緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇電商數(shù)據(jù)分析報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

大數(shù)據(jù)支撐醫(yī)療健康

“互聯(lián)網(wǎng)+與醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，大數(shù)據(jù)在其中起到?jīng)Q定性作用。”亞信數(shù)據(jù)電信解決方案&行業(yè)創(chuàng)新中心總經(jīng)理李捷表示，體外診斷是一個新領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域里面有很多新興技術(shù)，包括皮下的持續(xù)監(jiān)測血糖、心電的實際監(jiān)測、基因測序等，讓人的健康護理、健康管理在科學上取得很大的進步。

眾所周知，亞信是專注運營商行業(yè)的企業(yè)，那么為什么亞信會選擇深耕醫(yī)療健康領(lǐng)域呢?

李捷解釋說：“運營商正面臨著轉(zhuǎn)型，而其龐大的客戶群不僅僅有通訊需求，還有更多的自身生活健康相關(guān)的訴求。運營商本身也是一個管道提供商，在管道上承載的各種專項服務，對運營商而言都是有價值的。”亞信數(shù)據(jù)方面認為，產(chǎn)業(yè)跨界聯(lián)合，一方面是對新興領(lǐng)域的探索，另一方面則是希望通過領(lǐng)域拓寬，給運營商的原有市場和老客戶群體帶來新的價值。

互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康有諸多價值可以挖掘，隨著人們收入的增加，對生活質(zhì)量的需求也在不斷提升，從簡單的衣食住行到關(guān)注自身健康養(yǎng)生，這也推動了智能可穿戴設(shè)備的快速發(fā)展，目前已然形成一個完整的生態(tài)閉環(huán)。從設(shè)備的數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)傳輸，到數(shù)據(jù)的挖掘跟管理，再到健康師的分析，最后給出合理的理療建議。亞信數(shù)據(jù)在這一過程中扮演的就是生態(tài)中最為重要的一個角色——數(shù)據(jù)分析。

精準化服務

大數(shù)據(jù)分析的價值在于以此為依據(jù)提供定向的專業(yè)化服務，李捷表示，亞信數(shù)據(jù)的準確率高達85%以上，亞信開放云平臺有著五年的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)處理經(jīng)驗，包括對各個APP和互聯(lián)網(wǎng)語料庫的識別能力，行業(yè)涉及政府、餐飲、醫(yī)療健康、公共媒體等。合作伙伴遍布產(chǎn)學研各個領(lǐng)域，合作模式不僅僅局限于數(shù)據(jù)支撐，也包括聯(lián)合運營。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多的企業(yè)都在探索如何依托大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，亞信的互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗得以顯現(xiàn)。李捷認為，亞信數(shù)據(jù)最大的優(yōu)勢在于其與運營商的多年合作，積累了大量的用戶上網(wǎng)行為分析經(jīng)驗，同時擁有龐大的運營商用戶作為支持，其數(shù)據(jù)更加多元、精準。用戶在管道里面搜索的信息，挖掘的信息，也是由運營商第一時間捕獲，其實運營商比互聯(lián)網(wǎng)公司能夠更早的捕獲這些信息，這也是運營商數(shù)據(jù)價值所在。

通過大數(shù)據(jù)分析，對人群進行分類，可以更好地幫助定向人群找到最適合的解決方案。同時給傳統(tǒng)的醫(yī)學機構(gòu)、營業(yè)機構(gòu)提供精準的市場分析報告。同時李捷認為，在技術(shù)上，目前國內(nèi)的幾家技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)各有千秋、不分伯仲，而亞信數(shù)據(jù)對于行業(yè)的理解是超前的。數(shù)據(jù)整合之后，需要做深度的行業(yè)理解跟模型轉(zhuǎn)換，比如醫(yī)療健康行業(yè)，數(shù)據(jù)涉及很多的健康指數(shù)，用戶日常行為等，這些數(shù)據(jù)之間有著潛在的關(guān)聯(lián)關(guān)系，而對關(guān)聯(lián)關(guān)系的解讀需要相當?shù)男袠I(yè)沉淀，亞信數(shù)據(jù)有著專業(yè)的咨詢顧問團隊做后臺支撐，不只是醫(yī)療健康行業(yè)，亞信數(shù)據(jù)在各個涉及的行業(yè)均組建了相應的咨詢顧問團隊，提供最專業(yè)的行業(yè)分析。

大數(shù)據(jù)的流動性價值

篇（2）

段云峰

承擔了國內(nèi)最大電信運營商的數(shù)據(jù)倉庫和大數(shù)據(jù)中心的設(shè)計和建設(shè)、運營工作(截止到2015年該系統(tǒng)達到18000TB存儲容量，累計投資120億元)，積累了15年的大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的實際工作經(jīng)驗。帶領(lǐng)相關(guān)的團隊，從系統(tǒng)創(chuàng)建到系統(tǒng)運營，開發(fā)了很多大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的各種應用。積累了國內(nèi)唯一的大數(shù)據(jù)在大企業(yè)建設(shè)、運營方面的經(jīng)驗。其前后主持設(shè)計的文檔，有150余冊、1200多萬字，涉及大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)接口、系統(tǒng)架構(gòu)、質(zhì)量管控、業(yè)務應用、系統(tǒng)安全等各個領(lǐng)域。

秦曉飛

具有理學學士、工學學士和管理學碩士學位。最近十幾年先后從事BI系統(tǒng)的運維、開發(fā)、項目管理以及應用推廣等工作，參與并見證了中國移動BI系統(tǒng)從TB級別數(shù)據(jù)倉庫向PB級別大數(shù)據(jù)平臺跨越的整個過程。先后獲得高級工程師、信息系統(tǒng)項目管理師、高級電信業(yè)務師、國際信息系統(tǒng)審計師等專業(yè)資格認證，并且被評為2012年山西省青年崗位能手。在《移動通信》《中國新通信》《電子世界》《信息與電腦》等雜志發(fā)表多篇專業(yè)論文，并且申報了多項國家發(fā)明專利。

目錄

01大數(shù)據(jù)現(xiàn)狀／1

1.1大數(shù)據(jù)的概念和特點／2

1.2互聯(lián)網(wǎng)思維的故事／4

羊毛出在豬身上／4

圈客戶／圈眼球／4

1.3“天變了”／5

用戶變了／6

平臺變了／8

金融變了／9

營銷變了／9

思維變了／10

1.4大數(shù)據(jù)為什么需要互聯(lián)網(wǎng)思維／12

大數(shù)據(jù)項目不同于傳統(tǒng)IT項目／12

大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)是咨詢服務產(chǎn)業(yè)／13

互聯(lián)網(wǎng)思維是咨詢服務產(chǎn)業(yè)的法寶／14

大數(shù)據(jù)“變現(xiàn)”需要互聯(lián)網(wǎng)思維／15

大數(shù)據(jù)中“群眾的智慧是無窮的”／15

1.5小結(jié)／16

02堪比“文藝復興”的互聯(lián)網(wǎng)思維／17

2.1文藝復興的意義類比／18

藝術(shù)解放思想，思想解放生產(chǎn)力／19

引導了第一次工業(yè)革命／19

互聯(lián)網(wǎng)引導新的工業(yè)4.0／20

改寫金融業(yè)，改寫社會／21

2.2互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展／21

BAT的造夢／22

IT技術(shù)成為企業(yè)的核心競爭力／22

2.3互聯(lián)網(wǎng)思維的概念／24

2.4互聯(lián)網(wǎng)思維的特點／24

2.5互聯(lián)網(wǎng)思維改寫了手機產(chǎn)業(yè)／26

2.6互聯(lián)網(wǎng)思維改變大數(shù)據(jù)／29

大數(shù)據(jù)的客戶體驗／29

大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品化思維／30

大數(shù)據(jù)的平臺思維／37

大數(shù)據(jù)的迭代思維／42

2.7大數(shù)據(jù)的新生／44

從配角到主角／44

產(chǎn)業(yè)化成為可能／45

大數(shù)據(jù)的春天／45

2.8小結(jié)／46

03大數(shù)據(jù)的發(fā)展／47

3.1大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展／48

互聯(lián)網(wǎng)改寫了歷史，大數(shù)據(jù)改寫了互聯(lián)網(wǎng)／48

第三次浪潮中的新興產(chǎn)業(yè)／49

數(shù)據(jù)成為最大的資產(chǎn)／50

促進“理性社會”／51

3.2從網(wǎng)絡(luò)運營到大數(shù)據(jù)運營／52

互聯(lián)網(wǎng)平臺如何使用用戶數(shù)據(jù)／53

建立數(shù)據(jù)分析保障管理體制／55

從基礎(chǔ)設(shè)施到產(chǎn)品提供／57

從網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品到數(shù)據(jù)產(chǎn)品／59

3.3如何運營大數(shù)據(jù)／60

互聯(lián)網(wǎng)基因／60

對內(nèi)服務／63

對外服務／66

大數(shù)據(jù)營銷／68

3.4大數(shù)據(jù)發(fā)展的瓶頸／69

與傳統(tǒng)IT不同／70

機構(gòu)和機制不同／71

新理論和新思維／71

轉(zhuǎn)型更難／72

3.5小結(jié)／72

04大數(shù)據(jù)的客戶體驗／74

4.1客戶是誰／75

內(nèi)部客戶／外部客戶／77

個人客戶／集團客戶／78

校園客戶／80

4.2客戶的大數(shù)據(jù)需求是什么／80

取數(shù)——“取柴火”／82

取知識——“將柴火燒成炭”／83

取專業(yè)建議——“集體供暖”／84

4.3客戶體驗是什么／85

什么是體驗／85

數(shù)據(jù)如何可讀／90

“啤酒和尿布”的另一個角度解讀／95

4.4客戶體驗如何提升／96

服務不同角色／96

娛樂思維／98

管家式服務／98

4.5小結(jié)／99

05大數(shù)據(jù)產(chǎn)品設(shè)計／100

5.1大數(shù)據(jù)產(chǎn)品背景／101

產(chǎn)品長什么樣／101

谷歌是搜索門戶還是數(shù)據(jù)門戶／102

提品還是平臺／103

賣咨詢服務／104

智慧產(chǎn)品／104

5.2大數(shù)據(jù)產(chǎn)品內(nèi)容／105

工具類／106

中間類／107

像棋譜一樣的知識庫／108

數(shù)據(jù)分析手機／109

互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)通了人，數(shù)聯(lián)網(wǎng)聯(lián)通了大腦／110

5.3產(chǎn)品的“客戶流量”／110

吸引客戶／110

運營客戶／111

5.4大數(shù)據(jù)產(chǎn)品類比／113

大數(shù)據(jù)的搜索門戶／113

大數(shù)據(jù)的社交平臺／113

大數(shù)據(jù)的電商平臺／115

大數(shù)據(jù)的云化——在云里找數(shù)據(jù)／115

5.5大數(shù)據(jù)產(chǎn)品特點／115

目的決定產(chǎn)品特點／116

通過對比顯示價值／116

更多的群眾參與／116

5.6產(chǎn)品的界面優(yōu)化／117

從蘋果App中學習什么／117

結(jié)果的可視化／117

5.7產(chǎn)品的用戶定位／117

如何讓孩子看懂／118

數(shù)據(jù)的消費者／118

DIY發(fā)燒友／118

產(chǎn)品的商業(yè)模式／118

5.8小結(jié)／119

06大數(shù)據(jù)的極致思維／120

6.1產(chǎn)品的極致／121

傻瓜化的App／121

新的觸摸屏在哪里／123

服務的極致／124

專家的極致／125

棋手的極致／126

智能改造之后的極致產(chǎn)品／127

智慧產(chǎn)品的極致／132

6.2思維的極致／134

兵書的知識提煉／134

參謀的極致／134

知識庫和運維／135

思維的“眾籌”／135

6.3營銷的極致／136

點對點的精準營銷／136

成本控制的極致／137

6.4“講故事”的極致／137

吸引人的標題／138

吸引人的敘事方法／139

吸引人的數(shù)據(jù)證據(jù)選擇／140

6.5小結(jié)／140

07大數(shù)據(jù)的快速迭代／142

7.1怎么“快”／143

標準零件的拼接／143

分析過程簡單／143

不要追求完美，但求不斷完善／144

7.2數(shù)據(jù)的標準／144

大數(shù)據(jù)是否還有邏輯模型／144

口徑的管理／145

業(yè)務元數(shù)據(jù)和技術(shù)元數(shù)據(jù)／145

7.3平臺的標準／146

云計算平臺的標準化／146

PaaS還是SaaS／147

7.4環(huán)境的標準／148

編程規(guī)范和標準／148

軟件結(jié)算的標準等／149

7.5迭代的知識積累／149

農(nóng)業(yè)知識積累出的農(nóng)歷／149

何時更新、如何更新／150

7.6小結(jié)／150

08大數(shù)據(jù)的平臺思維／151

8.1大數(shù)據(jù)的平臺定義／152

數(shù)據(jù)得到豐富，取得規(guī)模效益／153

運營能夠細分，拓展發(fā)展前景／153

8.2大數(shù)據(jù)平臺思維的特點／153

平臺越來越通用，應用越來越專業(yè)／153

孤立的數(shù)據(jù)是金，共享的數(shù)據(jù)是鉆／154

數(shù)據(jù)的多維決定著平臺價值的多樣／154

8.3大數(shù)據(jù)的平臺實體——“數(shù)聯(lián)網(wǎng)”／154

數(shù)據(jù)交換的高效網(wǎng)絡(luò)／155

數(shù)聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容／155

訪問工具／160

數(shù)據(jù)管控／161

8.4大數(shù)據(jù)平臺的生態(tài)環(huán)境／180

誰會購買大數(shù)據(jù)產(chǎn)品／181

各方獲利的互聯(lián)網(wǎng)模式／182

速度彌補精度／184

8.5平臺SDK的開放性／185

平臺的可編程API接口／186

數(shù)據(jù)的標準／186

數(shù)據(jù)的可讀性／187

加工的簡化性／188

容易參與／190

人人參與／192

8.6互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)據(jù)開放平臺／192

阿里巴巴的御膳房／192

騰訊的微信開放平臺／199

百度的阿拉?。?02

8.7人人的“數(shù)據(jù)”到數(shù)據(jù)的“人人”／204

8.8互聯(lián)網(wǎng)平臺升級到大數(shù)據(jù)平臺／205

互聯(lián)網(wǎng)平臺是新時代的農(nóng)業(yè)文明／205

大數(shù)據(jù)平臺的價值最大化／205

電信運營商，新的電力公司or大數(shù)據(jù)公司／206

8.9小結(jié)／207

09大數(shù)據(jù)的跨界思維／208

9.1大數(shù)據(jù)跨界的背景／209

Hadoop的興起，去了IOE／209

大數(shù)據(jù)的滲透——大數(shù)據(jù)×／210

9.2大數(shù)據(jù)跨界的定義／211

大數(shù)據(jù)跨界的特點／211

大數(shù)據(jù)跨界的展望／213

大數(shù)據(jù)跨界的案例／215

9.3大數(shù)據(jù)的業(yè)務多維／216

橫看成嶺側(cè)成峰／216

數(shù)據(jù)的行業(yè)解讀／216

9.4大數(shù)據(jù)的行業(yè)交叉／216

電信數(shù)據(jù)與金融數(shù)據(jù)的交叉／217

電商數(shù)據(jù)與醫(yī)藥數(shù)據(jù)的交叉／219

9.5小結(jié)／220

10大數(shù)據(jù)實踐案例探索／222

10.1大數(shù)據(jù)提升客戶體驗／223

基于角色的應用／223

解決問題的應用／226

用戶的GUI界面／234

10.2大數(shù)據(jù)實現(xiàn)產(chǎn)品化／238

BI Store案例／238

自助分析工具／242

用戶的知識庫／251

10.3大數(shù)據(jù)的極致思維／254

思維導圖案例／255

大數(shù)據(jù)分析報告劇本／256

10.4大數(shù)據(jù)的跨界思維／258

大數(shù)據(jù)在交通行業(yè)的應用／258

大數(shù)據(jù)在金融行業(yè)的應用／259

大數(shù)據(jù)在制造業(yè)的應用／261

10.5大數(shù)據(jù)的平臺思維／261

淘寶的API開放平臺／261

某電信運營商的對外開放平臺／265

10.6大數(shù)據(jù)的快速迭代／267

多波次灰度營銷／267

數(shù)據(jù)字典的迭代／268

篇（3）

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：B 文章編號：1006-1010（2014）-13-0010-05

1 引言

在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資產(chǎn)，隨著電信運營商大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)和應用的推廣，大數(shù)據(jù)的“5V”典型特征（Volume、Variety、Velocity、Veracity、Value）對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)管控體系提出了新的挑戰(zhàn)[1-2]，數(shù)據(jù)不準確、同一數(shù)據(jù)在多個系統(tǒng)或應用中重復出現(xiàn)且不一致、數(shù)據(jù)定義或數(shù)據(jù)項缺失、數(shù)據(jù)屬性不完整、數(shù)據(jù)生成不及時、數(shù)據(jù)含義不清晰等“錯、重、缺、慢、亂”問題逐漸暴露，其原因主要來自以下4個方面：

（1）在信息體系方面，元數(shù)據(jù)平臺能力顯性化不足，數(shù)據(jù)生命周期管理分散。由于運營商大數(shù)據(jù)平臺的數(shù)據(jù)源來自于各個分散的內(nèi)部IT系統(tǒng)、業(yè)務平臺、通信網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)和外部合作伙伴，元數(shù)據(jù)管理不全面且未平臺化，各數(shù)據(jù)源的系統(tǒng)信息架構(gòu)不一致，數(shù)據(jù)模型不固化，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、不清晰，指標口徑存在差異，數(shù)據(jù)加工規(guī)則、映射關(guān)系不準確。

（2）在技術(shù)實現(xiàn)方面，缺乏貫穿數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)全程監(jiān)控平臺，主要依賴各分包廠商自行保障數(shù)據(jù)質(zhì)量，技術(shù)體系分散，無法銜接?？偛繉Ω魇I(yè)務系統(tǒng)（數(shù)據(jù)源）環(huán)境了解不全面；數(shù)據(jù)采集過程存在數(shù)據(jù)傳輸延遲、數(shù)據(jù)傳輸失真的現(xiàn)象，缺乏數(shù)據(jù)稽核規(guī)則、數(shù)據(jù)異常處理規(guī)則；數(shù)據(jù)加工過程中，數(shù)據(jù)處理方法不合理，數(shù)據(jù)整合能力不強，數(shù)據(jù)服務缺乏節(jié)奏控制；數(shù)據(jù)后，缺少監(jiān)控及管理措施；此外，還缺乏有效的數(shù)據(jù)備份恢復機制；沒有平衡好數(shù)據(jù)安全、生產(chǎn)效率和使用方便之間的矛盾，對敏感數(shù)據(jù)的定義、范圍也有待規(guī)范化。

（3）在流程執(zhí)行方面，缺乏企業(yè)級數(shù)據(jù)質(zhì)量保障流程及考核機制，各廠商間的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理項目流程缺乏協(xié)同。數(shù)據(jù)采集過程中，缺失數(shù)據(jù)錄入審核流程，存在部分省份人為調(diào)整數(shù)據(jù)的現(xiàn)象；數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的流程不暢，部分省份數(shù)據(jù)上傳流程有問題；數(shù)據(jù)加工過程中，缺乏數(shù)據(jù)稽核流程，數(shù)據(jù)維護、調(diào)整流程執(zhí)行力不強，監(jiān)控不嚴格。

（4）在管理措施方面，缺乏企業(yè)級數(shù)據(jù)管控組織、責任和培訓體系。缺乏人員獎懲機制，部分省份貫徹規(guī)范不力；人員培訓不到位，基層人員缺乏相關(guān)技能，各省支撐能力存在差異。

為解決這些問題，運營商亟需完善其數(shù)據(jù)管控平臺，擴展數(shù)據(jù)管控能力，深入前移數(shù)據(jù)管控節(jié)點、完善數(shù)據(jù)管控范圍，建立起一套企業(yè)級的數(shù)據(jù)管控體系，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)標準剛性落地，加強數(shù)據(jù)生產(chǎn)、加工、使用全過程的透明管控，有效預防、監(jiān)控、分析和處理數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。

2 運營商企業(yè)級數(shù)據(jù)管控體系

電信運營商的企業(yè)級數(shù)據(jù)管控體系目標是實現(xiàn)智能化、自動化的數(shù)據(jù)管控，從生產(chǎn)源頭進行監(jiān)控并提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)標準剛性落地、數(shù)據(jù)生產(chǎn)加工全過程透明管控，并具備質(zhì)量問題預測能力[3-5]。

數(shù)據(jù)管控體系可以分為管理域、核心域和支撐域這3個域，各個領(lǐng)域之間既相互聯(lián)系，又具有相對的獨立性，如圖1所示。其中，管理域?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)管控組織、崗位、流程的管理和考核；核心域?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的預防、監(jiān)控、分析和數(shù)據(jù)問題處理；通過支撐域完成底層技術(shù)實現(xiàn)，支撐域?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)標準管理與元數(shù)據(jù)管理，是數(shù)據(jù)管控平臺的底層技術(shù)支撐。

對電信運營商而言，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題是最大的痛點。數(shù)據(jù)質(zhì)量與其他管控領(lǐng)域的互動最為密切，因此建議運營商將數(shù)據(jù)管控以數(shù)據(jù)質(zhì)量為中心。數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的目標是實現(xiàn)從數(shù)據(jù)生成到數(shù)據(jù)加工及應用全過程的透明管控，預防、監(jiān)控、分析、處理數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。

數(shù)據(jù)質(zhì)量管理由數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題分析和數(shù)據(jù)質(zhì)量問題處理構(gòu)成。

（1）數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控主要包括：數(shù)據(jù)管控平臺與納管系統(tǒng)間的接口傳輸和采集監(jiān)控，實現(xiàn)接口文件級校驗、接口文件記錄級校驗和接口及時性監(jiān)控，對接口上傳數(shù)據(jù)是否及時（包括遲傳或者未傳）、接口上傳數(shù)據(jù)是否重傳、接口上傳數(shù)據(jù)重傳次數(shù)等進行監(jiān)控；指標的邏輯性、完整性、一致性和及時性檢查以及波動監(jiān)控；統(tǒng)一編碼變更監(jiān)控、編碼映射關(guān)系變更監(jiān)控；模型變更監(jiān)控和模型一致性檢查；實體變更監(jiān)控、實體完整性監(jiān)控，監(jiān)控各個業(yè)務系統(tǒng)（特別是已經(jīng)正式上線運行的業(yè)務系統(tǒng)）數(shù)據(jù)庫的實體對象及其變更情況；數(shù)據(jù)加工、數(shù)據(jù)稽核、數(shù)據(jù)和頁面監(jiān)控等。

（2）數(shù)據(jù)質(zhì)量問題分析主要包括：數(shù)據(jù)質(zhì)量問題自動定位，根據(jù)數(shù)據(jù)加工過程鏈路關(guān)系圖、接口采集鏈路關(guān)系圖、數(shù)據(jù)稽核鏈路關(guān)系圖（按血緣關(guān)系配置）、編碼或?qū)嶓w鏈路關(guān)系圖（按血緣關(guān)系配置），設(shè)置重點監(jiān)控節(jié)點，并對重點監(jiān)控節(jié)點進行監(jiān)控預警規(guī)則配置，對出現(xiàn)質(zhì)量告警的節(jié)點進行數(shù)據(jù)質(zhì)量狀況分析以及血統(tǒng)分析，找到問題出現(xiàn)的根源節(jié)點，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的快速定位。數(shù)據(jù)質(zhì)量問題分析，可采用編碼映射影響分析，指標口徑影響分析，問題分析報告管理，數(shù)據(jù)質(zhì)量報告管理等。

（3）數(shù)據(jù)質(zhì)量問題處理則主要負責根據(jù)數(shù)據(jù)質(zhì)量問題報告的問題列表和問題明細列表，完成數(shù)據(jù)質(zhì)量問題工單的生成、分配、派發(fā)、接收、協(xié)同處理、反饋、結(jié)果評估和知識沉淀。數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控如遇異常情況，會自動觸發(fā)質(zhì)量問題分析流程、數(shù)據(jù)問題處理流程以及通知流程，并支持數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控報告的自動生成。

數(shù)據(jù)質(zhì)量管理及數(shù)據(jù)管控的關(guān)鍵點包括數(shù)據(jù)標準管理、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)生命周期管理和數(shù)據(jù)安全管理。

（1）數(shù)據(jù)標準管理的目標是建設(shè)企業(yè)級的數(shù)據(jù)標準體系，規(guī)范企業(yè)數(shù)據(jù)管理流程和制度，在全企業(yè)各IT系統(tǒng)落地執(zhí)行，實現(xiàn)標準（包括基本指標、維度、指標樹、編碼、模型）管理、檢索和比對，以及標準執(zhí)行日常核查和應用上線標準化審核等核心支撐能力。其中，應用上線標準化審核是基于指標比對、編碼比對和模型比對等功能，檢查、審核新上線應用的指標、編碼、模型等是否遵從企業(yè)的數(shù)據(jù)標準要求，從源頭上管控企業(yè)級數(shù)據(jù)標準的執(zhí)行。標準執(zhí)行日常核查則是從多個維度，針對已運行的納管生產(chǎn)系統(tǒng)選取抽樣的生產(chǎn)模型、編碼對象進行比對，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化執(zhí)行結(jié)果的常態(tài)化檢查機制。

（2）元數(shù)據(jù)管理的目標是顯性化支撐企業(yè)數(shù)據(jù)標準化，提供元數(shù)據(jù)采集、信息維護和變更管理，以及元數(shù)據(jù)地圖分析、血統(tǒng)分析、影響分析、活躍度分析、冗余性分析和實體差異分析等元數(shù)據(jù)基礎(chǔ)應用，為數(shù)據(jù)管控體系的數(shù)據(jù)導入、維護、質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)分析提供基礎(chǔ)。

其中，數(shù)據(jù)地圖分析是以拓撲圖的形式對數(shù)據(jù)管控平臺納管系統(tǒng)的各類數(shù)據(jù)實體、數(shù)據(jù)處理過程的元數(shù)據(jù)進行分層次的圖形化展現(xiàn)，并通過不同層次的圖形展現(xiàn)粒度控制；血統(tǒng)分析幫助了解業(yè)務流程，檢查指標數(shù)據(jù)，驗證指標實際加工過程是否滿足指標計算口徑的定義，達到對質(zhì)量進行輔助檢查的作用；影響分析幫助發(fā)現(xiàn)因某個實體發(fā)生變化或修改時可能會受到影響的實體，并評估這個范圍，進行優(yōu)化整理；活躍度分析顯示哪些指標的運行效率、穩(wěn)定性等對系統(tǒng)的影響相對更大，需要重點保障，降低系統(tǒng)的風險指數(shù)；冗余性分析從業(yè)務規(guī)則、實體定義、業(yè)務定義等元數(shù)據(jù)角度去審查數(shù)據(jù)是否冗余，并將冗余數(shù)據(jù)以列表的形式展示處理，并支持數(shù)據(jù)導出；實體差異分析實現(xiàn)2個實體屬性與血統(tǒng)鏈路圖的差異性比較，從而幫助客戶選擇合適的統(tǒng)計口徑。

（3）數(shù)據(jù)生命周期管理的目標是將存儲分級管理規(guī)范化，降低成本，實現(xiàn)完善的遷移方案，規(guī)范生產(chǎn)應用遷移需求，實現(xiàn)歸檔數(shù)據(jù)的自查詢能力，提升歷史高價值數(shù)據(jù)的再利用支撐能力。數(shù)據(jù)生命周期管理由配置管理、執(zhí)行管理和執(zhí)行監(jiān)控分析構(gòu)成。

配置管理包括：對象管理，確定數(shù)據(jù)生命周期管理的對象；要素管理，負責配置價值要素、時效要素、成本要素、風險要素等；策略管理，配置數(shù)據(jù)的分級存儲策略（在線/近線/離線的階段和周期）、備份策略（時間、地址、對象、條件）、壓縮策略（壓縮對象、壓縮比、壓縮執(zhí)行時間）等；設(shè)備管理，維護管理被管控的數(shù)據(jù)對象所涉及的存儲設(shè)備信息；策略映射管理，將要素、策略和設(shè)備信息等映射到具體的數(shù)據(jù)對象上，形成最終可執(zhí)行的具體的數(shù)據(jù)生命周期管理規(guī)則。

執(zhí)行管理實現(xiàn)企業(yè)級的數(shù)據(jù)壓縮、備份、分級存儲、清理等數(shù)據(jù)生命周期過程的調(diào)度、執(zhí)行和控制管理。

執(zhí)行監(jiān)控分析主要對備份、分級存儲、壓縮等執(zhí)行結(jié)果進行顯性化監(jiān)控和分析，可對具體的數(shù)據(jù)對象的各種存儲分級狀態(tài)（在線/近線/離線）進行分析。

（4）數(shù)據(jù)安全管理的目標是提升敏感數(shù)據(jù)訪問控制、保證系統(tǒng)操作安全、加強應用訪問權(quán)限等能力，在不降低安全支撐能力的基礎(chǔ)上，提升數(shù)據(jù)提供效率。數(shù)據(jù)安全管理由權(quán)限管理、加密管理和數(shù)據(jù)安全日志分析構(gòu)成。權(quán)限管理包括數(shù)據(jù)用戶安全和開發(fā)/維護過程安全。加密管理包括關(guān)鍵數(shù)據(jù)加密管理、密鑰管理、加密內(nèi)容查詢和加密算法管理。數(shù)據(jù)安全日志分析包括敏感數(shù)據(jù)訪問分析、應用訪問日志監(jiān)控、主機操作監(jiān)控、異常操作數(shù)據(jù)庫分析、數(shù)據(jù)操作監(jiān)控和異常下載預警等。

3 運營商數(shù)據(jù)管控組織架構(gòu)

對照電信運營商的企業(yè)組織架構(gòu)，數(shù)據(jù)管控建議采用“一級管理、二級維護、三級應用”的模式，數(shù)據(jù)管控組織覆蓋集團總部和省分公司，包括數(shù)據(jù)管理域和生產(chǎn)業(yè)務域，組織架構(gòu)圖如圖2所示。

運營商數(shù)據(jù)管控組織架構(gòu)中各角色的職責如表1所示。

為保障數(shù)據(jù)管控工作的有序開展，需要建立相應的數(shù)據(jù)管控流程、培訓和考核制度，規(guī)范數(shù)據(jù)管控流程，定期開展數(shù)據(jù)管控培訓，全面考核數(shù)據(jù)管控相關(guān)角色的支撐能力，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量的可靠性、有效性和權(quán)威性?？己酥芷诳梢苑譃樵露瓤己恕⒓径瓤己?、年度考核。在考核初期，考核人為被考核人制定考核計劃，明確考核內(nèi)容和考核規(guī)則，考核計劃需經(jīng)過被考核人確認和上級領(lǐng)導批準；在考核期末，可以先由被考核人自評，然后考核人根據(jù)被考核人的表現(xiàn)和指標，為考核人打分，考核結(jié)果經(jīng)過被考核人確認和上級領(lǐng)導批準后生效，考核結(jié)果作為員工定崗、升職和獎金發(fā)放的依據(jù)。考核方式可以采用主觀考核和客觀考核2種方式，數(shù)據(jù)管控平臺能夠提供數(shù)據(jù)的內(nèi)容的，采用客觀量化考核，并由平臺周期性自動執(zhí)行，對于系統(tǒng)不能夠提供數(shù)據(jù)的內(nèi)容，由相關(guān)管理人員人工打分。

4 結(jié)束語

企業(yè)級數(shù)據(jù)管控體系的建立、完善和維護，在采用先進技術(shù)手段建立數(shù)據(jù)管控平臺的同時，更需要建立起配套的企業(yè)級數(shù)據(jù)管控組織、責任、流程、培訓和考核體系。

鑒于運營商目前已經(jīng)累積了大量的數(shù)據(jù)管控問題并不斷產(chǎn)生新問題，需要分2步解決數(shù)據(jù)管控問題，一是數(shù)據(jù)管控環(huán)境初始化，有效解決歷史質(zhì)量問題，形成經(jīng)驗規(guī)則；二是在歷史經(jīng)驗規(guī)則的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，這將是一個長期的過程，應該得到領(lǐng)導層的高度重視和有效參與。

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篇（4）

郭清順：中山大學科技發(fā)展研究院副院長

郭清順是國內(nèi)高校教育前沿技術(shù)的實踐者，他帶領(lǐng)技術(shù)團隊構(gòu)建了中山大學數(shù)字化校園體系，建立統(tǒng)一完善的教學、校務和科研管理平臺，為師生提供教學平臺和知識社區(qū)。教師和學生可以通過網(wǎng)絡(luò)資源獲取服務，共建平臺資源。教師在網(wǎng)上給學生留作業(yè)，學生在網(wǎng)上提交作業(yè)，獲得老師答疑，對重要問題進行網(wǎng)絡(luò)討論。這些在學習過程中形成的內(nèi)容成為所有學生的資源。

目前，中山大學將越來越多的基礎(chǔ)課程放在網(wǎng)上，學生可以通過網(wǎng)絡(luò)學習包括艾滋病等基礎(chǔ)課程，并通過在線考試獲收學分，這種方式很受學生歡迎，也讓更多教師將精力集中到核心專業(yè)課中。在這種模式下，中山大學正在逐步實現(xiàn)對學牛和教師的生命周期管理，如教師授課信息、項目經(jīng)費、科研設(shè)備等信息，由此制定相關(guān)的績效評估體系等管理辦法。

韓子森：天津賽象科技股份有限公司常務副總經(jīng)理

韓子森認為，機械行業(yè)要做大做強并實現(xiàn)跨越式發(fā)展，需要學習日本、韓國等先進造機企業(yè)的經(jīng)驗，走設(shè)備密集、信息密集的技術(shù)路線。這意味著，企業(yè)要向現(xiàn)代化數(shù)字管理模式轉(zhuǎn)換，將工廠各部門的管理模式改進到與信息技術(shù)相適應。

他所在的天津賽象科技股份有限公司以研發(fā)生產(chǎn)子午線輪胎成套裝備為主，2010年他啟動一系列的信息化建設(shè)項門時，希單通過軟件，系統(tǒng)地引進先進管理模式和管理標準，使軟件成為將業(yè)務流程與管理體系二者合一的有效載體，迅速完成管理的固化。與此同時將業(yè)務與管理體系整理成標準的企業(yè)制度、標準化手冊。在信息化建設(shè)中，技術(shù)團隊將管理軟件、設(shè)計軟件、設(shè)計管理軟件和生產(chǎn)計劃軟件、輔助制造、客戶關(guān)系僻理系統(tǒng)作為綜合應用，與生產(chǎn)管理、制造流程與信息化進行集成和融合，將設(shè)計、管理、生產(chǎn)流程進行整合和完善。上述措施效果顯著，2013年企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率提高了10%，生產(chǎn)制造成本降低8%，物料到貨準確率提高到70%，生產(chǎn)準時交付率提高到80%，產(chǎn)品質(zhì)量合格率提高到98%以上。

何劍：廣西柳工機械股份有限公司信息技術(shù)部部長

作為我國機械工程領(lǐng)域的排頭兵，柳工正在通過信息化完成兩個方向的轉(zhuǎn)變：國際化和現(xiàn)代化。何劍帶領(lǐng)柳工機械的信息技術(shù)團隊用IT技術(shù)支撐柳工機械這家老牌國有企業(yè)的對內(nèi)自我變革，以及對外邁出國際化的腳步。他以海外應用以及供應鏈優(yōu)化為抓手，支持公司的海外并購和業(yè)務拓展。將供應商與經(jīng)銷商數(shù)據(jù)整合到自己的平臺上，實施了SRM、DMS，通過信息集成，打通了從客戶、經(jīng)銷商到供應商的信息傳遞壁壘，使整個供應鏈的響應速度、調(diào)整速度都得到了極大的改善；通過信息化改變傳統(tǒng)的粗放企業(yè)經(jīng)營管理方式，轉(zhuǎn)為基于數(shù)據(jù)分析、基于流程優(yōu)化的現(xiàn)代化管理，為未來柳工創(chuàng)新生產(chǎn)模式，拓展電子商務渠道打下堅實的基礎(chǔ)。

胡建中：常州東風農(nóng)機集團有限公司信息中心主任

胡建中是東風農(nóng)機信息化部門的創(chuàng)立者，為東風農(nóng)機建起了整套IT系統(tǒng)集群。他的秘訣是TT創(chuàng)新―定要接地氣，―定要服務和優(yōu)化業(yè)務。面向上下游合作伙伴的IT建設(shè)都是這樣的案例，東風農(nóng)機對700多家供貨商提供代管庫管理，也就是說東風農(nóng)機提供庫房，供貨商提前將零部件運送過來，東風農(nóng)機消耗后向供貨商提供清單并結(jié)算，供貨商再進行補貨。每家供貨商都能夠第一時間知道自己在東風農(nóng)機的庫存和的訂單，可以按照真實需求來送貨。胡建中說，補貨模式每年預計節(jié)省庫存資金8000多萬元。東風農(nóng)機客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)達到了三個目的：一是掌控經(jīng)銷商的真實庫存；二是管理客戶檔案，東風農(nóng)機大約有250萬客戶，這些客戶的信息都需要經(jīng)銷商上傳；三是為經(jīng)銷商提供一個電商平臺，可以直接幫助最終客戶下單購買配件。

江永忠：巨化集團公司信息中心總經(jīng)理

圍繞營銷集中、資金管控、商貿(mào)、物流管理、采購捐標等各種轉(zhuǎn)型策略，江永忠和他的團隊打造了大量創(chuàng)新應用，推動了巨化“一主兩翼”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

以轉(zhuǎn)型難點資金集中管控為例，巨化IT系統(tǒng)既實現(xiàn)了對二級單位資金的集中，避免了資金分散造成的資金浪費，降低了財務費用。也通過流程設(shè)計保障了下屬單位對資金的自主快速使用，更為關(guān)鍵的是高度掌控了資金流向，對“兩翼”產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了有效支撐。

目前，巨化商貿(mào)中心在采購原材料時1/3滿足自己生產(chǎn)需求，2/3通過交易系統(tǒng)供應給周邊關(guān)聯(lián)企業(yè)。資金集中使得巨化有了足夠的資金采購足夠大的量，不僅降低了自己的采購價格，也讓規(guī)模較小的原料需求企業(yè)獲得了集量采購的成本效益，商貿(mào)業(yè)務已成為巨化營收增長的重要支點。

江永忠和他的團隊打造的?；穮^(qū)域公共物流平臺，是巨化生產(chǎn)業(yè)中另一個變“成本中”為“利潤中心”的案例。該平臺以巨化巨大的運輸需求為支撐，向有相應資質(zhì)的第三方物流企業(yè)和周邊有同樣運輸需求的企業(yè)開放――物流職能部門成為了新的電商產(chǎn)業(yè)。存技術(shù)的支撐和引領(lǐng)下，2013年巨化集團的銷售收入有望從去年的150億元左右，增長到200億元以上。

姜海東：東方風行集團，樂蜂網(wǎng)首席技術(shù)宦/CTO

作為東方風行集團的首席技術(shù)官，姜海東全面負責東方風行集團及旗下傳媒公司和樂蜂網(wǎng)的技術(shù)研發(fā)及物流客服運營管理，構(gòu)建東方風行集團旗下的傳媒、樂蜂網(wǎng)和自有品牌三塊業(yè)務的有效聯(lián)動。

他率隊完成樂蜂網(wǎng)站改版、數(shù)據(jù)平臺等項目及系統(tǒng)建設(shè)，提高網(wǎng)站的智能化管理水平；同時打造樂蜂網(wǎng)物流運營體系，推進“一日兩送”行業(yè)服務標準，升級最后一公里服務水平；并且構(gòu)建整個客服體系，建立“2小時解決客戶問題”的服務新標準，提升客戶滿意度；在自有品牌業(yè)務上。他通過技術(shù)支撐目有品牌的多渠道分銷管理模式，技術(shù)團隊應用技術(shù)虛擬出多個庫房對應多個平臺，并保證多個平臺的庫存合理且共享。

未來姜海東的目標是通過技術(shù)梳理業(yè)務并打造底層架構(gòu)，打通各個子公司的信息流、資金流和物流，將樂蜂網(wǎng)和自有品牌子公司打造為具有競爭壁壘的商業(yè)模式。

蔣文：寶時得機械（中國）有限公司IT總監(jiān)

寶時得是全球排名前五的電動工具品牌。其用戶大多都是家庭DIY的愛好者，購買寶時得產(chǎn)品自己修整草坪或者修理房屋等。這些產(chǎn)品價格不貴，重復購買率很高。蔣文說，電動工具其實是―種快銷品，要求企業(yè)以銷定產(chǎn)，敏捷供應，快速響應市場需求。低庫存、高周轉(zhuǎn)運行。

在蔣文看來，寶時得供應鏈平臺的創(chuàng)新之處，不僅僅在于扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的商業(yè)模式，使其符合市場實際狀況，更重要的是，實現(xiàn)了從供應鏈后端到前端的全流程自動化運行，這在國內(nèi)是非常罕見的。寶時得的訂單需求能夠直接推送到供貨商系統(tǒng)，便于其提前備貨和制定送貨方案，而寶時得也能掌握到經(jīng)銷商的庫存和銷售狀況，從而安排生產(chǎn)和制定補貨計劃。

“三者系統(tǒng)聯(lián)動，在真正意義上實現(xiàn)了供應鏈敏捷，保障了企業(yè)對市場的快速響應?！彼治龅?，寶時得打造了先進的銷售預測和智能排產(chǎn)系統(tǒng)，準確的銷售預測使得寶時得能夠盡可能早的將供貨計劃發(fā)送給經(jīng)銷商，避免了生產(chǎn)時“無米下鍋”的尷尬，而高效智能的排產(chǎn)確保了企業(yè)產(chǎn)能的合理分配，使產(chǎn)品能夠在合適的時間被生產(chǎn)出來，支撐了補貨計劃的落地。響應了市場的需求。

孔令軍：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息總監(jiān)

家紡行業(yè)進軍電商并非一兩天的事，不過富安娜的步伐走得更快一些。孔令軍獲得決策層全力支持，通過信息技術(shù)打造富安娜全新的線上線下運營體系。

2013年，孔令軍率領(lǐng)技術(shù)團隊打造的電子商務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了富安娜電子商務的全業(yè)務覆蓋，大幅提高了系統(tǒng)處理能力與效率。通過給業(yè)務人員配備Pad，及時收集了解各區(qū)域、各門店的產(chǎn)品銷售等數(shù)據(jù)信息，建立快速精準的業(yè)務分析系統(tǒng)。與此同時，技術(shù)團隊還提升合作伙伴的技術(shù)服務能力，為加盟商提供一套完整的企業(yè)微信服務，這一服務主要基于ERP系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等系統(tǒng)信息的深度整合。加盟商可以隨時通過微問方式，查看信用狀況、新品、訂單情況、發(fā)貨情況等相關(guān)信息。

孔令軍希望，通過技術(shù)手段建立一套整體家居解決方案的信息系統(tǒng)，從產(chǎn)品展示到整體搭配設(shè)計、下單、支付、生產(chǎn)、運輸、結(jié)算、O2O運作為一體的信息化服務體系。這套體系的構(gòu)建。將會幫助富安娜在家紡行業(yè)實現(xiàn)全新的競爭力。

黎遠駿：崇越科技股份有限公司資訊長

曾被臺積電譽為“最佳供應商”的崇越科技，在太陽能產(chǎn)業(yè)全球下滑的大環(huán)境下主動變革，尋找破冰之路。在這場變革中。身為CIO的黎遠駿不僅發(fā)揮了IT技術(shù)在成本控制方面的作用，并且積極尋求崇越科技在新商業(yè)領(lǐng)域的延伸和新商業(yè)模式的突破，他將企業(yè)自我開發(fā)的大樓能源管理及自動化監(jiān)控經(jīng)驗，延伸到太陽能電站監(jiān)控管理、農(nóng)漁業(yè)養(yǎng)殖環(huán)境監(jiān)控、綠色機房節(jié)能控制等新領(lǐng)域，轉(zhuǎn)化為全新的企業(yè)業(yè)務領(lǐng)域及利潤增長點。讓科技手段在崇越科技轉(zhuǎn)型的每一步都發(fā)揮了巨大的作用。目前，黎遠駿正在借助IT手段幫助崇越切入食品領(lǐng)域，建立由養(yǎng)殖、生產(chǎn)、物流配送、終端餐廳組成的完整產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，整合順暢的產(chǎn)業(yè)鏈。

李光輝：大連港集裝箱發(fā)展有限公司副總經(jīng)理/CIO

李光輝是中國港口行業(yè)IT建設(shè)的先行者，早在1997年就提出“物流電子商務”發(fā)展思路。為大連港的物流電子商務發(fā)展奠定基礎(chǔ)。他借鑒國外先進經(jīng)驗，走出了符合中國國情的港口行業(yè)信息化之路。他在大連港集裝箱體系內(nèi)推行IT服務標準化工作，為物流行業(yè)IT服務帶來新模式的嘗試；利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立港口行業(yè)第一個集裝箱無人智能大門；推動傳統(tǒng)行業(yè)第一個云呼叫服務中心，建立傳統(tǒng)企業(yè)客戶服務與營銷的新模式，聚集港口生態(tài)鏈上的絕大多數(shù)客戶。李光輝不滿足于用信息手段打造智能化港口，正在謀劃港口未來的新商業(yè)模式一將港口行業(yè)從原有的簡單裝卸服務提升為直接面向供應鏈的服務商。

李明鳳：江蘇陽光集團有限公司信息中心主任

李明鳳先后主導了江蘇陽光集團橫跨多個產(chǎn)業(yè)的近10個子公司的ERP建設(shè)，將多個行業(yè)的IT應用作為一個整體實現(xiàn)了信息化集成，為陽光集團建立起了從底層設(shè)備自動化監(jiān)測和控制，到中間管理流程控制，再到頂層公司經(jīng)營決策的一整套先進信息化體系，支撐了集團的跨行業(yè)多元化發(fā)展。

由于陽光集團的信息化之路，基本上都是自己定制開發(fā)的軟件，所以天然不易產(chǎn)生信息孤島，并與外部系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫聯(lián)接，例如直接將生產(chǎn)計劃單和配方數(shù)據(jù)送入到自動稱料和加料設(shè)備，完成了產(chǎn)品的自動化染色；例如在國內(nèi)最早實現(xiàn)了和淘寶銷售系統(tǒng)的相連，把產(chǎn)品和庫存數(shù)據(jù)送入淘寶，同時將銷售數(shù)據(jù)從淘寶拉入內(nèi)部ERP系統(tǒng)。

李鐵成：中國光大銀行股份有限公司信用卡中心技術(shù)部總經(jīng)理

李鐵成具有20年信用卡IT系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗。他帶領(lǐng)光大信用卡團隊成功完成核心系統(tǒng)遷移項目。為光大銀行信用卡業(yè)務發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，從根本上保證了光大銀行信用卡系統(tǒng)運營，為行業(yè)提供了該領(lǐng)域最佳實踐參考。

李鐵成帶領(lǐng)著他的技術(shù)部團隊，不斷加快業(yè)務工作轉(zhuǎn)型，積極適應未來云計算及大數(shù)據(jù)的時代。他成功完成了信用卡前置系統(tǒng)雙活項目，使得光大信用卡的準確率保持業(yè)界領(lǐng)先，成為業(yè)內(nèi)第一個成實現(xiàn)信用卡前置系統(tǒng)雙活的案例。

李偉峰：法爾勝泓異集團信息部經(jīng)理

法爾勝泓升集團是全球最大的絞帶鋼絲繩供貨商，還有光通信、服務業(yè)以及新材料等其他三大產(chǎn)業(yè)。李偉峰和他的團隊。以自主研發(fā)為主，快速建設(shè)了規(guī)模龐大的信息化系統(tǒng)集群。

根據(jù)每一個事業(yè)部或者每一個工廠的運營方式、生產(chǎn)模式及管理流程等特點，信息化團隊都會定制化開發(fā)系統(tǒng)，最終目標是實現(xiàn)各事業(yè)部業(yè)務流程從上到下、從內(nèi)到外的全貫通。針對集團層面資金管控需求，法爾勝打通了IT系統(tǒng)與主要開戶行的數(shù)據(jù)接口，建立了集團資金池，實現(xiàn)了對所有產(chǎn)業(yè)和子公司閑置資金的統(tǒng)一調(diào)度。

在李偉峰的主導下，法爾勝建成了全新的移動辦公平臺，進入了高效協(xié)同、快速決策的移動互聯(lián)時代。在法爾勝新建成的辦公大樓中使用了大量物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大樓的各個組成單元被網(wǎng)絡(luò)連接，安保、消防、溫度、濕度、能耗及建筑中的人的行為等各種數(shù)據(jù)被廣泛布置的傳感器和攝像頭所收集，信息在后臺系統(tǒng)被處理，空調(diào)、電燈、門窗等建筑中的各種設(shè)備。依據(jù)信息反饋和系統(tǒng)控制都能做出自動反應。

林敏：星展銀行（中國）有限公司首席信息官

林敏在星展銀行進行了一系列變革。她率領(lǐng)團隊搭建可持續(xù)發(fā)展的科技運維組織構(gòu)架，建立科技標準化管理流程，大幅度提升星展銀行的科技核心競爭力。同時建立新一代核心銀行系統(tǒng)，發(fā)展人民幣支付系統(tǒng)和穩(wěn)定的ATM自助銀行系統(tǒng)，為業(yè)務運營提供了堅實的基礎(chǔ)。2013年至今，她大力開發(fā)自動化項目，提升業(yè)務自動化率，并配合銀行業(yè)務的業(yè)務發(fā)展進行了大量的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)解決方案，包括搭建企業(yè)私有云。將主要業(yè)務系統(tǒng)納入虛擬化平臺，降低服務器，數(shù)據(jù)中心運營成本，提升科技運營新技術(shù)的能力。

星展銀行的服務特色在于“良好的客戶關(guān)懷”，為更有效提高對客戶服務水平，技術(shù)團隊積極籌備面向銀行內(nèi)部使用的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有效提升客戶關(guān)系，銷售流程及客戶服務等方面的管理，存儲的各類數(shù)據(jù)可用于挖掘分析，找出客戶、產(chǎn)品和服務的特征。從而修正產(chǎn)品策略和市場策略，細化了客戶需求，提高服務質(zhì)量。

凌朝暉：福建南方路面機械有限公司信息管理部部長

凌朝暉是機械行業(yè)前沿管理的探索者，他熟練地將各項技術(shù)深度應用于公司的內(nèi)部管理，保證公司的行業(yè)領(lǐng)先性。2013年。他推動公司多業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程整合以及各類報表一體化分析集中呈現(xiàn)，可對客戶遠程攪拌站3G傳回的運轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)亦可進行深度數(shù)據(jù)分析。同時架設(shè)高運算能力的私有云，利用3G網(wǎng)絡(luò)增強對公司攪拌站系統(tǒng)日常運營數(shù)據(jù)的采集和異常數(shù)據(jù)分析，進一步分析出客戶攪拌站的運行健康狀況，提供客戶主動的服務。他還推動企業(yè)建立內(nèi)部知識庫系統(tǒng)、在公司內(nèi)部建立起了開放的產(chǎn)品技術(shù)、業(yè)務流程的微創(chuàng)新知識平臺，極大地增強知識互動、合理建議反饋的反應速度，增強了公司產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

劉欣欣：華住酒店集團首席信息官

劉欣欣是酒店行業(yè)創(chuàng)新服務的推動者。她變革了這家傳統(tǒng)酒店的客戶服務模式，逐步將華住改造為一家具有IT基因的公司。

她在業(yè)內(nèi)首推網(wǎng)上自助選房服務，為客人提供從預訂，支付、選房以及發(fā)票的全流程服氖她還帶領(lǐng)團隊推動自助Check-In，讓客人自助辦理入住，有效提高了入住效率，讓科技體驗成為了新的酒店標桿服務。她還在業(yè)內(nèi)首次打造與社會化媒體相結(jié)合的客戶體驗全跟蹤系統(tǒng)，利用領(lǐng)先的語義分析技術(shù)對來自各社會化媒體的住店評論進行挖掘分析和管理，并將點評內(nèi)容統(tǒng)計到55個酒店運營管理維度當中。她配合銷售部門重點改進官網(wǎng)及APP服務，2013年來自這兩個渠道的訂單呈倍數(shù)增長，網(wǎng)絡(luò)預訂渠道占比47%，其中APP達到30%。

與此同時，她推動IT部門從成本中心到業(yè)務中心，利用大連鎖的優(yōu)勢，布局IT服務的集中管控，在旗下門店的內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，渠道建設(shè)、標準接口等建設(shè)，進行集中規(guī)劃及建設(shè)、統(tǒng)一維護及管理，從而最大化降低成本。

劉學鋒：中國動向（集團）有限公司信息部經(jīng)理

劉學鋒服務于擁有KAPPA品牌的中國動向（集團）有限公司。與其他鞋服同行一樣，動向也面臨鞋服行業(yè)的變革時機。為了響應電商和移動互聯(lián)帶來的服務模式的深層變革，動向亟需從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向零售模式。劉學鋒通過建立響應的IT能力，實現(xiàn)公司業(yè)務轉(zhuǎn)型及調(diào)整的需求；對IT進行整體的運營規(guī)劃與設(shè)計，基于新型的業(yè)務模式，快速建立IT服務標準，流程及評價體系，實現(xiàn)企業(yè)IT管理的合規(guī)性；還通過創(chuàng)新的運營模式，一方面降低IT運營的成本，一方面通過創(chuàng)新的手段為業(yè)務開拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新興技術(shù)促進公司實現(xiàn)這一變革。他對數(shù)據(jù)分析體系進行優(yōu)化，提升原來的數(shù)據(jù)的分析效率和處理能力。有效支撐公司從分銷分析模型向零售分析模型轉(zhuǎn)變。通過基于微信的訂貨會管理模式的優(yōu)化，優(yōu)化經(jīng)銷商的訂貨管理流程。提升了品牌的管理能力。同時，他還推動公司的品牌+零售轉(zhuǎn)型項目，建立品牌公司向零售轉(zhuǎn)型的業(yè)務模型，幫助公司實現(xiàn)新型的IT管理及流程優(yōu)化。逐步實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的落地。

羅磊：三環(huán)集團公司信息化辦公室主任

當羅磊加入國內(nèi)大型汽車流通企業(yè)三環(huán)集團時，IT部門便是集團管控的核心部門。他會參與集團公司重大戰(zhàn)略的制定和落地以及旗下各產(chǎn)業(yè)各公司經(jīng)營目標的制定，并對各公司經(jīng)營質(zhì)量具有評價與建議權(quán)。

他通過規(guī)劃明確IT建設(shè)的路徑和方向，降低了三環(huán)集團IT無序建設(shè)的浪費，同時推動集團的訂單協(xié)同項目，實現(xiàn)集團與零部件產(chǎn)業(yè)、整車產(chǎn)業(yè)相關(guān)公司的內(nèi)部供銷協(xié)同。通過這一項目實施，三環(huán)集團逐步提升內(nèi)部供貨率，強化各成員企業(yè)的協(xié)同效率。他率領(lǐng)技術(shù)團隊大力改造現(xiàn)有辦公系統(tǒng)和協(xié)同協(xié)同，利用移動技術(shù)順利完整兩個系統(tǒng)的部署，實現(xiàn)了傳統(tǒng)OA到移動OA的轉(zhuǎn)變。

未來3～5年，羅磊將帶領(lǐng)技術(shù)部門為集團管控和四大產(chǎn)業(yè)集群深化應用提供支撐，通過實施集團ERP、CRM、BI等項目，逐步完成集團核心業(yè)務的全信息化覆蓋，提升運營透明化水平，滿足集團公司的戰(zhàn)略要求。

羅政勤：秀傳醫(yī)療體系秀傳醫(yī)院信息長

在秀傳醫(yī)療體系醫(yī)生的公事包里，放的不是聽診器而是iPad。在羅政勤的帶領(lǐng)下，科技在這家臺灣地區(qū)最大的連鎖醫(yī)療體系中正在發(fā)揮魔術(shù)般的作用，改變傳統(tǒng)醫(yī)療的商業(yè)模式與服務模式。除了在醫(yī)療技術(shù)、儀器設(shè)備上不斷求新之外，秀傳醫(yī)療體系秉承“用心，創(chuàng)新，視病猶親”的宗旨。通過信息系統(tǒng)為患者打造五星酒店般的醫(yī)療服務體驗。

目前，秀傳不僅將自己的醫(yī)療信息系統(tǒng)產(chǎn)品化輸出，也與中華電信、華碩合作。將“健康云”概念轉(zhuǎn)化為實體產(chǎn)品輸出。讓更多的人群享受到醫(yī)療與科技結(jié)合的優(yōu)勢與便利。

馬麗明：佛山市婦幼保健院計算機中心主任

佛山市婦幼保健院的訪視醫(yī)生們都擁有一個移動終端，可以在產(chǎn)后42天訪視檢查時直接將產(chǎn)婦信息上傳到后臺，這提高了訪視速度和信息傳遞的準確度?！懊嫦蚧颊咭M可能做到服務向前提，讓病人花費更少的時間。獲得更好的服務，馬麗明說。門診移動配發(fā)藥系統(tǒng)是提升醫(yī)院效率的許多案例中的一個。佛山市婦幼保健院由工廠改建，藥房面積小，最多安排四到五個窗口同時工作，該院門診量很大，為此病人等候時間較長，系統(tǒng)上線后實現(xiàn)了配藥、發(fā)藥、呼叫（呼叫取藥者）和上屏取藥等候區(qū)的顯示屏）等功能，單個員工每次發(fā)藥時間縮短了3-4秒，按照全年140多萬的門診量計算，節(jié)省了200個工作日。

在聞名全國的佛山市居民健康卡試點工作中，馬麗明提出了“最小邊界集”的理念，即各醫(yī)院信息系統(tǒng)與居民健康檔案公共服務平臺的交集應盡量做到最小。如果在醫(yī)生看病的每個環(huán)節(jié)都進行數(shù)據(jù)交互會拖慢就診速度，增加等候時間。在這一理念的指導下，只有共享服務由公共平臺運行，各家醫(yī)院會自主調(diào)用信息，數(shù)據(jù)讀寫的過程不放在醫(yī)生看病的環(huán)節(jié)，而是在自助終端機上完成。這樣既保障了健康卡試點工作的推進，也保證了患者的快速就醫(yī)。

潘潔：江蘇醫(yī)藥公司信息部經(jīng)理

江蘇醫(yī)藥在依靠IT創(chuàng)新，實現(xiàn)精細化管理的同時。也一直在開拓新業(yè)務，尋找新市場。其新建的面積約30000平方米的物流基地正是這樣一個戰(zhàn)略舉措，該基地不僅滿足了江蘇醫(yī)藥自己的物流需求，讓企業(yè)在市場經(jīng)營中有了更多“閃轉(zhuǎn)騰挪”的空間，同時也為其他藥品流通企業(yè)和制藥公司提供物流服務，獲得新收入。

物流基地內(nèi)部的高效率運轉(zhuǎn)和物流動作的計贊是物流管理的關(guān)鍵。為此，潘潔和她的團隊為基地打造了國內(nèi)領(lǐng)先的物流系統(tǒng)，而得益于物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)的大量使用，在江蘇醫(yī)藥的物流基地內(nèi)，產(chǎn)品的上架、下架等分揀工作全都依靠自動化流水線完成。

醫(yī)藥產(chǎn)品的特性決定了其對第三方物流有著非常高的要求。依靠系統(tǒng)追溯，上下游企業(yè)和衛(wèi)生管理部門在江蘇醫(yī)藥的門戶網(wǎng)站上，可以實時追溯到產(chǎn)品物流的各種數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)也對產(chǎn)品運輸和倉儲過程中的溫、濕度等狀況，做到了實時監(jiān)控。

沙爽：都市麗人服飾股份有限公司副總裁/CIO

都市麗人副總裁/CIO沙爽認為，“高庫存”的根本原因在于服裝企業(yè)不知道消費者想要什么，在于對門店的重視度不夠。為此，沙爽在門店打造了新的庫存和補貨訂貨系統(tǒng)，建設(shè)了門店排班系統(tǒng)。

都市麗人采用了市場導向的補貨策略。為上線系統(tǒng)的每家門店打造了各自的算法和分析模型，通過對歷史銷售情況，商圈特點、市場格局和門店實時銷售反饋等多種因素的分析，為每個門店制定了快速、高頻次的補貨方案。在排班系統(tǒng)的幫助下，店長能夠用最合理的人員成本投入，比如熟練員工與非熟練員工上班時間的合理分配和搭配。來應對銷售高峰和銷售淡季，優(yōu)化門店效益。

沙爽表示，都市麗人新的商業(yè)邏輯將是從客戶開始，充分了解客戶，通過門店與客戶的交易、溝通和互動，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，從而知道客戶的真正需求，及時、準確的把貨品給到客戶，推進門店從粗獷式管理向精細化管理過度，實現(xiàn)最終商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

單海波：中國二十冶集團有限公司企業(yè)文化部部長/信息中心主任

二十冶的項目多屬于工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，例如煉鋼廠、軋鋼廠、水泥，_鉆進平臺的建設(shè)等。除了廠房、水電網(wǎng)等基礎(chǔ)建設(shè)外，還要安裝機械設(shè)備、電器設(shè)備，以及生產(chǎn)所需的鋼結(jié)構(gòu)等，在二十冶內(nèi)部，一個大型綜合項目立項之后，專業(yè)化的施工由不同的二級項目部完成，它們必須彼此協(xié)調(diào)工程進度，配合施工，以保證整個項目按期完成。

單海波和他的團隊的解決方案是將所有項目中的人和物都當成供應鏈的一個環(huán)節(jié)來進行管理。商機即為招投標需求，最終確認中標的項目。合同會在系統(tǒng)中移交和評審，并分配給相應的施工團隊。對于大型綜合類項目。經(jīng)營計劃部門會在內(nèi)部分工，建立內(nèi)部合同，將整個工程分包給不同的專業(yè)下屬團隊，并將利潤率等收益目標也進行分配。系統(tǒng)會協(xié)調(diào)管理不同團隊的工序和進度，掌控整個施工過程，包括技術(shù)、質(zhì)量、物資、安全、財務等所有內(nèi)容。乃至每個專業(yè)團隊的每個業(yè)務人員的職責、工作情況等，相應的考核和獎懲也會實時聯(lián)動。

孫茂杰：南京鋼鐵聯(lián)合有限公司信息公司總經(jīng)理/黨委書記

南鋼是鋼鐵行業(yè)的兩化融合示范單位。孫茂杰說，一是建成了業(yè)務全覆蓋的IT系統(tǒng)集群，將業(yè)務流程在系統(tǒng)中固化了下來，為精細化管理提供了支撐，二是依靠在質(zhì)量設(shè)計、生產(chǎn)成本管理等多方面的技術(shù)創(chuàng)新，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)響應市場的速度。

鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品很多都是定制化的，客戶提出要求后，企業(yè)要分析產(chǎn)品的成分配比，如何冶煉，在軋制的時候采用多高的溫度，使用怎樣的工藝路線等，這些參數(shù)設(shè)定即為質(zhì)量設(shè)計。孫茂杰說，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)在質(zhì)量設(shè)計時。物料及產(chǎn)品規(guī)劃與工藝管控在不同的系統(tǒng)中運行，系統(tǒng)規(guī)范有大量沖突，往往需要多次設(shè)計才能確定最終方案，南鋼是中國唯一一家IT系統(tǒng)實現(xiàn)了質(zhì)量設(shè)計一體化的鋼鐵企業(yè)，既滿足了客戶需求。也提高了管理效率。

南鋼的系統(tǒng)能夠綜合分析多個訂單的需求，并制定出最合理的板面設(shè)計和動態(tài)切割方案，盡可能減少廢料。降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)利潤率。目前，南鋼已經(jīng)實現(xiàn)對產(chǎn)品成本的全過程管理。

王成田：金鑼集團CIO/副總裁

王成田在金鑼的IT創(chuàng)新在于將所有的養(yǎng)殖、屠宰、生產(chǎn)等業(yè)務以及上游的供應商、下游的經(jīng)銷商、配送商和冷鮮肉專賣店都整合到了統(tǒng)一的IT平臺之上，向集團不同的細分行業(yè)，不同的用戶群體，合作伙伴等，提供了不同的應用模塊，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互。

從縱向上來看，金鑼的信息化分為兩部分，一是面向生產(chǎn)運營管理的IT系統(tǒng)，包括資源計劃管理、生產(chǎn)流程管理、成本管理、倉儲管理、物料管理、辦公自動化等各種內(nèi)容；二是面向企業(yè)整個商業(yè)生態(tài)的電子商務。

針對金鑼與經(jīng)銷商、配送商之間的商務活動，王成田和他的團隊建立了統(tǒng)一的電商平臺，打通了銀行的接口，從訂單開始，到支付，再到發(fā)貨，整個交易和支付行為都在線上完成，每年金鑼電商平臺上的支付額超過了400億元。

金鑼的很多經(jīng)銷商都有著大量自己的終端店，大的經(jīng)銷商旗下的營銷網(wǎng)點可能會達到上千家。為此，王成田搭建了分銷平臺，幫助這些經(jīng)銷商來管理自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，管理其發(fā)貨、銷售和回款的過程?！拔覀儗⒔痂尪x為楊心企業(yè)，通過電商平臺和分銷平臺，核心企業(yè)的所有商業(yè)環(huán)境都被覆蓋到了”王成田說。

王戈鈞：上海來伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈鈞接手來伊份信息化工作，“來伊份的目標是開10000家門店，必須依靠IT技術(shù)將企業(yè)管理起來。”如今，IT技術(shù)已經(jīng)成為這家零售型公司的最核心的商業(yè)基因。

王戈鈞幫助來伊份打造了強大的供應鏈體系，通過對30多個變量因素的海量數(shù)據(jù)的分析，來伊份能夠較好的預測每家門店的銷售，并為之制定出有針對性的補貨和陳列計劃。

此外，王戈鈞為來伊份設(shè)計了大量業(yè)務場景。建設(shè)了豐富多彩的營促銷系統(tǒng)，來伊份的銷售管理部門在系統(tǒng)中可選的促銷方式達86種，其中許多促銷手段都是基于對海量購買行為的大數(shù)據(jù)分析而制定出來的產(chǎn)品搭配或優(yōu)惠政策。另外一些營銷變革則來自于對門店場所本身價值的挖掘，例如引入水電煤繳費和銀行轉(zhuǎn)賬等設(shè)備和服務。在王戈鈞看來，來伊份必須改變門店與客戶的簡單買賣關(guān)系，在門店中發(fā)掘出各種各樣的價值點。移動互聯(lián)和統(tǒng)一通信的廣泛使用，已經(jīng)成為來伊份協(xié)同管理的顯著特征。

王海航：宏源證券股份有限公司信息技術(shù)總監(jiān)兼信息技術(shù)中心總經(jīng)理

他是浸證券行業(yè)20年的老兵，他見證了中國證券行業(yè)IT發(fā)展從無到有。從分散到集中的發(fā)展歷程。他從戰(zhàn)略、運營和研發(fā)等層面推進公司信息技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。使得公司的信息技術(shù)能力和信息化應用水平得以全面提升。他導入IT服務管理方法，實現(xiàn)了IT運維工作“以人為中心”到“以流程為中心”的轉(zhuǎn)變，提高了系統(tǒng)運行維護的質(zhì)量和效率；他從無到有組建宏源證券的研發(fā)團隊，提升了企業(yè)信息化的自主可控能力；完成了企業(yè)應用平臺、企業(yè)數(shù)據(jù)平臺、企業(yè)信息交換平臺、認證服務平臺等基礎(chǔ)設(shè)施整合建設(shè)；在證券行業(yè)內(nèi)率先啟動了下一代交易結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)工作并投入試運行。

王繼偉：中國人民第一七四醫(yī)院信息中心主任

針對第174醫(yī)院面臨的門診量亟需提高。而病床一直飽和，需加快流轉(zhuǎn)的問題，王繼偉和他的團隊面向部隊基層衛(wèi)生機構(gòu)，建設(shè)了基于SaaS的信息系統(tǒng)，開創(chuàng)了軍民區(qū)域協(xié)同的醫(yī)療服務新模式。在廈門地區(qū)有不少部隊基層衛(wèi)生機構(gòu)，王繼偉在這些醫(yī)療機構(gòu)部署了信息化系統(tǒng)。于是它們成為了174醫(yī)院的“加盟店”和深度“庫房”。

這些醫(yī)療機構(gòu)除了為軍人提供醫(yī)療服務外，也向普通市民開放，作為174醫(yī)院的病人源庫，它們的病人將定點轉(zhuǎn)院到174醫(yī)院，擴大了該院的病人源，也為很多市民看病提供了便利；同時，它們也有著不少病床，很多時候，這些床位都是空閑的，174醫(yī)院能夠?qū)崟r收集到空閑信息，并可以將治療告一段落，在恢復期間內(nèi)的住院病人，轉(zhuǎn)移到這些床位，這樣174醫(yī)院的住院床位的就能流轉(zhuǎn)起來，更多的提供給那些亟需住院的病人。174醫(yī)院還向這些部隊基層醫(yī)療機構(gòu)派駐了醫(yī)生傳幫帶，提高它們的醫(yī)療水平，也通過信息系統(tǒng)與其共享醫(yī)療專家、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療信息及教學資料等。不管是擴大病人源，還是加快床位流轉(zhuǎn)，王繼偉在用信息化提升醫(yī)院經(jīng)營能力的同時，解決的其實都是看病難的問題。

王寧：江蘇宗申公司管理信息部部長

江蘇宗申是中國排名前三的電動三輪車制造品牌。5年前開始用精益生產(chǎn)的理念改造企業(yè)。王寧和他的信息化團隊在這個過程中扮演了重要角色。憑借技術(shù)創(chuàng)新和各種IT應用的打造。保障了宗申以銷定產(chǎn)和拉式供貨的商業(yè)模式的順利實施。

經(jīng)銷商的訂單進入宗申系統(tǒng)之后，宗申內(nèi)部會按照“N+5”的生產(chǎn)周期執(zhí)行訂單。以強大IT系統(tǒng)為支撐。江蘇宗申實現(xiàn)了對采購和生產(chǎn)過程的高精細化管理。保障了“N+5”生產(chǎn)管理模式的每日滾動推進。由于完全用訂單倒逼生產(chǎn)，因此江蘇宗申沒有整車庫存的概念，但供應鏈快速流轉(zhuǎn)的代價是，企業(yè)必須要有足夠大的零部件和原材料庫存，以確保生產(chǎn)需求得到快速響應。王寧介紹說，江蘇宗申所在的徐州是中國電動三輪車最大的生產(chǎn)地，近幾年來上游配套廠商陸續(xù)開始在周邊建成，整個產(chǎn)業(yè)鏈正在逐漸成熟，盡管宗申對一些物料還需要采用倉儲的方式備貨。但是企業(yè)的庫存壓力正在逐步減小。

吳涵生：三棵樹涂料股份有限公司信息部部長

在吳涵生看來，三棵樹通過固化制度，建立標準化的業(yè)磊才能為低成本、大規(guī)模的復制性擴張?zhí)峁﹦恿?。為此他在過去幾年一直致力于通過技術(shù)實現(xiàn)這一目標。2012年，他組織梳理規(guī)范成本估算的協(xié)作流程，將影響訂單發(fā)貨的比率降低70%。推動落實ERP系統(tǒng)的規(guī)范運作，提升生產(chǎn)運營的規(guī)范化管理水平。2013年，他建立公司業(yè)務財務為一體的綜合運營管理平臺，幫助企業(yè)實現(xiàn)上下游價值鏈的業(yè)務協(xié)同整合，訂單綜合處理效率提升45%，流程審批效率提升幅度50%，全面提升公司整體管理效率。

同時，他還在整合供應鏈業(yè)務與財務管理流程的整合，實現(xiàn)財務費用的預算、申請、報銷、支付等環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)與銜接控制，確保費用管控，并實現(xiàn)供應鏈上下游業(yè)務在線協(xié)同的電子商40三棵樹可以與供應商實現(xiàn)在線訂單確認、收貨入庫確認、發(fā)起付款、在線對賬等；也可以實現(xiàn)促銷返利自動化核算、在線報貨、在線支付、在線對賬、在線申請。報貨效率提升4倍，客戶對賬效率提升20倍，業(yè)務申請效率提升20倍。

徐守福：華泰集團有限公司副總經(jīng)理兼CIO

華泰集團擁有全球最先進的新聞紙和銅版紙生產(chǎn)線，同時也是唯一從資金、銷售、采購到生產(chǎn)、庫存、成本、質(zhì)量、物流等所有業(yè)務環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)信息化的造紙企業(yè)。徐守福介紹說，一體化供應鏈系統(tǒng)的搭建和生產(chǎn)管理信息化的一體化集成，是近年來華泰依靠技術(shù)變革商業(yè)的兩個亮點。

前者將華泰的整個業(yè)務系統(tǒng)和資金系統(tǒng)進行了一體化集成，系統(tǒng)實現(xiàn)了對業(yè)務的高度自動化控制，打通了所有業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)接口，保證了企業(yè)業(yè)務流轉(zhuǎn)過程中的數(shù)據(jù)不落地，從而防止了虛假信息進入系統(tǒng)，避免了企業(yè)管理上的違規(guī)操作。后者將華泰遍布各地的工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，集中到了統(tǒng)一平臺之上，華泰的管理者們在企業(yè)總部就能看到各地生產(chǎn)線的運行參數(shù)、生產(chǎn)操作、工藝控制、能源消耗等各種信息，并能實時掌控各地生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本等數(shù)據(jù)，對不同地區(qū)的生產(chǎn)線進行對比分析，加強了集團對子公司的管控力度。

宣衛(wèi)東：上海豫園黃金珠寶集團有限公司信息中心總經(jīng)理

宣衛(wèi)東空降上海豫園黃金珠寶集團擔任CIO，既是機會更是挑戰(zhàn)――他是業(yè)內(nèi)知名的會員制營銷高手，更是構(gòu)建企業(yè)CRM體系的大師，他會給豫園黃金珠寶帶來怎樣的改變呢？

豫園黃金珠寶由豫園商城旗下的“老廟黃金”和“亞一金店”兩個子公司合并而成。擺在宣衛(wèi)東面前的首要挑戰(zhàn)是如何在一個IT平臺上，將過去兩個公司的資金鏈、庫存、物流、采購、門店管理、銷售等各種資源和業(yè)務進行有效整合。事實上，宣衛(wèi)東正在推進新的豫園黃金珠寶門店零售系統(tǒng)的建立。在基礎(chǔ)業(yè)務完成整合之后，豫園黃金珠寶的會員系統(tǒng)建設(shè)也就將提上日程，基于移動互聯(lián)等新技術(shù)、新應用，他有一整套面向黃金、珠寶零售的會員制營銷方案。他也將用大數(shù)據(jù)重構(gòu)傳統(tǒng)黃金、珠寶行業(yè)的銷售模式。

顏陽：民生證券股份有限公司技術(shù)總監(jiān)

他是證券行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的排頭兵。在他的帶領(lǐng)下，民生證券綜合服務平臺實現(xiàn)了券商服務的大集中，為公司內(nèi)部各級人員提供集成的企業(yè)級業(yè)務支撐平臺。奠定了券商互聯(lián)網(wǎng)金融的基石。在技術(shù)層面，打破原有系統(tǒng)壁壘，采用松耦合的架構(gòu)建立個層面的交互和關(guān)聯(lián)。在業(yè)務層面，注重打破原有業(yè)務壁壘。支持公司級“全市場、全客戶的多渠道、跨部門”的客戶服務體系和量化考核體系，支持服務產(chǎn)品化、工作流程化、競爭市場化、獲取便捷化的產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，兼容并蓄，建立多元盈利模式，尋求新的利潤增長點。

他通過一系列創(chuàng)新與努力，讓信息技術(shù)部IT治理與管理的成效得到顯現(xiàn)，成為民生證券可以信賴的技術(shù)支持與服務后盾。

楊其洪：史丹利化肥股份有限公司副總裁

楊其洪將史丹利與其遍及全國的2000多個銷售網(wǎng)點的交易行為搬到了線上，并將銷售思想和營銷政策融入平臺，創(chuàng)建了“萬能返利模式”。這也成為史丹利市場競爭的“殺手锏”。

通過績效考核等手段，楊其洪提高了業(yè)務員銷售預報的準確度，所有業(yè)務員的預報整合到一起形成了企業(yè)的整體銷售計劃。從銷售預報開始，到生產(chǎn)計劃、供應計劃，再到排產(chǎn)計劃、物流計劃，史丹利的系統(tǒng)形成了閉環(huán)式的五級計劃體系。

由于銷售預測準確率的提升，供不應求的問題得以解決，史丹利的發(fā)貨效率達到了行業(yè)平均水平的2～3倍，除了特別儲備外，史丹利復合肥產(chǎn)品基本實現(xiàn)了“零庫存”運行。業(yè)務員開始向服務轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)銷商服務農(nóng)民，在村落里組織現(xiàn)場會議，傳授農(nóng)業(yè)知識，史丹利的商業(yè)模式實現(xiàn)了由銷售驅(qū)動向服務驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。

楊興宇：深圳安吉爾飲水產(chǎn)業(yè)集團有限公司網(wǎng)絡(luò)信息中心總監(jiān)

過去幾年，飲水業(yè)從草莽增長走向精細化經(jīng)營，開始從賣方市場走向買方市場，從批發(fā)模式走向零售模式。楊興宇2005年加入安吉爾后，根據(jù)多年的信息技術(shù)的組織和管理經(jīng)驗，根據(jù)公司的新型業(yè)務模式，開始組織集團的信息化建設(shè)。

他完善客戶管理體制，加強客戶信息的管理，建立多元化渠道管理策略；優(yōu)化供應鏈體系。提高物流的效率。加速對客戶需求的響應；他還通過知識庫管理，將員工的經(jīng)驗與技術(shù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部資源，既提高員工的學習和創(chuàng)新能力，也避免因員工流動導致工作延誤。2013年，他實施CRM項目以適應企業(yè)當前的營銷政策與新業(yè)務模式的需求，優(yōu)化營銷運營流程。

受到電商模式的挑戰(zhàn)，安吉爾亟需進行營銷模式的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的水家電銷售轉(zhuǎn)向為消費者提供長期的飲用水設(shè)備的維護和檢測相關(guān)服務。為了支撐這一全新的商業(yè)模式。安吉爾需要配備相應的IT能力，楊興宇進行了相應的IT規(guī)劃，并通過IT項目的實施讓各個業(yè)務環(huán)節(jié)具備相應的服務能力。安吉爾的這一率先轉(zhuǎn)型，將會率先改變飲水業(yè)的服務模式和商業(yè)模式。

楊永彪：金陵酒店管理有限公司副總裁兼CIO

金陵酒店旗下簽約的連鎖酒店數(shù)量超過130家。在楊永彪看來，連鎖酒店行業(yè)即將進入“井噴”發(fā)展期，能否把握住發(fā)展機遇，關(guān)鍵要看技術(shù)創(chuàng)新。楊永彪和他的團隊實施的所有IT建設(shè)，其實都是在為金陵酒店的快速擴張做準備。面向酒店運營的左右手：客戶和供貨商，楊永彪均做好了技術(shù)準備

基于全新網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，楊永彪為金陵酒店構(gòu)建了―整套網(wǎng)站集群，大幅提升了酒店官網(wǎng)的訪問體驗，同時，保障了金陵酒店每開一家新店，系統(tǒng)都能自動生成一個網(wǎng)站――獨立網(wǎng)站是高星級酒店的標配。此外，這個網(wǎng)站集群也在技術(shù)上為金陵酒店構(gòu)建以會員為基礎(chǔ)的B2C平臺打下了基礎(chǔ)。

依靠新的金陵連鎖采購平臺，楊永彪幫助金陵酒店建立和執(zhí)行了自己的采購標準，降低了各家連鎖酒店的采購成本，提高了采購質(zhì)量，同時這個平臺也會向同行開放，平臺本身也將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展?；谠品沾罱ù蠹械木频旯芾砥脚_是楊永彪正在做的另一件事情，“未來新酒店的開業(yè)，所有IT內(nèi)容都會與網(wǎng)站一樣。直接在云上生成。目前金陵酒店的開店簽約速度是年15到20家，這個平臺上線之后，一個月開十幾家都有可能?！?/p>

袁益民：杭州天堂傘業(yè)集團有限公司信息中心主任

天堂傘集團在全國有700多家總經(jīng)銷商，年銷售天堂傘1.3億把，國內(nèi)市場占有率超過20%。天堂傘的商業(yè)模式說起來非常簡單，不論是在線上，還是在線下，其產(chǎn)品走向最終用戶，都完全依賴于經(jīng)銷商，而天堂傘自身則專注于產(chǎn)品質(zhì)量的掌控，以及規(guī)模化、精益化、自動化生產(chǎn)的打造。

袁益民分析道，傘是一種附加價值比較低的快銷品，生產(chǎn)企業(yè)的單品利潤率有限，必須靠量來降低成本。保障利潤。天堂傘采用了工序委外的生產(chǎn)模式。天堂傘在生產(chǎn)產(chǎn)品時，可以依靠機器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都會委外。憑借IT系統(tǒng)對生產(chǎn)管理的支撐，天堂傘對內(nèi)、外部生產(chǎn)實現(xiàn)了有效掌控。保障了生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行和市場需求的快速響應。

天堂傘有一支龐大的研發(fā)團隊，專門為企業(yè)研發(fā)天堂傘專用的大規(guī)模工業(yè)化制傘設(shè)備，例如天堂傘自主研發(fā)設(shè)計的三折傘傘骨片自動鉚接組合生產(chǎn)線。是整個行業(yè)內(nèi)唯一一個從原料到成品傘的半自動化生產(chǎn)線。憑借嵌入式微電腦、PLC等在自動生產(chǎn)線的大規(guī)模應用，天堂傘生產(chǎn)的自動化程度已達80%，其傘桿一次成型、鋁傘骨、傘面壓裁、傘面燙邊開幅驗光一體化等自動化生產(chǎn)線都已非常成熟。

曾建根：新界泵業(yè)集團股份有限公司信息中心主任

曾建根幫助新界泵業(yè)建設(shè)了CRM、OA等應用系統(tǒng)，接著又打通了企業(yè)各個關(guān)鍵系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，隨后他引入了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得企業(yè)能夠?qū)崟r了解到每一臺機器的工作狀態(tài)，監(jiān)控到每臺生產(chǎn)設(shè)備的運行數(shù)據(jù)，包括其正在生產(chǎn)何種產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量等，此后，他將圖紙和參數(shù)等工藝信息，直接傳遞到了每個機臺邊的顯示屏上。

曾建根對新界泵業(yè)的IT改造，涵蓋了企業(yè)營銷、管理和生產(chǎn)的各個領(lǐng)域。他希望能用強壯的IT保障企業(yè)快速發(fā)展。而他自己最滿意的IT創(chuàng)新是打通了銷售訂單的管理鏈條。通過訂單管理平臺，將企業(yè)過去“人找事”的管理方式，轉(zhuǎn)變成為了“事找人”，訂單執(zhí)行的每一步，系統(tǒng)都會及時提醒相關(guān)負責人，而訂單執(zhí)行一旦出現(xiàn)異常，訂單管理平臺也會立即要求相關(guān)負責人干預。

張光年：王品餐飲股份有限公司信息部總監(jiān)

作為臺灣最大的餐飲連鎖集團，王品對臺灣餐飲業(yè)服務的示范作用類似大陸的海底撈之。張光年在10個月內(nèi)用最經(jīng)濟的方式完成了旗下十余個品牌的ERP整合工作，達成“好學、好教、好傳承”的目標，由原本分散在各店之行政管理轉(zhuǎn)化為集中管理，通過信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更專注于改善服務質(zhì)量以及提高餐飲專業(yè)水平。

他運用企業(yè)的IT能力完成品牌的差異化管理，將餐廳營運端、后勤總部、倉儲物流配送，供貨商訂單與核帳B2B平臺整體導入ERP，讓中高端品牌擁有更精準的“感動服務”；通過平價餐飲移動點餐、排位系統(tǒng)、自動排班系統(tǒng)、自動訂貨系統(tǒng)，讓平價品牌提高競爭門檻。

張建軍：北京如風達決遞有限公司執(zhí)行總經(jīng)理

張建軍屜資深的電商物流的建設(shè)者，具有十三年的物流配送管理和物流系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗，先后服務卓越網(wǎng)、紅孩子、如風達，參與建設(shè)卓越網(wǎng)的倉摩管理系統(tǒng)。在他看來。物流行業(yè)只有依靠更為強大的協(xié)同平臺，才能同時滿足覆蓋全國甚至是全球的規(guī)模業(yè)務的客戶個性化需求。

2013年。是如風達從電商物流配送向社會化物流公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。張建軍率領(lǐng)團隊實施很多重大項目。包括訂單分配系統(tǒng)項目，幫助公司實現(xiàn)90%的訂單由系統(tǒng)進行全國配送。他還應用技術(shù)與配送網(wǎng)絡(luò)合作伙伴加強信息技術(shù)的合作，通過強大的對接平臺將合作配送連接成一張網(wǎng)絡(luò)。如風達同時為上游商家提供技術(shù)對接，讓商家能夠可視化跟蹤每一張訂單。最后，如風達還積極為終端用戶提供APP、微信等服務，提升終端用戶與如風達的實時交互性。大大提高物流配送的用戶體驗。這一系列的技術(shù)應用。讓如風達的管理和服務水平處于同行領(lǐng)先水平。

張金科：瑞陽制藥有限公司副總裁/財務總監(jiān)

張金科為瑞陽制藥建立了從生產(chǎn)、銷售到采購、庫存、人事和財務的一整套全流程運行的信息化體系，同時，按照醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)管理要求，他也主導建設(shè)了藥品電子監(jiān)管賦碼等大量專業(yè)系統(tǒng)。安全管控是制藥企業(yè)運營的重中之重，瑞陽制藥在企業(yè)的兩個廠區(qū)和20個車間，安裝了近1100個監(jiān)控攝像頭，對關(guān)鍵崗位的監(jiān)控，一是門禁，一是生產(chǎn)工序中的“軋蓋”。

近年來，藥品市場的競爭越來越激烈，張金科和他的團隊也為企業(yè)開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)。幫助企業(yè)應對市場挑戰(zhàn)。目前，瑞陽制藥基于歷史銷售數(shù)據(jù)并參考銷售人員回報的預測信息，進行銷售預測并制定相應的采購和生產(chǎn)計劃。近兩年已經(jīng)完成了服務器虛擬化等工作。正著手桌面及去計算機平臺建設(shè)。張金科認為。云計算是業(yè)務發(fā)展的需要，能夠提高企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力和基于信息平臺拓展業(yè)務的水平。

張琦：中英人壽保險有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理

張琦為中英人壽從無到有建立所有的業(yè)務系統(tǒng)，保證公司業(yè)務的發(fā)展，也保持了自我職業(yè)生涯的發(fā)展。基于公司5大共享服務中的戰(zhàn)略，張琦率領(lǐng)團隊搭建ERP平臺，有力支持公司財務共享中心和采購中心的業(yè)務發(fā)展。一系列項目的實施，保證了中英人壽的業(yè)務發(fā)展。

最近兩年，技術(shù)的進步改變壽險業(yè)務的經(jīng)營模式，這個行業(yè)正在從傳統(tǒng)的人銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N銷售渠道方式并重的銷售方式。張琦汲取互聯(lián)網(wǎng)應用的“短平快”的開發(fā)理念，推動社會化媒體應用迅速在高管層、保險人以及終端客戶的布局。目前。高管層通過微信平臺，便捷地了解公司層面的各類重大信息；保險人通過微信平臺?？梢匝杆倭私夤镜母黝惍a(chǎn)品、管理自己的客戶、進行移動辦公；終端用戶也可以通過關(guān)注中英人壽的微信，獲取購買產(chǎn)品的相關(guān)信息。按照他的計劃，中英人壽將在2014年應用大數(shù)據(jù)，加強對企業(yè)業(yè)務應用的管理，也會考慮為互聯(lián)網(wǎng)金融的各種業(yè)務模式提供技術(shù)支持。

鄭鴻飛：正泰電氣股份有限公司信息總監(jiān)

正泰電氣的信息化建設(shè)極具挑戰(zhàn)，盡管屬于離散制造業(yè)，但電氣行業(yè)的市場特征決定了正泰的每款產(chǎn)品都是個性化定制的。如何在滿足個性化定制要求的同時，又能保證企業(yè)的規(guī)?；\營和生產(chǎn)，是正泰信息化建設(shè)的核心命題。鄭鴻飛將正泰的信息化建設(shè)總結(jié)為智能運營、精義研發(fā)和虛擬制造。

三者結(jié)合在一起實現(xiàn)了產(chǎn)品的模塊化生產(chǎn)，他闡述道，每個客戶每次的需求其實都不一樣，如果每一單業(yè)務都重新設(shè)計的話，不僅浪費企業(yè)資源，效率和正確率也無法保障，依靠IT創(chuàng)新，正泰將產(chǎn)品分為了幾個基礎(chǔ)模塊，然后針對不同的定制需求，將模塊生產(chǎn)出來進行組裝。這改變了正泰傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以模塊為基礎(chǔ)，依靠系統(tǒng)提供的原料清單，采購清晰的知道了每單業(yè)務的成本。能夠更合理的保價，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成為了分組生產(chǎn)，企業(yè)效率提高了30%-40%，憑借對模塊化生產(chǎn)的可視化展示，正泰內(nèi)部不僅清晰的掌握了產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)的各種相關(guān)信息，業(yè)務人員在開拓客戶、投招標的時候，也能直觀清晰的向客戶展現(xiàn)一個電站是如何建立起柴的。

鄭志新：福建柒牌集團有限公司信息管理中心副總監(jiān)

過去十年來，鄭志新從無到有構(gòu)建了柒牌幾乎所有的業(yè)務系統(tǒng)，積極采用各項技術(shù)，助力公司構(gòu)建傘新的運營管理體系。他采用了一系列針對線下門店的新應用，建立新型門店管理和服務模式。他通過智能門店監(jiān)控系統(tǒng)的移動手機端應用，幫助公司業(yè)務部門實時了解門店的客流和陳列；他推行高清視頻會議系統(tǒng)，實現(xiàn)手機端的應用接入從傳統(tǒng)的電話會議轉(zhuǎn)到高清視頻會議；他主導移動平板設(shè)備在生產(chǎn)看板中的應用。文現(xiàn)實時查看生產(chǎn)通知單、生產(chǎn)進度、質(zhì)量報告數(shù)據(jù)等信息。與此同時，他還推動公司的移動平板在訂貨會中的應用。為經(jīng)銷商提供組合訂貨、搭配訂貨、打分評價、進度跟蹤等服務，幫助公司更好地對訂貨會數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析。

未來，鄭志新將繼續(xù)采用智能化門店監(jiān)控系統(tǒng)與零售營運平臺進行整合應用，推動VIP系統(tǒng)的深化與電子商務O2O線上線下的整合應用，加強快速供應鏈的整合、商業(yè)智能分析系統(tǒng)的深化等相關(guān)項目的實施。這一系列舉措。將會有效幫助柒牌在男裝同行中，快速完成更快的變革。

2013年度中國最佳信息化團隊獎

廣州寶潔有限公司信息決策與解決方案部商業(yè)智能團隊

2006年，寶潔開始在中國組建商業(yè)智能團隊，為決策部門和業(yè)務部門提供有效的商業(yè)方案，這些方案最終轉(zhuǎn)化為公司的具體營銷模式、貨架擺放方式、互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品等。

雖然寶潔2012年在中國市場增速放緩，不過其追求的三個商業(yè)目標仍然保持不變――公司銷售增長、毛利率提高、資產(chǎn)的高利用率。為了更好地實現(xiàn)這三個目標，商業(yè)智能部門首先他們關(guān)注單店的產(chǎn)出率，他們通過收集供應商、渠道銷售和庫存數(shù)據(jù)，與產(chǎn)品供應部、銷售部、渠道商進行溝通，尋找優(yōu)化貨架的最佳方案；他們幫助公司調(diào)整營銷策略，通過收集消費者購買行為數(shù)據(jù)、對產(chǎn)品的打分、評論數(shù)據(jù)，幫助市場部和銷售部了解產(chǎn)品的主要問題和未來機會；他們通過數(shù)據(jù)分析，劃分需要保留的產(chǎn)品、需要停止生產(chǎn)的產(chǎn)品以及需要進行更新?lián)Q代的產(chǎn)品。

不少快消品公司雖然積極應用各項大數(shù)據(jù)，效果往往差強人意。寶潔商業(yè)智能主管Leonard Robinson認為，數(shù)據(jù)分析就是為了解決問題，關(guān)鍵在于要采取相應行動。寶潔的運行機制也在保證執(zhí)行效果――寶潔的決策、銷售和各業(yè)務部門都有相應的商業(yè)智能負責人，定期溝通，并根據(jù)業(yè)務部門提出的問題進行數(shù)據(jù)分析，提供商業(yè)分析報告。

為了形成可行的改善方案，雙方會不斷進行探討，將商業(yè)實踐和數(shù)據(jù)分析視角進行多次碰撞，最終形成可實施方案，商業(yè)智能部門來追蹤最終的改進效果。通過數(shù)據(jù)分析，寶潔逐步撬動了產(chǎn)品研發(fā)、市場、銷售多部門的聯(lián)動，將各個部門的關(guān)注點都鎖定在消費者身上，促使商業(yè)模式不斷優(yōu)化。

支付寶（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司技術(shù)團隊

2005年，一支10人左右的技術(shù)團隊打造了支付寶，如今這支技術(shù)團隊已擴張到1000人；業(yè)務范圍也從僅服務于淘寶的支付平臺，發(fā)展到為超過46萬商家和合作伙伴提供在線和無線支付服務。覆蓋B2C購物、航旅機票、生活服務、理財、公益等諸多領(lǐng)域。截至2013年11月，支付寶日交易峰值達到1.88億筆，其中無線支付達到4518萬筆。

這支技術(shù)團隊成立以來，在互聯(lián)網(wǎng)貸款項目、余額寶項目、手機錢包項目中不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新。在項目實施過程中，支付寶與第三方金融機構(gòu)的合作密切，推行互聯(lián)網(wǎng)金融的工作模式、項目管理模式以及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維。

每年年初，支付寶團隊會為自己定下一個幾乎不可能完成的目標，包括支付能力提升與成本優(yōu)化。在這個目標的驅(qū)動下，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新將不可能變?yōu)榭赡?，保證系統(tǒng)中每一個關(guān)鍵細節(jié)的正確性，最終通過一年一度的“雙十一”大促對目標進行驗證。

過去3年，這支團隊完成了支付平臺三代云支付架構(gòu)的封頂、三代架構(gòu)的整體建設(shè)，聚焦于兩項核心的互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)能力建設(shè)――海量數(shù)據(jù)處理能力與云服務平臺，使平臺更加從容地面對業(yè)務峰值，改蓄大促時的用戶體驗。2010年支付寶平臺支付處理能力為300筆/秒，2013年這個數(shù)字達到1.5萬筆/秒，提升了50倍，而穩(wěn)定性提升了10倍，單筆支付的系統(tǒng)處理成本降低了10倍以上。

中華聯(lián)合財產(chǎn)保險股份有限公司信息技術(shù)部

這是一個經(jīng)歷諸多歷練的團隊，在中國財產(chǎn)保險行業(yè)中，中華財險業(yè)務規(guī)模列行業(yè)第四位。在現(xiàn)代金融保險業(yè)中，經(jīng)營管理與信息化高度融合，信息技術(shù)部扮演不可替代的作用。

2013年，中華財險信息技術(shù)部實施公司數(shù)據(jù)中心從新疆向北京的整體搬遷，這次搬遷歷時九個月，在龐大規(guī)模系統(tǒng)搬遷過程中，沒有出現(xiàn)任何安全事件，確保公司運營正常；信息技術(shù)部還實施新一代車險承保管理核心業(yè)務系統(tǒng)的全國上線，承載著公司4000余人的在線并發(fā)操作，效率比過去提高50%左右。

在創(chuàng)新應用上，信息技術(shù)部通過資金系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務、資金和財務的一體化，減少資金在不同環(huán)節(jié)的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年為公司節(jié)約跨行支付成本數(shù)千萬元。信息技術(shù)部還通過GPS技術(shù)實現(xiàn)理賠查勘車輛的調(diào)度，同時通過3G技術(shù)和平板電腦，再加上軟件技術(shù)的實施，從整體上實現(xiàn)從接報案、調(diào)度到現(xiàn)場查勘的全部自動化、智能化和一體化。

中華財險信息技術(shù)部總經(jīng)理朱培標在這個團隊推行“責任”文化，每一名員工都是責任主體，并且在團隊中實行“信任”機制，鼓勵員工主動思考；這個團隊還推行“合作”精神，同時通過部門制度、流程的不斷完善。完善風險的相互制衡。這支團隊還將繼續(xù)推動中華財險下一步的戰(zhàn)略――推動“以客戶為中心”的渠道改革和客戶服務，強化財務集中。為此信息技術(shù)團隊將會推進以客戶為中心的流程再造，對以客戶為中心的系統(tǒng)架構(gòu)進行再優(yōu)化，應用移動互聯(lián)等新技術(shù)拉近與客戶的距離。

中國南方航空股份有限公司信息中心微信團隊

南航微信在2013年作為行業(yè)標桿微信帳號。2012年年底微信正式開放公眾平臺API時，南航信息中心便敏銳察覺到其中的機遇。開始組織人員進行研究。這個團隊在年底迅速組建，并在5天內(nèi)上線第一個版本。在航空業(yè)內(nèi)首次提供微信值機。

初期通過服務微信，先提供值機、常旅客、航班動態(tài)等服務，積累一定的口碑和用戶量之后，南航微信團隊逐步在微信5.0推出后實現(xiàn)微信支付功能，以之前積累的用戶和優(yōu)質(zhì)的服務帶動精準營銷。

他們根據(jù)短信值機的經(jīng)驗，在旅客起飛前一天給旅客發(fā)送一條短信邀請辦理微信值機，于是微信關(guān)注增長速度大增。他們在銷售旺季聯(lián)合地服部和分/子公司，一起開展旺季宣傳活動。在各大機場宣傳并擺放具有自主知識產(chǎn)權(quán)的3D投影“虛擬人”進行宣傳。通過線上和線下相結(jié)合的方式，微信用戶量大增，高峰時達到1萬人一天。

2013年4月份，南航微信成為公眾平臺的行業(yè)標桿，同時也是國內(nèi)首家推出微信支付購票的航空公司，這一舉措不僅保持了南航在IT行業(yè)的領(lǐng)先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公眾號已經(jīng)超過110萬的粉絲，為精準服務和精準營銷奠定了堅實的基礎(chǔ)；同時日辦理乘機手續(xù)高峰期超過6000人次，大大減輕人工柜臺的壓力，微信推送二維碼登機牌也節(jié)約傳統(tǒng)登機牌的成本，通過微信平臺的日處理消息數(shù)8萬次，大大降低短信費用和客戶中心的壓力。

2013年度中國最佳信息化項目獎

建發(fā)房地產(chǎn) 運營一體化平臺

建發(fā)房地產(chǎn)的信息部總經(jīng)理謝偉率領(lǐng)團隊實施了房地產(chǎn)運營一體化項目。他們先后在項目中自行研發(fā)移動質(zhì)量管理、移動客服等10余個移動應用，降低系統(tǒng)應用推廣難度，方便員工日常工作。

技術(shù)團隊在項目管理中創(chuàng)新采取“五個同步”方法，即在項目建設(shè)過程中，調(diào)研訪談和分析設(shè)計同步、藍圖流程設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計同步、流程確認和數(shù)據(jù)收集同步、用戶接受測試和上線運行同步、總部培訓與基層單位培訓同步。同時采用“三集中”（集中培訓、集中測試、集中數(shù)據(jù)導入）實施方法，即在開展用戶培訓、系統(tǒng)測試和數(shù)據(jù)導人工作時，將各單位人員集中辦公。確保項目進度整齊劃一，在規(guī)定的時間內(nèi)完成了任務。

通過這個項目的實施，建發(fā)房地產(chǎn)建立集團管控和企業(yè)運營管理信息平臺，強化總部管控功能，為集團業(yè)務的快速擴張?zhí)峁┕芾硎侄巍?/p>

山東魯花 產(chǎn)品追溯系統(tǒng)

魯花每年灌裝的3億瓶花生油，每一瓶都可以通過油瓶上的唯一噴碼追溯到自己的“出生證明”，實現(xiàn)了對產(chǎn)品生產(chǎn)、流通的全流程監(jiān)督，做到了防偽和防止竄貨。

食用油在商超銷售，大多會采用寄售模式。這種模式下，食用油企業(yè)無法實時獲知商和寄售單位的銷售、庫存等相關(guān)信息，市場對產(chǎn)品的認知度如何不得而知，市場中競品價格的波動信息不能在第一時間獲得，企業(yè)很難根據(jù)一線的實時數(shù)據(jù)，快速做出生產(chǎn)、銷售等決策。為此魯花在全國建立了60多個銷售分公司，由這些公司直面本地客戶。每個分公司在自己覆蓋的區(qū)域，根據(jù)市場規(guī)模，魯花都制定有銷售任務，魯花產(chǎn)品追溯系統(tǒng)項目有效保障了魯花銷售策略的落地。