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一、引言

如今，市場經濟發展到了全新高度，而企業發展的環境也更加復雜。對企業來說，稍不注意，其經營發展就會受到很大影響。對企業來說，做好生產管理是時下問題，而做好戰略管理，則是從長遠發展視角考慮企業規劃建設問題。可以說，整個企業管控中，考慮了自身發展戰略，就是順應發展趨勢的客觀表現。從某種程度上看，企業發展戰略和思路，也會對企業成本控制產生一系列作用和影響。實際上，融入企業發展戰略，開展成本控制工作，將是企業科學發展的必然要求。

二、企業發展戰略的地位價值分析

企業管理開展過程中，戰略管理是其中重要內核。其實質上指的是企業經營管理者為確保整個企業能夠實現持續、健康、高效運用，從企業自身條件出發，結合市場環境所制定的根本性指導和長期性規劃。企業發展戰略的內容，對企業發展有著極其重要的影響。

企業發展戰略是對企業長期發展思路的規劃，也是指導企業長遠發展的政策方針，可以說任何一個想長期發展的企業，都必須制定切合自身的發展戰略。該戰略內容的確定不僅是企業發展的指導思想，也是促進企業自身不斷壯大的必要理念。因此，重視企業發展戰略，就能為企業運營、發展提供持久動力。

此外，從戰略本身來說，企業發展戰略不僅包括公司的發展目標和方向，同時也涉及企業自身內部資源的協調、分配。同時，任何企業想要在競爭中保持優勢，就需要重視產品設計、生產、服務等各個環節，但市場的需求有一點孕育期，想要“無縫吻合”市場需求，就必須制定合理高效的戰略，即對市場發展趨勢有足夠把握。可以說，企業發展戰略正是對市場發展趨勢的有效把握。最后，企業發展戰略實際上是企業經營的重要指導思路。也可以說是應對市場的競爭策略。因此，發展戰略將對企業參與市場競爭產生直接作用和影響。

三、融入企業發展戰略的成本控制思路分析

3.1 成本控制要與企業發展戰略相匹配

將發展戰略融入到成本管理工作過程中，必須堅持以發展戰略為自身核心。而對企業來說，可以實施的戰略有很多。而企業發展階段不同，其戰略內容也不同。因此成本管理控制也要與企業發展所處的階段相結合、相適應。要將發展戰略作為成本控制工作開展的決策依據，切實開展戰略成本控制工作。

3.2 完善產品設計、采購過程中的成本控制

對企業運營來說，產品的設計結果，對其企業產品的市場銷售情況產生直接影響。而產品的設計情況直接關系到產品的生產成本、產品的市場適應度等一系列內容，因此企業只有完善設計過程，確保自身設計產品能夠轉化為商品，能夠滿足市場需求。而在設計過程中，企業必須融入企業發展戰略，充分考慮市場的各種需求，確保產品功能可以滿足顧客需求，而在產品的零件、配件選擇上，要在確保產品質量基礎上，選擇性價比高的原材料。總之，在產品設計、采購過程中，就要做好成本的把控工作。

3.3 細化運營過程、做好企業運營過程中的成本控制

對任何企業來說，無論是生產型企業，還是商貿型企業，都必須做好運營過程的成本控制。在人力結構優化上，要合理配置人才結構，確保各個崗位都能達到結構、消耗最低。同時，企業要從戰略高度協調內部資源，通過統一管理，實現資源價值最大程度發揮。此外，還要對生產、運營的全過程進行合理控制。確保系統之間運行流暢，確保整個企業在生產運營過程中，成本最低、效用最大。而在生產時，要對企業發展戰略與生產計劃相融合，確保兩者契合度，避免滋生不必要的浪費。

3.4 深化產品體系，做好產品營銷、售后及推廣等多方面的成本控制

實現企業發展戰略，最終依靠的是企業的產品持久占領市場，而只有產品的市場占有度高，銷售情況好，企業的產品成本才能得到實質性應用。而在做好市場銷售等工作時，也要對推廣費用、營銷費用和售后費用做好仔細規劃，在產品銷售時，要制定合理的定價策略，確保產品能夠被市場所認可，而伴隨產品銷售，所支出的營銷推廣費用，必須進行合理的成本控制，杜絕不必要的費用支出和浪費。同時還要在售后環節做好全過程的成本控制工作。良好的售后服務關系到企業產品的形象，也影響到產品的市場口碑，因此需要花費部分費用用于產品的市場售后工作。通過有效提升服務成本，進而提升客戶的滿意度，從而占據更大市場份額。最后，做好產品售后，營造良好市場口碑，也是企業品牌發展戰略的重要體現，消費者的口碑關系到企業的長遠、持續發展。

四、結語

企業發展過程中，必須要考慮的就是企業運營的成本，成本管控的好壞直接關系到企業生產與運營。對企業運營來說，發展戰略的調整對其往往會產生產品更換、原料浪費等一系列問題，直接影響到企業生產運營成本。因此如果企業在發展過程中，能夠將發展戰略直接融入到整個生產運營過程，那么不必要的浪費就能被有效避免。最有效的成本控制方法就是能夠將成本管理細節與企業運轉各個細節有效結合起來，從而將成本管控制度轉化為成本管理措施。

【參考文獻】

[1] 王放.價值鏈分析在戰略成本管理中的應用[J].價值工程，2014，2：39-43.

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近年來，供電企業高度重視企業管理工作，把加強企業管理工作、提升企業管理水平作為中心工作，作為應對電網快速發展，滿足管理好現代化大電網要求的一項重要舉措。在重視技術、營銷、管理、融資等方面創新的同時，也重視發展戰略的創新，通過強化基礎管理，開展軟課題研究等全員參與、上下互動的多種多樣的活動，廣大員工對思維創新、管理創新有了深刻認識，管理理念發生了深刻變化。

一、供電企業發展戰略創新的意義

（一）企業發展戰略的定義。發展戰略是對企業發展的整體性、長遠性、基本性的謀略。企業發展戰略有“四性”，即整體性、長遠性、基本性、謀略性。這“四性”決定了企業發展戰略的重要性。企業的管理者應高度重視企業發展戰略的創新，不能只顧種樹、不顧育林，只顧當前、不顧未來，只顧末節、不顧根本；不能只顧搬經驗、搬知識、搬指示而不用謀略，否則就會把員工領向窄路、坎路、彎路和死路。企業管理者不應該重術輕略。搞好企業要靠各種“術”。比如技術、營銷術、管理術、公關術。搞好企業也要靠各種“略”，比如技術開發戰略、人才開發戰略、營銷戰略、融資戰略。術是小略，略是大術，術與略的相同點是都講研謀劃，不同點是謀劃的范圍有大小，謀劃的時間有長短。重術輕略就是重小輕大、重短輕長，只重技術更是以偏概全。在企業中，最大的術是發展術，發展術一般被稱為“發展戰略”。

（二）企業發展戰略創新的作用。

1、企業發展戰略創新是為了適應環境變化。我們所處的時代的大變化時代，在這個時代，企業環境變化的廣度、深度和速度都是空前的。中國入世意味著中國企業融入了變化多端的大世界，這個世界的消費市場、競爭對手以及各種因素都在不斷地變化，形勢迫使我們知變、應變、善變，而善變的首要標志就是有一個新的發展戰略。

2、企業發展戰略創新也是為了上水平。首先要使發展戰略上水平，發展戰略是綱，綱舉目張。企業發展戰略創新也是對原有的發展戰略進行變革。哪一個企業原來都有發展戰略，只不過有的企業缺乏認識。企業發展戰略存在著水平差異，智慧有大小，戰略有高低，創新是為了創出更高水平的發展戰略來。企業發展戰略的高低對企業發展有重大影響，因為企業早已進入戰略制勝的年代。

二、如何實現企業發展戰略的創新

企業普遍面臨發展戰略創新任務，例如，很多企業都需要從新定位。有些企業經營內容本來就與自身特長嚴重脫節。諸如此類企業如果不重新定位，發展前景很難光明。再如，很都企業都需要重新解決靠什么經營的問題。靠壟斷地位、行政保護、資金實力、現成技術都已經不能解決企業發展中遇到的問題。為了從根本上改善經營狀況，只能依靠不斷的創新。

實現企業發展戰略創新，就要制定新的經營手段、新的人事框架、新的管理體制、新的經營戰略、新的重大措施、新的重大步驟等。戰略無定式。就本質而言，每個企業制定出來的發展戰略應該是一致的，就內容、重點、結構而言，不同企業的發展戰略很少有共同之處。

實現企業發展戰略創新不只是提出新的發展戰略，還要實施新的發展戰略。像其他創新一樣，企業發展戰略創新不能只停留在認識階段，還要進入到實踐階段，假如沒有風險、沒有困難、沒有助力去實踐，將毫無意義。

企業發展戰略創新不是一次性的行動，而是長期化的行動。情況是在不斷地變化，認識需要不斷地提高，實施任何一項戰略客觀上都需要一項過程。這就需要在制定了新的企業發展戰略之后，不但要深入組織實施，而且要不斷地加以完善和微調，必要時還要進行重大調整，重大調整之后又要組織實施。專家們把這個循環往復的過程稱為“企業戰略管理”。企業發展戰略創新的過程，就是企業戰略管理過程。

三、如何制定新的企業發展戰略

（一）轉變發展觀念。創新企業發展戰略，不能不尊重實踐經驗和書本知識，也不能搞經驗主義和本本主義，必須從實際出發，該應用的應用，該修改的修改，該組合的組合，該自創的自創。高明的企業發展戰略是智慧的結晶，而不是經驗和知識的堆積。企業發展創新基于企業管理者觀念的轉變。企業管理者都或多或少地存在怎樣搞好企業的舊觀念，這些觀念可能曾經是企業發展輝煌的源泉，現在卻成了企業發展的障礙。企業發展的最大敵人是管理者的舊觀念。企業管理者要想研究制定新的發展戰略，應該首先想自己的舊觀念宣戰。企業發展戰略創新還要靠群策群力。企業廣大員工非常關心企業的發展前途，在他們當中蘊藏著戰略智慧，新戰略制定后也要通過他們實施。因此，企業發展戰略創新必須尊重廣大員工的意愿，集中廣大員工的智慧和力量。

（二）強化內部管理。加強內部管理是企業永恒的主題，供電企業要隨著市場的變化，及時調整內部管理結構，針對市場變化造成企業內部的薄弱環節，采取科學管理方法加以應對。首先要從提高企業凝聚力入手，建設一個堅強、高效、有活力的領導班子是企業向前發展的重要保證。企業的好壞，與領導班子工作狀態有很大關系，領導者必須提高自身素質，以勤政廉潔的工作作風，以樸實的工作態度，遠見卓識、高瞻遠矚的眼光，能正確處理和應對企業內外的變化，認真傾聽來自不同階層的聲音，始終保持在群眾當中的威信，成為企業發展的領頭羊。加強生產一線員工的技術培訓，切實提高生產一線員工的綜合素質，使他們自覺成為工程建設中安全制度的執行者、工藝質量的保證者、企業品牌形象的維護者，只有這樣才能使企業真正成為具備一流的工程管理水平、一流的施工技術、一流的工程質量和工藝的管理型企業。

（三）加強企業品牌建設。創新企業發展戰略，必須加強品牌建設。品牌是企業綜合實力的體現，做強品牌是提升企業核心競爭力的關鍵。繼續解放思想，勇于開拓創新，沉下心來研究解決影響和制約品牌做強的問題，把品牌發展建立在扎實的工作基礎和牢固的市場基礎之上。隨著我國電力工業的科技進步，供電企業要不斷加強科技創新能力，通過技術發明、技術革新、技術改造，增強企業的發展后勁。要認真探索、研究和實施新技術、新科技帶來的商機，引進高科技人才，加強與科研、院所和技術優勢企業合作，提高企業科技創新能力，占領科技高地，形成一批有自主知識產權的專利技術，使企業成為同行業的科技領頭羊。

綜上所述，供電企業要想做強做大必須要以科技創新為先導，以安全管理、質量管理為抓手，不斷創新企業發展戰略，使企業成為市場上叫的響、管理好、素質高、過得硬的品牌供電企業。

參考文獻：

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

一、引言

在企業發展戰略的制定和實施以及實現過程中，都少不了人的作用。為了保證企業發展戰略的科學性和可行性，我們必須依托人事管理提供專業優秀的管理人才；為了保證發展戰略能夠在企業內部得到順利的實施，我們需要人事管理為我們提供優秀的人事規劃；為了實現企業發展戰略的目標，我們需要人事管理為我們提供企業運行過程中各部門需要的高素質人才；為了給企業未來發展提供大量的人才儲備，人事管理在這方面亦起到了舉足輕重的作用。由此可見，人事管理對于企業發展戰略的重要影響和巨大的作用。

二、企業發展戰略概述

（一）企業發展戰略的內涵

雖然企業的發展戰略多種多樣，但是它們存在著一個共同點，那就是對企業基本性、整體性、長遠性問題的計劃。無論是企業內部存在的問題，還是對企業發展過程中可能出現問題的預測都屬于企業發展戰略。企業發展戰略的本質就是為了促進企業的長遠發展。

（二）企業發展戰略的目標

2005年來，裝飾有限公司經受了市場競爭和內部轉型的雙重洗禮。公司班子審時度勢，實現了觀念大轉變、經營大飛躍、管理大調整。2009年來，在深入貫徹集團“六做”發展目標中找準定位，明確在短期內做大、做強、做活、做精裝飾業務，堅定不移地打造集團裝飾鐵軍。公司經營實施“大裝飾”理念，構建“室內做大，幕墻做強，機安做精”多元互補的經營格局。幾年來著力提升資質，創新經營模式，優化整編機構，調整完善制度，加強人才培養，深化質量創優，加大科技投入，構建“大安全”體系等等，一系列的“組合拳”效果明顯：（1）經營規模穩定發展，連續多年突破10億元；（2）經營結構顯著改善，不僅找回本土市場，而且大項目和高端項目占50%以上，徹底改變過去“繁星點點，月亮很少，太陽沒有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化為標志的核心競爭力不斷增強，行業品牌不斷提升；（4）通過強化了本部經營的“樹干”效能，打造“有規模、有效益、有品牌、有監控”的優質分支機構，促使公司經營活力不斷增強，形成“立足本地，輻射全國，試水海外”的營銷渠道；（5）員工隊伍穩定，素質不斷提高，目前員工124人，其中教授級高級工程師2人、高級職稱22人、中級19人，一級建造師26人、二級18人。公司品牌在全國裝飾行業中穩居100強地位，名符其實的成為廣東建工集團裝飾專業施工“鐵軍”。

三、人事管理對企業發展戰略的影響

（一）對企業發展戰略結構的影響

在企業的發展戰略構成中，必須將人事管理納入其中。因為企業的各項經營管理工作必須依托人事管理得以實現，沒有人事管理，企業的經營管理就好比無根之木、無源之水，無法運轉下去。人才是推進企業創新發展最寶貴的資源，是公司深化轉型升級的探索者、實踐者和推動者，是實現可持續發展的根本保障。近幾年，公司不斷創新干部成長機制，努力改善人才梯隊建設，培養造就一大批適應發展戰略、梯次層級分明、年齡結構合理、專業技能配套的高效能人才隊伍。堅定不移地推進“富民強司”，踐行“事業留人、感情留人、待遇留人”，增強員工的責任感、歸屬感、榮譽感，不斷提升隊伍的戰斗力。正因為公司實施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支戰斗力強的干部隊伍，才促使公司長足、健康發展！

（二）對企業發展戰略施行的影響

良好的發展戰略只有得到確切的施行才能發揮其應有的巨大作用，否則就是一紙空文，停留在口頭和紙上。而人事管理是企業發展戰略實施的保證。通過人事管理，我們可以對相關工作人員進行劃分，并針對工作性質和他們各自的特點賦予相應的職責，這樣既能夠實現人力資源的合理配置，實現資源利用的最大化，又能將企業經營管理工作中的權責落實到個人，避免權責不清而引起的管理和人員的混亂。2009年公司大力推行末端戰略，不斷制定并完善相關制度，采取多項有利措施確保末端戰略的有效推行。由人力資源部門牽頭、負責對企業員工的職業發展方向提出建議，為廣大末端人員提供發展平臺，大力培養末端人才。與此同時，末端人員不負重望，不僅能適應新時期、新任務的工作要求，信守承諾，忠于職守，而且成為各個崗位業務技能的行家里手，人才輩出。從而進一步推動公司轉型升級，實現持續發展！

（三）對實現發展戰略的影響

人才始終是公司最寶貴、最活躍的生產力。自2005年以來裝飾有限公司的人力資源在規模、結構、素質及作風上產生了質的飛躍，在同行業中處于領先水平，是公司持續發展的核心源動力。通過調結構、壓擔子、提待遇等措施，鍛造更多開拓型、創新型、復合型、務實型的人才，建設作風過硬，戰斗力旺盛的專業隊伍。目前，公司人力資源在規模、結構、素質及作風上產生了質的飛躍，在同行業中處于領先水平，是公司持續發展的核心源動力。廣大干部職工眾志成城，奮勇開拓，致力把公司建成更具特色的裝飾龍頭企業。

四、人事管理在企業發展戰略中的應用

（一）制定合理的人事管理規劃

為了保證人事管理更好地服務于發展戰略，就必須針對發展戰略制定科學、合理的人事管理規劃。包括人員配置計劃、績效管理計劃、培訓計劃、薪酬管理、內部關系維護等，同時要對員工的工作狀態和工作崗位進行科學的評估與分析，為不同發展階段的人員調配作好準備，以使企業能夠適應動態環境變化的需要。

一方面，秉承獎優罰劣的理念，進一步健全科學的工資福利增長機制，改善績效考核方法，不斷創新獎勵約束機制，真正體現績效掛鉤，弘揚創優爭先的良性競爭機制。一如既往鼓勵實操能力強的末端人才能者多勞、兼崗兼得，體現向貢獻傾斜、向一線傾斜。同時加強培養末端人才成為高素質、高投入、高績效的骨干，讓高水平的拔萃人才獲得高收入，培養一批末端萬元戶（月收入超萬元以上）。另一方面，以陽光收入為導向，規范工程內部承包經營或管理責任承包的結算審核程序，既保護和保障承包人的合法收入，又實現公司合理利益。

（二）優化人力資源配置結構

在企業發展的過程中，按照量才施用的原則，對企業現有的員工進行分工調配，最大限度地發揮員工的才干，與此同時，做好對企業員工的績效評估工作。通過對員工工作狀態和工作業績的評定，我們可以發現員工自身的特點和他們所擅長的領域，最大的發揮出每個員工在特定崗位的作用。為此，公司不斷建立健全激勵約束機制，堵后門開前門，實施向貢獻傾斜，向一線傾斜的激勵機制，相繼出臺了一系列激勵與約束的制度，主要有《工資方案》、《本部員工績效考核方案》、《分公司一般員工績效考核方案》、《優秀項目經理評審辦法》、《工程項目質量創優、安全生產、文明施工管理獎罰辦法》、《科技成果獎勵辦法》、《經營獎勵辦法（試行）》《建造師分級考核辦法》《項目班子考核辦法》、《關于考取建造師執業資格的獎勵辦法》、《加強派駐工地人員工資管理的規定（試行）》、《進一步加強末端考核的規定（試行）》等，確保相關工作的公開透明，有效地實現員工的互相監督和自我約束，大大地提高員工的工作熱情和工作積極性，以最好的狀態投身于企業發展戰略的實現過程中。

（三）加強培訓工作，保證企業和員工共同發展

裝飾有限公司經歷了許多風風雨雨，也實現了鳳凰涅磐。尤其是近幾年，無論合同額、利潤額、員工年均收入都有不同程度的增幅。這些成果的取得，除了公司有正確的經營決策，更重要的是有一支較高素質的員工隊伍。精鋼靠錘煉，精英靠調教。培訓是提高員工綜合素質的有效途徑，持續培訓帶來持續發展。

第一，公司領導重視，是全員培訓取得成功的保證。近幾年，員工培訓機制不斷健全，公司將全員培訓作為開展“創建學習型組織”活動的一個重要組成部分，公司領導充分認識到加強員工培訓是企業可持續發展的動力保證。在公司舉辦的各項內部培訓中，公司領導都從百忙中抽空參加并親自授課。第二，培訓方向緊跟集團發展戰略，培訓內容緊密圍繞公司各階段的核心工作，尤其是突出經營管理的熱點問題，重大規章制度調整，典型案例解剖等，旨在轉變觀念與時俱進，提高技能永不停步，強調執行確保效能。第三，組織健全。每年年初，根據集團培訓中心的布署，由公司人力資源部牽頭，匯同收集工程技術部、財務部、黨群工作部、經營部等職能部門的培訓計劃建議，制定《年度職業教育培訓計劃》，精心組織，認真做好各類培訓工作，并跟進各項培訓的效果評價。2007年冬以琶洲論壇為契機，每年定期舉辦春秋兩季培訓營。第四，員工積極參與。公司范圍內良好的學習氛圍，進一步提高大家的培訓意識，廣大干部職工充分認識到學習充電的重要性，積極響應各項培訓，學習熱情高漲。第五，學以致用，課程靈活，氣氛活躍，學習工作兩不誤。對公司的轉型升級、發展壯大意義深遠。總之，員工培訓是企業可持續發展的一件大事，決定企業明天的市場份額。通過持續培訓，提高員工素質，增強企業核心競爭力，促進企業持續發展壯大！

（四）以人為本，為企業發展留住人才

在企業發展戰略的人事管理構成中，一定要堅持人本主義。員工是企業最寶貴的資源，在人事管理過程中，我們要對員工的狀態進行一定的把握，以便能夠滿足他們合理的需求，避免員工對企業不滿而產生的人員流失。為了更好地保證企業員工的忠誠，企業要滿足員工的發展需要，為其提供更多的學習機會和晉升的空間，根據員工的能力給予適當的薪資待遇。為此，裝飾有限公司近幾年逐步建立健全了干部選拔機制，堅持“德才兼備，任人唯賢，科學選才”的用人導向，堅定不移地推行“公平、公正、公開”的崗位競聘選拔機制，使更多優秀人才脫穎而出，適時把優秀干部提拔充實到中層骨干崗位上來。繼續加強員工技能培訓和實操鍛煉，引導年輕干部做好職業規劃及定位，進一步給年輕骨干人才壓擔子，以貢獻論英雄，以實干論英雄，早日崗位成才。對年輕員工“給足機會，歷練成才”，逐步改善公司人才結構，進一步強化干部隊伍梯隊建設。為企業發展戰略的實現提供充足的動力，促進企業的持續發展。

五、結束語

總之，企業發展戰略離不開科學有效的人事管理，在新的經濟環境下，企業通過強化人事管理工作來推進企業發展戰略的實施，將人事管理職能作為支持企業經營活動的有效手段，已成為企業贏得核心競爭優勢的有效途徑之一，也必將使企業步入良好的軌道，促進企業的長遠發展。

參考文獻：

[1]代鈺潔.淺議人力資源管理對企業發展戰略的促進[J].企業技術開發，2011（09）.

[2]劉茜，王俊香，劉薇.淺談企業人力資源管理存在的若干問題[J].商場現代化，2012（12）.

[3]許春玲.淺析影響企業發展戰略的外部因素[J].新財經，2011（10）.

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戰略性人力資源管理是區別于傳統人力資源管理的一種新模式，其在傳承了傳統企業人力資源管理模式優點的基礎上，結合了時代特色，將企業人力資源管理上升了一個高度。其主要是指：在明確企業發展總體目標，戰略規劃的基礎上，針對企業人力資源管理的現狀，整合、分析各種相關的要素，形成一套能與企業發展總體戰略相輔相成的配套管理制度，屬于企業發展上層建筑的范疇，是企業軟實力的重要體現。其主要內容具體包括了，優秀人才的招聘、員工的培訓、職位晉升考核機制、人力資源管理的創新、診斷等多方面的內容。[1]同時，在決策、實施、評價等科學方法的指引下，不斷增強企業員工的職業素養，提升其責任感、事業心與奉獻精神。

二、企業發展戰略與戰略性人力資源管理的聯系

企業發展戰略是企業根據社會經濟發展，科學技術的進步以及市場需求的變化，整合企業內部與外部環境的各種資源與因素，在企業總體目標與發展戰略的統領下，通過科學的人力資源管理模式，將企業發展戰略與思路，逐漸深入到各個職能部門與每位企業員工的心目中，明確相應的責任，并且調動其積極性，轉化為企業的核心競爭力，為企業創造一定的價值。[2]

企業發展戰略與戰略性人力資源管理在一定程度上是相輔相成的關系。首先，企業發展戰略的明確，為戰略性人力資源體系的形成提供了思路，奠定了堅實的基礎。戰略性人力資源管理模式，是企業的管理層根據企業發展戰略，結合企業實際發展情況，提出與制定的人力資源管理模式。戰略性人力資源管理模式主要服務于企業發展戰略與企業目標的實現。其次，戰略性人力資源管理模式的科學性與規范性，保證了企業戰略的順利實現，其對人才的引進、培訓、考核，有利于企業總體目標的實現。

三、優化戰略性人力資源管理模式的重要意義

1、有助于培育和提升企業執行力

一個企業的執行力是企業戰略目標實現與完成的關鍵性因素，同樣是企業綜合實力的重要表現形式之一，科學的戰略人力資源管理模式，有利于增強企業的執行力。企業執行力包含了企業組織結構、員工職業素養、領導層的管理水平、企業規章制度等多方面的內容與要素。現代化的戰略性人力資源管理模式，能夠在企業目標與企業戰略的基礎上，整合、利用企業內部與社會上各種有價值的資源，通過科學設計、資源配置、人員調動等方式，不斷提升企業的執行力，提升企業員工職業素養，增強對于企業的歸屬感與責任感。[3]

2、有助于推動企業人力資本的擴展

企業人力資本是企業重要的軟實力，是企業無形資產的重要組成部分。在二十一世紀的今天，企業綜合實力的競爭，本質上是人才的競爭，科學技術的競爭。企業人力資本主要包含了員工數量與員工的職業能力與素養及創造價值的能力。首先，在戰略人力資源管理過程中，制定完善、系統的人才引進計劃，吸引優秀的人才。其次，針對崗位、職責、業務能力的需求，進行專業化與系統的培訓，提升其業務素質與職業能力，實現為企業創造更多價值與收益的目標。同時，公平、科學的薪酬制度是激發員工工作熱情，產生企業價值與效益的強大動力。將精神獎勵與物質獎勵相結合的激勵機制，能夠吸引人才，激發企業員工的奮斗潛能。也推動了企業人才的優化，資本的擴展與提升。

四、強化戰略性人力資源管理，提升企業競爭力的途徑

1、加強企業戰略與人力資源管理戰略的匹配和整合

戰略性人力資源管理服務于企業戰略，因此，其與企業戰略的匹配程度越高，越能達到預期的效果。實際操作中的匹配與整合，包括縱向匹配、橫向整合兩方面的內容。縱向匹配是指企業戰略和人力資源戰略的兩級關系的一致性，主要從組織動態性上進行考察，保證戰略性人力資源管理與企業戰略要求一致，與企業的發展階段一致，并與組織的特點相符。橫向整合強調人力資源管理內部的互補， 考察不同人力資源活動是否有效協作，并達到互相加強的目的。[4]

2、構建戰略性人力資源管理結構

分層次構建戰略性人力資源管理結構，有利于提高管理效率，更好地為企業戰略服務，提高企業競爭力。戰略性人力資源管理結構，具體可分為三個層次：戰略層次、管理層、運作層次。戰略層次的工作重點是企業與外部環境界面，根據企業內部各方面利益和企業戰略目標以及遠景規劃，由管理層協商把握建立的統領性方案。管理層次的工作重點是制定人力資源戰略和規劃，只有通過科學、系統的戰略與規劃，才能充分將各種資源有效整合，形成強大的生產力。

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“沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，就像一個流浪漢一樣無家可歸。”;這句話形象地說明了戰略管理對于企業發展的重要性。中國國家統計局等部門組成的“中小企業發展問題課題組”;最近揭示，目前我國中小企業普遍缺乏戰略層面的管理。其實，大量中小企業成功的案例表明，無論中外，在同樣的環境下企業能夠從小到大，經久不衰，其根本原因就是這些中小企業的業主和經理，是富于遠大理想和戰略思維的企業家，他們要么有意識地實踐了戰略管理，要么就是無意識地這樣做了。在企業經營過程中，戰略選擇失誤往往會導致企業經營的徹底失敗，所以，我國的中小企業必須高度重視發展戰略問題。

據有關資料顯示，我國的中小企業早已超過了 l儀X)萬家，占全部注冊企業數的95%以上。近年來，中小企業提供的就業機會約占全社會的八成以上，外貿出口占全國的2/3以上，其中輕工、紡織、服裝、玩具、五金等方面的出口產品，幾乎全部是它們提供的。中國從農業部門轉移出來的勞動力絕大部分在這類企業就業，尤其是在地市級以下，許多地方的企業基本上全部為中小企業，其地位更是毋庸置疑。在我國進一步深化改革，建立健全社會主義市場經濟體制這一是一個宏觀經濟背景下，中小企業如何去適應環境、適應競爭，如何快速發展壯大并逐步走向成功與輝煌是值得我們進一步去探討的課題。

一、我國中小企業戰略發展現狀

(一)缺乏戰略意識，企業目光短視企業缺乏戰略意識，有些企業從來就沒有戰略。這些企業大都是在短缺經濟條件下迅速發展起來的，憑借的是企業經營者對個人事業和財富追逐的精神，他們充分嘗到了只顧眼前利益和短期效益的甜頭，在其頭腦中形成了固有的“成功的思維模式”;，“愛拼才會贏”;的觀念根深蒂固。不少中小企業經營者長期以來重戰術、輕戰略，養成了決策靠經驗和感覺的思維習慣，應付日常事務取代了對企業的長遠打算，很多企業既沒有核心經營理念，也沒有明確的戰略意圖，結果造成了企業目光短視，只看眼前利益，看不到未來的發展變化及企業的應對措施，這就使得一個看起來經營狀況很不錯的企業，轉眼間就會變得一團糟，面對己不受市場歡迎的產品，只能束手待斃。

(二)缺乏科學決策機制，企業決策隨意性大美國經濟學大師德魯克指出:中小企業的成功依賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。這就是說，中小企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身特長的經營領域。但是，我國許多不成功的中小企業決策隨意性大，缺乏科學的決策機制和約束機制。中小企業多采取的是家族經營制，企業家個人對企業發展起決定性作用，決策權力高度集中，決策過程過于簡單。然而，新的時代和環境下不去建立科學的決策機制，在重大問題上的戰略失誤就在所難免。經常表現為不考慮自身條件的盲目跟進以及缺乏系統考慮和整體謀劃的投機性經營，最終造成無可挽回的損失。在不確定的和競爭激烈的市場環境下，這種決策的隨意性無疑會給企業的發展帶來極其不利的影響和嚴重的后果。

(三)缺乏戰略發展基礎，企業盲目擴張中小企業戰略失敗的更深層的原因則是這些企業的發展戰略嚴重缺乏基礎，與企業資源不相適應。審視這些中小企業制定的發展戰略就會發現，戰略的目標與企業當前的生產經營狀況實在相距太遠。同時，中小企業經營者們都希望企業迅速成長起來，不少企業往往以規模擴張代替能力擴張，一味求“大”;而不求“精”;。為把企業迅速做大，在獲取資金，尋求新項目、新產品、新技術以及尋找合作伙伴等較低的生存層面上有較多的熱情，而對如何提升作為企業未來發展戰略的資源和能力卻缺乏足夠的重視。不具備條件的發展，只能導致資源分散、競爭力低下、內部管理困難。當前，面對改革深化、經濟轉型、產業升級、競爭加劇的新形勢，企業發展的外部環境發生了根本的變化，中小企業自身缺乏獨立的市場開拓和技術創新能力等先天缺陷亦充分暴露。所以，中小企業要充分分析自己發展的內外環境，從當前生存發展和未來發展、提高的結合點上，理 J頂關系，準確地找到企業在新的經濟秩序中的發展定位，走出一條新的發展之路。

二、中小企業發展戰略的內容中小企業發展戰略除了中小企業外部的一些不可控因素外，作為企業自身可以控制的因素，在制定中小企業發展戰略時是必須予以考慮的。

(一)中小企業發展戰略地位中小企業主應把企業的發展戰略放在企業發展中的首要位置予以考慮。不考慮企業的發展戰略，企業的發展便如大海中沒有方向的一頁小舟，只能在原地打轉轉，隨時都有傾覆的可能。

(二)中小企業發展戰略目標中小企業發展戰略的目標就是要構建中小企業持續競爭優勢。中小企業的存在是因為它具有比較優勢，比較優勢可能是短期的，比較優勢的構成因素可能是單一的，而中小企業要發展下去，就必須要構建自身的持續競爭優勢，不僅要有比較優勢，還要把比較優勢擴大為持續比較優勢，持續競爭優勢、這是中小企業發展的目標。

(三)中小企業發展戰略的內容它包含三個層次:一是核心層，最重要的是中小企業主的價值觀、思想觀念的持續發展，這是中小企業發展戰略的核心，主要體現在中小企業發展戰略之中，如企業遠景、企業精神、企業使命、企業理念、企業價值觀、經營理念，具體表現在發展方向、發展戰略的選擇上。二是與之相適應的制度層，特別是在組織制度、用人制度、激勵制度，在技術和企業文化方面要體現企業發展的思想。三是行為外觀層(包括企業的外觀設計如廠房、車輛、服裝、工作用品等可見物品)要能夠體現企業的發展。企業員工的行為也要能夠體現出追求長遠、與企業共同成長的發展戰略要求。

三、推進中小企業戰略管理的建議企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。可以預料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，我國剛修改的憲法中關于國家保護私人財產條款的深人人心，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不力的原因，提出如下建議。

(一)樹立戰略意識，突破觀念障礙中小企業業主樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服“得過且過”;和“小富即安”;的傳統觀念障礙，對自己的業務和發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。

(二)實行戰略管理，保持自己特色研究表明，中小企業戰略管理過程遠沒有大公司那樣正規。甚至有的研究發現，過分的正規化也許會使企業喪失靈活性而導致經營業績下降。實際上，改進企業業績的關鍵，是戰略規劃的過程，而不是戰略計劃本身。只要進行了戰略制定的過程，一般而言，企業的發展總是比沒有要好。當然，隨著企業的日趨成熟，中小企業戰略計劃過程將變得越來越正規化，一般而言，企業的戰略決策模式也由明茲伯格的企業家模式向計劃模式轉化。

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中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）03-0-01

企業財務戰略作為企業發展戰略的子系統，既是企業發展戰略的重要組成部分，又具有獨特性。財務戰略是實現企業發展戰略的關鍵性因素。

一、企業財務戰略內容的確定

企業財務戰略的內容要根據企業發展的實際情況和發展戰略目標確定，主要包括：籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略。

（一）根據企業發展的資金需求確定籌資戰略。在適應企業整體發展戰略的前提下，根據企業內外部環境現狀和發展趨勢，對企業籌資目標、原則、結構、渠道和方式等重大問題進行長期、系統的規劃。籌資活動要遵循低成本、穩定性、可得性和提高競爭力等原則。

（二）根據企業發展的需要適度確定投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間投資目標、原則、規模、方式重大問題。要明確投資原則、目標、規模和方式。投資原則包括集中性原則、適度性原則、協同性原則和權變性原則。這表明，企業要把有限的資金集中投放到最需要的項目上，且適時、適量和風險可控。按照合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得較大的整體收益。同時，投資活動還要靈活，要隨著環境變化對投資戰略及時調整，主動適應變化，不刻板投資。在此原則上確定投資目標，主要有收益性目標、發展性目標和公益性目標。收益性目標是基礎和保障性目標，是企業生存的根本保證，也是確保實現可持續發展的直接目標。

（三）根據企業發展的需要合理確定收益分配戰略。企業收益要在債權人、員工、國家（或股東）等利益相關者之間進行合理分配。要做到三者統籌兼顧，相互協調，突出重點，利益共享。

（四）根據企業發展的需要科學制定并購戰略。企業實施并購的目的主要是快速實現戰略和經營目標，擴大市場份額，補充或獲得資源，獲得協同效應，擴大自己的品牌影響力。基于此，企業并購戰略要充分考慮風險，合理估計并購價格，避免承接不需要或者不必要的附屬業務和并購義務，以確保并購后的整合成功，協同效應能夠實現，從而為企業整體發展戰略實施打好基礎。

二、企業財務戰略目標的選擇

現代企業財務管理正逐步向價值創造和價值最大化為基本目標的方向轉化。因此，在當前財務戰略目標選擇應以價值為基礎，綜合考慮各方面因素，來設計企業業績的衡量指標體系和具體發展目標。在傳統的業績衡量指標體系中，產量、銷量和市場份額等指標在提供財務業績信息方面存在一定缺陷，可能出現在虧損的情況下產量和市場份額卻在增加的情形，因而不能及時反映出企業價值的損失。

因此，在價值管理理念下，企業應設計一套以價值為基礎的財務和非財務業績衡量指標體系，作為管理層實現戰略目標而應當完成的指標。這些指標衡量的目標與價值管理戰略目標一致，可以對傳統的業績衡量指標起到很好的補充作用。關鍵性的財務業績衡量指標要以經濟增加值（EVA）為核心，再輔之持續盈利能力、長期現金流量現值等目標指標，如包括總資產收益率、資本收益率、凈資產收益率、凈現值等。關鍵性的非財務業績衡量指標主要包括設備利用率、生產周期、交貨成本及其時間、應收應付款周轉率、單位成本、勞動生產率和廢品率等。

三、企業財務戰略的實施

（一）企業財務戰略規劃

財務戰略規劃是企業組織實施財務戰略的重要基礎，在企業財務管理中具有十分重要的作用。財務戰略規劃需要考慮的主要因素有：

1.企業未來發展趨勢。企業未來發展由于受到政策和市場等多方面因素影響，存在一定的不確定性，要對企業發展趨勢做出科學估計和假設，從而做出相應的財務規劃，以提高企業的應變能力和防范風險的能力。

2.企業未來投融資的關系。要明確企業不同生產經營活動的投資計劃和企業可行的融資方案之間的關系，這有利于企業優化資本結構，強化資產負債匹配管理，提高企業營運能力。

3.充分預估企業未來發展的風險。企業未來發展會出現一些預想不到的意外事項，財務戰略規劃要針對意外事項的出現，擬訂采取的應對舉措和對策，以盡可能地避免企業財務業績大起大落，促進企業長期可持續平穩發展。企業能否從財務戰略出發設定應急預案，通過一定的財務行為來應對危機對企業發展來說至關重要。

（二）財務戰略的組織實施

財務戰略的實施設計企業的各個部門和組成單位、子企業，做好財務戰略實施的組織工作是財務戰略有效貫徹落實的重要前提和基礎。財務戰略應當以最簡單的方式執行經營任務，同時又不會產生不必要的問題和復雜情況。因此，財務戰略要與企業組織結構有效匹配。成熟企業要以職能制組織結構或者事業部制組織結構來實施企業財務戰略。

四、財務戰略的實施監控

（一）企業財務戰略應當制定年度財務計劃，編制全面預算，將財務戰略分解落實到產銷水平、資產負債規模、收入利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求等各個方面，確保財務戰略的有效實施。

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任何企業都希望自身能夠不斷發展壯大，而復雜多變的市場環境使企業的發展不斷面臨風險和障礙。企業是為了滿足市場需要而存在的，也只有滿足了市場需要，既其市場發展了，企業才可能發展壯大。因此，企業發展戰略的基本內容是在市場競爭中的發展戰略，它是以擴大市場范圍，增加市場銷量，提高市場覆蓋率和占有率，加強企業市場地位為重點的長期目標戰略，包括市場發展方向、發展范圍、發展方式等戰略

1.目前的存在的問題

目前戰略問題存在大部分是中小企業，中小企業是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。中小企業在經濟中獨特的位置決定了它在夾縫中生存、發展的艱難。

我國經濟體制改革不斷深化的這二十多年是中小企業發展的黃金時代，但其發展的過程也反映出中小企業是一個缺乏個性的群體。中小企業開辦、關停猶如走馬燈，當然，由于大勢所趨，總體發展勢頭尚好，此亦是經濟勢頭良好的一大根源。

從中小企業發展的曲折過程剖析制約中小企業發展的因素，大部分經營者均認為是外部環境因素造成的。一是國家在政策、資金上偏重于大型企業，地方政府為解決城鄉大量富余勞動力，則偏重于發展投資更少、見效更快、就業更廣的個體工商業；二是技術標準、環保標準等制約；三是市場疲軟，消費需求不足，導致競爭白熱化，制約了企業擴大再生產。

但是倘若我們作進一步考察將會發現，外部環境制約因素只是對企業的發展存在一定程度的影響，但不是制約中小企業發展的決定因素。制約中小企業發展的真正瓶頸還是在于企業內部，其中最突出的問題在于競爭發展戰略的普遍趨同。兩個常見表現是：產品開發不夠主動，亦步亦趨鉆進市場成熟產品的圍城得過且過，與多樣化個性化的消費市場不相適應；營銷策略不夠靈活，抱住拉關系找客戶搞回扣的老皇歷不放，與現代企業營銷信息化網絡化步伐不夠合拍。這與我國中小經營者素質多半較低密切相關，該問題且不做論。

中小企業的戰略趨同造成中小企業這個群體內部行業布局、產品結構嚴重失衡，產品重合度奇高，造成了目前市場上絕大部分產品供過于求的態勢。經營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在此。

同質化是目前我國中小企業的最大現狀，而這卻是十分危險的。所以企業就應制定合適的發展戰略

2.企業戰略如何制定

2.1企業戰略的制定

制定企業發展戰略沒有固定順序。一般而言，它要經過戰略調查、戰略提出、戰略咨詢、戰略決策等四個階段。

戰略調查與戰略思考是緊密結合在一起的。戰略調查要有寬闊的視野和長遠的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統觀念的束縛，要抓住企業發展的深層問題和主要問題。戰略調查主要搞清以下問題：現實市場需求及潛在市場需求，現實競爭對手及潛在競爭對手，現實生產資源及潛在生產資源，現實自身優勢及潛在自身優勢，現實核心問題及潛在核心問題。戰略調查要搞清有關事物的聯系，既包括空間聯系，也包括時間聯系；既包括有形聯系，也包括無形聯系。

在戰略調查基礎上要提出企業發展戰略草案。企業發展戰略草案不需要很具體、很系統、很嚴謹，但要把核心內容闡述的淋漓盡致。提出企業發展戰略草案對有關人員是一次重大考驗，要求提出者富有責任心和事業感，富有新思想和大勇氣；要求聽者虛懷若谷、深思熟慮，不要墨守成規、排新妒異。

為防止戰略失誤、提高戰略水平，企業在提出發展戰略草案之后、確定發展戰略之前，需要就整個戰略或其中部分問題征求社會有關方面的意見，特別是業內人士和戰略專家的意見。鑒于內部能力有限，有些企業委托咨詢機構研究企業發展戰略。采取這種方式，一定要選好咨詢機構。選擇咨詢機構要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取這種方式，在他們提交研究報告之后，除了內部充分討論，也要再適當征求外部有關方面的意見。

發展戰略決策對企業發展具有里程碑意義。為了企業的整體利益和長遠利益，在決策企業發展戰略時要充分發揚民主，廣泛聽取各部門意見，尤其是不同意見。企業發展戰略應該由企業領導集體決策。

3.結論

然而，現代市場競爭中，已不再是一味的、無條件的進行“小并大、大吃小”的資本和生產、經營集中，而是以少數大企業與小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營以求互補互利、共存共榮的格局。所以企業要選擇和實施水平一體化戰略還要考慮以下情況：

*希望在某一地區或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。

*企業在一個成長著的行業中競爭。

*需要擴大規模經濟效益以獲得競爭優勢。當競爭是因為整個行業銷售量下降而經營不善時，不適用于水平一體化戰略。

*企業具有成功管理更大的組織所需要的資本和人類資源，而競爭者由于缺乏管理經營或特定資源停滯不前。

*企業需要從購買對象上得到某種特別的資源。

綜合上面所述，在瞬息萬變的市場環境中，企業謀求發展的方向、范圍和方式對企業能否成功發展起著十分重要的作用。企業只有充分認識到自身的特點，選擇切合實際的發展戰略，才能不斷提升應變能力和競爭能力，真正實現又好又快地發展。

參考文獻：

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企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。而企業戰略管理主要是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。企業戰略的制定主要以企業發展為主要目的，并針對內外部形勢分析，制定相應措施，以保證企業發展目標的達成，因此企業戰略具有全局性和復雜性、穩定性與動態性、收益性與風險性等三個特點。

二、電建企業搭建企業戰略管理體系的主要步驟

電建企業戰略管理體系主要包括內外部形勢分析、企業發展戰略指標設定以及企業戰略的實施與控制三個部分。

（一）內外部形勢分析

內外部形勢的分析主要著眼于對于戰略規劃階段及預期內，企業所處的內外部環境的分析。常規的分析方法主要有四種：SWOT分析法、內部因素評價法、外部要素評價法、競爭態勢評價法。所謂SWOT分析法，就是對企業的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）等四個方面的分析，并將企業戰略與內、外部環境有機地結合起來。電建企業因其行業性質，目前采用SWOT分析的方式較為全面。

由于電建企業受國家能源戰略的影響較大，且電建企業同置率較高，行業性質及內容基本相同，因此在對電建企業所處的外部環境進行分析時，要注重對國家能源戰略、能源行業整體發展趨勢、競爭對手等信息的收集、整理和分析。明確未來戰略期內，將要采取的行動及發展指標的預判。

在對內部形勢進行分析時，主要針對電建企業綜合經濟指標進行分析，包括企業財務指標、人力資源指標、市場經營指標、成本結構等，所有指標均需經過科學測算，對企業內部構架力求進行全面分析，并以此為基礎，進行新一輪戰略指標預測。

（二）企業發展戰略指標設定

企業發展戰略指標設定是搭建電建企業戰略管理體系的關鍵環節。電建企業根據其企業特點，企業發展戰略指標的設定應包括財務、市場、生產經營、人力資源、成本控制、科技、信息化，以及企業文化等主要指標。同時，要具備以下四個基本點：（1）明確的戰略區間，分階段細化各項指標；（2）以具體數據為主要參數進行量化指標；（3）把握整體逐級遞增的原則；（4）全面掌握上一階段企業經營整體數據，并依此為基礎，科學設定下一階段企業發展戰略指標。

（三）企業戰略的實施與控制

1.明確企業戰略體系之間的層級關系

企業戰略管理以及實施現已成為動態提高電建企業管理水平的有效措施。電建企業的戰略體系一般涵蓋公司定位、發展目標、發展戰略綱要、職能戰略和子戰略。如某電建單位職能戰略就是總部各職能部門根據該企業中長期發展戰略制定，包括：經營、人力、財務、常規火電、科技等8個職能戰略。子戰略指各專業子公司根據總公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制訂的自身發展規劃。該企業據此形成了由基本職能戰略和子戰略有機組成的獨特的金字塔形戰略層級關系。

2.強化企業戰略的審核流程

圍繞著電建企業的發展戰略，各支持板塊要求制定出相應的職能戰略和子戰略，形成方向一致、目標層層分解、措施有效支撐的戰略體系，并采用統一的結構和分析工具。電建企業的企業戰略主管部門應負責對整個體系進行戰略編制的審查和指導。

3.企業戰略實施的保證

（1）戰略實施的制度保證。如某電建企業在確定戰略制度時，先對各職能部門和所屬子公司的考核目標和考核標準全部進行梳理，確保該企業的每一項制度都符合戰略發展要求，并在該企業中層及以上人員設定戰略導向的績效標準及有吸引力的激勵目標，激勵員工以及戰略的執行主體，以調動其自我控制與自我評價的積極性。

（2）戰略實施的執行保證。創新企業的激勵約束制度、豐富物質和精神激勵辦法，使戰略目標的實施結果可與員工激勵緊密相連。在推動戰略執行時運用企業的信息系統及時對戰略績效考核、及時兌現各種激勵辦法，確保戰略深入人心，落地實施。

4.戰略評估與改進

企業決策層作為發展戰略的制定者、引領者和指導者，每年要組織對企業發展形勢的分析，制定年度工作目標和方略，布置各下屬機構制定、實施和不斷改進職能戰略和執行規劃。

三、電建企業戰略體系搭建的重點

企業戰略體系搭建的重點應為戰略的貫徹實施工作，即戰略的執行。尤其針對電建企業項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰略的執行影響較大，因此要尤其注重在執行以及執行中的方式、方法：

（一）清楚地認識到企業戰略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；

（二）要清晰地理解戰略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。

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一、引言

“第三方物流”（TPL）是歐美國家率先提出并盛行的，美國物流管理協會2002年10月1日在《物流術語詞條升級版》中對第三方物流有如下定義：第三方物流是指將企業的全部或者部分物流運作業務外包給專業公司管理經營。

在激烈的市場競爭環境下，為謀取更好的發展而制定的企業戰略是很必要的。物流企業發展戰略的關鍵在于戰略的選擇，物流戰略就是物流企業為了更好地進行物流活動而使用的更加具體，操作性更強的行動方針。

二、第三方物流企業戰略環境分析

在當今社會環境下，企業制定戰略計劃前應分析當前的內在和外在的環境，立足現狀并考慮未來發展，進一步提升企業自身的核心競爭力。

1.經營環境分析：經營環境分析有助于提高第三方物流企業決策的正確性，及時性和穩定性。

2.企業經營的宏觀環境分析：它指的是企業在一定的時間內經歷的各種環境，主要包括政治，經濟，文化，技術等方面。

（1）政治環境：它對企業的影響有直接性，難以預測性和不可逆轉型等特點，通常所講的政治環江包括國家政治體制，政治的穩定性，國際環境變化等內容。

（2）經濟環境：包括國民收入、國民生產總值和市場規模等。經濟政策和產業政策對企業經營帶來巨大的影響。當國家產業政策支持某些產業的發展時，這些相關的物流企業就會得以很好的發展，否則的話，物流企業的發展會受到很大的制約。

（3）技術環境：它指的是企業所在地區的物質設施和科技發展水平的情況。科學技術為企業提供了強有力的支持，能夠為客戶提供全面、準確、高效的服務。但是企業應該根據自己的需求來選取對自己實施商業活動實用性最強的技術，不要人云亦云。

三、第三方物流的優缺點

世界上的任何事物都有兩面性，同樣第三方物流也有自己的優缺點。

第三方物流的優點有：第三方物流有助于企業資源的集中；第三方物流有助于降低自身的經營風險；擴大經營范圍。缺點有：它會降低企業對物流的控制能力；增加客戶關系的風險；第三方物流增加了企業戰略機密泄漏的風險。

四、第三方物流的發展趨勢

綜合分析國外第三方物流的發展情況，未來我國第三方物流發展具有以下趨勢：

1.全球化發展趨勢：隨著全球化進程的不斷推進，更多跨國企業將原產料產地和加工場所進行分離以獲取客觀的利潤，同時交通運輸和信息產業的飛快發展為全球化的發展提供了很好的條件。

2.綜合化和專業化趨勢：面對激烈的市場競爭，第三方物流企業特別是大型物流企業為了向客戶提供更為多樣化的物流服務加強建設客戶物流服務體系和實現供應鏈整體運作效率和效益，為客戶提供一體化綜合物流服務。

3.綠色物流趨勢：隨著國家對可持續戰略的推進，綠色物流的發展會越來越得到重視。

五、第三方物流企業發展戰略的選擇

物流企業發展戰略的基本目標：維護企業長期物流供應的穩定性，有助于降低物流成本，提高物流效率；突出產品的個性，謀求良好的競爭優勢；以企業整體戰略為目標，追求與生產銷售系統良好的協調性。

第三方物流常用的戰略有：

（1）兼并：兼并已經成為企業獲取更大的市場份額以及提高更加豐富的物流服務的一種重要手段。聯合起來后的公司功能更加全面，競爭力也會有一定的提升，使得自己在于其他企業競爭時更加有競爭力。

（2）合資：合資是兼并另外的一個選擇兩個公司可以在同一法律條件下共享經驗，同時相對于母公司又有一定的自由度。

（3）合作：不同企業間的合作經營，可以保持各企業的核心競爭力。常見的模式有：縱向合作經營，其最典型的模式是從事運輸物流業務的物流企業和專門從事倉儲業務的物流企業之間的合作；橫向合作經營，它的基礎是資源共享，包括市場的共享，技術的共享和業務能力的共享；網絡合作化經營，該形式將縱向和橫向模式聯合起來，是最常見的模式。

（4）戰略聯盟：該戰略可以提供一定市場進入的自由或者作業整合而不需要資金的投入和法律的許可。

（5）信息技術伙伴：物流信息網絡的建立在物流企業中占據重要的地位，而信息在網絡的建立中起著決定性的作用。信息資源的重要性越來越突出，我國的電子信息產業起步比較晚，通過尋求信息合作伙伴，可以彌補我國在這一方面的缺陷。

六、總結

第三方物流企業應考慮自身發展狀況、周圍的環境和行業發展情況等因素來制定相應的企業發展戰略，進一步提升自己的核心競爭力。我們可以得出以下觀點：物流企業的發展離不開當前快速發展的信息技術；我國應該加強物流高素質人才的培養；企業要培養自己的核心競爭力；最后，物流企業制定發展戰略時應綜合考慮多種因素。

參考文獻：

[1]馬絕塵.美國、日本的第三方物流[J].中國物流與采購，2003（17）.

[2]王槐林，楊陽.中國第三方物流現狀與發展模式[J].物流技術，2003（8）.

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一、引言

近幾年來，中國市場機制的日益完善和城市化進程的不斷加快，既給物業服務行業帶來了良好的發展機遇，也帶來了嚴峻的挑戰。現代物業服務企業生存發展面臨著一個復雜多變的內外部環境，這對物業服務企業財務管理提出了更高的要求。企業越發展戰略越重要，而作為一名財務管理人員，更加認識到財務戰略對于現代物業服務企業的重要性。財務戰略是指為了謀求企業的長遠發展和提升核心競爭力，根據企業財務戰略目標和戰略思想，結合財務戰略主體外部環境的變化和內在條件，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，采用一定的方法和技術，對企業未來各層次財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性謀劃過程。而物業服務企業的財務戰略又有其獨特性。為此，本文主要研究了目前物業服務企業在財務戰略方面存在的問題及解決這些問題的對策，希望這些對策與建議能給物業服務企業財務戰略的完善與創新提供借鑒。

二、物業服務企業實施財務戰略的必要性

在當前形勢下，物業服務企業只有在有限的資源條件下明確了自身發展目標，并圍繞著這個目標進行戰略的規劃與實施，才能適應復雜多變的市場經濟發展的要求，這就涉及到企業發展戰略問題。而發展戰略的實施歸根到底是要靠包括財務戰略在內的若干個子戰略的實施來實現的。從某種意義上講，財務戰略的主要作用就是貫徹落實企業發展戰略、明確企業財務管理與決策的發展方向、指導企業各項財務活動。因此，對于物業服務企業來講實施財務戰略是十分必要的：

（一）它是物業服務企業積極應對市場變化、貫徹落實發展戰略的需要

無論是企業外部的政治、經濟、金融、技術、市場等方面的變化，還是企業內部的生產、組織、人員、管理等方面的變化，都會直接或間接地影響到企業的發展戰略，進而影響到企業的財務戰略。而近幾年來，物業服務企業面臨的內外部環境復雜多變，這就要求物業服務企業管理層能站在戰略的高度,對企業總體發展目標進行謀劃,從而更好地指導物業服務企業的經營活動。發展戰略是企業管理和內部控制的最高目標，有助于企業強化風險管理，提高決策水平，提升企業經營效率、效果和效益，但是發展戰略只是從全局的角度解決諸如市場競爭地位、組織結構、社會責任等方面的重大問題，換句話講，發展戰略的落實與執行必須依靠像財務戰略之類的子戰略系統的實施才能實現。在這種情況下，制定和實施財務戰略就有了可能和客觀需要。財務戰略雖然是從屬于發展戰略的一個子戰略，但財務戰略是任何企業發展戰略里面最重要、最核心的一個子戰略。財務戰略要求各級財務管理人員從戰略的高度看待財務管理，用戰略的思維進行財務管理工作。它要求企業財務部門及全體財務人員不僅要做好企業生存發展所需資金的籌集、使用、分配，更要在深入分析內外部環境的基礎上不斷創造價值，維持企業的長期生存與發展，從而逐步實現企業的發展戰略。

（二）它是物業服務企業適應行業特點，提升財務管理水平的需要

眾所周知，物業服務企業有其行業特性，這些行業特性包括：勞動服務密集、管理密集、人力資源密集、客戶分布廣泛。勞動服務密集是服務企業所共有的特征；管理密集是指物業服務企業提供諸如網絡、消防、監控、門禁對講等具有一定安全保衛管理功能的技術系統，并對這些系統負有管理職責；人力資源密集是指由于業務上的需要，物業服務企業一般需要諸如網絡技術人員、保安、后勤服務人員等各種技術和管理人才；客戶分布廣泛是指物業服務企業的服務對象有可能是別墅、高層住宅和辦公樓等商務大廈，也有可能是大型高尚商住小區、醫院、學校、工業區、政府機關等，客服對象廣而雜，對物業服務的需求也不盡相同。物業服務企業的這些行業特性對其財務管理提出了更高的要求。因此，物業服務企業的財務戰略既要體現企業發展戰略的要求，又要適應企業生產經營活動的特點。這就要求企業應當在全面評估當前財務狀況和生產經營能力的基礎上，分析與既定財務戰略目標之間的差距，然后制定出企業為達到目標應當采取的措施和行動，并做出相應的財務規劃，從而提高企業的應變能力和防范風險的能力。正是通過結合企業特性的財務戰略的實施優化了企業資本結構，強化了資產負債匹配及其管理，提高了企業的財務管理水平，盡可能地避免了企業經營業績的大起大落，最終實現發展戰略，促進企業長期可持續平穩發展。因此，物業服務企業按照企業發展戰略的要求，制定一套適應行業特點的財務戰略，從而提升現代物業服務企業的財務管理水平顯得十分有必要。

三、目前物業服務企業財務戰略管理方面存在的主要問題

財務戰略管理主要涉及到財務戰略的目標確定、規劃、實施等方面的內容，雖然目前我國的物業服務企業的服務水平與管理模式有了一定的發展與進步、財務戰略也得到逐步的認可，但從整體而言，大多數物業服務企業的財務戰略管理還不能滿足企業發展戰略的需要，還存在這樣那樣的問題：

（一）財務戰略意識不強

目前，我國許多物業服務企業的財務戰略意識不強，其表現為：有些管理者認為物業服務企業就是提供物業服務的，只要把服務做好，其他方面都不重要，什么發展戰略、財務戰略都是紙上談兵，他們不能從戰略高度理解物業服務活動與管理之間的客觀聯系，因此當他們面對日益激勵的市場競爭時，就把大量的人力、物力、財力都投入到物業服務業務的拓展方面，認為只有業務出效益，沒有發展戰略意識，也就更談不上財務戰略意識了；有些物業服務企業雖然認識到財務戰略的重要性，但在制定財務戰略時缺乏創新，有的就是直接照搬照抄其他企業的財務戰略，沒有意識到財務戰略也是有其特性的，部分企業只是為了制定財務戰略而制定財務戰略，并沒有結合企業發展戰略目標和行業特點來制定企業的財務戰略；有些物業服務企業的財務戰略沒有做到與時俱進。隨著物業服務需求的不斷擴大，物業服務已經逐步市場化、專業化、規模化和智能化。但很多物業服務企業的管理者并沒有意識到這些外部變化給企業財務戰略帶來的影響，因而沒有及時改進、完善企業的財務戰略。

（二）財務戰略的定位不準

有些物業服務企業并沒有真正領會財務戰略的意義及其特殊性，因而在財務戰略定位上沒有做到準確定位，這些表現主要有：有些企業的財務戰略未能體現發展戰略的要求，有的甚至與發展戰略相抵觸；有些企業的財務戰略不能與發展戰略中的其他子戰略相配合，難以形成一個系統，沒有保持與企業其他子戰略系統之間的動態聯系；有些企業缺乏對財務戰略的動態管理。在企業所有戰略系統中，財務戰略的規劃與制訂較發展戰略下的其他子戰略而言，往往更為復雜與艱巨，這也就直接或間接地增加了財務戰略實施的復雜性與艱巨性，而有些物業服務企業沒有意識到財務戰略這種規劃、實施、反饋的動態管理需要，最終使得財務戰略的規劃、實施、反饋都相互脫節，未能真正反映企業發展戰略的需要。

（三）財務戰略的執行力度不夠

目前我國許多物業服務企業的內部管理方面的制度建設相對落后，甚至很多物業服務企業沒有制定相應的內部財務管理制度，這對于物業服務企業的財務戰略實施造成了很大的困難；另外，我國大多數物業服務企業的財務組織管理模式并不能滿足戰略管理的要求，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。有些企業在財務戰略實施過程中，既沒有對財務戰略實施情況進行及時快速的監督檢查和動態監控，也沒有定期收集和分析明顯偏離財務戰略的信息，也就更談不上對財務戰略做出及時正確的調整了。這些現象的存在，大大降低了財務戰略執行的效果，使得很多企業的財務戰略成為一紙空文。

（四）財務戰略的基礎信息太滯后

在全球網絡化日益普及的環境下，物業服務企業本身的日常管理以及服務對象信息化的要求也越來越高。因此，無論是企業做出正確的財務戰略決策還是滿足服務對象信息化的要求，都極度需要大量準確、及時、客觀的信息。另一方面，財務戰略的目標確定、規劃、制定、實施等一系列過程都離不開信息的支持，這些信息包括財務信息和非財務信息。而目前我國大多數物業服務企業普遍存在信息系統建設不完善的問題：在財務信息方面，有些物業服務企業的會計基礎管理薄弱，會計信息不能得到真實、客觀的反映。物業服務企業所提供的財務信息大部分都是按照歷史成本原則進行計量、確認、報告的，這些財務信息存在一定的時效性方面的問題。另外，大多數物業服務企業的資產負債表、利潤表、現金流量表都是按相關準則要求統一編制的，缺少財務戰略管理需要的一些特定信息；在非財務信息方面，像諸如各業主的基本情況表、客戶信用檔案等各種非財務信息并沒有采集完善或在更新補充方面沒有及時跟進，因而無法滿足財務戰略管理的需要。

四、解決物業服務企業財務戰略管理方面存在問題的對策

筆者認為針對物業服務企業在上述問題，應從以下幾個方面加以改進：

（一）努力培養財務戰略意識

物業服務企業要努力培養全體員工的財務戰略意識，要上至企業最高領導者，下至普通員工都能明白財務戰略的必要性與內容，學會用財務戰略的眼光來看待問題、認識問題。培養財務戰略意識成功與否的關鍵還是在企業的最高管理者，因為企業的最高管理者是發展戰略及財務戰略的倡導者、設計者、制定者，對企業發展戰略以及財務戰略有著重大的影響。因此，物業服務企業的管理者要充分認識到自身在財務戰略的規劃、實施過程中的“領導示范作用”，做到以身作則，通過自己在企業中所處的地位，為廣大職工做出表率，從而推動財務戰略意識的不斷形成與發展。與此同時，物業服務企業也要不遺余力地在企業內部反復進行財務戰略的宣傳、教育、指導，幫助全體員工充分認識到財務戰略的現實意義與作用，確保財務戰略目標得以實現。

（二）準確定位財務戰略

財務戰略作為發展戰略的子系統，它既是發展戰略的重要組成部分，又有其獨特性。因此，在財務戰略的定位方面，物業服務企業首先要認識到財務戰略相對于發展戰略的從屬地位，財務戰略應體現企業整體發展戰略的要求，為其籌集到適度的資金并合理有效地投放、使用，以實現企業整體戰略的目標。物業服務企業在制定具體財務戰略的內容時應當根據實際情況和發展戰略要求來確定，特別是在籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略等方面要注意與發展戰略的配合與支持。另外，物業服務企業也要認識到財務戰略與發展戰略中其他子戰略的關系，要努力將財務戰略融合到整個戰略體系中去，從而構建一個完整的戰略系統，并且注意財務戰略與其他子戰略之間的動態聯系，努力使財務戰略支持、配合其他子戰略的實施。也就是說，企業要正確選擇財務戰略的定位，清楚財務戰略是整體發展戰略體系中一個子系統，與其他子戰略存在著相互配合、相互支持、相互關聯的關系。

（三）不斷加強財務戰略的執行力度

為了加強物業服務企業財務戰略的執行力度，首先要建立一套科學、完整、規范的財務戰略實施制度，從制度上保證財務戰略得到有效實施。企業應當根據財務戰略來制定年度財務計劃、編制全面預算，將財務戰略分解、落實到物業服務企業生產經營活動的各個方面，確保財務戰略的有效實施。其次，物業服務企業要建立健全相應的組織機構。財務戰略的實施從某種程度上講必然會影響到原先各種利益關系，為了防止利益沖突導致的個別內部組織或人員抵制財務戰略的實施，就必須建立健全相應的組織機構。在建立健全財務戰略組織機構時要分考慮發展戰略的要求、企業所處的內外部環境、企業進行物業服務的技術水平、人員素質等方面的因素。與此同時，企業內部也要建立通暢的協調與溝通機制，對財務戰略實施過程中出現的各種情況或問題能及時、順暢地進行溝通協調，使各級組織、員工都能理解并支持財務戰略的實施。最后，建立有效的內部激勵機制。企業要努力激勵員工，要將員工個人價值的實現企業與財務戰略的落實聯系起來，使全體員工樂于接受財務戰略，從而在行動上真正成為財務戰略的執行者。

（四）優化財務戰略的信息系統

在網絡全球化背景下，信息已成為當今社會經濟生活中的一項重要資源, 這已是一個不爭的事實。物業服務企業要想進行財務戰略的目標確定、規劃、實施以及改進，必然需要各種有效及時的信息。因此，信息是否準確、信息傳遞是否及時、信息系統是否通暢，這些不僅關系到日常物業服務活動能否正常進行, 而且關系到企業財務戰略的規劃、實施、分析。因此優化信息系統已成為現代物業服務企業推行財務戰略的基礎工作。化優的信息系統可以將大量準確有用的數據及時地收集起來，形成實施財務戰略所需的信息流，從而為發展戰略提供服務。為了更好地支持企業財務戰略的實施，物業服務企業應在條件允許的前提下，努力實現物業管理信息系統與企業現有內部財務信息系統等多種信息系統之間的集成，讓各種信息進行有序流動的同時形成一個閉環的實時網絡信息系統。通過這樣的信息系統就可以將物業服務企業內外發生的全部情況都按實時記錄下來，使物業服務企業能及時、準確地做出反應并指導企業的物業服務活動，從而有效地配合財務戰略的實施，加強對財務戰略的監督與反饋。

五、結論

總之，物業服務行業必須充分認識到實施財務戰略的必要性，并結合物業服務企業的特點，努力找出適合本企業的財務戰略。企業需要做好財務戰略的宣傳、教育培訓工作，將財務戰略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。同時企業也要從制度建設、組織機構、人員素質等方面加以保證，以便財務戰略能在企業得到順利實施，從而有效地提高財務管理的工作效率，促進物業服務企業發展戰略的實現，最終實現物業服務企業做大做強的戰略目標。

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篇（11）

企業戰略包括了企業的宗旨、企業的目標、企業的戰略和企業的政策。從狹義來說，企業戰略則單純指企業實現其宗旨和長期目標的一種比較寬泛和基本的計劃及方法。就其特點來說，企業發展戰略體現在以下五個方面：一是企業發展戰略不是對企業內部和外部環境中短中短期和非根本性變化的消極反應，而是對企業內部和外部環境中長期的根本性變化的積極反應。二是企業發展戰略不是一組未來要達到的經濟指標或以企業財務數據為基礎的邏輯的推理的產物。三是企業發展戰略的制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理而且也要借助想象和直覺等思維。四是企業發展戰略并不只是企業高層者的美好愿望。五是企業發展戰略必須靠企業高層管理者和專業管理人員的努力才能形成。

（二）信息化的基本概念及特征

信息資源和知識資源逐步成為企業重要的戰略性資源，從戰略的角度對信息技術與信息資源進行管理十分必要也非常重要。一般而言，企業信息化，是指秉持先進的管理理念，運用先進的計算機網絡技術整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理，及時地為企業戰術層、戰略層、決策層等系統提供準確而有效的數據信息，以便對市場和需求做出迅速反應，提升企業的核心競爭力。從此定義上看，企業信息化的內涵應包括以下五個方面：其一，在目標上，企業進行信息化建設的目的是增強企業的核心競爭力；其二，在內容上，包括生產控制信息化系統、企業內部管理的信息化系統、電子商務系統等；其三，在所涉及的部門上，有企業的生產、經營、設計、制造、管理等職能部門；其四，在功能上，主要是進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護；其五，在載體上，企業信息化是一個人機合一的系統，包括人、計算機網絡硬件、系統平臺、數據庫平臺、通用軟件、應用軟件、終端設備等。企業信息化是一個動態發展的過程，它主要表現出以下幾個方面的特征：一是輔助發展戰略的高效性。企業信息化的基礎是企業的管理和運行模式，而不是計算機網絡技術本身，計算機網絡技術僅僅是企業信息化的實現手段。作為一項集成技術，企業建設信息化的關鍵點在于信息的集成和共享，即實現將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務。二是實踐運用的廣泛性。企業信息化廣泛用勇于企業生產、管理和經營三個層面，在產品設計、工藝過程控制與零件加工、事務處理、供應鏈管理與輔助決策等領域都需要廣泛開展計算機應用，實現設計自動化、生產自動化、辦公自動化、決策輔助自動化以及電子商務等企業運行的全面自動化。三是自身發展的動態性。企業信息化建設的概念是發展的，它隨著管理理念、實現手段等因素的發展而發展。企業信息化從初級、中級到高級的發展過程特征是從計算機單機應用、綜合應用、網絡應用的逐步提升；從基層班組級計算機聯網、部門聯網、企業聯網、產業鏈聯網的不斷融合，具有連續不斷可持續發展的特征。企業要結合自身的現狀，確定階段性的目標，分步推進信息化建設，不斷吸納信息化建設的最新成果，不斷加強人才培養、咨詢服務、方案設計、設備采購、網絡建設、軟件選型、應用培訓、二次開發等，使信息資源有效地運用管理實踐過程，提高信息技術利用率。四是經濟效益的潛在性。在企業中推進信息化不同于以往對產品的技術改造。后者是通過對產品生產線的技術改造，提高質量，增加產量，效益容易顯現；而前者則是應用信息技術對企業的信息資源進行深度開發和廣泛利用，從整體上提高企業生產能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隱性的，很難以定量方式給以準確評估。

隨著信息化應用的深入，信息化的戰略價值越來越顯著，從戰略的角度出發，對企業的信息化規劃、實施、應用、維護進行有效管理可顯著提高企業競爭力，并使企業的信息技術和信息資源發揮更大的效益。信息技術的戰略價值表現在它不僅可用于提高企業的業務運作效率，還可在整合組織和社會資源中發揮越來越重要的作用，即通過信息技術將組織、人員及其工作整合為一種網絡化的組織形式，以創造更高的生產率，并與其他企業實現協同，促進整個價值鏈的增值。

（三）企業發展戰略與信息化的關系

企業發展戰略管理的過程一般包括三個主要階段：戰略的制定；戰略的實施；戰略的評價和控制。從其制定、實施、管理的全過程來看，須臾離不開信息化的支撐。　哈佛商學院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“現在任何組織幾乎都有購買任何IT的能力，但IT本身并不能夠促成企業的任何優勢，它只是企業運行的必要條件，關鍵是IT的應用如何與企業的戰略、組織、流程和管理控制系統等結合起來。”這實際上也就指出了信息化建設與企業發展戰略之間的密切關系。企業為適應激烈的環境變化，在制定發展戰略時，要通過集成聚合現代信息技術，開發應用信息資源，并能夠聚合組織制度，以期獲取未來競爭優勢。信息化決策和信息化規劃是否上升到戰略高度，直接決定了企業的戰略導向。對于我國的企業來說，制定一個好的信息化戰略，推動與企業發展戰略相關的信息化建設目標、任務和計劃，構建包括信息技術、信息資源、信息組織、信息文化等的信息化戰略體系，是引導本企業向著要效益見成效發展的一個必然選擇。

二、信息化對企業發展戰略的重要影響

深入分析行業的競爭過程從而挖掘競爭壓力的源泉和確定各個競爭力量的強大程度，是企業戰略環境分析的一個重要組成部分。企業發展戰略是指企業為了謀求長期的生存和穩定發展，在調查、預測和把握企業內外環境條件的基礎上對企業的經營發展所作的總體謀劃。企業要謀求持續競爭優勢，必須實施戰略管理，做好戰略決策、戰略實施、戰略評估等工作。而企業信息化由于信息技術的大量采用，改進和強化了企業物資流、資金流、人員流及信息流的集成管理，實現了信息技術與企業管理的發展融合，有助于企業戰略管理不斷創新，企業競爭力不斷提高。

（一）對企業戰略決策的影響

如前所述，企業信息化作為一項集成技術，將關鍵準確的數據及時傳輸到相應的決策人，為企業的運作決策提供數據和高效服務，使企業能夠靈活、快捷、廣域性地獲取、傳遞、分析、利用信息資源，構建信息----決策----行為集成化的信息決策體系，增強了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，有效規避決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的科學性、時效性，提高了決策的效益和效率。

（二）對企業戰略實施的影響

企業信息化不是一個孤立的過程，與企業原有的產權結構、經營機制、組織形式、業務流程、運作方式、利益格局等桌多方面的根本性變革互為基礎和條件，滲透和作用于企業發展戰略實施的全過程。如黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達公司）的前身——黑龍江造紙廠由于地理位置偏僻、機制僵化等諸多原因，企業一度舉步維艱。自1997年成立以來，斯達公司運用信息技術改造傳統產業，結合大中型企業特點，采用CIMS（計算機集成制造系統）技術和ERP(企業資源計劃)哲理，創建了獨具特色的斯達模式，建立了兩個中心（數據管理中心、文件管理中心）、三個網絡（局部工控計算機網、監控計算機網、管理計算機網），從原材料采購、產品銷售、生產管理三個關鍵環節入手，在管理信息上下功夫，通過制度化與信息化結合，用信息流引導資金流、優化物流，使三者良性循環，達到產、供、銷在內部網絡全透明運行，使企業在降成本、提質量、增效益上產生了倍增效應，經濟效益大幅提升。斯達經驗對企業戰略實施有以下啟示：

一是企業信息化有助于組織結構優化。傳統的組織結構存在多等級、多層次、機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應遲緩等弊端。信息化有利于企業立足于機構扁平化和運營過程化，變職能式管理為過程式管理，用計算機程序替代臃腫的中間職能層，大幅減少中層干部和管理人員，推動業務流程再造（BPR）乃至組織結構的重構。特別是這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，消除企業內部信息孤島，實現了系統的集成，促進企業定性管理向定量管理、靜態管理向動態管理、事后管理想超前管理的轉變，不斷追求高效益.

二是信息化有助于企業降低成本。還以斯達公司為例，信息化的實施，解決了原來供應部門集采購、驗收、保管于一身所產生的弊端，堵塞了原材料供應中的黑洞，實現了采購全過程的透明，特別是借助物資在采購數量、質量、價格等方面的網絡監控體系，使采購價格平均下降7.5%，按年采購1.2億元物資計算，能降低采購成本1000多萬元。從此范例來看，信息技術的應用范圍涉及整個企業的經濟活動，直接影響企業價值鏈任何一環的成本，降低新產品的設計和生產成本、現有產品修改或增加新性能的成本、庫存管理成本、企業的交易成本，從而形成成本優勢。更具有實踐價值的是，信息化企業能以低信息成本實現共享管理成本，并隨著管理規模的擴大形成規模管理效應，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的競爭空間，促進資源的最佳配置，提高企業競爭力。

三是信息化有助于加快產品和技術創新。加快產品和技術創新是企業增強競爭力、保持差異性的重要要求。而全球信息的流動極大地改變了企業獲取新技術、新工藝的方式和途徑。通過將消費者的需求變化及時反映到決策層，不僅能促進企業針對消費者需求而進行的研究與開發活動，而且使企業能及時改變和調整經營戰略，提供差別化的產品和服務，最終贏得不易模仿的獨特競爭優勢。另一方面，計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助工藝編制（CAPP）、柔性制造系統（FMS）、敏捷制造（AM）、計算機集成制造系統（cIMs）等，實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業生產經營趨于并行、敏捷、智能和虛擬化，極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性，使之更為精良、靈活、高效。

（三）對企業戰略評估的影響

企業戰略評估涉及經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇等。評估科學與否、質量高低，影響和決定企業新的發展戰略制定、實施和管理。而企業信息化通過信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護，實現企業全部生產經營活動的運營自動化、管理網絡化、決策智能化，能夠幫助企業高層進一步明確企業的發展目標和戰略，明確為了實現企業的總目標各個關鍵部門已經做的和應當做好的工作，分析企業發展戰略運行的質量和成效，分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境，把脈企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅，揭示現狀與企業遠景之間的差距，由此進一步明確企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。以信息化對經營決策的影響為例，企業通過信息技術收集市場信息，可以及時調整產品結構，停止銷路不暢的產品，集中財力、物力、人力主攻產銷適路產品，既能使產皮質量滿足客戶要求，又不使功能“過剩”。

三、推進企業信息化建設的思考

信息化不僅是技術變革，也是管理變革。企業無論采用怎樣的技術與管理手段，其最終目的都是為了實現企業戰略。目前，我國絕大多數企業沒有明確清晰的戰略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，信息化規劃的制定者要想運用企業戰略指導信息化建設。當前，從傳統以職能為核心的管理，轉向信息化以流程為核心的企業再造，以信息化為基礎，進行技術、管理和制度的創新，逐漸成為多數大企業的共識。有效實施企業發展戰略，必須跟進企業信息化。

（一）變革企業管理思想

企業信息化必然導致以計算機為主的現代信息技術進入企業的生產和管理領域，結果促使了大量新的管理思想的涌現，如“虛擬企業”、“學習型企業”、“業務流程重組”等。所以，為了順應企業信息化的潮流，企業的管理思想應進行如下的變革：從功能管理向過程管理轉變、從利潤管理向贏利性管理轉變、從產品管理向顧客管理轉變、從交易管理向關系管理轉變、從庫存管理向信息管理轉變等。當然，最根本的轉變是信息化戰略意識的轉變，企業管理者應充分、準確認識到企業管理的方法已由制度化和程式化轉向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統的職能計劃和信息處理變得異常簡單。信息化在企業生產與管理中的起著重大作用，因此，應努力創造良好的企業氛圍，有效實施企業信息化戰略。

（二）加強企業信息技術的運用

跟隨“中國的信息化”應當符合建設創新型國家的戰略目標這一原則，在企業進行信息化戰略的實施過程中，盡可能采用國產技術和裝備，減少對外技術依存度。這樣做將大大降低信息化的成本，從而實現低成本信息化，使絕大多數的企業有能力實現企業信息化；同時，也將大大促進本國信息產業的發展，達到以“信息化帶動工業在應用的同時，要加強思想上的引導。經過這些年的發展，國產軟硬件大多已能實用，即使存在某些問題，只要通過應用都是可以解決的。因此，現階段建立的諸如信息化方面的考核指標，企業采用國外技術的得益遠大于國內技術，那么企業就要負擔昂貴的支出，這給了企業很大的經營壓力，因此，應基于成本較低的國產技術來制定相應的考核指標，以此來鼓勵企業通過信息管理來提高企業的效率和效益，推行企業信息化戰略。

（三）加強企業信息化戰略管理的指導