緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇公司成本控制措施范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

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        0 引言

        工程項目成本控制對于施工企業(yè)來說，不僅生存的基本，也是發(fā)展的前提。如何進行工程項目成本控制一直作為我們關注與探討的課題，應該說不少專家與同行在這方面都進行過卓有成效的探索。本文在此結合筆者多年的工程項目成本控制實踐，具體再就此問題作進一步探討，以供大家相互交流與提高。

        1 項目成本控制的基本定義與加強成本控制的重要意義

        所謂項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經濟效益。

        一個企業(yè)所具有的優(yōu)勢或劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠對相對成本有所作為，如今，低成本已成為衡量企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的兩個重要標準之一。為此，加強成本控制，更有效地降低或控制成本，在企業(yè)經營戰(zhàn)略中已處于極其重要的核心地位。

        2 項目成本控制的基本原則

        對成本控制必須遵循一定的原則，才能充分發(fā)揮成本控制的作用。成本控制一般有下列幾個原則：

        2.1 全員控制原則。成本控制必須通過全體員工來完成。成本是一個綜合指標，它涉及企業(yè)的方方面面和多個層次并與每個員工的切身利益有關。因此，要求企業(yè)全體員工都必須樹立成本控制觀念，增強成本控制意識，按照定額、計劃、目標進行管理。從各個層次堵塞漏洞，杜絕浪費。

        2.2 全過程控制原則。成本控制貫穿于成本形成的全過程，它包括施工組織設計、勞動組織、材料供應、工程施工、工程移交等各個方面，伴隨著項目施工的每一階段。只有對全過程進行控制，才能促進各項成本措施落實到位，達到預期目標。從總體上說，由于工程項目是連續(xù)施工的，因此，對過程的控制就必須是動態(tài)的，而事后是來不及糾正的。

        2.3 計劃調整原則。在實施成本控制時，只有按照成本計劃(預算)內容實施，才能確保各部門在工作職責內逐項落實。但對成本差異金額較大的事項，以及對單項目標超計劃使用的，必須經過規(guī)定的手續(xù)由專人批準，并對成本目標計劃進行調整。

        3 當前項目成本控制存在的主要問題分析

        根據當前施工企業(yè)項目成本控制的現狀，筆者認為項目成本控制存在的主要問題有幾個方面:

        3.1 對成本控制不重視。在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念。

        3.2 成本控制人員素質不高。有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經驗、新技術，比如不能掌握工程量清單的計價方式。

        3.3 材料管理不嚴，浪費現象嚴重。材料費用約占整個工程造價的60%～70%左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度，失竊嚴重；有的材料、物資過量消耗，浪費嚴重，機械設備過度磨損；有的下料計算不準確，損耗率超標。

        4 加強施工項目成本控制的對策與建議

        針對以上施工項目成本控制問題，我以為我們應著重抓好以下幾個方面工作：

        4.1 強化對施工項目成本控制意識。應當充分調動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理的重要性。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，建立健康有序的施工成本管理程序。

        4.2 合理地控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。

        4.2.1 材料費控制：在工程施工過程中，材料費占整個工程費用的比例很大，有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。因此，在工程施工過程中，材料成本控制是十分重要的。

        4.2.2 人工費控制：主要從用工數量方面進行控制。第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

        4.2.3 機械費控制：項目經理部內的設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備施工機械。對于外租機械設備，如： 攤鋪機、壓路機、平地機、吊車、發(fā)電機等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高機械利用率。

        4.3 精簡項目機構，合理配置項目經理部成員，降低間接成本費項目機構的設置要根據工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。

        4.4 加強工程質量、安全、工期的管理，控制質量成本質量和安全是企業(yè)的生命保障線。工程施工的質量和安全好壞，直接影響企業(yè)的經濟效益和社會信譽，因此，工程施工中要預防質量通病的產生，加強工程的質量檢驗，降低或杜絕工程質量事故的發(fā)生。

        5 結束語

        在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，施工企業(yè)應當加強項目成本控制措施，避免因內部的自身因素而造成成本加大。施工企業(yè)應進一步建立和完善企業(yè)效益保證體系的運行機制，逐步提高管理水平，才能在競爭中求生存。項目施工成本控制必須制定細化的，可操作的具體措施，并使之規(guī)范化、制度化、標準化，才能達到降低成本、提高效益的目的。

參考文獻：

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模塊1：左墻——全生命周期成本體系LCS

左墻為What輸入項，用于描述成本控制工作的改善對象及相關信息。LCS主要由明細成本科目DC、成本關聯矩陣CRM和成本滿意度CSD三部分組成。其中明細成本科目DC表示全生命周期成本框架下具體可測量的成本信息，一般可表示為邏輯樹形圖；成本關聯矩陣CRM表示由明細成本降幅潛力對比值所構成的實對稱矩陣；成本滿意度CSD是根據CRM求解而得到的各成本降幅潛力的相對重要度指數，即各成本控制工作的滿意度權重。

模塊2：天花板——成本控制方法體系CM

天花板被稱為Hows集合，表示為了實現成本控制目標可供選擇的成本控制方法，也可以視為企業(yè)征詢的成本改善項目。成本控制方法種類眾多且與各成本科目緊密相關，天花板模塊可參照成本科目之間的邏輯結構關系，有針對性地設計成本控制措施集合，實現聚類陳列。成本控制措施主要包含工程技術和管理方法，可以選取一系列量化指標用于衡量其改善效果。

模塊3：屋頂——措施相關矩陣RMM

屋頂由成本控制措施Hows之間的關聯關系組成，表現為實對稱矩陣。在實際操作用，可以用圖形化符號和專家語言評價值描述措施之間的關聯關系，并賦值量化。

模塊4：房間——“成本-措施”關聯矩陣RMCM

房間內含What-How相關關系矩陣，表示各成本科目與控制方法之間的相關關系。“成本-措施”關聯矩陣通過分析二者之間的作用關系，可將成本科目降低目標轉化為控制措施的技術需求。與屋頂類似，房間模塊同樣可用符號或語言對其中關聯關系進行描述并賦值量化。

模塊5：右墻——成本目標設計COD

右墻為產品成本競爭性的評價矩陣，通過與主要競爭廠商就類似產品的平均成本開展類比分析，利用專家資源所設計出未來一段時間內所要達到的成本目標。成本信息主要來自于企業(yè)會計報表，如年報、半年報、季報和月報等。左墻中未細化的二級成本科目，結合專家知識，判斷二級成本科目所占比重，估算其具體數值。根據各明細成本現狀和既定目標，可以測算得到各成本科目的成本改善率。

模塊6：地下室——措施輸出矩陣OIM

地下室表示不同成本控制措施Hows的輸出矩陣，主要描述成本控制措施的當前效果、預期目標效果和改善成本等情況，內含措施絕對貢獻度、措施的預期改善效果、措施改善資源等信息。通過相關計算，可用于衡量復雜關系下控制措施的綜合表現，完成“成本目標-措施改善”之間的轉換。

2成本控制屋多目標優(yōu)化算法設計

本部分結合系統工程相關思想，以模塊為單位，豐富和完善HOC模型的內部信息。構建資源約束下的全生命周期成本改善的多目標規(guī)劃模型并對其求解，確定優(yōu)先推行的成本控制措施及其資源分配方案。

3成本控制屋遞階分解模型及其算法設計

復雜產品成本控制工作是一項復雜的系統工程。按照全要素管理和全過程受控要求，復雜產品全生命周期成本的控制體系可以視為一個多階段、多等級、多要素、多因素的復雜系統。根據主制造商企業(yè)的層級體系，不同管理部門均可以構建其部門級成本控制屋，形成一個成本控制屋體系。一方面，企業(yè)級成本控制屋引領并指導部門級成本控制屋，另一方面，同等級成本控制屋之間存在資源競爭和效果關聯關系，彼此相互影響、相互制約。以全壽命周期的具體階段作為劃分維度，可以構建復雜產品成本控制屋分解網絡模型，如圖3所示。其中核心層（1層級）為主制造商公司級成本控制屋，階段層（2層級）為全生命壽命周期中各階段成本控制屋，即研發(fā)階段成本控制屋、采購階段成本控制屋、制造階段成本控制屋、銷售階段成本控制屋和維修階段成本控制屋等等，明細層（3層級）為各階段下明細成本層控制屋。

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（一）成本控制觀念淡漠，忽略人本特色的成本控制

由于電力企業(yè)多年來的壟斷體制，造成職工樂于吃“大鍋飯”，成本控制意識淡漠，認為成本控制只是財務部門的職責。在日常工作中成本開支以滿足生產需要為目的，開支多少算多少，沒有管理目標，成本管理基本上只限于財務部門的事后反饋。另外在實行成本控制的工作中，也簡單地采取“重罰”的手段，忽視了人本特色的成本控制。

（二）成本管理制度不健全或不能嚴格執(zhí)行

目前供電企業(yè)大部分已建立了成本管理制度，明確了成本管理責任，也制定了考核獎懲措施。但仍存在兩個問題：一是一些供電企業(yè)成本核算制度缺乏，或雖有制度但不健全，很多制度已經不適應管理需要，制度未能做到“責任明確、權限清楚、控制方法有效”；［2］二是有制度但不能嚴格執(zhí)行，實踐證明，制度的制定固然重要，而制度的執(zhí)行更為重要，制度的貫徹執(zhí)行已經成為企業(yè)成本管理工作的難點。

（三）成本預算管理未能有效執(zhí)行

成本預算管理薄弱，很難做到事前控制，存在以下問題：預算編制不切合實際，不能有效安排成本支出，操作成本居高不下；預算執(zhí)行過程中，常常會伴隨各部門之間的利益糾紛；預算編制的成果并沒有得到公司員工的認同，預算體系僵化，難以適應多變的經營環(huán)境。在某些極端的情況下，業(yè)務部門是在企業(yè)預算正式公布的時候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與目的。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性。預算不夠注重價值的增加，僅僅停留在單一的成本減少上，預算管理只是強調上下級的垂直命令與控制，預算管理缺乏彈性，預算控制與正常會計核算脫節(jié)，實時控制效果不明顯。

新時期強化供電企業(yè)成本控制的措施

通過上文分析可以看出，供電企業(yè)存在成本控制反面還存在諸多問題，這些問題得不到有效解決，必將給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的后果。因此結合自己的工作實際，提出以下成本控制措施：

（一）編制科學合理的預算，強化企業(yè)預算的執(zhí)行力度

科學合理的預算是企業(yè)成本控制的基礎。企業(yè)的管理者需要正確地認識和理解預算對企業(yè)成本控制的重要作用，了解預算編制的程序，以企業(yè)的財務部門為主，組織企業(yè)的生產、銷售、采購等各部門的管理人員參與到企業(yè)預算的編制，為企業(yè)在未來一定時期內的發(fā)展編制科學合理的預算。另一方面，企業(yè)還需要保證預算的執(zhí)行力度，制定相關規(guī)章制度保證預算的嚴格執(zhí)行，加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督，保證企業(yè)的預算能夠嚴格執(zhí)行。

（二）改變落后的成本控制理念

企業(yè)的成本控制是一個系統的工程。受長期計劃經濟體制的影響，我國部分供電企業(yè)管理者的成本控制理念比較落后，不能以系統的觀念來指導企業(yè)的成本控制工作，往往只從生產、采購或者物流的某一個方面著手，從表面上看企業(yè)的某一個環(huán)節(jié)成本得到了很大的降低，但從企業(yè)整體運營的角度看，企業(yè)整體的運營成本甚至會升高。要改變這一現象，企業(yè)的管理者必須改變過去落后的成本控制理念，運用系統的觀點來看待企業(yè)的成本控制問題，一方面需要考慮到企業(yè)生產、采購及物流等一些顯性成本的控制；另一方面，還要考慮到企業(yè)的質量成本、缺貨成本等隱性成本的控制。從企業(yè)運行宏觀的角度來把握企業(yè)的成本控制，實現企業(yè)成本控制的最優(yōu)化。

（三）建立完善的成本控制約束激勵機制

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2路橋工程施工項目成本預測和控制措施

在正常情況下，工程項目的中標價是工程項目造價的控制上限，路橋工程施工企業(yè)需要在此價格內采取控制和降低成本的措施和辦法，列出合適的成本預測值，以此控制支出，提高效益。而施工過程中多采取項目部的方式作為基本單位進行管理，因此對項目部的施工成本的預測是重中之重。項目部施工成本主要包括完成該工程清單所需的人工、材料、機械成本以及現場管理成本，在進行成本預測都應當對這些方面以及項目部其他方面支出進行全面預測，將所有為組織施工生產經營活動所發(fā)生的費用都囊括在內。對成本的預測最終應當體現在對成本的控制上，而對成本的控制應當體現在項目施工的方方面面和各個環(huán)節(jié)。首先要提高工作人員的成本控制意識，通過全員意識的提升，讓全員參與到成本控制工作中來。其次，要對施工工作進行全過程分析，收集好相關原始資料，通過成本預測、計劃成本編制以及實際成本核算、過程監(jiān)控，用數據說話，用數據分析問題，找到問題的解決辦法。再次，要處理好成本和工期的關系，找準工期與成本的最佳結合點，確保工程質量，并注意在竣工之后及時結算回收工程款。

3路橋工程施工項目成本控制的方法

在具體的施工過程中，一是要從工藝和工序上控制成本。項目成本控制的成效，關鍵在于作業(yè)層的管理和控制，因此要根據工程實際，確立施工定額標準，實行承包制，讓職工的經濟收入體現工程量的完成情況，以施工方案的優(yōu)化實現控制成本的目的。二是要從質量和進度上控制成本。在一般情況下，質量、進度和成本三者之間的關系較為復雜，工期短、質量高而又造價低的情況一般都是理想狀態(tài)，在現實施工過程中是少見的。在強調工程質量時，對成本和工期的要求就應當相對寬松；而如果強調工期和成本，則在質量方面的要求就應當有所降低。從施工企業(yè)而言，正確處理好質量控制、成本控制、工期控制三者之間相互制約、相互影響的辯證統一關系，尋求工期、質量、成本以及各種客觀因素和外部要求的結合點，最理想的狀態(tài)就是以較高的效率和質量，滿足技術和經濟方面的要求。三是要對不同的費用類型采用不同的控制辦法。從性質而言，費用主要包括人工、材料、機械等不同的類型，在實施成本控制時應當根據不同的類型采取不同的控制措施。在機械方面，要根據工期的進展，合理使用機械。而對于占較高比例的材料費用，應當把住材料的采購、質量、運輸、驗收、倉儲、領用以及結算等各個環(huán)節(jié)，以及在進貨的批量、批次以及進貨運輸距離等方面作好規(guī)劃。

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中圖分類號：F275.3文獻標識碼： A 文章編號：

1建筑工程項目成本控制系統分析的必要性

改革開放以來，隨著城市化步伐加快，我國的建筑事業(yè)發(fā)展迅猛，這不僅有力的推動了社會主義現代化建設的發(fā)展，而且改變了很多離開土地走向城市發(fā)展的農民命運，這些農民通過承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事業(yè)，成為百萬富翁甚至是千萬富翁，可隨著時間的推移，可以一夜暴富的時代已漸行漸遠，最后被一只無形的手拉上帷幕，這只無形的手便是科技知識型社會的到來和經濟全球化；市場經濟體制建立以來，我國的經濟迅猛發(fā)展，但殘酷的競爭也隨之而來，并且愈演愈烈，服務業(yè)以其低成本，高利潤的優(yōu)勢迅速在市場中站穩(wěn)了腳跟，而建筑工程業(yè)卻搖搖欲墜，因為它投資成本高，工程量大，耗時長，穩(wěn)定性弱（在施工期間，會出現很多突發(fā)性事件，比如設計圖紙的更改、安全事件的出現等等），利潤低等等，使之在激烈的競爭中處于劣勢地位，但如果我們能找到突破口，妥善的處理好建筑工程本身的局限性問題，我們就能扭轉乾坤，而這個突破口便是控制好建筑工程項目成本，無論行業(yè)，維持其運行的一定是利潤，而決定工程的盈虧的根本因素，便是建筑工程項目成本，所以對建筑工程項目成本控制系統的分析是十分必要的。

2國內外關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀

2.1國外關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀

國內外有許多建筑工程項目成本控制的案例，但國際上建筑業(yè)比較發(fā)達的要數日本了，故本節(jié)采用日本的建筑工程項目成本控制作為例子，說明國外的此方面的狀況，現在先引入一個表來說明中日在建筑工程方面的差距：

2004年中日六大建筑企業(yè)比較表（單位：百萬美元）

據表我們可以直觀的知道日本在成本投入方面比我國少，掙值卻比我國高，原來，對此，日本比世界上其他國家都早進行研究，并運用到實際中去，而我國雖然知道有很多這方面的理論，但卻沒運用到實際中去；那日本是如何進行建筑工程項目成本控制的，首先，建筑工程中的項目成本有：工程材料費用、工程人力費用、工程機械費用、前期設計費用、組織費用、人力資源管理費用；還間接包括“人情”（請設計師或領導吃飯之類的）費用、保修費用（工程建設后的事）等等。這些項目成本在每項建筑工程中都存在，所以在進行成本控制的時候，必須從這些方面入手，因為這關乎著整個工程的盈虧與否。日本很早就意識到這點，所以他們從這些方面入手，并進一步擴展，不僅對實實在在的成本進行控制，還研究出了更為先進的控制方法，比如他們提出了現場控制，反饋控制，前饋控制，動態(tài)控制，現場控制即時時刻刻站在工程施工地第一線，進行指揮，在現場挖掘可以節(jié)約的地方，然后馬上行動，提出控制措施，使整個施工過程不浪費點滴資源；反饋控制就是指在一項工程施工完畢后，總結經驗，吸取教訓，每項建筑工程在施工過程中總會出現很多突發(fā)狀況，而將此類狀況收集起來，并尋找到應對的措施，那可以避免再犯，或使損失減小到最小。動態(tài)控制是指在施工過程中及時的對某項成本進行控制，比如在施工前先了解最近的天氣狀況，若發(fā)現有不適合工作的天氣要及時調整人力的投入，這樣可以及時減少人力成本。

2.2國內關于建筑工程項目成本控制系統的分析現狀

在我國，對建筑工程項目成本進行控制的做法還未成熟，各方面都有待發(fā)展，這些點可以歸根于，現在我國現在的經濟熱漲化，市場競爭非常激烈，各集團、公司為了搶到工程業(yè)務，不惜在投標時采取低報價的方式，將自己置身于被動的位置，然而，報價一低，盈利空間就縮小，而現在的建筑行情本來就不好，畢竟現在物價高，經濟低迷。不僅如此，我國在建筑工程項目成本控制時還出現了很多問題，比如在工程施工前沒有進行全方位的預算，沒有采取有效的控制措施，沒有編制出一套適合該工程的“施工組織設計”，所以也就沒有了貫穿整個施工過程的主線，這樣就使得施工結構不嚴謹，紀律性不強，細節(jié)方面容易出現問題。除此之外，預算員、管理人員的素質、覺悟性不高，這些有可能是沒有實戰(zhàn)經驗引起的，也可能是這些項目部的管理人員本身缺乏成本控制意識。

3建筑工程項目成本控制的措施

由前面的章節(jié)可知道，我國在建筑工程項目成本控制方面出現的問題非常多，而建筑業(yè)的發(fā)展關乎國計民生，有效控制好建筑工程項目成本的任務刻不容緩。這就需要將理論的方法實踐化，現在我們就依據國情再結合施工實踐提出這些措施，分別是經濟控制措施，技術控制措施，組織控制措施，和合同控制措施。

3.1經濟控制措施

眾所周知，我國到目前為止國民素質還不夠高，知識分子也不例外，建筑工程項目部的人員，在沒有經濟限制的情況下通常是不會重視成本控制的，小市民心理會使他們覺得他們就是打工一族，公司盈虧不關他的事，他只需負責把各個項目的資金計算出來，而不會再去動腦筋尋求可節(jié)約的地方。

3.2技術控制措施

我國從改革開放以來就推行科教興國，人才強國，這在我國取得很大成效，因為改革開放以來我國各項事業(yè)突飛猛進，取得了舉世矚目的成就，所以技術措施若推行得好，定能改善整個建筑業(yè)的環(huán)境，提高工程的資源利用率，提高施工效率，打造出屬于自己的品牌，提高知名度，招攬更多工程業(yè)務。

3.3組織控制措施

就是注重基礎設施建設，完善基礎措施，奠定規(guī)模實力，提升資源優(yōu)勢，這就需要建立一個精英團隊，需要有一個有實力的領導團隊，好好管理好各個項目的施工流程，盡量使各項工程信息化管理，使整個施工工程通行無阻，各項任務按計劃進行，并取得圓滿成功。

3.4合同控制措施

現在的市場都有推行售后服務工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服務體現在維修這方面，由于建筑有投入資金高，使用時期長等特點，所以在售后維修成本也隨之加大了，事先制定好合同，對以后客戶提出的超范圍維修事項進行解釋，使之作為維權武器。

4結語

建筑工程項目成本分析系統的分析可以推動建筑業(yè)的發(fā)展，希望有關部門要真真正正行動起來，制定計劃，實行計劃，控制好各項目成本，使建筑行業(yè)的利潤最大化。

參考文獻

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當前市場經濟條件下，建筑市場競爭異常激烈，提高總承包企業(yè)管理水平，加強成本控制工作，在保證安全、質量及工期的情況下，實現企業(yè)利潤最大化，是所有工程施工企業(yè)的共同目標。然而，目前仍有大量施工企業(yè)成本控制工作不夠細致深化或流于表面，導致工程項目利潤低下甚至虧損。本文結合筆者多年工程施工成本控制方面的經驗，主要通過對成本控制內容的闡述，針對工程成本的各影響因素，提出自己對成本控制措施的一系列淺見。

1　成本控制的內容

工程施工成本控制，是指在項目目標成本的約束指導下，對工程實際成本進行控制。本文結合項目管理中的PDCA循環(huán)管理方式，將成本控制也分為四部分，即P（計劃）、D（執(zhí)行）、C(檢查)、A（糾偏），主要內容如下：

1.1　P（計劃成本的編制與分解）

計劃成本也就是目標成本，一般來說，工程中標后，就應開始計劃成本的編制，也就是本公司中的項目責任成本。計劃成本的編制，應集合造價、技術、管理等各方面人員，在實地勘察項目情況后，結合本公司內部定額、招標文件、工程合同、工程當地市場材料價格、勞務分包、機械行情等各方面資料，由項目經理主持編制責任成本。同時制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價控制表，并制定出各分部分項工程的責任預算。責任成本（計劃成本）編制完成后，根據施工計劃將計劃成本按年、或季度、或月度分解，并將分解后的月度（或季或年）計劃，按項目部組織結構分解落實到具體部門具體人員。

1.2　D（計劃成本的執(zhí)行）

在施工過程中，我們應根據分解的月度成本計劃，嚴控各項支出。物資部門根據材料單價控制表，將材料價格控制在成本預算之內；機械部也應根據自由機械和租賃機械的不同，嚴控各項機械費用；工程經濟部則根據成本計劃，嚴控勞務分包費用。總的來說，在施工過程中，要突出成本計劃的指導控制作用，不能讓成本計劃流于表面。

1.3　C（檢查，即實際成本與計劃成本的比較分析）

實際成本與計劃成本的比較分析，是成本控制中的一個重要環(huán)節(jié)。成本分析應著重分析成本超支部分。我們應結合公司各方面人才，采用比較、因素分析等分析方法，獲得成本狀況的定量診斷。1.4　A（糾偏，即采取成本控制措施）項目部根據計劃成本與實際成本的分析結果，制定出一系列組織、技術、經濟、管理等方面的措施，糾正偏差并為以后的成本控制提供寶貴經驗，預防類似超支情況再次發(fā)生。

2　工程項目成本控制措施分析

2.1　落實崗位責任制，樹立全員控制理念

組織因素是項目管理中的第一因素，是影響項目管理最重要的因素。哪怕預期利潤再豐厚的項目，也需要通過人的組織管理來實現。所以提高員工責任感，調動員工積極性，樹立員工的主人翁精神，是工程項目成本控制的第一步。根據責任成本的分解，落實崗位責任制，簽訂責任成本書，建立權責統一的管理體系就顯得尤為重要。崗位責任制的建立，能獎懲分明，將公司利益與員工利益統一，公司給予員工回報的同時，也能使員工明白自身肩負的責任。只有通過科學規(guī)范的崗位責任制，樹立全員控制理念，充分調動每一個部門、每一個人員的積極性，從細微末節(jié)處控制成本，才可以使一個龐大的項目，能夠經濟有效的運轉，從而實現企業(yè)利潤。

2.2　從技術上控制成本

施工企業(yè)在投標階段也會編制施工組織設計，但此階段施工組織設計通常是一個比較粗略籠統的技術安排。項目中標后，企業(yè)必須結合項目當地實際情況，重新編制一份實施性施工組織設計，施工階段的組織設計編寫，應圍繞成本控制目標，組織各方專家及公司技術經濟人員，結合工程本身特點及企業(yè)的施工技術水平，提出盡可能詳細的施工計劃和施工方案。施工方案的選擇，必須經過技術經濟方法的比較，使方案既能滿足工程的質量安全進度等需求，同時也做到經濟可靠，這也就是從根本上控制了技術成本。實施性施工組織設計的編寫，應盡可能詳細，要統籌安排辦公區(qū)、生活區(qū)、施工便道、材料機械的進出場、堆放及使用情況，對人員，材料，機械的安排，數量上要做到盡量精確，時間安排上要做到緊湊相連，避免人機窩工，材料堆放混亂。

2.3　從質量進度上控制成本

在施工過程中，應把握好質量、進度及費用的關系，即在保證工程質量的情況下，用最少的費用保證工期，也就是項目的工期成本。工期成本，也就是根據施工計劃，均衡安排施工，不盲目趕工增加措施費，也不能因節(jié)省費用而使進度滯后，導致延誤工期，給予業(yè)主工期索賠的機會。通過最經濟的工期成本，安排施工計劃，使工程施工能夠緊湊有序的進行，從而達到節(jié)約成本的目的。

2.4　從成本的費用組成上強化成本控制

工程量清單計價模式下，綜合單價包括了人工費、材料費、機械費、管理費、利潤及一定范圍內風險。對施工企業(yè)而言，利潤肯定是越高越好，而一定范圍內的風險，如工程量增減量、材料漲跌價在合同約定范圍內等，這些風險由行業(yè)整體環(huán)境、材料設備行情、工程本身等各種因素決定，是企業(yè)自身無法控制的。所以對成本費用組成上的控制，基本上可分為對人工費、材料費、機械費及項目部經費的控制等。

2.4.1　人工費的控制。工程成本中人工費通常占到10%～15%，對于成本控制人員而言，控制人工費也就是控制勞務分包費用。勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。勞務分包費用的控制，筆者主要提出以下兩點措施：第一，采用勞務招標方式。采用勞務招標方式，提供統一的競爭條件，能夠吸引更多有實力的勞務公司來投標。而且我們可以通過勞務招標文件，嚴格把關勞務隊伍進場前的資質審查工作，重點審查分包方五證一照、業(yè)績、資金、信譽狀況等情況，這樣很大程度上可以避免選擇業(yè)務能力低下、信譽度不強的勞務隊伍。目前勞務隊伍的選擇，大多是采用勞務談判的方式，由于勞務市場競爭激烈，許多規(guī)模小、不具備墊資能力、工人技術參差不齊的勞務隊伍，為了生存下去，就會選擇低價談判中標以維持運轉。我們知道勞務隊伍的結算是由總承包方負責的，而目前我國業(yè)主拖欠工程款是一個很普遍的不良現象，總承包方拿不到工程款，也自然無法支付勞務隊伍的分包費用，從而導致一些自身不具備墊資能力的勞務隊伍無法維持運轉，一旦出現這種情況，往往勞務方會出現罷工鬧事等過激行為，導致一系列惡劣事情發(fā)生而影響項目工期，嚴重的甚至會影響公司聲譽。第二，加強勞務合同管理。一方面，我們要訂立嚴謹的勞務合同，明確甲乙雙方權利和義務，細化勞務工作內容，做到不模棱兩可不漏項。我們知道，計日工是因為工程項目中的零星工作而產生的，本公司大多項目中計日工費用能達到幾百萬甚至上千萬，大量零星工作的產生，往往是因為合同工作內容的不明確或漏項。所以強化勞務合同管理，也就是節(jié)約人力成本，強化了成本控制；另一方面，采用勞務招標方式選定勞務隊伍后，必須嚴格按照訂立的勞務合同管理約束分包方，一個工程項目工種駁雜、工人眾多，如果沒有規(guī)范的管理方法，必然會導致勞務管理混亂，從而影響施工，增加工程成本。同時，我們也可以在勞務合同中采取一些經濟措施，勞務方做得好的地方，我們可以適當獎勵，以提高其積極性；做差地方，也必須有相應的懲罰措施，防止其繼續(xù)再犯。2.4.2　材料費的控制。材料費一般占到工程直接費的60%～70%，是工程成本控制的重要內容。工程成本的控制，應重點加強對材料的控制。材料費的控制，應遵循量價分離的原則，從材料價格和材料用量兩方面來控制成本。第一，材料價格的控制。我們知道，材料價格主要由采購原價、運輸包裝費用和存儲費用三部分構成。工程中標后，首先要根據招標文件、總承包合同、施工圖紙等資料計算出鋼筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然后在工程所在地材料市場進行行情的調查，貨比三家，做好材料詢價工作。需要外地采購的材料，要充分考慮材料的運輸費用和損耗率等情況，通過經濟比選，選擇最合適的供貨商。筆者這里提倡材料的采購應盡量使用物資招標制度，物資招標制度能夠使物資采購過程規(guī)范化、透明化，不僅能避免的情況發(fā)生，還能夠吸引更多有實力的供貨商投標以供企業(yè)選擇。本公司物資采購這塊主要由物資部門負責，但工程經濟成本控制人員也必須參與招標過程，必要的時候根據項目成本計劃中的材料成本價格提出材料設備參考價，以便相關部門進行正確決策。一項工程所需要的材料種類繁多且量大，我們要根據施工計劃，合理安排材料進貨量；同時根據施工總平面圖布置、施工組織設計等因素，合理安排材料存儲地。總的來說，就是要保證材料使用量和存儲量的平衡，做到既不因為材料供應不及而影響工期，也不因為材料進貨量過大增加倉儲成本和損耗。此外，材料的堆放還要考慮施工因素，盡量減少材料在工地內的轉移，減少二次搬運費用。第二，材料用量的控制。材料價格由物資部主控，但材料用量則由工程經濟人員主控。根據本公司歷年來材料用量方面的控制經驗，材料用量可以通過限額領料、損耗率控制及包干控制等手段，將材料用量控制在責任成本范圍內。（1）限額領料制度。限額領料制度就是以定額為依據，根據施工安排，分期分批領用材料，但總的材料用量，應在根據定額計算出的限額內。對于超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過層層審批后方可領料。如果限額領料后的材料節(jié)約度與績效掛鉤的話，還可以提高工人的積極性，減少管理人員成本壓力；（2）控損耗率。要節(jié)約降耗，加強材料的使用和管理，在做月度成本分析的時候，對材料的實際使用量和計劃使用量做對比，考核其節(jié)超情況并及時分析、總結，制定出一個合適的損耗率，提供給類似項目來控制材料成本。對于鋼筋、水泥、混凝土等量大且易損耗材料，我們可以在勞務分包合同中明確主材的損耗率，將主材損耗率和勞務隊伍的結算掛鉤，如果勞務隊伍使用材料的損耗率高于合同約定的損耗率，會從勞務分包費中扣除超耗部分款項；如果勞務隊伍使用材料的損耗率控制在合同約定范圍內，可以適當拿出一部分作為獎勵，這樣不僅能夠達到成本控制的目的，還能提高勞務隊伍成本控制的積極性。所以，作為一個成本控制人員，應根據企業(yè)自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考企業(yè)施工定額，合理確定材料損耗率，進行成本控制；（3）包干控制。在實際施工過程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，包含在合同價中，由作業(yè)者包干控制。包干控制一方面能減少成本控制者的成本管理壓力，另一方面也能提高作業(yè)者的積極性，是工程材料成本控制措施中較為普遍的一種方法。2.4.3　機械費的控制。機械費在工程直接成本中一般占據15%～20%的比例。對項目機械費的控制，首先應以成本控制目標中所確定的機械預算表作為標準，按照目標成本控制機械種類數量、臺班和臺班單價，并且通過嚴密的施工組織、機械調配，合理安排施工，提高機械利用率，減少機械閑置。再次，一個項目中往往存在大量機械，其中許多大型機械安拆運輸費用較高，因此應根據項目實際情況，合理搭配自有機械和租賃機械的種類數量，減少不必要的成本。另外，平時要注意對機械的維修保養(yǎng)，減少大修理次數，強化對機械操作人員的培訓，防止不正當操作損害機械。2.4.4　項目部經費的控制。大型工程項目，例如省級高速公路、跨江跨海大橋、地鐵隧道等，由于造價高、戰(zhàn)線長等原因，通常需要大量管理人員，項目部管理費往往能達到幾千萬元，因此項目部經費的控制，也是成本控制中一個不可忽視的環(huán)節(jié)。項目部經費大體上包括以下四部分：（1）管理人員工資獎金；（2）日常辦公費用；（3）業(yè)務招待費用；（4）差旅費用。這四部分的控制，就成為項目部管理費控制的重點，必須建立系統的會計臺賬，使各項費用能夠清晰明了的呈現，并根據以往資料及經驗，設立限額，嚴控支出，杜絕及浪費的現象發(fā)生。

3　結語

企業(yè)承包工程的最主要目的是為了經濟利益，而成本控制則是加強項目管理水平，實現企業(yè)利潤的重要手段。控制成本，人人有責，企業(yè)必須樹立起員工的主人翁精神，充分調動一切力量從細微末節(jié)處節(jié)約成本。工程成本控制不僅能使企業(yè)保證可持續(xù)發(fā)展，更對提高工程行業(yè)的整體管理水平有深遠意義。

參考文獻

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中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）017-000-02

近幾年以來，隨著我國城市現代化腳步逐漸加快，市政工程的建設同時也在迅猛發(fā)展。市政工程與老百姓的生活狀況緊緊相連，采取有效的手段來對其進行成本控制是非常有必要的。我們應當在保障施工安全與質量的前提下，通過成本的控制，在最大程度上擴大企業(yè)的利益，同時也保障社會的利益，實現雙贏。

一、我國市政工程項目成本控制的現狀分析

（一）我國市政工程成本控制存在的普遍問題

1.人員的管理意識差

長期以來固有的思想觀念導致成本控制和施工過程存在著多方面的問題。雖說工作人員在一定程度上意識到施工企業(yè)之間激烈的競爭，但在工作中的表現卻是沒有積極參與到成本控制工作中，由此而形成了其管理意識缺乏等問題。

2.不重視“工期”與“成本”

在大多數施工企業(yè)面臨的成本控制情況下，“工期成本”并未得到重視。工期在一方面聯系著時間關系，在另一方面聯系著利潤關系，這兩者存在著一定的關系。一般來說，工期雖然有著明確的規(guī)定，但是施工企業(yè)并未注意到成本與工期的關系。在合理的工期內，可以把成本控制到最低，然后有時候，施工企業(yè)為了趕進度導致大大增加了工期成本。

3.管理體制不完善

在工程項目管理上，項目經理有時會不受控制，從而使得成本控制在一定程度上失效或虛假。

4.缺乏現代化的成本控制方法

現在的大多數企業(yè)使用的成本控制的管理方法使得資料數據等無法真正的有效整合使用，同時也無法運用正確的方法來進行成本控制，從而使得成本控制步入了一個舉步維艱的境地。

（二）案例分析：天津市內江路工程的成本控制淺析

1.內江路工程狀況概述

內江路位于天津市河西區(qū)，北起浯水道，南至外環(huán)線，全長約1643米，按照規(guī)劃，應為城市次干道，設計車速40km/h。該工程主要包括三部分：一是道路工程，二是排水工程，三是綠化工程。道路工程中包括橫截面設計、路面結構和主要工程數量此三方面。排水工程中包含雨水工程、污水工程和主要工程數量三方面。綠化工程紅線內工程量：綠化面積28888 平方米，行道樹134棵。綠化工程綠線內工程量：綠化面積5454平方米，行道樹362棵。

2.內江路市政工程項目成本控制問題分析

內江路市政工程包括燃氣、路燈、排水、給水、綠化工程等，在與其他企業(yè)成本控制相比較的過程中，有其相像性，同時也具有其獨特性。譬如燃氣工程的成本主要包括銷售、安裝、輸送成本和期間費用，而內江路市政工程項目成本控制的問題也由此引申出來。

3.成本控制意識不夠

企業(yè)的成本管理控制意識不夠，于是由此產生的成本浪費現象嚴重，而企業(yè)本身的管理基礎也不夠扎實，導致成本浪費現象不易制止。

4.缺乏完善的機制

企業(yè)本身固有的機制尚未完全建立，且在施工過程中也未真正做到有憑有據地健全工程項目，由此產生的現象是給予相關工作人員的約束力不夠，而且人員的積極性也有待提高。

二、市政工程項目的成本控制措施建議

在進行了具體的內江路市政工程成本控制措施的具體分析后，我們在市政工程項目的成本控制措施上也有一定的分析延伸。在我國深入地經濟體制改革進程中，施工企業(yè)在市場中步履維艱，他們面臨的壓力可謂前所未有。大多數企業(yè)為了在這樣一種競爭氛圍中獲得立足之地，不得不通過減少自己的利益，甚至于通過低價中標。所以，只有對成本控制進行真正的監(jiān)控和調試，并以精確的核算成本方法和分析為起點，工程成本才能以最大化的角度實現最低，進而保證企業(yè)獲得最大化的利益，推動我國經濟體制改革的成功。

（一）事前控制

最開始的階段，工程企業(yè)就應當進行有效的事前控制，若沒有進行合理有效的事前控制，最后可能導致利潤由盈利到虧損。事前控制是成本控制的良好開端，只有通過這樣做，施工企業(yè)才能夠保證成本控制的具體性和有效性。

（二）事中控制

在進行事中控制的過程中，要對成本信息進行整合與加工，在這些過程中，材料采購、管理、發(fā)放也是重中之重。控制的方法有：一是在材料采購時，堅持“三比采購”的原則，使得材料采購成本最小化；二是按“ABC管理方法”進行物資管理；三是采用限額的領料制度，強化材料的發(fā)放控制。①為了保證目標成本能夠最大化地被利用，我們需要在各個環(huán)節(jié)加以監(jiān)督，再在這些環(huán)節(jié)中進行調試和改良，最終達到加大利潤的目的。

（三）事后控制

在進行事后控制時，我們應該對之前作出的各種信息整理與判斷進行分析總結，并且發(fā)現其可能存在的問題，實時采取措施進行改進。事后控制也包含竣工階段的成本控制，需要工作人員在每個環(huán)節(jié)中進行精心安排和調控，達到一省多省的利潤獲取狀態(tài)。事后并不意味著一切結束，還包括各種后續(xù)問題的控制，例如保修等，所以事后控制也是成本控制的重要部分。工程企業(yè)還需要堅持承包責任制的原則，為了應對今后出現的各種狀況，工程企業(yè)需要將此考慮在內，并將其列入成本控制范疇。最后對項目的整體概況和遇到問題時的解決經驗進行總結，以便今后采取更成熟的方法來進行成本控制。

三、市政工程項目的成本控制保障措施

當前市政項目工程的成本控制不僅停留在單一的成本控制方面，還與動態(tài)的成本控制有著不可切斷的聯系。我們要在成本控制措施采取的同時，還要有效地利用保障措施，使得成本控制在一定程度上獲得最大化地實現。

（一）落實責任

市政工程項目的成本控制中，施工企業(yè)必須在各個方面落實成本控制的職責，以應對成本控制管理中易出現的各種問題。全面控制本企業(yè)工程項目成本督查和指示，要明確工作人員的職責權限并給予其相應的權力，因為工作人員是工程成本管理中的重要動態(tài)因素，所以對其權力的賦予是十分重要的。對于各方面的職責進行落實之后，完整組織環(huán)節(jié)便有所顯現，進而在一定程度上預防了成本漏洞。內江路工程在施工之初，企業(yè)就召開了這樣一次會議來落實責任，做好了前期的準備。

（二）完善制度

制度無論在一個公司中還是社會中都是必不可少的，有了完善的制度，才會有完整的工作鏈條，從而產生成本和利潤，所以，實行適宜的成本控制的條件之一即是擁有完善的工作制度。內江路工程項目也在此做了一定的工作，其中包括健全組織機構、完善公司規(guī)章制度、成立成本管理小組。通過增設部門，形成科學的管理體系，完善規(guī)章制度，整合小組成員等進行了有效的成本控制管理。

（三）提升素養(yǎng)

成本控制涉及到了各個方面，必定要靠切實推行、訓導、以及學習來引領，由此全方位提升工作人員的素養(yǎng)。同時成本控制必須要完備地掌控發(fā)展規(guī)則，培育出不僅能進行工程施工還能進行成本控制的多方位英才。同時，工作人員還要學會掌握計算機軟件管理系統，這是提高各部工作效率的真正有用且實際的方案。內江路工程企業(yè)為相關的工作人員實行了大約兩個星期的專業(yè)技能與項目管理的培訓，在創(chuàng)造效益的同時也為企業(yè)的長遠發(fā)展打好了基礎。

四、結論

工程項目的成本控制既需要施工企業(yè)的管理制度來保證，還需要員工的能動性來推進，以及科學可行的方法來完成。由以上各種對成本控制的探究我們可以看出成本控制是一項龐大的系統工程，它涉及到工程管理方方面面，因而企業(yè)應當去認真地探究，并且不斷地改良。通過分析施工項目的成本構成，以及對施工項目的實踐所得出的經驗總結，推論出影響施工項目成本的重要因素。再由項目成本與各相關因素的關系，以及保證工程項目的每方面達到相對較好，同時進行投入的最小化，最終達到項目成本控制的最佳狀態(tài)。

成本控制管理不僅是成本控制的簡單理解，同時也是各方面合理調控的重要方式，我們在今后的市政項目施工工程的成本控制管理中，要借鑒經驗運用經驗，最大化地減少成本提高利潤，從而為我國的經濟建設作出貢獻，為社會的良性發(fā)展獻出自己的一份力。當然，我們也不能一味地進行成本控制，我們只能合理利用操作了，才能真正享用到成本控制帶來的好處。在今后的市政發(fā)展中，我相信，成本控制將會越來越有效，可操作性也會愈來愈強，因此在保證了質量和工期的情況下，我們的效益增長將會為經濟帶來巨大的推動。

注釋：

①白姝.市政工程施工項目成本控制研究――以內江路工程施工項目為例.

參考文獻：

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[2]劉濱.市政工程施工項目成本控制研究.

[3]劉崇清.市政工程施工項目成本控制探析.

[4]吳玉珍，趙強.市政工程施工項目成本控制措施.

[5]阮金花.淺析市政工程施工項目成本控制.

[6]鄭雁.建筑工程施工項目成本控制原則及有效途徑.

[7]羅黎鷹.對如何做好公路工程施工項目成本控制的探討.

[8]張傳剛.市政工程施工企業(yè)項目成本管理研究――以臨沂市政工程總公司為例.

篇（8）

中圖分類號：F407.61文獻標識碼： A 文章編號：

目前，很多送變電企業(yè)的成本管理依舊使用外延式管理和粗放式經營模式，管理手段非常落后，成本在企業(yè)經營中的比例一直處于較高的狀態(tài)，這種情況嚴重影響企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。本文首先分析影響送變電成本控制的幾個因素，結合目前成本控制的情況，給出解決策略，送變電企業(yè)在成本控制過程中可以作為參考。

影響送變電企業(yè)成本控制的主要因素

1、 企業(yè)不重視成本經營管理

受到傳統管理經營模式的影響，很多送變電企業(yè)還是處于依靠行政手段，對送變電企業(yè)的經營仍舊按照所屬的區(qū)域分配任務，管理過程中只是注重于質量、安全和進度，對于成本控制等財務方面的重視程度不夠，他們認為成本控制屬于財務方面的工作，做好本職工作就可以了。這種經營管理理念必將造成企業(yè)的虧損，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

2、成本控制措施不健全

送變電行業(yè)具有點多線長的特點，每年的工程項目繁多。目前的經營管理體制為分級管理，也就是分為項目部、分公司和總公司的三級管理體制，其中成本核算的核心是分公司。項目部是由勞務分包隊伍、施工人員和項目經理組成，我們從項目部的成員組成來看，幾乎沒有專業(yè)的成本控制管理人員，這也必將影響送變電企業(yè)的成本控制效果。

3、監(jiān)督和激勵機制不健全

目前的送變電企業(yè)的管理模式從運用機制和組織體系存在諸多弊端，成本控制管理在執(zhí)行過程中的執(zhí)行力不強，存在大量的重獎輕罰和有章不循等情況，沒有健全的監(jiān)督和激勵體制。正是由于缺乏健全的監(jiān)督和激勵體制，成本控制管理人員如果執(zhí)行力不足，使得企業(yè)的很多規(guī)章制度很難得到落實，結果是導致企業(yè)的成本增加。

4、缺乏復合型的管理人才

目前很多送變電企業(yè)都缺乏復合型的管理人才，現有的大部分管理人員的知識和專業(yè)水平需要提高和改善，思想觀念需要改變，自主性不強以及解決問題的能力不強。由于這些管理人員存在很多問題，成本控制的效果也就不明顯，這樣反而促使企業(yè)更加不重視成本管理。

二、提高成本控制管理策略

1、加強送變電企業(yè)的全員成本控制意識

首先需要強化送變電企業(yè)全員的成本控制管理觀念，提高各級管理者的成本管理意識和成本控制意識。在施工和管理過程中必須執(zhí)行成本控制和質量、安全、進度并重的原則，同時要將成本控制的目標逐級細分到各個管理機構，實現責任到人，人人明確成本控制目標。同時還需要強化各級管理人員的成本控制知識的培訓，在企業(yè)中建立成本控制的企業(yè)文化，尤其是定期對管理者的成本控制意識培訓，加強成本意識，也只有實現全過程、全員和全方位的成本控制，才能實現企業(yè)的成本控制目標。對于送變電企業(yè)來說，還需要提高財務管理人員的業(yè)務技能，保證成本控制管理人員所需要的數據信息非常專業(yè)和科學，盡量減少成本核算過程中出現偏差和人為因素的影響。

2、完善成本控制機制

對于送變電企業(yè)來說，首先需要建立健全的項目部、分公司和總公司的成本控制管理體系。在項目部中配備專業(yè)的成本核算人員，加強項目部的成本控制管理。同時總公司也要根據項目部的具體情況制定相應的激勵和約束機制，提高項目部的成本管理效果。通過激勵和約束機制可以有效地確保三級成本控制機制良好的運轉。

在保證工程質量的前提下，建立設備、勞務、物資等成本的內部招標市場，從源頭上減少成本開支和優(yōu)化成本開支。企業(yè)還可以運用現代科技手段，加強信息技術在成本控制中的應用，建立以財務部門為核心的成本控制管理信息系統，實現成本控制過程的全程跟蹤監(jiān)督，加強各個部門之間的信息資源共享，盡量減少人為因素對成本控制效果的影響。成本控制要想取得良好的效果，必須要做好事前控制、事中控制和事后監(jiān)督工作，確保成本控制措施的實施。

3、建立完善的激勵和監(jiān)督機制

目前送變電企業(yè)的成本控制制度已經相繼建立，但是成本控制效果改善還是不明顯，其根源就是成本控制管理人員的執(zhí)行力不足。通過建立成本控制考核體系進行逐級監(jiān)督和約束，定期對各級和各部門的成本控制效果進行考核和監(jiān)督管理，同時協調各方關系，確保成本控制管理體系處于正常運行的狀態(tài)。通過成本控制的獎罰機制，可以有效的在成本控制管理人員中形成良好的約束激勵之際，最大限度地調動所有人的積極性，實現全員參與到企業(yè)的成本控制當中，有助于提高企業(yè)的經濟效益。

4、加強成本控制管理人員的培養(yǎng)和培訓

現代企業(yè)的管理核心是對人進行管理，只有合理和高效的開發(fā)和利用人力資源，培養(yǎng)創(chuàng)造學習型的管理團隊，才能更好地實現企業(yè)的制定的成本控制目標。首先需要優(yōu)化成本控制管理人員的結構，逐步提高管理人員的綜合素質，加大培養(yǎng)一專多能和精干高效的管理人員，使他們在實際工作提升各種能力。同時還需要對成本控制管理人員建立業(yè)績檔案，定期對他們進行考核，從各方面提高管理成員的成本控制能力，實現企業(yè)的成本控制目標。

結語：

要想改善送變電企業(yè)的成本控制效果，只有在企業(yè)內部強化全員效益觀念以及成本控制意識，改善目前的經營模式，建立健全的監(jiān)督和激勵機制，提高成本控制管理人員的能力。也只有從根本上解決企業(yè)的 成本控制問題，才能提高企業(yè)的經營和發(fā)展能力。

參考文獻：

篇（9）

1 房地產企業(yè)成本構成

企業(yè)成本由固定成本和變動成本兩部分構成。固定成本是不變的，主要指土地成本、設計成本、建設成本，這些成本可以在不變成本中，通過預算就可以簡便計算出來的，相對固定，成本能最直接地衡量出建筑利潤多少。變動成本就是融資成本，包含銀行貸款利息和投資方利息兩部分。可以說，市場經濟的繁榮發(fā)展，使銀行業(yè)介入了地產開發(fā)系統，成為了地產企業(yè)的強大后盾，銀行貸款也是房地產企業(yè)最重要的融資渠道之一。這種成本的發(fā)生是不確定的。

2 房地產企業(yè)成本控制的重要性

和其他類型的產業(yè)相比較，房地產行業(yè)具有較大的特殊性，不同的房地產企業(yè)在銷售方面取得的收入相差不大，因為市場的行情已經基本上穩(wěn)定下來，所以房地產企業(yè)要想在競爭激烈的市場上占據一席之地甚至是處于領頭羊的地位，只能或者是必須通過做好成本預算來實現。因為只有將成本預算控制好，才能使房地產企業(yè)按照既定的發(fā)展目標前進，不僅能夠保證工程的建設質量，同時會降低成本投入，利潤空間自然而然地就會提升上來。因此，成本控制工作對促進房地產企業(yè)目標的實現等方面發(fā)揮的作用是不容忽視的。

3 房地產企業(yè)成本管理

3.1 制定目標成本

人是房地產企業(yè)中最為活躍的因素，同時又是最具決定性的因素，所以人員和企業(yè)目標的制定有著不容分割的關系。因此，在為房地產企業(yè)制定成本控制目標的時候首先要注重全員參與，讓房地產企業(yè)中的每一位工作人員都了解和熟悉成本目標，不僅是施工人員，也包括管理人員、技術人員，不僅是上層領導，更包括基層的工作人員，讓每一位工作人員都意識到了解目標成本與自己的利益是息息相關的。在制定目標的基礎上對所有的人員進行監(jiān)督和管理，讓他們的一舉一動都朝著目標的實現而邁進。除此之外，為了強化目標的實現效果，管理人員應該對整體的目標進行細化和分解，從大到小、從整體到部分，這樣一級一級地對目標進行分解，最終落實到最基層的施工中去。然后將目標預算付諸真真正正的實踐，這樣一來，目標從抽象變得具體，并且在實現目標成本的過程中要不斷對其進行完善和改正，將實際執(zhí)行和目標之間的差距找出來，并不斷改正，保證施工人員和管理人員緊緊依靠目標而努力，促進工程的順利實施和完成。

3.2 制定完善的成本管理制度

眾所周知，制度具有約束性強的特點，在制度的約束與管理下，成本控制工作的開展會更加高效，所以要建立并健全成本管控制度，制度的建立只是一個方面，更重要的是將制度的具體內容付諸實踐，讓成本控制工作完全按照制度的規(guī)定來開展。

3.3 做好配合

工程載體是影響成本控制水平的重要因素，成本只是影響一個工程項目成功與否的因素，能夠很好地實現工程的既定目標更受到各個部門協調能力的影響和制約，為什么這樣說呢？因為只有加強工程單位中不同類型部門之間的密切協作與溝通，才能使施工質量、施工進度與施工的安全性同時得到保證，這就是節(jié)約成本的重要體現。反之，一旦工程質量得不到保證就會返工、重修或重建，而一旦安全得不到保證就會加劇安全事故的發(fā)生，造成的后果極其嚴重，而施工進度得不到保證同樣會增加企業(yè)運營成本，嚴重的會引起延遲交付而產生的賠償，由此看來，協調好各部門之間的關系并加強合作，保證施工質量、施工進度以及施工的安全性，最終實現降低工程成本的目的。

3.4 動態(tài)、靜態(tài)雙重控制

要想促進成本控制工作的順利開展，不能僅僅依靠靜態(tài)控制措施，同時也不能只靠動態(tài)控制手段，而是實現二者的有機結合，將施工中的不同環(huán)節(jié)進行聯系，讓工程的整體進度得到良好的協調，保證整體的施工質量，任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生些許的變動，成本控制模型會隨之發(fā)生變動，便能及時地做出應對措施，增強了成本控制的可操作性與可控制性，動靜結合的成本控制措施直接加大了對于成本的管控水平，更重要的是一旦發(fā)現問題就會在第一時間內發(fā)現并做出應對，在項目的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)。

4 房地產項目成本控制具體措施

4.1 財務成本控制

資金成本和稅務成本是財務成本的兩個主要組成部分。企業(yè)的資金得到了怎樣的分配和利用，可以通過現金流量的使用報表體現出來，在此基礎上分析資金利用的合理性并有針對性地做出調整，發(fā)揮和實現資金的最大利用價值，同時企業(yè)要對稅務方面的法律法規(guī)了然于胸，以期達到節(jié)約稅負的目的。

4.2 工程成本控制

建設成本和配套成本是工程成本的主要構成部分，成本控制機構在分析施工成本的基礎上制定成本控制方案和控制目標，并實現對于工程施工進度的良好的控制。在施工過程中要控制變更的出現，完善簽證管理，禁止暗箱操作，從各個方面對工程成本進行控制。

4.3 管理成本控制措施

要想提高房地產企業(yè)的整體成本控制水平，離不開企業(yè)中的全體工作人員，只有全體人員共同樹立足夠高的成本控制意識和觀念，才能發(fā)揮資金的最大利用效率，為房地產企業(yè)謀求更多的經濟效益和社會效益。

4.4 房產公司各階段成本控制

4.4.1 前期控制。一般情況，拿地后首先進行的是三能一平和臨時圍墻，圍墻設計樣式及標準影響經濟性。我們公司曾有項目，一來就按2.1米的高度砌圍墻，結果不符合地方相關標化規(guī)定。規(guī)定中市區(qū)項目臨時圍墻高度要達到2.5米，只能重砌，這既浪費錢又浪費時間。再一個就是圍墻樣式選擇也直接影響造價，一般磚砌圍墻幾百塊一米就夠了，但如果換成鍍鋅鐵皮的，造價就達每延長米上千元。如果是營銷需要，僅部分采用鍍鋅鐵皮就可以了，不需要全部采用，畢竟這是個臨時性的圍護設施。地質勘察也不容忽視，我們有個項目，網格距選擇太大，布點不合理，結果勘察報告失去了對實際的指導意義。這個項目的樁基招標工作已結束，打工程試樁時發(fā)現，實際發(fā)生的打樁地質情況與原先的勘察資料出入比較大，樁基施工單位要求調整合同。最后重新補勘，重新招標，前后浪費了三個多月時間，想想對于房產公司，三個月工期就這樣浪費了，財務成本增加了。

4.4.2 設計控制。

第一，設計的經濟性。設計階段是成本控制是整個成本控制中最重要的一個環(huán)節(jié)，盡可能采用限額設計，設計前盡可能提供詳細的產品定位，相關的前期設計資料、技術經濟指標，比如土建這塊設計的經濟性主要是鋼筋和砼的用量指標上，而用量指標在地下室的成本控制中尤其重要。如果在設計中沒有限額指標，造價就無從控制。常規(guī)地下室鋼筋含量每平方米為150～200kg，砼含量為第平方米1立方。地下室影響砼用量的地方主要是底板的厚度，而底板厚度跟地上建筑的層數、抗震等級、人防、地質條件等原因是相關的。設計的指標差異對成本的影響是不可逆的，設計不光要考慮可靠和安全性，更應在保證可靠性前提下兼顧設計的經濟性，從源頭上控制成本。

第二，設計資料的完整詳細和準確性。完整而精度較高的施工圖紙對成本的控制也是不可忽視的。設計資料完整的項目，我們可以采用施工圖包干合同，成本會在可控范圍。圖紙不完整，無法實現包干，項目進程中的設計變更而造成的造價調整會難以控制。

設計變更是工程變更的主體內容，約占工程變更總量的70%以上。常見的設計變更有：因設計計算錯誤或圖示錯誤發(fā)生的設計變更，因設計遺漏或設計深度不夠而發(fā)生的設計補充變更，所以提高設計的精度可以在源頭上控制成本。

4.4.3 合約控制。動態(tài)成本控制要以合同為中心，在合同簽訂過程中相關條款的約定對成本的影響是隱形的。

如現階段總包合同一般還是采用可調價格合同的居多，合同中要明確約定計價的依據、標準。設定臨界浮動點的，漲浮臨界點以內部分是否可調，合同中也需明確。一般總價下浮的合同，價差也應該參與下浮。有個案例，總包合同下浮率很高，但在計價依據相關文字上卻模棱兩可，分析后大體意思是定額部分下浮，人材機補差不下浮，而定額鋼鋼筋才2000多元一噸，商砼200多元一立方，人工是30多元一工，光價差部分下不下浮造價就要相差1000多萬元。

合同條款和文字的嚴密性是需要每一位成本相關人員反復斟酌的，以確保公司利益最大化。

4.4.4 工程施工過程中的變更控制。施工全過程中，要嚴把施工方案審批關，不輕易變更措施方案。

5 成本控制中的評估界定

將目標成本確定下來，為了增強實施效果，應該建立目標責任制，將成本控制責任落實到每一個人身上，對成本控制效果進行實時和全程的控制，并且對成本控制效果進行反饋，根據結果確定改進措施，將實際的成本控制效果和目標成本進行實時的比對，以期對整個項目的成本水平進行體現；應該建立成本數據庫，為成本控制提供必要的數據，同時成本數據庫的建立也是重視知識體現，在房地產企業(yè)內部營造一種積極好學的范圍，為做好成本管控打好堅實的基礎。

綜上所述，房地產行業(yè)的發(fā)展雖然取得了長足的進步和改觀，但是其中存在的諸多問題仍然是很棘手很明顯的，尤其是成本控制方面的問題直接制約著房地產企業(yè)利潤的獲取，目前房地產企業(yè)在管理方面具體來說存在管理過于粗放、不夠精細化等各方面的問題。而房地產企業(yè)要想促進自己的長遠健康與可持續(xù)發(fā)展，必須花費更多的時間和精力進行成本控制策略方面的創(chuàng)新，做好成本核算工作，減少不必要的成本浪費，提升利潤空間。

篇（10）

構建中小企業(yè)創(chuàng)新成本的控制體系，不僅可為企業(yè)經濟發(fā)展提供方向，還可促進企業(yè)運營，同時企業(yè)內部結構非常復雜，需通過一定的控制體系，規(guī)范員工的行為，中小企業(yè)創(chuàng)新成本控制體系的構建大致分為三個目標:首先是監(jiān)管部門，其負責成本控制的監(jiān)督、管理，主要作用于成本控制的實施，例如:執(zhí)行監(jiān)督、實施管理等，如果在監(jiān)管過程中，成本控制出現任何問題，則由監(jiān)管部門對其進行處理，針對問題執(zhí)行相關的解決措施，保障此階段成本控制執(zhí)行的秩序;然后是決策部門，中小企業(yè)中成本控制的策略均在此被提出，主要是服務于企業(yè)的總成本控制，決策部門制定企業(yè)各個階段以及各個部門的控制措施，需要與相關部分進行協商制定，同時也要接納其提出的合理性建議，對其進行動態(tài)的改進，這樣既利于控制措施的施行，同時也保障控制措施切實符合公司的發(fā)展;最后是執(zhí)行部門，成本控制體系最主要的作用對象即是執(zhí)行員工，而且執(zhí)行員工在企業(yè)的運營中占據較大比重，既是最重要也是最關鍵的，為保障成本控制體系的約束力，企業(yè)的執(zhí)行部分需要提高自身的執(zhí)行力，也需提高和完善體系在員工間的執(zhí)行力度，進而提高企業(yè)成本控制的水平，達到節(jié)約企業(yè)的經營和管理成本的目的。

2、提高企業(yè)內部成本控制的意識

為保障企業(yè)創(chuàng)新成本控制的有序進行，必須提高企業(yè)全體員工成本控制的意識。企業(yè)可通過經濟觀念和績效觀念兩種方法，作用于企業(yè)內部成本控制的意識。經濟觀念主要是轉變企業(yè)內部員工的觀念意識，促使員工素質得到整體提升，進而轉變員工對企業(yè)成本的認識。

3、平衡企業(yè)內部成本信息管理

創(chuàng)新成本控制中核心的內容即是成本信息管理，包含各類有關成本的信息資料和數據，必須保障其具備一定的真實性，同時還需提高信息管理人員的行業(yè)素質，成本控制中本身即涉及眾多的因素，例如:技術、生產、薪酬等，加重了信息管理的負擔，為避免成本控制出現偏重性，中小企業(yè)可通過平衡企業(yè)內部成本信息管理實現，首先加強信息管理中的法律滲透，約束成本控制，保障企業(yè)在法律意識環(huán)境中實現成本創(chuàng)新控制;其次通過信息管理提高企業(yè)競爭力，各個部門之間應保持密切的交流和聯系，根據企業(yè)市場動態(tài)，制定合理的成本控制計劃，降低企業(yè)的成本支出;最后根據成本信息管理，制定合理的采購計劃，通過采購環(huán)節(jié)作用企業(yè)的整個生產流程，結合企業(yè)內部、外部，在控制企業(yè)成本的基礎上，創(chuàng)造企業(yè)運營價值。

綜上所述，在經濟危機中，保持中小企業(yè)的競爭力和經濟效益，創(chuàng)新成本控制是極其有效、可行的方式，通過成本的控制策略，還能激發(fā)企業(yè)在技術、管理等方面的創(chuàng)新，進而可以提高中小企業(yè)的創(chuàng)造能力，從長遠來看可以為企業(yè)的長期發(fā)展和生存提供新的動力與活力。

二、中小企業(yè)創(chuàng)新成本控制的意義

中小企業(yè)創(chuàng)新成本控制策略的實施，對中小企業(yè)的發(fā)展具備實際的意義，首先可提高企業(yè)的運營能力，通過成本控制提高企業(yè)的管理，保障企業(yè)管理理念的形成，為企業(yè)的發(fā)展提供措施保障;其次保障企業(yè)獲取更大的利潤，成本控制策略實施的過程中，可發(fā)展諸多市場機遇，合理利用機遇，提高企業(yè)運營效益，提升生產能力和經營能力，保障企業(yè)在市場中的定位更全面;最后企業(yè)成本控制策略的實施，保障企業(yè)適應動態(tài)的市場變化，為打破企業(yè)在經濟危機中的獨立狀態(tài)，通過成本控制，提高企業(yè)對自身成本的關注度，進而關注市場的競爭動態(tài)，吸取經驗，保障自身在動態(tài)市場中具備運營發(fā)展的能力，適應社會經濟的變動，提高自身經濟發(fā)展的能力，穩(wěn)定企業(yè)內部成本。

篇（11）

（排版時請保留）中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A

1概 述

隨著中國社會主義市場經濟體制的確立，鋼結構作為建筑業(yè)的一種新興形式，以其材料強度高、重量輕、工廠化制作程度高、安裝周期短、可回收利用和抗震性能好等優(yōu)點，受到國家政策的大力推廣。鋼結構在建筑領域呈現出跨越式的發(fā)展，為我國現代化建設做出了重要貢獻。但正是由于鋼結構市場前景廣闊，且鋼結構施工企業(yè)資質的準入門檻不高，使得近年鋼結構企業(yè)蜂擁上馬。截止2010年底國內從事鋼結構施工的企業(yè)達1萬家左右，但具有固定場所并具備一定規(guī)模的不到一半。這不可避免的造成鋼結構市場的競爭異常激烈，出現了相互壓價、低價中標的無序競爭局面，使鋼結構項目往往游走在虧損的邊緣。因此提高企業(yè)的市場競爭力，加強鋼結構項目的施工成本控制就顯得尤其重要。

2影響鋼結構項目施工成本的主要因素

2.1項目施工管理人員管理水平參差不齊

實施有效的鋼結構項目施工成本控制，主要取決于項目管理人員的管理水平，管理水平高則項目施工就順暢，成本控制力就強，反之則弱。事實上項目管理的制度多停于紙面上，實際施工中項目管理者隨意性很大，不能堅持施工成本的動態(tài)控制原則，不能對施工過程中成本發(fā)生的實際值與計劃值的偏差進行分析，并采取措施糾偏。一些企業(yè)的成本管理措施還存在著簡單、粗放、死板的現象，不能對施工項目的運行成本形成有效控制。

2.2項目施工管理各部門協調不暢

項目管理各部門之間缺乏橫向聯系和溝通。部門從各自角度出發(fā)，工作帶有片面性。加大了施工項目的成本，所以各部門要堅持“全面控制原則”，各職能部門之間彼此應加強協調和溝通，保證信息資源共享，克服各自為政的現象，把管理體系因素對項目成本控制的影響降到最低。

2.3項目施工成本控制的風險預估不足

對鋼結構項目施工成本控制的外部風險也不容忽視。如合同簽定后材料突然大幅漲價；設計變更；冬、雨季施工措施成本；國家或地區(qū)臨時政策的影響等等，這些風險因素的預測不夠都會對成本控制造成不良影響。

2.4項目施工成本過程控制措施不當

項目施工成本的過程控制是鋼結構項目施工成本控制的主要的因素。過程成本控制措施是否先進合理，執(zhí)行是否有力，是否堅持從技術、安全、經濟等多角度進行分析，是項目施工成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，是項目施工成本控制的重要內容。

3 鋼結構項目各階段施工成本控制的主要內容

3.1 建立項目施工成本控制管理體系

完善的管理體系是施工項目成本控制和有效組織與分工的基礎，優(yōu)秀的項目管理人員是施工項目成本控制的保障。因此首先成立高效的項目成本控制管理體系，然后聘用高素質人才任項目經理及管理人員，嚴格執(zhí)行成本管理指標。鋼結構項目施工成本控制體系如下圖所示：

3.2 施工前期成本控制的主要內容

1）鋼結構項目投標階段的成本預算。根據招標文件，對工程項目投入的人工費、材料費、機械使用費等直接成本進行預算，再加上項目實施的間接費用，就確定了投標報價的成本底線。同時還應結合本單位的實際管理水平和工程所在地的施工定額，以及類似工程報價的總體情況，編制出合理的投標報價。作為施工成本中“鋼材價格”尤為重要。因為鋼材價格走向起伏不定，準確預測有一定難度。但是預測得準確就會大幅度降低施工項目成本超指標的可能性。

2）鋼結構項目中標后的施工準備階段。鋼結構項目中標后，以合同及設計圖紙為依據確定項目施工成本指標，并作為項目管理部的責任成本考核的依據。同時組織項目管理部各部門，進行各項施工準備工作。合理地細化施工成本指標、編制作業(yè)計劃和技術方案以及材料采購定額等工作。為控制項目施工成本和加快施工進度奠定基礎。

3.3 施工期間成本控制的主要內容

1）控制材料利用率。根據施工圖紙和鋼材來料的實際情況，繪制排版圖。下料工序嚴格按照排版圖下料。物資部門按材料定額發(fā)料，同時做好余料的入庫和再利用工作。保證材料實際消耗數據的準確，為成本控制提供可靠數據。

2）施工任務細化和統計工作。計劃部門根據工程難度及任務量和車間實際生產能力編制合理的生產計劃。并將施工任務指標細分到工序、班組，同時對實際完成工程量和超計劃工程量進行統計分析，適時調整生產計劃。不能過于保守，要進一步提升成本節(jié)約的空間。

3）處理好索賠問題。項目部要以項目經理為核心努力做好各項管理工作，使項目進度、質量、成本、安全等指標滿足合同要求。避免由于各種原因引起業(yè)主或甲方的索賠或罰款。同時做好因設計變更、業(yè)主或甲方要求停工等原因造成的損失記錄，做好與業(yè)主或甲方洽商及索賠確認事宜。

3.4 竣工驗收階段成本控制的主要內容

竣工收尾工作要干凈利索，人員、設備及時下撤。竣工驗收資料及時上報，保證工程順利竣工驗收。對驗收過程中提出的整改意見，積極響應，避免因遭受罰款而額外增加施工成本。

按合同及合同變更條款的約定及時進行工程結算。避免因扯皮等因素影響工程款的回收的現象發(fā)生。同時做好質保期內的服務工作，保證按期回收占合同總價5%~10%的質保金。實現竣工驗收階段的施工項目成本控制目標。

4 鋼結構項目施工成本控制措施及應用

2010年，我公司完成了沙特麥加輕軌鐵路AR2車站大型鋼箱梁項目。大型鋼箱梁在國內制作，是整條鐵路鋼結構任務中的重點、難點：大型鋼箱梁單體最大的重205噸、長20.9米，梁與梁之間用M36高強螺栓連接。該項目工期緊，任務重，且遠打破了我公司鋼結構單體廠內制作130噸的記錄。下面就以AR2車站大型鋼箱梁項目為例，從組織、技術、經濟、合同等幾方面淺談一下鋼結構項目施工成本的有效控制措施。

4.1 采取組織措施控制鋼結構項目施工成本

1）建立完善高效的組織機構。公司委派一名副總經理為項目經理，從技術、計劃、物資、質量、財務、后勤等部門抽出精干力量組成項目部的各職能部門。各職能部門集體辦公，便于部門間的橫向溝通，信息共享，形成良好的協商機制。組織下料、鉆刨、拼裝、焊接、矯正、涂裝等各主要工序的施工生產人員到位。

2）建立以項目經理為核心的成本控制體系。組織編制項目施工成本控制計劃，對各部門、各工序、各班組下達成本目標，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責、權、利。成本責任落實到每一個人頭上，并與工資、獎金掛鉤，分階段檢查、考核，形成有效的獎懲措施。同時從項目的戰(zhàn)略影響性、工期的緊迫性、質量的嚴格性著手，大力宣傳施工項目成本控制的重要性。使成本責任控制的觀念扎根到每一員工頭腦中，從而落實到實際工作中。

4.2 采取有效的技術措施控制鋼結構項目施工成本

技術措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題是不可缺少的，而且對糾正施工成本管理目標的偏差也有相當重要的作用。因此，運用技術糾偏的措施關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案；二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析。通過技術措施，獲得較為經濟可靠的方案，從而降低成本。

根據AR2車站大型鋼箱梁的結構特點、施工難點及現有人員設備配置情況，經過集思廣益，最終篩選出兩種方案進行分析比較：

方案一：

旋轉胎施工法。制作六個旋轉胎具，每段鋼箱梁兩端各布置一個轉胎，在旋轉胎上施工，通過旋轉解決起重噸位不足的難題。

優(yōu)點：有類似施工工法可以借鑒，通過旋轉使箱體大量的焊縫均處于操作簡便的水平位置施焊，焊接質量容易保障。

缺點：旋轉胎制作需鋼材72噸，加上制作費用共需投入46萬元，且只能在本項目中一次性使用。在施工過程中，螺栓孔的穿孔率和構件組拼精度不易控制。旋轉胎操作繁瑣時間長。

方案二：

平臺施工法。用公司庫存H600型鋼鋪設平臺，鋼箱梁在按橋型曲線鋪設的平臺上整體施工，各工序全方位展開工作。

優(yōu)點：箱梁各段在平臺上整體制作。既不用大噸位吊車，也不用旋轉胎具，采用全方位焊接技術，還可以保證各工序全面展開，梁間連接孔用鉆模配鉆，易于保證連接精度；平臺所用H600型鋼完工后可轉做其他項目所用，節(jié)約成本。

缺點：此施工方法將出現850米的仰焊焊縫，600米的立焊焊縫，對全方位焊接的焊工需求較大。此環(huán)節(jié)處理不當，勢必對工期、質量造成嚴重的影響。

綜合考慮項目工期、質量、成本要求后，經深度的分析和論證，決定采用“方案二”施工。經實踐證明，“方案二”不但可以加快施工進度、保證質量，并節(jié)約46萬元的工裝費用投入。可見項目施工中采用合理的施工技術措施，有利于施工項目的成本控制。

4.3采取經濟措施控制鋼結構項目施工成本

1）材料費的控制。鋼結構項目材料費占項目全部費用的65%-75%左右，對項目成本控制和經濟效益有著至關重要的影響。一定要做好材料價格和材料利用兩方面的工作。

AR2箱梁原設計圖中鋼材材質為Q345，因設計變更為Q390鋼材。每噸鋼材咨詢價格比Q345鋼材每噸增加1000元左右。經過公司各方共同努力，與另一家有同樣材料需求的公司聯合大批量采購，得以降低400元/噸。實現對原材料成本總價的有效控制。

AR2箱梁項目材料利用方面，堅持下料前全部繪制排料圖，把材料消耗從理論上控制到最少；堅持按定額實行限額發(fā)料制度。最終將該項目的材料消耗率控制到了6%以下的理想程度。

2）人工費的控制。人工費用一般占到項目全部費用的10%左右，也是一項必須嚴格控制的成本費用。AR2箱梁項目人工費控制得到位合理：首先項目部管理人員力求精兵簡政，杜絕有人無崗的現象；然后選綜合能力強的班組施工人員，提高勞動效率。另外做到下達的勞動定額科學合理。積極推行“基本工資+效益工資”的按勞分配制度和獎懲制度，激勵施工人員自覺提高工作效率。

3）機械費的控制。在AR2箱梁項目中施工前，根據工程施工方案測算各工序配備的機械設備用量。同時在施工中做好設備的維修保養(yǎng)，降低機械設備故障率，根據設備需求情況采取合理的措施達到控制機械費的目的。值得一提的是，AR2箱梁有2700多個φ39mm的厚板螺栓孔，平均鉆孔速度約6min/個。一臺鉆床 24小時不停機需用12天，考慮到工期較緊，因此需要增加一臺鉆床。采購一臺滿足要求的鉆床需28萬元，但經市場查詢，最后以租金0.5萬元租賃一臺鉆床。節(jié)約了27.5萬元的機械設備投入成本。實現了對機械費控制。

4.省略/news/949.html

[2]陸惠民《工程項目管理》東南大學出版社 2008年1月

[3]全國一級建造師職業(yè)資格考試用書《建設工程項目管理》中國建筑工業(yè)出版社 2011年4月；

[4]北京土木建筑學會：《鋼結構工程施工施工技術措施》經濟科學出版社2006年8月

[5]叢培經 《工程項目管理與總承包》中國建筑工業(yè)出版社 2005年6月

[6]戴玉潔 《項目成本控制方法》中國期刊網2009年第5期省略