緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業研發成本管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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摘　要：科學技術是第一生產力，技術創新對研發型生產企業而言更是經濟利潤的重要源泉，研究開發是科學技術創新與進步的基本途徑和根本手段。高科技必然導致高成本，研發型生產企業的成本控制管理對企業經濟效益產生重要影響。本文以研發型生產企業為對象，探討該類企業如何加強成本控制與管理。

關鍵詞 ：研發型生產企業；成本；控制；管理

中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0061-02

收稿日期：2014-06-18

作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術有限公司計劃財務部主任。主要研究方向為企業財務管理、企業投資管理、公司內部控制建設。

一、引言

科學技術創新是研發型生產企業的經濟支柱，是企業可持續發展的決定性因素。區別于一般的生產型企業，研發型生產企業的研制生產周期長，產品技術含量高，品種多，批量小。研發型生產企業的產品一般都必須經歷研究、開發、生產、銷售四個基本環節，每個環節都需要投入大量的人力、財力、物力。因此，研發型生產企業需要投入大量的資金進行產品研發，產品研發的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發的過程中需要進行零散、大量的物資采購滿足研究開發的需求，研發型生產企業的成本費用控制顯得尤為重要。只有加強成本費用管理控制，研發型生產企業才能降低研發的不確定風險，提高研發生產的經濟效益。

二、研發型生產企業成本控制與管理存在的問題分析

（一）物資采購管理環節的成本費用管理控制不完善

根據相關數據統計顯示，研發型生產企業的物資采購管理成本約占其研發生產經營成本的一半，因此加強物資采購管理成本管理與控制對促進研發型生產企業的成本費用管理發揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發型生產企業在物資采購管理環節的成本費用控制仍然存在一定問題，常常出現物資庫存多卻無法滿足研究開發的需要，導致企業內部物資供需矛盾，或者物資采購價格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業整體的成本費用負擔水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發型生產企業物資的采購與需求特點的影響。

研發型生產企業的生產產品一般都是采用按訂單生產即零庫存的生產方式，或者一旦研發成功就需要大量的物資或原材料準備大規模生產，或者一旦研究開發失敗則相應的物資需求急速下降為零。而且每個項目的研究開發所需要的物資、原材料、設備都具有一定的獨立性，每個項目之間的物資缺乏一定的關聯性。對于按訂單生產的企業而言，大部分的產品批量有限，企業很難大規模訂購相關的物資，由于生產產品的技術難度大，可預測性比較弱，加上理性的市場環境很難男足研究開發的各種物資需求，很多研發型生產企業只能提前向供應商提出訂單或提供相應的模板要求供應商根據用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時性往往加大了企業的采購成本。另外，大部分研究性生產企業的研發部門與物資供應部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費用管理控制的有效性。研究開發過程中，設計師們在選用原始材料，器具配件時考慮更多的是技術指標和性能指標，設計師們更追求的是產品的性能優勢、外觀優勢、科技優勢等，力求制造最完美的產品，而常常忽略了物資的采購價格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應部門很難準確地預測研究開發部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新換代快，企業產品生產計劃變化快且難預測，小規模的采購特點更是加大了研發型生產企業物資采購的成本費用。我國大部分研發型生產企業尚未充分意識到物資采購管理對成本費用管理控制的重要性，因此物資采購管理環節的成本費用管理控制工作沒有得到應有的重視和加強，影響了企業整體的成本費用管理控制水平。

（二）成本費用管理與控制存在局限性

研發型生產企業往往只關注投資決策階段和項目結束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發并生產過程中的成本費用管理控制問題。研發型生產企業的投資項目金額大，回報周期長，不確定性大等特點，投資決策的分析是為了確保企業資金投放的方向可行、有效，是研究開發生產的基本前提。項目結束后的財務分析是為了評價項目的經濟效益，同時為日后的項目投資提供借鑒。但是研發型生產企業在研究開發過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項目，每個環節的費用支出如果沒有得到很好的控制，將會大大降低成本費用控制的作用。我國大部分研發型生產企業往往忽略了研究開發過程中的成本費用控制，例如企業沒有合理制定符合實際需要的預算方案，沒有切實地執行預算方案，無法實時跟蹤預算方案執行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產品研究開發進度的關系。在研究開發過程中資金使用太過隨意，常常以產品的研究開發為理由，隨意、沒有節制的使用資金，導致資金的使用率下降。同時，研發型生產企業在生產過程中沒有實時地分析評價項目開發的經濟效益，以防止失效項目的過度投放，避免研究開發過程中不必要的浪費，從而達到將成本費用管理控制貫穿到企業整個研究開發生產環節中，從每個細節控制成本，追求最大的經濟效益。

（三）人才成本費用管理控制存在的片面性

人才是研發型生產企業的核心競爭力，但是目前很多研發型生產企業對人才成本管理存在片面的認識，往往出現在形式上降低人才成本費用，而實質上卻加大企業的整體費用負擔水平。部分企業為了增強在同行業的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進各種人才，沒有考慮企業實際的生產需要和未來的發展方向及戰略目標。企業架構復雜龐大，人浮于事的現象普遍存在；同時部分企業為了降低員工成本，盡量壓縮包括設計師，研究人員，生產人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業員工的流動性，為了及時提供合適的人才，企業不得不花費大量的成本對員工進行入職前培訓及定期或不定期的培訓，提高新人的崗位適應能力及應對日新月異的競爭環境的創新能力，為企業提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓費，新人崗位適應期帶來的成本上升，員工流動帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業對員工工資的下降額度，同時還提高了企業的整體成本，導致企業成本費用控制的效果事與愿違，難以達到預測的結果。

三、研發型生產企業加強成本控制與管理的相關建議

（一）加強物資采購管理成本控制與管理

研發型生產企業物資采購一般呈現批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預測性難等特點，加強物資采購管理環節的成本控制與管理對加強研發型生產企業的成本控制與管理發揮不可忽略的重要作用。首先，研發型生產企業應該建立設計研發生產部門與物資供應部門有效的溝通機制，保證各個部門之間信息交流通暢，確保供應部門及時了解研發生產的現狀及需求特點，同時也使得研發生產部門及時掌握相關物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強化各個部門之間的溝通協商，一方面可以讓研發生產部門及物資供應部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應部門可以隨時掌握需求狀態，轉化被動角色，以更主動的角色購買管理物資，另一方面，物資供應部門具備足夠的時間尋找更優惠、更具有長遠合作潛能的供應商，以最實惠的價格購買質量有保障且符合實際生產需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應部門通過長期的數據積累及豐富的統計經驗，對企業未來物資需求狀況進行定性甚至量化模擬，以更高的準確度預測的企業未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時，使其達到庫存管理成本最小化。

其次，企業應該適當控制物資領用審批流程，研發型生產企業的物資領用很用可能并沒有帶來直接的經濟效益，但是只有不斷的創新，不斷地嘗試，企業才有可能生產出具備核心競爭力的高科技含量產品或新產品。因此企業應當合理把握創新與成本控制之間的關系，合理控制物資領用審批流程，一方面可以限制研究開發人員以研究開發的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產研發人員的工作提供便利，提高研發創新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責權限妨礙其他人員的工作的正常開展。

（二）建立全方位、實時的成本控制管理體系

研發型生產企業比普通企業面臨的風險因素更加復雜，更加多樣化，因此建立全方位、實時的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業必須強化事前的成本預測及預算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項目在財務方面做可行性分析之外，每個項目立項之前都應該詳細地分析項目持續期間，內部收益率、投入產出效益分析和投資回報率等具體分析，同時應當深入了解市場等不確定性因素，及時把握產品研發過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發型生產企業應當仔細編制預算方案，從項目、成本費用、時間三個維度進行合理預算。由于不同項目之間的持續期間不同，為了能夠及時控制成本支出，企業還應當制定一定時間范圍內的資金總預算，實時地控制成本費用的支出狀況，一旦發現不合理或不適當的支出及時調整。除此之外，企業應當結合成本支出不確定性強的特點，合理進行預算管理，運用彈性預算和滾動預算方法，及時根據實際需要動態調整預算方案，充分發揮預算的引導功能，提高成本控制管理水平。

其次，企業應當加強事中的成本控制管理。對于企業的各項費用，一定要在預算規定的范圍內使用，對于超預算的成本費用，應當進行可行性分析。同時企業應當定期歸集研發費用支出情況，比如通過員工費用、物資領用費、物資管理費、產品調試（試驗）費等指標控制產品研發生產并投入使用過程中發生的各項費用，確保每一筆費用都達到效益最大化。最后，研發型企業可以通過對項目完成后的成本控制管理進行分析評價，從而及時了解企業的投入產出效率，及時調整成本控制管理過程中出現的偏差。比如企業可以通過研發回報率、研發銷售百分比、總投入回報率等指標評價項目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現象，提高資金使用效率。

（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本

合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動性，一方面可以激發員工的工作熱情，使之為企業做出做大的貢獻。研發型生產企業可以將項目相關工作人員的薪酬福利與創新成果、提供的創新方法等指標掛鉤，充分調動員工積極性，同時防止員工為了私人利益故意損害企業集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩定性，使得研發型生產企業能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時，精簡機構部門，避免人浮于事。

四、結論

面對日益競爭的全球競爭環境，如何突破新技術、新技能的發展瓶頸，研究開發出企業核心競爭力，使得該企業的產品在科學技術含量、性能上不斷創新已經是研發型生產企業在同業競爭中立于不敗之地的決定性因素。創新與研發帶來的高成本對研發型生產企業的成本控制與管理提出更高的要求。企業只有充分認識到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強化成本控制管理，提高企業經濟效益。

參考文獻：

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對于現代成本管理和管理會計領域新近崛起的日本“成本企畫”模式，①人們在嘆服其令世人矚目的卓越管理成效時，往往試圖更深一層地探索其方法體系的內在核心。日本一些學者從各種不同的角度對此作過闡述，②這類論述內容過泛過寬，盡管其中不乏真知灼見，但很難被認同這是在真正研究方法核心問題。筆者認為成本企畫方法的核心是“成本筑入”，圍繞這一核心對成本企畫的外在表現形式與內在實質進行多重側面的研究才是更為緊迫的課題，它有助于我國這樣成本管理水平相對落后的國家盡快地移植進而構建有效的成本管理模式。

在全面展開論述之前，先對成本企畫模式及其核心范疇“成本筑入”作一基本的探討。

首先，成本企畫的方法立足點值得關注。較之于歐美模式，成本企畫模式的方法立足點有了重大的轉換。傳統歐美式的成本管理是基于財務成本信息的管理，其管理方法在成本會計學科中有所體現，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程發生或可能發生的成本的數額與形態實施控制、分析和評價。成本企畫則對成本有另一種理解，日本人認為，成本絕非單純是帳簿的產物，既然它在制造過程中發生，就應該從工程學的、技術的層面去把握成本信息，從開發、設計階段開始結合工程學的方法對成本進行預測、監控。其基本立足點可認為是全生命周期成本（WholeLifeCycleCost，WLCC）思想（詳見下文）。一般而言，愈是處于WLCC的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結合，使得前階段降低成本的潛力大增。因此，有必要針對開發、設計、生產乃至銷售階段的目標成本，將成本計算與產品設計一體化分析，以達成根本性的成本降低。

其次，必須對現有的成本企畫定義加以分析。日本成本企畫特別委員會將成本企畫定性為企業確立中長期竟爭優勢的、與產品開發相關聯的戰略性管理方法，作出了較具發展觀的定義：“成本企畫是指在產品的策劃、開發中，根據顧客需求設定相應的目標，希冀同時達成這些目標的綜合性利潤管理活動”。③筆者認為該定義有三點值得注意：（1）其目標是針對“顧客滿意”（CustomerSatisfaction，CS）的，與歐美的成本管理目標相吻合；（2）它是以成本管理之形式達成終極的利潤管理之目的；（3）其手段是綜合性的，即工程方法、組織措施和會計計量是融為一體貫徹實施的。顯然，這三方面對傳統的成本管理學科有了不同程度的突破，但手段上的綜合性突破尤為突出。其三，有必要對“成本筑入”這一術語作一簡略說明。成本筑入的“筑入”譯自日語“つくりごみ”（此譯是否達意，專家們不妨發表高見），大意為在生產、制造過程中同時“深深地嵌入”或“緊密地結合進”新的要素（因而筆者認為“筑入”也可權且英譯為“buildingn”）。上述成本企畫的分析體現了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者說先導性的綜合性手段（會計、工程與組織）針對WLCC的全面實施（特別是在源流階段的實施），使得以WLCC為軸心的成本管理形式達成終極的利潤管理目的。

二、成本筑入的檢驗標準：全生命周期條件下的目標成本

成本企畫方法基礎之一是目標成本計算（TargetCosting，TC），即通過對WLCC之計算（TC）與先導的綜合性管理結果之估算（CostEstimation）的比較，來決定是否真正實施下一步的批量投產。探討作為綜合性管理形式的成本筑入不妨先從目標成本計算出發。

目標成本所包含的內容是第一個要考慮的因素。所謂生命周期成本（LifeCycleCost，LCC）有狹義與廣義兩種認識。狹義的LCC是指在企業內部及其相關聯方發生的由生產者負擔的成本，具體指產品策劃、開發、設計、制造、營銷與物流等過程中的成本。成本企畫中的目標成本較之LCC更廣，即表現為上述的wLCC形式的廣義的LCC，它不僅包括生產者發生的成本，而且要把消費者購入產品后發生的使用成本、廢棄成本等也包括在內。企業為了取得競爭優勢，要滿足顧客在質量、價格、交貨期等方面的要求，需力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費者成本在內的WLCC視為必達目標來加以實現。成本企畫中的目標成本范圍是指這種全生命周期條件下的各項必達目標成本。

其次應考察目標成本的典型計算方式。按照市場導向的要求，某一產品的目標成本計算一般表現為“期望售價-目標利潤”或“期望售價×（l-目標利潤率）”這樣的形式。有些日本學者直觀地將目標成本稱之為“許容成本”，④這種命名究竟是什么涵義呢？其實，所謂“許容成本”意味著一種預先制定好的框架，也就是允許可能的最高成本額。這個最高成本額是新產品開發設計過程中為實現目標利潤必須達成的成本目標值，是WLCC下的最大許容值。

這意味著，未來成本的實際發生額只能局限于基本市場導向所決定的目標成本框架內。一旦成本估算的結果超出這個框架，就意味著基于WLCC的成本管理綜合性手段的失敗，或者說，集工程、組織手段于一體的成本筑入并沒有在其預想范圍內得以貫徹，從根本上說，是成本筑入相對于要求的目標成本范圍的無能為力。反之，如果成本估算的結果在許容值之內，則是成本筑入的成功。換言之，“成本筑入”成敗的檢驗標準是全生命周期條件下的目標成本的達成與否。

三、成本筑入的外在表現形式：具象化的“中心實施循環”

成本筑入的檢驗標準只是對其實施階段性成果考核的一桿標尺，反映了由市場決定的成本筑入的客觀數量要求。深入的研究則必須從成本企畫實施本身的特征著手。

盡管成本企畫形態各異，但有一個特征是所有的成本企畫方法流程共同具備的，即目標成本的“設定分解達成（再設定）（再分解）達成……”這一“中心實施循環”。“設定分解達成……”這一過程看似簡單，實際上其中包括了多重循環。產品開發設計過程一般可以區分為構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計這四個階段，嚴格地說，每個階段都需要實施“設定分解達成……”這一循環，每一次循環都是對成本的一次擠壓（擠壓的成敗必須以上述檢驗標準加以判定，如果失敗，則必須實施“再分解達成”的過程，萬不得已時還必須進行目標成本的“再設定”）。只有在最后工序設計階段的成本降低額達成后，擠壓暫告一段落，才能轉向實施批量生產。

在整個擠壓循環中各階段的職能有所不同。“設定目標成本”是把成本目標數值化，表現為上文所述的目標成本計算方式。“分解目標成本”是對目標成本采用穩扎穩打、各個擊破的方式，即對目標成本按照某種特性進行分解，使“可供使用的目標成本”布局具象化。“達成目標成本”是在布局完畢后有針對性地對癥下藥，應盡可能在各部位都采用省料且有效的“施工”方式，使所費在設計要求的設定目標的范圍內。

“達成目標成本”階段實際上表現為成本筑入的中心，典型地表現為在設計圖紙上實施成本降低，在綜合性成本管理中有著舉足輕重的地位。它主要采用價值工程方法并結合設計評價方策（DesignReview）、權衡方策（TradeOff）、成本留保方策（CostReserve）和種類減少方策（VarietyReductionProgram）等管理工程技術手段，力求使設計圖紙上的預期成本最低化。當然，整個成本筑入的外在表現形式可以作更廣的具象化理解，即以不斷地實施成本擠壓為特征的“中心實施循環”。它與上述檢驗標準相配合，使得成本企畫模式得以順利地運作。

四、成本筑入的先導：源流管理與產品觀念

上文已經指出，成本企畫是一種先導性的綜合性管理，對其具體表現形態可以作更為深入的描述。一個完成的產品策劃或設計，某種意義上是在開發書或圖紙上就制造過程進行了一次“預演”，預演時賦予的各種條件就是實際生產過程中具體各項要求事項的體現。進一步直觀地說，開發和設計就是在開發書和圖紙上“制造”產品。既然實際制造過程必然發生成本，那么在“紙面上的制造”考慮成本發生這一因素就是理所當然的了。成本筑入思想正是基于這樣的先導性認識，即降低產品成本的重心應該從生產階段轉移到設計階段乃至開發策劃階段。這就必須確立“源流管理”的先導認識及其與其相配合的“產品觀念”范疇。源流管理指在設計階段乃至開發策劃階段就開始降低成本的活動，突出地表現為“有備無患”，即降底成本活動要求從事物的最初起始點開始實施充分透徹的分析，以避免后續制造過程的大量無效作業耗費無謂的成本。源流式成本管理的主要特質在于其預防性，其早期實施使得大幅度削減成本成為可能。借助源流管理向后續的設計（構想設計、基本設計、詳細設計與工序設計）、制造階段推展，表現出逐層逐次的成本筑入特色。源流管理很難稱得上是真正的實體管理，其對象頗難把握。日本學術界稱成本企畫是針對“制品concept”（日英混合語）展開的，這應認為是源流管理的對象。筆者認為“制品concept”的確切涵義是“產品觀念”。⑤拿成本企畫所針對的典型產品汽車來說，大而言之有式樣、格調這類“觀念”，具體地又有行駛性能的“觀念”、乘座感覺的“觀念”、操作上的“觀念”和用途上的“觀念”等，不一而足。所有這些“觀念”所表示的均是源自對產品本身的要求，具有較強烈的主觀導向。由這類產品觀念出發，開發設計人員就會把眼光轉向車身、底盤、馬達、剎車、動力源、內裝和附屬備品等一系列具體問題。這就必然引發對成本的思考，因為要把觀念轉化為現實，可能不得不增加材料和加工技術等方面的投入，這就成為拉動成本上升的原因。這部分要上升的成本能否使它少上升甚至不上升，抑或上升額能否在其它“觀念”改變較少或不改變的領域得以消化吸收，這就成為設計攻關中不得不考慮的問題。筆者嘗試將“產品觀念”定義為：服務于源流管理的匯集現有工程和成本要素并可融入未來成本思考的產品構想體。針對這種產品構想體的管理是成本控制質的飛躍，它較之于傳統的反饋型成本控制模式有了根本的轉折，表現為以產品觀念為對象實施自覺的、前饋型成本控制。立足于源流管理的分析表明：成本筑入體現的新?統殺竟芾硭枷肫潯局適竊し佬緣摹⑶襖⌒統殺究刂疲揮薪⒃戳鞴芾磧氬飯勰畹娜鮮痘∩喜趴贍茉誑⑸杓圃縉諞雜行У墓芾砉こ碳際跏侄危ㄉ銜氖黽暗囊約壑倒こ譚椒ㄎ韉母髦址講擼┕岢鉤殺局搿?/P>

五、成本筑入的管理工程技術實施：“創造流”通過源流管理以明確產品觀念，明確產品觀念后又必須進一步將源流管理逐層地推向設計階段管理和生產準備階段管理，這意味著進入了成本筑入的實施階段。成本筑入的實施大略可分為成本革新控制和成本改善控制兩種形態，無論何種形態，其基本表現均是從提案到選案的價值工程的改善案作成過程，其實質是創新或創造。為簡略起見，下文不再贅述價值工程一般實施方法，也不論及相類似的革新控制形態，僅對以價值工程lstLookVE⑥為代表的改善控制形態作一最基本的分析。

筆者認為，在設計層面上lstLookVE的層層進逼技術的運用，實際上體現的是一種創造、改進、再創造的螺旋式推進過程，因而我們把lstLookVE改善案的作成過程稱為“‘創造流’的改善控制”。⑦“創造流”在實施上基本上可分為“構想醞釀、深化與分析精煉”三階段。（1）構想醞釀是“創造流”的起點，即通過群策群力，以“頭腦風暴法”挖掘企業全體人員的知識潛力，進行功能改善的創造構思。（2）構想深化是“創造流”的中心環節。構想案數量很多未必能保證有優良的改善案，因而，必須對提出的構想進行分類、整理，進而進行發展（各個別構想案的改善結合）和具體化（繪成工作圖）。應該注意到，分類整理與發展具體化均是圍繞著功能來進行的。我們認為構想深化過程實質上比之構想醞釀內含著更多的創造思想，因為它借助技術分析手段據以選擇，因此是一種針對功能的更為“精致的”創造。（3）“創造流”的第三階段是從構想評價到改善案評價的過程。構想評價只能是概略評價，也就是初略地從技術性與經濟性兩方面考察其是否有可行性。通過考察把構想分為①可能采用案、②不能采用案與③待分析案三類。待分析案往往是用常規的考察方法一時難以決定取舍的構想案，通過進一步分析后?部曬槿擘倩頜誒唷U庋瓜氚傅牟捎每贍芐躍捅冉廈魅妨恕?/P>

“創造流”改善控制過程表現出“將經濟性的成本‘深深地嵌入’或‘緊密地結合進’技術性的制造方案中”的特質，這是成本筑入極為典型的體現。也可以說，“創造流”與“成本筑入”是對同一過程的不同認識，前者立足于構想案的形成與優化（包括技術性與經濟性兩方面的各自表現），后者則著重于方案所包含成本的削減與合理化（專注于技術性與經濟性的結合）。

六、成本筑入的經濟學解析：求索最優成本結構

以價值工程等管理工程技術實施成本筑入，可以說是把產品的裝配成形視為“成本的裝配成形”，這種思想是現代成本管理思想的巨大飛躍。以淺顯的比喻來說，成本筑入思想在于把成本視作一種“特殊的部件”，設計者是在嘗試能否將這種“部件”的一部分乃至全部刪除，刪除部分又能否“裝配”到其他更重要的功能上去，在構想案的技術性與經濟性概略評價階段則是為了對已“裝配”部分作更有利的調整與修正。因而，作為理論化范疇的成本筑入，其具體落實不妨比喻為“對成本這種特殊部件的削減與重新裝配”。顯然，“削減與重新裝配”難以充分地說明成本筑入的理論實質，對成本筑入的理論含義加以嚴謹的說明的確頗費周折。最近日本學者清水信匡的研究可謂獨樹一幟。清水信匡試圖從“成本降低”與“成本最低化”這兩個概念出發說明問題。他指出，“成本降低可以定義為，對某對象產品及作業過去發生的成本，或認為理論上應發生的成本，在不招致該對象特定屬性變化的前提下使其減少”。他又從微觀經濟學的角度來說明成本最低化，認為成本最低化是成本函數的選擇問題，是“由選擇生產函數設定的投入組合中，以最低的成本選擇對應于要求的產出量的投入組合”。換句話說，成本降低是相對比較的概念而成本最低化則是最優化概念。清水信匡又定義了其獨特的“成本結構”概念，他認為“成本結構是以最低成本進行生產的加工方法與投入的組合”。由此推論存在對下列兩種成本結構的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結構；（2）已經成本最低化的成本結構。前者由于非效率因素很多，故一般通過“技術選擇”來降低成本。后者則光依靠現有技術無能為力，必須借助知識創造或者說是技術革新來求得成本降低。因此，清水信匡對成本筑入作了這樣的定義：“為選擇達成目標成本的技術與投入的最優組合根據需要開發出的伴隨著成本降低的技術”。⑧

筆者認為，盡管清水信匡的思想出發點非常具有啟發性，但其結論并不太明確，至少存在下面兩方面的問題。其一是，清水信匡對兩種成本結構的區別并不具備現實意義，兩者的界限并不明確。因為現實經濟中難以找到現存的已經充分成本最低化的成本結構，也不存在對其進行技術革新后成本結構優化了而成本總額絲毫不變的情況。換言之，成本降低與成本結構是聯系互動的，這同時表現在成本管理實施上，“技術選擇”與“技術革新”并無截然明確的界限。其二是，清水信匡的定義雖然在屬性上包容了價值屬性的成本與工程學方法屬性的達成目標成本技術這兩個側面，但又簡單地把成本筑入稱之為一種“技術”，這并不妥當。其根源在于未能理解成本筑入極為關鍵的“創造”特質，在于未能認識到成本筑入是動態地將成本與技術綜合于一體的一種行為過程。筆者試圖把成本筑入簡潔地定義為：以價值工程的“創造（創新）流”求索最優成本結構的行為過程。有必要對該定義作以下補充說明：（1）成本筑入的目標是獲取最優成本結構，即求得成本這種“特殊部件”與其它實體部件、加工方法及加工精度等性能值的最優組合，其手段可以容納技術選擇、技術變更和技術創新等；（2）該“行為過程”的主體是產品及工程設計人員、生產現場技術人員，成本管理人員則在價值信息的供給方面予以必要的配合與協助；（3）成本筑入的特質蘊含在價值工程的實施方式上，特別體現在以衛lstLookVE（OLookVE）為代表的“創造（創新）流”中，或者說是其核心所在。

七、對我國成本管理實踐的啟示

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1引言

近些年，隨著經濟的快速發展，成本管理成為企業在發展中必須承擔的一個重要責任和義務。發電企業之間的競爭，更多的是發電成本的競爭。發電企業要生存、要發展，就必須以最低的發電成本發出高品質電能，才能在滿足市場需求的同時獲取最大經濟效益，才能在電力體制改革中立于不敗之地。所以，科學的成本管理辦法、合理的成本管理模式對發電企業尤為重要。企業必須建立起適應市場經濟需要和企業自身情況的成本管理模式。

2成本管理模式的內涵

成本管理模式是指對解決成本管理問題方法的總結與歸納。它是在成本管理方法的基礎上設計出的一整套具體的成本管理理念、成本管理內容、成本管理程序、成本管理制度等體系并將其運用于企業，從而使企業管理得到改進，對提高企業整體管理水平具意義重大。

現代成本管理模式的相關理論主要包括：作業成本管理、戰略成本管理、全面成本管理、目標成本管理。現代成本管理的理論和方法是在新的中產生的，它們突破了傳統和方法的，能夠比較準確地反映產品的成本，為決策者作決策提供科學依據。

3現行成本管理模式存在的問題分析

（1）企業的成本管理與戰略相脫節

火力發電企業過于注重成本核算，一味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脫節，缺乏對公司整體的成本管理進行系統的思考，對可能影響到成本的各項活動之間的聯系不能從戰略高度系統地審視企業的成本發生情況。此外，目前傳統的成本觀念仍然在火力發電企業保持著較高的地位，即認為成本管理就是簡單的控制生產成本，成本管理的重心依然停留在少數人身上，缺少全員共同的成本意識。

（2）成本控制沒有形成系統的方法體系

目前火力發電企業的成本控制工作并沒有使這六個環節形成一個有機的整體，具體表現有成本預測不能給成本決策提供及時所需的信息；成本決策不能給成本計劃提供科學的依據；成本核算不能為成本預測、決策提供有用的信息，各種方法之間割裂地、脫節地存在。由于各種成本方法之間的脫節，因此不可避免的導致在成本管理中無效率行為的增多，達不到預期的降低成本的實際效果。

（3）成本責任未完全落實到位

企業沒有進行成本責任中心管理，在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，成本管理如果不能落實到具體的責任主體，考核也無從談起，成本管理也就不能發揮最大的效用。

（4）企業不重視“沉沒成本”：

成本管理工作的重點在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得見的成本費用上，對那些不容易抓住和不容易被看見的成本的降低即“沉沒成本”，則很少考慮。但有時“沉沒成本”往往會對企業的生產決策產生重要的影響，是企業不容忽視的一個重要因素。

4我國火力發電企業新型成本管理模式

（1）加強觀念的轉變

火力發電企業需要轉變觀念，完善制度和管理體系，為實施新型成本管理模式打好基礎。要在市場經濟下立足，必須改變原有傳統的思想觀念。首先，應先通過培訓、講座等方式轉變員工的落后思想，不斷提高員工的思想意識水平。同時，完善成本考核制度，落實責任，從而為實施新型的成本管理模式打好堅實的思想基礎。

（2）制定符合企業自身的成本戰略

戰略成本管理的核心是建立成本優勢，而傳統成本管理以實現“降低成本”為主要目標，二者有著本質的區別。通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，充分發揮戰略成本管理前瞻性、全局性，尋求長久的競爭優勢，制定出符合企業自身的成本戰略，從而加強企業競爭力。

（3）進行成本精細化管理

將生產經營全過程中構成或影響成本的要素盡可能地分解到末端，以成本項目為主線分級展開，然后根據需要設為若干級，通過層層嵌套分解，盡量將影響成本的因素分解到末端，以便提供更詳細的成本數據，以此來提高成本的透明度，使其能夠呈現出各單位成本的真實水平。在細化成本核算的基礎上，結合生產技術經濟指標，對細化的成本要素逐項進行對比分析，如與標準成本、歷史最好水平、考核指標、同行業先進水平對比，以此來總結成績、查找不足，并分析原因、制定措施改善各項管理的缺陷。

（4）充分運用作業成本

歸類匯總企業相對有限的各種資源，并建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行資源配置，并對各項作業資源耗費所創造的價值大小進行動態分析，盡可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源浪費。結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和權限范圍，加強對成本管理的績效考評，以保證成本指標和經濟績效的真實性與可靠性。

5結論

本文結合國內外成本管理理論和幾種先進的成本管理模式的應用發展經驗，對我國現行火力發電企業成本管理模式進行分析，并在此基礎上對我國火力發電企業成本管理模式的創新進行了探討，找出其存在的問題，并提出相應的對策。對我國火力發電企業成本管理模式的分析，有利于我國火力發電企業找準成本管理工作中問題及影響因素并及時采取有效措施進行改進，這對于我國火力發電企業的成本管理工作具有一定的實際意義。

參考文獻：

［1］劉天育.火力發電企業成本管理淺見［J］.四川會計，2002，9）.

篇（4）

1、明確自主創新是推動中小企業發展的不竭動力

對于中小企業，尤其是生產型中小企業，其發展對于自主創新具有非常高的要求，其不僅是企業提高市場競爭力的重要手段，而且也是實現可持續發展目標的主要途徑。但是，在新技術的研發中，由于存在很多不確定性，從而導致企業在此方面的投入具有很大的風險，與企業可持續發展之間的取舍，同樣是成本管理的一個重要問題。在中小企業的發展中，技術的創新主要是為企業可持續發展目標的實現提供服務的，所以，在對技術進行研發和創新中，企業必須盡可能降低不確定性對企業資金造成的風險，將技術研發的成本控制在企業能夠承受的范圍內，做到技術領先水平和企業可持續發展等方面達到相互支持，各方均有所兼顧。

2、意識到中小企業長期面臨著資金供給不足的問題

就我國目前中小企業發展的現狀來看，普遍面臨著資金供給不足的問題，究其原因，一方面是因為中小企業自身財務管理上缺乏科學性和完善性，財務管理機制不健全，導致資金浪費現象嚴重;另一方面是因為社會發展對中小企業缺乏正確的認識，對中小企業的發展缺乏大力支持，使得企業發展目標的實現面臨諸多阻礙，導致資金無法實現有效循環使用，加上政府部門政策性關注點都集中在了國有企業和外資企業的發展上，更是加劇了中小企業資金周轉的困難程度。近年來，隨著我國社會經濟的飛速發展，中小企業雖然在一定程度上實現了自我完善，但資金供給不足的現象卻仍沒有得到有效解決，阻礙了中小企業的可持續發展。

3、充分認識成本、業務量和利潤之間的管理對成本管理思想的重要意義

在當前中小企業成管理工作中，能夠對管理水平造成影響的因素有很多，比如說業務量、利潤等，成本、業務量、利潤三者之間存在著密不可分的聯系，處理好三者之間的關系也是中小企業成本管理的重中之重。首先是要對本量利關系中的相關性進行正確認識，所謂“相關”，從理論上來看指的是在企業發展過程中，已經達到的業務量水平，成本、業務量以及利潤安排與實施要以“相關”作為前提，即相關的成本、相關的業務量和相關的利潤。對于相關的研究，我們需要注意以下幾個方面的內容，首先，要對中小企業經營和發展中的業務范圍進行全面系統的了解。在當前市場經濟發展中，中小企業的業務范圍主要以民用品為主，在確保產品生產質量的前提下，維持企業長期而又穩定的發展。不僅對于技術具有較高要求，而且還要確保技術的更新速度和完善性。其次，對于國有企業來說比較困難的業務，中小企業可以將其順利完成，比如說咨詢業中介組織和建筑的規劃與設計等。最后，對于中小企業發展來說，內部相關條件涉及了多個方面的內容，比如說技術、資金、人才和管理等，要實現以上要素之間的有效協調和平衡，突出可控性，合理應對不斷變化的市場需求，進而將企業發展的目標順利實現。

二、中小企業成本管理的方法

1、強化成本意識，實行全員成本管理

成本意識是各項成本管理工作順利開展的前提和基礎，對于一些中小企業來說，如果想要從根本上提高成本管理的整體水平，首要任務就是強化管理人員的成本意識，無論是企業的主管、生產職工，還是財務負責人，都要樹立成本意識。同時，還要在此基礎上實行全員成本管理，我們應該充分認識到，成本管理工作并不是某一個人或某一個部門的事情，而是整個企業甚至整體集團的事情，所以，如果想要從根本上提高成本管理的整體效率和質量，中小企業管理層就必須從企業發展的實際情況出發，帶領全體員工和部門積極參與到成本管理工作中，做到將成本管理工作全面化、具體化，進而更好的促進企業的可持續發展。同時，還應該在此基礎上加大成本分析力度，建立科學完善的成本管理機制，近年來，伴隨著計算機技術和網絡技術的不斷普及與發展，企業成本管理也逐步向數字化和智能化方向發展，先進技術的廣泛應用，不僅為成本管理工作的信息處理提供了高效的工具，而且從根本上提高了成本管理的整體水平，提高了企業的經濟效益。然而，單單做到這些還是不夠的，企業還應該將成本管理結果進行合理應用，這是成本管理工作價值的最終體現，就目前中小企業的發展來看，很多環節都與成本管理有著密切的聯系，比如說利潤調節、成本調節、稅負控制等，所以，成本管理成果一旦使用不正確，勢必會直接影響到企業各項工作的順利開展，甚至還會給企業造成無法挽回的損失。因此，對成本管理及結果進行正確應用也是非常重要的。

2、將水平性成本管理方法融入到中小企業的成本管理體系中

所謂水平性成本管理方法，主要是指將企業發展中與成本相關的各項因素綜合起來統籌考慮，構建完善的成本管理系統。目前，我國中小企業的水平成本管理方法主要包括三個方面的內容:

(1)成本的管理范圍由最初的制造成本管理逐步擴展到全過程的成本管理。從管理學的角度分析，企業的成本管理不單單只是包括制造成本，而且包括了與產品相關的所有支出，比如說研發、訂貨、供應和銷售等，甚至售后服務的成本也應該考慮到成本管理中。以上所介紹的任何一個環節都會給產品的成本管理水平造成影響，這也是構建水平性成本管理方法的意義;

(2)企業成本的管理與控制還應該從運營角度出發，將成本貫穿于整個運營過程中。運營管理作用成本管理的一項重要內容，賦予成本更多的整體企業內外資源，選擇企業發展路徑，甄別企業追求速度和增加積累等項功能，從而進一步增強成本管理的內在活力;

(3)對于生產型中小企業來說，作業鏈的有效整合對成本管理水平的提升具有重要意義。通過作業鏈的有效整合，可以使成本管理的各個環節實現無縫對接，加快資金周轉速度，盡可能避免資金長時間占用的情況發生。從水平性成本管理的角度來看，傳統成本管理模式中所涉及的計算方法和計算標準都是實現成本目標的重要措施，他們都是企業成本管理體系中的重要組成部分，統一為企業價值增值服務，而目標成本管理無疑成為了該體系中統籌全局的關鍵所在。所以，建立以目標成本管理為中心的水平性成本控制方法，是中小企業推行成本管理整合的現實選擇。

3、以垂直性成本管理方法加強中小企業價值鏈管理

所謂垂直性成本管理，主要是指將成本管理與企業的價值鏈有效結合在一起。這種管理方法的思路主要包括兩個方面的內容，即內部價值分析和外部價值鏈分析。其中，內部價值分析主要是以企業發展目標為核心，通過對現有資源的優化配置，將各項資源的價值在企業發展中充分發揮出來，提高企業價值的增值性。簡單的說，就是以最低的成本為企業發展創造更高的經濟效益和社會效益。同時，還要進一步擴大產品的功能，使其具有較長的壽命周期，其功能以多元、用途廣為最佳，如果是專用產品，那么則應該盡可能提高產品的整體質量。想要將這一目標順利實現，就要求中小企業將成本、功能與價值三者有效結合在一起，既然這里以價值鏈的思路對成本加以控制，就要以生產中的經濟性和用戶使用時的經濟性加以考量。其次是外部價值鏈方面的思路，就我國目前中小企業成本管理的現狀來看，已經做到了管理的全面性和系統性，在這種情況下，外部價值鏈方面的管理就要從原材料出發，對產品各個環節的成本管理進行完善，一直到產品最終進入用戶。在這種管理模式下，企業首先實現成本選擇范圍的進一步擴大，無論是原材料質量、供應商選擇，還是采購成本，都應該做到全面考慮。其次，要把供應商成本全面反映在相對應的產品成本中，使價值鏈的內涵價值量與成本投入量一致，以此來確保成本管理更具針對性，從根本上提高成本管理水平，促進中小企業的可持續發展。由此可見，以垂直性成本管理方法加強中小企業價值鏈管理也是中小企業成本管理的一個主要方法。

篇（5）

現代物流企業的核心是在滿足客戶需求的基礎上，提高企業的運作效率和服務水平，并且要控制成本的輸出。但是在第三方物流企業的實際工作中，部分企業缺乏有效的成本控制方式，致使企業的成本支出較大，不利于企業獲得最大的收益。因此，在第三方物流企業的發展中，加強對作業成本法的應用研究具有重要的意義。

一、作業成本法的相關概念

作業成本法是以作業為核心，對作業成本進行精確的分析過程，以期可以改進增值作業，消除不增值作業對企業產生的不良影響，進而可以有效的減少企業的浪費現象，促進企業利益的最大化。

二、適用性分析

（一）成本是客戶的第一選擇要素

客戶在選擇第三方物流企業時，首要目標是保證物流的成本最低化。物流企業通過整合資源，可以有效的降低物流成本。隨著經濟社會的發展，物流行業越來越受到政府的重視，在這種情況下，一系列的物流行業應運而生，致使第三方物流行業的競爭日益激烈。企業在這種情況下，加強對成本控制法的研究和運用，可以合理的對市場和客戶需求進行分析，并且可以制定相應的成本策略，消除企業成本控制中的不利因素。

（二）間接費用比例較高

在第三方物流企業的運營中，企業所提供的直接材料和人力相對較少，更多的是為客戶提供間接服務，因此產生的間接費用較高。例如車輛運營、搬運和維修等，業務種類多樣繁雜，不利于企業控制成本。針對這種現象，企業加強對作業成本法的運用，可以精確的分析間接費用，進而可以最大程度的控制企業的物流成本。

（三）個性化服務明顯

第三方物流企業主要對客戶提供服務產品，客戶選擇第三方物流企業時，主要考慮的是企業的服務是否滿足需求，同時考慮服務的成本是否合理。在傳統的成本核算中，企業通常將成本分攤到每項服務中，不能對服務進行有效的細分，難以控制成本的支出。因此，企業應該加強對作業成本法的運用，以期可以制定出個性化的服務流程，保證企業物流信息的真實性和準確性。

三、作業成本法在第三方物流企業中的應用

作業成本法在第三方物流企業中的應用主要包括在成本核算層、成本管理層和作業優化層中的應用，其具體表現在以下幾個方面：

（一）作業成本法在成本核算層中的應用

作業成本法在成本核算層中的運用主要是對物流成本的核算，繼而可以較好的控制成本的輸出。作業成本法保留了材料和人工的分配方式，將材料和人工之外的費用都劃歸于作業，之后依據核算對象進行成本分析。第三方物流企業屬于服務業，可以在作業成本法中選擇某項服務作為成本核算依據，其總成本可以用公式一來表示。

[C=C1+C2]公式一

在公式一中，C代表總成本，C1代表直接成本，C2代表間接成本。由此可見，第三方物流行業的成本包括直接成本和間接成本，只有企業合理的對成本進行核算，才可以制定最為合理的成本計劃。

（二）作業成本法在成本管理層中的應用

作業成本法在成本管理層的運用主要是對成本進行定價和管理。在第三方物流企業的發展中，需要對服務進行定價，其物流服務的方向應該由標準化向著個性化方向發展，如果企業依然延續傳統的成本核算，不利于對成本進行分析，繼而不利于企業對服務的定價。因此，企業需要將服務向著小批量和多批次的方向發展；在對客戶的戰略制定方面，企業首先應該加強對客戶盈利的分析，例如在傳統的成本核算方式中，對于相同商品數量但批次不同的貨物，客戶所承擔的間接費用相同，不利于對成本的控制。而在作業成本法中，企業會將客戶的需求細分到每一個細節，進而可以針對客戶的不同需求來制定不同的針對性策略。總而言之，將作業成本法運用于成本管理層中，可以最大程度的控制成本。

（三）作業成本法在優化層中的運用

作業成本法在優化層中的運用主要是對成本進行分析，主要目的是為了提升增值作業的效益與完成效率。首先，企業需要合理的認知增值作業，增值作業主要是指可以為消費者帶來價值的作業，其可以影響客戶的支付意愿。例如在物流企業的運營中，處理訂單、包裝和配送業務屬于增值作業。企業可以和多家供應商建立合作關系，由供應商管理倉庫，進而可以保證貨物與清單的一致性，企業不需要進行入庫檢驗，可以在較大程度上節約成本。其次，企業應該加強對增值業務的管理，使其可以達到最大的完成效率。只有增值業務達到客戶的需求，才可以促進客戶的消費。由此可見，第三方物流企業只有不斷優化作業成本法，并且合理的運用到優化層中，才可以最大程度的控制企業的成本。

四、結束語

在第三方物流行業的運營中，常常面臨著成本支出較大的問題，不利于企業對成本的控制，繼而不利于企業的可持續發展。希望通過本文的介紹，我國物流企業可以加強對作業成本法的分析和運用，進而可以最大程度的控制企業的物流成本，同時可以提升企業的經濟效益和競爭能力。

參考文獻：

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摘　要：價格戰無法成為企業長期抗戰的手段，同等價格下的成本領先戰略已初露鋒芒，作業成本法摒棄了傳統成本法存在的缺陷，它以作業鏈的形式進行核算，能夠更加準確和及時地反映服務于同一個作業、有密切聯系的活動產生的成本。通過加強價值鏈管理與作用成本法的應用研究，可以更好地為企業創造新的價值，是企業增加成本效用，實現價值最大化是企業追求可持續發展的必由之路。

關鍵詞 ：企業；價值鏈管理；作業成本法；應有研究

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）34-0069-02

收稿日期：2014-11-10

作者簡介：吳亞萍（1972-），女，漢族，江蘇常州人，會計師，主要研究方向為企業財務成本管理與內部控制。

一、引言

隨著經濟全球一體化進程的加快，國內外企業爭奪市場的競爭加劇，價格競爭無非是以本傷人的最差選擇，因此，要在市場浪潮中屹立不倒，擁有一席之地，需要在價格不變的前提下，通過降低成本，獲取價值最大化。通過成本領先，站住腳。然而，實踐中發現，傳統的成本管理方法已經無法滿足要求了，價值鏈管理成為各企業追逐的熱點。價值鏈理論是由美國的邁克爾 .波特學者提出的，他認為從產品的設計、到生產，一直到最后的銷售，整個流程構成了一個鏈，這就是所謂的價值鏈。完整地反映了產品的價值產生以及實現的整個過程。企業與企業之間的競爭，歸根到底就是價值鏈的競爭。通過實踐的探索與發展，理論界給價值鏈賦予了更加豐富的內涵，將價值鏈的開頭延伸到了最初的材料采購，也即是開始與供應商，終結于消費者。企業之間的競爭也擴大到了從供應商到消費者的整個價值鏈競爭。這種價值鏈的管理理念得到了越來越多的重視。在價值鏈管理理念下，作業成本法的應用更加為成本管理增添了助力。作業成本法摒棄了傳統成本法存在的缺陷，它以作業鏈的形式進行核算，能夠更加準確和及時地反映服務于同一個作業、有密切聯系的活動產生的成本。通過加強價值鏈管理與作用成本法的應用研究，可以更好地為企業創造新的價值而服務。

二、價值鏈管理與作業成本法概述

（一）價值鏈管理

“價值鏈”最早是由哈佛大學教授邁克爾·波特（MichaelPorter）提出，他認為每個產品從設計、生產、以及銷售的所有活動集合構成了一個價值鏈。后來的學者走出了單個企業的認識框架，從企業間的合作出發，延伸了價值鏈的概念，認為價值鏈應該包括原材料采購到最終實現銷售的整個過程。主要涵蓋三個特點：首先，強調價值鏈上各項活動的密切聯系。供應商提供原料、生產商加工產品、銷售商出售成品，各司其職，完成產品從無到有，再實現價值的整個流程；其次，強調價值鏈上各項活動都創作價值，每一個環節都有其存在的必要性與不可替代性；最后，強調價值鏈不僅存在于單個企業內部，跟是多個企業之間相互合作的關系。結合現實情況，這里采用延伸后的價值鏈定義。

價值鏈管理是以價值鏈為基礎，通過整合各企業之間、各業務板塊之間的資源，提高整個鏈條的效率，實現各方的共贏，創造更多的價值。價值鏈管理并不是在獨立的企業展開的，它強調的是在價值鏈上不同企業之間合作的基礎上尋求增值。這種全方位控制成本的管理理念反映了成本管理的全局觀與價值觀。價值鏈管理通過對創造價值的活動進行整合和優化，一方面可以促進資源的更好利用，提高效率，降低企業的經營成本；另一方面有利于企業了解產品的增值過程，便于提供分析依據，讓企業管理者能夠更好地提高企業競爭優勢。

（二）作業成本法

作業成本法（Activity—Based Costing，ABC）最早由美國學者科勒提出，它是以基本作業活動為對象，以產品-作業-資源的層級消耗為原理，通過對作業成本的核算來確定產成品的成本。作業成本法與傳統的成本分配方法共同點在于都是將消耗的資源分配到產成品或者服務上，而作業成本法與傳統的成本分配方法區別首先體現在成本分配依據上，作業成本法的核算重點在作業上，分配依據不再是傳統的按工時分配，而是成本動因。根據同一成本動因劃分作業，計算不同作業產生的成本，同時去除沒有產生價值的作業，達到核算成本的同時提高企業的經營效率；作業成本法與傳統的成本分配方法區別還體現在成本核算的準確性上，傳統成本分配的前提假設是所有的間接費用都與產品存在關系，都構成產品成本，實際上這是不成立的，影響真正構成產品成本的真實性，這種設想沒能正確體現費用與成本的關系；而作業成本法以成本動因為分配依據，直接成本的構成，引起間接費用發生的作業就承擔該項間接費用，有效地提升了成本的真實性和準確度。

（三）價值鏈管理與作業成本法的聯系

1.從作業成本法的核算理念來看，首先企業需要生產產品，產品由一個個基本的作業活動構成，每項作業活動都會消耗資源。通過對資源的歸集，反映該項作業的成本，通過對作業成本的歸集，反映該項產品的成本。從產品的投入到產出，有許多個相互之間存在關聯的作業，上一個作業完成之后進入下一個作業，依次傳遞，傳遞的這條線構成了作業鏈，在作業鏈上，隨著半成品的傳遞，半成品上已經被賦予的價值也隨著流轉，這就是企業內部的一個價值鏈。因此，作業鏈從本質上來說就是一種價值鏈。作業傳遞過程中形成了作業鏈，作業鏈的本質表現是價值鏈。

2.作業成本法的重點在于通過每項作業的動因，從產品的設計到銷售進行追蹤核算每項作業的成本，并通過動因降成本，能夠對企業內部的全過程成本進行有效的控制，但是忽略了對各項成本產生的價值的考慮；價值鏈管理是以客戶需要為導向，通過查找企業經營活動中的增值與不增值活動，消除浪費，優化資源分配，提高企業競爭優勢。其中對于增值作業的分析需要準確、詳細的成本信息，而傳統的成本分配法無法提供計算價值時需要配比的成本。如此看來，作業成本法能夠滿足價值鏈管理對配比成本的需求，價值鏈管理可以彌補作業成本法不考慮增值的缺點，兩者的整合能夠實現從代價到收獲的雙面夾擊，為實現企業價值最大化提供服務。

三、我國價值鏈管理與作業成本法核算的現狀分析

（一）作業成本法與傳統成本法的最大分歧點在于對間接費用的核算與分配。作業成本是以作業動因為分配依據，傳統成本法是以工時等標準分配依據為基礎核算的。所以，企業已有的成本結構會直接影響成本核算方法的選擇。當企業的成本結構大多以間接費用為主時，作業成本法能夠起到很好的核算效果。但是，對于我國某些人工費用占產品總成本中占比較小的企業，就更適合用傳統成本法進行核算。因此，成本結構對作業成本法的廣泛應用存在一定的影響。

（二）作業成本法根據成本動因對間接費用進行分配，能夠提供準確的成本信息，這是一大優勢，但同時也增加了成本核算的復雜性。導致間接成本的因素很多，難以準確地區分，就算能夠劃分出驅動因素，由于每一條價值鏈上的增值作業劃分并不具有規律，也無法在每次。每項作業中都合理、快速地計算出成本。因此，作業的復雜性對對作業成本法的廣泛應用也存在一定的影響。

（三）作業成本法無法廣泛運用的另一個主要因素是較高的實施成本。在作業成本法下，從選擇成本動因到分析作業增值情況，都對成本核算人員及信息技術人員的基本素質和執業能力提出了更高的要求，實施的人工成本遠遠高于傳統成本核算法。這個時候，就不能為了追求成本核算的精準性，而以居高的核算成本為代價，這也不符合價值鏈管理的基本理念。而是要尋求成本信息精準性與核算實施成本達到平衡的手段。所以，在進行成本核算與管理的時候，核算方法的運行成本也是一個納入考慮的因素。

四、企業加強價值鏈管理與作業成本法應注意的問題

（一）基于價值鏈管理思想鎖定企業內部作業鏈。作業鏈構成了價值鏈，要加強價值鏈管理與作業成本法的研究，首先需要根據開展每項活動的成本動因劃分作業，只有明確了動因才能清晰地展現各成本耗費之間的關系，同時根據價值鏈思想，具有增值的作業才有價值，因此需要區分增值作業和非增值作業、關鍵作業與非關鍵作業。然后在不影響產品價值的前提下，剔除不能創造價值的作業，同時完善已有作業流程，將增值作業中的資源耗費與產生的增值聯系起來，最大限度地降低在增值作業中的成本耗費，以此達到以最少的成本換取最大的產品價值的目的。并且，還要以耗費的成本多少對增值作業進行不同等級的區分，在保留增值作業的時候，盡量選擇耗費較低成本的作業，從而實現對增值作業的再優化。

（二）在確定和保留增值作業之后，對企業內部作業之間的相互銜接也需要進行有效的協調。因為作業體現了創造產品的活動過程，而價值反映了產品在各作業流動的貨幣表現，因此，對作業鏈的管理實際也是對價值鏈的確定。增值作業之間的鏈接并不一定會增值，這就好比企業的現金流非常充裕，但倘若是資本配置不盡合理，也不能給企業帶來好的收益。因此，在作業鏈管理環節上重點需要安排好結構，確保各作業環節之間相互銜接緊密，不存在空白環節，不存在重復環節，并爭取實現產品在各作業環節之間流轉的成本最低，以此實現高效的作業，形成有價值的作業鏈。

（三）利用作業成本法完善企業外部價值鏈。加強與供應商和經銷商的合作關系，對上降低原材料進貨成本，對下打造穩定的銷售終端，拓展企業產品的市場占有份額。具體來說，首先優化供應鏈，尋求最佳供應商，爭取在供貨質量得到保證的前提下實現最小庫存、最短訂貨期，最少訂貨資金以及最快送貨期。其次，選擇優質的經銷商，從經銷商的信用和能力等因素多方面權衡，爭取實現多包銷，少退貨。同時，應充分關注已有和潛在競爭對手的價值鏈，弄清對方的成本構成情況，努力消除自身的成本劣勢，獲取競爭的優勢。總之，需要關注企業所處整條價值鏈上的資源，并分出能夠給企業帶來最大增值的合作商，并將這些資源都集中配置到價值鏈上，實現價值最大化。當然，無論是對上下游的價值鏈分析，抑或是對競爭對手的價值鏈分析，都需要首先明白企業自身所處的價值鏈位置，在上下游價值鏈中探索減少成本的機會；在競爭對手價值鏈上分析挑戰和機遇，明確自身努力的方向。

五、結語

由于全球一體化的加速發展，傳統的成本分配方法已經無法滿足企業對于全過程、全方位成本信息的需求，將作業成本法與價值鏈管理結合引入，已是大勢所趨。二者的有機結合能夠為企業進行成本分析提供良好的依據，是企業進行流程優化與改造的可靠信息來源，是企業短期提高效率，獲得價值的一大捷徑，更是企業屹立于激烈競爭的制勝武器。

參考文獻：

[1] 蘇朦，楊秀羅.標準成本法與作業成本法的結合應用研究[J].中國鄉鎮企業會計.2012（02）

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由于石油資源的不可再生性，世界各國都將石油能源視為能源安全的核心問題，石油是重要的戰略性和能源性物資之一。作為石油勘探開發企業，主要從事的是石油從勘探開發到生產全過程的工作，屬于資金密集型產業。石油這種地下能源具有隱蔽性、復雜性的特性，使得石油開采行業成為高風險的行業，與其他行業相比，石油勘探開發企業具有一定的特殊性。投資大、資金總量多，成本管理困難，其中不可預見因素多，導致成本管理上受到極大的限制，管理的難度加大，整個作業過程中涉及到水、電、運輸、通訊、涉及、消防等各個行業和部分，成本管理十分復雜。因此，對石油勘探開發企業而言，必須正視成本管理的緊迫性和復雜性，切實增強成本意識，提高內部管理水平，做好成本管理工作。唯有如此，才能真正提高石油開采的經濟收益。

1、影響石油勘探開發企業成本的主要因素

石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經濟的主要能源之一，在建設低碳經濟的經濟結構調整和轉型階段，歸納起來影響和制約石油勘探開發企業成本的因素主要有五種：國家的能源稅收等宏觀經濟政策、石油資源的存有數量和質量狀況、油田勘探開發所處的階段、科技開發水平所帶來的投入產出結構的變化、石油價格的變化所帶來的財務費用的變化等因素。據一項對于2005-2010年石油勘探開發企業成本管理實踐的調查研究顯示，這五個方面的因素占石油產品總成本的87.3%，因此，石油勘探開發企業的成本控制主要在于對這五個因素的分析、評價、測評和控制，同時調查還顯示，在這個五個因素上的1%的投入增加幅度就能帶來7.8%以上的經濟效益增加值。

2、目前石油勘探開發企業成本控制的現狀、存在問題及其原因分析

相關調查資料顯示，2005-2010年間石油勘探開發企業對于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油勘探企業來自成本控制的經濟效益增加值實現了每年13.5%的幅度增長。但由于各種主客觀因素的影響，我國石油勘探開發企業的成本控制問題主要存在下面幾個問題：

首先，有相當一部分石油勘探開發企業將成本控制和管理局限在企業內部甚至是重要的基本生產過程和環節，對供應鏈上的上下游企業的成本管理缺乏關注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油勘探開發企業成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油勘探開發企業的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務當作財務部門財務人員的事情，而構成石油勘探開發企業成本中重要組成部分的生產車間和關鍵技術沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實現整體協同效應；再次，石油勘探開發企業的成本管理信息失真、成本管理環節分工過細導致控制管理成本過高。有一部分企業因偷逃稅款、提升業績或謀取私利等不正當行為而對成本資料任意地認為修改編造，同時分工過細的成本控制環節造成了較高的協調溝通費用，并同時帶來了直接的經濟損失和人力資源的浪費。

3、石油勘探開發企業成本管理對策

3.1規范石油勘探開發企業的投資管理

石油勘探開發企業投資巨大，投資效果對其成本管理具有重要作用，直接關系著石油勘探開發企業的可持續發展。要降低石油勘探開發企業成本就要加強投資管理，提高投資收益。一是要增強決策的準確性。石油勘探風險大，為了避免決策失誤，在事前要通過計算各投資區域的經濟期望值和預期效益著手，選擇期望值最高的后備或潛在區塊優先勘探開發，投入開發的儲量應是經濟可采儲量。二是，選擇合適開采計劃和方案。對開采方案進行詳細比較和評價，對輸油設施的投入與其最終采油量之間的關系要有清楚的認識，還要充分考慮調整井或加密井對周圍井產量的影響。總之，通過經濟評價手段對項目投入產出比認真分析。三是，優選作業措施。石油開采過程中，不同的作業措施會導致成本差別很多，石油勘探開發企業要以企業經濟效益為目標，評選各項增產作業措施，對高于企業預期目標的措施優先選用，控制無效作業和低效作業。四是，樹立對投資活動實行全過程管理的思想從項目調研、設計、采購、施工質量、工期到生產成本等環節都要嚴格管理。切實達到保證質量、縮短工期、節約投資、降低成本、提高效益的目的。

3.2改進石油勘探開發企業的預算方法

目前，很多石油勘探開發企業預算方法滯后于石油產業的發展，很多石油勘探開發企業依然沿襲歷史成本法進行預算編制，主要依據以往成本水平和測算出的成本目標降低率向下分解，從而測算出噸油操作成本，確定目標成本，該預算編制方法簡單易行，但是合理性較差。過于看重歷史成本的合理性，無法保證其客觀性、合理性。為此，石油勘探開發企業要加強預算的科學性和合理性，改進預算編制及成本分解方法和程序，可以采用以零基預算為預算編制的基本方法。零基預算，指在編制預算時，不再考慮以往情況如何，從實際需要和可能出發，將一切業務的發生都看作是第一次，逐項審議各種費用支出的必要性、合理性以及開支數額的大小，并進行成本效益分析。與歷史成本法相比，零基預算編制的預算更加合理有效，能切實做到將有限的資金用在最需要的地方，充分發揮管理人員及職工的積極性，提高他們的經營意識。由于零基預算以零為起點，不考慮過往情況，重新測算生產工時、勞動定額、價格等基礎工作，這就使得其工作量很大，需要企業上上下下，從負責成產、技術指導以及管理人員的共同參與。做到企業內部實現內部責任的科學、有效傳遞，提高成本效能。

3.3完善石油勘探開發企業信息管理

石油開采從石油勘探、鉆井到最后采油和銷售，整個作業過程工序很多，如果沒有快速有效地信息機制，企業將面臨物流不暢、溝通不足，以及作業計劃不能有效及時傳達的問題，使得企業成本增加。因此，作為石油勘探開發企業必須重視成本管理工作，用盡量少的人力和物力獲得最有用的信息，使得信息能夠及時地把成本實際情況反饋給控制責任主體，能夠及時發現問題和處理問題，從而提高成本控制的效果。特別是在成本信息系統的建設上，應從信息的真實性、可比性、系統性、及時性出發，改進和加強成本信息的收集、加工、存儲、分析、傳輸等方面的功能，使之更好地服務于提高油氣成本管理水平的目的。因此要建設信息系統促進合理決策。首先，注意成本信息的收集內容。其次，注意信息的采集、錄入、處理方式。最后，充分的內部信息共享。成本信息在內部共享，有利于接受個體員工的監督，有利于減少信息失真，有利于借鑒他人的經驗。

4、結語

總之，隨著世界經濟一體化進程的加快，中國石油勘探開發企業面臨著愈加嚴峻的競爭格局，石油勘探開發企業能否有效控制成本，不僅關乎到企業的長遠發展，也對國家經濟健康持續發展帶來深遠影響，這是石油勘探開發企業當前的戰略使命，需要認真對待。

參考文獻：

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1 前言

成本管理是一項長期的工作，它體現出來的效果也是一個長期的過程，不是一天兩天就能實現的，同時，降低成本的余地是非常廣闊的，不是一朝一夕能面面俱到的。如果在經濟效益好時不研究降低成本的問題，在效益下降時再考慮采取措施，將使企業非常被動，而且在短時間內不能取得明顯的效果。因此，房地產開發企業應制定成本管理的長期規劃，針對環境、意識、組織與制度、方法與技術以及實務各方面實施切實的改善措施。

2 房地產開發企業加強成本管理措施研究

2.1 抓住外部環境契機，建立成本競爭優勢

房地產開發企業在生產經營過程中既要研究企業系統之內與成本有直接關系的成本因素，同時也要對系統之外與成本無直接關系的非成本因素進行評價，進而拓寬企業成本管理的思維空間，為降低成本、提高企業經濟效益提供新的有效途徑。具體而言，企業應以不同市場環境為研究背景，抓住良好經濟形勢帶來的發展契機，同時建立應對市場突變的風險控制體系，充分利用企業外部合作資源，發揮低成本戰略的競爭優勢，廣泛開展挖潛增效的成本管理活動，樹立與產品特色、質量齊名的成本品牌。

同時，要把成本管理放在企業戰略的高度，通過系統、長期的謀劃來營造開發成本健康、持續降低的環境和獲取長期的競爭優勢，即進行戰略成本管理。所謂戰略成本管理，是指企業應致力于尋找自身競爭地位和成本變化之間的聯系，在提高競爭力的同時實現成本的降低，以達到兼顧兩者的最優目標。戰略成本管理為企業競爭戰略服務，又以企業競爭戰略為基礎加以展開，一方面要廣泛利用成本信息進行戰略決策，制定出正確而可行的競爭戰略，另一方面要在既定的戰略方針下將成本考慮進來，制定出適應企業競爭戰略的成本管理戰略。

2.2 更正領導認識，實行全員、全過程成本控制

由于成本是一個綜合性的指標，它涉及到企業的所有人員、企業的全部生產過程。因此，房地產開發企業應形成較為完整的成本管理體系，這一體系包括企業的全體員工和生產的全過程，將成本指標分解到各個部門、每個員工，形成成本管理的網絡。要形成人人關心成本、處處關注成本的局面，首先要經常組織有關成本管理的培訓，更正企業領導對成本管理的不正確認識，讓員工了解各種成本的基本概念、成本管理的全局觀念以及成本管理在企業管理、企業市場競爭力等方面的重要作用。同時，還要建立以領導為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門及個人，防止成本控制人人有責而人人不管。

貫徹全員、全過程的成本管理意識，應對成本管理工作積極有效的部門或個人給予適當比例的獎勵，并將這種激勵機制嚴格制度化，對鋪張浪費者嚴懲不貸、對精簡節約者獎勵有加，這樣能鼓勵員工對成本管理工作提出合理化建議和大膽的創新，形成對企業有利的良性循環。

2.3 以良好的組織結構為保障，加強制度執行力

建立有效的成本管理構架及運營模式是成本管理戰略的“主體結構”，企業應根據自身發展進程及所處的階段建立成本組織構架及其運營模式，在組織結構的設計上盡可能使流程的關鍵環節由專業部門、專業崗位完成，盡量簡化組織構架，盡可能地追求組織結構扁平化，減少管理層級，提升管理的績效。對于房地產開發企業來說，成立成本管理委員會是實現成本有效管理與控制的方法之一。從組織角度建立成本管理委員會，由總會計師牽頭，總工程師協助，各職能部門和相關人員分別參加。設置專職成本管理人員，直接接受總會計師的領導，綜合協調公司各個部門、開發各個環節的成本管理工作，避免各個部門因本位主義導致的整個公司成本管理效率的降低。成本管理委員會應組織和承擔整個企業的成本管理工作，并直接對總經理負責。

在平時的成本管理工作中，要加大責任成本制度的執行力度，成本管理與經濟責任制的結合能夠有效促使各部門、各人員自發加強成本控制。責任成本制度要求企業按照產品成本支出的權限和責任，設置若干責任中心，各個責任中心的成本，有為可控成本和不可控成本之分，確定的依據則是該成本是否可以控制。

所有責任中心都只對可控成本承擔責任，對非可控成本則不承擔責任。為了保證成本責任制發揮作用，需要注意以下幾點，一是必須建立靈敏、及時的成本控制反饋系統，不僅讓企業領導和管理人員掌控成本，而且也要使成本工作的執行者清楚自己的行為結果；二是必須明確責任，核算落實到有關人員；三是要提供真實可靠的成本信息。通過對責任成本進行明確核算，使責任中心清楚其成本目標的完成情況，讓所有的員工在平時的工作中就可以體會到自己對企業的成本負有重大的責任，自己是企業成本管理的一分子，把員工的經濟責任和經濟利益結合起來，保持成本管理工作的嚴肅性，對于成本浪費現象要堅決予以制止，并給予相應責任主體嚴厲的處罰，對成本節約行為進行適當物質和精神鼓勵，調動員工的積極性，以保證實現整個企業的成本總目標。

2.4 構建成本信息系統，確立和實現成本目標

要在企業各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門的成本發生情況能及時反映出來，就必須借助信息化手段。成本信息系統是能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助企業建立成本結構體系、規范操作流程，實時記錄和跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。系統的核心應圍繞合同管理進行，包括估算成本、目標成本、合同臺帳、合同結算、合同變更、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統還應提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務情況等。成本管理信息系統能夠大量簡化基礎工作，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。因此，企業應以全員成本管理、責任成本管理、目標成本管理等為成本信息系統設計的基本思想，建立與責任主體對應的成本核算科目表，完善成本管理流程，并使之標準化。

成本管理的基本方法是目標管理，包括了目標的確定與有效控制兩方面。企業應根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本作為項目目標成本；根據項目特點和企業擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程單項目標成本。在項目實施過程中定期將實際成本與目標成本進行對比，確定項目成本是超支或節約，及時采取措施或調整有關要求或標準。在進行動態控制的基礎上，應及時總結經驗，探索減少投入、節約成本的途徑，最終實現成本目標。

2.5 克服各階段管理難點，有效降低項目成本

房地產開發成本管理每一個階段具有不同的目標，每一個階段進行成本管理的方法也不一樣，它們相互制約，相互影響，最終影響企業成本管理的成敗。決策階段成本控制的目的是進行正確的投資決策，產出合理的決策結果；設計階段的目標是設計出經濟上合理，技術上可行的設計方案；施工階段成本控制的基本特征是資金和勞動的雙重結合，因此通過承包商精心施工和企業的有效管理，把成本可能發生的變化限定在一個合理的范圍內；市場營銷階段成本控制的目標是利用營銷手段，提高企業品牌，促進商品房的銷售，從營銷上降低成本。

篇（9）

由于目前各線城市房價漲幅較大并且呈逐漸上漲的趨勢，房價問題越來越受人們的關注，炒房熱也隨之而來，雖然國家也出臺了一系列的管制措施來抑制房價增長，但是宏觀調控對于房地產市場的改善作用不大，激烈的房地產市場競爭環境與房地產開發企業自身所面臨的風險也間接導致了房地產價格居高不下。降低房地產價格是大眾的愿望，基于此房地產開發企業只有進一步適應當前的市場環境，不斷提高自身項目管理與成本控制的能力，在增加房地產開發企業自身競爭實力的同時做好未來市場的風險把控，這對房地產開發企業的可持續發展和實際降低房地產價格具有重要意義，優化好房地產開發企業的項目管理工作、控制企業成本迫在眉睫。

二、現階段房地產開發企業項目管理與成本控制存在的問題

（1）項目開發中成本控制不受重視

在項目開發經營的過程中成本管控對整個發展項目的成本控制起著至關重要的作用，開發階段的成本控制在很大程度上直接影響著房地產開發企業的收益。在項目起始階段房地產開發企業就需要制定有效的項目成本策劃書，為之后的項目分析、項目決策提供具體的實施依據，幫助項目經營者進行正確的經營決策。對于房地產市場環境來說當前市場仍處于一個供小于求的發展形勢，房地產開發企業所能獲得的利潤是巨大的，因此房地產開發企業經營者要在企業項目開發中提高對成本管控重要性的認識。

（2）成本規劃管理缺失，成本控制工作得不到落實

房地產開發企業對于成本的規劃管理是十分重要的，沒有計劃的項目開展將會給企業帶來嚴重的經濟損失，甚至可能導致企業破產。大多數的房地產開發企業過于重視眼下的利益往往容易忽視企業整體項目的成本規劃管理，沒有長遠計劃的成本管控將會導致大量的資源得不到合理利用，缺少對企業項目成本的精準預算，房地產開發企業項目成本得不到有效的控制，這也造成了企業內外部成本控制名存實亡。

（3）現階段房地產開發企業項目成本控制手段落后

當前的項目成本控制主要是在整個工程完工之后再進行整個成本計算，在財務部門結算審核之后根據項目財務報告計算成本，這種成本核算方式較為落后，許多項目管理環節未被計入最后的成本核算。此外，部分企業還在沿用較為傳統的成本核算方式，所得到的計算成本結果較為粗略，而且項目的核算沒有統一的標準，這極大的加大了成本規劃控制的難度，不利于房地產開發企業有效提高成本。

（4）?F代項目分析理念的缺乏

在如今以高效管理模式為主導的企業競爭中，房地產開發企業在項目開發中及時的分析解決項目問題是十分重要的，房地產開發企業如果缺乏現代化的管控經驗將會錯失許多節省成本的機會，加上目前企業缺少嚴格的項目分析組織體系，在項目開展或是項目竣工時總結分析不全面，導致房地產開發企業難以通過項目數據分析減少成本投入，這不利于企業長久的項目組織管理，此類問題由于經驗缺失反復發生將給房地產開發企業發展帶來嚴重的危害。

三、房地產開發企業項目管理與成本控制的具體解決對策

（一）提高房地產開發企業的成本管控意識

房地產開發企業在實際市場中要時刻關注房地產市場經濟的發展趨勢，建立全面的企業成本管理體系，提高企業上下全院的成本管控意識，及時解決企業成本管理出現的問題，將具體的成本控制工作落到實處。在全面提高房地產開發企業成本控制意識的基礎上，還要針對企業成本管控的局限性來分析，不只是停留在項目開發過程中的成本控制，對于企業涉及到的項目內容都要加強管控力度，采用科學的管理方式為企業開創出適合自身發展的成本控制模式，維護企業的長久發展。

（二）創新科學的企業成本管控體系

房地產開發企業以往的成本管控模式較為落后，企業內部管理效率低下而且耗時耗力，無法做到精準有效的成本控制，給企業帶來了過多的經濟效益損失。在激烈的市場競爭環境中細小的成本控制都能給企業帶來更多的收益，這些有利條件都有可能促使企業進一步擴大規模提升實力，因此要拋棄傳統的成本管控觀念，建立科學、有效的成本控制體系。企業在內部控制管理中需要加強成本控制的力度，構建以科學、創新為主的成本管控體系，把內部控制管理的各項任務落實到個人，明確房地產開發企業項目的管理及各項細節，積極將項目成本控制到最低，實戰企業經營利潤的最大化。同時，房地產開發企業要運用先進的科學技術優化企業成本控制管理模式，以創新的觀念來組織創新成本管控活動，通過計算機等高新技術實現信息化的成本控制管理，推進房地產開發企業成本控制的現代化、科學化。

（三）建立明確的成本控制目標

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[關鍵詞] 本分公司體制；成本控制；目標成本；方法研究

[中圖分類號] F275.3

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)05-0054-04

[作者簡介] 李 群，武漢理工大學在職博士生，廊坊市人防辦高級工程師，研究方向為產業組織與企業經濟；

孟浩程，武漢理工大學在職博士生，廊坊市郵政局副局長，研究方向為產業組織與企業經濟；

樊偉偉，河北工業大學碩士生，研究方向為企業運行機制與績效評價。(河北 廊坊 065000)

隨著我國企業公司化改造步伐的加大，許多大企業集團經過合并、重組、改制后，取消了下屬企業的法人地位，使之成為了分公司，由不規范的多級法人結構改制成了規范的一級法人結構。然而，在現代企業利益關系者群體中，起核心作用的是企業所有者和經營者兩大集團。因此，目前在論述成本管理時，多集中于企業即公司這一級如何構建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業即公司內部成本控制框架內，結合分公司自身實際構建分公司內部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現狀出發，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標成本管理，研究了分公司成本控制方法及應用。

一、分公司成本管理涵義

在計劃經濟體制下，企業的一切經濟活動是“生產”，而在今天的市場經濟條件下，為了適應市場競爭的需要，企業不但要生產適銷對路的產品，還要將自己的經濟狀態調整到最佳狀態，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業管理的核心由生產部門轉向財務部門，而成本管理又成為在企業財務管理的重點。因為成本水平的高低，直接決定著企業盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。

分公司成本主要體現為生產成本，生產成本可進一步地被分為直接材料、直接人工和制造費用，在外部財務報告中只有這三種成本因素可以被分配到產品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生產的商品或服務的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產品是因為實物觀察法可以用來測量每件產品所消耗的數量。成為有形產品一部分的原材料或那些用來提供服務的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業的分公司是成本中心，只對成本負責，它們的成本管理主要是指生產成本的管理，不包括非生產性的產品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費用和管理費用。

二、企業目標成本管理

目標成本管理早已在很多國外的企業應用，效果十分顯著。他們采用了目標成本管理的基本原理，從各自的實際出發目標成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業的性質、生產工藝組織的特點，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個完全一致而又十分具體的目標成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應該是相同的，按照全面完整的目標成本管理體系的要求，基本模式應該包括以下幾個部分：

1.目標成本的制定。目標成本管理，首先是目標成本的制定，按照科學性原則，充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料；再進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎，進行目標成本的分解和落實，最后形成目標成本計劃作為執行標準。

2.目標成本核算。對目標成本執行過程中實際發生的成本進行核算，為企業外部的宏觀管理和企業內部的微觀管理和控制提供依據。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標成本管理的核算所提供的資料應該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業微觀管理和控制的要求。所以，目標成本核算不同于傳統的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業和企業中不盡相同，而基本模式應該是相同的。

3.目標成本控制。目標成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標成本的全狀態和全時態的全面控制，達到預定的目標。

4.目標成本分析。目標成本分析包括事前的預測分析，事中的控制分析和事后的業績分析。為目標成本的預防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據。

5.目標成本考核與評價。根據目標成本執行結果和詳細的分析資料、對各層次的目標責任者，按照目標責任制的要求和標準進行自我評價和逐級考核，肯定成績發現不足，為進一步加強目標成本管理創造條件。

三、目標成本管理在分公司中的應用

現以石油管道分公司為例來說明目標成本管理方法在分公司成本控制中的應用以及其實施效果。

1.管道分公司目標成本制定。目標成本制定是目標成本實施和實現的行動計劃，是對目標成本決策方案貫徹落實的具體安排和部署，經營管理者以此來指導企業的具體成本經營活動。目標成本制定是整個目標成本管理工作的重要一環，要做好目標成本管理工作：①必須充分認識目標成本計劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標成本計算有哪些基本內容。④目標成本預算的編制要遵循一定的程序和方法。

石油管道運輸企業的目標成本控制法的控制依據是目標成本，而目標成本測定的依據是產品的銷售價格和目標利潤。在目前情況下，石油、天然氣的價格和銷售量是相對穩定的，因此，石油管道運輸企業可以采取倒算法來確定目標成本，即以油氣產品的運輸收入減去產品銷售稅金及附加和目標利潤來測定目標成本，具體內容可用以下公式表示：

運輸油氣目標總成本=油氣運輸收入-稅金及附加-目標利潤

運輸油氣單位成本=運輸油氣單價(1-產品稅率)-油氣單位運輸量的目標利潤

在上述公式中，價格、輸量是固定不變的，目標利潤是決定目標成本的關鍵，兩者成反比例關系，企業目標利潤越高，目標成本就越低，企業降低成本的任務就越重。需要指出的是，石油管道運輸企業的產量帶有計劃配置色彩，部分產量難以成為經濟產量，投入與產出不成比例，給實現目標利潤帶來諸多困難，這就需要根據成本降低任務來預測目標成本。具體執行如下：

(1)中國石油天然氣股份有限公司下達原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標，結合該指標公司下達成本總額、單位成本最高額和成本的使用效率指標，確定目標成本Cs。

目標成本Cs=計劃單位輸油價格×計劃輸油量-稅金及附加-目標利潤

=上年實際成本×(1-5%)+當年實際所需成本的增減+ε

(ε為偶然因素的影響)

(2)管道分公司根據上級公司下達的原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標制定出目標成本Cd，上報專業公司。

(3)分公司上報的目標成本Cs與石油天然氣股份有限公司制定的目標成本Cd進行中和協商，最后制定出管道公司的目標成本C。

2.管道分公司目標成本分解。目標成本分解是目標成本管理的中間環節，它以確定的目標利潤、目標成本為基礎，為目標成本控制提供標度，具有承上啟下的作用。

目標成本的分解，是將測定的目標成本值(即目標總成本、單位產品目標成本和降低目標成本的數額)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進行科學的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細小化、單元化，盡可能地變為若干較小的分、子目標，從而形成一個由相互聯系、相互制約的分、子目標構成的有機的目標成本體系。

目標成本的分解，同責任成本和成本會計相結合，按責任歸屬和可控性原則，歸口分級分解與落實，并按照誰消耗、誰負責、誰管理、誰收益的原則，組織目標成本的實施、管理、控制、分析、考核與獎懲等。

管道公司采用目標成本按主體維進行分解的方法。即按企業內部的成本責任體系，并以組織(或責任單位)和個人(或責任者)為對象，將目標成本逐級縱向展開，分解展開后形成的分、子目標體系。

3.管道分公司目標成本核算與分析。目標成本管理體系主要是為企業內部經濟管理而建立的一種成本管理體系。它要求成本核算資料應做到詳細具體，內容廣泛，及時準確，以便為企業生產經營管理多方面使用。

企業成本核算由傳統的成本核算轉為目標成本核算后，核算的重點將由產品成本轉向內部管理所需要的責任成本，企業內部的賬戶設置、費用歸集與分配程序應與之相適應。同時它也是推行內部經濟責任制的需要。如前所述，實施成本控制是對各目標成本責任單位的責任成本而言的，同時也是落實企業內部經濟責任制的依據之一。要使經濟責任成本核算與責任成本控制結合起來，必須進行正確的差異核算。差異是實際成本脫離目標的差額，差異的方向和數額的多少反映了成本節約和超支的程度，同時也反映了責任部門工作的業績。從本質上來說，責任成本的核算，對差異的核算過程，也就是責任的歸屬和差異原因的分析過程。

管道分公司的目標成本核算體系包括站隊核算、輸油分公司核算、管道分公司核算三級責任成本核算體系，這是以目標成本責任為中心的責任核算體系。責任成本核算是以目標成本的責任承擔者為核算對象。將責任者可控制的成本，按責任的歸屬予以記錄、匯集、計算和報告成本信息的一種成本管理業績考核的成本核算方法。它是以“誰負責，誰承擔”的原則，來計算責任者的成本。其根本目的在于目標成本的控制和業績考核。

4.管道分公司目標成本控制。目標成本控制不同于傳統的成本控制，將由事后控制轉向生產過程開始前的預測、決策，生產準備階段的事前控制，將不合理的耗費和浪費控制在事發之前，同時也使成本方案達到優化；在此基礎上，緊密結合事中控制和事后控制，并形成時間上的連續(序列)控制。在空間，將由原來的生產過程的控制轉化為全空間的控制，即全生產經營過程，全員參加和全部費用項目控制，從而形成所謂的全面成本控制。

中國石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相結合的原則。

(1)事前控制。預算編制過程中，體系是否完善，預算指標是否合理，是預算管理能否有效的中心環節。財務部門應充分考慮影響成本的諸因素，根據歷史資料，并與各部門充分結合擬訂預算指標，使預算指標做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準預算后，財務部門應按照各責任主體與指標的相關程度，按照權責利匹配的原則，將指標層層分解，層層落實。通過實施收支兩條線和全面實現資金收支計劃管理，將成本控制環節前移，由事中、事后控制變為事前控制。資金全面計劃管理，不僅是防范資金風險的必要保證，也是預算管理的重要組成部分。

(2)事中控制。在預算執行過程中，定期對預算執行情況進行分析，對偏離目標的情況隨時預警，使問題解決在萌芽狀態。

管道運輸分公司堅持重點和過程控制。從2000年以來，該公司始終把占付現成本45%左右的燃耗和動力作為預算控制的重點，專項納入責任單位負責人業績合同核算，占營運類關鍵指標權重為20%，同時采取一系列有效措施注重預算管理過程控制。

(3)事后控制。在一個控制周期結束后，對實際發生的成本進行全面分析，為業績考核提供依據；對預算執行情況進行全面總結，找出預算與實際差異的原因，對預算參數進行修正，以不斷健全和完善預算體系。

5.管道分公司目標成本的考核與評價。目標成本的考核與評價是對目標成本責任單位的成本管理工作業績的總結和評比，通過目標成本考評，落實目標成本管理中的經濟責任制，同時也為今后努力提供依據。因此，目標成本的考評是目標成本管理的一個重要環節。

目標成本考評與傳統的成本管理中的考評不同，它不僅要有上級對下級成本責任單位被考評，而且更強調各目標成本責任單位自我評價。從根本上改變過去那種把被考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動的位置。因此目標成本考核由兩部分構成，即各目標成本責任單位的自我評價和上級對下級的逐級考核。

(1)管道分公司的目標成本考核指標。業績考核指標分兩個類別：一是營運類關鍵業績指標。此類指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，是用來衡量利用營運手段實現公司生產經營目標能力的指標；二是綜合管理類業績指標。此類指標是用來衡量公司生產經營過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標，設置此類目標旨在對生產經營的各環節進行科學管理和有效控制，促進公司經營目標的實現。

(2)管道分公司目標成本的考核程序與方法。考核程序。為確保各項業績指標的完成，及時發現問題，及時整改，業績考核分兩個階段進行，其中，半年進行預考核，年終進行全年考核。考核程序：首先，由各單位按公司有關要求將各項指標完成情況上報企管法規處；其次，由企管法規處會同有關部門進行考核確認；第三，企管法規處將考核結果上報公司業績領導小組審批。公司于當年第三季度由企管法規處牽頭組織相關部門深入現場，對各單位指標完成情況進行全面、系統的考核，各單位當年指標完成情況以現場考核結果為準。各單位正職的業績考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關文件要求自行組織，考核結果報公司審核批準后執行。

考核方法。考核采用綜合業績分值計算法，評估管理人員業績指標完成情況。

公式中Kпi代表各單項業績指標，其中I分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2。

①管道運營成本業績分值=管道支營成本完成值/管道運營成本目標值×100

②燃料油(氣)消耗業績分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目標值×100

③電消耗業績分值=電消耗完成值/電消耗成本目標值×100

④管輸損耗業績分值=管輸損耗完成值/管輸損耗目標值×100

⑤應收賬款業績分值=應收賬款完成值/應收賬款目標值×100

⑥綜合管理業績指標=綜合管理完成值/綜合管理目標值×100(其中，綜合管理完成值是各項管理

工作的評價結果的匯總分數，綜合管理目標值是各項管理工作累計目標分數。)

幾點說明。①為真實反映受約人的總體業績，避免因單項業績分值過高或過低影響綜合業績分值，根據股份公司有關精神，在計算單項業績分值時，當各單項業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-130分之間，按實際分值計算。總的業績分值按130分封頂的辦法執行。②安全環保指標：死亡責任事故、10萬元以上的經濟損失工業生產事故、5萬元以上環境污染責任事故、質量責任事故每突破一項扣減業績總分的10分；安全生產事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接經濟損失超過1000萬元(含1000萬元)，其處職管理人員年終考核不予兌現業績獎金。③各單位每發生一次10人以上越級上訪責任事件，則扣減其業績總分的0.5-2分。

(3)考核兌現及獎懲。業績合同是公司總經理、黨委書記作為發約人，該方案規定的實用對象作為受約人，以契約的形式，對考核應完成的工作業績所訂立的書面協議。由上級對下級進行逐級考核。

考核兌現與獎懲。①根據對受約人(單位正職領導)審定后的業績考核結果，由公司兌現業績獎金。業績獎金標準由公司核定。具體兌現辦法為：綜合業績分值低于或等于80分的，不兌現業績獎金；綜合業績分值高于80分的，以80分為起點，每高1分按業績獎金標準的5%兌現；綜合業績分值130分封頂。

②副職按照本單位正職實得獎金的80%標準進行兌現，考慮單位的副職職數，確定單位副職獎金總量(正職實得獎金×80%×單位副職職數)，然后分別按照每個副職業績分數由公司統一兌現。

③處職管理人員的日常獎金發放實行統一歸口管理。除公司安排發放的獎金外，不再從本單位領取各類獎金(公司設立的單項獎除外)。

④對年內聘任(任命)或由于任期屆滿原因解聘(免職)，以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現相同比例的業績獎金。

⑤當年綜合業績分值低于80分(不含80分)的，公司責成有關領導對其進行誡免談話；綜合業績分值低于60分(不含60分)且無不可抗力因素的，給予通報警告或按規定程序免除其領導職務。拒絕簽訂業績合同的，按自動辭職處理。

⑥凡受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘(免職)的，由公司研究決定是否兌現業績獎金。受到記大過及以上處分的，當年不列入業績考核范圍，不兌現業績獎金。

⑦根據統一歸口管理的原則，各單位正、副處職管理人員日常獎金的預發放按照公司安排統一進行，年底進行統一核算，屆時根據業績考核結果多退少補。

本文結合分公司的特點及管道運輸成本的特征，設計了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理論更加豐富與完善，對不同行業企業的分公司的成本控制框架還需要進一步細化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式為例作了較為詳細和具體的分析，與石油管道行業一樣，我國還存在著大量像石油管道分公司一樣的分公司的成本管理模式需要探索，運用本文提供的成本管理模式及分析方法，對這些大中型企業的分公司的成本控制模式研究，還有很大的研究空間。

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（一）質量的概念 質量是指產品或服務滿足消費者的程度，包括設計質量和一致質量兩個方面。設計質量是指產品或服務的功能符合顧客需求的程度。一致質量是指根據設計和生產規格來生產產品或提供服務的程度。

（二）質量成本的概念 質量成本的概念率先由美國通用電氣公司的菲根鮑姆于20世紀50年代提出。菲根鮑姆于1956年又提出了PAF分類法， 后來被美國質量控制協會采納并逐漸推廣。PAF分類法某種程度上可認為是基于成本的“發生地點”來劃分的，他將質量成本分為預防成本、評估成本、內部失敗成本和外部失敗成本四個部分。GB6583.1-86《質量管理和質量保證術語第一部分》對質量成本給出了明確的定義：質量成本是將產品質量保持在規定質量水平上所需要的費用，包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。美國質量管理專家哈靈頓博士在其著作《不良質量成本》中認為，質量成本為“劣質成本”，為了避免高質量產品需要高成本的誤解，應將質量成本表達為“不良質量成本”。他主張“不良質量成本”既包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本等直接不良質量成本，也包括企業信譽損失、用戶不滿成本等間接不良質量成本。綜上所述，雖然專家學者們對質量成本的概念尚存在著不統一的表述，但對于質量成本的理解卻是一致的。本文將質量成本的概念界定為企業為確保規定的產品質量水平和實施全面質量管理而支出的費用，以及因為未達到規定的質量標準而發生的損失的總和。它一般由預防成本、檢驗成本、內部缺陷成本、外部缺陷成本以及外部保證成本等幾個組成部分。

二、企業質量成本管理考核與評價的內容

企業質量成本管理考核與評價的基本內容主要包括客戶滿意度A1和企業內部績效A2兩個方面。由于衡量客戶滿意度和企業內部績效的指標既有財務指標又有非財務指標，考慮到相關的財務指標可以通過企業提供的財務報表或會計核算資料計算得到，而非財務指標的數據很難獲得，所以本文主要選取相應的財務指標來考核與評企業的質量成本管理水平。通常我們認為：反映顧客滿意度的財務指標為外部缺陷成本；反映企業內部績效的財務指標主要有：預防成本、檢驗成本和內部缺陷成本。以上四類二級指標又分別可以用相關的三級指標進行評價，即反映外部缺陷成本B1的指標為抱怨處理費用率C1=抱怨處理費用/銷售收入、折讓費用率C2=折讓費用/銷售收入、售后服務費用率C3=售后服務費用/銷售收入；反映預防成本B2的指標為員工訓練費用率C4=員工訓練費用/銷售收入、新產品審核成本率C5=新產品審核成本/銷售收入、供應商稽核費用率C6=供應商稽核費用/銷售收入；反映檢驗成本B3的指標為檢查費用率C7=檢查費用/銷售收入、測試費用率C8=測試費用/銷售收入；反映內部缺陷成本B4的指標為返工損失率C9=返工損失/銷售收入、產品報廢率C10=廢品損失/銷售收入、停工損失率C11=停工損失/銷售收入。具體的評價指標體系以及字母表示如表1所示。

三、企業質量成本管理考核與評價的方法

（一）層次分析法 層次分析法（簡稱AHP）是美國運籌學家T. L. Saaty教授于20世紀70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。它的處理方法是將決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策。這種方法的特點是在對復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數學化，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結果難于直接準確計量的場合。

（二）評價模型構建 具體步驟如下：

其一，確定評價指標的權重。權重是指各項評價指標在企業質量成本管理考核與評價中的相對重要程度。各項指標的權重確定在企業質量成本管理考核與評價中是較為重要的工作，它取值的大小往往會影響到最終的評價結果。關于指標權重確定的具體方法有很多種，本文考慮采用上述的層次分析法（AHP）來進行綜合確定。

其二，確定評價指標的得分。首先確定各項指標的標準值，然后利用企業的財務報表和相關的會計核算資料計算出各項指標的實際值，即某指標的得分=（該指標實際值/該指標的標準值）×100。

其三，構建評價模型。企業質量成本管理考核與評價模型可以表示為：

Y=■Pi×Wi。

上式中，Y為某企業質量成本管理考核與評價得分；Pi為各評價指標Ci的量化分；Wi為各評價指標Ci的權重，且■Wi=1。

（三）運用層次分析法對企業質量成本管理進行考核與評價的假設

其一，指標的選取是科學的、全面的，能夠客觀地反映企業質量成本管理的水平，即所選取的指標與企業質量成本管理水平的考核與評價有密切聯系。

其二，通過AHP法計算的權重是合理的，能夠反映不同指標對于企業質量成本管理水平考核與評價的重要程度。

其三，對于每個指標得分值計算辦法是適當的。

其四，所比較的企業是同一行業內的，即所選取的企業具有可比性。

其五，同一行業內的相關指標的標準值是已知的，即行業標準是可以得到的。

其六，企業的會計核算資料是健全的，能夠獲取計算指標的相應數據。

只有在上述6個假設前提成立的條件下，本文所采用的方法對企業質量成本管理水平進行考核與評價的結果才有一定的意義。

四、結論

目前，我國企業已經越來越認識到加強質量成本管理，控制質量成本是其在激烈的市場競爭中提升競爭優勢的關鍵。但是對我國企業來說，雖然高度重視質量成本的控制與管理工作，但是對于本企業的質量成本管理水平的高低以及本企業的質量成本管理水平在整個行業中處于什么樣的水平卻無法得知。本文就是基于企業無法對其質量成本管理水平進行科學考核與評價的背景下，對影響質量成本的主要組成部分的因素進行全面的分析，選用了11項具體的指標作為衡量質量成本管理水平的因素，然后采用層次分析法對具體指標賦予相應的權重，這樣企業就可以根據其會計報表及相關的會計核算資料計算出相應指標的數值，然后與標準進行比較，計算出每一個具體指標的得分值，再乘以相應的權重，最終得到企業的質量成本管理水平的結果。通過橫向與縱向的比較，企業就可以清楚地了解到企業質量成本管理存在的問題，以便采取合理的措施進行控制，達到質量成本最低的目標。