緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業經營戰略思想范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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何謂企業經營戰略？企業經營戰略就是企業為了提高競爭優勢，確定戰略目標并為戰略目標而進行的整體規劃。企業經營戰略是經營一級的戰略，它的重點是要改進一個經營單位在其所從事的行業中，或在某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。企業經營戰略涉及企業在自己的這一經營領域扮演什么角色，以及在經營單位內如何分配資源的問題。

前面的兩段話是關于"企業經營戰略"概念的形成以及定義，這是我才進公司的時候，為了了解經營的含義而在網上看到的。雖然已經來公司半年，但這個經營戰略始終沒有完全理解，直到前幾天看到了謝總提出的集團公司大經營戰略指導思想時我一下子就明白了什么叫作經營戰略，因為謝總提出的集團公司大經營戰略比我知道的要詳細，深層，通俗。特別對我這個新員工指明了以后工作前進的方向。集團公司大經營戰略是xx總在2005年2月份召開的經營工作研討會上提出的，主要分為以下十點：

（1）要站在制高點上，高瞻遠矚、高屋建瓴地分析解決經營管理問題，提高、豐富、武裝自己，把握市場；

（2）戰略思想明確，創新思維能力強，接受新東西快；

（3）大集團作戰，調度指揮有力、反應迅速；

（4）人才輩出，人才的知識面寬、結構合理，理念明確，敬業精神強；

（5）大局觀念強，全員經營意識強，上下互動，密切配合，資源共享；

（6）經營構架齊全，布局合理，分工明確，裝備先進，覆蓋面廣；

（7）大標、好標、效益標比重大，整體效應明顯，經濟效益好；

（8）分配、激勵機制能彰顯企業個性風采，經營人員既感責任重大，又感心情舒暢，激情奔放；

（9）業內經營資源豐富，取舍明確，得心應手，縱橫自如；

（10）經營和生產成為有機整體，互為促進，相輔相成。

看完xx總的這10條大經營戰略，我知道了我在以后的經營工作中要不斷的提高和豐富自己，使自己擁有扎實的專業技能和知識；還要有良好的工作態度，使自己有良好的狀態迎接每一次戰斗；又要有團隊合作的精神，使自己成為這個大家庭中重要的一員；再要有火一樣的熱情，使自己在內在外都彰顯我們企業的個性風采。只要我們這樣，我們就能在每一次的戰斗中取得勝利，取得輝煌的成績。

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一、管理視角下企業戰略決策中存在的問題

（一）人力資源管理缺乏，沒有合理的管理制度

我國企業很多都是家族制度，在企業創業階段，也有一定的優勢，但是，隨著企業的發展和逐漸的擴大，出現了很多的問題。家族觀念太強，權力大部分集中在家族成員的手中，這些阻礙了企業戰略決策的實施。企業中的領導者，也是在經濟體制的培養下任命的，年齡較高，文化知識較低，對經營環境下的企業戰略的運作規律缺乏了解。如今是信息化發達的社會，信息對企業的管理有著重要的作用，企業人力資源管理者進行管理和制度的制定需要依靠信息來完成，信息的完整性、可靠性過低，會使管理制度受到影響，決策中的難度也會加大，制定有效的、科學的管理制度，是企業經營環境下最重要的任務。

（二）企業戰略思想落后，難以達到預期效果

戰略思想是一個企業的靈魂，如果離開戰略思想的指導，企業的經營就會沒有方向，失去動力，陷入困難。例如山東濟南輕騎，當時它是我國生產摩托車最早的企業，他生產的踏板車在我國的銷量一直居于第二，但是企業中的經營者在戰略觀念中存在錯誤，缺乏長遠的觀念，更沒有創新意識，誤把推銷認為是營銷，為了謀取更大的利益，對踏板車進行推銷，短期內使銷量增加了許多。經過長期發展，市場中的銷售人員過多，另一方面經營者也沒有考慮到消費理念，最終導致了企業由盛到衰的局面。從例子中可以得出，如果企業決策者缺乏戰略思想，最終將會使企業陷入衰落。

（三）收集和處理戰略信息能力不足

制定企業戰略的過程需要信息收集和信息處理，所以充分、準確和及時的信息資源是企業戰略管理的前提。信息收集和管理是一項系統的工作，必須要有專門的人員和機構進行管理。企業決策也是企業經營戰略，是企業經營者運用掌握的信息，作出正確的選擇。目前我國的企業中很少有專門從事信息收集和處理的部門，即使有設立該部門的企業，也出現了職能偏差。我國企業習慣于計劃經濟體制，對收集信息和處理信息的工作不重視，導致信息收集系統老化，使電腦在信息收集和處理中得不到發揮。

（四）戰略實施過程中協調能力差

戰略管理具有復雜性和多變性的特征，企業戰略也存在著許多缺陷，戰略管理不能正常的實施。這就需要企業制定可以實施的戰略計劃，對戰略方向和實施措施進行監督和管理。如果企業不能采取及時有效的措施來管理戰略實施過程，使企業的運營適應內部和外部環境的變化，那么必將導致戰略實施的失敗。我國企業在戰略實施的過程中，監督手段單一，監管制度不完善，監管標準不夠細化，監管缺乏有效性，信息反饋的速度慢并且可靠性差，而且內部管理層之間存在著不同程度的脫節，導致企業戰略無法實施，戰略活動只能處于無人控制的狀態，制定的戰略計劃無法有效的實施。

二、解決企業戰略決策的對策與建議

（一）建立信息收集系統，提高企業處理和收集信息的能力

隨著社會的發展，外部環境也在逐漸的變化，競爭越來越激烈，企業要想成功，必須進行經營理念的管理，尤其是對戰略決策的管理，必須建立符合企業發展的戰略管理信息系統。要建立戰略管理信息系統，使收集到的信息能夠合理的運用，需要做到：一是保證信息的準確性，企業收集信息的主要目的是制定的戰略決策計劃得以實施，所以要保證信息系統收集到的信息要準確。二是邏輯性要強，對于收集的信息，要進行分門別類，分析收集到的信息與企業戰略管理計劃的關系。三是保證信息的連貫性，信息的收集和處理對企業建立信息系統是很重要的，但是我們必須保證信息的連貫性，不能制造虛假信息，保證信息的準確性和連貫性。

（二）加強人力資源管理，制定管理制度

企業要想加強人力資源的管理，必須先提高決策者的戰略思維能力，提高決策者的思維能力需要從以下幾方面提高：一是加強人才選用。大部分企業中人才短缺，但是仍然要把戰略思維能力作為重要的指標，所以要選用一些高素質人才來做決策者，以提高企業的戰略管理水平。二是強化決策者，對他們進行培訓。作為企業決策者必須具備高素質的文化、熟練的專業技能、創新理念，所以我們要對企業中決策者進行知識的培訓，掌握管理方法和經驗，及時的了解國內外的管理動態，并結合自身的實際情況，準確的判斷并制定科學有效的戰略。三是充分發揮中層決策者的能力，并與高等學校進行合作，認真對待專家所給意見，從中吸取經驗，提高企業戰略管理水平。

（三）堅持正確的戰略觀念，明確戰略條件的制約

戰略觀念是企業從事經營活動的重要思想，正確的戰略觀念是以客戶為中心，掌握客戶的需求，這樣才能實現戰略觀念。企業經營活動必須要以滿足客戶為前提，才能得以實施。戰略條件需要企業認識到競爭中存在的優勢和弱勢，通過客戶評估企業的經營能力，預測現有的能力和將來的適應能力。企業必須明確自身所需要的能力，然后通過對現狀的分析，來掌握自身具備的能力，最后進行戰略評價和制定相應措施。

三、結束語

我國企業必須針對出現的問題轉變戰略決策，強化戰略管理，制定科學合理的發展戰略，全面提高企業戰略管理水平和能力。（作者單位：東莞萊爾尚鞋業有限公司）

參考文獻

[1]甘娟.民營企業經營問題與對策[J].昆明理工大學學報，2003，3（1）

[2]馬潔.企業經營環境及戰略決策分析[J]新疆財經大學學報，2009，（4）

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在現代企業的經營與發展中，受傳統管理理論影響我國企業精細化管理以及現金管理理念的引入與應用起步較晚。這也使得我國企業在國際市場的競爭中以及國外企業進駐后收到了極大的沖擊。在這樣的背景環境下，我國企業的管理工作也必須針對市場環境的變化進行調整。以企業戰略管理為企業經營與發展奠定基礎，促進企業的發展。在現代企業的經營與管理中，企業戰略管理必須將戰略思想與理論應用到實際的管理工作當中，以此為企業經營、發展指明方向，以此實現企業目標化經營與管理，促進企業綜合市場競爭力的提高。

1、企業戰略管理基礎探討

企業戰略受市場快速變化的影響，其一般分為3年、5年以及10年等不同的時間跨度。根據企業行業特點按照短期、中長期戰略進行企業經營戰略的制定。并在企業經營戰略基礎上對各分項戰略進行制定，以此確保企業各項戰略制定的合理性與適用性。首先，企業應明確戰略指導思想，以市場導向、需求為基礎，針對行業未來發展方向進行總體戰略的制定。同時注重以長遠觀點實現企業長期盈利木筆。避免急功近利對企業市場口碑、市場銷售渠道的影響。通過明確戰略目標、科學定性與定量、強化戰略重點等實現企業戰略管理的有效實施，促進企業的健康發展。

2、企業戰略管理對企業發展的重要意義

本文通過企業戰略管理對企業發展中各項工作的影響分析論述了戰略管理對企業發展的重要意義。

2.1企業戰略管理對企業經營優勢與市場優勢的影響分析

在現代企業戰略管理實施中，企業戰略重點對企業實現戰略目標、提高市場競爭力、促進企業發展有著和總要的意義。通過企業科學的總體戰略制定能夠使企業經營過程中以戰略優勢促進企業提高實力與市場競爭力。通過企業總體戰略的科學制定以及實施使企業在長期經營中獲得經營優勢，以此促進企業的經營與發展。通過企業戰略的明確使企業在市場爭奪中能夠具有超過對手實力的優勢。以戰略優勢促進企業的發展。

2.2企業戰略分析對企業經營與發展的影響探討

企業戰略分析是在企業對市場變化、行業發展前景的科學預測基礎上進行的戰略基礎分析工作。科學的戰略分析能夠使企業在未來的戰略實施中具有市場前瞻性，提高企業市場快速反應能力，促進企業的發展。根據企業外部環境分析以及內部條件分析使企業認識到行業環境的變化與發展反向，同時也能夠使企業認識到自身的優勢與不足。幫助企業發揮優勢、提高市場競爭力。通過企業戰略制定與實施中的外部環境分析與評測，能夠使企業在未來的經營發展中針對外部環境變化進行經營調整，實現企業發展機遇與發展前景的科學化，促進企業市場反應能力的提高，促進企業的發展。內部條件的分析能夠使企業在自身特點、優勢與不足的了解基礎上進行戰略的制定與實施，以此發揮自身優勢提高企業綜合市場競爭力。

2.3企業發展戰略對企業經營與發展的影響分析

科學的企業發展戰略制定能夠使企業在經營過程中根據戰略指導進行各項工作的開展，使企業各項工作能夠適應市場需求、使用企業內部條件。在現代企業經營中，企業戰略的科學制定將直接影響企業發展的方向、影響企業各項管理工作的開展。只有科學的企業發展戰略才能夠為企業的經營指明方向、指導企業各項工作的開展，為企業在激烈的市場競爭中贏得市場、提高市場競爭力奠定基礎。

2.4企業戰略管理對企業發展的影響分析

企業戰略管理的實施能夠預防企業短期行為的發生。以企業籌劃未來為基礎，綜合考慮企業戰略應用目標、考慮企業未來發展方向、考慮企業發展過程中所面臨的問題。通過企業戰略的科學制定與實施能夠使企業在快速變化的市場環境下強化市場變化預見性、提高企業市場反應能力，促進企業的發展。另外，企業戰略的制定與實施還將印象企業經營管理的成本、決定企業的生存與發展。在現代企業注重工作效率的今天，如果企業發展戰略方向不明確。那么企業工作效率越高、企業的發展方向將越偏離原有軌道，造成企業經營與市場的不適應，影響企業的生存與發展。按照德魯克企業管理效能公式可以看出，如果企業發展方向出現偏差，工作效率的提高反而會降低管理效能，影響企業的生存與發展。

3、企業戰略管理的基本原則決定了其對企業發展的重要影響

在現代企業戰略管理實施中，企業戰略管理對企業的發展有著重要的意義。而企業戰略管理的基本原則也使得戰略管理工作對企業發展有著重要的影響與促進意義。戰略管理適應環境原則能夠幫助企業在市場多變、國家政策改革的環境下明確企業發展方向。避免外部環境變化造成的企業不適應，影響企業的發生。同時企業戰略管理中的全程管理原則還將使得企業各部分管理工作收到戰略指導的影響，提高管理效能，了促進企業的發展。整體最優原則是企業戰略管理中的重要基礎，其將企業作為一個整體來強調整體的最優化，實現企業綜合能力、綜合市場競爭能力的提高，促進了企業的發展。另外，企業戰略管理中的全員參與原則使企業能夠調動員工工作積極性，實現各部門崗位工作積極性的提高，促進企業全局性、全員參與的戰略管理實施，以此促進企業各項管理工作的開展，提高了企業的綜合市場競爭力。

4、結語

綜上所述，企業戰略管理工作的科學開展將嚴重影響企業的生存與發展。企業戰略管理工作是現代企業發展過程中必須正確認識與實施的關鍵。通過企業戰略管理的開展能夠使企業以預見性管理避免經營過程中突況造成的經濟損失、避免企業與市場、政策等外部環境不適應造成的問題。以企業管理中戰略管理的科學實施能夠使企業在預見性、指導性以及科學分析下的戰略指導下實現企業經營與發展的根本目的，實現企業利潤的最大化、實現企業長期持續盈利的目標。

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1．知識管理方面面臨的挑戰。知識經濟就是以知識為基礎的經濟，它的發展有賴于知識的創新、傳播與應用。我國經濟形態逐漸的轉變，這就使得企業管理也要向知識管理轉變。企業的知識管理就是將知識的資源和資本作為提高企業其他資源和資本使用的基礎，用來實現各種資本，還可以使管理思想、管理過程和方法同時的有了一定的增值。這就要求企業通過現代化的信息技術和信息手段，與外部的知識網絡建立聯系，同時也要建立專家系統、決策系統和知識聯盟，這樣就可以通過現有的和潛在的知識資源，來有效的、高速的提高企業的競爭力。

2．經濟全球化方面面臨的挑戰。經濟全球化指的是世界的經濟活動超出了國界，用對外貿易、資本流動、技術轉移等手段在全球范圍內形成一個有機整體，是世界經濟發展的未來趨勢。因為經濟全球化的發展，所以企業在生產上的管理范圍也要發展到全球的范圍內，協作關系也要跟國際接軌，不單單在國內尋找合作伙伴，還要放眼全球，在國內外尋求最佳合作伙伴。此時企業的發展受到國內外的雙重經濟形勢、資源的影響，因此企業在這個時候要擁有一個高效、便捷、可靠的傳輸流動網絡，運用先進的傳輸手段，尤其是信息的傳輸手段，實現戰略聯盟，優勢互補，利益共享的管理。

3．網絡經濟方面面臨的挑戰。網絡經濟是一種在互聯網的基礎之上形成的經濟活動的總和；是一種在新的網絡化時代里產生的新的經濟現象。主要是表現在生產交換、分配、消費等經濟活動中，這些交易大部分都是在網絡上進行的。網絡經濟的發展很迅速，已經成為了如今一些企業進行經營管理的主要手段，而且這些手段也要隨著時代的發展進行不斷的創新，這樣才能達到更好的效率。在網絡經濟這個大背景之下，企業的運行環境也變得復雜多變起來，高速發展的網絡信息技術，對如今多變的形勢也提供了很多的手段，這樣便大大推動了企業管理的創新。

新形勢下企業管理創新的對策

推進管理創新已成為企業提高核心競爭力的一個重要因素。在新形勢下，面對企業管理面臨的挑戰，進行企業管理創新的對策，可以從管理理念的創新、組織結構的創新和戰略管理的創新三個方面入手，下文將逐一進行分析。

1．管理理念的創新。激烈的市場競爭，企業需要不斷向外輸出交流信息，對內也要不斷的存儲人、財、物、產等信息，所以要打破原有的思想束縛，重視對信息的管理，提高管理信息的能力。把管理創新作為企業經營戰略思想。目前，觀念的陳舊和落后是企業管理創新的最大障礙，許多企業領導還沒有形成現代化管理模式。實施企業思維的創斷，這是企業管理創新的靈魂。思維創新直接表現為一種創新性思維活動，企業價值觀念和企業經營創新。企業管理思維模式的創新，有助于企業為了取得整體優化效益，打破陳規陋習，克服舊有思想束縛，樹立全新的管理思路。

2．組織結構的創新。精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，組織結構的創新，首先，要剝離企業不應承擔的各種社會職能和政府職能，使企業輕裝上陣。其次，按照專業化社會協作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業精干起來。再次，強化生產過程前的市場研究，使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力。最后，企業可以削減中間管理層次大幅度降低成本，提高效率。

3．戰略管理的創新。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。在市場經濟條件下，技術創新，產品開發是企業的靈魂，同時生產的產品只要賣出去，才是硬道理。所以技術開發和市場營銷是在整個生產體系中最重要的環節。因此，我們在經營戰略管理上，要實現由過去偏重生產管理到重視技術開發和市場營銷的轉變，實現戰略管理的創新。

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企業經營管理是指企業管理者通過計劃、組織、協調、控制等對企業的各種資源進行分配，并有效地實現既定目標的過程。企業的經營管理模式是企業發展的精髓，借鑒先進的經營管理模式，再結合企業自身的實際情況，做出適當的改革和創新，可以讓該企業達到事半功倍的效果，使企業不斷發展壯大，經久不衰。但是，就目前的情況所示，不少企業還是盲目抄襲別人的經營模式，或是固守陳規，不敢輕易轉變經營管理模式，以致阻礙了企業的發展。下面主要從企業發展現存的問題出發，簡要探究一下現代企業經營管理改革創新的具體措施。

一、企業發展現存的問題簡述

1.整體戰略不一致，團結力度不足。

企業的經營管理者大部分以自身的利益為出發點，鮮少進行在職學習和深造，在日常工作和產品生產中僅僅注重數量而忽視了質量，注重財務收益而忽視了整體效益，注重短期目標而忽視了長遠發展。這些問題表明了許多企業在制定經營戰略時缺乏一定整體性、靈活性和長遠性，沒有長遠的發展目光和科學的管理制度，難以取得更好的發展。

2.沒有重視人力資源的運用，未能滿足員工的需求。

人們常說“科學是第一生產力”，這句話帶很多人走進了誤區，認為科學技術提高了，企業的利潤就能夠提升。其實不然，還有個重要的因素——人力資源。許多企業都沒有樹立以人為本的管理觀念，不能滿足員工的需求就不能充分調動員工的積極性，就不能促進企業的進一步發展。

二、現代企業經營管理改革創新的具體措施

1.樹立與時俱進、不斷創新的整體戰略思想。

二十一世紀是全球經濟一體化、信息技術高速發展的世紀，在全球一體化這把“雙刃劍”下，機遇與挑戰并存，危機與發展并存。企業在競爭如此激烈的環境中，為求得長期生存和不斷發展，就要重視戰略管理創新，樹立與時俱進的思想觀念，不斷研究，不斷創新，使企業愈加壯大。具體來說，就是要求企業根據時代的變化和自身的發展狀況，及時調整戰略部署，必要時對企業的內部資源和外部資源進行優化重組，跨過阻礙企業發展的絆腳石。而做到這一點這要求管理者多豐富自己的學識，學習現代經營管理的相關知識，從整體、長遠的角度看待問題，帶領優質團隊制定科學的發展計劃。只有這樣才能研究出比別人更好的管理方法，形成自己獨特的經營管理模式，從根本上超越別人。同時，企業要注意在借鑒先進企業或國外優秀經營管理經驗的時候，不能夠盲目效仿，而是有創新的模仿，靈活運用，推陳出新。另外，企業是由上上下下全體員工組成的，是一個工作上的大團體，管理者應當在謀求企業發展的同時關注員工的切身利益，促使全體員工團結一致，共同朝著同一個方向前進，營造出平等、和諧、健康的工作氛圍。

2.注重管理方法的創新。

現代企業經營管理模式的改革，除了要從戰略思想上創新以外，還需要把目光放到管理方法的創新上面。管理方法是企業對各種資源進行有效整合的手段和途徑，創新管理方法的目的就是對企業的資源優化重組，獲取更大的利潤，攀上更高的發展臺階。企業經營管理的對象有很多，如財務管理、人力資源管理、營銷策略管理、發展戰略管理、生產管理等等。無論是管理把一個部門，都要注重管理方法的創新，都要遵循以下幾個原則。首先，要注重管理方法的合理性和科學性，要秉承平等、和諧的思想，尊重每一位員工，以人性化的管理促進全體員工的團結協作，以提高管理效率，增加企業效益。其次，要轉變企業的經營方式。當企業的經營產品或服務質量已經不能跟上時代的步伐，禁錮了企業自身的發展時，企業就需要研發新品種或提供更優質的服務，使企業在激烈的市場競爭中獲得發展的主動權。接著，信息時代的標志性產物就是互聯網平臺，企業要廣泛運用互聯網平臺進行企業品牌的宣傳和推廣，整理、相關的企業信息，搜集、獲取其他有利的信息，從多角度實現管理方法的創新。

3.堅持人本主義觀念，關心員工，尊重員工，最大程度地滿足每一位員工的需要。

人力資源是一個企業得以不斷發展的內在動力，也是企業能夠在市場競爭中立于不敗之地的重要武器。全球500強企業的總裁波拉德認為，承認人的價值和尊嚴，并且幫助他們不斷增值，不斷追求卓越，這是企業獲取成功的秘訣。可以看出，人本主義在現代企業經營管理中發揮著不可替代的作用，在企業發展中處于突出的地位。因此，企業采用一系列的獎懲制度，按勞分配制度、計件制度、計時制度等，激發人們的工作動機，誘導人們的工作行為，發揮人們的內在潛力，使企業的生產經營一直處于良好的運行狀態。另外，值得一提的是，企業還可以投入一筆資金，舉辦各種趣味活動，如運動會、有獎問答比賽、節日聯歡晚會等等，有條件的企業還可以組織員工集體出游。這樣不僅能夠增強員工的凝聚力和創造力，還可以提升企業的文化氛圍，營造良好的企業形象。

三、結語

改革創新是現代企業經營管理的關鍵，是企業煥發生命活力的源動力，只有不斷與時俱進，改革創新，才能讓企業具有真正的核心競爭力。但是，改革創新之路并不是平坦的，企業要把各種創新思想和方法落到實處，堅持貫徹，企業的未來才能插上騰飛的翅膀，到達新的境界。

參考文獻：

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在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對經營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經營戰略概述

關于什么是經營戰略，人們有不同的看法。安索夫認為經營戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德?德魯克則認為，經營戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，經營戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對經營戰略的上述認識，我們在這里把經營戰略定義為：經營戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業經營戰略思想的集中體現，科學地規定著企業經營范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。

這里需要特別強調說明的是，經營戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。通過實施具有革新實質的經營戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是經營戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的經營結構，選擇通向未來的經營方案。

二、沃爾瑪改變經營戰略的原因

2001年以年營業額2198億美元超過通用汽車公司（General Motors）、埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營業規模繼續把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表）然而，根據2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。

資料來源:主要根據1995年～2006年《財富》雜志中的有關數據。

2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業務――美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。

沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線撤離韓國市場。

三、改變經營戰略的對策

公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰略；改變沃爾瑪在環境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環境無害的商店，并努力改進和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問題，具體的對策如下。

1.改變經營管理層的管理模式

經營管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。

經營管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話會議。沃爾瑪已經宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的經理或沃爾瑪（墨西哥）公司經理那樣的自。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。

2.以變求通

實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰略大轉變計劃。自2004年喬治?弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。

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關鍵詞：企業；市場營銷；戰略；戰略目標

現代企業營銷戰略一般包括戰略思想、戰略目標、戰略行動、戰略重點、戰略階段等。營銷戰略思想是指導企業制定與實施戰略的觀念和思維方式，是指導企業進行戰略決策的行動準則。它應符合社會主義制度與市場經濟對企業經營思想的要求，樹立系統優化觀念、資源的有限性觀念、改革觀念和著眼于未來觀念。企業戰略目標是企業營銷戰略和經營策略的基礎，是關系企業發展方向的問題。戰略行動則以戰略目標為準則，選擇適當的戰略重點、戰略階段和戰略模式。而戰略重點是指事關戰略目標能否實現的重大而又薄弱的項目和部門，是決定戰略目標實現的關鍵因素。由于戰略具有長期的相對穩定性，戰略目標的實現需要經過若干個階段，而每一個階段又有其特定的戰略任務，通過完成各個階段的戰略任務才能最終實現其總目標。

1市場營銷戰略的迫切性和必要性

市場營銷戰略作為一種重要戰略，其主旨是提高企業營銷資源的利用效率,使企業資源的利用效率最大化。由于營銷在企業經營中的突出戰略地位，使其連同產品戰略組合在一起，被稱為企業的基本經營戰略，對于保證企業總體戰略的實施起著關鍵作用,尤其是對處于競爭激烈的企業，制定營銷戰略更顯得非常迫切和必要。市場營銷戰略，包括兩個主要內容；一是選定目標市場；二是制訂市場營銷組合策略，以滿足目標市場的需要。根據購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種作法，叫做確定目標市場，這是市場營銷首先應當確定的戰略決策。目標市場確定以后，就應當針對這一目標市場，制定出各項市場經營策略,以爭取這些顧客。

2企業營銷戰略的制定步驟

企業營銷戰略的制定應考慮如何更有效地利用企業內部現有實力以及潛在的資源和能力優勢，并能夠滿足目標市場的需要和完成企業既定目標的要求，其過程大致包括以下幾個步驟：

第一，明確企業的具體任務。每一個企業的任務都是具體的，不同經營領域的企業有不同的經營任務。一般講，企業的經營任務是相對穩定的，它為整個營銷戰略提供了方向和指導。

第二，研究經營環境和經營能力。在明確了經營任務后，需要對企業的經營環境和能力進行分析，即把握企業的現狀和預測未來發展趨勢，以便為確定企業的戰略目標搜集有關的經濟信息，提供必要的資料和依據。

第三，確定戰略目標。企業的戰略目標是把企業的經營任務、經營環境和經營能力結合起來，將企業的經營任務具體化為戰略目標。

第四，確定戰略行動。當企業的任務、戰略目標確定以后，就要為實現這個目標制定行動方案。對戰略行動方案要集中職工的智慧，進行廣泛討論，經過科學論證，再由企業領導確定。

最后，總結、評價與修正。營銷戰略在實施過程中，要進行總結、評價，并根據內外環境的變化及時修正不適宜的部分，使營銷戰略始終保持其適應性，對企業經營活動真正起到指導作用。

3企業營銷的劣勢分析

3.1 企業生產規模小、產品品種單一，品牌的市場影響力弱

企業生產的產品多是粗加工產品，附加值低,很難成為名優產品。這嚴重影響了企業產品品牌的形成與發展。品牌聲譽的建立，除了產品本身的質量要過硬外，還需要強大的廣告攻勢和促銷支持，才能贏得消費者對品牌的認知。但是，企業往往缺乏足夠的資金，難以承擔巨額的廣告和促銷費用，因此很難在較廣的區域內建立起自己品牌的知名度。同時，由于企業的生產規模小、產品品種單一，這就使得在開拓市場時，單位產品的市場開發成本高，這也決定了企業的品牌一般也只能是定位在一個比較小的細分市場上，市場影響力有限。甚至許多的企業根本就沒有建立起自己的品牌，而只是采取了貼牌的經營方式，形成了對強勢品牌的高度依賴。

3.2在對營銷渠道的選擇問題上，處于比較被動的地位

企業由于自身的規模比較小、資金有限、管理能力不足等方面的局限性，難以建立起自己的分銷渠道，再加上品牌又缺乏影響力，因此只能靠中間商實現對產品的銷售。實力的有限性，決定了企業在與中間商的談判問題上處于比較不利的地位，在對營銷渠道的選擇問題上，回旋余地比較小，對中間商的營銷渠道依賴性比較大。

3.3企業開發能力弱、技術創新能力低

若企業規模較小、資金有限，自然用于設備更新和研究開發方面的費用也較少，主要表現就是設備陳舊、工藝落后，造成了資源和能源的浪費，提高了產品的生產成本，同時還存在新產品的開發能力弱，升級換代難度大等問題。這使得企業大多只能采取跟隨和模仿的戰略，難以掌握市場及開發的主動權。

3.4難以為消費者提供全面、及時的售前、售后服務

隨著后工業時代的到來，消費者對產品的要求越來越多樣化，這就要求企業要為顧客提供多樣的產品與服務，要求企業在產品的咨詢、安裝、使用培訓、維修等方面給消費者以多方面的強有力的支持。而企業由于資金、人力等方面的局限性，不可能為消費者提供全面的支持。服務網點少，對市場的反應不及時，使得消費者在購買企業的產品時，往往心存顧慮。

4市場營銷戰略及相應措施

4.1樹立市場營銷觀念

市場營銷觀念是指導營銷的一種基本思想，一種企業思維方式，是企業家經營依據的經營原則，它是隨著市場營銷環境的變遷而不斷演變的。市場營銷觀念的演變大致經歷了生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、營銷戰略觀念等四個階段。

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2逐漸建立健全企業日常管理規章制度，規范企業日常管理

逐步建立科學管理模式，實行現代企業管理，大膽啟用現代型管理人才，逐漸建立建全完善的績效管理機制、人員晉升機制、監督管理機制。使企業的績效管理機制、人員晉升機制、監督管理機制相互配合，共同管理、制約各部門人員的工作，使企業慢慢走出家族管理模式的困局，形成獎勤罰懶的企業風氣，將有失公允的人制占主導的管理體制轉化為以規范的規章制度管理企業的科學管理體制，使企業的管理模式更透明、更公開、更公平，讓企業員工真正感受到多勞多得，多努力多機會，這樣才能調動企業上下各部門員工的工作積極性。

3建設具有強大戰略管理能力的高效團隊

企業經營的成敗，取決于領導者的戰略眼光、人格魅力、做事魄力，以及識人、用人等的綜合能力。在企業創業的初期可能考驗的主要是是企業領導者的戰略眼光與做事魄力，但隨著企業的發展，單純靠向企業創業初期時那樣，靠企業的創始者一個人去單打獨拼地進行決策，給企業帶來經營勝算的幾率就會下降。企業領導者要為企業培養、網羅各種人才，逐步建立起以自己為核心的具有強大戰略決策能力的高效、卓越的團隊，讓它發揮出最大的效應，這才是企業成功的關鍵。在這個團隊中，既要包含強大的戰略制定能力，即以企業的最高領導者為核心，對企業自身的生產經營現狀了然在胸，并時時關注企業外部、行業內外的各種政策的出臺、大小市場的變化、競爭環境的演變，逐步建立企業獨特的具有凝聚力、向心力的企業文化，隨時根據環境的變化調整企業的經營戰略思想、確立新的企業的經營目標。同時，這個團隊還要具有強大的執行能力，這就要求企業的高級管理團隊一旦制定了新的經營戰略，就必須盡快將與之配套的經營策略制定出來，再將企業的新的經營目標進行分解，與企業的中層管理團隊一道制定相應的執行方案與計劃，并有計劃、分步驟的控制實施。當然，在整個執行過程中，必須做到以企業家為軸心的中心團隊為核心，以身先垂范為起點，已擴散為方向，逐層嚴格地貫徹企業的新的戰略部署，從本質上將企業管理過渡到科學規范管理的軌道上來。于此同時建立合理的授權、激勵機制，以及監督考核制度，促進成員間相互交流、相互了解、相互幫助及相互信任，使各成員發揮最大的作用。

4既不要盲目冒進、貪大喜功，更不能滿足現狀、不思進取

企業經營者必須要有堅韌不拔的意志、前瞻的眼光，要擁有現代企業精神。一個只有時刻以事業為重，把自己全部精力投入到自己事業的企業管理者才能夠越過一個個艱難險阻，成為一個真正的企業家。企業的經營者還要時時保持清醒的頭腦，在建立健全企業科學的管理體系的基礎上，隨時監督企業管理層的管理狀況，對企業的經營現狀要了然在心。更要時時關注企業周圍宏觀、微觀環境的細微變化，既不能盲目冒進，好大喜功，也不該滿足現狀，不思進取，要擅于總結、判斷、把握企業的戰略轉折點，“戰略轉折點來臨時，不變化，就意味著失敗”，能準確地把握住這一關鍵的時刻，更準確地說影視這一關鍵時期，就可能意味著能將企業帶入一個新的高度，創開一片新天地。同時，作為一個現代企業的經營管理者應具備一定的社會責任感和歷史責任感，一個沒有社會責任感和歷史責任感的企業經營者是不會將企業帶入真正的輝煌，政府和人民也不會支持一個只知賺錢，不愿承擔社會責任，甚至為了金錢不惜鋌而走險制造假冒偽劣商品的企業的。

5建立規范健康的財務管理系統

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首先，我們來看戰略的定義。“戰略”源于古代兵法，屬軍事術語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰”通常是指戰爭、戰役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯合取意，“戰略”是指對戰爭、戰役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰略”一詞，意指針對戰爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰略家孔明（諸葛亮）對戰略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當期錯綜復雜的政治、經濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰爭中，“戰略”甚至決定著戰爭全局的成敗。

其次，我們看企業經營戰略的定義。 俗話說:“商場如戰場”，鑒于市場經濟激烈的競爭環境，為兼顧長、短期利益，促進企業長遠發展，受美國經濟學家安索夫《企業戰略論》一書的影響，“戰略”一詞便開始廣泛應用于經濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領域。

在西方經濟學術中，“戰略”有很多種定義，一些學者認為：戰略是設立企業長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；另一些學者認為：戰略是對企業長遠目標、經營方針、所需資源分配的規劃；還有的學者認為：戰略是針對產品與市場有效組合，實現經營環境、戰略方向、管理組織相協調的策略。戰略管理大師邁克爾波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。針對“戰略”，我國學者也提出了各自不同見解：戰略是確定企業長遠發展目標，并指出實現長遠目標的策略和途徑；戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃；戰略是指根據市場現狀及遠景預測，結合自身資源基礎，規劃的企業發展軌跡和確立的企業奮斗目標。無論給“戰略”賦予何種定義，其本質都脫離不了要涉及：經營環境分析、未來發展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰略策略等要素。

企業經營不是一個短期的行為，面對動態的競爭環境，“戰略”的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策。按“戰略”在經濟管理活動中的地位和作用，依據戰略的本質特點，筆者認為企業戰略可以定義為：根據市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，并對實現目標的發展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業誕生的使命、經營范圍、遠景目標、發展方向、經營方式等坐標，明確了企業的經營方針和行動指南。

企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

企業的戰略根據專業板塊不同有可以細分為很多戰略單元，這些戰略單元反過來又全面構成總體戰略模型，因此，我們在企業發展戰略基礎上重新構建了品牌戰略與營銷戰略。

第三，關于品牌戰略的定義。目前國內關于品牌戰略定位很多，品牌戰略我們認為是屬于企業經營戰略中一個要素性戰略。品牌戰略是指圍繞企業經營戰略目標制定的品牌發展目標，方向，價值以及資源。品牌戰略目標全面服務于企業經營目標，最大化體現企業發展戰略思想；品牌戰略方向主要是基于專業判斷而制定的品牌系統策略，它包括品牌形式，品牌架構，品牌核心價值，品牌管理體系等；品牌價值主要包括品牌在各個不同階段所要達到的比較具體的價值高度，這些量化的品牌高度一般由專業的品牌價值評估公司站在比較中立的立場進行的公開評測，也有企業會聘請專業的咨詢公司對自己品牌價值進行內外測評，從而給品牌決策提供戰略方向；品牌資源主要是為完成品牌任務而進行的資源投入計劃。由于品牌是一個企業發展重要而核心的要素，因此，品牌發展規劃判斷與制定一般都會成為一個企業非常重要的長遠的思想。

第四，營銷戰略定義。營銷戰略是指企業為實現階段性經營目標而制定的營銷要素，營銷組織，人力資源以及市場布局等方面系統系列規劃。營銷戰略是企業經營戰略十分核心的部分，特別是一些消費品領域已經建立起了顧客導向的經營戰略，營銷戰略更加成為一個企業發展戰略的核心戰略，此時，企業經營戰略很大程度變成了營銷戰略。

在營銷戰略體系中，營銷要素比較簡單，就是企業的產品、價格、渠道，促銷，傳播，品牌等等一系列深刻營銷營銷進程的內部可以靈活改變的要素。營銷組織則主要是根據企業自身戰略性資源，圍繞經營目標而制定的組織結構系統。人力資源主要是根據營銷系統需要而進行的人力資源儲備，人力資源配置等方面工作；市場布局涉及到與要素以及人力資源戰略組合。

通過對戰略，品牌戰略，營銷戰略的定義，我們不難發現一個現象，就是概念外延的界定。無疑，戰略的概念外延是最大的，它包括企業發展戰略，企業經營戰略，企業財務戰略，企業品牌戰略，企業營銷戰略等等，因此，戰略一般都會與一個比較具象的要素進行結合才會有具體含義，如果不與相關要素結合，戰略更多表明國家戰略與軍事戰略。這是一種約定俗成的說法。品牌戰略很顯然屬于要素戰略一種，但由于品牌在消費品企業重要位置，品牌戰略在現在企業中要素地位非常之高，特別是很多跨國公司，它們將企業經營的終極目標鎖定為獲得高溢價的品牌，因此，所以的資源組合都是圍繞品牌展開，因此品牌雖然是要素戰略，但其地位絲毫不遜色于整體企業發展戰略。而營銷戰略很多時候具備了一定的戰術性策略特征，因為營銷戰略涉及的要素比較多，而且相對時間長度比較短（一般為一年），因此，營銷戰略更多是一種階段性安排。但營銷戰略還有一個特點就是涉及的要素比較多，需要企業對自身資源有十分深入的認識，如果我們對自身資源比較盲目，就很容易出現營銷戰略失當，從而導致年度市場目標根本無法完成。一旦營銷戰略失敗，階段性經營目標也就成為泡影。

從上述的定義中我們不難看到，戰略，企業戰略，品牌戰略，營銷戰略具有十分密切的關系，從內涵上說，他們有很強的內涵一致性，都是關系企業長期或重要發展階段或要素的判斷與規劃，而從外延上看，他們之間又呈現出遞延關系，戰略外延最大，其次是企業戰略，再次是營銷戰略，最后是品牌戰略。但由于品牌戰略是很多消費品企業發展的終極目標，在很多時候，品牌戰略與營銷戰略又具有外延一致性。這就是我們所并行描述的戰略之間的相互關系。

通過對戰略關聯問題的厘定，我們可以建立起戰略品牌營銷準確的定義。

首先，清晰地認識戰略品牌營銷三個關鍵詞之間的關系。戰略，一個內涵與外延比較豐富的名詞；品牌，一個十分專業，具有很強戰略長遠色彩的名詞；營銷，很顯然是一個涉及到企業階段性經營目標的，具有很強實際操作指導意義的名詞。三個名詞并行排列是不是我們的論述是分別展開，最后分進合擊？肯定不是，我們這本書的核心詞無疑是營銷。因此本書的體系是以營銷要素作為核心框架，以中國市場為基礎搭建的一個架構平臺。

其次，戰略與品牌在這里分別是名詞修飾性詞語，如果一定要進行分割，應該是戰略營銷與品牌營銷。但我們的設想其實不是這樣組合，我們設計的是戰略性品牌營銷，戰略作為品牌營銷的限制性修飾詞。因此，本書的第二個特點是營銷的品牌化特征與品牌化理論建立。

第三，將戰略性品牌很好地融入到階段性營銷要素中，形成打通品牌與營銷新的體系。實際上，凡是在廣告公司從業過的專業人士都有切身體會，品牌成為銷售人員抵制主要對象，在他們眼里，品牌就是一個橡皮圖章，那里需要那里蓋；而凡是在營銷咨詢公司從業人員都知道，營銷在很多企業被嚴重曲解為促銷運動，凡是會設計促銷方案就是營銷管理咨詢了！就是落地的實戰營銷！同時，在企業從業的人員又本能地建立起業績導向的策略思維，他們對營銷的理解就是尋找好的經銷商，然后壓貨，匯款；而品牌戰略管理公司往往覺得自己才是企業百年老店當之無愧的守護神。這四股力量在企業發展過程中交織進行，很多時候，一些中小企業老板由于多種原因導致對企業發展戰略的錯位理解與囫圇吞棗的消化，使得企業發展過程出現戰略的系統性與戰略的延續性受到很大的影響。

作為一個既從業于著名廣告公司品牌經理職業崗位，又曾經從業于本土著名營銷管理咨詢公司，同時擔任多家企業的高級營銷顧問，出任過企業營銷總監，市場部總監的復合型戰略營銷人，我對于建立戰略品牌營銷有著非常深刻的切身體會。

第四，戰略品牌營銷這個詞，準確的理解應該是戰略性品牌化營銷，戰略是框架性修飾詞，品牌化是范圍性修飾詞，營銷是核心詞。其目的就是將營銷置于戰略與品牌雙重策略范圍類，防止掠奪性營銷手段使用導致營銷被透支。

上述的辯證分析，已經為我們定義戰略品牌營銷奠定了基礎。什么是戰略品牌營銷？就是指圍繞企業發展戰略實施的一系列品牌化要素營銷策略，戰略品牌營銷是一種實現企業可持續發展與戰術性靈活組合的體系化營銷手段。

這個概念有幾個十分關鍵的詞需要引起注意。

第一，圍繞企業發展戰略，清楚地表明我們這本書是需要建立在對企業資源深刻認知與全面理解基礎之上，任何脫離企業去思考營銷戰略都是不現實的浪漫主義想法，其結果也一定是非常悲慘的。同時，這個觀點也深刻地影響了本書基本調性，就是戰略性思考會比較多，而戰術性手段相對會比較少，他的讀者群也更多是面向企業高管層；

第二，一系列品牌化要素。主要是對傳統的營銷學理論全面品牌化。傳統的實戰營銷也好，體系營銷也好，為了完成階段性任務，往往會做出很多非品牌化營銷組合，而由于本書是戰略品牌營銷，我們的整個營銷要素將全面實現品牌。如產品戲劇化，價格標桿化，渠道形象化，促銷互動化，傳播故事化等等，并為此建立一套完整的品牌化營銷工具體系。

第三，營銷策略主要是解決品牌化營銷過程中存在的局部市場問題。實際上，中國市場之所以掠奪性手段橫行，最重要的原因就是我們很多銷售人員師出有名，打著解決市場實際問題的幌子大興掠奪性營銷之實，我們這本書將全面解決局部市場問題的品牌化運作問題，使得所謂的市場實際問題也納入到品牌化運營的軌道中來，根本上杜絕銷售人員與市場人員，企業內部營銷系統與專業公司之間在觀念意識上對立。

第四，可持續營銷與戰術性營銷完美結合。我們所提倡的戰略品牌營銷，基礎是戰略營銷，平臺是品牌戰略，手段是營銷策略。這樣的戰略手段與戰術手段的對接對很多企業來說是很難一件事情。本書要建立的解釋解決企業對這個問題認識上的模糊與操作上的盲目。

在很多品牌與營銷類文章中，一直存在一個非常值得警惕的現象，即是將品牌與營銷形式上的差異看作品牌與營銷溝通的最大障礙，而實際性地忽略了品牌與營銷內涵上溝通基礎，造成品牌營銷僅僅是外在形式上的模型搭建，很難形成內在思想上完美統一。而我們在研究幾乎西方所有營銷學與品牌學理論中發現，營銷與品牌內涵關聯的最重要的載體是對于消費者的共同認知。營銷是建立在對消費者需要認知基礎之上，以滿足消費者需求為基礎，品牌又何嘗不是以滿足消費者需要為核心。只不過營銷建立起來的消費者需要滿足表現為市場細分，而品牌表現出來的消費者認知理解則為品牌核心價值。

二、戰略品牌營銷意義

戰略品牌營銷對于當前的中國市場有著非常重要與長遠的意義。中國企業經過二十多年的建設，已經出現了一大批觀念先進，基礎良好，實力雄厚，視野開闊的大企業，這些企業跟跨國公司相比較比較盡管還顯得比較幼稚，但我們也看到成熟的價值觀帶來的穩定的經營業績。同時，我們也感到，中國企業發展過程中的戰略短板也是非常明顯的。由于我長期從業服務于中國快速消費品行業，對企業的這種感受就更加深刻。

在行業里，娃哈哈與農夫山泉無疑是一對非常優秀的企業。娃哈哈的非常營銷與農夫山泉的創意營銷成為中國快速消費品行業不可多得經典范例。但是，在這兩個優秀企業的背后，我們總能夠感覺到一些美中不足的地方。簡單地說就是娃哈哈的品牌與農夫山泉的渠道，這種軟肋恰恰是我們希望通過戰略品牌營銷手段來解決的問題。同樣的案例，中國乳業的龍頭企業伊利與蒙牛，伊利在戰略視野與品牌策略在國內乳制品企業無疑是一流的，但是在市場搏殺中我們總好像感覺缺少一種系統的激情。蒙牛作為后起者的跟蹤智慧彌補了伊利的策略不足，但蒙牛在戰略面與品牌面的成就卻又遠遠落后于伊利。中國企業這種要素性軟肋是影響中國企業走向世界的最大障礙！戰略品牌營銷的目的就是要在經營素質上建立起一個擁有卓越平臺與持久競爭力的系統工具，使得中國更多出現娃哈哈+農夫山泉，伊利+蒙牛式的沒有明顯漏洞偉大的快速消費品企業。

首先，戰略品牌營銷將在觀念上根本改變中國企業顧此失彼現象，使得中國企業在發展中具備更加全面的戰略思維能力與專業判斷技巧。中國現在并不缺少偏才式企業，中國缺少的是通才式企業，只要解決了通才式企業困惑，中國企業才有進入全球競爭的可能。

其次，戰略品牌營銷將在工具設計上展現出非常系統專業智慧，通過對中西方營銷學理論的深刻解讀，建構通俗易懂，可操作性很強的專業工具體系，減少中國企業摸索規律時間。

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（一）成本本質的一般理解

在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。

我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。

馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業后，總是對應著一定的占用形態，而表現為資產，因此從占用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。

（二）資源及其企業觀

提到“資源”，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。

美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。

經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。

企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。

單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發”的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。

一個企業，特別是制造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：

——關于成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，

——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，

——關于成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。

二、企業資源及其配置

（一）企業資源的種類

以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基于資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。

從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。

顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。

（二）企業資源配置方式

企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。

資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。

企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。

一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。

資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。

企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要采用價值工程和作業組合兩種具體方式。

價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。

價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。

作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。

作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。

作業組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。

三、成本管理戰略

（一）戰略和經營戰略

“戰略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。

從“戰略”到“經營戰略”的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝于企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什么事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標準，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。

成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。

（二）成本管理戰略的構筑

經營戰略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在于既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什么必須突破的。

傳統成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。

成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。

成本管理戰略規劃分為下列步驟：

（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，并創造一種人人重視成本的氛圍。

（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。

（3）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。

（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。

（5）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。

成本管理戰略實施分為下列步驟：

（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。

（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執行。

（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。

（三）我國企業成本管理應關注的問題

本文認識到成本是資源耗費，并結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：

（1）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，“作業消耗資源，產品消耗作業”。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。

（2）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。“在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。

（3）重視過程控制，根據企業工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標準化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標準可尋，也是難以實現設計和規劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業的標準并依據這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。

參考文獻：

1.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。

2.干春暉著：《資源配置與企業兼并》，上海財經大學出版社，1997年版。

3.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。

篇（11）

一、多元化戰略思想的歷程

企業發展究竟是走專業化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫(H.IgorAnsoff)在上世紀50年代率先提出,它是指企業在原主導產業范圍以外的多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略,是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。繼1957年安索夫(H·I·ANSOFF)多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯(E.T.Penrose)在其專著《企業成長理論》(1959)專辟章節分析了多元化戰略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰略相適應的“事業部制”的分權模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產業的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業的內部走到了影響企業發展的外部環境。總的來說,20世紀五六十年代,是企業多元化問題研究的開端階段。

1974年，魯梅爾特(Rumelt)認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利(L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業多元化經營戰略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰略的測量方法。可以說這一時期是企業多元化問題的發展階段，人們多從既有的多元化企業各種表現對其進行測度和績效評價。

近期，在多元化戰略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特(Porter，1997)使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰略進行了分析，提出了“目標集中戰略”。巴爾尼(Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.(1993)提出了內部資源整合理論。馬凱茲(Markides)在《多元化、歸核化與經濟績效》(1995)一書中，正式提出了歸核化(Refocusing)的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P(2005)討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業多元化的反思階段。

以上梳理的就是整個多元化戰略管理思想的脈絡。二、多元化戰略決策存在的機理分析

從企業的經營發展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業都必須面對的現實。這是因為企業要獲取競爭優勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業須關注的,但是當企業成長到一定的規模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業如何進行戰略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業所謂“泛家族化”經營戰略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關系為紐帶的民營企業集中發展“做強”后,不斷融合企業資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩健”的多元化之路。

企業為何要多元化?這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業是理性人的集合，那么它(至少是企業的最高管理者)一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰略作為企業趨利避害的一個途徑，必然是企業所必須去精心考慮的。企業將多元化視為戰略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰略性擴張;二是分散風險;三是協同效應。

1.戰略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業家的夢想。企業做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業發展戰略的話，平天下(可視為巨型跨國多元化企業)這個宏偉藍圖大概是每個企業家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規模可為企業健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規模系統作戰的能力，才可在戰略上保證企業的長久生存。

2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業原有產品的技術、市場發生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業發展的不平衡性,會給企業帶來新的發展機遇。特別是其他行業中成功企業的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業擴大了想象的空間。向有發展前景的行業進軍既可以找到新的發展機遇和增強企業的發展后勁,又能使企業獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業的競爭優勢。

3.協同效應。企業進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協同效應。從事多項業務的企業可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業達到做大又做強的戰略目的。企業的協同效應可產生于關聯產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業在營銷方面的經驗和技能。當企業利用可分享性和半公共性的戰略資產進行多元化經營時可以獲得協同效應。管理理論和實踐都證明了協同效應甚至能確保低成本和差異化戰略的同時實施。為企業進行資本擴張尋找新的突破口。