緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇商業模式的變化范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

[關鍵詞]

電子商務；營銷模式；變化；策略

當前信息技術正在飛速的發展，互聯網的廣泛應用，為電子商務在人類社會各個領域的廣泛的應用創造了有利的條件。同時，電子商務的廣泛應用必然會導致企業傳統的商務模式與結構發生很大的變革，而且還會對原來的市場營銷模式造成非常深遠的影響?；ヂ摼W的廣泛使用突破了現代社會的時空觀，使得傳統的企業經營和營銷的根基發生了巨大的改變。處于這樣一個變革時期，企業如果只是利用傳統的營銷媒體與營銷手段，想要準確的去尋找到和企業產品相互適應的客戶會變得更加困難。在新的條件下企業營銷和溝通需要的成本變得越來越高，營銷和溝的過程變得更加復雜多變。網絡使得商家和客戶的關系發生了改變，這就導致企業傳統的營銷模式必須要適應時代的潮流，不斷進行變革。那么如何才能更好的應對營銷模式的變化，如何在營銷模式發生變化的情況下迎接不斷變化的挑戰，從而有效的抓住機遇是很多企業目前必須要認真進行思考的問題。

1. 電子商務環境下企業營銷模式的主要變化分析

1.1 市場營銷理念的變化

電子商務是一種基于網絡的商務模式，在目前的形式下企業要想成功，必須要對原來的營銷策略進行改進和創新。傳統的營銷觀念從整體來說，很多都強調企業營銷者具有的積極性以及信息不對稱性，因此傳統的市場營銷基本都是認為銷售者是主動進行銷售的，而消費者只能去被動的進行購買。但是在互聯網的條件下這種情況發生了轉變，企業和消費者可以利用網絡進行連接，使得消費者轉變為購物的主導者。因此傳統的推銷方式必然會轉變為滿足消費者需求的營銷方式。在這種觀念的轉變條件下，企業營銷必須要把客戶的真正需求作為基本的出發點，要把消費者的需求作為工作中心，盡可能的去滿足消費者的要求。

1.2 營銷策略的變化

企業在制定傳統的營銷策略的時候，4P營銷策略組合，也就是產品（Product）、價格（price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）是主要的考慮內容。然而信息經濟的高速發展，4P營銷策略組合在很大程度上已經和目前的社會經濟發展不適應了，由于互聯網的廣泛應用，使得空間和時間的概念發生了很大的改變，網絡成為了企業宣傳和銷售產品與服務一個非常重要的渠道，這樣會使得企業的產品和服務需要的交易成本大大降低，而且產品的價格也跟著會下降。傳統營銷策略為適應市場不斷變化的需求，必須要在其基礎上不斷地進行改進和創新，只有這樣企業才能不斷提高自己在市場上的競爭力。在這樣的條件下，就出現了4C策略組合。4C營銷組合策略就是如何可以滿足消費者的購買欲望和需求（Consumer’s wants and needs），如何滿足消費者需求的欲望于成本（Cost to satisfy wants andneeds），如何讓消費者購買產品變得更加方便（Convenience to buy），如何才能更好的和消費者進行交流和溝通（Communication）。4P營銷策略組合經過不斷發展和完善就形成了4C營銷策略。從4C理論中可以看出企業必須要把消費者的需要作為工作的中心，只有消費者的需求得到了滿足，那么企業才會獲得利潤，并且還能得到更好的發展。從4C營銷策略的理論角度可以看出，在電子商務的背景下，傳統市場營銷策略被改變了很多，原來的市場營銷理念也有了非常大的拓展。

1.3 營銷方式的變化

電子商務環境下，企業營銷方式進行創新的一個體現是出現了“定制服務”。定制服務就是把消費者的各種需求作為思考的依據，為消費者主動的提供的他們需要的個性化服務。依靠消費者在需求上可能存在的差異，企業為不同的消費者提供定時和定量的服務，為消費者提供了根據其自身的需求和喜好進行選擇產品和服務的機會。在以往的營銷中，企業由于會受到營銷手段等因素的局限，使得企業和消費者很難直接的建立起互動關系，因此企業很難為消費者提供個性化的服務。然而在網絡時代，信息技術與網絡技術為此提供了技術上的支持，使得“定制服務”具備了條件。這樣不僅使得消費者具有更大的自由選擇的權利，同時也是更好的去滿足消費者需求的一個具體的表現。

1.4 營銷管理的變化

在企業經營過程中，營銷管理是一項非常重要的環節。企業的經營管理包括了三個方面，其中確定目標消費者和對市場以及企業競爭者進行分析屬于信息采集的階段；分銷與營銷方案的確定是制定階段，對經濟進行評估與修改是評定與修正的階段。在電子商務環境下，營銷管理的三個階段都會受到一定程度的影響。下面就從具體的商貿實務操作環節進行分析：

（1）交易前的準備過程。企業交易前準備的過程企業怎么進行宣傳，或者是企業如何進行獲得商品信息的過程。在網絡上企業需要進行注冊，還需要設置網點，將企業自己生產的產品在市場上推銷出去，這樣企業面對的消費者數量就會非常龐大。這種網上廣告可以說是投入比較低，但是產出非常高的一種非常有效的推銷手段，它可以作為企業擁有的一項無形的資產。利用網絡廣告不僅可以將企業塑造成為一個的具有良的形象的企業，同時還能建設在廣告和促銷等方面的支出，使得企業的成本得到降低。一方面，在網絡上消費者可以查找到這個企業生產的產品的相關信息，消費者在對產品有一個充分的了解以后就可以作出決策，雙方可以利用網絡直接進行的進行交易活動。另一方面，企業為了更好的滿足消費者的需求，需要站在消費者的立場去考慮問題，因此企業必須要對消費者的需要有一個非常全面和細致的了解。如果利用傳統的辦法企業不僅會造成人力和物力的大量浪費，同時由于受到很多種客觀因素的影響和局限，獲得到的情況還不一定全面和完整。但是電子商務的條件下，使得以往那些起限制作用的客觀因素被打破，企業可以有效的利用網絡，在互聯網上得到比較全面和準確的信息。

（2）貿易磋商過程。供需雙方在對商品信息有了一個全面的了解以后，就可以進行交易磋商。在電子商務條件下。企業對自己產品價格以及產品的質量等各個方面的問題進行商務談判，利用網絡直接進行磋商，相關的數據可以在網上迅速傳送，使得原來繁冗的談判過程被大大的簡化了，企業不僅節省了在這個方面的開支，還節省了大量的時間。因此在交易開始達成的階段，電子商務的優勢就已經充分的表現 了出來。

（3）支付過程.電子貨幣的不斷發展，使得目前商貿交易很多都是以票據進行交換。為減少在交易的過程中人為地資金和單據的傳遞，銀行開通了電子轉賬的業務，使得人為傳遞和接觸被大大的降低，傳遞速度也得到了很大的提高，最重要的是采取這種支付方式其安全性也得到了很大的提高。

2. 電子商務環境下企業營銷變革的策略和建議

通過上述分析我們可以看出，電子商務在各個方面已經對企業營銷產生了非常大的影響，電子商務使得企業的營銷模式發生非常大的轉變，那么應該如何更好地應對呢？可以從以下幾個方面入手：

2.1 大力開展并推進企業的網絡營銷

電子商務必須要借助網絡資源，如果電子商務離開了網絡資源也就失去了存在的基礎。而且電子商務推動的營銷模式主要就是網絡營銷，因此必須要加快開展企業實現網絡營銷的步伐。首先網絡營銷可以打破時間和空間上的限制，使得營銷的時間得到了很大的延生，營銷范圍被大大擴大，營銷環節得到了有效的簡化，使得企業的營銷與消費者更加接近。這樣就可以大量節省在傳統營銷條件下需要的廣告費用，減少了建設營銷渠道以及運行和交易的費用。因為網絡營銷為企業創造了一個可以和消費者進行有效互動的平臺，使得企業對市場的反映速度大大提高，企業從而大大增強了在市場上的競爭力。

2.2 加快企業的信息化建設，提高企業以及供應鏈信息化管理水平

信息化建設是企業電子商務得以高速發展的必要前提，如今的市場競爭已經不再是過去簡單的企業之間的競爭和產品之間的競爭，在很大程度上可以說是企業對市場信息反應能力的競爭。企業要想及時準確的把握和了解在運營過程中每一個環節的信息，必須要依賴于企業建設的信息化系統，利用企業的信息化系統可以及時對市場的變化作出反應，迅速去調整企業的生產進度以及企業的產品策略。在提高企業信息化建設的基礎上，進而提高企業以及對供應鏈的管理水平，這樣對企業的信息處理能力和反應能力都是非常有好處的。

2.3 結合多種網絡銷售途徑，有效拓展企業的網絡銷售市場

企業去實施網絡營銷必然會使得網絡市場大幅度的提高，消費者只要利用網絡就可以對產品進行全面的了解，進而做出是否夠買產品的決定。這樣消費者就可以更方便地去購買產品，而建立網絡銷售渠道是必不可少的。企業可以自己去建設網絡商城，也可以去借助第三方的網絡銷售平臺以及外包網絡等各個途徑，去迅速拓展企業的網絡銷售。利用網絡讓消費者根據自己需要去方便的購買自己的產品，從而提高企業的利潤。

2.4 加快信息安全技術的革新和電子支付安全性的健全和完善

隨著人們對信息資源的不斷重視，使得信息技術的發展速度進一步提高。我國信息技術在這些年也有了快速的發展，無論是基礎設施建設方面還是在新技術的發展方面都有取得了非常大的成就。這對于我國企業使用電子商務的是非常有利的，但是電子商務的進一步發展還要需要一個信息的安全的環境。因為如果商業機密在沒有安全保障的環境中傳遞是很容易被泄露的，這對企業來說是一個重大的損失，而且電子支付面臨的安全性問題也嚴重制約這企業電子商務的進一步發展。為改變這種狀況，必須要加大對信息安全技術的研發，為企業創建一個安全可靠的網絡環境。

2.5 加大相關政策扶持力度，建立健全人才培養機制

近些年來越來越多的人意識到了電子商務具有的優勢以及在未來的發展潛力，對此我們國家也專門出臺了一些政策來對電子商務進行引導與扶持。但是有一些政策還只是停留在表面，并沒有發揮切實有效的引導和扶持作用。因此我們國家應該進一步增強對電子商務的引導與扶持的力度，加強對電子商務復合人才的培養力度，為我國的企業培養出大批的專業人才，為企業實施電子商務帶來人才方面的保障。

3. 結束語

隨著經濟一體化步伐不斷加快，互聯網技術在不斷的發展，我們人類社會必然會步入電子商務的時代。電子商務時代是以消費者需要作為中心的時代，它要求企業的市場營銷工作必須圍繞這個中心來進行。為了適應這種發展趨勢，我們應該要加快電子商務發展的速度。但是同時也需要為企業提供一個安全的網絡環境、健全的法律環境，還需要我們國家加大政策扶持以及專業人才的培養力度，本文為我國企業轉變傳統的營銷觀念，更好的去了解電子商務提供了一定的參考，希望可以促進電子商務在我國企業可以快速和健康的發展。

參考文獻：

[1]宋文官.電子商務與網絡營銷[M].東北財經大學出版社，2011

篇（2）

商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。

然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”

一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。

商業模式的動態變化

商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自身狀況。

第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。

第二，商業模式的動態變化與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，在行業生命周期的成長期間，企業正處于高速贏利期，商業模式變化較?。惶幱诔墒炱陂g，企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化，以求新的發展；處于衰退期間，企業更應積極對商業模式進行創新和選擇，以求煥發新的活力。

第三，商業模式動態變化與企業自身狀況相關。企業通常基于以下兩個方面的考慮來選擇商業模式，

篇（3）

商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在?！?/p>

一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。

商業模式的動態變化

商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自身狀況。

第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。

篇（4）

價值創造的動態性體現在價值主張的變化中，這一變化會受到時間與空間兩方面的影響。而時間與空間本身也會產生交叉效應，從而演變出千變萬化的商業模式。

在研究商業模式的本質過程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩《題西林寺壁》：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中?！?/p>

我們發現，商業模式外在各種形態的變化與觀察者角度的變化以及內心觀念變化呈現一種對應關系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動的關系。我們只有整體、系統地把握住關于商業模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業模式的本質。同時，人們的商業模式的觀念是在不斷變化的，并呈現出一定的規律性，體現為商業模式的動態遞進狀態，直至趨于內在主觀世界與外在客觀世界的統一狀態。

理論上說，商業模式的主導觀念劃分為四種：盈利觀、運營觀、戰略觀和協同觀。其中前三種主導觀念，是企業視角；第四種觀念，是企業與外在環境相融合的整體系統的觀念視角。同時，每種觀念，又呈現出基于空間和時間變化的動態發展狀態。本文試圖描述這四種主導觀念及每種觀念之下的空間和時間的動態發展的規律性，以期對企業管理者以啟發。

對商業模式動態性關注不足

商業模式被首次提出實在1958年，而普遍認為商業模式作為一個獨立領域被廣泛研究則在1999年以后。對于商業模式本質的研究在商業模式的研究中則起到了基礎性和開創性作用，但目前仍有許多不足之處。

1.對商業模式本質的研究及不足

原磊（2010）將對商業模式的研究歸納為商業模式本質、商業模式體系構成、商業模式評估手段三個方面。其中，對商業模式本質的研究也經過了經濟類、運營類、戰略類、整合類四個階段。這四個階段依次遞進，整合類的階段包含了企業內部的分銷渠道、成本結構，也包含企業外部目標顧客、伙伴網絡。這一概括較為全面，相較其他幾個階段解釋力度更強。

然而，這些對商業模式本質的研究都存在忽略商業模式動態變化的問題，即忽略了商業模式的創新和發展。鐘根深（2006）認為，現有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動態性“大多局限于現象描述階段，側重于對某些特定的假設情形的靜態分析”。

基于此，對商業模式的研究也逐漸轉向了商業模式創新的研究。羅珉（2005）結合租金理論解釋了商業模式創新，他認為商業模式創新是一種“創造性破壞”，通過創新“打破現有優勢企業的競爭優勢”，從而獲得經濟租金。王琴（2010）則結合價值網絡重構探討商業模式創新，企業可以通過組合價值讓渡、附加產品、顧客分類和第三方市場增加等方式重塑價值網絡，從而實現商業模式的創新。

這些對商業模式創新的研究較好地解釋了商業模式為何創新及如何創新，對商業模式本質的研究起到了一定補充作用。但這些研究顯然沒有與對商業模式本質的研究很好地整合起來。與其說商業模式創新解決了商業模式動態變化的問題，不如說商業模式創新提供了解決這一問題的角度或思路。對商業模式本質的研究仍然無法回避商業模式始終處于變化的這一事實。

動態的商業模式既與企業所處的發展階段緊密相連，也同企業生產的產品的特點有關。動態性的商業模式本質上并不是不同的商業模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業模式是依據什么發生變化的。

對商業模式的動態性關注不足，就導致了商業模式的理論研究對實踐的關照不夠。主要表現為兩點，第一是在對實踐的解釋上存在較長的滯后性，往往當實踐高度發展后，相關理論才深入研究；第二是缺乏對實踐的引領和指導，由于相關理論往往停留在對實踐的解釋層面難以在實踐發展的同時指導實踐，更遑論對實踐加以引領。

2.對商業模式體系構成的研究及不足

商業模式本質往往與商業模式的體系構成緊密相連。商業模式的體系構成是對商業模式本質更具體的描述。因此，商業模式的體系構成是研究商業模式本質不可回避的問題。

對商業模式構成體系的研究中，上述缺乏動態描述的問題依然存在。此外，目前商業模式體系構成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國外學者對商業模式體系構成的描述，描述中構成因素涉及的數量少則三個、多則八個乃至九個。其中，對商業模式本質解釋較為全面的整合類商業模式構成要素也最多。

這種過于龐大的系統容易造成與其他領域中概念的重疊；不斷擴展的外延也容易使得對商業模式的描述流于寬泛。事實上，對商業模式體系構成的描述需要以商業模式本質作為指導，在商業模式本質尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統的商業模式體系構成。

商業模式本質

1.商業模式的價值主張

商業模式是企業實現價值的方法和方式，因此商業模式的變化直接體現為價值的變化。具體而言即價值主張的變化和價值實現的變化。

價值主張的變化即企業對于價值的認識，回答什么是有價值這一問題。例如企業通過勞動力，將簡單的原件加工為成品，期間耗費的勞動即是價值。在這一過程中，企業的價值主張便是通過更多更有效率的勞動創造出更大的價值。再例如便利店，通過更靠近顧客的選址為顧客帶來便利，企業的價值主張便是通過合理的選址為顧客創造價值。價值主張實質上是商業模式的內涵。

2.商業模式的時間動態性

隨著時代的進步、新技術的發展和企業本身所處階段的不同，商業模式始終處于變化發展之中；此外，隨著企業本身的產品不同，商業模式也會有所變化。也即商業模式本身具有時間上的動態性與空間上的動態性。

從時間動態性的角度而言，不同歷史時期的企業和企業發展的不同階段其價值主張都會有所不同。這一點從市場營銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業化初期和二次大戰后一段歷史時期，企業奉行“生產觀念”，即以增加生產為目的；而隨著歷史條件的變化，企業開始奉行“產品觀念”，即提高產品質量，這是由于產品供應開始增加，社會產品稍有富余。

處于不同發展階段的企業其價值主張也會有所不同。例如處于發展初期的企業，對利潤的追求程度較高，這與其初期規模較小、風險抵抗能力較弱緊密相關。而隨著企業的發展，改善產品質量，完善內部流程控制成為了企業追求的核心。

在不同歷史時期中，會有一種主導價值主張，企業的不同發展階段會對這種主導的價值主張進行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業的發展，企業的價值主張也就不斷朝著更高層次發展，如果大部分企業都在更高層次上形成了某種價值主張，這時也就形成了新的歷史時期的主導價值主張?？梢哉f，宏觀的歷史時期和微觀的企業相互影響也相互發展。

如果我們聚焦于某一較短時間內的商業模式的研究，不妨將歷史時期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時期普遍的價值主張，而只需把這一時期的歷史特點納入企業發展階段的考慮之中，從而以企業發展階段為主要方式，考察商業模式在時間上的動態性。

3.商業模式的空間動態性

商業模式的空間動態性指的是企業產品的不同，商業模式也會隨之發生變化，與時間相對應，我們稱其為商業模式的空間動態性。

例如對于標準化快銷品而言，提高產量是企業的核心追求。因為產品之間的異質性較小，企業只需要做到基本的質量控制，而產品銷售較快，營業周轉率高，從而企業提高勞動生產率能夠帶來較大的收益。對于奢侈品而言，完善產品本身的工藝和顧客關系管理較之提高產量而言更為重要，從而企業的價值主張即為不斷提高產品的質量。

4.商業模式動態性的進一步探討

商業模式會隨著時間的發展而變化，但這一變化不意味著對此前商業模式的完全否定。這種發展類似于辯證法中的揚棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業模式更加適應時代和產品的需要。

顯然，在某一時期存在著處于不同發展階段的企業，這些處于不同發展階段的企業也提供著不同的產品。因此，不同商業模式在時空上都可能并存，這也為我們研究商業模式的動態性提供了便捷。

對企業而言，商業模式不存在嚴格的好壞之分，只有適合與不適合。但對于整個社會而言，不同商業模式創造的價值有高低，商業模式也因此有了高下之分。因此，我們在研究商業模式時總是包含著價值判斷。價值主張

我們以最近二十年為時間點，考察這一特定歷史時期內企業的商業模式的變化情況，也即處于不同發展階段和提供不同產品企業的價值主張，并提出未來的發展方向。二十年問，對商業模式的研究主要分為盈利觀、運營觀、戰略觀、協同觀等四種價值主張的種劃分，這一點得到了研究者的認同，也與實踐相對應。

1.盈利觀

以盈利觀為主導的企業將利潤作為主要的追求，并且其利潤獲取的途徑主要通過擴大銷售規模與提高銷售量來達到。企業執著追求的是穩定而充足的收益，因此盡力擴大銷售量便成為了其主要的目標。

從時間上來看，持有盈利觀的企業主要是處于成長初期的企業，這些企業大多規模較小，風險抵抗能力較弱。這部分企業難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤留存作為資本進行再投資，并不斷擴大規模，因此處于初期的企業大多實行盈利觀的商業模式。

從空間上來看，持有盈利觀的企業大多是一些標準化產品的生產制造型企業。由于其標準化的性質，因此企業不需要在研發上投入太多的精力，這部分企業大多是生產l生企業，固定資產投入較大，規模報酬遞增，需要具備足夠的生產量才能享有規模經濟性。

在現實中，這種類型企業并不少見。眾多的中小企業就是盈利觀的代表，這些企業雇員不多，規模不大，處于擴張的初期，需要充分的留存利潤以實現企業的成長；而一些生產制造型企業，例如富士康，也處于盈利觀主導。富士康主要通過不斷擴張、在各個地方設立工廠，以實現產量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒有忽視管理等環節，但毫無疑問，生產量的提高是其追求的主要目標。

2.運營觀

以運營觀為主導的商業模式，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業在某一方面的核心競爭能力，這一競爭力可以是卓有成效的組織結構，也可以是強大的研發環節。我們可以從波特的價值鏈來理解這種商業模式，企業通過強化價值鏈上的某一環節某幾個環節，以實現價值的創造。

從時間上來看，持有運營觀的企業主要是處于發展期的企業，這些企業度過了創業期，有了較為穩定的市場，也具備了一定的資金儲備，具有一定的規模。此時，企業擴展市場的規模經濟l生減弱，進一步提升市場占有率的難度大大加大。企業便開始通過“質”而不是通過“量”來進行價值創造。因此，企業需要進行內部價值鏈的重塑，明確企業自身的資源，并強化價值鏈某一環節或某幾個環節，以實現價值的創造。由于企業此時積累了一定的資金，也能夠通過債務資本進行更為有效的融資，因此也具備進行相關改造的資本。

從空間上來看，持有運營觀的企業大多是一些品牌商和具有高度異質性的產品提供商。產品的高度異質性也體現在價值鏈環節的異質性，對于某些產品而言，設計是產品價值的核心部分，企業通過強化設計這一環節，提高了產品的價值。

針對商業模式的研究逐漸以企業運營為核心，強調企業需要進行合適的流程、業務設計，各職能部門問也需要緊密配合等。這一階段中，企業是否盈利并不是主要考量要點，而如何構建更為合理、高效的運營結構成為了企業的價值主張。

良好的運營模式能為企業帶來利潤，因此運營觀事實上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運營觀非但強調企業可以通過擴大銷售獲得利潤，也強調企業可以通過內部運營的改進獲得利潤。這種觀點是對盈利觀的發展。

在現實中，持有運營觀商業模式的企業以許多處于成長期的企業為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運營觀主導的商業模式中，這些企業度過了成長初期，有了市場的生存能力，而PE、VC資本除了進行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質的增值服務，希望通過改進企業內部流程管理，強化企業價值鏈環節；耐克、阿迪達斯等一些運動品牌商也屬于運營觀主導，他們強化了研發環節，為顧客提供了高度異質化的產品（例如耐克具有運動、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運動鞋），從而實現了價值的創造。

3.戰略觀

以戰略觀為主導的商業模式強調企業除了應該完善內部價值鏈的強化，也應該注重外部價值鏈的整合。除了企業內部的價值鏈條，不同企業也構成了一條完整的價值鏈條，這種價值鏈條才是產品價值的真正分解。例如，供應商、生產商、批發商、零售商就構成了一條完整的價值鏈條，處于各個鏈條的企業不僅需要提高自身的運營效率，也需要關注上下游的企業并在適當的時候結成聯盟。此時，企業主要通過外部資源與自身能力的有效結合來創造價值。

從時間上來看，處于成熟期的企業是這種商業模式的代表。這部分企業已經完成了內部價值鏈環節的塑造，具有相當大的規模和影響力，此時通過企業自身已經較難創造更大的價值，因此企業就需要通過與上下游企業的聯系，以幫助自己實現更大的價值創造。以生產商為例，他需要通過與供應商的有效合作，為自己提供更為低價的原料，也需要通過與批發商的合作，使得自己的產品能夠以相對高的價格賣出，從而實現價值的創造。

從空間上來看，一些規模化定制性產品的企業是這種商業模式的代表，這種企業大多是一些電腦企業和技術型企業。這些企業生產的同種產品具有標準化特點，但其產品系列和業務組合則具有高度的異廚性和差異化。其標準化的特點使得企業需要通過外部資源以實現標準化的大規模生產，而異質性的特點則決定了企業在利用外部資源時必須結合自身的能力。

無疑，戰略觀的商業模式也是對運營觀為主導的商業模式的包含并超越。企業只有具備了強大的運營管理能力，才能與上下游企業展開合作，創造價值。

現實中的大部分知名企業都以戰略觀主導其商業模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應商的資源，利用自身強大的信息管理系統，實行運營商的自動補貨，這種聯合使得企業關系既有競爭又存在合作。其合作主要產生于價值鏈問的企業，而競爭則是整個價值鏈條的競爭。而一些技術型企業，比如蘋果，其不同的產品具有高度的差異化，因此蘋果占據價值鏈條最后端的研發，通過強大的研發能力，整合前端的制造型企業，實現規?；a。

4.協同觀

基于協同觀的商業模式以系統的視角將許多企業視為一個商業系統，此時企業并不是從自身，而是從整個商業系統出發思考企業的運轉。企業并不是將外部的資源納入企業內部，進行價值創造，而是許多企業自身的資源不斷向外溢流，以實現整個商業系統的價值創造。

從時間上看，高度成熟的企業是這種商業模式的代表。企業自身的價值創造已經達到了頂峰，企業吸收再多的資源也只能形成數量上的成長，而難以得到突破。此時企業就將自身納入整個商業系統中，通過自身的資源和能力使得整個商業系統的價值創造最大化。此時，企業與企業之間并不是一個承上啟下的價值鏈條，而是相互之間緊密聯合的價值網絡，每個企業不是孤立地進行價值創造，從某種意義上來說，企業與企業之間的關系本身也創造了價值。

從空間上來看，一些咨詢性質和提供用戶解決方案的企業便是這種商業模式的代表。這些企業本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻到外部，實現了整個商業系統價值的提升，為商業系統創造了價值。

協同觀的商業模式涵蓋了戰略觀，企業需要與上下游企業進行緊密的聯系，所不同之處在于企業不是單獨地進行價值創造活動，而是組成一個整體進行價值創造。

現實中，協同觀主導的商業模式相對較少，因為較少有企業能夠發展到高度成熟的階段。世界500強中有部分企業實行的就是協同觀主導的商業模式，例如?？松梨凇づ剖偷?，他們通過幫助運營商建立分銷網點，以實現整體價值的最大化，但這種協同觀中仍然包含著不少戰略觀的組成成分，并非純粹的協同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機構，通過為其他企業提供咨詢，幫助其他企業改善自身的運營管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業，以實現更高的價值創造。

5.對于四種觀念的進一步探討

在這四種商業模式中，企業的發展階段決定了其起步，無論企業提供何種產品，幾乎所有的企業在最初都實行以盈利觀為主導的商業模式，而在此之后，隨著企業的發展和產品的分化，商業模式也開始分化。而產品本身的特點也決定了企業能夠到達的高度。我們可以通過下列矩陣來說明這一點：

6.對中國企業的借鑒

首先，中國的許多企業的價值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對價值主張的闡述與實際執行時發生偏差。因此，確定的價值主張，一以貫之的執行力是商業模式的前提與基礎。

其次，一些中國的大型企業，尤其是一些國有企業的商業模式沒有與自身的規模和發展階段相匹配。一些國有企業在經歷相當長的時期后，依然僅僅將創收當成其主要的目標，這極大地制約了自身的發展。如果這些大型企業能夠在價值主張上往前邁進一步，便能實現更多的價值創造。

篇（5）

誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。

誤區三 選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。

誤區四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業模式。

誤區五 敏捷的公司用組織架構來推動商業模式的改變。

“商業模式”這個概念，在互聯網火熱，風險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業模式。當今的商業環境，快速變化仍然是主要的特征。企業的領導者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統企業，如果不注意商業模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關商業模式方面的誤區，如不糾正，會阻礙公司的發展。

誤區一 商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。這種想法是錯誤的。商業模式和戰略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創造價值的公司兩者都需要。商業模式是公司在目前經營環境下賴以贏利的邏輯；而戰略則包含公司在行業中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業環境中持續贏利的框架。

商業模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業模式在互聯網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發揮的作用。風險投資商之所以關注商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯網熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。

當然，對公司自身商業模式的透徹了解并不能取代公司的戰略。戰略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續的成功。如果說商業模式指導日常運作，戰略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。

誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發現，非dotcom公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業模式，但dotcom公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業模式。然而，84％的傳統公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？

實際上，當這些公司管理者談論商業模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業的所有組成部分如何日復一日地協同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。

誤區三 選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。有些商業模式確實有獨特的優點，所以確立好的商業模式對業績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優異的財務回報。

一般說來，成功的商業模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Home Depot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業化的咨詢服務結合起來。

二、難以模仿。通過發展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。

三、腳踏實地。商業模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

篇（6）

誤區一商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。這種想法是錯誤的。商業模式和戰略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創造價值的公司兩者都需要。商業模式是公司在目前經營環境下賴以贏利的邏輯；而戰略則包含公司在行業中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業環境中持續贏利的框架。

商業模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業模式在互聯網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發揮的作用。風險投資商之所以關注商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非?；镜囊蛩亍２荒芤驗榛ヂ摼W熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。

當然，對公司自身商業模式的透徹了解并不能取代公司的戰略。戰略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續的成功。如果說商業模式指導日常運作，戰略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。

誤區二大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發現，非dotcom公司中，77%的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業模式，但dotcom公司中，只有33%的高層主管說不清楚他們的商業模式。然而，84%的傳統公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？

實際上，當這些公司管理者談論商業模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業的所有組成部分如何日復一日地協同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。

誤區三選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。有些商業模式確實有獨特的優點，所以確立好的商業模式對業績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優異的財務回報。

一般說來，成功的商業模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的HomeDepot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業化的咨詢服務結合起來。

二、難以模仿。通過發展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。

三、腳踏實地。商業模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

篇（7）

一方面，雖然至今對于商業模式的定義尚存在爭議，但確實也取得了許多關于商業模式的定義、構成要素及其對企業財務績效的影響的研究成果；另一方面，對于“商業模式”如何轉化為“財務績效”這一復雜過程的研究還十分有限，而深入到兩者之間的傳導過程并揭示這一復雜過程的規律和本質，將會對我們更好的把握商業模式的本質及推進商業模式的運行、演化和重構產生重要作用。因此本文將以利益相關者理論、“魏朱六要素商業模型”為理論基礎，并借鑒博弈論、共生理論的原理，以揭示作為利益相關者交易結構的商業模式如何產生預期的財務績效。

二、商業模式：利益相關者的交易結構

人是社會人，同樣企業作為經濟社會中的一個“細胞”，它的存在和發展也會涉及一系列的主體，這些主體之間憑借自身的資源能力稟賦進行交易，獲得各自賴以生存發展的利益，承擔相應的風險，如果想讓這一交易成為常規則需要結構和合約的支撐，因此，我們把商業模式描述為“利益相關者的交易結構”。要研究商業模式對財務績效的傳導機理，首先要明確何為商業模式，在“魏朱六要素商業模型”中將商業模式定義為利益相關者的交易結構，并包含以下要素：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構和企業價值，每個要素都反映了交易結構的一個側面。對于交易結構中的角色即利益相關者他們具有獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入與輸出，可具體分為內部利益相關者、類內部利益相關者和外部利益相關者。

一個企業想作為焦點企業為自身打造一個商業模式，首先需要確定包含哪些利益相關者，然后設計利益相關者之間的業務系統，明確不同利益相關者的定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構及預期實現的企業價值，完成商業模式的設計。商業模式的設計則需要進行機會識別，例如企業經營累積形成的資源和能力的變化會使得自身的相對實力和利益訴求隨之變化，亦或是創新、進取、承擔風險、機會敏感的企業家精神的推動，形成調整甚至是重構商業模式以謀求更大利益的內生力量。企業價值獲取的前提是價值滿足，即通過準確的把握客戶的價值主張，并成功的實現價值創造和價值傳遞，企業才能實現價值的獲取。因此，客戶需求的變化亦或是企業主動引領需求都會促使企業重新審視自身的商業模式。經濟社會的實踐已表明需求、技術、競爭環境、經濟、政策等因素都可能會對企業的商業模式產生巨大影響，成為商業模式演化或重構的外生力量。在短期內，商業模式作為一種構成框架會保持相對穩定。但商業模式不僅具有靜態表現，更是一種動態形式，即商業模式同時反映了某種構成框架和過程機制，因此在內生力量與外生力量的作用下會引起商業模式的動態變化。通過SWOT分析方法對企業內外環境進行分析其實就是機會識別的過程，企業通過機會識別可以掌握什么時候進行、從哪里進行、朝什么方向進行商業模式的調整或重構？

三、利益相關者對商業模式認同及參與的形成機理

商業模式影響財務績效的前提是利益相關者參與并與引發資源能力的投入，當一個企業完成商業模式的設計后，接下來的關鍵是獲得利益相關者對這一交易結構的認同，達成交易契約，并受交易契約的約束。商業模式中利益相關者之間契約的達成其實是一個博弈的過程，是一個以自身的資源能力稟賦為資本，以實現自身利益最大化為目的的博弈。博弈的過程中不論是擬加入的利益相關者或是已經存在的利益相關者都會有自身所面臨的交易價值、交易成本及交易風險的考量，最終博弈的結果就是達成各自在商業模式中的定位、盈利模式、現金流結構和對整體利益劃分方案的契約。商業模式的價值與焦點企業的價值具有不一致性，兩者并不一定相等，若焦點企業為進一步提高自身企業價值而調整商業模式，對于現有的利益相關來說利益很可能被剝奪，選擇退出還是接受，最終結果就要取決于雙方資源能力稟賦在交易結構上的博弈。

四、多元資本支持進而影響財務績效的形成機理

共生理論最早是1879年由德國的真菌學家德貝里提出，他認為共生是指不同的屬種生活在一起，那么，從共生角度看，商業模式實質是交易結構上的利益相關者及其所代表的多元資源能力的共生。利益相關者認同商業模式所賦予的在業務系統中的角色及關系、滿足利益相關者需求的方式、收支來源和收支方式、時間序列上的現金流后，便引發多元資本的投入，而多元資本的投入是否會轉化為財務績效，有賴于多元資本是否為商業模式所需，是否可產生共生能量，因此將多元資本支持劃分為質量支持和共生支持。

篇（8）

一、引言

濟結構的轉型、互聯網金融的沖擊、利率市場化及金融監管日趨規范和嚴格等多重因素的影響，使傳統商業銀行對自身業務架構進行重新審視和思考。我國商業銀行的未來發展不再是簡單的發現新的消費群體，挖掘新的市場需求以及找到更好的盈利方式等簡單的某一環節的改良，而是通過對業務結構進行重構從而重塑銀行的競爭優勢。不同于之前的戰略或流程方面的創新，商業模式實質上是不同于以往的新的創新形式，是銀行經營邏輯的系統性再造。彼得?德魯克就曾經說：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。唐納德?米切爾和卡羅爾?科爾斯則認為“商業模式創新更能使公司產生差異化競爭，從而創造戰略性競爭優勢”。商業銀行的商業模式問題，已經引起學者們的高度重視，同時也是商業銀行面對復雜經濟形勢下為尋求新的發展機遇下要選擇的必要途徑。因此對商業銀行的商業模式進行研究無論是從降低銀行的經營風險，還是提高銀行的運營效率等方面都是非常重要的。

作為以營利為目的的金融機構，商業銀行的一切活動的出發點是為了提升財務績效，商業模式也不例外。學者們一般都認為商業模式對提升企業財務績效有重要作用，對于兩者之間關系的研究主要有以下幾種：

一是對商業模式與企業績效相關性的研究，主要采用回歸的方法進行研究。Zott和Amit（2007）將商業模式構建引入創業企業績效相關研究，通過對商業模式進行評價，進而將商業模式作為自變量，企業績效作為因變量，建立兩者影響機制模型；Patzelt，Knyphausen-Aufseb和Nikol（2008）通過實證研究認為商業模式是探究企業管理結構和績效之間關系的一個重要影響變量，管理者能力對企業績效產生積極影響的關鍵影響因素是企業的商業模式構建；胡保亮（2012）采用逐步回歸的方法對商業模式創新與企業績效的關系進行研究，研究結果表明商業模式創新對企業營業收入以及企業績效具有顯著的正向影響。

二是將商業模式分類，分別研究不同類型商業模式對企業績效的影響。Peter、Weill（2005）通過區別企業交易權利、轉變程度和核心資產，總結出16種商業模式構型，對商業模式和財務績效進行實證分析；Afuah（2004）將商業模式要素與企業盈利性要素一一對應，并提出一個戰略框架，實際上是在商業模式與企業績效之間建立對應關系；Casadesus-Masanell等（2010）通過企業自身資源稟賦的不同將商業模式分類，并對商業模式與企業績效之間關系進行研究；王翔、李東、張曉玲（2010）從盈利能力、成長性、運營效率和市場價值四方面，通過ANVOA方差分析法分析研究商業模式對企業績效的作用。

也有學者使用結構方程對商業模式與企業績效之間關系展開研究。張曉玲、李東、趙毅（2012）運用二階驗證性因素分析（CFA）研究商業模式構成要素間的匹配性對企業績效的影響。研究結果表明，商業模式構成要素的高度匹配性是提高企業績效的關鍵因素；程愚、孫建國、宋文文、岑希（2012）將通過結構方程探究營運差異化與營運確定化在商業模式影響企業績效過程中的作用，認為企業從經營方法人手提高企業競爭力是有效的。

總結之前已有研究，可以發現近些年來，學術界已對商業模式與企業財務績效的關系進行了較多的研究，但也存在著不足。首先，已有的研究主要針對商業模式與財務績效之間的相關性展開研究，對兩者之間深層次的因果關系關注不多；二是少量采用結構方程對因果關系展開的研究，其因素的賦值主要依賴專家打分以及問卷調查等方式，可能會因問卷設置不夠合理以及打分的主觀性造成數據處理的偏差，從而影響最終檢驗結果。本文在之前研究的基礎上，構建商業銀行商業模式綜合評價指標體系，通過wind數據庫及年報獲取數據，選取我國16家上市銀行為樣本，對商業銀行商業模式與財務績效之間因果關系進行研究。

二、研究設計

為了研究銀行財務績效與商業模式之間的因果關系，本文首先基于交易視角對商業銀行商業模式模型進行構建，在此基礎上選取、設計合理的商業模式評價指標；其次通過因子分析法對商業模式進行綜合評價，并將該綜合評價指標值作為商業模式衡量標準；通過面板單位根檢驗判斷商業模式與商業銀行財務績效截面序列的平穩性，并在兩截面序列單整階數相同的情況下，通過面板協整檢驗考察它們之間的長期均衡關系；最后，通過建立面板格蘭杰因果檢驗模型，對商業銀行財務績效與商業模式之間長、短期格蘭杰因果關系進行實證檢驗。

三、商業銀行商業模式綜合評價研究

（一）商業模式構成

之前已有很多學者從不同視角對商業模式構成進行探討，本文采用紀建悅、李婉瑩（2016）的觀點，從交易視角，認為商業銀行商業模式的本質是商業銀行與其利益相關者的交易結構，一個完整的交易應包括交易定位、交易主體、交易內容、交易方式、交易計價、交易支撐6個要素。這6個要素可以用定位、利益相關者、產品服務、業務系統、盈利模式以及核心能力表示。商業銀行商業模式的具體構成如圖1所示。

（二）商業銀行商業模式綜合評價指標選取

根據商業模式的構成分析，考慮到定位是對利益相關者滿足的整體描述，具體是由其他5個要素來體現，本文選取10項指標來對商業模式中的產品服務、利益相關者、核心能力、業務系統、盈利模式構成要素進行反映，具體見表1。

由于提取的各項指標存在正向指標、負向指標之分，在用因子分析做綜合評價時，正向指標值越大，商業模式綜合評價得分越高，負向指標值越大，商業模式綜合評價得分越低。由于在實證分析中需通過商業模式綜合評價得分來對商業銀行商業模式進行評價，所以需對各原始指標進行同向化處理使其具有正向化的性質。由于選取的評價指標數量級以及量綱不統一，為避免因為量綱差異化帶來的綜合評價不準確性，本文對各項評價指標進行了無量綱標準化處理。

四、實證研究

（一）樣本選取及數據來源

遵循數據可得性、全面性、可歸類性原則，本文選取中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中國交通銀行、中國民生銀行、平安銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、招商銀行、華夏銀行、中信銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行16家上市銀行作為樣本，采用2007-2014年的年度數據，相關數據來源于各家銀行年報與Wind數據庫。

（二）商業銀行商業模式綜合評價

本文使用因子分析法對我國16家商業銀行2007 2014年商業模式進行綜合評價，以2014年為例演示商業模式綜合評價過程。在因子分析中提取公因子的方法比較常用的有主成分分析法、未加權的最小平方法、綜合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0統計軟件，選取主成分分析法進行降維處理，得到相關系數矩陣的特征值、各主成分的貢獻率以及累計方差貢獻率，結果見表2。

根據表2結果，表明有4個滿足條件的的特征值（特征值大于1），并且前4個因子的累計方差貢獻率已經達到82.241%，說明前4個因子已經可以解釋10個原始指標的大部分信息。其中前4個公因子的方差貢獻率分別為43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，@4個公因子可以集中反映出原始指標82.241%的信息。因此，通過前4個公因子可以對商業銀行商業模式綜合評價結果做出比較好的解釋，其結果具有較強的準確性和代表性。

為了使公因子有更為清晰的經濟學含義，本文使用最大方差旋轉法對因子載荷矩陣實施旋轉，通過旋轉前后的對比，各因子之間的方差貢獻率發生一定的變化。前4個公因子的方差貢獻率分別調整為41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差貢獻率出現了趨同的趨勢，但前4個公因子還是可以解釋整體變量82.241%的指標特征，說明了10個原始指標可以轉化為4個綜合性指標。旋轉后的因子載荷矩陣及公因子見表3。

在上表中，公因子1在核心資本充足率、固定資產比、每股收益EPS、員工平均薪酬、利息支出負債比等指標上的系數分別為-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有較大的載荷。其中：員工平均薪酬是反映商業銀行員工關系方面的指標，每股收益是反映與股東關系方面的指標，核心資本充足率是反映商業銀行同監管層關系方面的指標，利息支出/負債是反映商業銀行同債權人關系方面的指標，固定資產比是反映與客戶關系的指標。由于這5個指標都是體現商業銀行利益相關者方面的指標，因子本文命名公因子1為利益相關者因子。公因子2在非息收入占比、凈利差兩個指標系數上具有較大負荷。由于非息收入占比是反映產品服務創新方面的指標，凈利差是反映產品服務競爭力方面的指標，因此本文命名公因子2產品服務因子；公因子3在成本收入比指標系數具有較大載荷，成本收入比是體現商業銀行核心能力構建方面的指標，因此將公因子3命名為核心能力因子。公因子4在固定資產成新率指標系數上具有較大載荷，因此命名公因子4為業務系統因子?？梢?，本文所提取的前4個公因子可以反映商業模式評價指標的信息，可以用這4個新變量代替原來的10個評價指標。

為了對商業銀行商業模式進行綜合評價，本文根據提取出來的4個公因子的因子得分系數矩陣建立綜合評價模型，最后以各公因子的方差貢獻率為權數進行加權求和，從而計算出2014年我國16家商業銀行商業模式綜合評價得分。因子得分系數矩陣見表4。

將各個公因子得分帶入上述綜合評價公式中即可最終計算出2014年16家商業銀行商業模式的綜合評價得分。運用同樣方法對2007-2013年的商業銀行商業模式進行評價，從而得到2007-2014年我國16家商業銀行商業模式評價值的面板數據。

（三）商業銀行財務績效

在國內外的研究中，學者們采用不同的指標來表示財務績效。國外學者一般選取托賓Q值來反映財務績效。托賓Q值是公司的市場價值與公司資產的重置價值的比率，由于中國上市公司股票價格和價值往往存在很大偏差，且中國上市公司資產的重置價值也難以估計，所以托賓Q值并不能真實反映財務績效。國內學者一般采用總資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）等指標來衡量財務績效。本文借鑒國內學者（劉東輝、2004；劉坤、2006）的觀點，認為ROE這一指標綜合性強，適合我國國情，因此本文采用凈資產收益率來衡量商業銀行財務績效（Bank Financial Performance）。其計算公式為：

凈資產收益率一凈利潤/平均股東權益

（四）商業銀行商業模式與財務績效因果關系研究

1.面板單位根檢驗

面板單位根檢驗的作用是為了保證各截面數據序列的平穩性，同時確定各截面數據序列的單整階數。如果數據序列存在單位根過程則說明不平穩，直接進行回歸分析會存在偽回歸問題。為了避免偽回歸問題，確保估計結果的有效性，本文首先對商業模式綜合評價得分（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗。面板數據單位根檢驗分為兩種形式：一種是同質單位根檢驗，其檢驗假設面板數據中各截面數據具有相同的單位根過程，即參數pi=P（產1，2，3…N），主要包括LLC檢驗，Breitung檢驗以及Hadri檢驗等；另一種為異質性單位根檢驗，異質性單位根檢驗允許面板數據中的各截面數據具有不同的單位根過程，即允許參數p跨截面變化，其主要包括IPS檢驗、Fisher-ADF檢驗以及Fisher-PP檢驗。

本文采用包含同質單位根檢驗的LLC檢驗和包含異質單位根檢驗的Fisher-ADF檢驗和Fisher-PP檢驗對商業模式綜合得分（BM）和銀行績效（BFP）進行單位根檢驗。這三種面板數據單位根的檢驗的原假設均為截面數據序列存在單位根過程。借助Eviews8.0軟件，本文對商業模式（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗，結果見表5。

從表5可以看出，在單位根檢驗的最終結果中，商業銀行商業模式綜合評價（BM）數據序列均能在10%的顯著性水平上拒絕原假設，而商業銀行績效（BFP）數據序列均能在1%的顯著性水平上拒絕原假設。由此商業銀行商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）序列均不存在單位根過程，且單整階數相同，均為I（0）過程的平穩序列。

2.面板協整檢驗

Engle-Granger協整檢驗認為：如果變量Y與X之間存在協整關系，則變量回歸方程中所得到的殘差序列應該也是平穩的；當變量之間不存在協整關系，則殘差序列不是平穩序列。Pedroni和Kao將Engle-Granger的協整檢驗方法擴展到面板數據，并且在面板數據的格蘭杰因果關系檢驗中，Luciano（2003）運用Monte Carlo模擬對協整檢驗的幾種方法進行比較，發現當T較小時Kao檢驗比Pedroni檢驗有更高的準確度，而這兩種檢驗都比LM、LR檢驗效果更好。因此本文主要采用Pedroni檢驗法和Kao檢驗法對我國商業銀行2007-2014年商業模式綜合評價得分（BM）和銀行財務績效（BFP）兩者的面板數據進行協整檢驗，結果見表6。

由表6可知，除Group rho-statistic和PanelV-Statistic檢驗，其余6種檢驗方法都在1%的顯著性水平下拒絕原假設，即商業模式與銀行財務績效之間存在協整關系，說明兩者存在長期均衡關系，這說明他們之間至少存在單項的格蘭杰因果關系。但目前為止仍無法確定因果關系的方向，需進一步進行下面的格蘭杰因果檢驗。

3.面板格蘭杰因果檢驗

格蘭杰因果檢驗用于檢驗一個變量過去的變化趨勢是否對解釋另一個變量目前的變化趨勢有幫助。本文對商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）之間的格蘭杰因果檢驗運用Engle和Granger（1987）提出的EG兩步法，通過面板回歸及面板誤差修正模型兩步來解決這一問題。具體過程如下：

第一步：建立長期關系模型。鑒于本文研究對象是我國的商業銀行同屬于一個行業，因此本文建立如下的面板固定效應模型。此外，由于橫截面個體數大于時序數量，借助Eviews8.0軟件，采用截面加權估計法進行估計。

在以上模型中，i=1，2，…，16，代表本文所選取的16家股份制商業銀行，t=1，2，…，8，代表20072014年之間的有效年度，n為滯后階數。模型（3）和（4）中的ECM是誤差修正項，它們分別是第一步中模型（1）和（2）回歸所估計出來的殘差。對于模型（3），如果顯著不為0，則說明商業模式是商業銀行財務績效的長期Granger原因。同理，對于模型（4），業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。

篇（9）

(一)商業模式創新是一種新型創新形態

商業模式是人們用來描述互聯網時代新商業現象的，但并不僅僅局限于互聯網產業領域。商業模式創新是有別于技術創新、產品創新、工藝創新或組織創新等的一種新的創新類型。20世紀90年代中期，全球互聯網在商業的普及應用，改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的企業應運而生，與此同時對大量傳統企業也產生深遠影響。人們關注商業模式創新的歷史很短，只有十幾年，但商業模式創新已經引起廣泛的重視。1998年后，美國甚至開始對商業模式創新授予專利。在我國有的地區，如杭州，商業模式創新企業已可以被評為高科技企業，并享受相應的優惠政策。

(二)商業模式創新的特點

商業模式，指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤的，通俗的說就是企業如何賺錢的。它包括產品、目標客戶、客戶關系、渠道、收益方式、企業內部價值鏈、成本、核心能力和合作網絡等9個要素。商業模式創新是指，企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。相對于傳統的技術、產品或工藝等創新，商業模式創新有幾個特點：

一是商業模式創新更多注重和涉及企業經濟方面的因素，即使涉及技術，也多是和技術的經濟因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹技術特性。

二是商業模式創新更為系統和根本，它常常不是單一要素的變化，而是涉及商業模式多個要素同時發生的大變化，常需要對組織結構做出較大的戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新。反之，則未必。

三是雖然商業模式創新也常帶來內部效率提高、成本降低，但它更注重為客戶所創造價值的增加，視角更為外向和開放，常給企業帶來更大的競爭優勢。

二、商業模式創新的作用

(一)有助于出口導向型企業轉型

商業環境變動、技術突破及法律環境變化等，常給現有的產業和企業帶來嚴峻的挑戰，商業模式創新有利于應對不利產業環境的變化。如我國大量出口導向型企業，由于處于國際產業鏈的低成本制造環節，以國外為主要市場，簡單接受訂單，完成代工，缺乏自己的銷售渠道、產品品牌和研發設計能力，在國際金融危機引發的國外需求減少，訂單下降的情況下，其傳統商業模式賴以成功的環境已經發生根本性的變化，原有商業模式出現嚴重問題。那些在國內還是有市場的，包括我國東部或南部的服裝、玩具等企業，可以通過商業模式創新，將其目標客戶市場由國外轉向國內，通過加強研發力量打造自己的品牌，并通過構建國內銷售網絡等，完成由出口導向向服務國內市場的成功轉型。

(二)有助于技術產業化形成新的生產力

科技是第一生產力，與發明新技術同樣重要的是將其產業化實現潛在的經濟價值。而將技術推向市場是要借助一定的商業模式來實現的。商業模式創新有助于技術的產業化。在許多領域，我國有技術優勢，但卻無法成功將其產業化。如我國當前的移動寬帶ICT產業，去年剛完成3G的發牌，而日本近幾年即將開始4G技術的商業化應用。2001年，無線環境技術已經在我國“863”計劃中立項，目的是取得與后3G有關的一系列核心專利。目前，我國在技術方面并不落后，但如何把新技術產業化，把技術優勢轉化為產業優勢，形成優勢產業卻是我國移動寬帶ICT產業發展需要破解的關鍵問題。產業發展并形成競爭力，技術進步是重要和必要的條件，但僅有技術是不夠的，還需要有合適的商業模式。日本的DoCoMo公司在1998年率先成功推出i―mode移動互聯網服務，不是因為它有領先的技術，而是因為它成功的商業模式創新。因此，商業模式創新也會有助于我國的企業將技術產業化，實現其潛在的價值，形成新的生產力和產業增長點。

(三)有助于已有產業中企業提高國際競爭力

企業可以通過商業模式創新降低成本或風險，充分發揮核心能力，更快利用成長機會、或變的更為靈活等等。如沃爾瑪最初的商業模式創新，其核心特征是面向其他大型零售商所忽視的小鎮，以連鎖折扣店模式起家。鄉村消費者可以在本地以低廉價格享受像遙遠城市一樣的商品。相比它的競爭者，即傳統的小鎮商人其價格和產品質量的競爭優勢是非常明顯的。沃爾瑪隨著所屬商店數量增加、地域擴展而不斷發展壯大，利用不斷擴大的規模優勢，爭取到更低廉的進貨價格。對高科技物流系統的投資，使沃爾瑪有效率很高的配送系統，降低了作業成本，以比競爭對手更低廉的成本運送貨物。低成本為其低價格提供了基礎。正是因為通過對門店的簡單復制，幫助企業實現低成本、大規模的快速擴張，實現規模經濟等，以沃爾瑪為代表的連鎖經營被認為是20世紀的一場革命，并成為一種普遍有競爭力的商業模式形態。在日益開放的背景下，我國企業面臨越來越多的同際競爭。商業模式創新也可以從多方面、更大程度上增強我國企業的國際競爭力，鞏同原有市場，并拓展新的市場。

(四)有助于成功創業及企業家經濟的構建

無論是社會經濟還是技術，總是處于不斷發展變化當中，美國次債危機的爆發帶來挑戰的同時，也還有大量機遇。如專業科技服務和健康服務是美國的第三和第四大服務業，在GDP中比重分別高達7％和6.8％。在這兩個領域，我國大量社會需求遠未得到滿足，有很多機遇。創新是企業家職能，無論在區域范圍，還是國家范圍，如果有企業家在積極活動，就可以將變化或危機轉變為開創新企業和服務的機會，也可利用機遇創造并提供新的就業機會。因此，一個有利于產生企業家并有大量企業家活動的經濟體，就可以稱為企業家經濟。企業家經濟可以為產業發展提供源源不斷的動力、競爭力和高收入來源。他們可以通過商業模式創新，把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，如推出新產品、開辟新市場、找到新的供應來源等。這應是保持增長動力最為基礎和根本的途徑。但創業是高風險的，即便獲得風險投資的項目，其中，也只有約1／10是比較成功的，不成功的原因大多是因為沒有合適的商業模式。

三、推動我國商業模式創新的幾點建議

(一)提高對商業模式創新的正確認識

我國企業界雖然也進行廣泛的探索與實踐，并取得積極的成效，但相對于商業模式創新領先的美國等，我國的企業實踐還是相對滯后的，實踐的落后又與認識不到位有關。商業模式創新作為一種新的創新類型，其重要性已經不在技術創新之下。

篇（10）

商業模式指的是管理與經營的方式。商業模式是商業管理的基礎，也是企業長期發展的保障，商業模式在市場供給中占到了非常重要的地位，對市場發展與企業競爭力都起到了重要的引導作用。企業在市場中與用戶、供應商、合作伙伴的關系都通過商業模式體現出來。

（二）商業模式的特征

1.商業模式的成功取決于商業價值，商業模式具有獨特的商業價值特性。獨特的商業價值體現出了企業的可持續發展能力與市場占有能力，企業商業模式的獨特價值指的是企業的經營思想，企業產品與服務的獨特價值，可以是一種價值組合，也可以是一種形象吸引力。通過獨特價值吸引客戶，為客戶提供更多的額外享受，讓客戶可以用更低的價格享受更好的服務，獲得更大的利益，就是市場中物美價廉的行為。

2.難以模仿與克隆的特性，企業的某種特有商業模式是自身獨有的一種運行模式，很難被其他企業所模仿或克隆。企業通過確立自身的運行模式，提出了與眾不同的發展方向，根據對客戶的把握和細分，提出特有的產品或服務競爭方式，獲得市場份額，保證利潤。例如美國戴爾公司一直進行PC業務的直銷，然而其直銷的價格和運行方式眾人皆知，卻很難復制戴爾的商業模式，因為直銷的背后需要有一套相當嚴格和復雜的管理制度，才能實現這種看似簡單的直銷模式。

3.成功的商業模式還具有穩定性的特點。企業在確定好自身的發展模式后，根據量入為出的方式，實現收支平衡，利用穩定的商業模式運行，實現穩定的收入，達到收支平衡后，企業才能穩定發展，做到產品與服務的改進，在市場中能夠承擔競爭的壓力，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚了解。

二、市場營銷的概述

（一）市場營銷概念

市場營銷指的是營銷策略的一種方式，也被稱為市場學、市場行銷學。在市場營銷中，一般都會采取各種綜合性方法，以市場為主進行營銷策略的制定，選擇一種有效的營銷策略。在理論教學中EMBA和MBA的教學經常以市場營銷策略為中心展開，為學生提供詳細的營銷方案教學思路，例如對顧客、客戶、合作伙伴和整個社會的營銷。市場營銷從微觀層面講，是營銷人員對產品與服務開展的營銷活動。

（二）市場營銷的特點

市場營銷的第一目的是創造顧客，獲取和維持顧客；要從長遠的觀點來考慮如何有效地戰勝競爭對頭，立于不敗之地；注重市場調研，收集并分析大量的信息，只有這樣才能在環境和市場的變化有很大不確定性的情況下做出正確的決策；積極推行革新，其程度與效果成正比；在變化中進行決策，要求其決策者要有很強的能力，要有像企業家一樣的洞察力、識別力和決斷力。

三、商業模式的創新發展途徑

（一）商業模式創新的必要性

商業模式的創新是結合當前形勢的發展需要，我國政府制定的中國特色的社會主義新型工業化發展路線就已經將商業模式創新放到了重要位置。目前大多數中小企業面對轉型發展，面向信息化轉型和科技化轉型，經濟發展的方式也得到了很大幅度的調整，長期以來的企業結構得到了大幅調整，經濟結構顯著優化，國民經濟也會得到促進，這些都是商業模式調整后得到的收獲。

（二）創新的商業模式能適應市場營銷的需求和變化

商業模式的創新其實就是指企業主體通過對原有的商業模式的構成要素、要素之間的關系或動力機制等方面進行重新整合，為客戶提供全新的產品或服務，從而制造更大的價值。在經濟水平不停上升的今天，舊時的商業模式已經不能適應現代的市場需求了，社會追求的是越來越大的利潤收入和價值體現，因此，只有企業的商業模式能夠創新突出，企業的運營才能得以持續發展，不易被淘汰。

（三）創新的商業模式能有效應對市場營銷的競爭挑戰

當前的市場環境異常緊張，競爭激烈的程度已經達到了“白熱化”階段，每一個行業都有潛在競爭對手，而且隨著矛盾的突出，企業的發展形勢岌岌可危，一些企業的商業模式運行遭遇了幾十年來前所未有的難題，面臨破產。企業創新自身的商業模式有助于提高企業的市場競爭力，改善市場環境，占領更多的市場份額，在商業模式中，多個要素的結合場景也隨處可見，企業內部的機構不斷優化，調整自身的組織構成，形成了集中化的發展動力，商業模式的創新符合現代化的企業發展特點，是未來提高競爭能力的有效手段。

四、商業模式與市場營銷的聯系

市場營銷的定義主要涵蓋了對市場與營銷策略的內容，面向商業模式所追求的目標和市場份額，在市場營銷與商業模式追求的目標上存在共同點，一起探討共同點與聯系可以發現很多，而且隨著商業模式的研究更加深入，市場營銷的策略更符合市場發展，越來越多的相似點呈現出來。

對于市場營銷概念，商業模式是推動整個市場發展具有重要作用，商業模式是影響市場的重要基礎，市場營銷是決定商業模式的基礎策略。美國市場營銷學會在研究商業模式與市場營銷關系時，主要提出了市場營銷的變化對商業模式的影響，最后一次研究在2007年，當時提出市場營銷的概念是：市場營銷是個人或組織通過一系列過程和機構所開展的創造、溝通、傳遞和交換對于顧客、商、營銷者和社會具有價值的市場提供的活動和行為。市場營銷帶來的市場變化導致了市場環境的改變，市場環境反作用于企業的發展，因此企業的商業模式發生了變化，商業模式影響了市場的營銷狀況，營銷狀況又決定了市場營銷的下一次策略的提出。

綜上所述，可以看出商業模式與市場營銷是相互依存的，圍繞商業模式的概念進行分析，可以發現它們的發展趨勢呈現一致的發展前景。商業模式中的價值主張與市場營銷中維持企業與顧客關系的理念不謀而合，由此可見商業模式的關鍵要素和組成部分都是決定市場營銷發展趨勢與好壞的重要判斷因素。

五、在商業模式下市場營銷的發展趨勢

（一）7PS的改進

從基于營銷的傳統觀念與理論基礎，一直發展到現在的“7PS”理論觀念與基礎，增加了三個“P”，主要是圍繞人進行的，以人為本，以人為主體，突出人的價值，變得越來越重要?！?Ps”的含義其實就是產品、價格、渠道、促銷。但是隨著市場的發展和服務性行業的急劇需求，美國學者在“4Ps”的基礎上又增加了三個“P”，它的內涵就是人、過程和有形展示，這樣就形成了現在的“7Ps”組合策略。這樣的理論創新，在市場環境中觀察可以發現人的價值得到突出，是因為市場中的競爭加劇，市場環境的競爭激烈導致企業調整了自身的商業模式，從而影響了對客戶和消費者的內心需求，了解客戶的內心需求成為了企業發展的重要決定因素。

（二）商品與服務的改進

商業模式的改進與策略提出是對市場環境最為敏感的判斷，結合市場環境提出符合發展趨勢的改進策略，對商品和服務的市場銷售擁有一定改進效果。企業更加關注消費者的服務享受過程，就會認真地考慮產品與服務的改進、產品質量的改進、服務的優化等，這些就成為了企業在未來市場營銷中掌握的重點問題，根據營銷的基本保障，實現了企業的可持續發展戰略需求，對分工合作和有效推進等一系列工作進行改進，創新了商品與服務的管理制度，提高了商品質量與服務質量。

（三）4Cs服務理念

4Cs的主要特征在于不同于4Ps和7Ps的實際要求，4Cs把企業的市場營銷范圍擴大到包括顧客以外的社會領域，不再是單純的企業內部調整，現在已經演變為企業內部與外部相結合。可以肯定的一點就是，4Cs策略的產生，無疑是商業模式下市場營銷的一大成果，新的策略組合進一步推廣了企業的營銷范圍，更重要的是，在策略變化的過程中，不僅擴大了企業的市場營銷方式與手段，而且依然與商業模式息息相關，保持著共同的理念和目標。

（四）商業模式下的市場營銷哲學理念改進

篇（11）

筆者經常收到過很多商業計劃書，許多創業者會對我說，他創業企業的商業模式很好，但實際上當你多問他幾個企業的細節問題的時候，他就無以應對。筆者以為對于許多創業者而言，馬上總結一個成功的商業模式未免為時尚早。正如很多成功卓越的企業一樣，都是成功之后才會總結出來企業成功的商業模式或者不斷在實踐中摸索、改善、優化。

實際上，大家所說的商業模式，我們認為通?？梢苑譃閮深悾阂皇?，狹義的商業模式；二是，廣義的商業模式。狹義的商業模式，即企業的價值主張和成本結構之間的關系，說的是企業如何去賺錢；而廣義的商業模式，可以概括為企業做生意的方式，就是怎么樣持續去賺錢的問題。國際上的一些專家把商業模式總結為價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關系、價值配備與核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式等等內容。對如此復雜的因素，在創業者實踐中，大部分人都是憑著自己的熱情與經驗來創業，創業者根本不會有如此專業的思考或者通過專業的學習來構建自己企業的商業模式。

很多創業者提交商業計劃書的時候，創業者會說項目正在實施，但是你仔細研究他們的商業計劃書時候，你會發現，這只不過是一個商業創意而已，商業創意在某一些條件因素影響下，可能會變成商業模式，也可能僅僅是一個無法實施沒有商業持續性價值的創意而已。而我們諸多的創業者常常會把商業創意誤認為，它是商業模式。那么，什么是商業創意呢？商業創意是針對市場或買方效用的一種說法，即企業對買方或者潛在客戶提供怎么樣的前所未有的價值，它是基于市場運作層面的（這一點經常被創業者看好），可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企業能否從中獲得持續利益是具有很大的不確定性和風險性。而商業模式，是一個企業生態系統，是反映了業務為企業組織獲取利潤的能力及相關的系統設計。通常認為，一個可實現的成功的商業模式并非一定具有最佳創意，但沒有經過系統化設計的商業創意并不能夠構成商業模式，是否具有商業投資的可行性更有待商榷。

也曾經有人認為，基于藍海戰略的商業模式是最佳商業模式，筆者并不敢茍同。藍海戰略是基于買方（顧客最大效用）效用，推出戰略定價（持續盈利能力成本保證），到目標成本，再到促進接受，使得這個戰略能夠有效地執行。這就是藍海戰略模式的核心。藍海戰略業務必須滿足的4個主張：

1、價值主張：即買方的效用，涉及到你的商品或者服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值，給予客戶是驚喜價值，即最大化價值。

2、價格主張：即戰略定價。當你有了顧客需求，你如何抓住市場，尤其是大眾市場；你采取什么樣的一個定價才能抓住這個市場的主體。

3、成本主張：從狹義的商業模式分析，當企業滿足了前面兩個條件，企業能否有一個持續的模式賺錢？還是企業僅僅是服務了買方的大眾市場，自己卻入不敷出？這個問題就涉及到總目標成本與利潤之間的關系。這也決定了你的企業在市場是否具有持續的盈利能力？

4、流程及人員主張：流程及人員涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。如果企業成功實施了藍海戰略的前三項主張，那么企業就具有了成功設計了商業模式。商業模式的實施、執行，最后的落地生根都是需要我們考慮到管理流程以及人員的主張。