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一、人力資源成本

人力資源成本指,為取得人力資源所帶來的預期收益或服務所付出的代價。人力資源成本是指取得或重置人員而發生的費用支出,包括人力資源的取得成本(歷史成本)和人力資源的重置成本。具體內容包含以下幾個方面:

(一)人力資源的取得成本

1.招募成本。招募成本是為確定企業所需的人力資源的內外來源、企業對人力資源需求的信息、吸引所需的內外人力資源所發生的費用。

2.選拔成本。 選拔成本是企業對應聘人員進行挑選、評價、考核等活動所發生的成本。

3.錄用成本。錄用成本是企業從應聘人員中選拔出合格者后,將其正式錄用為企業的成員的過程中所發生的費用。

4.安置成本。安置成本是企業將所錄用的人員安排到確定的工作崗位上時所發生的各種費用。

(二)人力資源的開發成本

開發成本是企業為了使新招聘的人員熟悉企業、達到具體的工作崗位所要求的業務水平和為了提高在崗人員的素質而開展的教育培訓工作所發生的支出。

1.定向成本。定向成本也稱為崗前培訓成本,是企業對上崗前的職工進行有關企業發展史、企業文化、規章制度、業務知識、業務技能等方面的教育時所發生的成本。

2.在職培訓成本。在職培訓成本是對在職人員在不脫離工作崗位的情況下進行培訓所發生的費用。

3.脫產培訓成本。脫產培訓成本是企業根據生產和工作的需要對在職職工進行脫產培訓時所發生的成本。

(三)人力資源的使用成本

人力資源的使用成本是指企業在運用人力資源從事勞動的過程中,為補償或恢復其體力、腦力消耗而直接或間接的向勞動者支付的費用。

1.維持成本。維持成本是為保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用。

2.獎勵成本。獎勵成本是企業為激勵職工使人力資源更好的發揮主動性、積極性和創造性而對其做出的特別貢獻所支付的獎金。它是對人力資源主體所擁有的能力的超常發揮做出的補償。

3.調劑成本。調劑成本是企業為了調劑職工的生活和工作、滿足職工的精神生活上的需求進而影響和吸引外部人員進入所發生的費用支出。

(四)人力資源的離職成本

人力資源的離職成本是指員工離開企業工作崗位使企業蒙受的損失或付出的代價,如安置費、空職成本等。我國現在提倡減員增效,許多企業都有員工下崗,客觀上要求人力資源會計能正確的對這部分成本予以歸集和分配。現在的企業中一般都存在員工流動性大的問題,離職后產生的空職成本也未能在傳統會計中予以表達。對于安置費、補償費等應當期費用化,空職成本應按重要性原則確認。此外,離職人員所應承擔而未攤銷完的取得、開發成本也應費用化確認損失。

二、人力資源成本管理的原則

1.人本原則。人力資源不同于其他資源,它具有能量的潛在性、價值的無限性等特征。這些特征決定了人力資源成本不同于企業的一般成本,對它進行管理時首先要遵循人本管理原則,體現“以人為本”的管理觀念,堅持以人為本。提高人力資源使用效率關鍵在于人,人的意識、人的觀念、人的責任心、人的素質、各級管理者的管理水平等,都是構成企業人力資源成本管理的重要組成部分。

2.效益最大化原則。人力資源成本管理的目的就是要通過成本管理的各種手段,不斷降低不合理的人力資源成本消耗,力求以最少的投入獲得最大的經濟效益和社會效益。在成本計劃時,不能盲目投入,在操作上應使人力資源成本向綜合效益高的項目傾斜,以最少的人力投入,完成最大的目標。

3.管理系統化原則。管理系統化原則是指對人力資源成本管理實行全員、全過程、全方位的管理。全員管理指的是人力資源成本管理的普及性,從經理到屬于專業型人才的每一名員工,都要參與成本管理。全過程管理指人力資源成本管理的完整性,即從招聘、培訓、工資設置等環節都要進行成本管理。全方位是指人力資源成本管理的全面性,各個部門都要實行人力資源成本管理。

4.例外管理原則。例外管理原則是指不能完全拘泥于現有的制度,對一些特殊的情況要采用特殊的辦法來處理。

三、人力資源成本效益分析

人力資源成本效益分析是對人力資源成本或人力資源投資進行效益分析,包括歷史的成本效益分析和未來的投資效益分析。歷史成本效益分析主要是將人力資源成本的有關數據和人力資源價值的有關數據進行比較分析,考察其效益。未來的投資效益分析主要是將預測的成本作為人力資源投資項目通過靜態或動態的分析方法,結合未來的收益考察投資的可行性,是人力資源成本決策的主要依據。人力資源成本效益分析的基本思路是先準確估算出投資方案的現金流出量,確定資本成本的一般水平。然后,確定投資方案的收入現值,最后通過收入現值和所需投資支出的比較,來評價投資收益。

1.要區分相關成本和非相關成本。相關成本是與特定投資相關的成本,在分析是必須加以考慮。如在對人力資源短期培訓進行成本效益分析時,培訓中心的建設成本就是非相關成本,從長期的角度來看,培訓中心的建造成本又是人力資源培訓的相關成本

2.不能忽視機會成本。機會成本是指在投資方案選擇時,如果選擇了一個投資方案而必須放棄其他投資方案所能獲得的收益。如對人力資源培訓投入的成本也可以用于生產設備的投資,那么在生產設備上的期望收益,就是該項人力資源投資的機會成本。

3.要考慮人力資源成本發生時對其他部門的影響。有時人力資源成本發生時會對其他部門產生負面影響。如新員工在生產車間的培訓會有可能會降低該部門的生產效率。

4.考慮對凈營運資金的影響。人力資源成本發生時會對營運資金產生很大的影響。如新增員工引起的工資總額的增加,生產設備和生產原材料占用所發生的變化,都會相應增加對營運資金的需求。

四、人力資源成本的控制

人力資源成本控制應從以下兩方面入手:

(一)建立人力資源成本責任中心

強化人力資源管理部門的功能,根據預算建立人力資源成本責任中心。成本責任中心可以是預算編制單位,也可以是對局部預算的再分解。各成本中心只對人力資源成本負責,預算或分解后的預算指標就是成本中心的業績考核標準。然后各成本中心根據人力資源成本內容和性質將這一指標劃分為可控成本和不可控成本,對其中的可控部分加強控制。企業的內部會計系統對成本支出進行核算反映,在事后對人力資源成本進行分配,以此和事先的成本分配額比較并反饋,從而實現人力資源成本的目標管理。

(二)建立人力資源成本預算管理制度

通過預算,企業可以增強對人力資源成本支出的預見性,避免或減少人力資源成本支出的隨意性和盲目性,強化對人力資源成本支出的有效監督。要注意的是,當預算作為業績評價和獎懲的標準時,有可能造成責任人的欺騙行為,刻意造成節約差異,要不僅僅關注節約差異,同時關注節約差異產生的原因。對超支差異的分析著重于預期合理差異的原因審查和不合理差異的原因剖析及改進途徑的提出。對節約差異的分析目的在于確定有無犧牲工作質量換取成本節約的情況。

重點不是在預算指標,是在人力資源配置及成本的花費是否合理、工作質量和效率是否在成本節約的情況下有所下降,預算執行情況的分析周期越短,信息反饋的速度越快,對成本的控制效果的正面影響越大。

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在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。

我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。

馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業后，總是對應著一定的占用形態，而表現為資產，因此從占用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因此資本耗費從會計觀點來看，就是資產的消耗，或者說，資本耗費是以資產消耗加以確認和計量的。而資產是一種企業擁有或可控制的經濟資源。

（二）資源及其企業觀

提到“資源”，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。

美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。

經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。

企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。

單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發”的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。

一個企業，特別是制造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：

——關于成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，

——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，

——關于成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。

二、企業資源及其配置

（一）企業資源的種類

以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基于資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。

從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。

顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。

（二）企業資源配置方式

企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。

資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。

企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。

一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。

資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。

企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要采用價值工程和作業組合兩種具體方式。

價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。

價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。

作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。

作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。

作業組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。

三、成本管理戰略

（一）戰略和經營戰略

“戰略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。

從“戰略”到“經營戰略”的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝于企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什么事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標準，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。

成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。

（二）成本管理戰略的構筑

經營戰略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在于既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什么必須突破的。

傳統成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。

成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。

成本管理戰略規劃分為下列步驟：

（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，并創造一種人人重視成本的氛圍。

（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。

（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。

（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。

（5）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。

成本管理戰略實施分為下列步驟：

（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。

（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執行。

（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。

（三）我國企業成本管理應關注的問題

本文認識到成本是資源耗費，并結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：

（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。“在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。

（2）結合資源配置的原理，重構企業作業鏈和價值鏈。正如前述，企業的作業鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續形式。按照作業成本管理的思路，“作業消耗資源，產品消耗作業”。因此，可以對企業的作業進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業鏈，減少成本發生的動因（包括資源動因和作業動因），從而使企業價值鏈得以優化。

（3）重視過程控制，根據企業工藝流程，制定各種作業文件，使企業生產經營標準化。雖然在設計及規劃中有較好的作業組合，但是如果執行這些作業的人或組織工作不規范，無標準可尋，也是難以實現設計和規劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業的標準并依據這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰略）取得實效。

參考文獻：

1.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。

2.[美]阿蘭。蘭德爾著施以正譯：《資源經濟學》，商務印書館，1989年版。

3.史忠良肖四如著：《資源經濟學》，北京出版社，1993年版。

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二、企業人力資源成本控制優化

針對每一個企業的自身屬性不同，其生長環境和競爭環境也有所不同，企業要結合自身人力資源管理實際情況，進行適當的改革，加大對企業內部人力資源成本控制度力度，提高員工和企業管理者對人力資源成本控制的認識程度，革新人力資源成本控制對策，制定有效的人力資源成本控制方案，通過對企業人力資源成本的控制，促進企業協調其他各部門之間的關系，充分發揮員工的積極作用。從目前來看，企業需要進行如下努力：

1.提升認識任何事物的改革與革新都需要對事物本質進行客觀的認識，只有認識程度提升了，人們才能夠更好的進行事物的改革，就如同人們對大自然的開發和利用一樣，人們只有對大自然發展規律和發展本質有著深刻的認識，才能在不破壞大自然自身發展規律的基礎上，進行合理的開發和利用，才能真正的實現人與自然的和諧相處。企業人力資源成本控制問題亦是如此，只有對企業人力資源成本控制有自己獨特且客觀的認識，才能在企業進行人員的錄用、人員的培訓、人員的使用等等各個環節優化成本控制。從我國各種類型的企業來看，無論是大中型企業，還是一些小企業都存在著對人力資源成本控制認識不清的問題。企業需要真實的認識到，企業的人力資源成本控制問題是關乎于企業生死存亡的大問題，是企業發展和取得競爭勝利的關鍵所在，在企業的發展過程中，需要正視國家與企業自身發展之間關系，處理好集體與個人的關系，正確對待員工與企業之間的關系，只有這樣才能做到理性的進行人力資源成本控制。企業在進行人力資源成本控制的過程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的認識到企業人力資源控制在企業發展中的作用，制定與企業發展相適應的人員錄用、使用、培訓等理念，使企業優化人力資源成本控制方案。例如聯想集團在我國乃至世界的電子行業中都占有舉足輕重的地位，聯想收購IBM就足以證實了聯想的實力，在這樣的一個不斷發展的企業中，其在人力資源成本控制的過程中，首先就明確了自己的錄用理念，其強調“正直誠信”，將正直誠信視作為聯想集選拔人才的一個理念，他們堅信，只有正直誠信的人才會有無限的發展潛力，這與聯想集團自身的發展不謀而合。因此，要想使企業在人力資源成本控制上有出色的表現，人力資源成本控制理念是不可或缺的，明確認識是企業人力資源成本控制的第一步。

2.科學管理科學管理是人力資源成本控制優化的又一個重要方面，僅僅依靠強有力的理念支持是不夠的，需要在實際的工作過程中優化控制方案，在企業進行人力資源成本控制的過程中，需要集中力量進行管理方案的優化，這不僅僅需要理念的支持，還需要員工的參與，引進一批優秀的人力資源成本控制人才，制定優秀的人力資源成本管理方案，將企業的人力資源成本控制問題進行詳細的分析，結合企業自身發展的實際情況進行人力資源成本控制的研究，促進企業在人力資源成本控制的過程中，能夠有科學的管理方案作為后備力量。這樣，無論在企業進行常規的人力資源成本控制，還是面對突發事件的過程中，都能將成本控制在最佳范圍內。因此，科學的管理是企業進行人力資源成本控制的一個有效途徑。

3.重視員工對于員工的重視首先要體現在對員工的尊重，尊重員工的勞動成果，尊重員工的意見，在企業人力資源成本控制的過程中發揮員工的積極因素，使企業人力資源成本控制取得勝利。同時，對于員工的重視還體現在對員工知識的尊重上，從企業出發，要為員工創造更多增長知識和提高技能的空間和機會，為員工制定科學的培訓方案，以等比例的投入獲得最優的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培訓的過程多樣化而忽視培訓成果的有效性。因此，企業要想進行有效的業人力資源成本控制，就必須對加大對員工的重視程度，尊重員工的勞動成果和員工自身的發展空間，使員工在企業中獲得認可，讓員工自主的為企業服務，并從企業中獲得認可和自我價值的提升。這樣才能實現企業的人力資源成本控制優化。同樣以聯想為例，聯想集團設既有對新進員工的培訓計劃，又有對資歷較深員工的培訓，在培訓計劃的制定上，以不同的分工部門為單位，比如說有針對生產部門的培訓，有針對技術部門的培訓，有針對物流部門的培訓，還有針對領導階層的培訓，培訓方案的制定是具有一定的針對性的。重視員工是企業實現人力資源成本控制一個最佳途徑，在重視員工的基礎上進行人力資源成本控制，能更好的促進人力資源成本控制優化。

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一、引言

人力資源成本是企業以任何方式獲得勞動力所消耗的全部費用，人力資源成本的支付對象為勞動力。在所有生產要素中，勞動力是最積極、最活躍的因素，這使得人力資源成本的投入產出具有很大彈性，因此，人力資源成本控制變得相對困難。

二、人力資源成本管控相關理論概述

1.人力資源成本理論概述

人力資源成本是指企業在一定時期內，在企業生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。即用于獲得勞動力的所有投入的總和。

按照我國勞動與社會保障局對人力資員成本的分類。人力資源成本主要包括職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人力資源成本支出共計七項。

2.PDCA循環理論概述

人力資源成本在企業成本中占據重要份額，為提高人力資源的利用效率，有必要進行人力資源成本的有效管控。人力資源成本管控過程中，可以采用PDCA循環的原理，構建了人力資源成本循環控制管理體系。

PDCA循環又稱戴明環，由Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)四個部分組成，通過制定有效計劃，按照計劃嚴格執行，對執行情況進行檢查，對檢查結果進行處理，從而實現有效管控，具體如圖1所示：

圖1 PDCA理論循環圖

三、人力資源成本循環控制體系

PDCA循環的理論在多個管理領域得到廣泛的運用，在人力資源成本管理領域，其運用包括人力資源成本的計劃環節、人力資源成本的執行環節、人力資源成本的檢查環節、人力資源成本的處理環節等。

1.人力資源成本循環控制計劃環節（Plan）

人力資源管理投入和其他生產要素投入一樣，需要在投入前進行合理的計劃，對人力資源成本有合理的預期。人力資源循環控制的計劃環節包括預算部分和規劃決策部分：

（1）人力資源成本預算是基于企業人員結構、人員數量，人員素質，結合公司考核目標和當地環境、行業狀況、人力資源市場情況，預測人力資源成本。通過人力資源成本預算，使管理者對組織的人力資源成本投入有一個合理的預期。良好的預算需要制度化、程序化、規范化運作。人力資源成本預算應與財務預算緊密結合，并保持人力資源管理部門在預算過程中的相對獨立性。

（2）規劃決策是對人力資源成本進行投入產出分析，其最終目的在于使人力資源投入能夠得到最充分利用，提高人力資源價值，同時，在管理過程中，修正不合理的投入，實現人力資源的優化配置。目前我國普遍企業對于人力資源投入的論證重視程度不夠。企業應該針對各項人力資源管理活動進行方案論證。

2.人力資源成本循環控制執行環節（Do）

執行環節即人力資源成本的投入和成本控制過程，該環節中，要求企業的所有經營環節都貫徹成本控制意識。

（1）成立監控組織機構，建立以人力資源管理部門和財務管理部門牽頭部門的管控組織機構，帶動所有組織和部門系統、全面、全程管控人力資源成本。人力資源管理部門應對各項人力資源成本進行預算，嚴格論證，并嚴格跟蹤整個實施過程。

（2）人力資源成本管控需要完善的數據支撐，需完善相關統計臺賬，并同步建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。人力資源成本管理臺賬主要包括：人力資源成本總臺賬、工資收入臺賬、社保臺賬、福利費用臺賬、培訓經費臺賬、住房費用臺賬、勞動保護費用臺賬等。

（3）預算調整審核機制。形成預算后，應根據實際情況對預算進行實時調整，這就需要建立完善的預算調整機制。通過預算調整申請、預算調整審核、預算調整實施等一序列的流程，保證預算符合企業實際需要。

3.人力資源成本循環控制檢查環節（Check）

在人力資源成本管控實施過程中，需要進行及時的跟蹤、檢查，對出現的偏差分析原因，及時糾正偏差，保證人力資源成本控制的實施效果。人力資源成本循環檢查環節主要包括幾點：

（1）周期性的跟蹤、檢查，即按一定時間段，例如按季、按月對企業各組織各階段的人力資源投入情況進行實時檢查，對于偏離情況及時分析原因，并提出調整方案。

（2）年度檢查，每年財務決算后，組織召開人力資源成本分析會，對比實施效果與計劃方案之間的差別。對于節約情況，首先分析人力資源管理計劃落實情況，若計劃有效實施，則總結有效執行的經驗。若成本超支，則分析原因，提出改進措施。作為下一年度的經驗數據。

（3）人力資源成本預警機制。為保障人力資源成本的有效管控，企業需建立成本管控的自我約束機制，以及配套的強制性與指導性的監控措施。根據國家及行業數據，結合企業實際制定本企業的人力資源成本控制目標，并將目標分解到各個組織、部門，引導其自我約束。同時，人力資源管理部門協同財務管理部門對人力資源成本管控情況進行檢查和考核。

4.人力資源成本循環控制處理環節（Action）

通過第三環節的跟蹤、檢查、考核，可以知道企業一定時間內，如季度或年度企業人力資源成本使用情況，對于人力資源成本管控的實施情況，要建立“獎勤罰懶”的有效激勵約束機制。

（1）季度考核結果處理。鼓勵控制成本提高效益的做法，及時給予褒揚；對于考核結果稱職及以下的部門，分析原因，及時糾正成本溢出或使用效率低下的原因，并給予整改。

（2）年度考核結果處理。表彰人力資源成本管控實施良好的組織、部門，并組織開展經驗交流；對于存在的問題，調查分析人力資源成本控制失當情況，從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求解決對策，下一年度進行針對性調整。

四、結論

人力資源成本控制，無論是從人力資源成本的增長狀態進行彈性控制，還是從人力資源成本的水平狀態進行比率控制，其本質都是要優化人力資源的配置，它不是一味的單方面控制人力資源成本數額，也不是一味的縮減人力資源管理投入的模塊，而是提高人力資源的利用效率，爭取以最少的投入實現最大的產出。

企業人力資源成本控制是一項系統工程，從企業人力資源投入計劃的制定到最終的考核，每個環節都至關重要。同時，從廣度上看，需要企業全體員工、全方位地推進人力資源成本管控，才能收到良好的效果。

參考文獻

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[5]吳振順.企業人力資源成本控制探析[J].技術經濟,2004.

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廉價的勞動力一直被認為是我國制造業的優勢，是推動經濟持續高速增長的主要因素。《勞動合同法》的實施標志著政府對勞動者權益保護力度的加強，居高不下的CPI指數讓企業面臨著巨大的加薪壓力，“民工荒”讓企業不得不給員工提供更好的福利條件和工作環境，企業的人力資源成本持續增長。新形勢下，如何控制人力資源成本成為了每個企業關注的焦點。

一、人力資源成本的內涵

人力資源成本，又稱人工成本，其概念的提出源自1966年在瑞士日內瓦舉行的第十一屆國際勞工統計大會通過的定義，是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。根據我國勞動和社會保障部頒發的(2004)30號文件規定，人工成本范圍包括:職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出共計七項。

隨著人們對人力資源重要性的逐步深入認識，人們也開始人力資源會計的研究。在20世紀60年代末70年代初，最早由美國密執安大學的會計學家赫曼森(G.Hermanson)在1964年的《人力資源會計》中首次提出人力資源會計的概念。人力資源會計(Human Resource Accounting)是鑒別和計量人力資源數據的一種會計程序和方法，其目的是將企業人力資源變化的信息提供給企業和外界有關人士使用。主要分兩個方而:一是人力資源價值會計，主要計量人力資本;另一方面是人力資源成本會計，主要計量人工成本。現在許多學者開始采用人力資源會計學中的人力資源成本定義。美國會計學者弗蘭霍爾茨將人力資源成本定義為取得、開發和重置作為組織的資源的人所引起的成本。此后的研究者們突破了弗蘭霍爾茨建立的人力資源成本結構的框架，將人力資源的工資部分作為使用成本也納入了人力資源成本的核算范圍。我國新的《企業會計準則――基本準則》于2007年1月1日開始執行，新會計準則對“職工薪酬”做了重新的確認，新準則中的職工薪酬是指企業為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬，以及其他相關支出。包括職工工資、獎金、津貼、補貼；職工福利費；醫療保險費、養老保險費、失業保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費；住房公積金；工會經費和職工教育經費；非貨幣福利；因解除與職工的勞動關系給予的補償；其他與獲得職工提供的服務相關的支出。這種規定使企業間人工成本的統計口徑上得到了統一，研究人工成本有了數據的真實可靠性和對比性，在企業管理中研究人工成本的問題就有了現實的指導意義。

二、 新形勢下影響企業人力資源成本增長因素分析

根據新的《企業會計準則――基本準則》對職工薪酬的定義，它包括企業在職工在職期間和離職后給予的所有貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，涵蓋了人力資源的使用、開發和部分重置成本，是人力資源成本的主要組成部分。近年來企業人力資源成本的增長主要是源于職工薪酬的增長。

1.《勞動合同法》的實施

從1978年到2008年，中國的經濟高速增長了30年，但工人的工資卻“增長緩慢，甚至多年得不到增長”(據全國總工會代表紀明波2006年在兩會的發言），不給員工買社會保險、不支付加班工資、克扣工資的現象普遍存在。企業廉價的勞動成本優勢建立在完全漠視和偏離了整個社會發展的價值目標和人性的需要，對勞動者無情剝奪和壓制的基礎上。《勞動合同法》的實施，旨在保護好勞動者的合法權益，規范勞動合同的訂立、變更、解除、終止等程序，并規定了違反國家勞動標準，如最低工時制、社會保險、加班工資等所應負的法律責任。《勞動合同法》加強了對社會保險金、加班工資、最低工資的監管力度，使得企業不給員工購買社會保險金、不支付加班工資等違法行為難以為繼，導致人工成本的大幅增長。以社會保險金為例，在經濟發達地區一般都要求“五險合一”，即養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險統一購買，總金額大約是職工工資的22%，日本通商白皮書認為，亞洲國家的平均勞動力成本在產品中所占比例為4%，中國在3.5%左右。因此，社會保險金的支出約占總成本的0.8%。加班工資的支付另一項導致企業人工成本的大幅增長的因素，據中華全國總工會2007年開展的全國第六次職工調查數據顯示，企業65%以上的職工工作時間超過“每天工作8小時、每周工作40小時”的工時規定，而且少付或干脆不付加班費的現象十分普遍。《勞動合同法》的實施使得企業的工資支付成本增加。

因此，據有關方面測算，《勞動合同法》實施后，比較規范的企業，人工成本一次性增長的幅度大致在5%～10%左右，但對違規的企業，則可能帶來更大幅度的成本增加。

2.勞動力市場變化

2004年開始出現的“民工荒”已延續五年，并在全國蔓延，“民工荒”的出現標志著廉價勞動力無限供給時代的終結，導致“民工荒”的原因很多，但薪資過低是造成這一現象的根本原因。面對用工荒，企業不得不調高薪資，2008年春節過后，在東莞厚街招聘會上，各個行業工種薪酬都有不同程度的提高，像家具行業和制鞋業，工資普遍上調10％。浙江不少企業開出的工資“籌碼”已比去年增加了兩成，但招工緊張狀況依然一時難以緩解。 與企業降低門檻招工相一致的是，蕭山企業今年招工的待遇普遍提高。“一般來說，在蕭山，縫紉工2007年上半年每月的底薪在1200元左右，我們今年提高到了1500元左右，還是招不滿人，” 蕭山區一紡織企業負責人劉建民表示，帶農民工參觀工廠、免費接送……很多企業都是鉚足了勁在招工，工資待遇等更是比往年都有所提高。

隨著中國經濟的持續快速發展，企業遭遇的不只是一線生產員工的用工短缺，更面臨著中高端人才的短缺。中高層人員是企業的核心資源，居高不下的流動率偏高以及人才供需矛盾的加劇，使企業為了留住和吸引中高級人才必須大幅提高薪資福利待遇。德國埃德瓦機械設備公司負責人理華爾先生表示，2000年前，公司在華雇傭一名有經驗的經理人，月薪為5000元左右，到2006年已經漲到最低1.5萬元。

3.CPI的持續走高

由于薪酬水平與員工的生活息息相關，在貨幣薪酬水平不變，或變動幅度小于價格上漲的情況下，會導致員工實際薪酬水平下降；反之，會引起員工實際薪酬水平的上升。一般來說，在生活必須品價格普遍上升的情況下，企業必須加薪，以保證員工的生活水平不受影響。

2007年以來，CPI(ConsumerPrice Index 消費者物價指數)持續走高，2008年2月CPI創下自1996年5月以來的新高，漲幅達8.7%。國家統計局國民經濟核算司司長彭志龍在北京大學舉行的“中國宏觀經濟形勢研討會”上明確表示，居民消費價格總水平(CPI)在短期內恐難回落，中央政府年初提出的要將全年CPI漲幅控制在4.8%左右目標實現面臨著非常大的壓力。與老百姓密切相關的各項生活資料價格持續上漲，而且漲幅不小，加薪成為企業必須面對的問題。2008年7月28日，國家統計局數據，2008年上半年中國城鎮單位在崗職工平均工資12,964元，同比增長18.0%。其中，城鎮國有經濟單位13800元，同比增長17.0%；城鎮集體經濟單位7789元，增長18.9%；城鎮其他經濟類型單位12610元，增長19.2%。

三、企業人力資源成本控制與管理的新視角――控制人力資源的相對成本

人力資源成本控制與管理在于兩個方面：一是節約人力資源成本，即控制人力資源成本的總量；二是提高人力資源的產出，降低人力資源的相對成本。節約人力資源成本，就是要對構成人力資源成本的各項支出進行控制，薪酬作為人力資源成本的主要組成部分成為成本控制的重點，盡可能降低人力資源成本的支出，尤其是薪酬支出是我國企業長期以來奉行的人力資源成本控制與管理思路。通過對當前形式下影響企業人力資源成本增長因素分析可以得出一個結論：人力資源成本的上升是社會經濟發展的必然結果。因此，基于人為的壓低員工的工資和福利的成本控制策略已經無法持續。

國際經驗顯示，新興經濟體增長的關鍵是提高人力資源的勞動生產率。雖然改革開放以來，我國的勞動生產率有了顯著提高，但與其他發達的國家相比仍處于較低水平，勞動生產率的提升空間非常大。以印刷業員工的產出為例，2006年美國的人均產值15.71萬美元、日本31.25萬美元，中國1.45萬美元，中國印刷工人的人均生產率只有美國的9.2%，日本的4.6%。因此，當前形勢下企業應該調整人工成本的控制與管理策略，轉向提高員工的勞動生產率，降低人力資源的相對成本，提高人力資源成本的比較優勢。具體措施可以從以下幾個方面著手:

1.加強員工培訓，提升員工素質

20世紀60年代提出的人力資本理論提出人力資源的數量只是一個方面，更重要的是人力資源的質量，該理論將人力資本定義為包含在一個個體勞動者中的工作勞動能力，這種能力是可以開發并給個人和組織帶來回報的。盡管這一理念早已深入人心，但實際上出于成本、培訓后人才可能流失等諸多因素的考慮，我國企業對員工的培訓工作不夠重視，投入十分不足。另一方面，由于培訓的內容、師資，以及組織方面不夠合理、科學，導致培訓的效率低下。因此，企業一方面應該加強培訓的投入力度，另一方面應加強培訓的組織管理工作，提高培訓的投資收益率。

2.優化組織結構，建立精干的員工隊伍

隨著企業的發展，企業的組織結構越來越龐大、越來越臃腫，對利潤沒有貢獻的無效的工作越來越多。企業應改變傳統的官僚組織結構，減少中間層，避免部門設置的重疊性和無效性，推行扁平化組織。對各崗位職責描述清晰、明確，對任職者能力要求恰當合理，對任職者的挑選、考核科學公平。確保企業的各項工作有效，各崗位之間分工明確，盡量減少人才的內耗，做到人盡其才，人盡其用。

3.加強員工的流動管理，保持員工的合理流動

員工流動是一把雙刃劍，通過員工流動可以更替不合格的員工，給組織注入新鮮血液，激發組織活力，調動員工積極性和創造性；另一方面，員工流動也可能導致工作績效、人力成本的損失，企業無形資產流失，削弱員工士氣。有序的員工流動有助于企業的發展，但無序的員工流動會給企業帶來巨大的損失。員工的流動管理首先要控制流動規模，向外的過度流動會增加企業的培訓與開發費用，影響生產的進度，掌握員工流動的規律，提前做好新舊交替的工作，防止流動的過程中青黃不接；其次要采用差別性的控制原則，不同的崗位員工流動產生的影響是不同的，對于關鍵員工，應事先做好維護、防范工作，將流失時給企業經營帶來的損失降到最低。

4.進行技術創新和設備的改造與更新

生產工具的先進性直接影響員工的勞動生產率，生產工具的先進性主要體現為自動化和智能化程度。先進的生產設備和工具可以取代人工，減少人工成本，提高生產效率。因此，企業應該進行技術創新，更新和改造設備，尤其是勞動密集型企業提高生產設備的自動化程度可以大幅度減少員工的雇傭數量，提高工作效率與質量。

參考文獻:

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中圖分類號：D035.2文獻標識碼： A 文章編號：

在競爭如此激烈的今天，企業必須高度重視人力資源成本的管理，以達到降低成本，提高經濟效益的目的。但是，不同的企業，其人力資源成本控制的目標是不一樣的，因此，企業應該根據自身的特征及競爭者的情況定期的編制人力資源成本預算，做好對預算執行情況的反饋、分析和控制工作。

一、人力資源成本概述

（一）人力資源的取得成本

人力資源取得成本是企業在招募、選擇、錄用和安置時所發生的費用。招募成本是為吸引和確定企業所需內外人力資源而發生的費用；選擇成本是企業為選擇合格的職工而發生的費用；錄用成本是企業為取得已確定聘任職工的合法使用權而發生的費用；安置成本包括摘要:企業將被錄取的職工布置在確定工作崗位上的各種行政管理費用；錄用部門為安置人員所損失的時間費用；為新職工提供工作所需裝備的費用；從事非凡工種按人員配備的專用工具或裝備費；錄用部門布置人員的勞務費，咨詢費等。

（二）人力資源的開發成本

為了提高工作效率，企事業單位還需要對已獲得的人力資源進行培訓。人力資源開發成本，是企業為提高職工的生產技術能力，增加企業人力資產的價值而發生的成本，包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本。

（三）人力資源的使用成本

人力資源使用成本，是企業在使用職工的過程中發生的成本。人力資源使用成本包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本是保證人力資源維持其勞動力生產和再生產所需的費用，是職工的勞動報酬。獎勵成本是為激勵企業職工，使人力資源發揮更大功能，對其超額勞動或其他非凡貢獻所支付的獎金。調劑成本的功能是調劑職工的工作和生活節奏，使其消除疲憊而發揮更大功能，也是滿足職工必要的需求，穩定職工隊伍并吸引外部人員進入企業工作的調節器。

（四）人力資源保障成本

人力資源保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。這些費用往往以企業基金、社會保險或集體保險的形式出現。這種成本既不能提高人力資源的價值又不能保持其價值，其功能只是保障人力資源喪失使用價值時的生存權。這種成本是人力資源無法發揮其使用價值時，社會保障機構、企業對職工的一種人道主義的保護。

二、人力資源成本控制的可控因素分析

（一）取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制前者可從三方面著手摘要：一是優化組織機構，精簡人員；二是科學定崗定編，提高工作效率；三是預先做好人力資源規劃，并充分發掘現有人力資源，避免人才浪費。控制后者可從兩方面著手摘要：一是選擇最優招聘方式，能內部競聘解決新問題的就不外聘，這樣既可填補職位空缺、節省成本，又有利于調動現有員工的積極性；二是規范招聘流程，招聘前要清楚公示空缺職位的任職要求，招聘后要追蹤了解被聘人員的實際任職能力，避免不稱職者給企業工作造成損失。

（二）開發成本因素

開發成本因素中，因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率，可從三方面著手摘要：一是加強培訓需求分析；二是精確核算#嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支；三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，并在培訓結束后及時分析、調查培訓效果，總結成功和不足。

（三）使用成本因素

使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，且薪酬剛性一直是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。薪酬成本控制一要保證成本不溢出，二要保證薪酬發放起到應有的激勵功能。

（四）保障成本因素

保障成本因素包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等。退休養老保障成本相對固定，屬不可控因素；勞動事故保障#健康保障具有可控性。尤其是勞動平安事故對電力企業影響重大，電力企業在這方面

要高度重視并舍得投入。

三、系統控制角度——系統過程中人力資源成本的控制分析

（一）人力資源成本循環控制計劃環節

這一環節周密合理地計劃決策，以從源頭控制人力資源成本，包括預算和規劃決策兩部分。

預算——通過預算使成本在合理的幅度內變化，不至于嚴重不足或過分溢出。各種財務管理運用的預算方法，幾乎都能夠用于人力資源成本預算。一般企業可以根據定員并結合企業目標考核情況(如綜合效益、平安生產）等做預算；新建或計劃變動較大的企業則可用“零基分析法”即不考慮賬戶歷史成本的記錄，在全面分析人力資源結構、數量的基礎上，結合勞動力市場情況測算人力資源成本，難以一步到位確定成本的，可以考慮采用“滾動預算法”。應該注重的是，預算前要首先判定人力資源成本是收益性支出還是資本性支出，并據此決定預算是短期還是長期、靜態還是彈性的。

規劃決策——核心是進行人力資源成本的效益性分析，目的為最有效地利用人力資源，修正不經濟的支出。一般包括摘要：估算成本；估算收益；評價投資收益。可通過投資收益率、投資回收期和凈現值等加以比較，計算過程中要綜合考慮人力資源成本支出的機會成本，即執行一項計劃而放棄另一項計劃可能帶來的收益；人力資源投資的風險因素，即成本支出效益為負的可能性。

（二）人力資源成本循環控制執行環節

這一環節以成本意識嚴格控制支出，在合理范圍內進行預算調整。成立以人力資源部門和財務部門合作的人力資源成本管理組織，系統、全過程地對該項工作進行監控。

完善人力資源成本費統計臺賬，建立勞動工資、保險福利統計報表制度和財務報表制度。除有單項規定外，臺賬要按本期實際發生數而不是計劃數填報，按“誰支付、誰統計”的原則登賬，并明確成本責任。健全預算調整審核機制，凡需調整的，要預先申請和陳述理由，并經嚴格審核。滾動預算項目則通過項目階段結算的方法，對每一階段的資金使用情況進行審核，符合要求才能進入下一階段。

（三）人力資源成本循環控制檢查環節

這一環節通過檢查及時糾偏，確保成本管理不失控。

階段性審查——即按季度、月度或項目，對各部門人力資源活動成本使用情況進行階段性審核。

年度結算審查——即年度財務決算后，專門按照有關財會規定和臺賬對人力資源成本進行結算，對比年初所定的預算方案計算節約或超支的額度，看成本控制是否有效。

年度統計分析——即進一步分析結算結果，發現新問題和差距，為下一年度的人力資源成本控制提供改進依據。

（四）人力資源成本循環控制處理環節

通過第三環節的檢查，可以得到季度、年度企業人力資源成本使用情況的總結。針對其分析結果，采取改進策略。季度審核結果策略摘要：對控制成本、提高效益的做法，及時給予肯定和褒揚；及時發現并糾正成本溢出和效率低下的做法。

年度審核結果策略摘要：表彰、獎勵人力資源成本控制好的下屬機構、部門，推廣他們的經驗，促進其他機構部門加強成本控制；假如存在人力資源成本控制失當的情況，必須從機構、制度、執行各環節分析原因，尋求策略，下一年度進行針對性調整。

參考文獻

[1]李興山，劉潮.西方管理理論的產生和發展[M.北京摘要: 現代出版社，2000.

篇（7）

一、保持貨幣信貸總量合理適度增長

繼續實施穩健的貨幣政策，綜合運用多種貨幣政策工具組合，維持流動性平穩適度，為緩解企業融資成本高創造良好的貨幣環境。優化基礎貨幣的投向，適度加大支農、支小再貸款和再貼現的力度，著力調整結構，優化信貸投向，為棚戶區改造、鐵路、服務業、節能環保等重點領域和“三農”、小微企業等薄弱環節提供有力支持。切實執行有保有控的信貸政策，對產能過剩行業中有市場有效益的企業不搞“一刀切”。進一步研究改進宏觀審慎管理指標。落實好“定向降準”措施，發揮好結構引導作用。（人民銀行負責）

二、抑制金融機構籌資成本不合理上升

進一步完善金融機構公司治理，通過提高內部資金轉移定價能力、優化資金配置等措施，遏制變相高息攬儲等非理性競爭行為，規范市場定價競爭秩序。進一步豐富銀行業融資渠道，加強銀行同業批發性融資管理，提高銀行融資多元化程度和資金來源穩定性。大力推進信貸資產證券化，盤活存量，加快資金周轉速度。盡快出臺規范發展互聯網金融的相關指導意見和配套管理辦法，促進公平競爭。進一步打擊非法集資活動，維護良好的金融市場秩序。（人民銀行、銀監會、證監會、保監會、工業和信息化部等負責）

三、縮短企業融資鏈條

督促商業銀行加強貸款管理，嚴密監測貸款資金流向，防止貸款被違規挪用，確保貸款資金直接流向實體經濟。按照國務院部署，加強對影子銀行、同業業務、理財業務等方面的管理，清理不必要的資金“通道”和“過橋”環節，各類理財產品的資金來源或運用原則上應當與實體經濟直接對接。切實整治層層加價行為，減少監管套利，引導相關業務健康發展。（人民銀行、銀監會、證監會、保監會、外匯局負責）

四、清理整頓不合理金融服務收費

貫徹落實《商業銀行服務價格管理辦法》，督促商業銀行堅決取消不合理收費項目，降低過高的收費標準。對于直接與貸款掛鉤、沒有實質服務內容的收費項目，一律予以取消；對于發放貸款收取利息應盡的工作職責，不得再分解設置收費項目。嚴禁“以貸轉存”、“存貸掛鉤”等變相提高利率、加重企業負擔的行為。規范企業融資過程中擔保、評估、登記、審計、保險等中介機構和有關部門的收費行為。在商業銀行和相關中介機構對收費情況進行全面深入自查的基礎上，在全國范圍內加強專項檢查。對于檢查發現的違規問題，依法依規嚴格處罰。（銀監會、發展改革委等負責）

五、提高貸款審批和發放效率

優化商業銀行對小微企業貸款的管理，通過提前進行續貸審批、設立循環貸款、實行年度審核制度等措施減少企業高息“過橋”融資。鼓勵商業銀行開展基于風險評估的續貸業務，對達到標準的企業直接進行滾動融資，優化審貸程序，縮短審貸時間。對小微企業貸款實施差別化監管。（銀監會、人民銀行負責）

六、完善商業銀行考核評價指標體系

引導商業銀行糾正單純追逐利潤、攀比擴大資產規模的經營理念，優化內部考核機制，適當降低存款、資產規模等總量指標的權重。發揮好有關部門和銀行股東的評價考核作用，完善對商業銀行經營管理的評價體系，合理設定利潤等目標。設立銀行業金融機構存款偏離度指標，研究將其納入銀行業金融機構績效評價體系扣分項，約束銀行業金融機構存款“沖時點”行為。（銀監會、財政部負責）

七、加快發展中小金融機構

積極穩妥發展面向小微企業和“三農”的特色中小金融機構，促進市場競爭，增加金融供給。優化金融機構市場準入，在加強監管前提下，加快推動具備條件的民間資本依法發起設立中小型銀行等金融機構。積極穩妥培育立足本地經營、特色鮮明的村鎮銀行，引導金融機構在基層地區合理布局分支機構和營業網點。（銀監會負責）

八、大力發展直接融資

健全多層次資本市場體系，繼續優化主板、中小企業板、創業板市場的制度安排。支持中小微企業依托全國中小企業股份轉讓系統開展融資。進一步促進私募股權和創投基金發展。逐步擴大各類長期資金投資資本市場的范圍和規模，按照國家稅收法律及有關規定，對各類長期投資資金予以稅收優惠。繼續擴大中小企業各類非金融企業債務融資工具及集合債、私募債發行規模。降低商業銀行發行小微企業金融債和“三農”金融債的門檻，簡化審批流程，擴大發行規模。（證監會、人民銀行、發展改革委、財政部、銀監會、保監會等負責）

九、積極發揮保險、擔保的功能和作用

大力發展相關保險產品，支持小微企業、個體工商戶、城鄉居民等主體獲得短期小額貸款。積極探索農業保險保單質押貸款，開展“保險+信貸”合作。促進更多保險資金直接投向實體經濟。進一步完善小微企業融資擔保政策，加大財政支持力度。大力發展政府支持的擔保機構，引導其提高小微企業擔保業務規模，合理確定擔保費用。（保監會、財政部、銀監會、工業和信息化部負責）

十、有序推進利率市場化改革

充分發揮金融機構利率定價自律機制作用，促進金融機構增強財務硬約束，提高自主定價能力。綜合考慮我國宏微觀經濟金融形勢，完善市場利率形成和傳導機制。（人民銀行負責）

篇（8）

知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。

（二）戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

（三）戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

（一）戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理

1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。

2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。

3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。

論文關鍵詞：戰略人力資源成本管理；戰略人力資源管理；戰略人力資源

論文摘要：金融海嘯席卷全球之際，現代企業要提高自身的競爭力和生存能力，就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理（SHRCM）這一現代企業人力資源管理新理念，對其產生背景、特征、模型進行深入剖析，對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。

參考文獻：

1、林萬樣.現代成本管理會計研究[M].西南財經大學,2005.

2、林萬樣.成本論[M].中國財政經濟出版社,2001．

篇（9）

引言

企業經濟活動的主要目標是為了追求企業的經濟效益，正確處理好商品生產和成本投資二者之間的關系。而通常情況下，在企業經濟活動中成本投入的兩種主要資源：人力資源與物質資源。企業投入的物質資源最終形成了企業的物質成本，而企業投入的人力資源最終形成了企業的人力資源成本。隨著社會主義市場經濟的進一步發展，企業需要不斷加強物質成本管理，還需要進一步加強企業對人力資源成本的管理，優化配置人力資源，從而提高企業的勞動生產率。但是，就我國目前形式而言，企業在人力資源管理過程中還存在諸多問題。因此，企業加強人力資源管理與運用有著重要的現實意義。本文針對企業人力資源管理中存在的問題與解決問題的有效措施進行研究分析，為企業進一步加強人力資源成本管理提供科學依據。

1.人力資源成本的相關概念

1.1人力資源成本的定義

成本作為企業產品生產中所消耗的各項經費總和。因為人力所創造的企業經濟價值超過了其自身的實際價值，所以人力成為企業投資成本。人力質量，勞動能力越強，所創造的經濟價值就越高。人力的本質就是企業對人力進行訓練、教育等投資結果，即在強勞動能力的形成中所消耗的各種企業費用，而這些費用又構成了企業的人力資源成本。因此，企業的人力資源成本指的是在提升勞動能力和使用勞動能力的過程中所消耗的各種企業費用總和。

1.2人力資源成本的類型

根據發生時間的特性，可以將人力資源成本分為原始成本與重置成本；按照實際發生情況可以將人力資源成本分為機會成本與實支成本；根據直接劃分歸屬，可以將人力資源成本分為間接型成本與直接型成本；按照能否直接管理與控制，可以將人力資源成本分為不可控制型成本與可控型成本[1]。

1.3人力資源成本的組成部分

人力資源成本的構成要素主要包括了：人力資源的獲得成本，人力資源的開發成本，人力資源的使用成本，人力資源的保證成本，人力資源離職與退休成本。此外，人力成本項目也屬于人力資源成本的重要組成部分，其是使用貨幣計量的經濟項目部分。人力資源成本中會計的進一步發展，使得貨幣計量的手段不斷提高。

1.4人力資源成本的基本特征

人力資源與物質資源在投資方式上存在大的較大的區別。通常情況下，物質資源的投資模式是投入回報再投入的一個不斷循環的過程，物質資源的每一項投資都需要明確回收的時間。所以物質資源的投資成本屬于完全成本[2]。但是人力資源的投資卻不同，社會經濟的發展與科技的進步，使得終身教育觀念在不斷被強化，要求企業對人力資源加大投資。因此，人力資源投資具備延續性特征。此外，人力資源實現價值的增值需要科學、人性的管理，才能真正發揮人力的作用，從而實現最大化的價值增值。

2.人力資源成本管理的重要意義

加強企業人力資源成本管理與運用有助于科學利用企業人力資源，進一步提升企業的經濟效益與社會效益。合理地利用企業的人力資源。使其在企業經濟發展中發揮最大的價值。加強企業人力資源成本管理與運用有助于提升企業內部職工的勞動生產率，從而提高企業的經濟效益。這就要求企業高層管理人員要樹立科學的人力資源成本管理觀念和正確的企業經濟效益觀念。加強企業人力資源成本的管理與運用有助于企業高層管理人員合理分配企業的經濟利潤。此外，企業強化人力資源成本的管理與運用有助于國家政府對整個社會的人力資源進行科學地宏觀調整與控制，政府利用行政、法律、經濟手段來控制和管理社會的人力資源成本，從人力資源方面保證我國各地區、各行各業、政府各部門的健康、穩定、可持續性的發展，從而推動現代化社會建設的步伐[3]。因此，企業強化人力資源管理有著重要的現實意義。

3.企業人力資源管理過程中存在的問題

企業在人力資源管理與運用過程中存在著諸多問題，下文針對其中存在的主要問題進行研究。

3.1人力資源成本管理觀念落后

企業在人力資源成本管理過程中，所利用的指導思想沿用了計劃經濟時代的觀念和體制，脫離了現代社會市場經濟發展的實際需求。一些企業甚至認為人力資源成本管理屬于人事管理部門的工作，不需要其他部分的配合。此外，企業人力資源成本管理缺乏對成本核算、控制、計量的重視；人力資源成本管理意識不強，高層管理人員將思維重點放在降低企業的物質成本上。

3.2人力資源成本管理規劃不合理

一些企業在人力資源成本規劃方面存在漏洞。企業高層管理者的“習慣指令型”管理，未進行系統化的規劃預算；企業人力資源管理的目標性與計劃性不強，實施過程較為隨意；未能建立完善的人力資源成本管理與預算體系，人力資源成本管理并不能真正反映企業人力資源成本的實際情況；也未能明確企業今后的人力資源成本管理與發展趨勢。此外，企業人力資源管理過程中缺乏規范化與系統化的管理機制，在實踐過程中缺乏切實可行的管理措施。

3.3人力資源在運用過程中出現“亂消費”的情況

企業人力資源的運用并不是基于企業崗位實際需求，而存在“因人設崗”、“一職多人”、“人職不符”、“多崗一人”等諸多問題[4]。此外，人力資源配置主要體現為：高層管理人員個人“喜好厭惡”，“首長觀念”，計量直接聯系著個人家庭背景，這就是人力資源在運用過程中出現的“亂消費”問題。

3.4人力資源在發展中存在的問題

人力資源在發展過程中，由于企業和內部員工的矛盾、高層管理人員與下屬員工的矛盾、員工和員工之間等多種矛盾組合而成的矛盾緩和機制的不健全，使得企業人力資源管理得不到更為科學化的管理。企業的高層管理人員能否建立優秀的企業制度與內部管理文化，直接影響到了企業內部員工對企業的滿意程度，而滿意度的高低又直接影響了他們的勞動效率。企業內部員工間缺乏正確處理矛盾的有效措施，員工之間的交流溝通不暢，造成了企業隱性成本的增加。建立矛盾緩和機制，高效運行矛盾緩和機制，才能有效緩解各種矛盾，促進企業人力資源成本管理的和諧，并有效地控制人力資源成本。

4.加強人力資源成本管理與運用的有效對策

人力資源成本管理屬于一項系統化的工作，要求企業高層管理人員必須要堅持可持續發展觀，遵循協調、科學、全面的管理原則，統籌企業的人力資源成本管理。

3.1樹立正確的企業人力資源成本管理觀念

企業樹立正確的人力資源成本管理觀念，首先要求企業從高層管理人員到基層職工都要深刻認識到人力資源成本管理的重要意義。這就要求企業加大人力資源成本管理的宣傳力度，讓企業所有職工認識到人力資源成本管理問題對企業經濟發展的積極作用；讓職工明確人力資源的計量成本，從而為創造最佳經濟效益提供基礎。讓每個員工從自身開始，從小做起，這樣逐漸改變整體，改變宏觀環境。

3.2進行科學的規劃

人力資源成本管理的科學規劃作為企業進行人力資源成本管理工作的起點，是加強企業人力資源成本管理的綱領所在。一份好的管理規劃，在加強人力資源成本管理上可以實現最佳的效果。企業科學規劃人力資源成本管，這不僅是在資金、人力上節約資源，更是提高整個企業活力的有效辦法之一。這份科學管理規劃是給員工們一個宏觀方向，企業可以有效協調支配所有資源。

3.3建立完善的員工激勵機制

在現有的企業運行模式下，企業高層管理人員可以從部門人力資源成本管理效率與降低人力資源成本方面入手，從而保障企業人力資源成本的科學管理。建立完善的員工激勵機制，是實現企業人力資源成本管理目標的有效措施，也是留住優秀人才，降低人力資源離職成本的科學方式。企業要讓員工感覺自己付出是有回報的，激勵員工為企業付出更多，激勵機制的作用是鼓勵員工更好的工作，才能留住人才為企業出謀劃策。

3.4利用好“借力”平臺

企業經濟發展的市場競爭本質上就是企業人才的競爭。而企業人力資源成本管理也是企業提升市場競爭力的主要手段。企業人力資源成本的管理直接影響著企業的市場競爭水平與經濟發展。而企業人力資源成本管理中存在的各種矛盾，以及企業面臨的復雜型人力資源成本管理形勢，要求企業借用專業的組織機構和專業型人力資源平臺，緩解企業內部存在的各種矛盾，從而推動企業人力資源成本的有效管理。例如，企業聯系獵頭公司聘請高端人才或者直接走進校園招錄一些基本素質強、綜合能力高的大學生研究生等等。

5.結語

綜上所述，企業人力資源成本管理作為一項復雜而又極其重要的工作，要求企業樹立正確的人力資源成本管理觀念，重視企業人力資源成本的管理，建立完善的激勵機制，進行科學的管理規劃，巧用“借力”平臺，緩和各種矛盾，從而實現企業人力資源成本的科學管理。在競爭如此激烈的商場，本文提到的人力資源成本的管理與運用僅僅是冰山一角，希望大家可以為我國人力資源成本多提一些有利建議。（作者單位：綏化學院經濟管理學院）

參考資料

[1]李梅，奚園，淺議人力資源成本的分配問題[J]. 會計之友（上旬刊）. 2010

篇（10）

    一、戰略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景

    以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業生存環境日益惡化,國內中小企業紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業,在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢,這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業的沖擊。

    知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才,以及創新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

    人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

    二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

    (一)戰略人力資源成本管理的涵義

    1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:

    一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

    二是系統性,強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

    三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

    四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。

    (二)戰略人力資源成本管理的指導思想

    同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

    (三)戰略人力資源成本管理的特征

    戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:

    1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

    2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

    3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

    綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。

    三、戰略人力資源成本管理模型

    (一)戰略形成階段

    1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

    2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃;市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。

    3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅,通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環,內容包括:價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

    4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務,以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

    (二)戰略人力資源成本管理戰略執行階段

    成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

    (三)戰略人力資源成本管理戰略評價

    戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動:考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效;采取糾正性措施。

    四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

    現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。

    (一)更新觀念

    采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。

    (二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

    任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。

    (三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理

篇（11）

1.前言

我國很多金融企業在人力資源成本管理方面，管理理念較為落后，雖然很多金融企業成立了獨立的人力資源成本管理部門，但由于企業對此不夠重視，很多管理部門職能并未發生任何改變，人力資源成本管理工作存在諸多不足。由于全球化經濟的飛速發展，我國金融企業對人力資源成本管理也有了新的認識，開始意識到人力資源成本管理對企業發展的重要性，在金融企業人力資源成本管理方面，也取得了一定的進展，但仍然存在一些管理問題。為了促進金融企業的發展，應針對企業人力資源成本管理現狀及不足，制定相應的管理策略，提高企業人力資源成本管理水平。

2.金融企業人力資源成本管理主要內容

金融企業具有資金密集、知識密集及人才密集等特點，主要資產包括資金資產、人力資產，兩者均是金融企業的重要組成部分，缺一不可。對于金融企業來說，人力資源管理占有與資金資產管理工作同樣重要的位置，在金融企業成本核算中，人力資源成本不僅僅代表員工的福利和工資，還包括營業外支出、財務費用、營業費用以及管理費用等內容，應重新分類賬務、審查賬務，才可以精確核算企業的人力資源成本，保證人力資源成本管理的有效性。

3.我國金融企業人力資源成本管理工作中的不足

3.1缺乏健全的管理制度，且管理模式落后

我國大部分金融企業人力資源成本管理并未建立健全的控制體系和核算體系，人力資源成本管理工作僅僅局限于會計目錄設置及會計核算上，并沒有應用科學的、系統的人力資源成本管理相關理論，也沒有應用相關法規去指導管理，管理隨意性較大，導致人力資源成本管理問題。部分企業采用落后的管理方法進行人力資源成本管理，一些金融企業仍然沿用傳統的管理方法和會計核算制度，對人力資源成本沒有進行詳細的計量，難以反映人力資源在保障、使用、開發以及取得等方面所產生的耗費或效益。且對于人力資源成本控制的方法不夠成熟，相關制度不完善，缺乏規范性、系統性的管理，這對金融企業發展造成了制約影響。很多企業缺乏對人力資源成本管理的重視，對科學的人力資源成本管理方法和理論認識不足，在實際管理過程中，帶有較強的主觀意識和隨意性，未指定相應的管理制度，管理規章也不夠明確，導致人力資源成本管理主觀性和隨意性較大，管理工作不規范。

3.2管理意識淡薄，管理觀念陳舊

很多企業對人力資源的成本控制和價值考量缺乏科學、客觀、清晰的認識，企業員工和管理人員對此認識不清，理解不夠全面，也沒有給予足夠的重視，難以建立一個適應于現代化企業發展的人力資源成本管理系統。一些企業領導者過于重視資產管理，難以將人力資源成本管理工作作為企業管理的重點，更談不上采用價值核算與成本控制的管理模式進行人力資源成本管理。在他們的觀念中，勞動是獲得消費品的唯一手段，不認為勞動力屬于商品，但也沒有將人力資源視為企業成本，導致人力資源成本管理工作難以開展[1]。金融企業人員對于人力資源成本管理缺乏基本的認識，企業開始實行人力資源成本管理后，原來的價值分配管理模式逐漸被新的管理模式取代，分配方式也主要取決于員工的價值表現與成本表現，員工利益因此而受損，正因如此，很多員工從本質上難以認同人力資源成本管理。

4.加強我國金融企業人力資源成本管理的措施

4.1制定科學的管理規劃，更新管理模式

當下，大部分的金融企業為了順應企業發展，采取現代化的管理模式進行企業管理，并制定了相應的管理制度，提出高效管理理念，精簡企業人員，但由于企業沒有充分考慮到企業在發展過程中面臨的各種問題，沒有根據企業實際情況進行管理，而是一成不變地照搬別的企業的管理方法和管理理念，導致人員浪費現象出現，甚至由企業出現生產機構重復的情況，造成人力資源成本的極大浪費。應根據企業的實際情況與企業發展需求，制定科學的人力資源成本管理規劃，建立具有針對性、合理性、可行性的管理制度，使人力資源成本管理有法可依，有章可循，確保人力資源成本管理工作的有序開展[2]。另外，還應隨著企業發展與時代進步，采用現代化的管理模式，徹底轉變傳統管理觀念，采用多樣化的管理方式實施人力資源成本管理，不斷完善管理制度，嚴格執行管理要求，切實提高企業人力資源成本管理水平。

4.2樹立現代化管理理念，提高企業人員的管理意識

很多金融企業在金融企業實際管理過程中，人力資源成本管理仍然處于事務性階段及人事管理階段，沒有仔細核算人力資源成本，也沒有嚴格控制人力資源成本總量，缺乏人力資源成本控制和分析。因此，在企業實際管理過程中，除了要做好資產管理工作外，還應重視人力資源成本管理工作，尤其是人力資源成本控制和成本分析工作。應將控制人力資源管理成本，作為金融企業管理中的重點，在人力資源成本管理過程中，通過高效的管理實現企業最大化的經濟效益。

4.3實行優化管理，嚴格控制成本

人力資源成本管理的核心在于成本控制，應根據企業的具體情況，制定成本核算制度，嚴格管理人力資源成本。應根據成本核算制度，對人力資源管理成本進行對象化，仔細核算每一個項目成本，進行縱向、橫向的成本對比，對比成本計劃與實際成本的差異，針對成本管理工作中存在的不足，提出更加規范的管理方法，嚴格控制成本支出范圍，做好成本預算管理工作，盡量減少企業管理成本，提高企業經濟效益[3]。除此之外，管理人員應大膽借鑒新的管理模式和管理方法，建立現代化的人力資源管理體系，制定完善的管理制度，只有這樣，才能進一步提高人力資源成本管理水平，實現成本的有效控制。

5.結束語

在金融企業人力資源成本管理工作中，應引入科學的管理理論，樹立新的管理理念，采用現代化的管理模式，建立相應的管理制度，通過核算、計量、確認等成本控制方法實施人力資源成本管理，加強成本分析，嚴格執行成本控制，實現企業人力資源成本管理的高效管理。

參考文獻