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蘇寧在2010年2月推出蘇寧易購，上線一年銷售額達20億元，市場增幅400%，2011年銷售額達59億元，現已發展成為綜合性的電子商務平臺。隨后，國美電器以4800萬元收購了庫巴網80%的股份，成功進入B2C市場。五星電器也擁有了自己的網絡商城。總之，網絡市場極具發展潛力，傳統家電連鎖零售商將紛紛“圖謀”網購市場。

傳統家電連鎖企業“觸網”主要有三個原因：一是隨著互聯網的普及，網上購物迅速發展。二是來自京東、新蛋等B2C網站的低價競爭。三是傳統家電連鎖企業長期以來的高成本經營。

二、傳統家電連鎖企業“觸網”的優勢和劣勢

第一，傳統家電連鎖企業“觸網”的優勢。

一是采購規模大，議價能力強。國美、蘇寧在長期的實體店經營中，獲得了充足的采購經驗和采購渠道，更有同制造商議價的能力。他們向家電制造商壓榨進貨價格，以降低采購成本，其采購成本比京東大多低8個點。這樣，更大的低價空間就成為傳統家電連鎖企業的最大的競爭優勢之一，也是其他網絡銷售商所不能比擬的。

二是物流配送及時，售后服務便利。傳統家電連鎖企業已把物流體系覆蓋到全國各地，產品配送及時完整。另外，傳統的家電連鎖企業經過長期努力，售后服務遍及全國，體系建設已相當完善。依托售后服務網絡，為顧客提供專業、可信賴的售后保障，使消費者獲得從購買到售后各環節美好的購物體驗。

三是傳統家電連鎖企業有較為雄厚的經濟基礎、健全的基礎設施以及實體店網絡和銷管理經驗，這是其進入電商領域具有的先天優勢，有利于開展網絡零售。另外，國美、蘇寧等傳統家電連鎖企業的品牌價值定會給其網絡商城帶來品牌效應。

第二，傳統家電連鎖企業“觸網”的劣勢。

一是線上定價困難，渠道銷售沖突。傳統家電連鎖企業的網上定價，既要充分考慮競爭對手的相似產品定價，又要考慮線下實體店中相同產品的定價。一般而言，對于相似的家電產品，網絡銷售商的定價比實體店低，所以，傳統家電連鎖企業也必須制定比賣場價格更低的網絡商城價格。但結果可能是網絡商城銷售會給實體店銷售帶來沖擊。對于這種網上商城分流實體店銷售業績的情況，不僅會遭到實體店的反對，更或許會影響銷售額的提高。

二是需適應網上銷售模式。傳統家電連鎖企業多年以來從事線下管理，對于線上銷售結算模式沒有經驗。另外，國美、蘇寧等傳統零售企業的網絡銷售還處在起步階段，還要面對電商市場存在的產品同質、價格戰等問題。因此，傳統家電零售商可能會因不能立刻適應網上銷售模式而“水土不服”。

三是激烈的競爭環境。傳統家電連鎖企業躋身電商市場，分割了網絡銷售商的利益，勢必會引起不滿和反擊。除了面對B2C銷售商的競爭外，家電連鎖企業在將來還要面對行業內部的激烈競爭。價格是競爭的有效手段之一，因此，網上銷售大打“價格戰”也是不可避免的，這無疑將會損害各方的利益。

三、對傳統家電連鎖企業“觸網”的幾點建議

第一，合理定價，緩解雙渠道銷售沖突。對于線上線下的差異化產品，企業可以采取不同的定價；對于主導產品，盡量采取統一定價；對于同質產品，在充分考慮其他銷售商的定價后彈性定價，盡量避免給實體店銷售帶來太大的沖擊。只有合理定價，才能有效緩解雙渠道銷售沖突。總之，企業需要站在一個較高的位置，既使得內部各方利益保持平衡，又必須在市場競爭中保持有利的地位。

第二，建設優秀網絡團隊，適應網絡銷售模式。企業必須建設一支優秀的網絡銷售團隊，解決網上銷售等一系列問題，對網絡銷售平臺進行有效的管理和經營，以盡快應網絡銷售模式。如果企業內部在短期內無法很好的完成，那么收購網上商城可以彌補企業在該方面的短板。

第三，繼續完善物流環節和售后服務。傳統家電連鎖企業在物流和售后方面占有絕對優勢，但仍需要繼續完善。其中以物流環節最為緊要，完善物流供應系統，進一步節約配送時間，提高商品運轉效率，減低成本。同時在售后服務方面也要進一步提高反饋信息和解決問題的效率，

篇（2）

隨著煤炭行業“黃金十年”的逐步終結，國內經濟“三期”疊加，市場寒冬異常嚴峻，整個煤炭行業面臨著重新洗牌和戰略變革。為積極應對挑戰，提升煤炭主業核心競爭力，以國家《物流中長期發展規劃》為契機，煤炭企業積極實施物流體系建設，在華東、華中、西南等主要消費地及沿江沿海港口，布局建設了一批物流園區。物流園區作為產品儲存、加工、轉運的關鍵點，也是煤炭企業庫存前移、定制化柔、固化目標市場體系的根本著眼點。管理學大師彼得?德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。因此，有必要對運銷集團已布局的物流園區商業模式、銷售模式進行探索，促進其快速發展壯大。

根據商業模式的典型定義，從本質講其是企業如何賺錢、如何獲得利潤維持生存與增長的方法，主要包括以下三種模式：銷售模式、運營模式和資本模式。限于篇幅，筆者僅對物流園區的銷售模式和實現途徑進行初步探索。

1.銷售模式--多產品融合搭配銷售

銷售模式是商業模式的最基本體現和實現通道。縱觀國內外，能夠成為百年老店的大型企業乃至現代新貴，大都在具有成功的銷售模式。例如麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網絡銷售方式等，均是比較典型的成功銷售模式。有效的銷售模式是在對外部環境準確把握和內部資源優化配置的基礎上提出的。

1.1外部環境及內部資源

1.1.1外部環境。一是整體市場形勢急劇下滑，自2012年下半年以來，受經濟增速放緩（CDP增速7.5%）、煤炭產能過剩（近10億噸）、進口煤沖擊（3.2億噸/年）、治污減霾（高硫煤失去生存空間）、下游需求不振（耗煤增速下降了5.4個百分點）等多重因素影響，煤炭市場持續惡化，競爭力減弱。二是終端客戶標準化要求提高，煤炭市場轉向買方市場，終端電力、冶金、建材等企業對于產品的標準化要求提高，需要供應商提高穩定、標準、實時的煤炭供應服務。三是配送通道相對順暢，物流園區在消費地及長江中下游與沿江沿海港口，可為客戶提供穩定的配送服務。四是可利用資源相對豐富，園區周邊煤炭資源產品種類豐富，特別是青島港、枝城港等節點周邊劣質煤種類和來源多樣。

1.1.2內部資源。一是煤炭企業自有資源供應充足。二是物流設施設備相對完善，物流園區基本都具備儲存、加工、多式聯運等物流服務功能，設施設備相對完善。三是運營主體責權利明確，各物流節點的運營主體明確，具備獨立自主的法人經營能力。

1.2銷售模式

通過對物流園區外部環境和內部資源的分析，加之各煤炭銷售企業傳統單一煤炭產品不穩定銷售的現實，可以看出，物流園區需改變以往的單一產品銷售模式，以適應市場的變化。

按照供應鏈管理思想，在市場起決定作用的經濟運行體制下，應根據客戶需求，采取“拉式”銷售服務戰略，變既定產品銷售，為根據客戶需求實施個性化的產品生產，從而使物流園區的鏈式服務良性化運營，提高產品的針對性和準確性，打造核心競爭力，提升物流節點的市場綜合應對性。

根據“拉式”銷售服務戰略，結合煤炭企業核心優勢―天賦資源，物流園區在銷售模式的確定上，可借鑒微軟的搭配銷售模式，依托優質資源，實施多產品融合的搭配銷售模式。例如萬州、株洲等物流節點，可探索根據周邊用煤企業的燃原料煤指標，反算搭配銷售指標，采購相關資源，同時整合當地低價劣質資源，通過園區的庫存優勢，確保煤源穩定和配送順暢，以個性化、穩定性贏得市場空間，具有一定的經濟可操作性。

2.實現方式--線上線下實時協作

物流節點的多產品搭配銷售模式雖是基于客戶需求的拉式銷售方式，但依靠傳統的上門服務方式，價格、資金流、物流等信息反饋速度很難跟上市場變化，因此銷售模式很難落實到具體的銷售實踐中去。

近年來，隨著互聯網產業快速的發展，對傳統行業帶來了革命性的變化，煤炭交易中心的發展實踐就是互聯網與傳統煤炭行業的一場變革。煤炭交易中心既是集中型煤炭現貨電子交易市場，也是管理煤炭供應鏈虛擬價值流的行業電子平臺，涉及資金流、信息流的管理，這些煤炭虛擬價值流的實現均依賴于是實物價值流。交易中心將煤炭產業鏈各節點企業，通過虛擬網和物流網，實現線上線下互動，扮演“鏈接”的社會分工。物流節點為網鏈的關鍵節點，為客戶提供定制化實物增值服務，扮演交易中心的“提貨點”。兩者是互為支撐、互動發展的協作關系。

物流園區依托交易中心線上虛擬服務推動其多產品融合搭配銷售模式的實現，可從以下幾個方面探索：

第一，自有資源區域交割庫。煤炭企業的物流園區主要是服務自有產品銷售，是實施庫存前移、市場前移的具體措施。物流園區的核心優勢主要體現資源優勢，是其賴生存和發展的核心能力。根據各物流節點的區域特色、市場銷售等實際情況，合理配置資源種類和數量，前移庫存，并優先通過交易中心交易，率先形成“網上交易、區域提貨”的服務模式，確保自有資源的穩定可靠交割，提高產品銷售質量和社會資源的集結能力。

第二，探尋多種類交易產品。根據物流園區經濟運輸范圍內的市場客戶需求，以自有資源為主體，并積極引入其他資源，開展摻配、加工等作業，形成適合區域市場客戶的多個標準化終端產品，通過交易中心掛牌交易，并確保交割，提升物流園區影響力和活力。

第三，多渠道引入物流服務商。為確保產品交割，探索引進多個優質的公路、水路、鐵路運輸服務商，并積極與經濟運輸范圍的重點用煤客戶進行緊密型合作，根據企業生產的實時用煤指令，為客戶提品的準時制（JIT）穩定配送服務，降低客戶庫存壓力，確保服務個性，穩定用戶市場。后期逐步將物流服務商服務引入交易中心交易，通過交易中心和物流節點互動，實現基于互聯網的JIT配送。

第四，提升菜單式物流服務水平。學習鄂爾多斯罕臺川物流園區，嘗試為上下游客戶提供菜單式物流服務，根據各物流節點的特點，形成儲存、篩分、配送、倉單質押、租賃等物流服務目錄，客戶依據不同需求，選定服務項目，物流節點根據客戶要求開展相應的服務，進一步提高客戶個性化服務質量。

第五，積極參與供應鏈金融服務。物流節點企業利用交易中心的第三方支付平臺，與金融企業合作，通過物流節點為貿易商等相關企業提供第三方監管業務，參與倉單質押等供應鏈金融業務，逐步提高貿易商融資能力，盤活資金流，活躍煤炭交易，穩定客戶市場。

參考文獻：

[1]Martin Christopher.The agile supply chain：competing in volatile markets[J].Industrial Marketing Management，2000，29（1）：37-44.

[2]許小虎.企業網絡的多重效應分析.研究與發展管理，2005，17（4）：61-66.

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一、網絡服裝銷售模式與傳統營銷模式的比較

通過網絡銷售或購買服裝屬于服裝營銷的范疇，從營銷學角度看，這種差異主要體現在銷售服務的流程和服務要素上。傳統和網絡營銷服裝之間的差異對比如表1所示。

由表1可知，相對傳統的服裝購買方式，網上購買服裝主要有以下四方面的差異：

1.習慣與經驗不同。在傳統服裝銷售模式中，通過長期實踐，經銷商和消費者都積累了大量的經驗，并形成了習慣；對網上購買服裝模式而言，經銷商與消費者都缺少實踐經驗。

2.感知方式不同。傳統銷售方式中，消費者感知的是實體服裝，通過真實試衣感知服裝尺寸是否合身，視覺風格是否適合自己；在網上，只能通過服裝的圖文資料了解服裝，服裝大小與試衣的視覺效果只能依靠經驗或通過輔助軟件工具實現。

3.交流互動方式不同。在傳統情況下，經銷商與消費者能當面、及時交流互動；網絡情況下，只能通過電訊方式交流。

4.時空不同。傳統情況下，經銷商、消費者、商品在同一時空，付款提貨在同一時空，服裝的修改、退換比較容易實現；網絡環境下正好相反。

二、網絡服裝銷售模式的優勢

（一）節約消費者成本

實體交易環境下，面對琳瑯滿目的服裝，消費者往往要逛很多的服裝店，通過一件一件地試穿來尋找滿意的服裝。這種購衣方式需要花費消費者很多時間和精力。而在網絡購衣環境下，消費者只要在服裝銷售目錄中輸入所要購買服裝的相關信息，很快就能搜索到網站上所有符合要求的服裝，大大節約了消費者的時間成本和體力成本。

（二）降低企業成本

企業成本包括業務管理成本和銷售成本兩部分：

1.降低管理成本。利用互聯網絡降低管理中的交通、通訊、人工、財務、辦公室租金與成本費用，可最大限度提高管理效益；而利用互聯網可以降低營銷過程中促銷這一環節的成本。許多服裝實體企業和實體店也紛紛開始轉向互聯網進行服裝網絡營銷活動，以節省管理成本。

2.降低銷售成本。銷售成本主要有銷售人員費用、運輸費用、銷售管理費用、廣告費用等。互聯網的出現給服裝企業帶來了新的銷售模式和管理模式，如網上服裝直銷（網上訂貨）和網上服裝促銷等新的銷售模式和管理方式，大大降低了銷售成本。

（三）滿足消費者個性化需求和理性購買

服裝網絡營銷是一種以消費者為導向、強調個性化的營銷方式，具有極強的互動性，使實現全程營銷的理想工具；它能滿足消費者對購買服裝方便性的需求，提高消費者的購物效率，能滿足重視價格的消費者的需求。

（四）提供豐富多彩的促銷手段

在實體商店中，受時間、空間以及認為因素限制，在同一個服裝商店同時舉辦多個促銷活動幾乎是不可能的，而在虛擬商店可以看到多個促銷活動同時進行，比如打折、贈送、會員、積分等多種促銷方式可以同時進行。消費者可以根據自己的需求來選擇自己需要的購買方案。

三、網上服裝銷售存在的問題及對策

網上購物與實體購物的一個重要區別就是消費者對商品產生認識，即獲得商品信息的中介物不同。就網上服裝銷售而言，消費者獲得商品信息的途徑只是通過感覺器官中的研究對服裝圖像進行間接地感知。而實體購衣環境下人們除了通過視覺感知服裝的顏色、款式等屬性外，還可以通過觸覺、嗅覺等多種方式獲得消費者認為必要的屬性。更重要的是消費者可以當場試穿服裝，并判斷是否合身以及著裝效果如何。同時，也可以避免一些不確定因素，比如安全問題、售后服務問題、支付方式問題等。可以說，這種認識過程中中介條件的局限性必然使消費者對服裝的認識產生一定的偏差。為了解決這些認識上的偏差，盡量減少一些不確定性因素的影響，我們可以從以下方面努力。

（一）網上試衣系統

服裝的網上試衣系統是能夠提供服裝網絡消費的最直接的技術要求，它是一種為方便消費者通過網絡購物以現實商場條件為參考而虛擬設計的一種網絡試衣方式，即通過借助一定的工具，把著裝效果和感覺盡可能轉化為一種視覺感受，幫助消費者去選擇，進而完成購買活動。

消費者通過登陸網站并輸入自己的身高、體重、胸圍、腰圍等關鍵部位身體尺寸，系統很快就可以生成一個具有消費者自己體形特征的三圍虛擬。該網絡模特可以代替消費者本人在網上試穿衣服裝，模特還可以向不同方向旋轉，以便人們從不同角度觀察服裝穿著效果。此外，系統還可以配置基本色卡和臉型發式庫，隨時供顧客調用。虛擬試衣技術的盛行將拓寬消費者對服裝合身性的認識，同時也大大提高了網上購衣的效率。

（二）提供安全可靠的付款系統

服裝網絡營銷還需要安全可靠的付款系統來作后盾。網絡消費中的安全主要指現金交易的安全，以及商品本身的質量安全。服裝銷售網絡與銀行系統的成功鏈接，是網絡安全可靠性的重要一環。以銀行為中介來確保交易雙方的交易安全。類似的支付方式還有：云網企業級在線支付系統、郵政支付網關、以及“百富通”在線支付系統等。

（三）完善物流系統

服裝網絡營銷的快速發展要求健全的物流系統。傳統的物流系統提供的是單項物流服務，包括運輸、倉儲、包裝、裝卸、配送等，服裝網絡營銷活動的進行需要傳統物流服務提供商開展電子物流服務，同IT技術提供商建立良好業務戰略伙伴關系，提高物流的網絡化和智能化。由抗皺性能，耐壓程度和保型性來決定是否吊掛運輸、特殊的包裝方法等。

（四）服裝傳統營銷與網絡營銷相結合

發展服裝網絡營銷，初期需要與傳統營銷模式相結合。如果不與傳統產業發生有機聯系，互聯網企業存在的價值就將大打折扣。特別是傳統的服裝產業。與傳統服裝營銷相結合，可以將網上與網下的銷售有機結合起來，使顧客對售后服務不必擔心。傳統企業的網絡營銷有背后強大的傳統產業為支撐，它的運營相對實在得多。中國具有極其廣闊的潛在市場，如果傳統服裝企業能夠順應潮流，真正從消費者出發，充分發揮己有的優勢，再加上網絡營銷這一先進工具，將是如虎添翼。

四、結束語

21世紀是一個信息網絡化的時代。隨著虛擬技術的不斷完善，服裝網絡供應鏈的建立和社會化配送系統的完善，服裝企業能夠逐漸滿足顧客的個性化需求，并使虛擬購物得到較大的發展。因此，我國服裝企業應積極提高電子商務能力和虛擬技術的水平，增強我國紡織服裝業的國際競爭力，加速我國由紡織服裝大國向紡織服裝強國的轉變進程。

參考文獻：

[1]耿毓,張葉.淺談服裝的網絡營銷[J].廣西輕工業,2008(01).

[2]吳廣順.服裝企業網絡營銷的發展分析[J].化纖與紡織技術,2006(04).

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201707128

統計資料顯示我國汽車保有量快速增加，2005年到2015年我國民間汽車擁有情況如下表所示，從2005年的0359億輛快速增長到2015年的172億輛，汽車逐漸成為人們生活不可缺少的工具。

隨著經濟社會的發展，汽車成為促進經濟社會發展的動力之一，汽車營銷市場隨著對汽車的旺盛需求而變得異常火爆。據報道，2016年我國汽車產銷量超過2800萬輛，連續八年蟬聯全球第一，汽車產銷量增長較快，我國正在成為汽車大國。汽車營銷模式對汽車銷售至關重要，已經成為汽車行業競爭的焦點。通過對汽車營銷模式進行研究，可以促進汽車銷售模式轉變，更加科學地進行汽車銷售，同時促進汽車營銷模式的發展。

1 我國汽車營銷模式的現狀

汽車營銷模式的核心要素主要包括營銷理念、營銷組織和營銷技術。這三大核心要素構成了一個不可或缺的整體，相互促進，相互發展。營銷理念對營銷技術和營銷組織產生直接的影響，對營銷模式進行判斷時，首先要判斷汽車營銷理念。汽車營銷模式沒有固定模式，要根據企業發展的需要進行適當調整。

11 汽車交易市場模式

汽車交易市場模式通常劃分出專門的區域進行汽車銷售，此區域通常聚集了大量汽車品牌，同時可以將相關服務行業引入，交通、銀行、保險、餐飲等行業的引入，能夠方便購車人在購車時辦理相關手續。汽車市場交易模式通常營業面積比較大，汽車品種多，汽車市場內競爭比較激烈。通常以汽車城、汽車園等形式出現，消費者非常熱衷于此種模式。這種模式投資比較大，占地面積巨大，減少了許多中間環節，對汽車行業具有重要影響。

12 品牌專賣（4S）店模式

汽車品牌4S店可以實現汽車銷售、售后服務、零配件供應和信息反饋，也是汽車廠家主要推進的營銷模式。4S店營銷模式可以提供規范的經營、銷售和服務，同時也便于進行項目擴展，形象比較好，在硬件上也比較完善。4S店在提供專業服務的同時，也提高了4S店運營成本，這種專賣店進行維修和服務時，費用比較高。

13 網絡銷售模式

隨著電子商盞姆⒄梗汽車在線銷售成為汽車銷售的新模式。消費者通過網絡銷售模式可以隨時隨地了解汽車產品，廠商根據消費者的需要進行個性化定制，實行一對一營銷。網絡化銷售把豐富的產品信息進行快速傳播，降低了企業的銷售成本，同時也節省了大量的中間成本。通過網絡也可以尋找到汽車銷售業務鏈，提高產業鏈價值。一些知名企業的網上汽車訂單占到汽車銷售訂單的一半以上，此外，網上銷售的汽車定價通常較高，20萬元以上汽車訂單占比超過40%，中高檔汽車有著巨大的銷售潛力。網絡營銷成為汽車銷售的新生業態，對汽車行業來說有著較大的空間。

此外，獨立經銷商和分散化的個性化銷售也逐漸興起，一些擁有較好管理理念和業績的集團公司，在汽車銷售中有著自身的優勢，并獲得了汽車廠家的認同，多品牌的汽車特許專營店成為汽車銷售的新生力量。

2 我國汽車銷售模式中存在的問題

雖然我國汽車銷售模式得到了較大程度的發展，但是在發展中仍然存在許多問題，主要表現如下。

21 營銷隊伍的整體素質較低

現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人才優勢是21世紀企業競爭的核心。營銷隊伍的銷售理念和服務質量是制約銷售結果的重要影響因素。營銷隊伍是溝通消費者和汽車企業的橋梁，是進行汽車銷售的關鍵。對汽車銷售人員進行嚴格的要求，進行系統化的培訓，可以提高客戶滿意度，通過專業的培訓提供更值得信賴的服務，也可以對客戶需求進行準確定位。

22 汽車4S店較為盲進

汽車4S店可以提高一體化的服務，服務比較專業，但是運營成本比較高，用戶的費用也比較高，這對4S店的運行產生了較大阻礙。盲目擴張4S店存在一定的風險。在2002年，歐盟已經開始進行汽車銷售行業改革，逐步打破汽車壟斷市場，鼓勵汽車銷售商之間展開競爭，不再允許進行特許經營，從而減少流通過程中的費用。競爭機制的引入，改變了傳統的汽車銷售模式，汽車更多地作為一般消費品。這對4S店汽車經銷商來說，需要長遠打算汽車銷售模式，更加理性化地構建銷售體系。

23 汽車交易市場的跟風建設

隨著汽車交易市場銷售模式的出現，很多地方熱衷于建設汽車交易市場。汽車交易市場固然可以給消費者更大的實惠，方便消費者進行多方位的汽車服務，但是全國各地大量興建汽車市場，動輒土地幾千畝，上億元資金建設，巨大的建設成本，長時間的建設工期，一系列的配套設施。相比于歐美的汽車銷售方式，從中間環節節約大量成本，而我們這樣的建設方式卻增加了大量中間環節，對我國汽車行業競爭力來說有著巨大的制約作用。

3 我國汽車營銷模式改革的思路

31 建立以“顧客為中心”的汽車營銷模式

我國汽車市場快速發展的同時，消費者希望市場能夠更加“國際化”“人性化”，這對商家經營理念來說至關重要。汽車營銷要牢固樹立“以客戶為中心”，改變傳統的營銷模式，適應消費者特征，滿足消費者需求。以消費者為導向的汽車營銷模式，是現代汽車行業發展的趨勢。

32 建立符合我國特殊國情的汽車營銷模式

我國的汽車行業起步比較晚，但是發展速度特別快，我國汽車行業發展過程中缺少足夠的經驗，同時中國特殊的國情，同發達國家存在較大的差距。我國城鄉二元化結構，地區發展不平衡，社會逐步進入老齡化階段，人均收入水平低；此外，我國交通條件仍比較落后，國民經濟在快速發展的同時，汽車需求猛增，但是我國汽車生產企業技術相對落后，規模比較小，缺少品牌效應；汽車企業競爭中同質化現象嚴重，出現惡性競爭情況，汽車生產投入與產出不成正比；汽車生產企業營銷費用巨大，加大了企業的財務風險。因此，探索適合我國國情，體現我國特色的汽車營銷模式，就顯得很有必要。

33 建立具有多樣性的汽車營銷模式

我國的汽車消費群體眾多，不同的汽車銷售模式各有優缺點，因此要根據汽車企業的特性和消費者情況，摸索新的汽車銷售模式，更大程度上滿足消費者需求多樣化的趨勢。除了現有主流銷售模式，汽車超市、特許連鎖經營、電子商務模式、品牌代言等形式可以取長補短，有著自己獨特的優勢。通過對汽車銷售市場改革，可以對汽車銷售市場優勝劣汰，促進我國汽車行業健康發展，為經濟社會做出更大的貢獻，同時提高我國汽車產業的國際競爭力。

參考文獻：

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一、了解廠家選擇銷售模式的依據

白酒企業一般根據自己的企業實力，管理能力以及市場范圍來確定自己的銷售模式。地產白酒一般選擇直銷和相結合的模式，這樣便于管理和銷售渠道的全面占有；而大部分白酒企業由于市場競爭，商家信用以及市場管理的需求，往往采用經銷模式。從整體上看，白酒廠家選擇銷售模式的依據是：

·從市場導入的快速性和方便性來考慮銷售模式；

·從品牌的市場戰略來考慮銷售模式；

·從市場的投入成本來考慮銷售模式；

·從網絡的拓展角度來考慮銷售模式；

·從競爭的需求角度來考慮銷售模式；

由于終端競爭日趨激烈，白酒企業在銷售模式選擇上的單一的弊端逐漸顯現出來，這對于區域市場的商家來說是一個好信號——特別是那些擁有強大的終端網絡，強大的分銷管理能力的區域市場商家，新銷售模式的選擇機會來臨了。

二、經銷、、直銷模式的優劣勢比較

·經銷模式的優勢：

1、經銷模式為區域市場的商家提供了自由操作的空間，區域市場的商家在銷售區域、銷售品種、銷售數量上可以根據自己的實際情況進行調整；

2、經銷模式的商家只要具備區域市場網絡的優勢，就可以迅速地導入產品；

3、經銷模式的商家在 廣告投入和促銷投入上得到白酒企業更多的支持；

·經銷模式的劣勢：

1、商家的企業管理能力和網絡管理能力將制約區域市場的發展；

2、經銷品種、經銷范圍受到限制，商家的資金占用量十分巨大，資金利用率比較低；

3、經銷時間比較短，容易受到外來力量的打擊；

·模式的優勢：

1、模式可以為區域市場的商家帶來資金、貨源、銷售品種的保證；

2、模式為區域市場的迅速占領提供了條件；

3、模式對于商家的網絡管理和分銷管理以及市場拓展提供了更加廣闊的空間；

4、模式為旺季銷售儲備了足夠的庫存，為競爭創造了良好的條件；

·模式的劣勢：

1、模式容易因為貨款的結算而產生矛盾；

2、模式對于廠商之間的合作需要一個理解、溝通的平臺，因為廠家需要在區域市場投入大量的產品，承受巨大的信用風險；而商家的信用問題將成為合作是否順暢的保證；一旦雙方因為信用問題發生風波，模式將受到嚴峻的考驗；

3、模式對于區域市場商家的經營管理能力要求比較高，倘若區域市場的商家管理水平跟不上市場的節奏，模式反應緩慢的弊端將迅速地表現出來，成為阻礙發展的因素；

·直銷模式的優勢：

1、白酒廠家、生產企業可以直接控制終端，直接面對批發網絡以及零售網絡，方便價格、渠道的控制；

2、可以針對各種渠道開展不同的活動，反應迅速；

3、直銷模式便于白酒廠家對市場進行精耕細作；

·直銷模式的劣勢：

1、直銷模式的經營管理費用高，人力成本十分巨大；

2、直銷模式對于跨區域銷售的白酒企業來說是不現實的，因為區域市場的狀況和網絡的情況不允許白酒企業做大量的投入；

三、如何依據銷售模式確立區域商家的優勢

知己知彼，方能百戰不殆。了解了區域市場的模式，了解了各種銷售模式的優勢和劣勢，區域市場的商家在深入分析自身企業的實際狀況的前提下，必須在區域市場網絡競爭力、區域市場網絡管理與開發能力、區域市場終端分銷能力方面加強，以確立區域商家的經營優勢。

1、建立區域市場經銷的知名度和美譽度。在區域市場，通常都有一些知名的商家，在市場上擁有強勢的網絡，能夠組織、團結一大批區域市場的分銷成員，建立起穩固的業務關系。這種關系的確立，除了區域商家的人脈資源外，更重要的是擁有良好的信譽，良好的管理機制，在市場上，人們通常是這樣形容的——

——這個商家信譽好，值得信賴，產品的質量有保障；

——這個商家實力雄厚，可以送貨上門，業務人員管理到位；

——這個商家的經營眼光獨特，做他的產品都賺錢，不用操心；

——這個商家總是樂于助人，有什么事情一個電話解決問題，真好；

2、建立起知名度和美譽度后，區域市場的商家必須善于管理網絡，不斷維護網絡，拓展網絡，保證網絡成為企業經營的一個重要的資源。充分利用業務隊伍，開展車銷、電話銷售以及予售等服務，加強終端的拜訪，終端問題的解決和終端危機的防范。

3、加強對產品經營的管理，優化經營體系——不要把自己經營成一個雜貨店，而要專注于某一品類產品的經營，建立起某一行業的競爭優勢——這樣，你的核心競爭力就加強了。因為在區域市場，商家獲取利益的方式是做強，而不是做大。

篇（6）

1、1銷售渠道混亂

目前產品的銷售渠道極為廣泛，銷售渠道有批發市場、超市、單位訂購、出口等等。盡管銷售渠道廣泛、銷售量也較大，但是并沒有形成科學合理的銷售渠道網絡，各渠道之間層次不明確，較為混亂，導致每個渠道都沒有充分發揮出應有的效用，還有很多提升和完善的空間。特別是在其他同類產品的強烈沖擊下，如不采取適當措施，整頓銷售渠道，產品所面臨的處境將不容樂觀。

1、2營銷合作社作用不明顯

這一問題嚴重存在于農產品銷售市場，我國作為農業大國必須正視這個問題的嚴重性。原先農民只從事農產品種植，而不涉足銷售領域。隨著市場的發展，給農民銷售農產品提供了佷好的平臺。有些農民開始從專職種植向銷售轉移，但主要是零散銷售模式，除了此銷售模式外，另一種是通過合作組織進行銷售，但目前合作組織的發展仍然不夠規范，制度和運作方式等都不夠明確，而且都是公司性質的，農民的利益得不到切實的保障。因此，必須在市場的引導下，加大政府介入力度，成立高效規范的合作組織，更好地保護農民利益。

1、3廠家與經銷商合作互信度低、矛盾多

從理論上來說，廠家與經銷商關系是相互依賴的關系，誰也離不誰，合作雙方應坦誠相見、互敬互信，關系非常融洽。但是在實際調查中發現，由于雙方利益與經營理念的不一致，在產品銷售中，兩者之間相互抱怨，致使關系不是很融洽。

1、4沒有充分發掘地區性旅游資源

我國地區性的旅游資源極為豐富，但是企業沒有能夠充分地利用好旅游業來促進相關產品的銷售，認為旅游資源帶來的消費者影響持續時間短，程度也不強。從此忽略了旅游資源所帶來的商機。例如，可以用旅游資源吸引外地銷售商參加，并取得訂單；或者考慮開辦展銷會，在展銷會上洽談商貿業務，實現宣傳的同時也擴大了銷售。在現有的旅游資源的基礎上，不斷開拓新的項目，以全面達到宣傳和銷售的效果，形成旅游帶動生產和銷售的良性銷售模式。

2、轉型升級下的銷售模式創新

“不求最好，但求最合適”。銷售模式所有的關鍵點結合在一起就是：一定要適合本企業的發展和產品的定位。以下幾種新的銷售模式僅供企業借鑒：

2、1扁平化銷售模式

隨著市場的發展，必然要求企業與消費者之間有直接的溝通，而銷售模式的扁平化既縮短了企業與消費者之間的距離，又可以降低運作成本，使大量的資金投人到產品的開發中，提高產品和銷售服務質量，降低價格，最大程度地保護消費者的利益與需求。例如當今的汽車業廣泛采用此種銷售模式。

2、2直銷型銷售模式

由于計算機網絡的普及與發展，直銷模式對網絡經濟具有極強的適應性。其可以降低信用風險；實現雙贏；提高對市場反應的敏捷性；增強市場開拓能力。

2、3網絡化的銷售模式

隨著計算機的普及，企業網絡銷售模式逐漸興起并普及，其特點是企業與消費者間的互動，協調了兩者間的供需關系；同時利用計算機互聯網絡使銷售模式電子化，在生產、運送等環節提高了效率。

2、4概念行銷模式

該模式是生產廠家提出一種全新結構的產品或者新的營銷理念或者產品新買點，在觀念上超前，在思路上領先，炒作一種“概念”，銷售一種“概念”，營造氛圍，吸引客戶的眼球和注意力，引起大家的關注和爭論。這種模式適合于產品買點比較個性化的新產品。除以上幾種銷售模式外，還有連鎖經營、區域買斷、駐點直銷、終端促銷、有獎銷售、跟進∕反跟進銷售、復合銷售、分裝銷售等等銷售模式。

3、對創新銷售模式的幾點建議

3、1轉變銷售理念，增強創新意識

為適應我國經濟的新形勢，企業轉變銷售理念，增強銷售模式創新的意識勢在必行。只有這樣才能認識到當今市場經濟的發展趨勢，積極投入到市場競爭中，加強重點項目的建設，最終推動產業的轉型升級。

3、2強化服務觀念，提升服務質量

把“為客戶服務”作為工作的出發點，建立一支高素質的銷售隊伍。產品一旦生產出來，關鍵環節是要靠銷售人員推銷出去，這就需要對銷售人員進行培訓，強化其服務意識，不斷提升服務質量，以此提升產品的競爭力。

3、3細化考核規范

根據不同的季節、不同的產品、不同的區域，分別制定不同的科學合理的銷售任務、產品價格，企業按照銷售任務的完成情況對其進行月度考核。

3、4注重銷售模式的多樣化

篇（7）

網絡營銷借助互聯網平臺，以一種全新的方式和理念，應用于獸藥行業營銷活動中，其應用功能和優勢有．

1．1控制營銷渠道

互聯網打破了傳統獸藥市場局限，借助互聯網了解并吸引各級獸藥商加入其銷售渠道，進而縮短營銷渠道或建立多級營銷渠道，降低營銷成本．獸藥生產企業可通過網絡平臺及時了解市場動向，為經銷商提供相關業務指導，增進雙方的業務合作；也可通過網絡平臺召開各種論壇或培訓會，增強對整個營銷渠道的控制力［2］．

1．2重塑網絡品牌

目前的獸藥企業用于營銷的費用有的已高達40％～50％，這無疑都要轉嫁到消費者身上，網絡營銷的應用簡化了營銷流程，大大降低了企業的營銷費用，有利于在終端層面上建立自己良好的品牌形象．此外，網絡營銷通過加強與客戶的溝通，改善顧客服務功能，進行產品網絡宣傳等方式，從另一方面促進了品牌推廣，提升了企業的品牌價值．

1．3促進產品銷售

促銷的核心就是改變目標顧客的態度．網絡營銷建立起一個科學高效的促銷系統．通過與顧客進行促銷信息溝通，建立他們對品牌的關注與理解，促進品牌營銷，進而促進產品銷量的增加．

2制約獸藥網絡營銷發展的因素

獸藥網絡營銷具有廣闊的發展前景，但也受到一些相關因素的制約．觀念的制約．受傳統營銷觀念的影響，獸藥客戶對網絡誠信持相當懷疑的態度，對網絡營銷的作用認識不足，安于現狀，怯于嘗試，這是獸藥行業網絡營銷發展的主要瓶頸．產品特殊性與網絡虛擬性的沖突．獸藥行業進行網絡營銷的產品，即獸藥，是一種特殊的商品．目前，實現網絡銷售的獸藥產品多為保健品和一些常規產品，更多的治療藥品則需在醫生的指導下才能使用，這大大限制了網絡營銷在獸藥行業中的發展．網絡渠道和現有經銷商渠道的沖突．網絡產品的價格和經銷商終端零售價的矛盾，加上獸藥經銷商對市場保護的高要求以及企業批號資源短缺的限制，這些因素都致使網絡營銷舉步艱難．

物流配送和結算體系的制約．傳統的獸藥配送是通過經銷商進行分級銷售，獸藥市場的廣闊性使得大部分獸藥銷售下沉到基層．如此一來，基層物流發展落后就成為獸藥配送直接面臨的問題．此外傳統營銷以賒銷、代銷為主，而網絡營銷必然涉及預付款交易和現金交易，終端打款體系不健全，養殖密集區經濟欠發達的現實又限制了結算體系的建立．獸藥網絡營銷平臺現狀不能滿足營銷需求．目前，獸藥企業自身網站功能單一，缺乏高效的溝通工具和客服工具，也沒有強大的后臺數據庫系統，不能滿足網絡營銷需求．綜合類平臺，用戶群不精準，流量轉化率低，廣告和推廣成本較高．垂直電子商務門戶網站功能不齊全，大部分的獸藥行業門戶網站沒有支付功能，也不具備專業的網絡營銷管理和分析系統，不能及時為企業的網絡營銷指明方向．缺乏專門的網絡營銷人才和專門的專家培訓機構．網絡營銷是一個實戰性非常強的行業，既需要掌握相關專業知識和方法技巧的技術人員，又需要具備專業的組織策劃能力和執行力的網絡營銷團隊．專業的獸藥網絡營銷培訓機構和管理考核體系缺失的現狀，使得企業無法建立起真正的網絡營銷部門．

3獸藥網絡營銷應用構想

3．1夯實獸藥網絡營銷基礎條件

一是選擇適銷對路的產品．選擇那些具有高性價比、產品定位清晰且適合不同地區養殖環境的獸藥產品．如，多級營銷的獸藥品種和終端營銷的特需品種．二是培養專業人才，建立專門的網絡營銷團隊．制訂適合獸藥市場的分布范圍和銷售渠道實際現狀的營銷團隊架構，明確職責，加強培訓，強化管理，打造一支專業素質高、策劃能力強的高素質網絡營銷團隊．同時，也可外包營銷項目，以節省人力成本和管理成本．三是開發功能強大的營銷網站平臺．以推銷獸藥產品為目的，建立集企業文化宣傳、產品推廣、產品直銷、在線互動、在線支付、產品跟蹤、在線門診等功能為一體的營銷網站平臺．

3．2維護獸藥網絡和傳統營銷渠道的平衡

通過產品的差異化設置，突出網絡渠道提供個性化獸藥產品．在獸藥產品價格方面，要嚴格控制線上線下渠道的產品價格，使之保持一致，同時利用提供線上產品的增值服務來活躍線上線下兩個市場．

3．3構建獸藥網絡營銷模式

按照“利潤為先、體系營銷、績效溝通”理念，針對企業自身的實際狀況、市場因素和行業發展規律構建自己的營銷模式．一是伙伴型銷售模式．獸藥生產企業與大型網站開展深度合作，進行一體化經營．獸藥企業只提品而不需投入資金，而合作網站則通過開通網站直通車、品牌專題、專家在線、特約贊助等方式為企業產品或形象做免費推廣．這種銷售模式既大大降低了企業的廣告投入風險，同時又減少了商和批發商很多的麻煩．二是廣告購買式銷售模式．這種銷售模式的指的是由獸藥企業投入資金，將廣告資源有針對地放在行業網站上進行推廣銷售，其優勢是費用低，效果較好，適用于中小企業［3］．三是搜索引擎競價銷售模式．這種銷售方式只需將獸藥產品放在瀏覽量較高的行業網站做推廣、銷售即可，按點擊付費，其優點是效果很好，但費用較高，且易造成廣告投入資金的大量流失．鑒于這種特點，這種銷售模式比較適合于企業聯盟和大中型網站．

3．4開辟網絡營銷新渠道

篇（8）

網絡零售的早期，商品多局限于體積較小的圖書、CD等，便于郵遞。隨著電子商務的擴展，網絡購物的范圍幾乎囊括了一切商品。在業務做大的同時，通過郵政系統為客戶提供送貨上門服務的弊端也愈發明顯。郵遞時間過長，必須有人坐等簽收以及額外的郵遞費用等因素都制約著對新客戶的開發。單一渠道的網絡銷售模式無疑會成為束縛電子商務的瓶頸，也成為其無法取代傳統零售服務的掣肘之一。eBay、亞馬遜和淘寶的嘗試都證明了，不管是主營實體店模式加網店，還是網絡為主實體店為輔，兩者結合或將成為未來零售行業的主要出路。消費觀念的升級，經濟環境的變化，將成為這一潛在趨勢的最大推力。

在廣泛應用的電子商務英國零售市場，不管是針對中產階段的超市Sainsbury，還是推崇平價的樂購（Tesco）和Asda，都早早把網絡售賣作為開架超市的輔助手段。而另一家零售商Argos，在實體店中采取了獨特的目錄銷售模式，并在此基礎上開發網絡與電話訂購，不僅將人力和租金成本大幅壓縮，更重要的是實現了各種類型的訂購送貨上門服務、自行取貨的多渠道營銷模式。它的成功不僅是實體與網絡結合的最佳例證，同時也可為中國零售商未來的多渠道發展道路提供一定的借鑒。

網絡為主的多渠道營銷

成立于1973年的Argos，旗下730家分店遍布英倫三島，不僅實體店的年客流量高達1.3億人次，同時也是區內訪問量第二高的網絡零售商。Argos出售的商品種類十分齊全，小至炊具、日常服裝等生活必需品，大至家具、電器以及珠寶等應有盡有，品種高達18900多種，覆蓋高中低檔不同價位的商品，而其與一般超市最大的區別在于不出售任何食品。

和許多傳統的大型超市一樣，Argos也一早“觸網”，不過它更好地把實體店與網絡銷售結合在一起，以實體商店為主，網絡與電話訂購為輔，加上各種類型的訂購送貨上門服務和自行取貨，形成一種多渠道的營銷模式（附圖）。

在Argos的多渠道銷售模式中，一種是以網絡、電話、商店訂購、送貨上門的傳統方式（Home delivery），另一種則是以網絡、電話訂購，客戶到實體店取貨的網絡與實體店結合的方式（Check & reserve）。在2000年火熱的互聯網時代，Argos引入了Check & reserve服務并逐步改善。在這種模式下，消費者通過網絡可以實時查看最近的兩家分店是否為其所購買商品備貨，同時，還能查看周邊8家分店的庫存情況。當完成網上訂購之后，Argos會通過手機短信發送預訂商品代碼以及取貨有效期。

與一般意義上網上購物再送貨上門的電子商務模式相比，采用Argos的Check & reserve服務，消費者在完成網購之后，可以選擇在空閑時間到就近的分店直接取貨，免除了長時間坐等家中等待簽收的尷尬，還節省了郵遞費用。

Argos 2005財報的數據顯示，送貨上門占總收入的22%，而選擇通過網絡、電話、短信預訂，去實體店取貨的比例為8%。隨著消費者購物方式的改變，Check & reserve模式越來越受歡迎。到2009財年，通過網絡、電話、短信訂購，到實體店取貨的比例已經高達19.2%，其中網絡預訂所占比例更是高達16.6%，而同期送貨上門占總收入的比例小幅下滑至20.6%。據統計，2008年約有4000萬人次購物是通過網絡完成在Argos的購物，總值7億英鎊。如今，網絡Check & reserve 已經成為Argos增長最快的銷售渠道。2009年3-8月，通過網絡的Check & reserve的銷量同比增長50%，占總收入的18%，大幅超過了網絡訂購、送貨上門服務10%的比例。

隨著消費模式的改變，Argos的多渠道營銷策略迎合了不同消費者的需求，過去5年，實體以外渠道的銷售收入所占比例從30%攀升至39.8%，這部分收入在2009財年（2008年3月-2009年2月）高達17億英鎊。而整體來看，Argos近幾年的收入也穩步增長，總收入從2005年的36.5億英鎊增長至42.8億英鎊，即使是在金融海嘯肆虐的2008年，Argos也幾乎沒受到太多的影響，總收入依然小幅增長（附表）。

實體店的目錄銷售模式

篇（9）

戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計算機軟件等在內的廣泛產品系列。每一個系統都是根據客戶的個別要求量身定制。戴爾公司通過“直線訂購模式”，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯系。戴爾公司是首家向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統管理，并在技術轉換方面為客戶提供指導服務。

目前，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業內領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。今天，基于微軟公司Windows NT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40％～50％。戴爾PowerEdge服務器運作的 www．dell．com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。

1.堅持直銷

戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業模式”（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產”。戴爾所稱的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷》一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經銷商，經銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”“別的企業必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時生產他們所需要的產品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經銷商和相應的庫存帶來額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產品和服務需求的信息。”

細分市場：比顧客更了解顧客。

（1）大多數公司主要是做產品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾認為“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。取得這種策略性的信息后，便可與供應商協調，把信息轉換為應有的存貨。”由于省去了中間商環節，戴爾直接面對客戶，有利于雙方加深理解，客戶得到了自己最想要的電腦，而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。

（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩定而持續的成長。《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。

成長后會與顧客脫節一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。“我們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”戴爾說。

研究顧客，而不是競爭對手

戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。有人告訴戴爾：“你這種西方觀念在這里不可行。”戴爾公司進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調。聯想集團總裁柳傳志認為： “中國消費者看到實實在在的東西才會購買。”雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業由于堅持自己的經營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經營的核心在企業，而不在個人消費者。戴爾認為：“直銷模式可應用于各種文化背景。如果你的設想真有強大的生命力，就不要理會那些說‘不行’的人，而應招聘擁護你遠見的人。”

網上直銷

戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網上銷售現已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯網銷售產品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。

直銷的代價

首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。例如另一個直銷成功的美國Micron 公司，去年的銷售額達30億美元，凈利潤為28．59％， 甚至超過了Intel。可它去年僅在美國的廣告投入就高達4000萬美元。由于缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節省了可觀的銷售成本。但事實是，公司首先得擁有一個日益龐大和復雜的全球信息和通信網絡，包括免費的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同時，還要自己建立一支優秀的銷售、服務隊伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。

直銷分析

（1）直銷產品的特點是什么？

直銷最成功的案例都發生在PC行業，而其他行業不多，說明了直銷所應有的一些特性，這就是對產品的要求是更新快、技術含量高的某些行業。正因為PC的更新換代、降價飛快，如CPU、內存等零部件隨時受降價壓力，廠商對零件進貨的時間、數量要求會高到以天甚至小時為計算單位，這在分銷是不可能的。同時正因為這種精打細算，摒棄分銷渠道，廠商以合理的利潤定價，使得產品能以最快速度及最低的價格到用戶手中，同時對用戶的需求了如指掌。

（2）直線銷售與傳統的銷售模式相比有何優勢？

直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過國際互聯網，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。這樣，戴爾可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。

有了這樣一個直線銷售模式，顧客還可以享受到其他好處。比如，顧客能夠得到一種高價值的解決方案，因為戴爾堅持為顧客提供最新技術的計算機。每當英特爾公司（Intel）或微軟公司（Microsoft）推出新的產品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成一種新的系統產品賣給顧客。這樣，由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動關系，他們可以來找戴爾按訂單制造出最新技術的定制計算機。

與此同時，戴爾也將直線銷售模式引入服務領域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統一的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題。如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務是全國性的。對于筆記本電腦，戴爾還有國際保證。如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當地的免費服務電話，當地就會派工程師來解決問題。

（3）這種優勢能為顧客帶來何種附加價值？

總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，收到很好的投資回報，因為戴爾提供的是最新技術和最完善的服務。

戴爾之所以致力于為顧客提供最新技術，是因為顧客通常可以從中得到兩大益處：其一，最佳價格性能比，同等價格可以買到更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，最新技術總是有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報要高得多。在服務方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修服務。通過直線銷售模式，戴爾能夠準確了解顧客信息，很好地跟蹤顧客服務。戴爾是很少幾個能夠提供現場服務的供應商之一。

（4）建立直線銷售模式對技術有何要求？

戴爾建立了一個服務電話網絡。中國有94個免付費電話可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統（電腦電話集成系統）。它可以對打入電話進行整理，并檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客信息數據庫，其中包括中國所有顧客的信息。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數時候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾的目標是，一周之內就能把問題解決好。現在，戴爾實現了這一目標的90％。盡管這些成本都計入開支，戴爾依然能有可觀的利潤，因為通過直線銷售模式，節省了很多開支。采用非直線銷售模式的企業要花費很大的精力去培訓和支持其商。他們需要保持2到3個月的庫存量。戴爾沒有庫存，只有當顧客下訂單時才生產。這樣能夠有很好的現金流量。

（5）這種直線銷售模式是否能夠適合中國市場？

根據戴爾的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術同步的那部分市場依然占一個非常大的市場份額。戴爾所選擇服務的也正是這一部分市場，其技術和用戶成熟度與世界其它地區非常接近，而這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。例如，戴爾70％的產品賣給了在中國的跨國企業，如花旗銀行、摩托羅拉、通用電氣、強生等。使用戴爾計算機的人跟歐美等國的同事一樣，使用的是同樣的軟件，因為這些公司是國際性的公司，他們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟度與西方國家基本相同。（打進中國市場時的目標客戶）

在過去的9個月時間里，根據戴爾的銷售數據顯示，大約50％的顧客是中國本地的用戶，如電信、銀行和一些政府部門。他們積極引進高性能的計算機。從1999年4月初開始，戴爾向小企業客戶發展。（進入后的延展客戶）

（6）戴爾的直線銷售模式能適用于其他行業嗎？

多數產品都適用直線銷售模式，而且在當今世界上，越來越多的人會愿意接受直銷。之所以這樣說，是因為直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯網、電話，與顧客建立一種互動關系。所有的大眾化標準產品都有機會實現直線銷售模式。實現了直線銷售模式，可以節省很多原本用于銷售渠道、商、展廳等方面的開支，把這些錢轉送給顧客。這樣，產品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產品。

2.摒棄庫存

以信息代替存貨

（1）看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是“庫存因素”。在信息和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那么就應該如同曇花開謝一般短暫。傳統分銷渠道是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可避免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協作關系。但在第二點上，戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨”。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離。

（2）按單生產還可以使戴爾實現“零庫存”的目標。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還意味著減少作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業最大的“隱形殺手”。據調研數據，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到 7天之內，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數為26天。一般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。

（3）摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產方式不同的話，那么就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。（這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。

摒棄庫存的問題

對于供應鏈的存貨流通速度而言，這已經顯得非常完美。當然，讓人感到擔心的是：這種類似于臨界狀態的供應鏈一旦遇到特別的市場沖擊或非市場因素的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。

3.與客戶（包括顧客和供應商）結盟

與用戶結盟

“與客戶結盟”是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。

戴爾電腦從網絡直銷得到的毛利比電話直銷多30％。戴爾網頁提供的技術資訊服務更省去不少電話技術支援的昂貴支出。戴爾每個月接到40萬個尋求技術支援的電話，但戴爾技術支援網頁的閱覽頁數高達250萬次，而顧客每周上網查詢訂購現況的次數更多達10萬次。戴爾最創新的顧客服務形式就是“貴賓網頁”。這8000個迷你網站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業個人電腦資源管理工具。企業顧客可以在這些網頁上找到企業慣用的個人電腦規格與報價，并上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業界歡迎。戴爾電腦目前正以每個月增加1000個“貴賓網頁”的速度，為顧客提供便利，進而增加顧客的忠誠度。

與供應商結盟

最近，戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進一步，把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾現在計劃與供應商共享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現在每星期送三次。

戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。

戴爾的渠道

千萬不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要以為戴爾重視“渠道”。

對于目前渠道的發展趨勢，戴爾認為，目前經銷商將不得不轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又想靠硬件銷售獲利就是“腳踩兩只船”，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做“VAR”（增值服務渠道），主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什么用戶還要請VAR為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標準業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。但戴爾同時也表明，“我們將努力與自己的IT服務部門配合，盡量讓外人不再碰我們的產品。”

據IDG（國際數據集團）證實：戴爾每年總收入的10％來自渠道VAR。但戴爾至今沒有一套渠道合作方案，這給雙方的緊密合作帶來了困難。一些VAR認為戴爾根本不懂渠道，他們從來沒從戴爾那里得到任何支持，沒有市場推廣基金，沒有培訓，什么都沒有。沒有支持也就罷了，令經銷商難以接受的是搶生意。有的經銷商反映訂貨時戴爾的銷售人員經常問客戶是誰，過不了多久，就發現戴爾背著他們和客戶接觸，而且提供更優惠的價格。

4.戴爾直銷在中國

直銷這種模式具有很強的吸引力，但由于中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰。

篇（10）

飛躍成立之初，只做工業縫紉機，品種單一，由于一無品牌，二無技術，三無人才，當時只能將目光瞄準海外市場，走海外銷售之路。當時的飛躍只能與南美、東南亞和非洲等地區的發展中國家的二、三流商合作。由于發展中國家政治、經濟的不穩定，經常爆發戰爭和動亂，匯率也會大幅變動，而當時合作的商通常資金實力弱、誠信度不高，稍有危機，就轉嫁風險給工廠，使得工廠經常蒙受損失。于是，飛躍開始調整自身產品結構，提升產品檔次，通過引入多功能家用縫紉機，把產品成功打入歐美日等發達國家，并開始和國內外一流的商合作，這些一流的商實力雄厚、信用度高，配備專業高端的人才，接觸的是市場最前沿的信息，具備把握市場信息的敏銳度，通過與先進同行和商的合作，帶動整個飛躍技術和品牌的提升。

上世紀90年代中后期，為了進一步滿足市場的需要，增強飛躍品牌競爭力，飛躍加大力度走國際化之路，在全球17個國家和地區設立了18個分公司和辦事處。作為全球展示、培訓、銷售和服務中心，與當地和周邊的商形成良性互動，使得飛躍的服務半徑不斷得以擴大，通過這些海外分支機構將飛躍品牌和服務滲透到周邊國家和區域，形成了飛躍強有力的全球市場網絡。如今，飛躍在許多國家和地區成功取代了原來國外品牌成為當地家喻戶曉的名牌，市場占有率也遙遙領先，牢牢把握住了最強有力的市場和品牌優勢，也帶動了中國產品進入這些海外市場。

伙伴式合作同心發展

隨著市場競爭日益激烈以及客戶要求越來越高，工廠需要為客戶提供的已經不單純是某種產品和服務，而是一整套解決方案。從獲取信息之初，工廠便要參與到客戶（服裝工廠）具體規劃、廠房設計、設備配置方案、產能以及員工的培訓。因此，無論是工廠直銷或當地的都無法單獨完成某個大訂單，需要工廠、商和用戶三方協作互動，才有可能確保整個項目順利實施。近幾年，飛躍不時地在海外成功獲得政府采購大訂單。參與投標的不乏有國際大品牌，競爭可謂是空前的激烈，飛躍最終能夠脫穎而出，成功中標，有賴躍的品牌優勢、以及與當地商之間的精誠協作和“以客戶為中心”的服務精神。

在實際銷售過程中，如何平衡工廠與商的利益，一直是飛躍重點關注的要素。飛躍全身心支持經銷商、商，為他們提供最強有力的貨源、資金以及售后的支持，在行業中一度成為共識。每年定期和不定期的免費技術培訓、密集高層和技術隨訪，強有力的售后服務保障，讓商無后顧之憂，可以把全部的精力放在市場上面。寧愿公司虧損，也要讓商賺錢，是飛躍一貫以來的堅持。三十年間，飛躍擁有了一大批和飛躍一起成長起來的商和經銷商，與飛躍榮辱與共，共同發展。而2008年飛躍危機期間，更是得到了全球商的最鼎力的支持。

戰術布局終端市場

篇（11）

(2)汽車超市:汽車超市是聚集多種品牌汽車集中銷售模式。汽車超市內集中多種品牌汽車及零配件,種類齊全。

為不同汽車消費者節約了比較汽車價格的時間和精力。但汽車貨源來源汽車4S店,沒有價格優勢。

(3)汽車城:在城市特定區域形成汽車銷售產業集群,各品牌汽車銷售店林立,消費者可以多樣化選擇,易于形成規模效應。但是品牌之間競爭激烈,造成社會資源浪費。

(4)汽車園區:這成為集約式汽車交易市場的新方向。

將中國汽車市場集中和分散結合起來,結合國外營銷渠道模式,融汽車銷售、汽車體驗、汽車觀光為一體的銷售模式。

(1)汽車銷售市場混亂。

在汽車營銷中制造商和經銷商存在的利益沖突,造成目前汽車銷售市場的混亂局面。很多時候,盡管生產廠家在市場上已經給汽車產品作出指導價,但由于經銷商為了完成廠家指標或急于收回投資成本,采取降價或加價銷售,擾亂了正常的汽車市場,也影響了汽車的品牌形象。與此同時有些汽車經銷商的竄貨行為更是嚴重干擾了汽車市場正常運營發展。

(2)汽車售后服務水平不高。

曾有人這樣說:“第一輛車是依靠銷售人員賣給客戶的,而第二輛車以及以后的產品是依靠優質的售后服務賣出去的。”由此可見優質的售后服務對汽車銷售的重要性。

但目前很多汽車經銷商無視自己的汽車品牌窗口形象,不重視汽車的售后服務,造成汽車售后服務的質量和水平不高。一些汽車經銷商管賣不管修或以換帶修,既增加了汽車消費者的用車成本,也影響了汽車品牌在公眾心目中的形象。

(3)難以滿足消費者多樣化和個性化的需求。

由于目前消費者只能從現有的產品組合中挑選自己相對滿意的汽車產品,其個性化需求難以得到滿足,所以,越來越多的消費者已經不再滿足于汽車制造商所提供都是同一個面孔的產品組合,而是希望汽車制造商能夠提供根據自身情況定制的,能夠體現與眾不同的個性化的汽車。

面對傳統的汽車銷售模式的弊端,越來越多的企業開始嘗試網絡營銷,或許在不久的將來,網絡營銷將成為汽車銷售的主流形式。

2 汽車網絡營銷體系的構建目前,汽車網絡營銷不能成為汽車銷售的主流,客觀上來說,源于汽車銷售企業網絡銷售意識不足,停留于只是借助網絡企業信息,提供價格查詢、制作網絡廣告等等,網絡營銷開展不夠深入,使用面狹窄,效果不夠理想。對于構建汽車網絡營銷體系可以從以下幾個方面入手:

(1)轉變汽車消費者的消費習慣,創造良好的網絡消費環境。

術環境,所以這方面的建設還需要加強。同時,網絡消費群體主要還是以年輕人為主,要適時轉變中老年消費群體消費習慣,擴大網絡消費群體規模。

(2)培養電子商務人才,研究發展網絡營銷策略。

汽車網絡營銷能否取得長足發展,得益于專業網絡人才的加入,需要大批既懂汽車知識又懂網絡營銷管理的專業人才。我國中小企業中,只有少數參與網絡營銷,汽車企業又少之又少。參與網絡營銷的車企中也只是以銷售為導向介紹產品信息,而沒有關于汽車文化、理念、品牌的傳播。