緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇差異化商業(yè)模式范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

阿里巴巴、攜程、如家、淘寶、蘇寧之所以能夠取得成功，無非是在需求創(chuàng)新和價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上的商業(yè)模式創(chuàng)新。“無非”二字易說，至于“How”的問題，恐怕還需細細研讀《商道邏輯》方知其中奧妙。

柳傳志把“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”看做企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功之道，撇開其中人的問題不說，戰(zhàn)略如何選擇則成為唯一的業(yè)務(wù)核心問題。對于這個問題，邁克爾?波特給出了三個答案，即低成本、差異化和專一化，這既是競爭戰(zhàn)略，也是商業(yè)模式。大部分廠商通過壓制差異化來實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，規(guī)模化生產(chǎn)推動了技術(shù)進步，使得生產(chǎn)成本進一步降低，如此反復(fù)，但因這種模式的易復(fù)制性使得商界中頗具血腥氣，是為紅海；當(dāng)?shù)统杀緝r值逐漸趨向飽和后，人們不再滿足于便宜貨而產(chǎn)生了差異化需求，一些廠商開始向特定的細分市場提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，是為藍海；如果說有規(guī)模有利潤的細分市場才算是藍海，那么很多生僻的小眾需求單獨來看或許連湖泊都算不上，而在克里斯?安德森看來：如果能把為數(shù)眾多的小眾需求聚集起來，并以某種方式給予滿足，則能獲得巨大的商業(yè)空間，是為長尾。

消費者需求的縱橫捭闔，引來一輪又一輪商業(yè)模式的更迭，也越來越凸顯出德魯克對企業(yè)目的洞見的正確性：“創(chuàng)造客戶，為客戶提品或服務(wù)，而不是利潤最大化”。商業(yè)這頭大象走到今天，消費者已經(jīng)反客為主，成為牽引大象鼻子的力量。無論是紅海、藍海還是長尾，這些業(yè)務(wù)模式都在努力滿足客戶需求，創(chuàng)造并滿足需求是現(xiàn)代商業(yè)的王道。對于中國企業(yè)而言，如何學(xué)習(xí)和借鑒西方的商業(yè)模式，最終形成一套有中國特色的自有模式，從而滿足中國市場的需求，沒有固定答案。對于這個問題，李振勇先生在他的新書《商道邏輯》中給出了一套思維框架。

企業(yè)經(jīng)營有“道、法、術(shù)、器”四個層面，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)，很難直達山巔；而企業(yè)只有從商業(yè)模式――“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。立于山巔，本書作者指出，商業(yè)模式之競爭，本質(zhì)上是需求創(chuàng)新和價值創(chuàng)造能力之爭。這恐怕是對藍海、長尾、Web2.省略）

篇（2）

一、商業(yè)模式再造――書店產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)意路徑

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新――書店產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新路徑

實體書店的現(xiàn)狀以及需面對的競爭因素，單一的書業(yè)經(jīng)營方式已不適合書店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，自身既有的條件決定了其不能在價格上尋求突破點。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式成為書店行業(yè)普遍認可的路徑。

“商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價值。”[1]書店商業(yè)模式的創(chuàng)新，主要是指多業(yè)態(tài)經(jīng)營方式。而既存的特色書店商業(yè)模式有五個基本類型：一、以臺灣誠品書店為代表的、文化創(chuàng)意為核心的復(fù)合式經(jīng)營模式，營運范疇擴展至畫廊、出版、展演活動、藝文空間和課程、文創(chuàng)商品，實行連鎖但不復(fù)制經(jīng)營模式。二、專業(yè)性經(jīng)營模式。以北京萬圣書園、廣州學(xué)而優(yōu)為代表的學(xué)人書店，以經(jīng)營學(xué)術(shù)類書籍為主，臺北“舊香居”，專售絕版珍本書。三、以太原萬象書城為代表的“出版物+文化沙龍”經(jīng)營模式。堅持書店的文化身份，開展文化沙龍和讀者活動，邀請本地的學(xué)者和作家做專題講座。四、以北京蜜蜂書店為代表的全方位一站式藝術(shù)服務(wù)模式，融文藝圖書出版、畫冊制作、藝術(shù)品翻拍、藝術(shù)品代銷于一體。五、以深圳舊天堂為代表的“出版物+休閑場所（咖啡廳）”的多元經(jīng)營模式。

從特色商業(yè)模式的運行狀況看，圖書已不再是書店的主要贏利點。廣州市方所書店，類屬多業(yè)態(tài)復(fù)合經(jīng)營模式，采取“書業(yè)+多元化業(yè)態(tài)+營銷活動”的綜合開發(fā)模式，其價值實現(xiàn)途徑從圖書主打分散到了創(chuàng)意、藝術(shù)品消費、休閑消費上。

（二）基于復(fù)合商業(yè)模式的經(jīng)營創(chuàng)新性分析

1. 多業(yè)態(tài)跨界經(jīng)營模式。[2]企業(yè)實施多元化經(jīng)營的基本動因是：“為了開發(fā)新的利潤增長點，適應(yīng)市場多樣化和個性化的需求，使企業(yè)內(nèi)部資源得到有效利用。”與傳統(tǒng)獨立實體書店開發(fā)新利潤增長點的方式不同，方所在多元化經(jīng)營的視角下擴大了經(jīng)營業(yè)態(tài)，主要涵蓋圖書、音像、咖啡、環(huán)保用品、服飾等，全部實施自營。而其中的服飾區(qū)除經(jīng)營“例外”，還引入了一個日本品牌并對其實施銷售。事實上，它改變了傳統(tǒng)書店經(jīng)營的價值鏈結(jié)構(gòu)，將“產(chǎn)品”由圖書、音像等出版物延展到了服飾、咖啡、美學(xué)生活產(chǎn)品、植物上，同時通過開展講座、主題展覽、朗誦等活動擴大無形產(chǎn)品的范疇。由此，跨界經(jīng)營實際上將方所區(qū)隔成了5個獨立的空間，即書店、美學(xué)生活館、咖啡店、藝廊與服裝，形成了一個綜合消費體驗平臺。

2. 產(chǎn)品選擇。方所提供了多元化的產(chǎn)品，與具有類似經(jīng)營特征的書店相比，方所產(chǎn)品重品質(zhì)、品牌，重差異化，重細致。

方所有來自世界各地超過90 000冊的出版物，分為文學(xué)、藝術(shù)、設(shè)計、建筑、美食、哲學(xué)等將近70個品類，其中和建筑設(shè)計有關(guān)的就涵蓋“室內(nèi)設(shè)計、建筑作品、建筑師、世界建筑、綠建筑、建筑類型”6個細類。引進了大量在內(nèi)地難得一見的外版圖書和期刊。在40000種圖書中，40%左右是外版書，還有從日本、歐洲及博物院等引進的高品質(zhì)畫冊，并提供一些諸如設(shè)計藝術(shù)領(lǐng)域的較為小眾的圖書，避開暢銷書，滿足城市中某些特定人群的需要。臺灣版圖書是方所一大特色，涵蓋臺灣本地的電影、文學(xué)、歷史等，臺灣近來的文化名人舒國治、朱天文、蔣勛的繁體出版物也都有全套展示。此外，港版書、英文書及獨立雜志，各地優(yōu)秀作家及作品也都有完整系統(tǒng)的呈現(xiàn)。在美學(xué)生活區(qū)的產(chǎn)品選擇上，專業(yè)的采購團隊從全球1 000多個設(shè)計品牌中初選130余種，之后再從中精選80余種，最終引進50余種，其中超過20種首次在國內(nèi)亮相。其挑選的標準相當(dāng)嚴苛，包括手工制作、自然主義風(fēng)格，強調(diào)環(huán)保概念，耐用等。

3. 主題展覽。方所定期與策展機構(gòu)合作開展主題展覽。方所自開辦起共舉辦了5次大型展覽，涵蓋文化、創(chuàng)作、設(shè)計、藝術(shù)等，并結(jié)合有主題演講。“大過龍年”龍文化展，展出的陜西剪紙《龍頂花》，三幅團花皆以龍為主題。通過“龍的解放――為中國龍正名正音正精神”的主題演講來講述龍的歷史文化淵源。展出期間，創(chuàng)作者還與藝術(shù)家共同探討創(chuàng)作過程中的前后里外，讓讀者了解創(chuàng)作背后的故事。

4. 創(chuàng)作者現(xiàn)場。名人講座、文化沙龍是特色書店經(jīng)營中的一個重要組成部分。方所在每周都會邀請名人來做講座，采取的不是零散的演講活動，而是以方所書院的形式進行，尋找特別的主題每周舉行，以產(chǎn)生長期的影響力。截至2012年5月19日，方所共舉辦了37期講座，駱以軍、許知遠、廖一梅、畢飛宇、周云蓬等作家前來與讀者進行現(xiàn)場交流。除講述自身創(chuàng)作歷程、創(chuàng)作心路的主題，還包括多次以“設(shè)計”為核心的主題講座，如邀請美國景觀設(shè)計師瑪莎?舒瓦茨來講述空間設(shè)計，邀請米蘭設(shè)計師恩里科?萊昂納多?馬里奧、新加坡設(shè)計顧問溫為才共同就汽車設(shè)計與讀者交流。另外，方所所邀請的名人來自海峽兩岸和香港地區(qū)，鑒于廣州的地緣因素和文化背景，一些講座從香港出發(fā)，結(jié)合廣州本土文化，反響巨大，如梁文道的《重新認識香港，重新認識南方》，陳冠中的《香港是怎么出現(xiàn)的》等。

（三）創(chuàng)意的策略分析

1. 基于滿足消費者需求的差異化策略。“贏得競爭優(yōu)勢有三種基本戰(zhàn)略方法，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。”[3]標新立異與目標集聚戰(zhàn)略，實際上就是產(chǎn)品差異化和市場差異化戰(zhàn)略，它能夠形成企業(yè)核心競爭力。由實體書店的經(jīng)營策略看，其差異化包含產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、環(huán)境差異化三個方面。差異化策略的前提是建立在一個明晰的定位基礎(chǔ)之上，定位是把創(chuàng)意資本對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用作為基本立足點。方所則明確表示其經(jīng)營定位不是書店，而是“一個文化平臺，一種未來的生活形態(tài)”，定位為“知識、審美與生活的完美結(jié)合”的文化空間。

從圖書產(chǎn)品上講，以外版書為主打；從創(chuàng)意產(chǎn)品上看，以環(huán)保產(chǎn)品為特色，同時通過名人講座、主題展演形成流動的文化氛圍。方所的服務(wù)特征體現(xiàn)為高標準化，整個書店的布局更是以獨特的設(shè)計感，趕超了書店的傳統(tǒng)空間布局模式。總體上講，實體書店的差異化策略表現(xiàn)在設(shè)計創(chuàng)意、題材構(gòu)思、選題策劃，經(jīng)營體制上，不斷豐富產(chǎn)品的價值載體和形態(tài)，從而形成“替代效應(yīng)”，贏得競爭優(yōu)勢，擺脫書店以“圖書”為銷售重點的局限，也推進常規(guī)業(yè)態(tài)組合模式的升級。

2. 以文化為創(chuàng)意的根基。“任何一種文化創(chuàng)意活動， 都離不開傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)。”[4]換句話說，文化是創(chuàng)意的根基和關(guān)鍵依托因素。方所經(jīng)營管理中所融進的創(chuàng)意元素和創(chuàng)意策略，做到了充分尊重、運用文化。如經(jīng)營的“例外服飾”，就秉承了創(chuàng)新的價值追求與傳承東方文化，美學(xué)生活區(qū)所引進的一些創(chuàng)意產(chǎn)品，是以傳統(tǒng)的手工藝、鑄造工藝為基點所進行的現(xiàn)代化的演繹，如Adonde的組裝式餐具，由天然礦物陶土以及琺瑯釉手工燒制而成。文具區(qū)引進的臺灣漢聲文創(chuàng)則以傳承民間傳統(tǒng)文化為使命，其產(chǎn)品多以各地民俗為要素和設(shè)計原型。方所還充分尊重本土文化傳統(tǒng)。廣州的“飲食文化”聞名遐邇，由此方所設(shè)置了專門的食譜書柜，引進全世界頂尖的食譜，還購進了食物擺設(shè)的書。除此之外，還有對現(xiàn)代文化的演繹。在書品中，建筑設(shè)計類的圖書占據(jù)著相當(dāng)大的比重，與此相對應(yīng)的，從歐洲引進的一些美學(xué)生活品，則充分運用現(xiàn)代設(shè)計理念，如丹麥的手工裝飾品。由此可見，方所的產(chǎn)品沒有脫離文化內(nèi)核而孤立存在，而是將自身的創(chuàng)意態(tài)度貫穿于書店的文化開發(fā)、經(jīng)營的整個過程之中。

3. 構(gòu)建“活”的文化公共空間和創(chuàng)意平臺。區(qū)別于虛擬書店，實體書店本身作為一種“文化空間”而存在，而融進講座、文化沙龍的模式則具備了“公共文化空間”的特征。方所的創(chuàng)辦者毛繼鴻希望在城市中搭建一個兼容并蓄的實體平臺，讓更多創(chuàng)作者在這里發(fā)出聲音。其定期推出的書院式的文化講座，邀請海峽兩岸和香港地區(qū)的文學(xué)、藝術(shù)、設(shè)計等諸多領(lǐng)域的大家來與讀者進行交流，并不僅僅是以創(chuàng)作者為這個文化空間的主體，而是將讀者引入到了感知其創(chuàng)作的環(huán)節(jié)，建構(gòu)了一個互動感較強的交流平臺。展覽空間定期推出的主題展覽是藝術(shù)、設(shè)計創(chuàng)作者與大眾市場的溝通橋梁。

方所本身致力于打造一個多元的發(fā)表平臺，期望讓文化與創(chuàng)意、人才與作品能夠因為這個場所而受到啟發(fā)、得到發(fā)表與注目，因此策展和方所存在著較高的契合性。所以說，方所構(gòu)建了一個“活”的文化空間和創(chuàng)意平臺，以此來影響創(chuàng)意本身和創(chuàng)意推廣。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新對自身未來發(fā)展產(chǎn)生的意義

（一）積聚品牌影響力，培育盈利潛力

“一個品牌之所以能經(jīng)久不衰，在于它能以名牌現(xiàn)有的號召力轉(zhuǎn)換成未來的現(xiàn)金流量，這項簡單的經(jīng)濟價值來自兩個方面，一方面是有效的品牌經(jīng)營，維持及市場成長所形成的價格優(yōu)勢；另一方面則是建立品牌忠誠度，延緩市場上新商品及替代品的進入，進而使未來收益更有保障。”[5]方所位于太古匯廣場負一層，坐落于一個品牌的集聚區(qū)，因此，從某種程度上講，方所借助于業(yè)已形成的品牌環(huán)境和產(chǎn)生的品牌氛圍，以“品牌聯(lián)動”形式加快形成自己的品牌效應(yīng)。方所對產(chǎn)品選擇的重要標準是品質(zhì)、品牌，其有專門的采購團隊，赴世界各地去挑選，如美學(xué)生活區(qū)中超過20種品牌是首次在國內(nèi)亮相。而在經(jīng)營過程中，某些品牌也會適時拿到展覽區(qū)進行展覽，以達到宣傳推廣的作用。而一些品牌也逐漸與方所形成合作關(guān)系。從長遠角度考慮，此舉可積聚品牌影響力，為后續(xù)的銷售培育盈利潛力。

（二）拓展增值服務(wù)，實現(xiàn)連鎖化發(fā)展

方所的經(jīng)營內(nèi)容為書籍、音像、服飾、咖啡、美學(xué)生活品、文具等物品，未來方所還計劃提供禮品訂制、出版咨詢、書籍代購等圖書產(chǎn)業(yè)鏈上的各種增值服務(wù)，將經(jīng)營鏈條的范圍擴大。

而復(fù)合式經(jīng)營的典型――臺灣誠品書店的發(fā)展模式為“連鎖不復(fù)制”，在進行連鎖經(jīng)營的過程中采取差異化的策略。誠品書店首家內(nèi)地分店將于2014年落戶蘇州金雞湖東畔，將連鎖的鏈條深入內(nèi)地。連鎖化發(fā)展是商業(yè)模式成功之后的一大主要發(fā)展方向。而毛繼鴻也曾表示，方所實現(xiàn)的文化組合在國內(nèi)，甚至在全世界都是首創(chuàng)，將會考慮在北京、上海等地繼續(xù)拓展該業(yè)態(tài)，因此，方所的創(chuàng)新商業(yè)模式在經(jīng)時間驗證之后，將有可能朝著連鎖經(jīng)營的方向發(fā)展。

（三）打造廣州文化地標

從方所目前的展覽、講座的活動主體和范圍來看，多限于精英層次，而基于其“構(gòu)建創(chuàng)意發(fā)表平臺”的訴求，方所可以將創(chuàng)意、人才、作品的范圍擴大到普通人群體，使其創(chuàng)意更具有普遍意義。方所以創(chuàng)新的商業(yè)模式為基本的開發(fā)點，融進傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化作為創(chuàng)意的根基，在這個過程中，在這個文化公共空間和創(chuàng)意平臺上碰撞的過程中，方所也應(yīng)進行自己文化地標的定位，從而打造廣州的文化地標。

參考文獻：

[1] 喬為國.商業(yè)模式創(chuàng)新[M].上海：上海遠東出版社，2009.

[2] 劉暢.企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的必備條件分析[J].中國商貿(mào)，2011（12）：74.

[3] [美]邁克爾?波特.競爭優(yōu)勢[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，2002.

篇（3）

一、 引言

“分享經(jīng)濟”（Sharing Economy）本質(zhì)上是一種商業(yè)模式，也被稱為“P2P”（Peer to Peer）模式，伴隨著Airbnb、Lyft等公司的成功，逐漸成為當(dāng)下最受關(guān)注和追捧的商業(yè)模式。這一模式尚無嚴格的學(xué)術(shù)定義，但是從其實際運營來看，主要是一種單個自然人之間，通過某一平臺（一般是互聯(lián)網(wǎng)平臺）對自己所擁有的物品，特別是房屋、汽車等財產(chǎn)進行的租賃交易。

按照中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展經(jīng)驗，從國外復(fù)制成功的商業(yè)模式到中國，是一條借助互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的捷徑，這一點對于“分享經(jīng)濟”模式而言也不例外。目前，采用“分享經(jīng)濟”商業(yè)模式的P2P網(wǎng)貸、在線短租等已在中國形成一定的規(guī)模。但是，中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的另一條發(fā)展經(jīng)驗，即完全照搬國外現(xiàn)有模式會在中國遭遇“水土不服”，同樣應(yīng)驗于“分享經(jīng)濟”模式。因而，如何結(jié)合中國國情，推動“分享經(jīng)濟”模式在中國的發(fā)展是一個值得研究的重要問題。本文將以目前學(xué)術(shù)界關(guān)注較少的在線短租業(yè)為例，探討“分享經(jīng)濟”模式在中國的發(fā)展現(xiàn)狀、問題和可能的對策建議，以得出合理的發(fā)展路徑。

二、 在線短租的商業(yè)模式

短租并非一個新生事物，其實際上是一種介于旅店住宿和個人房屋租賃之間一種短期住宿服務(wù)，在大學(xué)、醫(yī)院和景區(qū)周邊往往都分布著大量的短租特別是日租房源。但是，由于信息不對稱和高昂的搜尋成本，傳統(tǒng)短租往往存在房東和房客難以找到合適的交易對象的問題，從而限制了傳統(tǒng)短租的發(fā)展。而在線短租實際是通過互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建一個雙邊市場交易平臺，將房東和房客都吸引到這一平臺中，通過互聯(lián)網(wǎng)降低信息不對稱和搜尋成本的不利影響，提高房與房客的匹配效率。而提供交易平臺的企業(yè)（簡稱為平臺企業(yè)）則從中獲取一定數(shù)額的中介費用。因而，在線短租的“分享經(jīng)濟”特征主要體現(xiàn)在，房東將自己富余的住房空間，臨時分享給需要住宿的房客，而平臺企業(yè)則以最有效率的方式使得供求雙方達成交易。從而，三方都從這一住房空間的分享中獲得收益。

此外，平臺企業(yè)并非簡單的提供交易雙方的信息，其往往還要承擔(dān)一定的交易風(fēng)險，一方面，平臺企業(yè)要為房東和房客的財產(chǎn)甚至人生安全提供一定的保險和其他形式的保障；另一方面，平臺企業(yè)也要承擔(dān)一定的違約風(fēng)險，在發(fā)生違約時能夠預(yù)先補償受損失的一方。

因而，對于平臺企業(yè)而言，其價值事實上在于分擔(dān)了原本有房東和房客承擔(dān)的交易成本，相應(yīng)的，其成本主要也就是從房東和房客處轉(zhuǎn)移而來的交易成本。平臺企業(yè)承擔(dān)的比例越大，交易市場的雙方就越愿意通過該平臺進行交易，但是相應(yīng)的，平臺企業(yè)所承擔(dān)的成本也就越高。因而，給定平臺企業(yè)所收取的中介費用，房東與房客之間的交易成本越大，或者平臺企業(yè)所要承擔(dān)的比例越高，則平臺企業(yè)利潤越低，越有可能退出市場。

綜上，在線短租的基本商業(yè)模式可以簡要地概括為圖1所示的，一種連接房東和房客的雙邊市場平臺模式。

三、 中國在線短租的發(fā)展現(xiàn)狀

雖然，“P2P”模式在國內(nèi)被大眾所熟知，更多地是因為個人貸款平臺，但是“分享經(jīng)濟”作為一種商業(yè)模式在國外受到廣泛關(guān)注和追捧，則主要是因為這一模式在個人租房、租車等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功實踐，特別是房屋在線短租平臺Airbnb的成功。Airbnb是以提供私人住房短期租賃中介服務(wù)的美國公司，成立于2008年，目前已累計融資近10億美元，估值近百億美元，成為硅谷最成功的創(chuàng)業(yè)公司之一。

中國的在線短租業(yè)正是在對Airbnb及其美國同行的模仿中成長起來的。2011年4月，國內(nèi)第一家在線短租平臺――愛日租正式運營。同年，游天下、螞蟻短租、途家網(wǎng)、住我那等同類在線短租平臺紛紛上線，截至目前，中國在線短租業(yè)已有10多家大小不一的平臺企業(yè)。根據(jù)易觀國際2012年的預(yù)測，中國在線短租業(yè)的市場規(guī)模有望在2014年突破20億元。為更深入地了解中國在線短租業(yè)的發(fā)展，本文在此運用產(chǎn)業(yè)組織理論的SCP范式，對中國在線短租業(yè)的市場結(jié)構(gòu)、市場行為和市場績效進行分析。

1. 市場結(jié)構(gòu)。市場結(jié)構(gòu)以一種靜態(tài)的方式，反映了一個行業(yè)現(xiàn)有的競爭程度，主要可以通過集中度和進入壁壘進行描述。

根據(jù)中國指數(shù)研究院的《2013年在線短租行業(yè)報告》數(shù)據(jù)顯示：2013年中國較大的四家在線短租平臺，游天下、螞蟻短租、途家網(wǎng)和小豬短租共擁有超過40萬套房源，其中，游天下規(guī)模最大，擁有超過20萬套的房源；而從覆蓋的城市來看，游天下和螞蟻短租各自覆蓋了多達三百多座城市，而途家網(wǎng)和小豬短租也各自覆蓋了超過一百多座的城市。由于沒有完整的市場數(shù)據(jù)，很難通過集中度的計算，對目前中國在線短租業(yè)的市場結(jié)構(gòu)進行精確的判定。但是根據(jù)上述報告的數(shù)據(jù)，以及中國在線短租業(yè)短暫的發(fā)展歷程來看，當(dāng)前中國在線短租業(yè)暫時形成了一個較低集中度的寡占市場結(jié)構(gòu)。由于中國在線短租業(yè)仍處于由初創(chuàng)期向成長期過渡的階段，新企業(yè)仍會不斷進入，在位者也會不斷擴大規(guī)模，并產(chǎn)生激烈競爭，現(xiàn)有的市場結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)會發(fā)生動態(tài)調(diào)整。

同時，從進入壁壘的角度看，在線短租業(yè)本身并不存在技術(shù)壁壘或資金壁壘，同時由于行業(yè)監(jiān)管法規(guī)的缺失，也不存在行政壁壘。因此，中國在線短租業(yè)暫時不存在明顯的進入壁壘，市場進入自由。

2. 市場行為。

（1）規(guī)模競爭策略。在當(dāng)前的發(fā)展階段，通過巨額投入，或?qū)で髴?zhàn)略聯(lián)盟，以迅速占領(lǐng)市場是當(dāng)前國內(nèi)在線短租企業(yè)的主要競爭策。更為重要的是，在線短租業(yè)的雙邊市場特征也決定了網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的重要性，只有通過吸引更多的房源，更多的區(qū)域覆蓋，才能吸引更多的消費者，而只有吸引更多的消費者又才能吸引更多的房源，收取更高的費用。因而，規(guī)模擴張或者說規(guī)模競爭策略是這一行業(yè)自身特征的內(nèi)在要求，這一點類似于具有規(guī)模經(jīng)濟性特征的行業(yè)。

但是規(guī)模的擴張需要大量資金的支持，因而在這一過程中，最為重要的就是通過源源不斷的融資避免資金鏈的斷裂。同時，通過各種市場合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟，盡可能地發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，盡快產(chǎn)生現(xiàn)金流入，也是維持資金鏈運轉(zhuǎn)的重要手段。事實上，游天下是搜房網(wǎng)的旗下企業(yè)，螞蟻短租是趕集網(wǎng)的旗下企業(yè)，途家網(wǎng)獲得了光速、鼎暉、攜程以及美國在線短租業(yè)HomeAway的聯(lián)合投資，同時與攜程達成了戰(zhàn)略合作，而小豬短租則是58同城的合作伙伴，并且已經(jīng)獲得千萬美元的融資。

盡管在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟已經(jīng)日趨成熟的中國市場上，獲得資金支持已并非難事，但是資金鏈斷裂的風(fēng)險仍始終如影隨形。2013年7月，作為中國市場上的先行者――愛日租悄然關(guān)閉，而根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，其在2012年已占據(jù)了中國在線短租29.7%的市場份額，成為當(dāng)時市場占有率最高的在線短租平臺。愛日租關(guān)閉的背后，最為根本的原因應(yīng)當(dāng)是國外在線短租的商業(yè)模式在中國的水土不服，但更為直接的原因則可能是快速擴張所導(dǎo)致的資金鏈斷裂問題。

因此，規(guī)模競爭策略對于在線短租平臺的發(fā)展而言，是一把“雙刃劍”，一方面，行業(yè)屬性要求企業(yè)必須通過擴大規(guī)模來獲得競爭力；另一方面，規(guī)模的擴大又在不斷加劇著資金鏈斷裂的風(fēng)險。綜上，對于在線短租企業(yè)而言，規(guī)模競爭策略運用成敗的關(guān)鍵可能并不在于市場開拓，而是在于資金鏈的穩(wěn)定。

（2）價格競爭策略。由于在線短租大多采取的是雙邊市場模式，所以存在所謂的“非中性”定價策略，即需求彈性低的一方會被收取高價，而需求彈性高的一方會被收取低價。換言之，在線短租平臺企業(yè)應(yīng)當(dāng)向?qū)r格不敏感，能夠承受高價的一方收取高價格，而對價格敏感，不能承受高價的一方收取低價格。

從現(xiàn)實的角度看，在線短租平臺企業(yè)也確實采取了這一定價策略。目前，國內(nèi)在線短租平臺大多采取向房東收費的定價方式，中介費率平均在10%～12%，而針對另一邊用戶即租客，則收取零費用。因而，在租客這一邊的市場上，從一開始便不存在價格競爭的空間。而在房東這一邊的市場上，雖然多數(shù)企業(yè)都有著相近的價格，沒有出現(xiàn)激烈的價格戰(zhàn)，但是，作為當(dāng)前業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的企業(yè)，游天下卻采取了零費率的定價政策，這可能也是游天下能夠成為房源最多，覆蓋城市最多的在線短租平臺的重要原因。或許，游天下所采取的正是當(dāng)年淘寶阻擊易趣時所采取的競爭策略。

因此，雖然目前中國在線短租市場上并未出現(xiàn)激烈的價格戰(zhàn)，但是價格競爭仍可能成為同質(zhì)化背景下中國在線短租平臺的重要競爭手段。

（3）差異化競爭策略。差異化競爭是企業(yè)擺脫低成本競爭策略，獲得高利潤競爭優(yōu)勢的主要方式，對于在線短租平臺而言同樣如此。線短租平臺的差異化策略可以分為三類：一是平臺服務(wù)的差異化；二是房源的差異化；三是商業(yè)模式的差異化。

從平臺服務(wù)的差異化來看，提供更多的信息、更多的安全保障、更優(yōu)質(zhì)的售前售后服務(wù)是最主要的差異化手段。目前，主要的在線短租平臺企業(yè)的運營情況來看，各平臺并無較大差異，相對而言，游天下的服務(wù)更為全面，特別是在幫助房東進行房屋管理方面。而從房源的差異化來看，不同區(qū)域、不同類型的房源是差異化的主要成因，但是這種差異更多的體現(xiàn)為橫向差異，以滿足不同類型消費者的需求。

根據(jù)中國指數(shù)研究院的《2013年在線短租行業(yè)報告》數(shù)據(jù)顯示，2013年過半數(shù)的消費者選擇短租的原因是旅游度假，其次則是商務(wù)出差和考試在房源類型的選擇上，公寓型房源是最受歡迎的房源類型，而一線城市的獨立別墅也受到越來越多的關(guān)注。因而。旅游景區(qū)和公寓型的房源就可能成為在線短租平臺的重要競爭資源。

就商業(yè)模式的差異化而言，其實際上是服務(wù)于平臺服務(wù)和房源的差異化，即通過商業(yè)模式調(diào)整的方式來提供差異化的服務(wù)和房源。途家網(wǎng)就是這方面的典型案例。作為主要的在線短租平臺，途家網(wǎng)采取了與其他在線短租平臺不同的策略，即以自營的旅游度假公寓為主要房源。采取這種策略即是為了提供更好的服務(wù)，也是為了迎合消費者的房源偏好，但同時也意味著途家網(wǎng)放棄了“P2P”的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)而成為一種“B2C”（Business to Consumer）的商業(yè)模式。由于缺乏公開的財務(wù)數(shù)據(jù)進行對比分析，本文無法判斷這種對在線短租業(yè)典型商業(yè)模式的調(diào)整，是否是在當(dāng)前的中國社會經(jīng)濟環(huán)境中，發(fā)展在線短租業(yè)的合理路徑。但是，現(xiàn)實經(jīng)驗往往是一種新引入的商業(yè)模式在中國的成功必然是經(jīng)過本土化改造的，因而，這種商業(yè)模式的調(diào)整至少是一次有益的嘗試。

3. 市場績效。目前尚無公開披露的在線短租平臺企業(yè)的財務(wù)信息，但是由于起步晚，并且從一開始便面臨著來自傳統(tǒng)酒店業(yè)的競爭壓力，整體市場規(guī)模仍然較小，主要在線短租平臺企業(yè)都尚未盈利，而愛日租的關(guān)閉更是反映了這一行業(yè)暫不樂觀的財務(wù)狀況。另一方面，缺乏市場培育也導(dǎo)致房源質(zhì)量仍然良莠不齊。但是，正如中國指數(shù)研究院《2013年在線短租行業(yè)報告》所指出的，與在線短租關(guān)聯(lián)密切的在線旅游業(yè)的市場規(guī)模有望從2013年的2 204.6億元擴大至2017年的4 650.1億元，這為在線短租提供了巨大的發(fā)展空間。而更多的市場培育和市場競爭也會使得房源質(zhì)量不斷提高。

四、 中國在線短租業(yè)的問題與對策

1. 主要問題。

（1）社會誠信問題。目前，制約中國在線短租業(yè)發(fā)展的主要問題在于整個社會的誠實水平較低，而這一問題也是制約“分享經(jīng)濟”商業(yè)模式在中國發(fā)展的主要障礙。由于“分享經(jīng)濟”是信息不對稱條件下的陌生自然人之間的交易，交易的效率從根本上取決于社會的誠信水平，社會成員之間的信任程度越高，則交易成本越低，交易效率越高。

雖然，交易平臺可以降低交易雙方的搜尋成本，但是信息不對稱所導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險問題卻很難直接通過交易平臺降低，因而交易成本依然很高。降低供求雙方之間的交易成本需要交易平臺付出更多的成本，例如由平臺對房源進行實地考察、提供各種安全保障、預(yù)先償付違約費用等。

因而，社會誠信水平越低，交易成本就越高，其結(jié)果或者是“分享經(jīng)濟”難以推廣，或者是交易平臺為推廣“分享經(jīng)濟”而承擔(dān)更高的成本，缺乏盈利能力，和對投資者的吸引力。對于在線短租業(yè)而言，由于其面臨著傳統(tǒng)酒店業(yè)的替代性競爭，誠信問題的不利影響顯得更為突出，因為傳統(tǒng)酒店業(yè)作為一種“B2C”的模式，在誠信度方面具有更大的優(yōu)勢。愛日租的關(guān)閉，以及途家網(wǎng)對“分享經(jīng)濟”模式的背離，都與當(dāng)前制度環(huán)境的不利影響有著重要關(guān)系。

（2）法律監(jiān)管問題。在線短租涉及相當(dāng)多的安全隱患，但是由于其是介于旅店與一般房屋租賃之間的一種住宿服務(wù)形式，如何進行監(jiān)管仍缺少法律依據(jù)。此外，中國在線短租的房東并非都是房源的所有者，而是存在一定數(shù)量的“二房東”，這種轉(zhuǎn)租行為也存在相當(dāng)大的法律風(fēng)險，并且很有可能導(dǎo)致在線短租平臺的經(jīng)營風(fēng)險。

同樣，法律監(jiān)管問題也是整個“分享經(jīng)濟”模式在中國發(fā)展所遇到的共同問題，例如，個人之間的租車服務(wù)、托管服務(wù)以及目前受到廣泛關(guān)注的借貸服務(wù)等，都需要更為具體明確的法律規(guī)范。必要的法律監(jiān)管不僅不會限制“分享經(jīng)濟”在中國的發(fā)展，反而是其在中國發(fā)展壯大的重要制度基礎(chǔ)。

2. 對策建議。解決制約在線短租乃至整個“分享經(jīng)濟”模式在中國發(fā)展的障礙，最根本的是要加強制度建設(shè)，提供法律保障。不論是社會誠信問題還是法律監(jiān)管問題，歸根結(jié)底都是制度問題。因而，加強社會征信體系建設(shè)，完善個人信息登記和查詢制度，嚴懲不誠信行為，以及制定更為明確具體的行業(yè)監(jiān)管法規(guī)是發(fā)展“分享經(jīng)濟”的根本途徑。

而從企業(yè)的角度看，如前文所述，在給定制度不健全的背景下，企業(yè)需要權(quán)衡考慮是否為獲得更多的市場份額，而付出更多的成本，以消除信息不對稱的不利影響，降低平臺雙邊用戶間的交易成本，或者選擇對商業(yè)模式本身進行改良。就在線短租而言，過高的交易成本已使得部分企業(yè)對“分享經(jīng)濟”模式進行了一定程度的改良，例如途家網(wǎng)，雖然本質(zhì)上偏離了“分享經(jīng)濟”模式，但對于企業(yè)而言卻可能是當(dāng)前制度環(huán)境下的優(yōu)化決策。

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篇（4）

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）04-249-03

當(dāng)今的企業(yè)正處在一個瞬息萬變的時代，企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜多變，國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭環(huán)境、國家政策導(dǎo)向以及消費者消費習(xí)慣的變化都從各個方面影響著企業(yè)的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業(yè)收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產(chǎn)規(guī)模的快速擴張模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)在新的競爭環(huán)境和競爭形勢下都必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型升級的陣痛，因為這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵在于創(chuàng)新。企業(yè)的競爭模式可復(fù)制性越低、創(chuàng)新性越強，企業(yè)就越容易贏得發(fā)展的先機。企業(yè)競爭模式是否具有可復(fù)制性、是否具有嚴謹?shù)挠壿嫛⑹欠衲茏尮旧舷虑逦鞔_領(lǐng)會并貫徹、是否能夠持續(xù)盈利等，這些都是衡量企業(yè)競爭模式科學(xué)與否的標準。對于當(dāng)今企業(yè)，只要企業(yè)存在就必然面臨與其他企業(yè)的競爭，企業(yè)競爭模式是必然存在的。企業(yè)競爭模式是客觀存在的，但是企業(yè)競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應(yīng)該對企業(yè)競爭模式進行設(shè)計的。

企業(yè)之間的競爭無處不在，企業(yè)競爭也并不是單一的，而是表現(xiàn)在很多方面。從單純的產(chǎn)品競爭到企業(yè)組織制度的競爭，再到企業(yè)核心層面的競爭，企業(yè)間的競爭越來越激烈。企業(yè)競爭的最終目的是為獲取持續(xù)的盈利并保持此優(yōu)勢地位。因此，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)為商業(yè)模式的競爭。

一、企業(yè)競爭的演進

波特將企業(yè)競爭分為三種基本戰(zhàn)略，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。三種基本戰(zhàn)略之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，是隨著市場的發(fā)展不斷演進的過程。

第一，企業(yè)間競爭的初級形態(tài)往往是在生產(chǎn)上，即只要以低成本快速將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產(chǎn)方式被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)制造行業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也在20世紀70年代經(jīng)驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規(guī)模經(jīng)濟的推動下，差異化的經(jīng)營模式開始出現(xiàn)，其內(nèi)涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰(zhàn)略形成在全行業(yè)具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)在設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的消費需求越來越個性化，對專業(yè)化要求程度也不斷提高，企業(yè)定位在以更高效、更好的效果服務(wù)于某一更窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象，從而超越更廣范圍內(nèi)的競爭對手。所謂集中戰(zhàn)略是指在確定了某個特定的顧客群和產(chǎn)品鏈的基礎(chǔ)上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢是在針對特定市場提品或服務(wù)的同時也實現(xiàn)了差異化，或者同時還實現(xiàn)了低成本高效率。

由此可以看出，企業(yè)的基本集中戰(zhàn)略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態(tài)勢決定了不同時期企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形成；其次，不同的生產(chǎn)方式和經(jīng)營方式?jīng)Q定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經(jīng)明顯不能滿足市場的要求，企業(yè)應(yīng)該同時從內(nèi)部和外部的適應(yīng)性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業(yè)模式。商業(yè)模式競爭所要解決的是企業(yè)獲取財富的各個組成部分之間的關(guān)系及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，是對基本競爭戰(zhàn)略的繼承和延續(xù)。

二、商業(yè)模式的概念

商業(yè)模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競爭。”商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關(guān)于商業(yè)模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質(zhì)而言可以歸結(jié)為：企業(yè)賴以生存的、能為企業(yè)帶來收益的模式，是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。

一般商業(yè)模式的流程包括融資方案，市場需求產(chǎn)品或服務(wù)，市場定位，材料、采購、物流，生產(chǎn)方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業(yè)模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續(xù)的。因此，所謂的商業(yè)模式也即公司的戰(zhàn)略模式。商業(yè)模式的競爭說到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。

管理學(xué)大師彼得?德魯克就說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”任何一個成功的企業(yè)必然有其成功的商業(yè)模式。并非復(fù)雜的商業(yè)模式就是成功的商業(yè)模式，也并非越簡單越好，只有適合企業(yè)特點的商業(yè)模式才能使企業(yè)走得更遠，發(fā)展更好。并非簡單的商業(yè)模式就易模仿，也并非復(fù)雜的商業(yè)模式就有強勢壁壘，關(guān)鍵在于這種商業(yè)模式是否具有壟斷性、獨創(chuàng)性和持續(xù)性。

三、商業(yè)模式競爭的特點

商業(yè)模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業(yè)的行為。根據(jù)顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產(chǎn)品競爭常從技術(shù)功能與特性出發(fā)，看技術(shù)能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業(yè)模式競爭則更多的與經(jīng)濟價值相關(guān)，與經(jīng)濟可行性相關(guān)，不是純粹的技術(shù)特性。

商業(yè)模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統(tǒng)內(nèi)的多元素的集成競爭。商業(yè)模式競爭不僅僅局限于生產(chǎn)體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業(yè)模式利益相關(guān)者同時行動。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以開創(chuàng)一個全新的可盈利的市場領(lǐng)域；不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新具有短時間不易被復(fù)制的特性。

基于價值體系的商業(yè)模式包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和所在的價值網(wǎng)絡(luò)。基于價值鏈的創(chuàng)新是指企業(yè)圍繞顧客的要求，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業(yè)成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業(yè)之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業(yè)內(nèi)部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業(yè)的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創(chuàng)造具有戰(zhàn)略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。

基于企業(yè)所在的價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式有以下三條：一是創(chuàng)造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網(wǎng)絡(luò)；二是加強與價值網(wǎng)絡(luò)中其他成員的聯(lián)系，形成戰(zhàn)略同盟，加強對環(huán)境變化的適應(yīng)性與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，三是做價值網(wǎng)絡(luò)成員聯(lián)系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業(yè)競爭模式發(fā)展趨勢

企業(yè)競爭模式從最初營運競爭到產(chǎn)品競爭，再到戰(zhàn)略競爭，再到目前的商業(yè)模式競爭，企業(yè)競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業(yè)競爭形式的不斷變化表現(xiàn)出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發(fā)優(yōu)勢越來越強、持續(xù)時間越來越長等特點。

當(dāng)出現(xiàn)市場出現(xiàn)新的變化時，或者說當(dāng)企業(yè)面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰(zhàn)時，就會為企業(yè)競爭模式創(chuàng)新提供新的契機。但是當(dāng)這種新的競爭模式出現(xiàn)并顯現(xiàn)出其明顯的競爭優(yōu)勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復(fù)制，因為模仿與復(fù)制的成本要遠遠低于創(chuàng)新成本，并且其風(fēng)險也要小的多。即便如此創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢不容忽略，創(chuàng)新不僅可以使企業(yè)獲得更多的先機，而且持續(xù)不斷的創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。企業(yè)競爭模式的不斷發(fā)展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業(yè)針對市場提出的新要求、出現(xiàn)的新問題不斷解決中不斷發(fā)展。企業(yè)在適應(yīng)市場變化中不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時也推進了企業(yè)競爭形式的變遷。

管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業(yè)模式競爭是對系統(tǒng)內(nèi)多元素的集成創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新競爭也并非只意味著企業(yè)管理的某一方面。管理的內(nèi)涵和外延非常廣，企業(yè)的日常經(jīng)營離不開管理，可以管理生產(chǎn)、管理產(chǎn)品、管理員工、管理供應(yīng)商、管理消費者等等，甚至商業(yè)模式也是需要管理的。如果商業(yè)模式等企業(yè)競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導(dǎo)下的人文競爭。管理創(chuàng)新競爭是企業(yè)競爭發(fā)展的新趨勢，是更高一層次的競爭。

五、結(jié)束語

任何一種競爭模式的優(yōu)勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當(dāng)前，越來越多的企業(yè)意識到只有不斷地創(chuàng)新才能贏得長遠發(fā)展，但問題是很少有企業(yè)能夠真正做到持續(xù)不斷地創(chuàng)新，這更顯示出創(chuàng)新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業(yè)競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創(chuàng)管理創(chuàng)新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。

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篇（5）

企業(yè)為什么要“專業(yè)化”

2004年，IBM在全球做了一次包括中國企業(yè)在內(nèi)的CEO調(diào)查：什么是企業(yè)成功的要素？

450名被訪者給出了相似的答案：差異化、快速反應(yīng)和高效率。強而有力的差異化價值主張是實現(xiàn)增長和盈利的關(guān)鍵；企業(yè)組織必須能夠感知客戶和市場變化并迅速反應(yīng)；用靈活的方式調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，以保持高生產(chǎn)率和低風(fēng)險。

然而，許多公司無法同時兼顧這三點，只能圍繞其中的某一要素構(gòu)建業(yè)務(wù)模式。對于多數(shù)中國企業(yè)而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業(yè)價值鏈的底層，價格競爭的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產(chǎn)品或卓越的客戶服務(wù)，企業(yè)因此不得不選擇某一折衷方案，比如到處可見的價格戰(zhàn)。

新經(jīng)濟環(huán)境的變化與企業(yè)發(fā)展的需求要求企業(yè)必須重新設(shè)計商業(yè)模式，能夠兼顧差異化、快速反應(yīng)和高效率。

近年來，中國企業(yè)開始依賴“硬連接”來提升企業(yè)能力。隨著組織結(jié)構(gòu)的日漸龐雜，不少企業(yè)漸漸失去了高效運作的能力。在這種情況下，調(diào)整商業(yè)模式是一件極其冒險、昂貴和費時的困難工作。

另外由于大中型企業(yè)缺乏聚焦，各個部門容易形成一個個業(yè)務(wù)孤島，整個企業(yè)都會彌漫復(fù)雜、重復(fù)和低效率的迷霧。

這種情況同樣也在國外發(fā)生過，比較好的解決之道是重新組合企業(yè)的最佳能力，從而重新定位企業(yè)的商業(yè)模式。

首先，企業(yè)必須要將業(yè)務(wù)進行劃分，將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力。對于那些不能提供競爭優(yōu)勢或?qū)麧櫜荒馨l(fā)揮關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實現(xiàn)。這種采用內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)就是專業(yè)化企業(yè)。

如何做到“專業(yè)化”

一個專業(yè)化的企業(yè)必須在內(nèi)部和外部同時實現(xiàn)專業(yè)化。

企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化大致可以分為三個階段：業(yè)務(wù)優(yōu)化、流程優(yōu)化和企業(yè)優(yōu)化。當(dāng)企業(yè)圍繞業(yè)務(wù)單元進行優(yōu)化的時候，業(yè)務(wù)活動歸不同部門所有和執(zhí)行。這容易導(dǎo)致每個業(yè)務(wù)部門都各自為政。處在這個階段的企業(yè)，努力尋求合并那些“最佳”業(yè)務(wù)實踐，卻忽略了業(yè)務(wù)活動層次優(yōu)化的機會，增加了跨部門合作的難度。

在認清業(yè)務(wù)單元級優(yōu)化的缺點后，企業(yè)開始了流程優(yōu)化。現(xiàn)在很多企業(yè)都處在這個階段，比如業(yè)務(wù)流程再造（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、產(chǎn)品生命周期管理（PLM）、客戶關(guān)系管理（CRM）以及六西格瑪（Six Sigma）等。

雖然流程優(yōu)化使得公司可以將某些業(yè)務(wù)活動集中到一個流程中心，但仍未能改變傳統(tǒng)的為特定客戶群提供特定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元孤島現(xiàn)象。流程優(yōu)化帶來的效益增加，正在逐漸被全球商業(yè)平臺形成帶來的緊縮效應(yīng)抵消，因為外部成本的降低相對增加了集成成本。

現(xiàn)在，優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始實行企業(yè)級優(yōu)化，整合跨公司的業(yè)務(wù)活動。企業(yè)將過去分散業(yè)務(wù)功能集中在一起，減少不必要的重復(fù)活動，變成一個以績效為中心的網(wǎng)絡(luò)化“聯(lián)盟”。目前實現(xiàn)企業(yè)級優(yōu)化比較好的方式是組件化業(yè)務(wù)模式，公司業(yè)務(wù)變成企業(yè)內(nèi)一個個相對松散的單元。每個業(yè)務(wù)模塊都可以在企業(yè)組織里發(fā)揮作用，又可以作為單獨的實體運行，能夠允許企業(yè)擴展和發(fā)展，但不會像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣復(fù)雜。

外部專業(yè)化是專業(yè)化企業(yè)的另一面，也有三個層次：內(nèi)部集成、戰(zhàn)略合作和行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化。

篇（6）

關(guān)鍵詞： 垂直文學(xué)網(wǎng)站；商業(yè)模式；研究

Key words: Vertical Literature Website；business model；research

中圖分類號：TP393文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0156-01

1商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式一詞已經(jīng)成為企業(yè)界時髦的用語之一，但直到今天，不同的學(xué)者對商業(yè)模式尚未有一個統(tǒng)一的定義。雖然不同學(xué)者從不同角度出發(fā)，總結(jié)出不同的觀點，但他們大多涉及到以下幾個方面：商業(yè)活動的體系結(jié)構(gòu)、價值創(chuàng)造、商業(yè)策略。我國學(xué)者邵兵家認為電子商務(wù)商業(yè)模式必須包括8個要素：價值體現(xiàn)、盈利模式、市場機會、競爭環(huán)境、競爭優(yōu)勢、營銷策略、組織發(fā)展、管理團隊。

2垂直文學(xué)網(wǎng)站的現(xiàn)狀

根據(jù)iResearch艾瑞咨詢推出的網(wǎng)民連續(xù)用戶行為研究系統(tǒng)iUserTracker最新數(shù)據(jù)顯示，2010年8月，垂直文學(xué)網(wǎng)站日均覆蓋人數(shù)達1275萬人，其中，起點中文網(wǎng)以日均覆蓋人數(shù)295萬人位居首位。排在第二至第十位的依次是小說520、逐浪文學(xué)、晉江原創(chuàng)網(wǎng)、小說吧、小說閱讀網(wǎng)、快眼看書、知網(wǎng)空間、小木蟲、紅袖添香。

3垂直文學(xué)網(wǎng)站商業(yè)模式分析

3.1 垂直文學(xué)網(wǎng)站的交易模式和目標市場

3.1.1 交易模式目前，垂直文學(xué)網(wǎng)站主要通過網(wǎng)頁或其他方式安排向消費者提供文學(xué)作品瀏覽和下載服務(wù)。由于用戶需向網(wǎng)站付費才能瀏覽和下載，因此，按照傳統(tǒng)的電子商務(wù)模式的劃分，屬于B2C類型的電子商務(wù)。但由于文學(xué)網(wǎng)站從文學(xué)作品瀏覽中每獲得一筆收入就會和作家分成，而文學(xué)網(wǎng)站為普通網(wǎng)民提供了一個文學(xué)創(chuàng)作和作品的平臺，且對作者的身份幾乎沒有任何要求，因此，又有人將他歸為C2C類型。

3.1.2 目標客戶目標客戶，即企業(yè)或商家提品、服務(wù)的對象。按照市場營銷學(xué)理論，目標客戶是市場營銷工作的前端，只有確立了消費群體中的某類目標客戶，才能展開有效具有針對性的營銷事務(wù)。艾瑞市場咨詢近日一項針對中國網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的調(diào)查報告顯示，文學(xué)網(wǎng)站的用戶多為20-35歲之間的年輕人，所有用戶中大專以上學(xué)歷占比達到68.8%，遠高于全國網(wǎng)民25.1%的比例。而不同的網(wǎng)站則在此前提下進一步細分。如晉江文學(xué)城和小說閱讀網(wǎng)都把年輕女性作為主要的目標客戶之一。

3.2 垂直文學(xué)網(wǎng)站的營銷模式

3.2.1 產(chǎn)品確定了目標客戶以后，文學(xué)網(wǎng)站應(yīng)該根據(jù)不同的目標客戶提供適合的產(chǎn)品，并且在此基礎(chǔ)上進一步細分，一般來說，男性用戶更偏愛科幻科教類、武俠類、軍事類文學(xué)；而女性用戶最偏愛言情類、寫實類、勵志類文學(xué)。

3.2.2 定價①低價策略。對于消費者來說，價格始終是影響其決定是否購買的一個重要因素。垂直文學(xué)網(wǎng)站一般會采取低價策略，雖然單個收費低，但是網(wǎng)絡(luò)平臺的讀者數(shù)量遠超過任何一種普通媒介，例如起點中文網(wǎng)的注冊用戶已超過3000萬，所以網(wǎng)站的收入并不低。②群體定價策略。群體定價是指根據(jù)不同的顧客群體制定不同的價格。比如起點中文網(wǎng)初級VIP會員以3分每千字來收費，而高級VIP會員則是以2分每千字價格來收費。

3.2.3 渠道垂直文學(xué)網(wǎng)站可以通過傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、移動終端設(shè)備這幾種渠道向用戶提供網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品。根據(jù)CNNIC分析發(fā)現(xiàn)，男性用戶使用手機閱讀網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的比例明顯高于女性用戶，所以，主要定位于男性用戶的垂直文學(xué)網(wǎng)站更愿意將手機作為主要推送渠道。

3.2.4 促銷①網(wǎng)站促銷。網(wǎng)站促銷，即網(wǎng)站推廣，可以通過搜索引擎、門戶網(wǎng)站、郵件、線下廣告等各種方式來推廣。不同垂直網(wǎng)站選擇推廣的方式也有差異。主要用戶為男性的垂直網(wǎng)站主要采取搜索引擎、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)址導(dǎo)航，而用戶主要為女性的垂直網(wǎng)站則主要采取線下廣告、電視、廣播等平臺進行推廣。②產(chǎn)品促銷。產(chǎn)品促銷的方式主要有折扣促銷、贈品促銷、積分促銷等幾種方式。

3.3 垂直文學(xué)網(wǎng)站的贏利模式

3.3.1 付費瀏覽目前垂直文學(xué)網(wǎng)站普遍采取的一張贏利模式，而一些網(wǎng)站則在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新，比如起點中文網(wǎng)對提供的文學(xué)作品前半部章節(jié)采取免費，后半部才收費。

3.3.2 版權(quán)運營垂直文學(xué)網(wǎng)站和出版社合作將網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品在線下出版、以及將網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品改編成影視、動漫、游戲以實現(xiàn)版權(quán)收益。比如盛大文學(xué)旗下作品《鬼吹燈》，以100萬元轉(zhuǎn)讓給著名導(dǎo)演杜琪峰，《盤龍》以350萬元賣給網(wǎng)游公司。同樣是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)改編，女性用戶和男性用戶在喜好上也存在差異。女性更對于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)改編成影視劇和出版書籍表現(xiàn)出熱情，男性用戶對網(wǎng)絡(luò)文學(xué)改編網(wǎng)絡(luò)游戲更為熱衷。

3.3.3 在線小游戲垂直文學(xué)網(wǎng)站可以推出一些和網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品有關(guān)的網(wǎng)頁小游戲獲得收入。

3.3.4 網(wǎng)絡(luò)廣告垂直文學(xué)網(wǎng)站既然能夠聚集大量的人氣，自然也是一個不錯的廣告平臺。

4支付模式

垂直網(wǎng)站一般采取的支付手段多種多樣，比如起點中文網(wǎng)提供的支付方式有銀行卡支付、電話支付、手機支付、盛大互動娛樂卡、網(wǎng)吧Esale系統(tǒng)等。

5競爭策略

5.1 聚焦策略聚焦策略，就是將某一特定的顧客群或細分市場作為企業(yè)的主攻方向，向某一特定的顧客群提品和服務(wù)。比如晉江文學(xué)城的用戶當(dāng)中女性用戶高達80%，所以晉江文學(xué)城提供的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品在內(nèi)容上以言情、同人類為主。

5.2 差異化策略差異化策略，又稱別具一格策略，就是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化可以獲得顧客對品牌的忠誠度，差異化可以體現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)、營銷等方面。

參考文獻：

[1]傅其林.文學(xué)網(wǎng)站的產(chǎn)業(yè)化與中國網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的發(fā)展[J].貴州社會科學(xué)，2008，（10）.

[2]周鷹.淺析原創(chuàng)中文文學(xué)網(wǎng)站的虛擬經(jīng)營策略[J].新聞大學(xué),2009,(2).

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一、商業(yè)模式與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

商業(yè)模式作為企業(yè)管理者的一種創(chuàng)意，它的最終完善需要經(jīng)歷管理運作階段、融資階段和市場開拓階段。企業(yè)通過運用這三個階段的商業(yè)模式可以完成企業(yè)核心競爭力的塑造，改造企業(yè)結(jié)構(gòu)，獲得強大的內(nèi)部執(zhí)行能力。使企業(yè)的市場競爭力加強，能夠更好地應(yīng)對來自競爭對手的挑戰(zhàn)。

1.管理運作模式與企業(yè)核心競爭力

作為企業(yè)基礎(chǔ)框架的管理運作模式，它的出現(xiàn)主要為企業(yè)提升運營能力和通信執(zhí)行能力，其中包含了企業(yè)的物流和信息流模式。眾所周知，企業(yè)采用行之有效的管理運作模式可以相對應(yīng)的減少企業(yè)開支，提升產(chǎn)品市場占有率，有效的適應(yīng)外部環(huán)境壓力。就比如19世紀沃爾瑪與凱馬特兩家零售行業(yè)公司競爭，沃爾瑪投入了大量成本在管理運作模式，它建立了一套完整的管理運作模式：最新加入條形碼，將衛(wèi)星投入企業(yè)管理等等使沃爾瑪形成了獨有的企業(yè)核心競爭力，最終在零售行業(yè)中脫穎而出，甚至成為了世界第一的零售企業(yè)。而凱馬特并沒有意識到管理運作模式的重要性，最終被其原有的模式所拖垮。

2.融資模式與企業(yè)核心競爭力

無論是日常生產(chǎn)運作，還是市場開拓，企業(yè)都離不開資金的支持。而融資模式是企業(yè)持續(xù)獲得資金的最重要環(huán)節(jié)。一家企業(yè)可以通過股市募集大量資金，這樣從財力上遠遠領(lǐng)先于競爭對手，然后使企業(yè)高速發(fā)展起來，最終做到打敗甚至吞并對手的效果。所以一個企業(yè)想要在市場中長期生存下去，必須重視融資模式。

3.市場開拓模式與企業(yè)核心競爭力

市場開拓模式作為企業(yè)對外發(fā)展活動，是企業(yè)核心競爭力的重要保證，同時也是企業(yè)得以盈利的基礎(chǔ)。因此如何進行市場開拓，發(fā)現(xiàn)顧客需求成為了企業(yè)必須要解決的難題。一個適合自己企業(yè)的市場開拓模式是企業(yè)成功的根本，他們給予企業(yè)井噴式的發(fā)展。但它并不僅是一個單一的想法，它是一個開拓市場的體系。

二、連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新必要性

1.連鎖企業(yè)市場競爭加劇

從全國來看，2014年連鎖企業(yè)為176792個，到2015年達195779個，2015年比2014年增長10.7%。其中，內(nèi)資連鎖企業(yè)2014年158196個，2015年達169699個，2015年比2014年增長7.3%；外資連鎖企業(yè)2014年18596個，2015年達26100個，2015年比2014年增長40.4%。根據(jù)市場調(diào)查，2000年至2014年，連鎖企業(yè)的總收入從4408億增至72718億。就以2010年的連鎖超市為例，排名第一的是華潤萬家，增幅為5.6%，當(dāng)年銷售額為718億元。聯(lián)華超市的銷售增長為4.3%，銷售額為707.72億元，排名第二。為了適應(yīng)日益增長的需求，它們的企業(yè)規(guī)模也隨之持續(xù)擴大。

雖然最近幾年我國連鎖企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴大，但是隨著越來越多的企業(yè)加入進來，企圖攫取這里面的利益，我國企業(yè)市場競爭日益加劇。下圖是我國2003年-2013年百強企業(yè)收入增幅圖，我們可以清晰地看出百強企業(yè)年收入增幅值由2003年的32%下降至2013年的10%，這種現(xiàn)象就是由企業(yè)市場競爭加劇引起的。企業(yè)不得不降低產(chǎn)品價格來擊敗競爭對手，但在產(chǎn)品價格下降的同時，相對應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量隨之下降。這樣就形成了一個惡性循環(huán)。所以連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新勢在必行。

2.現(xiàn)有商業(yè)模式存在缺陷

（1）資產(chǎn)負債率過高

隨著市場環(huán)境越來越適合連鎖企業(yè)，我國的連鎖企業(yè)得到了飛速發(fā)展。從2010年至2014年，我國連鎖超市的門店數(shù)量從11000余家增加至27000余家，年均增長率達到18.83%。雖然數(shù)據(jù)十分喜人，但是之中存在著很多問題。就比如資產(chǎn)負債率問題，80%的超市負債率達到70%，而它們的毛利率僅為12.8%。這種高負債低利潤的商業(yè)模式成為了我國連鎖企業(yè)解決不了的難題。

（2）關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不完善

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，促進了我國連鎖企業(yè)獲得的客戶信息越來越多，但它們不能利用已有的信息分辨出客戶的價值，只是籠統(tǒng)的將他們分為普通客戶和會員客戶，這樣在很多時候會錯失良機。完善自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，加強與供應(yīng)商的聯(lián)系，是供應(yīng)商銷售產(chǎn)品的渠道，而供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品又是連鎖企業(yè)存活的保證，它們是相互依存的長期合作關(guān)系。但是很多時候由于主觀因素使得雙方產(chǎn)生不可避免的矛盾，合作難以維持下去。

（3）市場競爭力薄弱

連鎖企業(yè)為了打敗同行業(yè)競爭對手，爭奪市場地位，一味追求規(guī)模的現(xiàn)象在當(dāng)今世界屢見不鮮。然而它們往往忽視了自身商業(yè)模式的要求，盲目擴展、缺乏科學(xué)依據(jù)，使得其發(fā)展的方向出現(xiàn)偏差。出現(xiàn)了重擴張、輕質(zhì)量的局面，規(guī)模的擴張與獲得的利益不能形成協(xié)調(diào)，降低了企業(yè)的市場競爭力。下圖是2014年武漢批發(fā)零售連鎖企業(yè)的經(jīng)營圖表。我們可以看出無論是便利店還是大型超市，它們的銷售額增長率都接近負增長。實際上2014年武漢批發(fā)零售連鎖企業(yè)的加盟門店為727家，比上年增長25.8%，平均單店營業(yè)面積36平方米，平均單店年銷售額僅為38.8萬元，只有直營店平均單店營業(yè)面積的2.9%和平均單店年銷售額的1.2%。加盟店不僅規(guī)模小，而且銷售業(yè)績差。

三、連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

隨著改革開放號角的吹響，上世紀80、90年代越來越多的世界零售企業(yè)涌入中國市場，我國連鎖企業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)，被迫與來自世界各地的對手們角逐。但它們獨特的經(jīng)營技巧和經(jīng)驗使我國連鎖企業(yè)每每陷入劣勢。為了適應(yīng)市場環(huán)境，許多企業(yè)開始對自己的商業(yè)模式進行創(chuàng)新，希望以此來改變被動挨打的局面。

1.依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，改造公司結(jié)構(gòu)

“可的”連鎖店作為現(xiàn)有最為成功的連鎖便利店，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對于可的商業(yè)模式的創(chuàng)新來說功不可沒，隨著越來越多的人選擇在互聯(lián)網(wǎng)上購買自己生活所需用品。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟所占的比重在國民經(jīng)濟中日益增重。可的在其他企業(yè)還沒有發(fā)現(xiàn)的時候充分認識到了轉(zhuǎn)型或是說開辟網(wǎng)絡(luò)銷售的重要性。為了能在網(wǎng)絡(luò)銷售中分一杯羹，公司管理人員自主研發(fā)了管理信息系統(tǒng)，即集供應(yīng)商選擇，網(wǎng)絡(luò)銷售，配送，結(jié)算，售后為一體的體系，公司成立了自己專門的配送部門和售后管理部門，這樣做使得可的出現(xiàn)規(guī)模效益遞增的現(xiàn)象，出現(xiàn)1+1>2的現(xiàn)象，也促進了可的的一體化的進程。

2.產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸

這種商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是龐大的市場。我國連鎖企業(yè)技術(shù)低于其他國家，但我國龐大的市場需求彌補了技術(shù)的缺陷。通過整合市場資源，進行“產(chǎn)業(yè)倒逼”，逆向或者順向整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈。最先進行這種創(chuàng)新的是百麗公司，我們都知道百麗的主要業(yè)務(wù)是鞋業(yè)，但最近幾年，百麗做出改革，向經(jīng)商型企業(yè)轉(zhuǎn)型，從上游產(chǎn)業(yè)延伸到下游產(chǎn)業(yè)，縱向打通產(chǎn)業(yè)鏈，是典型的上游向下游的縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸。

3.新舊產(chǎn)業(yè)結(jié)合

新舊產(chǎn)業(yè)結(jié)合這種商業(yè)模式創(chuàng)新，最先出現(xiàn)于新興服務(wù)行業(yè)。它的本質(zhì)在于連鎖企業(yè)運用新興技術(shù)改造企業(yè)結(jié)構(gòu)，將新產(chǎn)業(yè)融入原本傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，形成了一種新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合的模式。最為典型的是攜程網(wǎng)，攜程網(wǎng)通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身不同于行業(yè)領(lǐng)先者，跨行業(yè)整合資源必然會突破行業(yè)既有的限制與競爭規(guī)則，改變行業(yè)和企業(yè)價值鏈的構(gòu)成，這也就在商業(yè)模式上同競爭對手形成了差異性。

4.企業(yè)并購式發(fā)展

隨著日益激烈的市場競爭，使許多連鎖企業(yè)收益日漸降低。但是他們的產(chǎn)品是成熟的，被我們所接受的。所以他們采用并購式尋找出路。連鎖企業(yè)通過引入境外財團的資金，放大自身產(chǎn)業(yè)的能力，這就出現(xiàn)了一種并購式的商業(yè)模式。最典型的是美的，美的通過并購榮事達、小天鵝等，在冰箱、洗衣機等領(lǐng)域完成了產(chǎn)業(yè)布局。同時，美的也通過跨行業(yè)并購，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，在家電領(lǐng)域成功從空調(diào)制造商轉(zhuǎn)型到綜合性制造商，為躍升至中國家電行業(yè)的第二大品牌打下根基。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新啟示

通過上文我們對連鎖企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，我們可以從市場策略、技術(shù)和人才三個方面來得到啟示。連鎖企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新在于為顧客服務(wù)，從而不斷從顧客那里獲取利益。為了維持企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的需要，企業(yè)在創(chuàng)新期間必須從顧客手中得到收入，促進企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

1.采用合適的市場策略

（1）運用市場數(shù)據(jù)分析，滿足顧客需求

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)成立來瓜分原本連鎖企業(yè)的蛋糕。企業(yè)間摩擦不斷。雖然說這樣有利于大眾有更好的選擇，但更大層次上提高了顧客對企業(yè)產(chǎn)品的挑剔度，同一樣商品有很多種選擇，使得顧客無所適從。新開發(fā)的產(chǎn)品也往往難以在短時間內(nèi)得到顧客的支持。這就要求了也增加了連鎖企業(yè)的難度，如何改變這種狀況，推廣自己的新產(chǎn)品，這些問題迫在眉睫。所以在這種情況下，通過客戶數(shù)據(jù)庫信息的分析整理等來發(fā)現(xiàn)潛在的顧客，努力完善自己的產(chǎn)品或服務(wù)，使其能滿足顧客需求，這才是連鎖企業(yè)應(yīng)該做的事。

（2）實施差異化戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

差異化戰(zhàn)略指的是企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)等都明顯區(qū)別于競爭對手，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣， 如產(chǎn)品的差異化、服務(wù)差異化等。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略， 可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。因此， 差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。自己企業(yè)產(chǎn)品相比于競爭對手產(chǎn)品更具優(yōu)勢。這種產(chǎn)品往往會會因為新奇為人們所接受。連鎖企業(yè)可以通過自己在網(wǎng)上對顧客數(shù)據(jù)的收集，生產(chǎn)相對應(yīng)的產(chǎn)品，從而達到自己想要的利益預(yù)期。

2.運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)

伴隨著企業(yè)的不斷擴大，企業(yè)店鋪不斷增加，它的運作結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，管理也越來越困難。所以連鎖企業(yè)必須增強自己的管理水平。在企業(yè)規(guī)模不斷擴大，但管理水平難以滿足得情況下，往往會使收益與由于管理效率過低帶來的損失相抵消。傳統(tǒng)的手工化管理制約連鎖企業(yè)競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使連鎖企業(yè)突破管理“瓶頸”的束縛，實現(xiàn)從“粗放型”到“集約高效型”的質(zhì)的飛躍。

（1）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)獲得規(guī)模效益

管理水平在連鎖企業(yè)發(fā)展中扮演者一個十分重要的角色。試想一下，一個企業(yè)管理水平太低，譬如企業(yè)進行的是手工化管理，處理信息的能力十分有限，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)獲得信息越來越多，這個時候手工化管理處理信息的能力已經(jīng)無法對這么多信息進行分析處理，使企業(yè)無法得到準確的信息保障。企業(yè)頻頻發(fā)生失誤，企業(yè)得到的收益也隨之降低。而采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，能夠改變這種處理信息能力有限的局面，能夠極大地提高企業(yè)對信息的處理能力，增強它的協(xié)調(diào)、管理能力。

（2）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高企業(yè)管理能力

決策是連鎖企業(yè)的關(guān)鍵所在，而成功的決策取決于企業(yè)對自身掌握信息的判斷和運用能力。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展極大地提高了企業(yè)收集、決策信息能力。使企業(yè)網(wǎng)絡(luò)發(fā)生“質(zhì)”的飛躍，使企業(yè)的決策者能夠“運籌帷握之中，決勝千里之外”。

3.重視人才培訓(xùn)

人才對于連鎖企業(yè)來說至關(guān)重要，一個企業(yè)需要大量懂技術(shù)，會管理的人才來支撐。但是人才往往意味著高價值，不是所有企業(yè)都有這樣的支付能力。所以擁有一個自己的人才培訓(xùn)機構(gòu)，就可以大量的為自己企業(yè)提供必要的人才。但如果人才培訓(xùn)機構(gòu)不完善，或者缺乏對人才的培養(yǎng)，往往起不到為企業(yè)提供助力的效果。甚至在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的同時會因為人才的缺失產(chǎn)生不必要的漏洞，為以后的企業(yè)發(fā)展形成阻礙。

參考文獻：

[1]董昱.商業(yè)模式塑造企業(yè)核心競爭力[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（29）：127.

[2]李國富.試論商業(yè)模式創(chuàng)新對中小企業(yè)的改革啟示[J].經(jīng)濟師，2014（8）：269-270.

[3]鐘婷婷.企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（11）：83-84.

篇（8）

所有的一切營銷，其根本就是創(chuàng)新

創(chuàng)新放在任何時候都不會過時，這是時代的需要，更是市場的需求。從科技到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到商業(yè)模式，再從商業(yè)模式到活動無疑都夾雜著創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新絕對是營銷中大佬，中國為什么這么多企業(yè)起不來、走不出去，往往都是因為大家伙都沒把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、參考借鑒等，把自己的智慧用在了不該用的地方，淹沒在了平庸中。

創(chuàng)新的威力到底有多大呢，它能激發(fā)出消費者內(nèi)心最深處的潛在需求，從而成功創(chuàng)造出需求。就像汽車、飛機的問世，幾千年前沒有人能夠想到它，如今卻成了不可或缺的運輸工具；蘋果的崛起，諾基亞的敗落不正是一個操作系統(tǒng)不斷創(chuàng)新，一個固守成規(guī)的結(jié)果么。拋開產(chǎn)品，商業(yè)模式上的創(chuàng)新同樣成就了一批企業(yè)，如家酒店、優(yōu)傳進口葡萄酒、還有一大批旅游網(wǎng)站等等。如果拋開法律的話，其實傳銷何嘗不是一種很經(jīng)典的商業(yè)模式呢。

創(chuàng)新來源于哪里，它可能只是來源于一個不經(jīng)意的念想，它可能是在某一霎那的靈感。可是我們想說的是現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新已經(jīng)不是一個點子就能撐起一片天來的時代了。它更需要的是系統(tǒng)化，全面化。它需要我們必須掌握市場最前衛(wèi)，最精準的信息；需要我們關(guān)注競爭對手的一舉一動，時時刻刻站在消費者角度，甚至需要我們看到整個行業(yè)在世界上的變更。我們需要不斷充電，參加論壇、峰會，第一時間了解更多行業(yè)資訊。

第二條路：差異化

如果我們自身的產(chǎn)品和商業(yè)模式很難有大的創(chuàng)新，尋找一條與眾不同的路又何嘗不是一種小創(chuàng)新。差異化，我們幾乎在所有營銷培訓(xùn)課上都會聽的到。當(dāng)人們都往東跑的時候，選擇往西跑可能會有意想不到的結(jié)果。就連魔術(shù)大師劉謙2000年一開始做魔術(shù)表演的時候，都把差異化運用到了極致，從衣著到表演場合，再到臺詞每一環(huán)節(jié)都在向別人透露與他人的不一樣。

在當(dāng)今商業(yè)社會，很多行業(yè)內(nèi)的競爭已經(jīng)到了白刃戰(zhàn)的境地，很多商家不斷的給與自己的員工培訓(xùn)，希望自己能夠比對手的做的優(yōu)秀，從產(chǎn)品到服務(wù)。可結(jié)果呢，對手也在做同樣一件事，兩邊拼的是你死我活，慘不忍睹，效果確是微乎其微。人家賣什么你就別攙和了，就像淘寶在網(wǎng)上購物，你整個跟它一模一樣的能拼過人家么，連有點差異的京東商城到現(xiàn)在盈利都還是個問題呢。人家賣白菜，你就賣蘿卜；人家賣產(chǎn)品，你就賣服務(wù)；人家賣服務(wù)，你就賣功能么。

第三條路：聚焦

聚焦?fàn)I銷在很多人看來是很難接受的，這是貪的本性的體現(xiàn)。我們做方便面的，我們會想我們做做牛奶不是還能賺錢么，在做下飲料的生意豈不是更好。久而久之我們可能啥也做不好，也就導(dǎo)致我們做的每個行業(yè)都被專業(yè)所擊敗。我們個人的精力有限，一個人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的營銷力被分化，消費者不知道你究竟是賣方便面的還是賣水的。家喻戶習(xí)的王老吉賣起了八寶粥，消費者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他購買的時候可能就會選擇加多寶；一個做洗發(fā)液的霸王也來分一杯涼茶市場，即使把涼茶做好了，洗發(fā)液可能就是個問題了。

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[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；商業(yè)模式；風(fēng)險分析；創(chuàng)新

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02

1商業(yè)模式的內(nèi)涵

商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業(yè)模式有關(guān)的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業(yè)模式，是指為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)的實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。客戶價值是企業(yè)通過其產(chǎn)品或服務(wù)向消費者提供的價值，盈利方式是企業(yè)為股東創(chuàng)造價值的方式，企業(yè)資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。簡單地說，商業(yè)模式就是關(guān)于企業(yè)“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現(xiàn)形式就是企業(yè)的運營模式或經(jīng)營模式。

好的商業(yè)模式必須能夠突出一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性，這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。商業(yè)模式的確定是企業(yè)發(fā)展模式的起點，決定一個中小企業(yè)未來發(fā)展規(guī)模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業(yè)模式。

2中小企業(yè)不同商業(yè)模式的風(fēng)險分析

下面，我們結(jié)合中小企業(yè)經(jīng)常采用的幾種商業(yè)模式來分析不同商業(yè)模式存在的主要風(fēng)險。

21分工協(xié)作模式

分工協(xié)作模式是中小企業(yè)把為大企業(yè)提供配套服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的方向，通過生產(chǎn)或提供配套的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取利潤。他們不是直接與大企業(yè)競爭，而是盡可能采取與大企業(yè)合作，做大企業(yè)發(fā)展中必不可少的伙伴。

分工協(xié)作模式存在的主要風(fēng)險包括：

211協(xié)同關(guān)系的風(fēng)險

在這種模式中，中小企業(yè)的業(yè)務(wù)主要是由大企業(yè)提供的。因此，中小企業(yè)與大企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系就直接決定了大企業(yè)是否愿意把相應(yīng)配套的業(yè)務(wù)交給中小企業(yè)來做，這也直接決定了中小企業(yè)業(yè)務(wù)量的大小和盈利水平。當(dāng)然，影響協(xié)同關(guān)系的因素有很多，如雙方領(lǐng)導(dǎo)者的感情、過去合作的情況、中小企業(yè)配套產(chǎn)品和服務(wù)的成本、中小企業(yè)配套產(chǎn)品和服務(wù)的差異化程度等。一旦雙方這種協(xié)同關(guān)系出現(xiàn)裂痕，對中小企業(yè)來說也就意味著要失去相應(yīng)的配套業(yè)務(wù)，也就失去了利潤的來源。

212大企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的風(fēng)險

在這種模式中，中小企業(yè)承接大企業(yè)相應(yīng)配套業(yè)務(wù)量的多少不僅取決于二者之間的協(xié)同關(guān)系，而且還取決于大企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，只有大企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)好、業(yè)務(wù)量大，中小企業(yè)才能獲得足夠的配套業(yè)務(wù)量；否則，中小企業(yè)只有坐等業(yè)務(wù)，在這種情況下中小企業(yè)會經(jīng)常處于待產(chǎn)狀態(tài)。所以，大企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的好壞也是中小企業(yè)采用這種模式存在的主要風(fēng)險之一。

213成本的風(fēng)險

在這種模式中，中小企業(yè)盈利的水平不僅取決于從大企業(yè)那里獲得相應(yīng)配套業(yè)務(wù)量的多少，而且還取決于自身配套產(chǎn)品和服務(wù)成本的高低。如果中小企業(yè)提供的配套產(chǎn)品和服務(wù)成本很高，不僅降低了自身配套產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力，而且也相當(dāng)于壓縮了企業(yè)自己的利潤空間。

214差異化的風(fēng)險

市場競爭是非常激烈的，在現(xiàn)實生活中，愿意與大企業(yè)提供配套的中小企業(yè)有很多，除了前述因素外，中小企業(yè)能否從大企業(yè)那里獲得相應(yīng)的配套業(yè)務(wù)量還取決于自身配套產(chǎn)品和服務(wù)是否有差異化的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)如果采用這種模式還應(yīng)該注重建立差異化的優(yōu)勢。

綜上所述，中小企業(yè)在為大企業(yè)提供配套產(chǎn)品和服務(wù)時要在成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上尋求差異化，要主動研發(fā)不同類型的產(chǎn)品為多個大公司提供配套服務(wù)，以分散自己的經(jīng)營風(fēng)險。

22特許經(jīng)營模式

特許經(jīng)營是連鎖經(jīng)營的一種重要形式，它是指特許經(jīng)營機構(gòu)將自己擁有的商標、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)等，以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動并支付相應(yīng)的費用。特許權(quán)經(jīng)營模式有助于中小企業(yè)在不需要大量資金的基礎(chǔ)上快速拓展業(yè)務(wù)；同時，特許經(jīng)營機構(gòu)還會為中小企業(yè)提供必要的培訓(xùn)，彌補中小企業(yè)在管理上的先天缺陷并獲得經(jīng)營上的支持。

特許經(jīng)營對于中小企業(yè)而言固然是一種不錯的商業(yè)模式，然而中小企業(yè)家選擇該種模式時應(yīng)當(dāng)考慮以下主要風(fēng)險：

221特許經(jīng)營成本的風(fēng)險

特許經(jīng)營的成本，特別是知名企業(yè)的特許經(jīng)營費用更高，這是中小企業(yè)采用這種商業(yè)模式首先要考慮的。當(dāng)然，和特許經(jīng)營費用較高相對應(yīng)，可能與知名企業(yè)合作中小企業(yè)能夠獲得更多的業(yè)務(wù)和更高的利潤水平。

222經(jīng)營規(guī)模被限制的風(fēng)險

在這種模式中，許多特許經(jīng)營協(xié)議限定授權(quán)企業(yè)只能在指定區(qū)域銷售，這在一定程度上限制了中小企業(yè)發(fā)展的空間。因此，中小企業(yè)因此會面臨經(jīng)營規(guī)模被限制的風(fēng)險。

223獨立性喪失的風(fēng)險

在這種模式中，授權(quán)企業(yè)在獲得支持和輔導(dǎo)時，往往會喪失企業(yè)的部分獨立經(jīng)營和控制權(quán)。

當(dāng)然，和特許經(jīng)營一樣，很多中小企業(yè)也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業(yè)模式來擴大企業(yè)規(guī)模，這類連鎖企業(yè)有一個優(yōu)勢：它的可復(fù)制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經(jīng)營模式復(fù)制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經(jīng)營問題，這也就是麥當(dāng)勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當(dāng)然，一旦由于經(jīng)濟不景氣或其他原因需要關(guān)閉連鎖分店、削減企業(yè)規(guī)模時，中小企業(yè)面臨的風(fēng)險也是非常巨大的。

23利基經(jīng)營模式

在市場上，中小企業(yè)大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應(yīng)該精心服務(wù)于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置。利基經(jīng)營模式是指通過對市場的細分，企業(yè)選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經(jīng)營一個產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢，從而獲得相應(yīng)的利潤。

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風(fēng)險在于差別優(yōu)勢容易消失，或者由于經(jīng)營模式被模仿，或市場結(jié)構(gòu)變化使得差別市場不復(fù)存在。正是由于利基經(jīng)營模式不能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，所以中小企業(yè)生存、發(fā)展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創(chuàng)造出一連串的短期競爭優(yōu)勢。

采用這種模式的中小企業(yè)必須不斷增強競爭實力，充分運用“創(chuàng)造性毀滅”效應(yīng)，即在現(xiàn)有競爭優(yōu)勢喪失之前，將公司的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到新的領(lǐng)域或產(chǎn)品上。

3中小企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新

對于中小企業(yè)來說，可供選擇的商業(yè)模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業(yè)、不同發(fā)展階段的中小企業(yè)所具有的規(guī)模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業(yè)選擇并采用的商業(yè)模式也應(yīng)該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統(tǒng)商業(yè)模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業(yè)的發(fā)展步入困境。中小企業(yè)要想突破發(fā)展困境，就必須從傳統(tǒng)的低成本模式轉(zhuǎn)移到商業(yè)模式的創(chuàng)新上來。通過對大量中小企業(yè)商業(yè)模式案例進行研究，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以分為以下幾種類型：

31收入模式創(chuàng)新

收入模式創(chuàng)新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創(chuàng)新的模式，它主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價模型來實現(xiàn)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新方式一般與產(chǎn)品的后續(xù)服務(wù)有關(guān)。例如，我國目前很多婚戀網(wǎng)站除了通過提供婚戀服務(wù)來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產(chǎn)品、無線增值業(yè)務(wù)和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當(dāng)然，網(wǎng)站廣告也是很多婚戀網(wǎng)站收入來源的重要組成部分。

32行業(yè)模式創(chuàng)新

行業(yè)模式創(chuàng)新是指通過向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)，并創(chuàng)建全新行業(yè)，實現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。例如，九陽股份結(jié)合中國人的飲食習(xí)慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細分行業(yè)——豆?jié){機行業(yè)。

33協(xié)作模式

協(xié)作模式創(chuàng)新是指通過專業(yè)化分工和價值鏈分析，重新定義企業(yè)在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設(shè)計、品牌運營、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。

近年來，部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計，以及價值鏈后端如渠道、服務(wù)等延伸，也是協(xié)作模式創(chuàng)新的主要形式。

在實際生活中，中小企業(yè)需要圍繞企業(yè)的核心能力來進行資源整合，并根據(jù)環(huán)境的變化進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，中小企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。

參考文獻：

[1]譚小芳中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新之道[EB/OL].慧聰網(wǎng)，2012-07-06

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一、商業(yè)模式的概念界定

所謂商業(yè)模式就是企業(yè)市場價值的實現(xiàn)模式。商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。商業(yè)模式的構(gòu)建為實現(xiàn)客戶價值最大化，整合企業(yè)運行的內(nèi)外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)。

二、商業(yè)模式的構(gòu)建

商業(yè)模式的構(gòu)建有利于對企業(yè)自身和競爭者進行分析研究，從而對商業(yè)模式進行改進和優(yōu)化，有針對性地制定和實施企業(yè)的商業(yè)模式。商業(yè)模式的構(gòu)建可以分為以下三個部分進行：

（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑，因此，商業(yè)模式的構(gòu)建應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略分析與定位為基礎(chǔ)。企業(yè)根據(jù)自身的資源配置，結(jié)合營銷網(wǎng)絡(luò)進行產(chǎn)業(yè)鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰(zhàn)略定位，以企業(yè)擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產(chǎn)品成本或延伸產(chǎn)品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關(guān)系，并能夠根據(jù)內(nèi)部資源和外部資源環(huán)境的變化進行動態(tài)的商業(yè)模式創(chuàng)新。

（二）把握商業(yè)模式中的兩大核心

核心能力及核心資源作為商業(yè)模式構(gòu)建所圍繞的重點，是企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢。企業(yè)要善于尋找和發(fā)掘不斷變化環(huán)境中的新競爭優(yōu)勢，創(chuàng)新商業(yè)模式。波特認為，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業(yè)在價值鏈生產(chǎn)過程中的優(yōu)勢。企業(yè)正是在商業(yè)模式的構(gòu)建中利用更廉價的產(chǎn)品或更出色的戰(zhàn)略活動贏得優(yōu)勢。

（三）關(guān)注資源和渠道要素的創(chuàng)新

通過對商業(yè)模式類型和相關(guān)要素進行分析，內(nèi)容制造者應(yīng)更加注重產(chǎn)品成本和內(nèi)部資源要素，因為內(nèi)容制造者更容易從成本控制的角度對商業(yè)模式進行創(chuàng)新；而直接到客戶的模式則應(yīng)將重心放在營銷網(wǎng)絡(luò)上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務(wù)提供者由于產(chǎn)品及服務(wù)的多樣性，應(yīng)注重產(chǎn)品和服務(wù)的差異化創(chuàng)新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產(chǎn)品、服務(wù)的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務(wù)和信息為主，可以將它們視為對平臺的構(gòu)建，因此在模式的構(gòu)建中主要圍繞營銷網(wǎng)絡(luò)和資源配置要素進行創(chuàng)新。

 三、商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略

（一）商業(yè)模式以價值創(chuàng)新為靈魂

商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應(yīng)該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（二）商業(yè)模式以占領(lǐng)客戶為中心。

商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位，由占領(lǐng)市場轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發(fā)，重要的不是企業(yè)能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么

2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業(yè)，大客戶都具有收入貢獻大和業(yè)務(wù)增長潛力大的特點，是企業(yè)的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經(jīng)理制。對大客戶由專人實施，定人服務(wù)、顧問服務(wù)、終生服務(wù)。

3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務(wù)，實施客戶互動管理。讓顧客在企業(yè)經(jīng)營過程中占主導(dǎo)地位，將客戶前置，讓其參與產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計、制作、定價等過程。

（三）商業(yè)模式以經(jīng)濟聯(lián)盟為載體

據(jù)統(tǒng)計，目前企業(yè)創(chuàng)造的價值曲線，1/3源于企業(yè)內(nèi)部，2/3源于企業(yè)之間。新的商業(yè)模式不再是企業(yè)的孤軍奮戰(zhàn)，必須以聯(lián)盟為載體，發(fā)展聯(lián)盟經(jīng)濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創(chuàng)造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

（四）商業(yè)模式以信息網(wǎng)絡(luò)為平臺

新的商業(yè)模式必須重視信息網(wǎng)絡(luò)的力量，脫離信息網(wǎng)絡(luò)平臺，企業(yè)將無競爭力可言。

1、構(gòu)造虛擬經(jīng)濟的競爭力。信息社會，網(wǎng)絡(luò)平臺可以造就無數(shù)神話。企業(yè)必須具有敏銳的商業(yè)意識，抓住商機，馳騁在網(wǎng)絡(luò)世界，同時很好地與現(xiàn)實相銜接。

2、加快企業(yè)商務(wù)電子化。企業(yè)商務(wù)電子化是一種全新的商業(yè)模式，它將企業(yè)經(jīng)營的全部商務(wù)活動，通過信息技術(shù)實行電子化、數(shù)字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

3、推動流程再造。重構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心是實施流程再造：原有的塔型結(jié)構(gòu)正在被精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)所取代。

以上是商業(yè)模式創(chuàng)新的四條核心戰(zhàn)略，這是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導(dǎo)原則和基本要求。當(dāng)然，在實踐中應(yīng)當(dāng)因企制宜，靈活應(yīng)用，結(jié)合實際進行創(chuàng)新。任何商業(yè)模式都有其適合的環(huán)境和生存的土壤。好的商業(yè)模式必須始終保持靈活性和應(yīng)變能力，只有具有動態(tài)匹配商業(yè)模式的企業(yè)才能獲得成功。

四、總結(jié)

商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)，關(guān)系到企業(yè)生死存亡和興衰成敗。企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，新興的新企業(yè)是這樣，傳統(tǒng)的老企業(yè)更是如此。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。

中國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了要素驅(qū)動和投資驅(qū)動兩個階段后，現(xiàn)在已經(jīng)進入創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展階段，技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為先決條件，否則技術(shù)創(chuàng)新的市場價值將無法實現(xiàn)。現(xiàn)在，中國企業(yè)最缺的是成功的商業(yè)模式，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新就已成為當(dāng)今中國企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵。（作者單位：山東大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻：

［1］ 丁乃鵬，黃麗華．電子商務(wù)模式及其對企業(yè)的影響．中國軟科學(xué)，2005，（1）：44-47．

［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟?fàn)巸?yōu)勢．北京：華夏出版社，1997．

篇（11）

從短期來看，上述利率改革措施總體對商業(yè)銀行體系的影響較為輕微，因為即使在原有的下浮30%的貸款浮動區(qū)間下，商業(yè)銀行貸款利率下浮幅度也基本在10%以內(nèi)，且下浮比例也僅為10%左右。

利率的市場化改革對商業(yè)銀行體系的影響更多是中長期的，也更多是結(jié)構(gòu)性的。在中長期角度看，利率市場化會促使商業(yè)銀行經(jīng)營模式從目前的同質(zhì)化商業(yè)模式轉(zhuǎn)向差異化定位，大型銀行需要更多關(guān)注綜合發(fā)揮多種金融工具為大型企業(yè)提供多元化服務(wù)，而中小銀行則需要轉(zhuǎn)向更為清晰的、有相對定價能力的小微企業(yè)。

當(dāng)前利率市場化改革為降低企業(yè)融資成本提供了可能性，但是要將這種降低融資成本的可能性變成現(xiàn)實，還需要將融資渠道多元化拓展、降低企業(yè)特別是中小企業(yè)融資門檻、調(diào)整監(jiān)管部門對商業(yè)銀行的貸款規(guī)模和投向的限制以及存貸比等限制的改革結(jié)合起來。僅僅依靠取消貸款利率浮動區(qū)間效果有限。

此次對存款利率市場化改革采取審慎態(tài)度，這是完全可以理解的，因為存款利率的市場化影響更為廣泛，同時還需要存款保險制度以及風(fēng)險金融機構(gòu)的處置制度等的配套，目前這些制度還有待完善和推出。即便如此，存款利率市場化還是有推進空間，例如大幅減少央行直接確定的存款利率種類、放開大額存單利率等。