緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇建筑企業經營戰略范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

0 引言

隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業經營結構的變化，許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展，這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前，國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。

對建筑企業而言，隨著建筑業競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業發展存在著困難，因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義，建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”，缺乏長期的規劃，必然導致規模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。

1 多元化發展戰略的類型

對多元化戰略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品，新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣，但產品之間有較強的技術關聯性，即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展，即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展，即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化，是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域，混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業而言，不宜采用混合多元化經營戰略。

2 建筑企業多元化經營的意義

2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業，尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展，建筑企業數目眾多，行業競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業企業利潤率低下，對企業的長期發展造成不利的影響。因此，建筑企業采取多元化經營戰略，尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業，為企業找到新的利潤點，推動企業的長期健康發展。

2.2 降低企業金融風險 眾所周知，建設項目產品相比一般的工業產品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數以億計的資金和數年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供，但作為買方市場的建筑業，業主占據主導地位，因此建筑企業往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后，資金的來源也必將多元化，企業的資金會更穩定，使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利，可以為企業帶來豐厚的利潤，使企業主營業務得到巨大的資金支持，企業發展自然可期。 轉貼于

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面，經過長期發展，企業項目機構眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業的業主服務的同時，也與他們建立了良好的業務關系，而且在建設過程中，建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系，這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎，企業若采取多元化發展戰略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實施多元化經營的途徑

3.1 改革企業制度，創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制，但對于非常多的國有建筑企業來講，還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業缺乏開拓思維，只考慮在本行業的生存和發展，排斥進入新的行業和市場。因此，國有建筑企業若要采取多元化經營戰略，首先需要從自身出發，為企業樹立多元化發展的理念，并對企業進行有效的改革，使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外，建立現代企業制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。

3.2 以技術為先導，走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略，但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤，反而對企業主營業務造成了負面影響?？偟膩砜?，許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路，造成了多元化發展道路越走越窄，最終又回歸單一產業經營體制。因此，建筑企業在進行多元化經營之前，首先需要進行充分的市場調研，并對企業本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業自身良好的技術條件，選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣，多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。

3.3 培育企業核心競爭力，多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中，必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經營的核心仍然是主營產業，只有主業在本行業具備了競爭優勢，企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展，等待時機成熟后，最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢，在此基礎上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功，為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。

4 結語

機遇總是與危機并存，企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題，要綜合考慮多元化經營的風險，并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險，使企業能夠長期穩定的發展。

參考文獻:

[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰略的思考[J].重慶建筑大學學報，2002(5):110-111.

篇（2）

建筑業企業競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。

一、當前國內建筑企業戰略思維的失誤

1.沒弄清戰略的實質

當前各大建企公布的戰略十分相似，同質化嚴重：一般都是強調要維持與穩定主業，再搞多元化，搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業沒有戰略。企業發展戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業想做什么往往不是戰略，不做什么很可能就是好的戰略，從這個意義講，戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。

2.不是在規避風險而是在加大企業風險

很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產暴利誘惑難擋，轉移資源進行多元化，進入上下游行列多元化?？紤]的出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險。以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略，但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟，而規避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰略實質，不是在規避主業風險而只是在逃避企業發展戰略內部變革的壓力和困難。

3.戰略焦點失誤

大部分建企的戰略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰略上的典型機會主義，與企業發展戰略的可持續無關，與企業的競爭力無關。

二、建筑企業的經營發展戰略

1.競爭型企業發展戰略

（1）成本領先戰略。成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

（2）差異化戰略。差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

（3）集中戰略。集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此發展戰略。

2.穩定型企業發展戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

3.緊縮型企業發展戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩渡過危機，伺機采取其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

（1）轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救經營事業所實施的一種企業發展戰略。

（2）撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有：出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

（3）清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的企業發展戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業發展戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

三、培養建筑企業的核心競爭力

所謂核心競爭力，就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力；企業的信譽和品牌；服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發新的市場。

1.勇于接受同行業的挑戰

在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標企業中標率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。

2.人才是企業發展的決定因素

企業的發展離不開人才的作用，人才的培養是企業發展壯大的根本保障。在人才的培養上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱，筆者認為主要是指人員專業配備合理，既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業的人才。經營人員需要的知識是多方面的，即與建設工程相關的法律法規、行業管理規定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規定等等。面對知識信息飛速發展的今天，時代要求我們要不斷學習掌握新的知識，促使我們適應市場經濟發展的需要。

3.完善管理經營理念

（1）全面搜集信息。當今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真偽。在瞬息萬變的市場面前，要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多，企業的決策就越準確，企業的應對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經營觀對企業的發展起至關重要的作用。

（2）及時把握機遇。及時發現工程發包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機遇。

（3）學會利用計算機應用技術，掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準確率以達到最佳狀態。

（4）在實際經營活動中，要善于學習。加入WTO后，全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環境和企業經營管理方式接踵而至，要求企業要善于學習、消化新的知識，才能適應全新的環境要求。這就要求企業在經營過程中善于及時總結經營經驗，學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。

4.加強企業文化建設

企業文化建設決定著一個企業的內涵和發展潛力。在市場國際化的未來，大企業之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業品牌不只是一群產品，而是企業的精良管理、技術創新，是企業的競爭實力，企業在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念，并將之轉化為企業文化，轉化為商機，堅定不移地走品牌發展之路?？傊?，企業的生存發展不是一朝一夕之事，而環境的變化也不是一成不變的。在復雜的環境中，建筑企業需要不斷地分析環境的變化，認清形勢、認清自己，及時地把握機會，彌補不足，適應市場的變化，進行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。

篇（3）

建筑業企業競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。

一、當前國內建筑企業戰略思維的失誤

1.沒弄清戰略的實質

當前各大建企公布的戰略十分相似，同質化嚴重：一般都是強調要維持與穩定主業，再搞多元化，搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業沒有戰略。企業發展戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力，找到客戶選擇你的理由。企業想做什么往往不是戰略，不做什么很可能就是好的戰略，從這個意義講，戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要，客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇，從而將陷入更嚴重的惡性競爭。

2.不是在規避風險而是在加大企業風險

很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降，房地產暴利誘惑難擋，轉移資源進行多元化，進入上下游行列多元化?？紤]的出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險。以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補，這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略，但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟，而規避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰略實質，不是在規避主業風險而只是在逃避企業發展戰略內部變革的壓力和困難。

3.戰略焦點失誤

大部分建企的戰略思維的焦點是在外部，而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境，希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法，尋找行業外的暴利機會，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰略上的典型機會主義，與企業發展戰略的可持續無關，與企業的競爭力無關。

二、建筑企業的經營發展戰略

1.競爭型企業發展戰略

（1）成本領先戰略。成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝，宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

（2）差異化戰略。差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

（3）集中戰略。集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此發展戰略。

2.穩定型企業發展戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

3.緊縮型企業發展戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩渡過危機，伺機采取其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

（1）轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救經營事業所實施的一種企業發展戰略。

（2）撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有：出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用；加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

（3）清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的企業發展戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業發展戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

三、培養建筑企業的核心競爭力

所謂核心競爭力，就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分：市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。市場營銷能力組成的具體要素是：深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力；企業的信譽和品牌；服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發新的市場。

1.勇于接受同行業的挑戰

在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小，也決定著投標企業中標率的高低，同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業，面對眾多的競爭對手，從心理上要樹立敢于戰勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。

2.人才是企業發展的決定因素

企業的發展離不開人才的作用，人才的培養是企業發展壯大的根本保障。在人才的培養上，形成階梯狀的人才梯隊；在配置上形成部門間的側重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱，筆者認為主要是指人員專業配備合理，既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業的人才。經營人員需要的知識是多方面的，即與建設工程相關的法律法規、行業管理規定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規定等等。面對知識信息飛速發展的今天，時代要求我們要不斷學習掌握新的知識，促使我們適應市場經濟發展的需要。

3.完善管理經營理念

（1）全面搜集信息。當今世界是信息時代，我們要善于收集信息、甄別信息的真偽。在瞬息萬變的市場面前，要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多，企業的決策就越準確，企業的應對就越快速。因此，樹立信息時代的正確經營觀對企業的發展起至關重要的作用。

（2）及時把握機遇。及時發現工程發包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過一切可以利用的機遇。

（3）學會利用計算機應用技術，掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息，整合各部門的資源，提高效率和準確率以達到最佳狀態。

（4）在實際經營活動中，要善于學習。加入WTO后，全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環境和企業經營管理方式接踵而至，要求企業要善于學習、消化新的知識，才能適應全新的環境要求。這就要求企業在經營過程中善于及時總結經營經驗，學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。

4.加強企業文化建設

企業文化建設決定著一個企業的內涵和發展潛力。在市場國際化的未來，大企業之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業品牌不只是一群產品，而是企業的精良管理、技術創新，是企業的競爭實力，企業在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后，要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低，企業必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念，并將之轉化為企業文化，轉化為商機，堅定不移地走品牌發展之路?？傊?，企業的生存發展不是一朝一夕之事，而環境的變化也不是一成不變的。在復雜的環境中，建筑企業需要不斷地分析環境的變化，認清形勢、認清自己，及時地把握機會，彌補不足，適應市場的變化，進行合理的變革，才能不斷增強實力，把握未來。

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2、國家在建筑設計領域體制創新中所發揮的效能

我國的大部分建筑設計單位均屬于國營性質，所以，國家行業管理部門在建筑設計行業改革前期應該發揮助推器的功能。倘若不存在國家行業主管部門給其編制出體制改革的相關政策，那么，建筑設計領域的體制創新就沒有基礎性政策支撐，其將會艱難前行。然而，由于所有國有經營單位的體制改革均要應對很難處理的國營資產轉購問題，政府和其下屬部門在市場體制中作為一個普通經濟實體角色是有其本應當持資本和利益的，此種地位和角色的長久效力發揮，必將導致對國營資本科學、公正評價的難以實施。此項特征在兩千零一年前期的國有股份減持政策中即存在很明顯的體現。至今，包括經濟學領域及管理領域在內的所有專家學者都凝聚到了一個共同的觀點：企業內部產權分配體制系導致我們國家國營單位運營效益持續下滑的根本癥結所在。沒有完整、高效的產權體制作為基礎，所有模式的改革和創新均不是在本質上的徹底變革，只能算是形式上的走過場，甚至還可能延誤改革上的絕好機會。實施產權體制變革一定要把原來的國營資本賣予本企業的管理者或感興趣的外部經營者，將本經營單位的收益及投資者的權利和義務形成一個統一的經濟實體。

3、產權體制變革及組織模式構建

建筑行業產權模式變革與組織構架建立是緊密而不可分的。建筑設計企業，作為一個業務含金量高、知識支撐性強的科技企業，它的產權構架和組織模式類型是比較豐富的，其產權構架的確定亦就注定了它的組織模式及個性特征的建立。所以，我們不能受體制變革后組織構架具體表現形態的約束，不管其以公司模式組建，還是合營形式或是別的構建模式，只需其做到產權分明的單獨經濟運營即已完整實現了產權體制改革過程。在國營建筑設計經營實體的產權變革過程中，其所擁有國家資產的評估定價過程要遵循如下規則：（1）市場規則，在同樣情況下，單位內部職工具有從優的購買權利；（2）在不存在既定規則的條件下，要實施協商、約定處理過程，盡力達到雙贏的目的，在本單位員工短時間實現不了購買下全部資產時，也允許運用租售的形式；（3）資源規則，購買產權過程必須是自覺愿意的行為表現，而且投資者必須獲得相應股東的權利及義務；（4）股東的權利和義務必須符合統一的規則，經營實體在更換法人代表之后，產權持有者享受本單位的全部產權且擔負依法經營的職責和義務，行政部門享有接納國家資產拍賣金及征繳稅款的權利，而且在此基礎上擔負國家應給予的全部退休金、養老工資、基礎社會醫療保險金等福利政策的實施；（5）因為無形資產是屬于最難評定的，可通過依稅前收益按相應比例提支的辦法來實施，按利用十年期限完成的方式進行計算。

4、企業經營戰略的形成

企業的經營戰略就是給企業指出一個明確的發展方向,具體到產權體制改革后的國內建筑設計企業就是:如何在進入WTO之后的新的市場環境下,利用自己的優勢,克服自身的弱勢,從而掌握市場的主動權以謀求企業的健康發展。

篇（5）

一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確?？刂颇繕说膶崿F。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數?？刂茟鹇詫嵤┑拇_不容易：（1）緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；（2）需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；（3）戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.

篇（6）

一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確?？刂颇繕说膶崿F。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數?？刂茟鹇詫嵤┑拇_不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；(3)戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.

篇（7）

一、建筑施工企業員工培訓的必要性

1.企業發展的內在需要

員工培訓一方面可以打造一支能征善戰的員工隊伍，實現企業經營戰略目標;另一方面將員工個人的職業生涯發展目標與企業的經營戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動了員工工作的積極性和熱情，增強了企業戰斗力。要實現員工素質與企業經營戰略的匹配，則必須通過員工培訓這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業經營戰略目標實現的同時，實現個人的發展，獲取個人成就。

2.員工素質參差不齊的客觀需要

建筑企業的施工作業員工大約有3/4是來自農村的農民工，其知識水平和綜合素質高低不一，這直接影響了工作效率，直接影響了工程的質量和速度。企業只有通過培訓，不斷提高他們的專業知識和專業能力，讓他們接受一些先進的理念、先進的技術、先進的工藝、養成良好的自覺性和負責任的態度，才能樹立良好的企業形象。

3.增強企業核心競爭力的需要

美國的一項研究資料表明，企業創新的最佳投資比例是5：5，即“人本投資”和硬件投資各占50%。人本為主的軟技術投資，作用于機械設備的硬技術投資后，產出的效益成倍增加，所以教育培訓產業化也將會應運而生。事實證明，員工培訓可以培養企業的后備力量，使企業更加適應市場變化、更加具備競爭優勢，更加持續保持企業生命力。

二、建筑施工企業員工培訓的作用

員工培訓，是組織人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，也是企業組織效益提高的重要途徑。

首先，員工培訓可以增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成學習型企業的良好氛圍，企業的科技人才將茁壯成長，企業經濟實力將明顯增強。

其次，隨著知識經濟時代的到來，企業是否擁有一支結構合理、素質優良的員工隊伍，將直接影響到企業的生存與發展。而建設一個學習型企業，就是打造一支優秀員工隊伍，只有通過員工培訓來提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平，樹立企業良好形象，從而實現企業與員工雙贏、提高企業競爭力的有效途徑。

第三，員工培訓是建立學習型組織的最佳手段。學習型組織是現代企業管理理論與實踐的創新，是企業職工培訓開發理論與實踐的創新。企業要想盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿“以人為本”提高職工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發職工活力的人才培訓機制，通過不斷學習和創新來提高效率。

三、結合建筑行業的特點，不同職級員工采取的培訓重點不一

1.普通員工的培訓

1.1新員工上崗前培訓。由公司人力資源部組織，公司其他各部門報培訓計劃，列培訓講義，負責具體實施，具體有以下幾個方面的內容：企業文化培訓、項目管理手冊培訓、安全管理手冊培訓、技術質量培訓、商務合約培訓、財務資金培訓、人力資源管理制度培訓等。

1.2現場參觀以及實際操作培訓。新員工上崗前都會組織大家一起到項目部參觀學習，降低心里落差帶來的負面影響，然后再分配到各自不同的項目部去工作，由導師對新員工進行實地指導，現場講解，協助新員工順利度過入職恐慌期，使其掌握工作技能。

1.3安全培訓。

使其掌握操作技能和生產安全知識，能夠駕馭設備，正確處理人與人、人與物、物于物的關系，為安全生產工作打下堅實的基礎。更重要的是，安全培訓可以提升員工的安全意識，使之真正懂得作業過程中自主保安和相互保安意識，從而規范自己的生產行為。因此，安全培訓工作非常重要。

2.專業技術人員的培訓

專業技術人員絕大多數擁有本科及以上學歷，具有相應的專業技術資格，掌握了必要的知識和技能。這部分人員的培訓重點應放在對行業發展動態的了解以及對新工藝、新設備、新材料等本專業最新研究成果的學習上。

3.項目管理者的培訓

在建筑企業中，項目管理者多從專業技術人員中選拔，這類人員具有一定的專業素質，但綜合管理能力還有待提高。因此，項目工程管理人員除需要參加專業技術人員的培訓之外，還應該有選擇性的參加以下學習內容：

3.1參加行業內相關管理性講座的培訓。

3.2參加企業管理類專業的系統學習。

3.3參加國內外先進企業的考察和學習。

3.4參加優秀項目經理集訓的培訓。

4.企業決策者的培訓

卓越的企業決策者是企業獲得成功的重要條件之一。因此，為了企業的發展壯大，決策者們更需要接受培訓。決策者的培訓應著重對市場洞察力、組織協調能力、人際關系溝通能力、決斷能力等方面進行訓練。

4.1對行業內成功企業進行實地考察，學習優秀企業先進管理方法，拓展視野，總結經驗，并結合本企業實際情況有針對性的研究學習，提示企業管理理念。

4.2參加MBA、EMBA等管理類課程班的學習，幫助管理骨干拓展視野，更新觀念，提高綜合素質。

篇（8）

一、引言

企業要得以在市場經濟條件下博取生存和發展，勢必要對企業財務管理及經營策略進行精細化管理。而財務戰略是企業為在市場上得以生存和發展籌集資本、組織管理、運用資本的策略。如上所述，企業制定實施財務戰略管理是企業發展客觀性和緊迫性的要求。

（一）財務戰略管理的特性

財務戰略是戰略管理理論在財務學上的應用，所以，它必須具備一般戰略管理基本特征（全局性、長遠性和相對穩定性）。同時，財務戰略研究的對象是流動資金，因此，財務戰略又有其自身的特征。

這主要表現在如下幾個方面:

1. 動態支持性

財務戰略是對企業資金營運的全面分析后制定出的。財務戰略動態性要求，當企業的財務戰略環境和基礎隨宏觀經濟發展的變化而變化時，企業的財務戰略也必須做出相應的調整和優化。因此，企業的財務戰略必須支持企業經營戰略的實施，進而為企業整體戰略提供財務保障。

2.全員性

企業財務戰略涉及企業多方面的利益，不僅涉及企業整體還涉及財務資源在企業內的配置與整合。因此，企業財務戰略與企業內各部門和各個人之間有著緊密的關系。

3.綜合導向性

財務戰略不僅以價值尺度全面衡量企業戰略期間的人、財、物和供、產、銷的總需求、使用方向、耗費水平以及企業生產經營預期產生的效果，而且還明確了戰略期間企業重大財務活動預期實現的總目標和主要行動方案。因此財務戰略管理具有綜合導向性。

4.風險性

由于企業的理財環境隨市場環境發生變化，這就給企業制定財務戰略帶來困難。如何使企業財務戰略與不可控的理財環境相適應，是財務戰略制定的難點之一。而解決這一難點企業主要是依靠財務決策者的知識、經驗和判斷力。只有正確的財務戰略，才能給整個企業帶來生機和活力，使企業得以迅速發展；反之，則會給企業帶來損失。

（二）財務戰略管理影響因素

1.資本市場與財務戰略

資本市場為企業籌集資金提供了寬闊的平臺，它不僅使企業籌集資本在數量上有保障，而且在效率和質量上也符合企業擴張的及時性安排和低成本意圖。因而，資本市場是制定籌資戰略首先必須考慮的前提。

2.管理者風險偏好與財務戰略

由于每個建筑企業的管理者對風險都持有不同的態度，那么也就會在財務戰略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。

3.公司治理結構與財務戰略

公司治理與財務戰略的關系主要體現在公司的內外部治理環境上。由于董事會和管理者存在權責劃分的不同，則財務戰略的選擇的方式亦有所差異。

（三）財務戰略管理目標定位

科學系統的設置財務戰略管理目標，有利于企業創造價值，實現財務管理的良性循環。當前財務管理理論所運用的財務管理的目標主要有：利潤最大化、每股收益最大化、利益相關者價值最大化和股東財富最大化（企業價值最大化）。由于建筑企業有其自身的經營特殊性，所以本文認為企業利潤最大化是建筑施工企業的短期財務戰略目標；而涵蓋利益相關企業的利益最大化和股東價值最大化是其長期財務戰略目標。

二、財務戰略管理的內容

財務戰略是以企業資金的籌集和運用為基礎，把協調和平衡企業資金的合理流動為目標。因此，企業財務戰略的內容是：資金籌集戰略、資金投放戰略、資本收益分配戰略等。

（一）資金籌集戰略

資金籌集戰略是在企業依據當前和未來宏觀經濟環境的科學判斷下，對企業需要籌集資金的目標、結構、方式以及渠道等進行的系統長期的規劃。旨在為企業戰略實施和企業長期競爭力提供資金保證。

（二）資金投放戰略

企業把籌集到的資金投入到生產經營活動中的行為被稱為資金投放戰略。資金投放戰略是企業戰略體系中的一個主要組成部分。資金投放戰略是在科學分析企業內外部理財環境的狀況、及其變化趨勢后，對企業資金投放所制定的整體性和長遠性戰略部署，而資金投放戰略必須在企業總體經營戰略的指導下制定，否則會事倍功半。

（三）資本收益分配戰略

資本收益分配戰略，是明確企業獲利程度的戰略目標。這方面的內容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企業資金投放戰略的制定

建筑施工企業的資金投放戰略就是在企業經營戰略的指導下，依據企業內外部環境狀況及其趨勢對企業擁有的資金所進行的整體性和長期性謀劃，是建筑施工企業財務戰略體系中不可缺少的重要組成部分之一。

（一）資金投放戰略原則

建筑施工企業制定資金投放的總體原則應該有：從實際情況出發的原則，系統權衡風險收益原則。建筑施工企業制定資金投放戰略目標，首先要充分考慮國家中長期發展規劃和產業結構政策。其次，要科學分析和判斷企業自身資金需求量、籌資難易程度、經營能力、管理水平等。再次，企業要對本行業的發展和市場總需求及成長性進行科學判斷和預測。最后，要對目標行業中企業的競爭對手的技術能力和營銷渠道等進行綜合評價。只有經過上述科學的分析判斷之后，企業才能制定出符合企業自身的資金投放戰略，才能避免企業在投資部署上的失誤。

（二）資金投放戰略選擇

建筑施工企業的產品是在建項目，而項目投資一般具有投資周期長、投資額度大等特點。這就使得企業必須合理安排資金投放，以保證各個項目順利完工。因此，建筑企業應該合理運用自身的資金，最大限度的發揮資金的優勢，以實現建筑施工企業長期和短期經營目標。

1.一體化經營

建筑施工企業應著力發展自身的主營業務，加強“一體化經營”策略。建筑企業經營投資戰略得以實現的首要重點是投資戰略。借鑒國外建筑企業的發展經驗，我國建筑企業目前可采取的“一體化經營”的投資戰略的模式如下：

（1）設計、采購、施工總承包。工程總承包公司按照與業主的合同約定，承擔工程項目的設計、采購、試運行服務等工作，并與承包工程的質量、安全、工期、造價負全責。

（2）設計、施工總承包。工程總承包公司按照業主的合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

（3）施工總承包。工程總承包公司根據合同關系、承包范圍、風險劃分、計價方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。

2. 一業為主，多元發展

“一業為主，多元發展”是建筑企業分散經營風險，整合內部資源優勢，提高經營效益的重要手段。當建筑施工企業具備了核心競爭力后，應在加強核心競爭力產業為主營業務的同時，適時采取多元化經營的經營思路。建筑施工企業在進行產業結構調整進行多元化經營時，應充分發揮自身的品牌效應和資源整合的能力（如管理資源和財務資源），從而達到分散企業經營風險，提高企業經營業績的目標。

3. 兩化一聚

建筑施工企業應發展專業化投資和產品差異化戰略，并采取聚焦戰略。對于利潤高、專業性強的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內在要求投標的施工企業具有“專、特、精”的優勢和能力。因此，加大科研開發投入，攻克行業技術制高點，提升企業核心技術，逐步形成建筑施工企業自身的核心專業技術優勢，實現企業主營業務標識化、專業化，從而形成企業產品差別化優勢。而實施“兩化一聚”戰略的重要支撐點是技術創新。

四、資金投放戰略實施和評價

（一）資金投放戰略實施

戰略實施是戰略管理中最耗時且最復雜的環節，為了使得戰略實施順利進行，建筑施工企業必須全面權衡管理活動的各方面，和企業組織內部的所有因素。其次，還要專門設立戰略實施組織機構以確保戰略成功實施。最后，要建立激勵機制，將目標與收益結合起來考核，充分調動內部領導層的積極性。

綜上所述，建筑企業應注意以下幾個戰略實施要點：

1. 構筑以財務管理為核心的管理系統

眾所周知，對于任何一個蓬勃發展的經濟體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業如何才能求的生存和發展是企業高管所必須面對的現實。我國建筑企業普遍存在懂技術人員的不懂財務，懂財務人員的不懂技術，這就限制了企業戰略決策的準確性。這就要求公司高層管理人員必須學財務，懂財務，用財務來分析和解決企業面臨的種種問題從而提高決策能力。

2. 樹立后金融危機時代的理財觀

建筑施工企業財務管理要抓住機遇，趨利避害，同時也要協調好本企業與其他企業之間的財務關系，只有這樣才能使各方利益達到最佳平衡，以達到雙贏。

3. 財務人員委派制度

財務管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項目部的財務人員應由母公司下派到各下屬單位，以實行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機會。

4. 強化成本控制，保持成本領先優勢。

在市場價格一定的條件下，建筑施工企業要想要占領更大的市場份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優勢和管理水平。因此，企業必須牢固樹立低成本、高質量、短工期和高效率的經營觀念。

（二）資金投放戰略評價體系構建

建筑施工企業在財務戰略的執行過程中必須建立科學的評價體系評價資金投放戰略。企業必須利用戰略評價體系對戰略進行不斷修正，以確保財務戰略不偏離企業的戰略目標。如圖1所示。

建筑施工企業應從企業發展戰略的角度出發，構建資金投放戰略評價體系。而評價體系的核心內容為財務指標，企業選取的財務指標必須具備綜合性，也就是說該指標要便于反映企業的營利能力、資金狀況、變現能力和管理水平。

本人認為，由于建筑企業運營方式及其組織結構的特殊性，應分別對母公司下屬的子、分公司和項目部分別構建其評價體系。

1. 工程項目部執行財務戰略的評價體系構建

對于建筑企業工程項目部應采取項目經理負責制，并對其項目進行質量、成本和工程進度的進行控制。項目部必須以母公司下達的責任成本承包合同和工程項目的實際情況，對項目的運作進行全面動態管理。項目部對項目目標成本應進行層層分解，層層簽定經濟風險承包合同，實行責任目標成本風險抵押承包，調動全項目工作人員參與目標成本管理、并調動全員責任共擔、利益共享的積極性。

成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業項目部的重要財務指標，因此，可以將成本費用利潤率和營業利潤率作為項目部的主要評價指標。

（1）成本費用利潤率

（1.1）

成本費用總額=工程直接費用+工程間接費用+營業費用

+管理費用+財務費用（1.2）

由上式可知：成本費用利潤率指標越高，表明建筑企業為取得利潤而付出的代價越?。环粗嗳弧Ｔ撝笜吮阌诓煌墓こ添椖恐g進行比較。

（2）營業利潤率。

營業利潤率=營業利潤÷營業收入×100% （1.3）

由上式可以得出營業利潤率越高，表明建筑企業市場競爭能力越強，獲利能力越強。不同的工程項目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項目的資金運用效率和盈利能力，便于各項目的橫向比較。

2. 子、分公司執行財務戰略的評價體系構建

母公司對其下屬的子分公司施行資金投放戰略后，為及時準確了解子分公司資本運作的效率和盈利能力，必須及時構建資金投放戰略評價體系。評價子分公司資金投放效率的評價指標有：公司業績財務評價指標和EVA評價指標。

（1）公司業績財務評價指標。

①凈收益。凈收益是企業一定時期的收入減去費用后的剩余部分。作為業績計量指標，凈收益屬于普通股股東的凈收益。

凈收益=凈利潤－優先股股利（1.4）

凈收益指標反映了子公司工程施工控制、財務管理等方面的工作質量，因而在一定程度上反映了子公司的經營管理水平。

②投資報酬率。投資報酬率是公司收益與所使用資產的比值。作為業績評價指標，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報酬衡量指標是總資產凈利率和權益乘數。

總資產凈利率=凈利潤÷總資產（1.5）

該指標反映了公司管理人員綜合利用資產創造凈利潤的業績，能綜合描述公司整體的經營效率。

權益凈利率=凈利潤÷股東權益（1.6）

該指標反映了每一元股東權益所賺取的凈利潤，可以衡量企業的總體盈利能力。

（2）EVA評價指標。EVA是經濟增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。

該體系指標是全面衡量企業生產經營真正盈利或創造價值的一個指標或一種方法。附加經濟價值是指從稅后利潤中扣除資本成本或資本費用后的余額，它的一般計算公式是：

附加經濟價值=稅后利潤－資本費用（1.7）

上式中的稅后利潤為營業利潤減去所得稅額。

資本費用=總資本×平均資本費用率（1.8）

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率×資本構成率+負債費用率×負債構成率

五、結論與展望

我國建筑行業起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術、管理水平等各個方面都存在著一定的差距。因此，我國建筑企業只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉變經營理念，著力培育企業核心競爭力，只有這樣才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]傅仁章.中國建筑業的興起[M].中國建筑工業出版社, 2005.4.

[2]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社, 1997.

篇（9）

1.多元化經營的定義

任何企業經營的意義就在于追求利潤，而每個行業都有自己固定的空間局限性，就建筑企業來說，隨著我國市場經濟的不斷發展，建筑行業的競爭逐漸加大，為了控制利潤、提高經濟效益，企業不得不采取多元化經營的措施，以降低成本、規避風險。其次，企業為了避免因行業瓶頸而給自身帶來巨大的損失，很多企業采取的方式就是除了主頁之外，還要擴大自身的經營范圍，以多元化的經營模式來獲取更多的利潤增長點，以起到降低企業經營風險，開創更多利潤增長點的重要手段。

2.多元化經營分類

對于建筑企業來講，其多元化經營有很多類型，一些研究學者將其分為戰略管理學派以及產業組織學派，實際上戰略管理學派是目前我們研究較多的一種，它包括Ansoff分類、Wrigley與Rumenlt分類等。發展至今年，國內外許多學者認為測度多元化水平的方式分為行業或產品數目法、專業化比率法、赫芬達爾指數法、熵指標測度法四種。

3.財務績效的定義

所謂績效就是業績和效果的總稱，就理論上來說對于財務績效還沒有一個準確的定義，而大多數人認為財務績效就是企業在一段時間內的盈利、資產質量以及債務風險和經營增長，而要將這四個因素進行某種程度上的量化后，用一定的財務數據體現出來。財務績效的而評價內容主要有財務盈利能力、償債能力、資產運營能力和企業未來發展潛力幾部分組成，盡管其側重點不同，但其目標都是為了提高企業的經營利潤。就我國目前很多建筑企業的財政績效評價方法來看，多使用的 是平衡積分卡、杜邦財務分析體系以及經濟增加值、國有資本金績效評價體系等幾種方法。因出發的角度不同，不同的企業對于財務績效指標、考核以及評價的因素和方法也不同，因此可能結果不同的情況，但其目標和意義都是相同的。

二、建筑企業多元化經營的動機分析

眾所周知，2008年金融危機給全球經濟帶來了巨大的影響，為了應對這次危機全球各個領域的企業都進行了很多宏觀和圍觀調控來降低風險。此后，很多企業為了避免財務風險和金融危機開始進行除了主業意外的其他經營活動，這也使得企業的經營方式呈現出多元化的現象。實施上，就建筑企業來講，除了自身鐵路、公路、房屋等建筑外，很多企業都開始了一些水利、市政等業務，甚至還會涉及到建筑材料、施工器械的經營。總的來說，企業實施多元化的經營主要是為了控制風險、增強盈利能力，并實現資源的優化和整合，以滿足市場的需求。

具體來說，因建筑企業在城建工程時需要大量的資金，建筑周期也較長，這無疑會帶來一定的風險。為了避免這樣的風險會給企業帶來算是，企業有必要具備一些完善的風險預警系統和抗風險能力，如果在可控的范圍內實施多元化的戰略，就能夠有效控制風險或者分散風險，從而實現降低企業少損失的目的。其次，面對建筑市場的激烈競爭，企業要想提高其競爭力，就必須有較強的實力，而時間證明，多元化的經營者含量給企業帶來更多盈利的同時，更提高了其市場競爭力，為提升市場地位打下堅實的基礎。不僅如此，多元化的經營戰略還是整合企業現有資源、優化資源和服務，從企業多方面入手，提高企業服務質量和水平，使得企業服務能夠適應市場需求。

三、建筑企業多元化經營與財務績效實施對策

1.選擇科學的發展經營模式

開展多元化的經營戰略不是說要盲目的進行多項經營活動，在實際的開展過程中，因緊抓建筑企業的實力，根據企業的實際情況，立足在自身現狀和發展上選擇經營模式。因我國建筑行業處于基于發展的階段，這也給多元化的經營創造了良好的條件，很多企業甚至放棄了專業化的腳步，紛紛效仿相關企業走向多元化經營的方向。但不可否認的是，一切企業得到了巨大的成功而另一些企業則面臨破產。所以，在實際的多元化經營發展過程中，我們必須充分了解建筑企業自身的情況，立足在自身的發展現狀上，制定出科學的發展戰略和多元化經營方案，以充分發揮多元化經營的優勢。而考慮到建筑業是我國國民經濟的支柱性產業，發展的好壞也影響到民生經濟，因此，在選擇經營模式是，一定要根據實際出發，切記盲目的跟風。

2.以主業為依托促進相關多元化發展

眾所周知，面對激烈的市場競爭，提高建筑企業的核心競爭力就是促進企業盈利和發展的重要途徑。如果要實施多元化的經營，首先要做的就是要注重企業的核心競爭力發展，以核心競爭力為依托，做好相關多元化經營的發展。通過共享企業管理經驗、經營模式以及銷售渠道和服務渠道等資源，最大限度的降低實施多元化經營的成本，從而達到提升競爭力，保障企業經濟效益的目標。另外，因市場的開拓性具有很強的不確定性，這也無疑為建筑企業的投資形成了一定的風險，要實施多元化經營的戰略必須首先在建筑主導實力上站穩腳步，才能在相關多元化領域中取得一定的進步。

3.重視多元化經營的整合

因優勢和資源的限制，建筑企業的經營產業數目也是有限的，就傳統的多元化經營來看，如果多元化的經營領域過多，建筑企業可能造成無法符合反而削弱企業的核心競爭力。因此，我們在選擇多元化經營的過程中還應注重實施的程度。除此之外，要想是的多元化的經營取得成功，就要做好實施全過程的工作。包括前期的準備工作、實施多元化經營戰略過程的資源整合問題，也就是說，在進行多元化經營的前，應進行詳細的計劃。但建筑市場的不確定使得企業的多元化經營往往會有很多變化，所以在實際的經營過程中，必須側重于各個業務模塊之間的整合管理。

4.堅持專業化的道路，以增強競爭力

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一、建筑企業財務預算管理內涵

財務預算管理是預算管理的重要組成部分，它是以企業資金預算管理及業務預算管理為基礎，由財務人員依據企業發展規劃、預測期間資金流向等，合理統籌安排、預測企業財務狀況、經營成果、現金收支等，具體包括預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。對于建筑企業而言，財務預算是在項目工程預算、各項決策的基礎上，按照企業經營戰略目標，對企業未來一定期間內的資金運作、經營成果、利潤分配等的預測安排。建筑企業財務預算管理是聯系各個施工環節與企業戰略目標的紐帶，其以企業戰略為導向，并以財務預算的形式將企業發展目標加以量化，一定程度上利于內部控制的完善與加強，從而降低建筑企業的財務風險和經營風險。同時，建筑企業財務預算管理也是具有戰略性的管理機制，能夠提高各部門的積極性，促進內部的交流與合作，增強了各預算編制部門之間的良性互動，有利于企業實施有效的監控和考評，全面提升企業整體經營管理能力。

二、建筑企業加強財務預算管理的重要作用

建筑企業財務預算管理是一項系統的管理工程，其組織實施與企業經營戰略、內部控制等有著千絲萬縷的聯系，加強財務預算管理對建筑企業具有重要的作用。首先，財務預算管理是企業戰略目標實現的重要保障。建筑企業各項資源的配置必須緊密圍繞企業戰略進行，同時要以各項控制措施來確保戰略目標的順利實現。而財務預算管理就是建筑企業為實現戰略目標所采取的有效手段之一，通過編制科學合理的財務預算、資本預算、現金流量等，并嚴格按照預算執行，進而實現企業戰略目標。其次，財務預算管理的實施有助于建筑企業經濟效益的提高。財務預算是項目管理者通過科學合理的方法，并結合以往的工作經驗，對工程項目進行的預測，具有較強的指導性和可靠性。預算管理要求企業在項目成本管理中，在確保施工質量的基礎上，嚴格按照編制的預算進行列支，不得隨意增加成本、費用的支出，以實現項目工程效益最大化。最后，財務預算管理是對項目管理者進行考核的重要方式。建筑企業成本管理中，成本、費用均以實際發生來確認，缺乏總體預算，而管理者對此也未采取合理的獎懲措施。因此，建筑企業必須通過財務預算管理來預測和控制未來一段期間的成本、費用支出、資金使用等，并結合績效考核，以此來降低施工成本，減少不必要的費用開支。加強財務預算管理可以使各項目部門明確分工及職責，鼓勵全體員工將項目成本控制作為自己的職責。

三、建筑企業財務預算管理現存問題分析

（一）對預算管理認識不足，全員素質參差不齊

受傳統經濟體制、區域經濟發展等的影響，不少建筑企業管理層對預算管理缺乏正確的認識，對預算管理的積極作用也持有懷疑的態度，即使被迫采用引入的先進預算管理模式，也對其缺乏深刻的理解，僅是形式上的生搬硬套。管理層的忽視使得企業內部員工對預算管理參與的積極性較低，使得預算管理流于形式。另一方面，建筑企業員工素質不一，使得預算管理效率低下。多數管理者出身于工程建筑、設計等相關專業，他們對項目管理、財務方面的知識了解相對較少，而財務人員卻未能真正參與項目管理全過程，使財務預算與實際情況存在較大差異。

（二）建筑企業預算管理缺乏導向，編制方法不完善

建筑企業預算管理過程中，缺乏目標導向，未能站在全局的高度將戰略思想融入預算編制目標當中，使得預算編制與戰略目標相脫節。目前，多數建筑企業預算管理中以年度利潤指標等作為預算編制的基礎，這樣很容易導致企業為了實現短期利益而放棄長期戰略目標，不利于企業長期發展。此外，企業往往忽視動態預算管理，預算編制方法不科學。不少建筑企業未建立工程造價預算管理信息系統，使得預算編制人員難以獲得相關信息，且預算編制仍采用傳統的靜態預算編制方式，缺乏創新，難以滿足現代化企業財務管理需求。

（三）預算管理重資金運用管理而輕資金成本管理

多數建筑企業編制財務預算仍以資本支出預算和業務預算為基礎，但在重視投資項目資金支出和成本費用預算的同時，卻忽視了資金占用的成本。這樣做，一方面會導致資本結構不合理，使得資金成本不斷增高，必然會加重企業負擔，加大財務風險。另一方面，資金占用成本居高不下，也客觀上反映出企業資金使用效率不斷降低，資金回報率不高的問題，不利于企業的長期發展。忽視資金成本管理，會使企業因預算安排提前而造成資金的閑置；也會因預算安排滯后而影響企業生產經營，致使生產延誤，給企業帶來經濟損失。

（四）財務預算管理的監督和考核機制不完善

目前，建筑企業對財務預算管理的考核機制尚不完善，對預算的執行也缺乏有效監督。主要表現為：一是只履行財務預算的編制，而不重視預算執行的考核，使得編制的財務預算僅僅是形式上的文件，缺乏實施的可行性。二是建筑企業各部門對財務預算不夠重視，尤其是普通員工參與程度不夠，未能竭盡全力完成預算目標。三是建筑企業對財務預算執行的考核不完善，缺乏必要的監督和獎懲制度。在對具體責任部門或人員考核時，考核方往往摻雜著主觀因素，而沒有過多考慮客觀因素的影響，這必然會降低財務預算的指導作用。

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企業成長需要企業經營戰略的支撐。專業化經營的選擇和實施是一項復雜的系統工程，涉及到企業宏觀環境分析，行業環境分析，競爭對手分析，企業劣勢和優勢分析，確定企業目標，戰略思想，以及各項策略、制度等等。企業競爭力實質是強調企業在堅持不斷創新（在技術、管理和組織機構、體制上的創新）的基礎上，才具有持續的競爭能力。近幾年，結合專業化公司運作實際，談談推行專業化公司經營，提升核心競爭力的途徑和對策。

1正確的目標市場定位是實施專業化經營提升核心競爭力的基礎目標

市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。我們泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安撤、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉?？梢哉f抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績和困境崛起都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制，項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。因此，必須把項目管理作為建筑施工企業長期發展的戰略目標來抓，作為企業管理體制創新的基本點來落實。

3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節

隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有民營的靈活機制，外企的品牌，國企的人才的集諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。精干主業，做強做大主導產業，就是要突出主業，精選經營重點，退出非主業領域，圍繞主業打造“航空母艦”（企業集團）或“旗艦”（大型企業）。輔之在經營機制上全面推行“母子體制”或模擬母子體制（總分公司）運行。輔以三項用工制度配套改革，積極推行“經營者年薪制”，“管理人員崗薪制”“生產工人技能工資制”，堅持以人為本，妥善安置好分離職工，正確處理好改革、發展與穩定的關系，做到扶上馬，送一程。

4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證

企業的人才資源是形成企業核心競爭力的基礎，企業員工的整體素質和知識技能結構是企業實施專業化戰略的根本保證。近幾年，公司越來越重視技術管理人才，但現今技術管理人才在結構上也是以施工現場服務，圍繞施工生產進行技術指導和管理的居多，真正搞專業技術研究開發和市場經營的人才很少，尤其是高素質的技術工人和經營預算管理人材更是短缺。所以要實施專業化發展戰略，人才培養和使用是關鍵。在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，人才的需求就要隨之提高，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識，市場服務意識，技術創新精神的高素質復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

5培育發展專有技術是實施專業化戰略的根本核心

企業專業化發展戰略實際就是在一個專業或領域內具有的智力、技術、產品、質量、管理、文化的綜合優勢的體現，這一切都是建立在技術開發領先和核心技術的基礎上的，在目前資金有限情況下，用下述四種方法來培育核心實現科技領先。

5．1堅持科技是第一生產力的觀點，加大科技投入，積極興辦科技創新中心，不斷培育企業的專有技術，形成新施工技能。同時通過學習推廣新技術、新工藝、新材料，創新運用多種施工工法，提高工程科技含量。

5．2開發新產品，培育核心產品。新產品包括新的施工機械，新的施工用具和新技術產品；核心產品是企業核心能力的實際體現，因此，必須通過新產品開發不斷創新產品，提高核心產品的市場份額。

5．3培育核心技術，圍繞核心技術大力應用尖端技術和實用技術開發，提高產品、產業的科技含量。

5．4向與專業技術相關聯的技術方向發展，它包括與施工技術相關聯的上游或下游方向技術，比如上游技術開發如規劃、投資、咨詢、計劃、設計等方面；下游方向的技術開發有維修、檢修、客戶服務等方面。

6企業戰略聯盟是實施專業化戰略的外部環境保障