作環境和發展自己職業的機會。

【參考文獻】

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一、長庚醫院概況

臺灣長庚醫院臺北分院于1974年破土動工，1976年12月1日正式開業，至今已近38年。如今長庚醫院遍布于臺灣各地，擁有臺北長庚醫院、林口長庚醫院、基隆長庚醫院、高雄長庚醫院、嘉義長庚醫院、桃園長庚醫院、云林長庚醫院7個院區，總病床數超過1萬張，年門診量820萬人次，年手術量14萬例。臺灣長庚醫院員工總數近2萬人，其中主治醫師占9%，住院醫師占6%，護理人員占39%，醫技人員占18%，行政管理人員占18%。大陸地區，廈門長庚醫院和北京清華長庚醫院分別在2008年和2014年正式開業。長庚醫院已經超越臺大、榮總兩大公立醫療體系，成為臺灣地區最大的醫學中心。長庚醫院的業務范圍已從醫療領域擴展到養生、居家護理和養老等健康領域，在桃園和嘉義設立兩所護理之家、一個養生文化村，現已成為兼具醫療服務、教學、研究功能的綜合性三甲級教學醫院。

二、長庚醫院管理啟示

（一）管理制度化

大陸醫院管理大多實行院長負責制，由于多數院長為醫生出身，非管理學專業，雖具備較高的醫療水平、學術水平，但在管理經驗、能力，以及監督管理體系上較為欠缺，管理制度體系不夠完善。長庚醫院采用“管理制度化”“制度表單化”“表單電腦化”，制度運行的平臺是自動化的信息系統，系統運行以表單形式呈現。這既是臺塑企業合理化管理經驗的濃縮，也是長庚醫院獲取競爭優勢的法寶。嚴密的管理制度是實施精細化管理的基本前提，幫助醫院識別、診斷。而管理制度能否設計好、執行好、監督好，在很大程度上取決于專業管理行為的推動。

（二）醫管分工合治

長庚醫院采取“醫管分工合治”的組織結構，醫療專業技術人員負責提升醫療專業水平，專業管理幕僚負責經營管理和效率改進，在以這套組織結構為基礎的運作模式下，長庚醫院在經營管理上高度集權，在醫療專業上高度分權，兩者共同追求醫院合理化運營的新格局。行政幕僚人員施展合理化的拉力，通過標準化工作程序，使醫院的組織結構趨于“機械化”形式。與此同時，醫療專業人員則施展專業化的拉力，以專精的力量，把組織結構拉向專業化形式，兩種力量在協調中取得平衡。此種組織結構，充分發揮了專業分工所形成的比較優勢，既避免非專業人員管理醫療業務，又有專門管理人員從事合理化經營工作，極大提高了醫院的營運效率。“專家治院”并不是指由醫療專業人員管理醫院，而是指通過醫療專業人員自律等形式打造醫院聲譽，并通過醫療專業人員參與管理來提升醫院服務能力。醫療專業人員可以做學術性院長和科室主任，但醫院經營管理卻必須由職業經理人來擔任。如美國，每家醫院的管理者多數非醫師出身，95%以上的院長畢業于公共衛生、經濟或管理專業；英國，院長也基本上是管理、經濟或法學專業畢業并通過培訓的專職管理人員；法國法律規定，綜合醫院的院長必須經過衛生管理專業培訓，并取得合格證書。“醫管分工合治”正是目前大陸醫院所缺乏的管理方式，大陸醫院管理需要更多地汲取相關管理理念，豐富國內醫院的管理體系。

（三）專科經營助理制度

長庚醫院實施分科經營，科是經營主體，醫院則起管理、協調作用。從經營管理層面看，各醫務專科被定位為利潤中心，科主任主要擔負經營管理專科的重大責任。從實踐的視角觀察，如果單純依靠科主任去管理，因其是專業技術專家，不是經營管理專家，因此可能很難發揮利潤中心的管理職能，也難以執行和推動由醫院制定的各項政策。為充分發揮專業分工的比較優勢，使醫師在主導科室發展的同時，也能夠集中精力提高醫療技術水平和醫學研究，同時也為加強對專科經營等事項的管控，減少管理層次，長庚醫院實行直接由醫院派駐經營管理人員負責各科室的專科經營管理，稱之為“專科經營助理”。專科經營助理的職責主要是通過建立各醫務專科的各種經營管理報表，掌握各項經營收入和費用支出數據，分析醫療服務項目經營的損益狀況，探討改善措施，循環比較，逐步改進專科的經營狀況，直至“止于至善”。專科經營助理的角色定位主要是在平衡“機構目標”與“科目標”下，協助專科主任規劃推動各項醫療發展計劃及管理事宜；協助醫療主管分擔專科行政事務工作，使專科主任全力投入醫療專業，高效經營管理專科；作為院方與醫務專科之間的溝通橋梁。大陸醫院的現狀為，臨床專科的科主任既是科室的學術帶頭人，承擔醫療、科研、教學等諸多臨床工作，又要進行科室的日常管理、獎金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力鉆研臨床工作，急需改善。

三、結束語

長庚醫院在臺灣地區無論是醫療水平、科研力量以及管理水平都位于前列，其發展環境與今天大陸醫院所遇到的問題有極為相似的部分，因此，長庚醫院的一些管理理念及制度非常值得借鑒。

參考文獻

［1］王冬，黃德海.非營利性醫院的企業式經營：向長庚醫院學管理［M］.北京：化學工業出版社，2014.

［2］王志華，黃德海，王冬，杜.管理型幕僚與醫院精細化管理——以長庚醫院為例［C］.北京：清華醫療管理國際學術會議論文集，2011.

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醫院的全面預算管理主要是指按照醫院的經營管理目標以及整體規劃，通過相應的預算預測與決策，對醫院內部的各項經濟活動通過預算的方式進行安排，并通過預算的控制調整以及分析考核等一系列的手段，最終實現全面預算管理目標，在醫院內部實施全面預算管理的作用主要表現在以下幾方面：

(一)全面預算管理是加強醫院內部控制的有效途徑

在醫院內部采取全面預算管理的方式，與傳統的預算管理模式相比較，將預算管理的責任落實到了醫院內部的各個科室，實現了全流程的預算控制。這有助于嚴格按照預算指標對醫院內部的各項收入及開支進行全程的監督管理，既可以確保醫院預算管理目標的實現，同時也起到了加強醫院內部控制管理的作用。

(二)全面預算管理是強化醫院內部溝通的重要手段

醫院的全面預算管理一般是由醫院內部的財務部門主導，醫院內部各個科室共同參與到預算的編制、執行以及管控，更加注重內部各科室全員的協同配合，因而采取全面預算管理的模式，加快了各項經營管理以及財務信息在醫院內部的溝通共享，對于指導改進醫院的經營管理決策非常有利。

(三)全面預算管理是確保醫院經營管理目標實現的關鍵

全面預算管理往往采取責任化管理的模式，通過配合采取必要的預算績效考核，可以有效地調動醫院內部各個科室及職工，嚴格執行全面預算，是對醫院經營管理目標的細化分解，對于確保醫院經營管理目標的實現也可以形成有力的推動。

二、醫院全面預算管理具體實施策略

(一)完善醫院全面預算實施的組織管理

全面預算管理不同于傳統的預算，需要醫院內部各個科室的協同配合。為了提高醫院全面預算管理的層次，應該在醫院內部成立由院領導負責的全面預算管理委員會，統一調度管理全面預算工作，并下設全面預算管理辦公室，負責完成全面預算的編制、執行以及考核。同時，為了提高全面預算管理的效率，應該采取歸口管理的方式，在醫院內部設立預算歸口部門，器械、人事、耗材、機械、藥品、總務等歸口部門，負責全面預算管理相關事務。此外，在全面預算管理的組織體系設置中，還應該明確具體預算管理責任部門的職責權限，確保權責清晰，各項管理措施有效落實。

(二)完善醫院全面預算管理的制度體系

在醫院內部實施全面預算管理，應該嚴格按照國家的預算法、醫院財務制度等法律法規以及行業規則等完善預算管理的制度體系。首先應該明確醫院全面預算管理制度，對預算的組織、編制、監督、執行報告以及分析考核等進行明確規定。其次，應該落實全面預算管理的具體實施細則，特別是對醫院全面預算管理各個流程的相關工作標準要求等進行明確。此外，還應該落實全面預算管理的各類配套制度，諸如開支標準、物資設備管理辦法、藥品管理辦法、差旅報銷辦法、接待管理辦法等相關的配套制度。

(三)提高醫院全面預算的編制水平

全面預算的編制水平對于預算的具體執行效果有著決定性的作用。在醫院全面預算的編制階段，應該具體明確預算編制的主要內容，即對醫院的總預算（收入預算與支出預算）、歸口預算（人員、藥品、設備、基建預算）、責任預算（業務、科室收支預算）等。在全面預算的編制方式上，一般采取上下結合、分級編制匯總的原則，首先確定全面預算目標，并將目標分解至預算責任部門，再由各個科室結合實際編制后匯總至歸口部門，在綜合平衡以后形成醫院的整體預算，經審批以后執行。在預算的編制方法上，應該綜合采取零基預算、增量預算、彈性預算等多種預算編制方法，以提高預算編制的合理性。

(四)加強對全面預算執行的監督管理

為了真正實現全面預算管理的效果，在醫院的全面預算執行過程中應該加強監督控制，全面預算管理部門應該重點通過對月度報表、預算執行數據、經濟活動數據等對醫院全面預算的執行情況進行分析，并根據全面預算計劃進行差異比較，及時總結在全面預算管理過程中存在的各種問題，以動態監控管理的方式，確保各項預算指標得到有效地執行，防范超預算支出行為的發生。此外，為了提高醫院全面預算執行效率，在全面預算執行過程中，應該盡可能依靠醫院內部的信息管理系統，將財務、會計、預算、成本以及業務等平接，提高醫院全面預算管理的效率水平，確保各項預算管理措施的有效執行。

三、結束語

在醫院全面預算管理的落實實施過程中，醫院管理部門應該結合自身的實際情況完成預算的編制，提高預算的科學化水平，同時加強預算的執行控制管理，真正發揮全面預算管理應有的規范約束作用，提高醫院的整體經營管理水平。

參考文獻：

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1 醫院成本核算原理

醫院成本核算是按照《醫院財務制度》有關成本費用開支范圍的規定，依據醫院管理和決策的需要，對醫療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關成本信息的一項經濟管理活動，是對醫療服務、藥品銷售、制劑生產過程中所發生費用進行核算，其目的是真實反映醫療活動的財務狀況和經營成果。醫院成本核算作為一項醫院內部的經濟管理活動，其成本概念具有更豐富的內涵，形式呈現出多樣性。根據不同的成本歸集對象，可將成本分為醫院總成本、科室成本、項目成本和病種成本等。

全成本核算按照成本計算對象歸集和分配全部費用，以醫院最終醫療成果作為成本計算對象，利用成本會計理論、方法和《醫院會計制度》和《醫院財務制度》等相關制度法規，根據權責發生制的原則，反映醫療經營過程的全部資金耗費，以及醫院投入、產出的情況。

醫院成本控制的前提和基礎是將醫院發生的各類成本進行合理的分攤，按照一定方法和原則逐級逐項地分攤到直接醫療科室，全面反映醫院真實的經營成果。結合醫院的經營管理特點，采用“四級分攤法”，將全院科室分為管理類、醫輔類、醫技類、科研教學類、直接醫療類五大科室，直接成本直接計入各科室，公共費用按四個級次予以層層分攤，將成本歸集到最末級的直接醫療科室，完成全成本的分攤工作。全成本核算系統能按照需要產出報表和各類重要經營評價指標，綜合反映醫院成本及收益情況，使醫院對人、財、物等各種資源的利用效果進行科學評價，在保證原始數據真實可靠的前提下，全成本核算對醫院的收支狀況能更真實明了的反映。

2 醫院實施成本核算的重要意義

2.1有利于加強內部經營管理

在做好全成本核算基礎工作的同時，對醫院資產進行了全面的產權登記、價值確認和資產核實工作，以及明確各科室房屋面積利用情況等，確保數據準確無誤。對職工所屬部門等情況進行認真核定，同時完善各種原始記錄，健全材料、物資、設備的計量、驗收、入庫、發出盤存制度等，進一步規范了各類內部管理制度。同時配備全成本核算的專職工作人員，應用會計、成本、業務、統計核算等資料每月做經濟活動分析，為醫院提供決策依據。根據全成本核算數據，運用對比分析、趨勢分析、比率分析、因素分析、成本結構分析等分析方法，每月將成本情況進行全方位的分析，以利于領導層根據成本情況作出相應決策。

2.2規范成本管理控制，避免浪費

通過開展全成本核算，對醫療業務過程中的消耗和成果加以記錄、計算、分析、對比，才能發現醫院管理中的薄弱環節，從而采取措施，挖掘潛力，提高醫院管理水平，最終實現醫院管理的規范化、科學化和現代化。

醫療業務活動過程中消耗的材料品種多、范圍廣、資金占用多、管理難度大，成本核算使一些科室主動關注材料價格，會主動向廠商了解相關價格等信息，在保證質量的前提下，努力降低采購成本。在采購、庫存、保護、領用等各個環節的綜合管理進一步細化，降低了消耗，努力堵塞漏洞，把各種物資的積壓和浪費減至最少。在醫院材料管理的機制建設方面也要予以加強，使醫院的材料成本控制在合理的范圍之內。有了科學方法計算出的數據結果作為事實依據，避免只有理論說明的局限，對于全成本核算的重要意義，在干部職工中就更有說服力，使廣大職工自覺減少浪費，降低成本。

2.3為臨床提供經營管理指導意見

醫院成本管理信息系統每月產出數據后，可以通過不同的自定義報表，反映全院整體運行情況以及科室經營情況。對院領導來說，需要弄清全院的實際經營情況，以及科室經營的整體情況，這些都可以通過全成本核算產出的報表來實現。每月通過自定義報表，對科室進行排名，分按收入、成本、收益、人均收入等本期或累計數升序或降序排列，使全院各科室經營狀況一目了然。這樣一方面可以用來考核科室經營的水平，調動科室積極性，另一方面科室之間可以互相比較，發現問題找出差距，提高科室的經營管理水平。

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2015年，國務院辦公廳印發了《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》，提出到2017年城市公立醫院綜合改革試點全面推開，現代醫院管理制度初步建立。為加快推進公立醫院構建現代醫院管理制度和提升精細化管理水平，本文認為在實施管辦分開等體制改革的基礎上，可以吸收長庚醫院在集團化運作和企業式管理方面的經驗，以達到探索構建現代醫院管理制度的目的。

一、長庚醫院概況及政策環境

長庚醫院是非營利性財團法人，運營盈余不歸私人所有，必須用于醫院自身發展，與大陸非營利性醫院性質類似。長庚醫院圍繞醫療、護理、康復等形成了縱向一體化的醫療服務體系，不僅在以病人為中心理念、追求高質量醫療品質、持續優化管理流程等方面堅持同質標準，更是在集團化運作和企業式管理方面實現高度同質化。在外部政策方面，臺灣全民健保和評鑒制度是影響長庚醫院運營的主要因素，前者構成醫院收入的主要部分，后者通過依據評鑒結果、決定健保支付標準間接影響醫院收入。目前，健保基本全面覆蓋臺灣地區人口，主要采取總額控制，輔之按項目點數和病種付費等，與大陸很多地區醫保政策相似。醫院醫療費用超過額度后，超額部分由醫院自行承擔；但健保支付點值跟隨實際業務量浮動，區域內醫院總業務量越多，單位點值降低，再按各醫院實際業務量點數和單位點值支付費用。近年來，隨著健保實施總額預算制、額度增幅放緩，長庚醫院收入增幅在5%左右。

二、長庚醫院集團化運作與企業式管理模式

（一）集團化架構、醫管分工合治和專科經營管理

醫管分工合治是指，圍繞分工與協助建立醫療和行政并行的組織結構，在經營管理上高度集權、在醫療專業上高度分權。為此，除各院區設立管理部、直接隸屬總部行政中心以外，總部行政中心還向各院區派駐經管組，形成垂直化、集團化的行政體系。經營管理組和專科經營助理，接受行政中心領導和考核，不受院區院長和院區管理部領導。

在此基礎上實施專科經營管理。管理目標是有效落實責任中心，建立目標管理、加強管理參與、協助經營決策等，平衡好醫院目標和科室目標等；管理范圍涵蓋經營分析、績效管理、醫務作業、人事管理等十大業務，其中經營分析、醫師費、健保管理等是主要抓手；運作模式采取獨立或以團隊形式管理各醫務專科的各種經營管理報表，分析專科和各醫療項目經營的損益狀態，溝通、協調和提出建議；職數編制依據院區和專科規模等設置，每2-4科或100-150張床配備1名專科助理；考核計酬由醫務專科、經管組長和院區院長的考核組成，不與專科經營收入、經營績效等掛鉤；專科經營人才注重專業和背景多元，包括財務會計、衛生管理、醫療醫務及企業管理人才等。

專科經營管理能有效落實收益和成本中心責任管理，推動醫療專科、臨床與職能部門的溝通，發揮醫師醫療專業能力，但也要注意以下方面。①公益性。專科助理開展科室損益分析時，要避免陷入以收減支的簡單模式誘導經濟效益，應將重心放在成本、作業、流程、質量等方面。②職責范圍。經管組和專科助理容易陷入科室主任不睬或成為繁瑣事務大籮筐的困境。③隊伍建設。鑒于科室主任的權威和醫療管理的復雜性，需要通過吸收大量專業人才進入專科助理隊伍、優勝劣汰后才能形成高效的管理隊伍。④成本控制。開展專科經營時應按照床位和科室數量合理配置人力，以整合盤活醫務、財務、績效等存量人力為主，避免機構臃腫化。⑤規模效應。醫院專科經營依賴于規模效應，制度或作業修訂可應用于整個醫院體系，專科管理隊伍培養乃至流動也要形成良性機制。⑥內在動力。公立醫院普遍缺乏成本管控和提升運營績效的動力，實施效果還取決于能否持續推動。

（二）基于勞務技術價值的醫師薪酬分配

所謂醫師費，就是醫師在提供醫療服務后，均由醫院撥付事先擬定的比例金額作為醫師酬勞，與醫院經營績效無關，核心是確立醫師和醫院的拆賬比例，其制度要點有：薪資結構是完全變動薪，主要考慮到醫師診療產出可以量化，且臺灣健保支付起初以項目支付為主，采用完全變動薪可以激勵醫師積極性，即使要給付津貼等福利保障，也只是從醫師費收入中拿出部分以福利保障形式發放；分配與運營分開，醫師費制度將醫師和醫院視為合伙關系，醫院收入以拆賬方式分給醫院和醫生，醫師費是醫師勞務所得，不負擔醫院和科室運行風險；體現勞務價值，醫師費按投入精力、時間和貢獻度計算，例如高危險性、困難度大、花費時間長、使用人力多的項目分配比例高等；實行科內“二次分配”，基于醫師群體執行特征，按醫療服務收費標準表等計算得到的個人醫師費，通過“三三制”重新分配給醫師（按收入積分、年資積分和科內積分等設權重），權衡醫師在醫療、科教、年資、管理等方面的貢獻；采取適度限高托低，醫師費制度包含保障薪、最高限額、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止為提升績效犧牲醫療品質或負荷過度；實行論病例計酬，主要是引導醫師由提升效率向重視效益轉變，長庚還在探索實行以論病例計酬增加績效分配額度；薪酬追溯核減機制，如果醫師發生逾越醫保設定額度部分或者發生費用核減，醫院會追回支付的醫師費。

長庚醫院醫師費與大陸公立醫院薪酬制度改革有相似之處：醫師收入與勞務操作性項目有關，與科室損益脫鉤，與藥品、醫用耗材收入脫鉤。雖然都實行院科兩級管理、科室內醫師費總量也進行科室二次分配，但長庚醫院每個醫師均可以自行計算每月薪酬，并且醫師超勞務形成的當期不可分配薪酬進入科室“資金池”后、按照規定用于退休金、進修培訓等，與大陸科室基金和科主任分配權不盡相同。在分配過程中，醫師費也能較好地處理醫師之間薪酬拆分問題，例如同一科室專長醫療和科教的醫師費拆分、開展多學科聯合治療的醫師費拆分等。

（三）基于高度集約運作模式的成本管控

隨著健保管理不斷加強，長庚醫院收入增長空間壓縮，成本控制壓力增強，形成了高度集約的成本運作模式。①行政制度集中高效。以醫管分工合治為例，行政中心下設供應處、會計處、工務處等部門，集中處理各院區物資供應、會計核算、后勤保障等事務，通過集團議價采購、統一配送供應、提供共享管理服務等，充分發揮集團運作規模效應。②責任中心管控制度。例如責任中心劃分后根據往年情況和管控空間設定可控成本管理目標，通過經管組和專科助理等為科主任等責任中心管理者提供輔助分析和決策支持，開展月度成本管控作業和異常管理等。③信息系統高度整合。全面整合總部和院區的內部流程，做到所有數據源頭產生后，在各管理機構的互相串聯、環環相扣，實現信息共享。

近年來，大陸公立醫院成本核算體系逐步建立，但要落實成本管控。一是要嚴格執行醫院各項作業規范，成本管控難點在于各項制度落實不到位、基礎工作不扎實，以至成本管控需要“倒逼”其他基礎工作；二是整合院內醫療和行政信息系統，采取成本分攤是次優選擇，根本途徑是通過整合流程和信息，形成準確的收入和成本歸集，提高科室成本直接或計算計入。

三、分析及討論

（一）借鑒共享服務中心理念，探索醫院運作集團化

在健保總額控制和醫療市場競爭壓力下，長庚醫院依然能夠保持適度結余和穩健運營，得益于集團化產生的規模經濟和共享服務理念。公立醫院辦醫主體可以借鑒共享服務理念，以組織、技術和管理等引導醫院開展共享服務，推進醫院運作集團化。在醫院內部層面，以存在一院多址、郊區和母體等情況的醫院為重點，在集中會計核算、物資供應、后勤保障等方面挖掘潛力，減少因地理因素重疊設置職能部門，減少人力成本和管理成本；在公立醫院層面，辦醫主體在職責范圍內著力推進技術共享（如統籌推進公立醫院信息平臺整合）和探索管理共享（如探索財務會計集中化管理等）。

（二）借鑒醫管分工合治理念，推動醫院管理職業化

貫徹共享服務理念，推動醫院集團化運作，需要相應的機構和隊伍來保障。長庚醫院運營管理的中樞是總部行政中心，與辦醫主體部分功能相似；長庚醫院在各院區設置管理部，部門主管與院長分工合治，但僅對行政中心負責，而辦醫主體可以向公立醫院委派總會計師履行相關職責。鑒于出資人所有權和醫院運營權劃分，辦醫主體或許不宜直接在公立醫院設置隸屬辦醫主體的醫院管理部，但可鼓勵有條件醫院內部自行組建經營管理組等機構，行政架構隸屬院長或總會計師領導，推動醫院管理職業化。此外，辦醫主體可以在醫院自愿探索基礎上，在運營管理機構設置、分析管理等方面提供指導。

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中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

管理會計也稱為內部報告會計，主要是根據企業內部管理部門的特定要求，提供決策所需要的經濟信息。管理會計具有強烈的“內向性”，其主要目標是向企業內部相關的信息使用者提供滿足決策需要的會計信息。

管理會計是社會經濟發展到一定階段企業內部強化經濟管理而產生的，是生產力和科學管理理論發展的必然結果。在我國，管理會計始于20世紀70年代末。目前已逐步形成了具有中國特色的現代管理會計學科體系。隨著市場經濟的不斷深入，進一步顯示出了管理會計的地位和作用。特別是在經濟全球一體化下，管理會計學科的建設進入一個新的發展時期。

一、管理會計與其他會計學科之間的關系

1.與財務會計的關系

作為現代會計的兩大分支，財務會計和管理會計有著密切的聯系，二者同屬于會計系統。醫院管理會計也不例外。財務會計是衡量醫院的總體業績，主要是定期向醫院外部信息使用者提供反映醫院財務狀況、經營成果等信息資料，其主要服務對象是醫院外部與醫院有利害關系的各個方面。財務會計應用信息的方式主要是客觀反映和監督已完成的事項，以醫院整體為服務對象。財務會計必須嚴格遵循國家統一會計準則和行業會計制度，否則其會計信息將失信于醫院外部的利害關系人。醫院管理會計重要的一個職能是衡量醫院各科室（部門）的業績，主要是根據醫院內部各級管理部門的需要，提供滿足醫院管理者經營決策所需要的經濟信息，以提高醫院內部經營管理為目的，其服務對象是本醫院內部。并對財務會計信息資料進行加工整理，為醫院經營決策提供預測方案，控制經營活動全過程。管理會計著眼于醫院的未來發展，它擴大了財務會計的職能，前瞻性地為醫院未來發展進行預測，以尚未發生的事項為處理對象，籌劃醫院經營活動，預測未來經濟效益，或對某一經營項目的多個實施方案進行預測、評估，目的是產生最佳決策方案。醫院管理會計無須遵循財務會計的法規和制度，不受公認會計準則的制約，可以從醫院實際出發，制定內部管理會計制度和方法。從時間上講，管理會計可以根據內部管理者的需要確定會計期間；從范圍上講，可以靈活安排醫院、科室、部門、班組及至個人的經營目標和經濟責任；從方法上講，可以靈活多樣地采集各種數據，應用多種計量單位，綜合運用現代管理技術和方法，為醫院管理者提供各種性信息資料，為經營決策提供可靠依據。

2.與成本會計的關系

成本會計與醫院管理會計有著密切的“血緣”關系。成本會計是醫院管理會計的前身，是醫院管理會計的資料來源，它服從于醫院管理會計所體現的戰略決策。成本會計的首要任務是進行成本確認、分類、歸結、計算、分攤等。醫院管理會計是圍繞著醫院經營決策和內部成本控制，進行科學預測和評估。

二、現代管理會計在醫院經營管理中的應用

自上世紀80年代以來，醫院逐步實行了醫院與科室、部門之間的兩級核算，并建立了相關的崗位責任制和一系列的核算制度，增強了醫院管理者和醫務人員的經營意識和成本意識。以經營管理為手段，促進醫院努力開源節流、增收節支、降低醫療成本消耗、合理配置衛生資源，構建和諧醫患關系，解決“看病貴”問題，促進醫院健康發展，取得社會效益和經濟效益的雙贏。由此可見，管理會計已在醫院經營管理中起著重要的作用，已被廣大醫院管理者運用，是財務會計、成本會計所不能替代的。現代醫院管理會計的主要職能：一是為醫院各級各類管理者提供客觀、科學、實用的內部會計信息及分析意見；二是以現代管理會計的核算方式，技術方法及其實施過程，積極參與醫院經營管理。管理會計是以“管理”的形式，促進“會計”控制制度的執行，是推動醫院實現科學化經營，合理化管理的重要手段。管理會計以特定的組織形式，運用預測、決策、分析、評估等現代管理技術方法，為醫院的經營活動提供各種科學、優選的決策方案，并在實際工作中監督控制、及時反饋、科學修正，以不斷提高醫院的經營管理水平。因此，現代醫院管理會計，使會計職能上升到綜合管理的高度，是從科學理論體系和技術方法上參與醫院經營管理的全過程。經濟越發展，管理會計越重要。

三、有效發揮醫院管理會計職能的幾點建議

1.設置總會計師制度，加強管理會計工作

醫院管理會計無論作為一門新興管理學科，還是在醫院管理實踐中有待開發應用的一門新的技術方法，都必須以總會計師及其相應的工作制度加以保障。醫院經濟正面臨著入世后市場經濟一體化的機遇和挑戰。在這時期醫院管理會計是醫院改革開放、實行全成本核算、單病種限價、有效降低醫療成本、解決“看病貴”問題與國際衛生質量標準接軌的有力保證。醫院的財務會計、成本會計、管理會計三者必須由總會計師加以協調，實行總會計師負責制，建立總會計師——財務會計——管理會計——成本會計——科室核算員為一體的會計管理核算體系。服務監督醫院經營管理全過程，為醫院有序經營，健康發展起到積極推動作用。

2.加強管理會計在電算化中的應用

會計電算化在醫院的應用率普遍較低，削弱了管理會計的作用。管理會計的軟件開發嚴重滯后，使得一些復雜的計算公式和方法無法運用，這是造成管理會計在醫院管理中應用緩慢的原因之一。目前，多數開展會計電算化的醫院，僅僅停留在事后算賬的水平上，不具備進行事中控制和事前預測的能力。因而，計算機網絡化建設是實現醫院科學化管理的必然趨勢，是有效發揮現代醫院管理會計職能的物質基礎。

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Abstract:Modernhospitalmanagementaccountantunifiesanewmarginaldisciplinewhichthemanagementaccountingandthehealthreform''''sexperienceestablishes,isthereformandopenpolicyandthemarketeconomyproduct.Thisarticleestablisheshospitalmanagementaccountantthedisciplinesystemtoproposesomeopinions,promoteshospitalmanagementaccountantthedisciplineconstructiondevelopment.

keyword:Hospitalmanagement;Managementaccounting;Economy

前言

管理會計(ManagerialAccounting)也稱為內部報告會計,主要是根據企業內部管理部門的特定要求,提供決策所需要的經濟信息。管理會計具有強烈的“內向性”,其主要目標是向企業內部相關的信息使用者提供滿足決策需要的會計信息。

管理會計是社會經濟發展到一定階段企業內部強化經濟管理而產生的,是生產力和科學管理理論發展的必然結果。在我國,管理會計始于20世紀70年代末。目前已逐步形成了具有中國特色的現代管理會計學科體系。隨著市場經濟的不斷深入,進一步顯示出了管理會計的地位和作用。特別是在經濟全球一體化下,管理會計學科的建設進入一個新的發展時期。

一、管理會計與其他會計學科之間的關系

(一)與財務會計的關系

作為現代會計的兩大分支,財務會計和管理會計有著密切的聯系,二者同屬于會計系統。醫院管理會計也不例外。財務會計是衡量醫院的總體業績,主要是定期向醫院外部信息使用者提供反映醫院財務狀況、經營成果等信息資料,其主要服務對象是醫院外部與醫院有利害關系的各個方面。財務會計應用信息的方式主要是客觀反映和監督已完成的事項,以醫院整體為服務對象。財務會計必須嚴格遵循國家統一會計準則和行業會計制度,否則其會計信息將失信于醫院外部的利害關系人。醫院管理會計重要的一個職能是衡量醫院各科室(部門)的業績,主要是根據醫院內部各級管理部門的需要,提供滿足醫院管理者經營決策所需要的經濟信息,以提高醫院內部經營管理為目的,其服務對象是本醫院內部。并對財務會計信息資料進行加工整理,為醫院經營決策提供預測方案,控制經營活動全過程。管理會計著眼于醫院的未來發展,它擴大了財務會計的職能,前瞻性地為醫院未來發展進行預測,以尚未發生的事項為處理對象,籌劃醫院經營活動,預測未來經濟效益,或對某一經營項目的多個實施方案進行預測、評估,目的是產生最佳決策方案。醫院管理會計無須遵循財務會計的法規和制度,不受公認會計準則的制約,可以從醫院實際出發,制定內部管理會計制度和方法。從時間上講,管理會計可以根據內部管理者的需要確定會計期間;從范圍上講,可以靈活安排醫院、科室、部門、班組及至個人的經營目標和經濟責任;從方法上講,可以靈活多樣地采集各種數據,應用多種計量單位,綜合運用現代管理技術和方法,為醫院管理者提供各種性信息資料,為經營決策提供可靠依據。

(二)與成本會計的關系

成本會計與醫院管理會計有著密切的“血緣”關系。成本會計是醫院管理會計的前身,是醫院管理會計的資料來源,它服從于醫院管理會計所體現的戰略決策。成本會計的首要任務是進行成本確認、分類、歸結、計算、分攤等。醫院管理會計是圍繞著醫院經營決策和內部成本控制,進行科學預測和評估。

二、現代管理會計在醫院經營管理中的應用

改革開放以來,我國醫院逐步實行了醫院與科室、部門之間的兩級核算,并建立了相關的崗位責任制和一系列的核算制度,增強了醫院管理者和醫務人員的經營意識和成本意識。以經營管理為手段,促進醫院努力開源節流、增收節支、降低醫療成本消耗、合理配置衛生資源,構建和諧醫患關系,解決“看病貴”問題,促進醫院健康發展,取得社會效益和經濟效益的雙贏。由此可見,管理會計已在醫院經營管理中起著重要的作用,已被廣大醫院管理者運用,是財務會計、成本會計所不能替代的。現代醫院管理會計的主要職能:一是為醫院各級各類管理者提供客觀、科學、實用的內部會計信息及分析意見;二是以現代管理會計的核算方式,技術方法及其實施過程,積極參與醫院經營管理。管理會計是以“管理”的形式,促進“會計”控制制度的執行,是推動醫院實現科學化經營,合理化管理的重要手段。管理會計以特定的組識形式,運用預測、決策、分析、評估等現代管理技術方法,為醫院的經營活動提供各種科學、優選的決策方案,并在實際工作中監督控制、及時反饋、科學修正,以不斷提高醫院的經營管理水平。因此,現代醫院管理會計,使會計職能上升到綜合管理的高度,是從科學理論體系和技術方法上參與醫院經營管理的全過程。經濟越發展,管理會計越重要。

三、有效發揮醫院管理會計職能的幾點建議

(一)設置總會計師制度,加強管理會計工作

醫院管理會計無論作為一門新興管理學科,還是在醫院管理實踐中有待開發應用的一門新的技術方法,都必須以總會計師及其相應的工作制度加以保障。我國醫院經濟正面臨著入世后市場經濟一體化的機遇和挑戰。在這時期醫院管理會計是醫院改革開放、實行全成本核算、單病種限價、有效降低醫療成本、解決“看病貴”問題與國際衛生質量標準接軌的有力保證。醫院的財務會計、成本會計、管理會計三者必須由總會計師加以協調,實行總會計師負責制,建立總會計師——財務會計——管理會計——成本會計——科室核算員為一體的會計管理核算體系。服務監督醫院經營管理全過程,為醫院有序經營,健康發展起到積極推動作用。

(二)加強管理會計在電算化中的應用

會計電算化在我國醫院的應用率普遍較低,削弱了管理會計的作用。管理會計的軟件開發嚴重滯后,使得一些復雜的計算公式和方法無法運用,這是造成管理會計在醫院管理中應用緩慢的原因之一。目前,多數開展會計電算化的醫院,僅僅停留在事后算賬的水平上,不具備進行事中控制和事前預測的能力。因而,計算機網絡化建設是實現醫院科學化管理的必然趨勢,是有效發揮現代醫院管理會計職能的物質基礎。

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二、對醫院管理會計的作用描述

醫院財務融于業務，業務決策于財務，這是醫院管理會計不同于其他行業的特點。管理會計在醫院領域的應用，最主要的特點是財務人員必須具備一定的醫療專業知識，在新形勢下財務人員要主動擯棄“賬房先生”的思維，要有意識地將本職工作融入醫院的經營活動，積極主動地利用專業知識為醫院的管理決策提供智力支持和建議。管理會計針對醫院領域的作用描述為：

（一）利用日常數據進行合理預測并做出科學決策

醫院的經營活動按照醫院發展戰略有序進行，發揮管理會計預測和決策作用，可以增強醫院全面預算和規劃的前瞻性。管理會計能夠使醫院在經營活動的組織實施、醫療資源的優化配置、成本效益目標實現的過程中進行有效的控制調節，從而保證在醫院公益性的前提下，提高醫院經濟性效益性。醫院管理會計人員應根據醫療市場的需要，結合本地醫院的實際情況，對醫院的財務信息進行專業分析，對醫院的經營和發展做出科學的預測分析，對醫院重大投資建設做出明智決策。可以結合全面預算和科室部門的責任預算，確定各項經營目標，用以指導醫院的各項經營活動，確保醫院人、財、物得到最經濟、最合理的配置和有效利用，以獲取最大的經濟效益。

（二）制定經營管理規劃方案和對實施的偏差進行控制

管理會計是為醫院管理者反映和分析過去以控制現在及規劃未來的經濟活動。管理會計從業務和財務雙重角度來分析數據，根據數據科學制定經營管理規劃方案，并對醫院日常經濟活動出現的偏差進行糾正，這就需要明確各職能科室的經濟責任和任務，并對各科室的經營業績進行合理評價、考核及獎懲，及時、準確、動態地根據具體情況調整和完善科室和醫院的未來發展規劃。 醫院管理會計中常用的方法是財務分析法以及量本利分析固定資產投資決策方法等。它是通過對財務信息的深加工和再利用，實現對經濟過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等職能的一個綜合體。

（三）運用組織措施科學配置各類資源

公立醫院往往具有較大的規模，占有政策、人力、技術、醫療器械等各類資源，科室眾多，機構龐大，如果資源不能科學配置，將會造成很大的浪費，管理會計要求運用組織措施科學配置各類資源，可以降低經營成本，增強公立醫院在市場上的競爭。公立醫院藥品、衛生材料（特別是高值耗材）所占用的資金比例很高，管理會計可以設計資源優化配置和高效率運行手段，比如管理會計應參與醫院資源規劃系統（ERP）的建立，實現對醫院物資資源（物流）、人力資源（人流）、財務資源（財流）和信息資源（信息流）的一體化管理（即“四流一體化”或“四流合一”），通過信息共享平臺促成會計信息系統與業務處理系統、預算管理系統和業績評價系統的有機融合，設計和制定藥品成本控制制度，衛生材料消耗費用定額制度，物資采購成本控制制度等，優化物流流程，盡量做到零庫存，實現醫院資金最大使用效益。

（四）選擇考核方法經營環節進行評價

醫院管理會計具有一部分業務專業知識，它的一個重要運用就是績效考核和評價。大到醫院績效、科室績效，小到每個醫生的績效，都需要細化管理。我們常采用量本利分析法，對照考核指標，根據各種渠道所收集反饋的信息資料，檢查各責任單位的本、量、利責任目標和醫院總體經營目標實際完成情況，并對其動態發展趨勢進行測算分析。可以有效提供科室和醫生對醫院的貢獻信息，結合關鍵指標法等信息決定科室和醫生個人的績效分配，體現多勞多得，優勞多得的激勵機制，最大限度激發醫護人員的積極性，以此達到提高醫院的社會效益和經濟效益的目的。

三、對醫院管理會計高效實施應用的建議

（一）強化公立醫院管理層對管理會計的重視

公立醫院推行管理會計的阻力主要來自于各級管理層，由于醫院的各級管理者大多是醫療領域的專家學者．而非出身于財務。在醫院管理中疏忽財務是常見現象，對繁雜的會計報表和復雜的數據分析感覺很吃力．當碰到專業性更強的財務數據時更是力不從心。公立醫院在實踐中是否能夠主動地應用管理會計，則取決于單位領導和各級管理人員的觀念更新。可以組織管理層參加管理會計培訓班或醫院財務部門開展的相關知識講座，使管理層增強管理會計意識，同時可以改變他們對會計工作和會計人員的認識，管理層的能夠深刻認識，是推行醫院管理會計最重要的基礎條件。

（二）財務管理中推行管理會計離不開專業的管理會計人員

只有專業人員才能將工作做得專業，因此需要在醫院的財務人員中培養專業管理會計人員，通過培訓讓會計人員系統地掌管理會計知識，一是會計人員要樹立市場營銷理念，對醫院成本和收益進行預測，二是逐步建立對醫院經營效益進行總結和分析,為醫院管理者提供財務數據信息分析，為領導經營決策和規劃經濟活動服務需要的管理會計體系。

（三）組織專業人員編制適合本醫院特色的管理會計各項制度

管理會計包括成本管理、預算管理、風險控制、績效評價等多個方面，應當建立相應的管理會計制度使各職能部門工作制度化，可以細化到成本管理制度、預算管理制度、績效評價制度等。同時，為確保管理會計工作的規范化，可以考慮在單位內部建立起與財務會計部門平行的管理會計部門，由專業人員負責管理會計工作，并建立健全相應的規章制度，以便考核評價單位管理會計師的工作業績，使得管理會計的作用切實得到有效發揮。