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Abstract: the construction enterprise management has so rich connotation, due to the particularity of the construction industry, engineering project management is construction enterprise management core in the chain, also is the cornerstone of the whole building enterprise management, in a sense, the construction enterprise management innovation is the project management innovation, caught the project management innovation caught the building the essence of the management innovation of enterprise. This paper discusses the construction enterprise project management pattern innovation.

Keywords: building enterprise; Project management; Mode; innovation

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A文章編號：

隨著市場經(jīng)濟制度的建立，勞動力生產(chǎn)水平的提高，過去建筑企業(yè)那種粗放經(jīng)營的管理思路和方法已不能滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，對建筑工程項目必須進行科學管理，集約經(jīng)營，從而在激烈的市場競爭中獲勝。

一、建筑工程項目管理模式創(chuàng)新的重要性

1、建筑工程市場發(fā)展的需要

建筑工程項目管理創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和完善的客觀需要。 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，建筑市場已經(jīng)成為整個市場經(jīng)濟的重要組成部分，逐漸呈現(xiàn)與國際接軌的發(fā)展趨勢，而建筑市場的進一步發(fā)展和成熟還有賴于建筑工程項目管理的不斷創(chuàng)新，以此來適應(yīng)不斷發(fā)展著的建筑市場的要求。

2、現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的需要

建筑工程項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要。 現(xiàn)代企業(yè)制度的形成和發(fā)展是時展的要求，無論是從政治經(jīng)濟學的角度還是從社會學的視角，沒有創(chuàng)新就沒有進步，因此建筑領(lǐng)域內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)制度同樣將創(chuàng)新放在戰(zhàn)略地位 如何適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的需要，如何創(chuàng)新建筑工程項目管理模式已經(jīng)成為建筑業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度所探究的重要課題。

3、先進管理科學理論實踐的需要

建筑工程項目管理創(chuàng)新同樣是先進管理科學理論實踐的需要。 在經(jīng)濟信息技術(shù)全球化的今天，科學理論科學技術(shù)日新月異，如何將這些科學的理論產(chǎn)物應(yīng)用于企業(yè) 項目的管理之中已經(jīng)成為推動科學理論進一步發(fā)展的重要動力 同樣，建筑工程項目管理創(chuàng)新是先進管理科學理論實踐的重要途徑和發(fā)展保障。

二、 建筑企業(yè)項目管理的創(chuàng)新

1、要牢固樹立以人為本的發(fā)展觀，加快管理觀念的創(chuàng)新

（1 ）以客戶為本。要想客戶所想，急客戶所急，把客戶的需求放在第一位；每一個環(huán)節(jié)都能從客戶的心意出發(fā)去處理，每一個細節(jié)都能提前為客戶考慮到。要幫助客戶實現(xiàn)投資效益和使用價值?？蛻舫鲥X讓我們做項目，其最終目的不是為了僅僅擁有這個項目，而是想通過這個項目實現(xiàn)自己的價值，幫助他們實現(xiàn)事業(yè)上的提升，應(yīng)當成為“客戶至上”的應(yīng)有之意和崇高境界。

（2）以管理者為本。管理者代表著公司，是項目的堅強后盾。公司任命項目經(jīng)理去管理項目，就應(yīng)當爭取從這個項目贏利，并能夠通過這個項目的經(jīng)驗積累，能夠在這一區(qū)域占領(lǐng)一方市場，同時能為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才。

（3）以項目團隊為本。就是要從項目團隊成員的角度去思考問題，充分尊重員工的創(chuàng)新精神和自主意識，不斷增強項目團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。團隊分裂和骨干流失是項目管理的一個重大風險，必須引起高度重視。

（4）以協(xié)作隊伍為本。我們管理的百分之八十的工作量是依靠協(xié)作隊伍來完成的。所以既要嚴格加強管理，又要相互尊重、相互協(xié)作，共同把項目做好。

2、項目管理機制創(chuàng)新

企業(yè)項目管理機制是施工企業(yè)經(jīng)營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學高效的企業(yè)項目管理機制，項目才能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，并開拓源源不斷的市場。

（1 ）實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新。企業(yè)項目管理機制創(chuàng)新，首先要明確企業(yè)項目管理的性質(zhì)，將項目部建成一次性的企業(yè)項目管理經(jīng)濟組織，實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新，真正使項目管理走上科學化軌道。

（2 ）實現(xiàn)制度建設(shè)創(chuàng)新。一是企業(yè)管理者和職能部門對項目的管理和控制要規(guī)范化、制度化，要盡可能統(tǒng)一企業(yè)項目管理模式。二是不斷優(yōu)化企業(yè)的基本職能結(jié)構(gòu)，科學界定企業(yè)管理與項目管理的關(guān)系，強化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、技術(shù)開發(fā)、市場營銷以及服務(wù)職能，弱化直接指揮控制和行政命令。三是對項目管理成效的考核要科學化、理性化，必須明確企業(yè)本部是投資責任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責任成本的管理與考核，實現(xiàn)項目效益的最大化。

（3 ）推動項目生產(chǎn)要素運作方式的創(chuàng)新。按照市場化分工、專業(yè)化協(xié)作的要求，進一步深化施工管理體制和組織方式的改革，對構(gòu)成項目生產(chǎn)要素的各種資源（包括項目經(jīng)理在內(nèi)）進行重新整合，以內(nèi)部市場化的運作方式代替過去的行政指令，推動企業(yè)全要素市場化，努力實現(xiàn)建筑施工組織結(jié)構(gòu)和承包方式的根本性改變，為不斷開拓市場創(chuàng)造條件。

3、項目管理體系創(chuàng)新

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中圖分類號：U655.59文獻標識碼：A文章編號：

引言

裝飾工程項目管理是指以裝飾工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，在項目生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程理論、觀點和方法，進行有效的預(yù)測、計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)的、科學的管理，實現(xiàn)預(yù)計的經(jīng)濟效益，達到預(yù)期的效果，表達業(yè)主的意圖，體現(xiàn)裝飾的文化藝術(shù)效果和商業(yè)要求。

1 裝飾工程項目管理的含義

裝飾工程項目管理是指以裝飾工程項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過專業(yè)性的項目管理團隊，對裝飾工程項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)裝飾項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

1.1現(xiàn)代化的項目管理方法在裝飾工程項目管理中的應(yīng)用

裝飾工程項目管理強調(diào)的是預(yù)期成果，但更重視的是為實現(xiàn)這個結(jié)果而形成的整個過程。在整個工程項目管理的實施過程中，往往會綜合運用各種現(xiàn)代化管理方法，如：系統(tǒng)工程、全面質(zhì)量管理、全面計劃管理、ABC分類法、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)、滾動工作計劃等，建立工程項目管理模式和管理文化，使工程項目管理的整個過程處于受控狀態(tài)，從而確保裝飾工程項目管理目標的實現(xiàn)。

裝飾工程項目管理的目標主要體現(xiàn)在如下三個方面：

a、按時------確保工程項目如期實現(xiàn)；

b、按性能指標的要求------確保工程項目質(zhì)量實現(xiàn)；

c、在預(yù)算范圍內(nèi)------確保工程項目處于受控狀態(tài)。

1.2裝飾工程項目管理的基本職能：

a、裝飾工程項目計劃和組織

裝飾工程項目計劃就是根據(jù)項目的要求，對項目范圍內(nèi)的各項任務(wù)做出合理安排。它系統(tǒng)的確定了項目的任務(wù)、進度和完成任務(wù)所需要的資源等，使項目在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本和高的質(zhì)量完成。裝飾工程項目管理的組織是為進行項目管理、完成項目計劃、實現(xiàn)組織職能而進行的項目組織機構(gòu)的建立，是計劃完成的基礎(chǔ)條件。

b、裝飾工程項目的評價和控制

裝飾工程項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來做出的安排，由于在編制計劃時難以預(yù)見的問題很多，因此在項目實施組織過程中往往會產(chǎn)生偏差。如何識別偏差，消除偏差或調(diào)整偏差計劃，保證項目目標的實現(xiàn)，這就是項目管理的評價與控制職能所要解決的。

2.建筑裝飾工程項目管理存在的問題

2.1成本管理的意識落后

從意識角度來看，工程成本管理應(yīng)該是一個全員參與全過程的管理。從裝飾企業(yè)與項目經(jīng)理部管理層面來說，部分企業(yè)沒有從企業(yè)管理層面加以控制。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，這是效益向生產(chǎn)低頭的典型問題。

2.2內(nèi)部成本管理層面

從項目經(jīng)理部內(nèi)部成本管理層面來說，內(nèi)部分工缺乏協(xié)調(diào)與溝通合作，部門之間以為成本管理是財務(wù)部門的事，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，則會使工程成本增大。

2.3施工管理層面

建筑裝飾行業(yè)管理主要參照土建項目的做法，很長一段時間沒有行業(yè)適用的管理模式，加之從業(yè)人員水平較低，行業(yè)的管理水平一直不高。其次是發(fā)展年限的原因，施工企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，加之工程短平快的特點，容易誘發(fā)企業(yè)的急功近利之病。在施工質(zhì)量、進度、成本等方面的管理工作，不夠扎實。雖然建筑裝飾企業(yè)一般都推行項目法施工，但在這方面的規(guī)范性和管理力度有限，項目管理機制不夠健全，項目經(jīng)理隊伍建設(shè)和管理能力亟待提高。

3 裝飾項目管理應(yīng)對策略

3.1項目管理理念上必須向服務(wù)市場轉(zhuǎn)變

克服管理理念的不足關(guān)鍵在于服務(wù)意識的提高和企業(yè)文化的健全，隨著我國經(jīng)濟向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，以客戶為中心的商業(yè)哲學和企業(yè)文化必然成為裝飾項目管理行業(yè)發(fā)展的強大內(nèi)驅(qū)力。這就對項目領(lǐng)導(dǎo)的策略正確性和企業(yè)文化的建設(shè)提出更高的要求。上海申揚計算機科技有限公司開發(fā)的飾通管理系統(tǒng)力避傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的弱點，引入客戶關(guān)系管理CRM的先進理念，針對大中型和小型管理企業(yè)有針對性的進行信息平臺開發(fā)。

3.2全面加強本土化的管理理論的探索

因受經(jīng)濟發(fā)展狀況的影響，長時間的項目管理僅限于施工上。要項目管理職業(yè)化，發(fā)展管理理論不可或缺，要想讓理論對我國現(xiàn)行的工程項目管理有作用，就必須實事求是，立足本土的考察裝飾市場，才能做出有針對性的理論決策和理論推導(dǎo)?！绊椖繉嵤┯螒蛞?guī)則的建立和應(yīng)用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的”何清華教授在《中國2010 上海世博會園區(qū)建設(shè)群體工程項目管理實踐》綱要中的“一綱十冊的編制和應(yīng)用”，對“群體工程項目管理標準化、制度化、流程化與效率之間的妥協(xié)與平衡”讓世人見證了管理理論的先導(dǎo)性和重要性。

3.3管理方法的科學性和有效性必須兩者兼顧

裝飾行業(yè)主要特征是項目多，周期短。針對盈利日薄，競爭愈烈的殘酷市場，項目管理的方法的優(yōu)化至關(guān)重要。有些項目只關(guān)心管理中各分工監(jiān)理的局部任務(wù)的完成，忽略人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，不但不能最大限度地調(diào)動積極因素，而且對項目的控制也是非常不利的，強調(diào)人際關(guān)系的優(yōu)化協(xié)調(diào)，可以為項目生命周期的起始階段和實施階段提供有力的保障；小型裝飾因為時間緊迫而忽視前期的準備工作，甚至邊施工計劃，必然造成項目的漏洞；有些項目管理預(yù)算和施工進程就是管理的“包工頭”現(xiàn)象依然存在，必然存在較大的風險，加強管理系統(tǒng)的完善也是我過現(xiàn)行裝飾管理市場必補的一課。

3.4管理工具上積極借用和開發(fā)管理軟件信息系統(tǒng)

我國傳統(tǒng)的裝飾行業(yè)對于信息管理系統(tǒng)工具沒有起到十分的重視，造成了信息管理系統(tǒng)的開發(fā)和利用相對滯后，項目數(shù)量不斷的增加和日益復(fù)雜的項目背景，從業(yè)者顯得捉襟見肘。耽于行業(yè)自身的信息化技術(shù)處理水平的限制，往往不能及時、準確從優(yōu)地完成項目管理。網(wǎng)絡(luò)協(xié)同系統(tǒng)的軟件開發(fā)，大大優(yōu)化了管理界面，可以將不同地域的案例以及不同的職責部門有效地聯(lián)系起來，取得資源的共享，大大節(jié)約了管理環(huán)節(jié)信息流轉(zhuǎn)的時間，同時集成化的信息管理有利于避免重復(fù)的、冗余數(shù)據(jù)的處理。飾通管理系統(tǒng)，立足“市場營銷、方案設(shè)計、概預(yù)算、簽約、項目計劃、材料采購、人員安排、質(zhì)量和成本控制、工程決算以及售后服務(wù)”形成完整的生命周期， 借助信息網(wǎng)絡(luò)大大增強了項目管理的信息化力度，成為行業(yè)發(fā)展有效的借鑒。

4 結(jié)語

加強施工企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量管理,是裝飾施工企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié),更是保證施工質(zhì)量的關(guān)鍵。也是企業(yè)長期生存下去的保證。通過對上述關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理,可以有效的提高施工企業(yè)中的管理質(zhì)量,更好地保證企業(yè)的效益。

參考文獻：

1.王國誠.建筑裝飾裝修工程項目管理［M］.北京：化學工業(yè)出版社，2006.

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1工程監(jiān)理與工程項目管理概述

1.1兩者的概念

工程監(jiān)理是監(jiān)理單位接受業(yè)主的委托，對工程建設(shè)情況進行監(jiān)督管理，履行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、檢查、服務(wù)等職能，以保證建筑工程符合業(yè)主要求；項目管理是根據(jù)合同約定，由工程項目管理企業(yè)按照業(yè)主的要求對建筑工程實施的全過程進行管理，管理內(nèi)容涵蓋工程質(zhì)量、工程進度、工程投資、工程合同、工程信息等方面，為業(yè)主提出專業(yè)化的管理服務(wù)。

1.2兩者的差異

（1）工作范圍差異。由于工程監(jiān)理與項目管理存在著工作內(nèi)容重疊現(xiàn)象，大部分建筑工程實施，將工程監(jiān)理局限在施工階段的監(jiān)管，而項目管理則貫穿于工程實施的各個階段，工作范圍更廣。（2）工作重點差異。質(zhì)量、進度、成本是建筑工程管理的三大重點，而工程監(jiān)理多以質(zhì)量監(jiān)控和進度監(jiān)控為主，不負責成本控制[1]。項目管理則涉及質(zhì)量、進度和成本的全方位管理。（3）工作關(guān)系差異。工程監(jiān)理與業(yè)主之間是委托與被委托的關(guān)系，監(jiān)理單位在授權(quán)范圍內(nèi)，代表業(yè)主履行相關(guān)職權(quán)，監(jiān)督項目管理部的工作，維護業(yè)主和承包人雙方的合法權(quán)益。項目管理則是業(yè)主的管理助手，只對業(yè)主利益負責。

2建設(shè)工程監(jiān)理與工程項目管理接軌的可行性分析

2.1工作內(nèi)容基本一致

對于建設(shè)工程而言，確定并控制涵蓋在項目范疇內(nèi)的工作是項目管理的重要內(nèi)容之一。工程監(jiān)理的重要工作是對施工階段的各個環(huán)節(jié)進行全面監(jiān)督和管理，它與項目管理互為補充，促進建設(shè)工程順利進行。建設(shè)工程中的項目管理涉及的范圍較廣，其工作的重點一般在決策、設(shè)計、招標和施工等階段，主要是對投資、質(zhì)量、進度等方面進行控制，并對合同、信息進行管理，對相關(guān)的參建單位進行組織協(xié)調(diào)，上述工作內(nèi)容與工程監(jiān)理的工作內(nèi)容基本相同，由此使得兩者的接軌成為可能。

2.2工作時間基本一致

建設(shè)工程項目管理中進度管理是非常重要的一項工作，具體是指施工所用的時間，因此進度管理也被稱之為時間管理，其與質(zhì)量、成本有著密切的關(guān)聯(lián)，通過對工序的合理安排，進度管理能夠在滿足項目預(yù)定時間的前提下，使各種資源得到有效配置?？蓪⒐こ踢M度視作為時間表，為避免超過預(yù)先設(shè)定好的時間，需要按照計劃對進度進行合理安排。工程監(jiān)理在進度控制方面與項目管理采用的方法和手段大體一致，如協(xié)調(diào)各工序的關(guān)系，確保總體進度目標的實現(xiàn)。從工作時間的角度上講，建設(shè)工程中的項目管理與工程監(jiān)理有著很多相似之處，為兩者之間的接軌提供了可能。

2.3成本管理思路基本一致

成本控制是建設(shè)工程項目管理的重要工作，在對工程成本進行管理和控制的過程中，項目管理思路如下：先按照建設(shè)工程的實際情況，編制科學合理、切實可行的資源計劃，確定整個項目的完成需要使用的資源；隨后對成本進行估算，依據(jù)成本的構(gòu)成要素，利用規(guī)范標準中給出的計算方法，得出完成項目大致的成本，由此可計算出項目所需資源成本的近似數(shù)值；根據(jù)這一數(shù)據(jù)，對成本進行預(yù)算，并分解到各個分部分項工程中，一旦實際成本超過預(yù)算，需要進行調(diào)整，上述過程的最終目的是對成本進行有效的控制。工程監(jiān)理在投資控制上的思路與項目管理基本相同，如果兩者有效接軌，可使成本控制水平大幅度提升，有助于經(jīng)濟效益的提高。

2.4質(zhì)量管理依據(jù)基本一致

質(zhì)量控制是工程監(jiān)理的重點工作，如果工程質(zhì)量不合格，監(jiān)理將會失去意義，監(jiān)理必須重視對工程質(zhì)量的管理和控制，并嚴格按照相關(guān)規(guī)范標準的規(guī)定要求建立質(zhì)保體系。從項目管理的角度上講，質(zhì)量管理是核心，其在管理的過程中也需要建立相應(yīng)的質(zhì)保體系；從體系建立的情況上看，兩者在質(zhì)量管理上的指導(dǎo)思想基本相同，由此為工程監(jiān)理與項目管理的接軌提供了可能。

3推動建設(shè)工程監(jiān)理與工程項目管理接軌的措施建議

3.1推動監(jiān)理市場與項目管理市場接軌

當前，工程咨詢公司與監(jiān)理公司提供服務(wù)存在著諸多相似之處，成為了監(jiān)理公司的競爭對象。在工程建設(shè)過程中，項目管理部門經(jīng)常會委托工程咨詢公司進行工程投資控制，弱化了監(jiān)理職能。為了實現(xiàn)工程監(jiān)理與項目管理的有效接軌，應(yīng)當以推動兩者市場接軌為前提，根據(jù)建筑工程行業(yè)發(fā)展的具體情況，對工程監(jiān)理與項目管理的分工進一步明確，使工程監(jiān)理能夠?qū)こ藤|(zhì)量、進度、成本實施全方位監(jiān)管，協(xié)調(diào)處理好各方的利益。我國應(yīng)推行大規(guī)模的監(jiān)理模式，對項目管理內(nèi)容進行監(jiān)督，減少兩者職能的相互重疊，使兩者相互促進發(fā)展。

3.2推動兩者在人力資源建設(shè)上的接軌

在建設(shè)工程中，項目目標的實現(xiàn)憑借的是高素質(zhì)人才，由此使得人力資源建設(shè)成為項目管理的重要組成部分之一，人力資源管理也得到了企業(yè)的關(guān)注和重視。工程項目管理中，應(yīng)當對人力資源進行優(yōu)化配置，并不斷提升人員的綜合素質(zhì)及專業(yè)水平，從而使其能夠更好地完成本職工作。從管理過程上看，項目管理具有復(fù)雜性和系統(tǒng)性的特點，為實現(xiàn)降低成本、提高質(zhì)量、加快進度的管理目標，必須進行人力資源建設(shè)，其目標是整合工程項目的利益，通過人力資源的建設(shè)能夠大幅度提升工程項目的運行效率。項目管理與工程監(jiān)理都是為工程提供技術(shù)咨詢服務(wù)，兩者對從業(yè)人員的要求有著極高的相似度，相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，項目管理企業(yè)與工程監(jiān)理單位之間的人員流動非常密切。鑒于此，應(yīng)當加快推進兩者在人力資源建設(shè)上的接軌，借此來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，更好地為建設(shè)工程服務(wù)。

3.3轉(zhuǎn)化投資體制，加快法制建設(shè)

為了推動工程監(jiān)理與項目管理接軌，必須持續(xù)推進投資體制改革，建立并執(zhí)行投資激勵約束機制，促使業(yè)主更加重視投資風險控制，加強資金使用管理，提高投入產(chǎn)出效益。如此一來，業(yè)主會要求工程監(jiān)理將工程投資作為監(jiān)理的重要內(nèi)容，實現(xiàn)與項目管理內(nèi)容的高度契合。同時應(yīng)加快工程監(jiān)理法制建設(shè)，借鑒國際先進的做法，對法律法規(guī)進行完善，進一步明確工程監(jiān)理在建設(shè)行業(yè)中的地位。

4結(jié)束語

總而言之，建筑工程發(fā)展要充分認識到工程監(jiān)理與項目管理接軌的重要性，通過構(gòu)建起市場接軌、人力資源建設(shè)接軌、投資體制接軌機制，充分發(fā)揮兩者在建筑工程中的優(yōu)勢，為業(yè)主提供更加專業(yè)化的服務(wù)，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程。

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工程項目管理模式是指一個工程項目建設(shè)的基本組織模式以及在項目實施過程中各個參與方所扮演的角色及合同關(guān)系。20世紀60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達的國家就將管理學的理論和方法運用于工程領(lǐng)域，進而項目管理逐步發(fā)展成為一系列的工程項目管理模式。1982年，魯布革工程的國際招標，揭開了我國工程項目管理模式探索發(fā)展的大幕。多年來國內(nèi)外工程實踐中形成了多種工程項目管理模式，有歷史悠久的傳統(tǒng)項目管理模式，也有新興工程項目管理模式，并且這些項目管理模式在實踐中不斷地得到創(chuàng)新與完善。主要包括自建制，代建制，總承包制以及BOT等目前較通用的項目管理模式。

一、 各個項目管理模式分析比較

工程項目管理模式對一個工程項目至關(guān)重要，在工程建設(shè)中，建設(shè)單位可以根據(jù)不同的情況選擇不同的項目管理模式。不同的管理模式在合同關(guān)系及合同類型，法律地位，責任分配，獲取報酬的方式，風險和工作內(nèi)容，各有相同和不同之處。

(一)自建制模式

自建制是業(yè)主直接參與設(shè)計，施工，供應(yīng)單位簽訂合同，將項目分塊發(fā)包。業(yè)主參與了項目建設(shè)和管理的全過程，業(yè)主對項目質(zhì)量，進度，投資和安全的情況能夠及時掌握，比較全面的參與了項目管理，對于以后項目的運行及時的管理。但是在實施的過程中容易發(fā)生“超投資，超規(guī)模，超標準”的三超現(xiàn)象，由于業(yè)主缺乏專業(yè)的建設(shè)管理經(jīng)驗，在成本控制，工程質(zhì)量等方面不能很好的控制，容易導(dǎo)致投資核算超額的現(xiàn)象，增加財務(wù)管理的難度。

(二)代建制（PMC）模式

代建制是指項目業(yè)主通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。項目管理單位具有專業(yè)化的管理素質(zhì)能大幅度的提高工作效率，使業(yè)主能夠從繁瑣的項目管理業(yè)務(wù)中解脫出來安心的處理自己的本職工作。在代建制中引入了嚴格的合同制度，因此項目控制得到了真正的落實。再次在選擇項目管理單位的時候采用了嚴格的招標制度，競爭充分，以此提供最優(yōu)的技術(shù)方案，服務(wù)和產(chǎn)品，這樣降低了項目的總成本。代建制是在透明的環(huán)境下進行招標，公平，公開的投標這樣有助于遏制腐敗。但是任何一種制度都有其本身的缺陷，目前我國的代建制企業(yè)大都隸屬于政府部門，雖然代建制的企業(yè)正在改制但是政企不分，產(chǎn)權(quán)不明，責權(quán)不清的現(xiàn)象依然存在。

(三)BOT模式

BOT（BuildOperateTransfer）即建造運營移交模式。利用這種模式有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之取得真正的規(guī)模經(jīng)濟效益，在不影響政府所有權(quán)的前提下分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風險。但是目前各種經(jīng)濟法規(guī)尚不夠完善，要推行這種模式?jīng)]有完整的法律可依，外商對此的顧慮較多。而且BOT項目一般經(jīng)營期都在二，三十年，通貨膨脹的風險很大。

以上三種工程項目管理模式各有千秋，長期以來，我國對政府投資項目實行的是以“指揮部”，“基建辦”等“一次性業(yè)主”為運作載體的自建自管自用模式，這種模式除了難以控制“三超”外，還很容易出現(xiàn)“三低”問題，即，低水平，低質(zhì)量，低效益。為了改變這種狀況，全國各地開始改革創(chuàng)新工程管理模式，尤其是在深圳，上海等地，他們的共同的特點就是實行“代建制”起到了良好的作用，較好的解決了傳統(tǒng)模式帶來的弊端。2004年7月16日，國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》以官方文件明確認可了代建制建設(shè)管理模式。這個《決定》，為政府投資項目的建設(shè)實施指明了方向，實施“代建制”是完善政府投資體制的必然要求，符合市場經(jīng)濟快速發(fā)展的客觀趨勢。

二、 不同項目管理模式下的財務(wù)管理

財務(wù)管理是利用價值形式，按客觀經(jīng)濟規(guī)律和有關(guān)法規(guī)去組織企業(yè)資金運動，協(xié)調(diào)企業(yè)同各方面經(jīng)濟關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作，它是企業(yè)管理的重要組成部分，財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在不同的項目管理模式下，應(yīng)充分重視財務(wù)管理的重要性，加強財務(wù)管理工作，實現(xiàn)“盈利”這一財務(wù)目標。

(一)在市場經(jīng)濟形式下，財務(wù)管理的職能就是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中參與經(jīng)濟決策和經(jīng)濟效益的控制、監(jiān)督職能，主要表現(xiàn)在對資金籌集，使用，管理和利潤的分配等方面的管理，并提供相關(guān)的資料和信息

(1)在資金的籌集方面應(yīng)該根據(jù)工程項目施工進度計劃及其工程的進展情況，及時，合理的籌集資金，科學的配置資金的結(jié)構(gòu)，其目的就是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)確定最優(yōu)的資金結(jié)構(gòu)。

(2)資金使用要科學的運用資金的時間價值理論，對投資的項目進行可行性分析，做出正確的投資決策。

(3)資金的管理是對企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)進行管理，合理的使用資金，有效的提高資金的使用效率。要求財務(wù)要根據(jù)項目進展情況，運用先進的管理方法，實現(xiàn)用最少的資金占用，滿足工程建設(shè)的需要。

(4)利潤分配是指通過合理的分配原則，確保企業(yè)，國家，集體，個人之間的關(guān)系。同時根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況，經(jīng)營成果，進行綜合的分析和評價，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

(二)財務(wù)管理實現(xiàn)的目標是“效益最大化”在不同的項目管理模式下項目成本的控制是財務(wù)管理的重中之重

(1)企業(yè)的目標成本要根據(jù)工程項目的承包合同、業(yè)主的要求，以及國家政策，行業(yè)法規(guī)等進行各方面的權(quán)衡。對工程項目的成本費用目標層層分解，具體責任具體落實，有計劃的降低成本費用，實現(xiàn)企業(yè)成本費用目標，提高經(jīng)濟效益。

(2)成本費用控制要通過制定各項管理制度、費用消耗標準和成本核算管理辦法，對工程項目成本消耗進行有效控制和監(jiān)督，并采取行之有效的管理措施，嚴格控制，嚴格管理，精心施工，保證工程項目成本費用計劃的實施。在此基礎(chǔ)上對成本費用的分析可以暴漏項目實施過程中的相關(guān)問題，依次為下期的成本預(yù)測和成本計劃提供可比的資料。

但是在現(xiàn)實的財務(wù)管理中也存在相關(guān)的問題，財會人員素質(zhì)差，財務(wù)管理缺乏監(jiān)督，職能部門權(quán)責不清等等。這就要求我們必須把財務(wù)管理當做企業(yè)管理的核心內(nèi)容，樹立全新的財務(wù)管理觀念，強化資金管理，完善財務(wù)預(yù)算管理，提高資金使用效率，提高施工企業(yè)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，確立財務(wù)管理的中心地位。

三、總結(jié)

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵。為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，近兩年推出了一些成熟的項目管理方式，研究這些管理方式中的財務(wù)管理對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設(shè)項目的進度，費用和質(zhì)量三大控制，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

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中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A

引言

一個企業(yè)要想在復(fù)雜的生存環(huán)境中保持長久的生命力，企業(yè)管理是一個不可替代、不可或缺的因素。縱觀世界成功的大型企業(yè)，這些公司成功的背后還有一個更為根本的原因——管理創(chuàng)新。建筑市場是整個市場經(jīng)濟的組成部分，它的完善要求不斷進行管理創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展需要，適應(yīng)市場需要，走一體化道路，是建筑施工企業(yè)亟需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)具有強大的生命力。

當前建筑工程項目管理存在的問題

管理機制不協(xié)調(diào)

隨著市場經(jīng)濟體制運行地不斷深入，建筑企業(yè)在招投標體制的推動下，接受了市場觀念、經(jīng)營意識、競爭意識，也清除了人們長期形成的“等、靠、要” 的思想，但管理機制的根本變革并未出現(xiàn)，項目與企業(yè)之間存在責任不明、約束不嚴、關(guān)系模糊、激勵不夠等問題。

從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)不匹配

我國建筑行業(yè)從業(yè)人員主要分兩部分。一是一線工人，大多數(shù)為農(nóng)民工，他們雖有一定的工作經(jīng)驗，但接受過的專業(yè)教育有限，因而在施工過程中容易導(dǎo)致效率低下。二為管理人員。目前較多項目的管理者往往為有社會關(guān)系卻沒有專業(yè)實踐能力之人，通過繳納管理費的形式掛靠至有資質(zhì)的建筑單位。如此做法造成整個項目出現(xiàn)上馬建班子，完工散攤子，項目經(jīng)理掛帥不出征的情況。導(dǎo)致項目實施過程中管理混亂，只考慮成本不考慮建筑實踐規(guī)律和工序，容易為工程埋下安全隱患。

建設(shè)環(huán)節(jié)沒有考慮可持續(xù)發(fā)展

建設(shè)環(huán)節(jié)中常常不考慮要與周圍環(huán)境條件相互適應(yīng)，對資源、能源的消耗較高，對環(huán)境的污染較嚴重，回收資源的利用率低下。

建筑企業(yè)項目管理創(chuàng)新的原則

預(yù)防原則

要有效的減少工程事故帶來的損失，不僅僅要做好事故的善后工作，更重要的是要防患于未然，采取有效的事故預(yù)防手段和管理制度，最大程度地把物的不安全狀態(tài)、人的不安全行為和環(huán)境的不安全因素減至最小。

實事求是原則

數(shù)據(jù)是科學管理的依據(jù)，在全面質(zhì)量管理中，強調(diào)“一切用數(shù)據(jù)說話”，對待數(shù)據(jù)問題一定要堅持實事求是，不摻“水分”，采取嚴肅的科學態(tài)度。

適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展

使生產(chǎn)力三要素有效地協(xié)調(diào)組合，充分發(fā)揮并使之發(fā)展，這是建筑企業(yè)項目管理創(chuàng)新所遵循的原則。

適應(yīng)市場的需要

建筑企業(yè)項目管理創(chuàng)新就是要使項目的內(nèi)涵前后延伸，處理好企業(yè)與項目的關(guān)系，增強適應(yīng)市場的競爭能力。

安全質(zhì)量原則

樹立百年大計、質(zhì)量第一的思想。

建筑企業(yè)項目管理創(chuàng)新的具體內(nèi)容

項目管理機制創(chuàng)新

實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新。企業(yè)項目管理機制創(chuàng)新，首先要明確企業(yè)項目管理的性質(zhì)，將項目部建成一次性的企業(yè)項目管理經(jīng)濟組織，實現(xiàn)組織機構(gòu)創(chuàng)新，真正使項目管理走上科學化軌道。

實現(xiàn)制度建設(shè)創(chuàng)新。一是企業(yè)管理者和職能部門對項目的管理和控制要制度化、規(guī)范化，要盡可能統(tǒng)一企業(yè)項目管理模式。二是不斷優(yōu)化企業(yè)的基本職能結(jié)構(gòu)，科學界定企業(yè)管理與項目管理的關(guān)系，強化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、技術(shù)開發(fā)、市場營銷以及服務(wù)職能，弱化直接指揮控制和行政命令。三是對項目管理成效的考核要科學化、理性化，必須明確企業(yè)本部是投資責任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責任成本的管理與考核，實現(xiàn)項目效益的最大化。

項目管理體系創(chuàng)新

全面推行信息技術(shù)，提高應(yīng)變能力。信息技術(shù)的真正價值在于它創(chuàng)造了新的時空觀念，創(chuàng)造了新的工作方式和新的經(jīng)營規(guī)則，從而給企業(yè)集約化管理帶來了新的機會。

優(yōu)化要素配置，提高經(jīng)營回報。要素配置的優(yōu)化調(diào)整，一是要求集中管理，在一定授權(quán)范圍內(nèi)對生產(chǎn)要素的配置采取統(tǒng)一管理。二是要求統(tǒng)一標準，做到“公平、公正、公開”的三公原則，使企業(yè)各種生產(chǎn)要素向著高效率、高效益的區(qū)域、項目流入，達到優(yōu)化配置的目的。

改造管理流程，實現(xiàn)科學的集約化。要從管理流程改革著手，通過辨識、分解、評估流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的作出刪除、整合等改革，把各部門的生產(chǎn)要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于建筑企業(yè)取得最佳的集約化經(jīng)營效果。

項目管理理念創(chuàng)新

全員參與項目管理的理念。要嚴格實行項目審計監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，工期長、規(guī)模大的項目年度和終結(jié)審計，項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，并將工作重點放在經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計。

集約化管理的理念。要將集約化管理的理念貫徹到項目管理的方方面面，真正將集約化能力打造成企業(yè)總承包項目管理的核心能力。

客戶第一的理念?？蛻羰瞧髽I(yè)賴以生存的利潤來源。在市場經(jīng)濟條件下，特別是在充分競爭的建筑行業(yè)內(nèi)，企業(yè)更不能脫離市場、客戶的需求而生存。以客為尊，把客戶放在第一位，瞄準客戶的需求快速出擊，給予滿足，從而贏得客戶、贏得客戶的后繼訂單。

項目管理方法和手段創(chuàng)新

建筑企業(yè)項目管理方法和手段創(chuàng)新涵蓋了很多具體內(nèi)容，實施信息化管理是建筑企業(yè)管理方法和手段創(chuàng)新的一個非常重要的方面。建筑企業(yè)開展信息化項目管理應(yīng)從以下幾方面入手：

提高對信息化建設(shè)的認識；

加強培訓(xùn)，做好基礎(chǔ)性工作；

企業(yè)信息化建設(shè)要結(jié)合企業(yè)實際；

項目管理創(chuàng)新是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)；

企業(yè)信息化建設(shè)要強調(diào)有效性和實用性。

建筑工程項目管理創(chuàng)新的實施

推行項目管理責任制

一般來說，建筑工程項目規(guī)模較大，下屬的子項也較多。項目管理的成功與否決定了項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理各地方政府有關(guān)部門等相關(guān)方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。此外，項目?jīng)理還需及時與客戶進行技術(shù)溝通和交流，解答及反饋客戶的技術(shù)問題并組織、協(xié)調(diào)宣傳企業(yè)產(chǎn)品，提升企業(yè)形象。

建立和完善企業(yè)機制

工程項目需要建立和完善一套有效的機制來規(guī)范項目施工和日常事務(wù)。第一，要在企業(yè)中實行廣泛的崗位競爭。可以促使生產(chǎn)者改進技術(shù)、改善經(jīng)營管理，提高勞動生產(chǎn)率；第二，要建立激勵機制，建立各項獎懲制度，有效激勵員工自覺按照企業(yè)制定的規(guī)章制度進行施工；第三，建立有效的約束機制。這樣使得建筑項目管理朝著合理正確的方向前進，在企業(yè)生產(chǎn)等方面，都需要圍繞企業(yè)施工中遇到的實際問題制定相關(guān)規(guī)章制度，使得企業(yè)員工可以按照企業(yè)制度來規(guī)范自己的言行；第四，要建立監(jiān)督機制。建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責任追溯制度，在有效的監(jiān)督機制下，圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟效益這個重點，實行目標管理，責任到人。

轉(zhuǎn)變思想，轉(zhuǎn)換機制

圍繞轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，按照宏觀要管好，微觀要放開的要求。在此過程中政府必須轉(zhuǎn)變職能，改革管理企業(yè)的方式，培育和發(fā)展市場體系，建立和完善社會保障制度，協(xié)調(diào)配套地進行計劃、勞動工資等方面的改革。只有讓各個部門分工協(xié)作，才能在復(fù)雜的現(xiàn)場施工中有條不紊的進行項目建設(shè)，有效解決在施工現(xiàn)場存在的各種弊端，使施工的文明水平有所提高，最大化企業(yè)投資的經(jīng)濟效益。

強化安全文明施工

安全文明施工主要包括以下兩個方面：一是建設(shè)工程項目、單項工程和分部分項工程的概況、施工特點和施工安全要求；二是確保施工安全的危險部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、安全控制點及采取相應(yīng)的技術(shù)、安全和管理措施。企業(yè)應(yīng)當以安全文明施工為首要責任，加深“預(yù)防為主”的思想，保障現(xiàn)場施工的安全。

結(jié)束語

在當前建筑市場競爭激烈的環(huán)境下，工程項目管理貫穿了各個階段，加強建設(shè)項目管理，創(chuàng)新管理策略勢在必行，只有在項目管理的過程中根據(jù)不同項目自身的特點和具體情況，不斷進行管理創(chuàng)新，才能順利實現(xiàn)項目的管理目標，建筑工程項目管理企業(yè)才能獲得較好的經(jīng)濟效益和社會效益。使建設(shè)項目成為促進全社會可持續(xù)發(fā)展目標實現(xiàn)的重要載體和推動力量。

參考文獻

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工程項目管理學是管理學科的一個新興的分支，主要是為了研究項目管理的組織、方法和手段，以控制工程項目的成本、工期以及質(zhì)量安全等為主要目標。由此可見，項目管理是一門比較注重時間的管理學科，在工程項目管理的各個方面都有比較深遠的意義，因此，相關(guān)人員必須主動去參與和推動建筑工程項目管理的創(chuàng)新進程去。

一、工程概況

本工程名稱為財富名門商住樓A、B、C區(qū)工程，工程地址為新福路與高涼路交界處，其建筑面積為328297m2，結(jié)構(gòu)類型屬于框剪，基礎(chǔ)類型為筏板基礎(chǔ)。本建筑工程共16棟，均為框剪結(jié)構(gòu)，其中2棟31層，14棟29層；A、B區(qū)地下室為一層，C區(qū)地下室為二層。本工程的工程造價為24621.6萬元，開工竣工日期為2008.8.8-2012.5.5，建設(shè)單位為茂名市茂南財富置業(yè)開發(fā)有限公司，施工單位為茂名市建筑集團有限公司，監(jiān)理單位為茂名市建筑工程監(jiān)理有限公司。本工程分別于2011年、2012年別評為了廣東省建設(shè)工程金匠獎。

二、創(chuàng)新管理理念

建筑工程項目管理創(chuàng)新首先應(yīng)當以創(chuàng)新管理的理念為動力，并且首先要在企業(yè)的管理層實現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新。因為企業(yè)的管理者承擔著項目管理的成敗，是履行整個項目承包合同的主體，因此，企業(yè)管理者的思想創(chuàng)新必然對項目管理者的觀念的創(chuàng)新有推動作用，在整個企業(yè)內(nèi)也應(yīng)當形成一種以創(chuàng)新的管理理念來主導(dǎo)一個項目，而不是由一個管理者來主導(dǎo)一個項目的共識。

創(chuàng)新建筑工程項目的管理理念要從處理項目的各項目標入手，在整個建筑工程項目中，主要有三大目標的關(guān)系需要重視，這三大目標分別是：成本目標、工期目標以及質(zhì)量目標，在確定這三大目標的時候，必須首先明確一點，在成本、工期以及質(zhì)量中，不可能三個目標都是最佳狀態(tài)。因此，在平衡這三方面的關(guān)系的時候，必須對建筑工程項目的各個目標進行總體的分析和比較，確定最優(yōu)化的目標。此時需要格外注意的一點就是，整個建筑工程項目中，保證工程在使用時的可靠性和功能的質(zhì)量合格應(yīng)當是首要目標，質(zhì)量的合格是一切其他目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)上才對其他目標關(guān)系進行確定，使客戶和企業(yè)雙方都相對滿意。

三、創(chuàng)新管理機制

項目管理創(chuàng)新應(yīng)當以創(chuàng)新管理機制為前提。作為施工經(jīng)營管理機制的重要組成之一的項目管理機制，如果能高效科學地進行改革，則必然能使企業(yè)獲益。

第一，管理機制的創(chuàng)新首先應(yīng)該通過組織機構(gòu)的創(chuàng)新實現(xiàn)。項目組本身還帶有許多計劃經(jīng)濟體制下的行政色彩。因此，管理機制存在著許多方面的慣性，比如不僅對工程項目進行管理，也包括了后勤、人事以及教育培訓(xùn)方面屬于行政管理方面的事項，為了使項目管理更加科學，應(yīng)當使項目部對單相工程進行專門的跟進，擺脫以往比較繁雜的工作范圍的情況。

第二，制度建設(shè)的創(chuàng)新對管理機制的創(chuàng)新有重要作用。任何一個管理部門都需要一套科學的、行之有效的制度來作為部員的行為準則，規(guī)范和約束部員的行為，作為建筑工程項目管理機構(gòu)也不例外，一套規(guī)范化的制度往往能給整個項目管理帶來方便和依據(jù)。企業(yè)代表的項目經(jīng)理僅僅是企業(yè)在經(jīng)濟項目上的代表，并沒有的關(guān)系上的上級和下級之分，這是必須明確的第一點，另一點是，建筑企業(yè)的工程項目部門應(yīng)當將行政方面的職能責任逐步放下，轉(zhuǎn)而致力于企業(yè)在發(fā)展方面的技術(shù)和策略的研發(fā)，強化項目管理在市場營銷以及服務(wù)方面的職能。

第三，要實現(xiàn)人才管理機制的創(chuàng)新。項目管理人才的創(chuàng)新主要是項目經(jīng)理的管理機制的創(chuàng)新，要實現(xiàn)對項目經(jīng)理的創(chuàng)新，首先需要各建筑工程企業(yè)在內(nèi)部對項目經(jīng)理這一職業(yè)產(chǎn)生認同感，在內(nèi)部形成獨立的人才市場，落實項目經(jīng)理的責任和權(quán)力義務(wù)，在制度上確定項目經(jīng)理的地位，促進項目經(jīng)理隊伍的職業(yè)道德建設(shè)。突破傳統(tǒng)上的，留住項目經(jīng)理這一企業(yè)人才，建立競爭激勵機制，以項目經(jīng)理這一稀缺的人才推動市場和各項生產(chǎn)要素的市場化，從而有效提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)得到利益并促進企業(yè)發(fā)展。

四、創(chuàng)新管理方法

項目管理創(chuàng)新應(yīng)當以創(chuàng)新管理方法為重要保障。而創(chuàng)新管理方法應(yīng)當從處理工程進度、工程質(zhì)量和項目成本三個方面入手。以下就從進度控制手段、質(zhì)量管理方法、成本控制措施以及人才管理思路四個方面討論創(chuàng)新建筑工程項目管理的方法。

（一）進度控制手段

任何一項建筑工程項目都是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，因此在施工前必須對施工的組織進行設(shè)計，對建筑工程項目的每一個階段和每一個環(huán)節(jié)進行分析確定所需時間，只有對每一個工程的階段進行控制，才能對每一個階段的進度控制，最后控制正工程項目的進度。

（二）質(zhì)量管理方法

衡量一個建筑工程的好壞，其工程質(zhì)量的好壞是基本的標準，同時也是其他標準中的重中之重。每一個工程質(zhì)量的好壞，關(guān)系到國家長遠利益、國民經(jīng)濟的健康快速發(fā)展。質(zhì)量不僅是企業(yè)的生命線，而且作為為社會公眾服務(wù)的項目，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，那必將對企業(yè)的社會聲譽造成一定負面影響，同時，良好的施工質(zhì)量也能夠有效的控制施工成本。因此，承包方必須堅持“質(zhì)量第一，用戶至上，以人為核心，以預(yù)防為主，堅持質(zhì)量標準，嚴格檢查，一切用數(shù)據(jù)說話，認真貫徹科學、公正、守法的職業(yè)規(guī)范”的原則，對人、材料、機械、施工工藝、施工環(huán)境進行有效的控制。在實際施工中，施工人員及施工管理人員應(yīng)把提高工程質(zhì)量看成是自己的職責，盡量避免施工中由于各種原因?qū)е碌馁|(zhì)量問題，以求項目施工質(zhì)量順利達標。只有以質(zhì)量控制為手段推動管理方法的創(chuàng)新，才能使顧客滿意，顧客的滿意是開拓并創(chuàng)新新市場的基礎(chǔ)。

（三）成本控制措施

建筑工程項目成本管理是公路項目承包商提高經(jīng)濟利益的重要基礎(chǔ)，同樣也是加強其企業(yè)內(nèi)部管理的有效手段。通過對成本控制內(nèi)容及出現(xiàn)問題的認識，采取針對性的方法并制訂相關(guān)的管理措施，從而大大提高建筑項目施工中的資源利用和成本控制。

明晰的運行程序和嚴格的建筑工程施工項目管理制度是成本管理工作順利進行的基礎(chǔ)。要選擇結(jié)合時間的成本管理方法，成本管理目標制定要明確、范圍的界定要清晰簡明。包括原材料供應(yīng)和機械租賃等要素，對建筑工程施工項目施工生產(chǎn)過程成本費用數(shù)據(jù)的收集整理和核算等都要有明確嚴格的規(guī)定。要制定嚴格的考核制度和獎懲辦法，對其成本管理活動效果做出評價，并做出獎勵或者處罰。考核內(nèi)容包括建筑工程施工項目成本管理體系及其運行質(zhì)量考核，同時要將考核與獎懲辦法掛鉤，以調(diào)動建筑工程施工項目職工進行成本管理活動的積極性。

此外，建筑工程施工項目成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業(yè)內(nèi)部、外部市場、競爭對手等多處搜集信息，不僅要注意收集市場供求和競爭對手等外部信息，也需要項目內(nèi)部各部門間信息傳遞，建立完善的信息體系要著重注意信息來源要準確，信息收集要及時，對各種情況做出快速反應(yīng)和相應(yīng)措施。

（四）人本管理思路

在新形勢下，更要樹立以人為本的思想，可找更為資深的管理專家對建筑工程項目管理負責任進行指導(dǎo)改善；另一方面加大人才的培養(yǎng)和引進，可以通過定期的對內(nèi)部管理人員進行更為專業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)。與此同時，可以引進經(jīng)驗更加豐富的專業(yè)人員。通過建立健全的績效考評制度以提高員工工作的積極性，使其在出色地完成本職工作之余，更積極參與到建筑工程項目管理的創(chuàng)新當中去。

篇（7）

1.操作能力隨著信息技術(shù)的更新?lián)Q代，為壯大工程項目的發(fā)展，工程項目管理正朝著電子化、信息化的方向發(fā)展，而絕大部分大型工程項目文檔控制工作也已經(jīng)從傳統(tǒng)的紙質(zhì)版管理模式逐漸向電子化、信息化的管理模式轉(zhuǎn)變。以核電工程項目建設(shè)為例，由于參建單位眾多，包括業(yè)主、設(shè)計方、工程總承包商、施工承包商、分包商、設(shè)備供應(yīng)商等，僅使用傳統(tǒng)的紙質(zhì)版管理模式實現(xiàn)文控管理已無法滿足文檔流轉(zhuǎn)的時效性和安全性要求，于是利用專有的信息化手段規(guī)范文控流程，采用專門的電子文檔管理系統(tǒng)對電子文檔的生成、流轉(zhuǎn)和歸檔進行管理控制被廣泛地運用到了日常工作中。電子文檔管理系統(tǒng)的建立要求文控人員熟悉信息系統(tǒng)的相關(guān)知識并能有效地對文檔管理系統(tǒng)進行操作、應(yīng)用、改進和管理，有效地幫助用戶熟悉電子文檔管理系統(tǒng)流程、程序，以便準確查找所需文件。同時，文控人員還要掌握WindowsOffice等辦公軟件，能夠熟練地編制、修改文檔，幫助其他部門糾正文檔格式等問題，更好地輔助工程項目管理的開展。

2.溝通能力伴隨著工程項目的國際化運轉(zhuǎn)，對外引進、消化、吸收的合作項目日益增多，文檔控制工作中產(chǎn)生了大量的信息交互工作，因此工程項目管理對文控人員的溝通協(xié)調(diào)能力有著較高的要求。首先，要求文控人員能夠熟練掌握外語，具有較強的聽、說、讀、寫能力，能夠處理全外文的信函、圖紙、會議紀要等文件，與外方進行全外文的溝通。其次，要求文控人員具有良好的文字組織能力。文控人員在實際工作中接觸最多的就是文字，因此需要有較高的文字編輯、組織功底，才能夠有效地溝通與協(xié)調(diào)工作。文控人員不僅要能夠把正確的信息傳達給相應(yīng)的交互方和工作界面接口處，同時還要通過自身對工作的了解來協(xié)調(diào)多個工作界面之間的工作內(nèi)容和工作進度，以此來促進整個項目工作質(zhì)量和工作進度的提高。

二、思想意識的樹立

1.服務(wù)為先的理念文控管理工作貫穿工程項目始終，全面掌握著工程項目各個階段的信息，是項目接口內(nèi)部、協(xié)調(diào)外部的重要橋梁。文控部門管控著與外單位往來的正式文件，掌控著工程項目部內(nèi)各職能部門的信息，文控人員對文件的傳輸、整理、歸檔、保管、利用和處置進行全程統(tǒng)籌，文控人員的服務(wù)意識直接影響著整個項目的運作進程。作為工程項目職能管理部門中的一員，文控人員要樹立良好的服務(wù)意識，要有積極的工作態(tài)度、較強的責任感以及團結(jié)合作精神，同時要以絕對的耐心對待每一個文控環(huán)節(jié)，做到不抱怨、不急躁，以“項目為先，服務(wù)整個工程”的積極心態(tài)服務(wù)工程項目。

2.安全保密意識文控人員必須具備安全保密意識。文控部門保留著工程項目的所有原始文件(公司發(fā)展戰(zhàn)略、程序管理文件、技術(shù)資料、商務(wù)信息、薪酬政策、人事方案及預(yù)算、投資規(guī)劃、關(guān)系國家安全和公司利益的秘密文件等)，其管理的信息資源既有共享性又有保密性，任何一份資料外泄都可能為工程項目帶來不可估量的損失。因此，有效控制項目文件，防止失密和泄密是文控人員的基本職責。要對保密文件進行有效管理，就要在文件檢查、接收、分發(fā)、移交、歸檔、銷毀等各方面做到有效管控。特別是在科技化、信息化的時代，文件信息的安全保密更為重要，對紙質(zhì)版保密文件要做到親手交付、電子版保密文件控制訪問權(quán)限。文控人員只有具備較強的安全意識和保密意識，嚴格遵守程序和規(guī)章制度，工程項目信息管理的安全性、完整性、可用性、保密性和可靠性才能得以真正實現(xiàn)。

三、自我素質(zhì)的修養(yǎng)

1.參加全方位、多層次培訓(xùn)為了建設(shè)一支業(yè)務(wù)能力強、工作扎實、積極進取的人才隊伍，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工，全面提升企業(yè)核心競爭力，為項目發(fā)展提供人才保證，很多大型工程項目公司會定期開展全員崗位技能和能力培訓(xùn)。與此同時，文控人員要深刻地認識到“適應(yīng)崗位要求，提升自身素質(zhì)”的重要性和緊迫性，積極主動地參加全方位、多層次的培訓(xùn)，全面提升崗位勝任能力。對于新員工來說，要充分了解企業(yè)文化，系統(tǒng)學習公司基本規(guī)章制度、文檔控制體系流程、文檔管理基礎(chǔ)知識，進而參與實際操作培訓(xùn)。老員工則要定期、有針對性地參加工作流程和規(guī)范，工作手冊、體系文件等細化的專業(yè)培訓(xùn)。文控人員要從思想上、行動上高度重視培訓(xùn)工作，才能對文控工作有更好的理解。

篇（8）

一、“代建制”提出的原因

長期以來，在基本建設(shè)領(lǐng)域，對非經(jīng)營性公益性建設(shè)項目，我國政府一直實行的是政府出資、建設(shè)單位負責建設(shè)實施、對形成的資產(chǎn)擁有使用權(quán)和所有權(quán)的體制。在這種政府投資管理體制下，便出現(xiàn)了政府投資項目投資失控、建設(shè)周期和質(zhì)量難以保證、政府投資效益難以按預(yù)期有效發(fā)揮、甚至孳生腐敗的問題。這些問題的出現(xiàn)，原因是多方面的，但歸集到一點，就是出資人與產(chǎn)權(quán)使用人的異體化矛盾造成的。政府作為項目投資管理中的出資者和審批者，由于其對最終形成資產(chǎn)不具有所有權(quán)，因此對項目的建設(shè)管理和使用必定缺少發(fā)言權(quán)，因此必然形成重重投資必要性和投資量管理、輕項目建設(shè)過程管理的傾向；而建設(shè)單位作為項目投資的最終獲益者，便利用工程建設(shè)項目投資的不可逆性、項目使用的決定性以及建設(shè)資金的外來性，謀求建設(shè)單位自身利益的最大化，千方百計爭取政府投資資金為我所用，其利益關(guān)注點與出資方形成倒置。這也是長期以來政府在投資項目管理中不得不面對的現(xiàn)實。

因此，“代建制”的提出是政府實施廉潔和公正、發(fā)揮項目投資效益，規(guī)范項目投資管理行為的必然。

二、“代建制”應(yīng)解決的主要問題

《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中提出“對非經(jīng)營性政府投資項目，加快推進”代建制“，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位”的要求，其根本目的應(yīng)是解決現(xiàn)行投資管理體制中出資與使用之間的利益關(guān)系問題。要解決這種由于投資管理體制形成的利益矛盾沖突，問題不在于“代建制”采取何種工程項目管理模式，不在于代建人是否應(yīng)具有項目建設(shè)法人主體地位，不在于項目建設(shè)資金應(yīng)由誰管理，不在于代建管理費的多少等表面問題上，根本的問題是在于如何處理解決好出資人、使用人和代建人三者之間的利益關(guān)系。如何將出資人和使用人從體制上構(gòu)建成為利益相關(guān)的統(tǒng)一體，即形成項目投資管理的單一業(yè)主，這是“代建制”能夠正常開展的有效保證（見圖1）。因此，我們探討“代建制”應(yīng)將工作重點放在研究如何建立一種與工程建設(shè)管理相適應(yīng)的業(yè)主體制構(gòu)建上。只有構(gòu)建起了政府投資項目管理單一業(yè)主制，“代建制”推行過程中的其它具體問題都可以通過投資項目業(yè)主在實踐中逐步加以解決和完善。

三、“代建制”實施的可行模式

就“代建制”實施的模式而言，可以針對政府投資項目的不同要求、不同特點，選擇適合的工程項目管理模式實施，沒有必要采取固定的、單一或統(tǒng)一的模式。下面對工程項目管理的幾種模式進行分析來加以認識。

1.項目管理（PM）的基本形式

項目管理（PM）就廣義而言，泛指為實現(xiàn)項目的工期、質(zhì)量和成本目標，按照工程建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律和程序?qū)椖拷ㄔO(shè)全過程實施計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，以項目目標為導(dǎo)向，執(zhí)行管理各項基本職能的綜合活動過程。

從狹義上理解，項目管理（PM）是指項目業(yè)主委托專業(yè)化的項目管理機構(gòu)為其提供全過程的項目管理服務(wù)，其基本特征是業(yè)主不再自行管理項目，而是委托項目管理機構(gòu)幫助其對項目進行管理，項目管理機構(gòu)按照委托合同的要求代表業(yè)主行使項目管理職能，為業(yè)主提供的是項目管理咨詢服務(wù)，包括提供項目的前期策劃服務(wù)。項目管理（PM）不承包工程，只代表業(yè)主利益，是業(yè)主的延伸，行使業(yè)主方項目管理的有關(guān)職能。在這里，業(yè)主既是投資者，也是未來項目產(chǎn)權(quán)所有者，由于業(yè)主的投資、使用與產(chǎn)權(quán)關(guān)系的一體化，使得項目管理機構(gòu)除關(guān)注自身利益外主要考慮業(yè)主的各種利益，在實施中可以較好的協(xié)調(diào)處理投資與使用需求的矛盾，監(jiān)督服務(wù)商、供貨商、承建商對合同的履行。

在這種關(guān)系結(jié)構(gòu)下，PM尋求的是為業(yè)主提供一個實現(xiàn)投資與使用需求達到最佳平衡的管理咨詢服務(wù)。PM在性質(zhì)上不屬于承包商，其只與業(yè)主簽訂管理咨詢服務(wù)合同，與服務(wù)商、供貨商、承建商沒有合同關(guān)系。PM模式下，需要業(yè)主對項目管理要有一定程度的介入。

2.項目管理承包（PMC）的基本形式

在上個世紀九十年代中期，國外開始應(yīng)用項目管理承包（PMC）模式，即項目管理機構(gòu)受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃、融資咨詢，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目成功實施。

PMC使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與PM相比沒有本質(zhì)的不同，但根本區(qū)別在于PMC在性質(zhì)上屬于承包商，即項目管理承包。在合同關(guān)系上，PMC除與業(yè)主有合同關(guān)系外，在項目實施過程中，還與各服務(wù)商、供貨商、承建商分別簽訂分包合同。PMC模式下，業(yè)主對項目管理介入的程度較淺。

3.工程總承包的基本形式

工程總承包是發(fā)達國家根據(jù)市場需要演變和發(fā)展起來的，已有近百年的歷史。在20世紀八十年代，發(fā)展出通常我們所見的“設(shè)計＋采購＋施工”總承包（EPC）模式。在EPC模式下，業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，即由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、工程施工，甚至包括項目前期策劃、方案選擇、可行性研究和項目建成后的運營管理。承包商向業(yè)主承擔全部工程責任。

由此可見，EPC承包的是工程，PMC承包的是項目管理，兩者服務(wù)于業(yè)主的本質(zhì)是相同的。兩者的區(qū)別在于EPC要求承包商具有設(shè)計、采購和工程施工能力；PMC可以沒有工程施工能力。EPC更適合于工程公司，PMC更適用于項目管理公司。實施工程總承包，對于業(yè)主來說，有一個對工程整體功能負責的總承包商，項目的責任體系是完備的。對總承包商而言可以有效地減少合同糾紛和索賠。同時，由于總承包模式的工程建設(shè)過程是連續(xù)的，因此可以減少責任盲區(qū)，保證業(yè)主既定項目目標的實現(xiàn)。

從實踐中我們可以看出，無論PM、PMC還是EPC等模式都是為了一個共同的目的，就是利用專業(yè)化的項目管理技術(shù)和手段為業(yè)主的投資項目管理提供服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)主投資項目的預(yù)期目標。就此而言，“代建制”實質(zhì)上是在為政府投資項目進行工程項目管理服務(wù)采購，因此，采購的服務(wù)內(nèi)容、方式原則上可由政府確定的項目投資業(yè)主根據(jù)項目特點和實際情況，有針對性地按PM模式或PMC模式或EPC等模式選擇代建單位，任何適合投資項目管理需要的工程管理模式對“代建制”都是適用的。目前北京市實施的“代建制”采用的基本是PMC模式。

四、幾點建議

1.在國家進行投資體制改革的同時，配套進行政府投資資產(chǎn)管理體制的改革，從根本上解決出資人與產(chǎn)權(quán)所有人兩權(quán)分立的問題給政府推行“代建制”帶來的影響。建立起一種能夠代表政府行使出資權(quán)又具有資產(chǎn)所有權(quán)合一的業(yè)主主體機制。

篇（9）

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

提高工程項目管理中質(zhì)量控制，首先就要掌控解決好工程建設(shè)中每一個環(huán)節(jié)存在的問題，這就要求企業(yè)和施工單位同時執(zhí)行、監(jiān)管好工程管理過程中的每一步，通過樹立先進的管理理念，借助有效合理的管理方法，來全面提高工程項目的質(zhì)量控制。在對工程項目質(zhì)量控制中還要抓住質(zhì)量控制中的主體，要有明確的質(zhì)量控制目標，按照預(yù)定的計劃和標準實施，進而從時間和空間上構(gòu)成較為連續(xù)、全面的管理控制。

1提高工程項目管理中質(zhì)量控制應(yīng)注意的基本原則

（1）注意實施工程項目質(zhì)量控制管理的主體

提高工程項目管理控制的質(zhì)量前提，就是分清不同的實施主體。直接進行質(zhì)量職能的活動者（如勘察設(shè)計單位、施工單位）為自控主體。對他人質(zhì)量能力和效果的監(jiān)控者（如各級政府的質(zhì)量監(jiān)管部門、工程監(jiān)理單位）為監(jiān)控主體。工程項目質(zhì)量控制管理的提高就是工程建設(shè)系統(tǒng)中的可行性研究階段、項目決策、工程勘察設(shè)計、工程施工、工程驗收等各個階段的提高。其中，施工階段的質(zhì)量控制是工程項目質(zhì)量控制中的最為重要階段。

（2）注意工程項目管理中質(zhì)量控制過程

各個施工工序的有效銜接是完成施工項目的根本。所以，提高工程項目中管理的質(zhì)量控制也是對工程中每一個工序質(zhì)量的加強，即從分項工程質(zhì)量、分部工程質(zhì)量、單位工程質(zhì)量進而對整個建設(shè)項目質(zhì)量控制中管理系統(tǒng)的提高。

（3）注意提高工程項目管理質(zhì)量控制中三個階段

事前控制，事中控制，事后控制是工程項目在施工階段質(zhì)量控制的三個主要階段。要準確把握好這三大階段之間的關(guān)系，即事先控制是先導(dǎo)，事中控制是關(guān)鍵，事后控制是彌補，以此保證工程項目管理質(zhì)量控制效果的提高。

2影響工程項目質(zhì)量控制管理提高的主要問題

（1）相對落后的質(zhì)量管理體制

由于我國建設(shè)工程的質(zhì)量管理與控制體制的發(fā)展受到舊有計劃體制的影響，或多或少還受到不同程度的束縛，其中最明顯的就是還延續(xù)著政企不分、政出多門的狀況。這些狀況的存在就導(dǎo)致局部封閉管理和內(nèi)部監(jiān)督體系的形成，繼而造成嚴格、公正的質(zhì)量監(jiān)督難以實現(xiàn)，限制了有效制約機制的建立。

（2）施工企業(yè)未形成較強的法律意識

雖然我國已頒布實施了《中華人民共和國建筑法及其相關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)范、標準》，其中對建筑施工企業(yè)的責任和義務(wù)以及施工企業(yè)在工程技術(shù)、質(zhì)量管理中的操作程序和規(guī)范在法律上都進行了要求。然而我國施工企業(yè)在法律意識上相對較弱，法制觀念不強，進而使得施工企業(yè)在施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)不按圖施工，不按順序施工的違規(guī)操作。更甚者偷工減料，最終造成工程質(zhì)量低劣，質(zhì)量事故時有發(fā)生。

（3）市場準入體制的不完善

市場作為開放的一個大環(huán)境，為了保證有序管理以及對參與建設(shè)各方的總體素質(zhì)進行有效控制，就需要建立嚴格的市場準入制度。然而我國在市場準入制度建設(shè)管理中不能嚴格進行，使得那些有資質(zhì)無能力或高資質(zhì)低能力的虛假施工企業(yè)有機可乘，進而出現(xiàn)無證施工、借證賣照、超規(guī)范圍承包，或逃避市場管理、私下交易等違規(guī)現(xiàn)象，這就對建設(shè)工程質(zhì)量及控制構(gòu)成不可估量的后果，很大的影響到建設(shè)工程質(zhì)量控制監(jiān)督管理的有效性。

（4）施工過程中的質(zhì)量控制監(jiān)管形式化嚴重

施工過程中的質(zhì)量控制對建筑產(chǎn)品的質(zhì)量控制至關(guān)重要。在我國，對于大型企業(yè)的施工建設(shè)的質(zhì)量控制管理來說，都能夠建立起完善的質(zhì)量控制管理體系、充足的人員及設(shè)備配備以及嚴格按照規(guī)范的施工工藝流程進行質(zhì)量控制和質(zhì)量檢驗檢測。然而在一些中小型企業(yè)和民營企業(yè)中，不論是技術(shù)隊伍的建設(shè)上還是質(zhì)量管理水平的跟進上都無法勝任施工需要。但管理人員卻只顧當前利益和自身利益的滿足，忽視施工過程中的質(zhì)量控制，通過人為制作和更改施工記錄、質(zhì)量監(jiān)測記錄、驗收記錄，致使施工過程的數(shù)據(jù)未能實事求是的反映出工程的實際質(zhì)量狀況。

另外，影響工程項目質(zhì)量管理控制中還包括：不成熟的投資主體擾亂建設(shè)市場正常發(fā)展；執(zhí)法單位對工程質(zhì)量控制存在的問題執(zhí)法不力；政府職能的轉(zhuǎn)變不能合理到位；甚至工程建設(shè)中的腐敗現(xiàn)象比較嚴重等都對工程項目質(zhì)量控制管理提高發(fā)展造成較大的阻礙。

3提高工程項目質(zhì)量控制管理的有效措施

（1）制定完備的策劃方案，提高工程項目中的質(zhì)量管理

工程項目中的施工單位一般都是獨立經(jīng)營、自負盈虧的私人企業(yè)，他們?yōu)榱俗非罄娴淖畲蠡┕み^程中會盡可能的減少資金的投入，降低施工成本。而提高管理控制，就意味著要想提高工程項目的質(zhì)量，就會增加施工建設(shè)的成本。為了盡量減少兩者之間的矛盾，就必須提前制定好完備的工程項目整體方案，根據(jù)工程具體的使用功能來進行設(shè)計，同時結(jié)合工期、費用等考慮優(yōu)化到設(shè)計中，進而構(gòu)建工程建設(shè)的整體效益目標。

（2）加強對項目質(zhì)量控制程序和權(quán)利的要求

合同條件規(guī)范和項目管理規(guī)范規(guī)定了工程項目中的質(zhì)量控制程序和權(quán)利。因此要在合同中要明確規(guī)定出質(zhì)量控制權(quán)利和清晰的責任劃分。通過確定主要控制過程，以及工程的檢查驗收規(guī)定，在規(guī)范中詳細對分項的質(zhì)量檢查標準過程、要求、時間和方法進行要求。同時還要對每一項檢查要明確檢查內(nèi)容、檢查方法、檢查地點、檢查人員及檢查制度。通過與工程款支付、合同處罰等控制手段結(jié)合起來實行有效的質(zhì)量控制。還要明確項目經(jīng)理的責任制度，根據(jù)工程項目質(zhì)量高低獎罰分明。

（3）加強按照合同內(nèi)容來嚴格掌控質(zhì)量控制

進行工程項目合同制定過程中，工程項目的管理質(zhì)量控制要設(shè)定在質(zhì)量管理范疇之內(nèi)。這樣才能有效發(fā)揮合同對質(zhì)量實施有效的控制。同樣，也要按照合同要求范圍進行質(zhì)量管理。因此，在進行合同簽訂過程中，著重加強完善在質(zhì)量控制上的相關(guān)條款的制定，例如：對施工單位的質(zhì)量責任進行規(guī)范，劃分界限，項目管理者在質(zhì)量檢查上擁有絕對的權(quán)力等；合同對施工質(zhì)量要求的說明文件一定要表述正確、詳細、清晰；對可能損害工程質(zhì)量的多層次的分包或?qū)⒐こ讨夂笤俜峙涞男袨橐獓栏窨刂啤?/p>

（4）注重外部環(huán)境對質(zhì)量控制的重要影響

質(zhì)量控制是一項綜合性的管理工作，既要把控好企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也要緊抓外部環(huán)境。其中，對上游企業(yè)和社會質(zhì)量環(huán)境的評估起到重要作用。我國質(zhì)量控制一般是由建設(shè)單位委托給監(jiān)理公司來進行，而監(jiān)理公司則更多的依附上游企業(yè)，即建設(shè)單位的意愿進行執(zhí)行。這就致使監(jiān)管公司淡化了質(zhì)量控制的標準，導(dǎo)致監(jiān)督管理的項目達不到制定的質(zhì)量標準。另外，社會質(zhì)量大環(huán)境對質(zhì)量控制影響較大，實施質(zhì)量控制管理者的行為很容易受到國家或地區(qū)對質(zhì)量管理的干涉。因此，科學、嚴謹?shù)耐獠凯h(huán)境對建設(shè)項目的質(zhì)量管理者也起到十分重要的作用。

（5）加強市場準入標準

進行工程項目施工的企業(yè)在硬件要求上要滿足國家規(guī)定的注冊資金、配備有專業(yè)的技術(shù)人員、技術(shù)裝備等施工所必須的資質(zhì)條件等。在軟件要求上必須具備與工程建設(shè)要求相應(yīng)的資質(zhì)等級和業(yè)績，具備足夠的技術(shù)管理能力和裝備水平，同時應(yīng)在資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑施工活動。因此，只有提高了市場準入水平，才能從根本上確保質(zhì)量控制的提高。

參考文獻

[1] 王 璐.工程項目管理中的質(zhì)量控制[J].中國水運.2012（11）.

篇（10）

1.控制意識淡薄

當前，在許多工程項目管理中，管理人員并沒有認識到內(nèi)部會計監(jiān)督與管理的重要作用，缺乏內(nèi)部會計控制意識，使得工程項目的財務(wù)管理工作難以順利開展，嚴重影響了內(nèi)部會計控制的可操作性。

2.執(zhí)行力度不足

工程項目的管理往往比較復(fù)雜，做好內(nèi)部會計監(jiān)督與管理，是保證管理水平和管理效率的關(guān)鍵所在。但是從目前來看，許多項目管理人員對于內(nèi)部會計監(jiān)督管理的重視不足，使得內(nèi)部會計控制淪為一種表面形式，缺乏有效執(zhí)行，從而直接影響了整體管理的效果。

3.組織結(jié)構(gòu)不合理

在內(nèi)部會計監(jiān)督與管理過程中，無論是崗位分工還是職責劃分，往往都是沿用傳統(tǒng)的組織模式，或者直接將會計管理等同于財務(wù)管理，影響了會計信息的公允性。

4.缺乏信息溝通

良好的信息溝通是保證內(nèi)部會計控制系統(tǒng)有效運行的關(guān)鍵，但是從目前來看，在工程項目管理，往往缺乏相應(yīng)的信息溝通，一方面，部門領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到信息溝通在內(nèi)部會計控制中的重要性，另一方面，在工程項目單位的各個部門之間，并沒有建立起有效的信息溝通交流平臺，對于信息的應(yīng)用缺乏及時性和全面性，導(dǎo)致內(nèi)部會計監(jiān)督管理的功能難以有效發(fā)揮。

5.缺乏政府監(jiān)督

在工程項目內(nèi)部會計監(jiān)督與管理中，即使存在完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，如果缺乏政府部門的有效監(jiān)督，系統(tǒng)也只能是形同虛設(shè)。在當前政府機構(gòu)改革的影響下，政府監(jiān)督和社會監(jiān)督功能出現(xiàn)了相互交叉或者與實際脫節(jié)的現(xiàn)象，對于內(nèi)部控制制度的的檢查工作未能有效落實，很容易出現(xiàn)會計信息失真、假賬泛濫的情況。

二、工程項目管理中內(nèi)部會計監(jiān)督與管理的有效措施

針對上述問題，相關(guān)部門應(yīng)該充分重視起來，采取合理有效的措施，切實加強工程項目管理中的內(nèi)部會計監(jiān)督與管理，確保其功能的有效發(fā)揮。

1.強化內(nèi)部會計控制意識

在工程項目管理中，相關(guān)管理人員的思想認識直接影響著管理水平的提升，強化內(nèi)部會計控制意識，關(guān)系著內(nèi)部會計監(jiān)督與管理的有效展開。對此，工程項目管理部門應(yīng)該加強對管理人員的教育和培訓(xùn)，引導(dǎo)起樹立良好的內(nèi)部會計控制意識，認識到內(nèi)部會計監(jiān)督管理在工程管理中的重要作用，確保工程項目單位從上到下都能夠充分重視內(nèi)部會計監(jiān)督管理工作，積極主動地參與到內(nèi)部會計控制中去。

2.健全內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

在工程項目管理中，應(yīng)該對內(nèi)部會計控制的組織結(jié)構(gòu)進行健全和完善，結(jié)合工程的實際情況，對內(nèi)部會計控制的崗位進行明確分工，對每一個崗位和每一個員工各自的職責和權(quán)限進行貫徹落實，確保工作人員能夠各司其職，避免由于權(quán)責不清而引發(fā)的各種問題，確保內(nèi)部會計監(jiān)督與管理工作的有效開展。

3.加強信息溝通渠道建設(shè)

在當前的信息時代，良好的信息溝通是非常重要的，是一切經(jīng)濟活動和管理活動得以順義開展的重要保障。因此，在工程項目管理中，應(yīng)該結(jié)合實際情況，構(gòu)建H=合理有效的信息溝通渠道，加強部門之間的信息溝通能力，以確保工程項目各個階段和各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部會計監(jiān)督管理的高效性和可靠性。對于工程項目單位而言，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的會計控制信息系統(tǒng)，應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)，加強對于信息的收集、加工和處理，并通過完善的信息傳播渠道，將信息及時準確地傳遞給相關(guān)部門，提升內(nèi)部會計監(jiān)督與管理的效果，同時也可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部會計控制中存在的問題和缺陷，督促相關(guān)部門及時進行解決。

4.完善政府監(jiān)督職能

政府監(jiān)督是規(guī)范社會主義市場經(jīng)濟秩序的關(guān)鍵因素之一，針對當前工程項目管理中內(nèi)部會計監(jiān)督管理的發(fā)展現(xiàn)狀，各級政府應(yīng)該充分重視起來，加強監(jiān)督管理力度，提升工程項目管理人員對于內(nèi)部會計監(jiān)督管理工作的認識，同時，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，對于內(nèi)部會計監(jiān)督管理工作中的不作為和違法違紀行為進行嚴肅處理。政府監(jiān)督的主要目標，是以《會計法》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范》等相關(guān)法律法規(guī)為依托，對各種類型的經(jīng)濟犯罪進行嚴厲打擊，促進市場的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

5.加強財會隊伍建設(shè)

財務(wù)會計人員素質(zhì)的高低直接影響著內(nèi)部會計監(jiān)督與管理的效果，因此，提升會計人員的專業(yè)素質(zhì)，加強財會隊伍建設(shè)，是強化工程項目內(nèi)部會計監(jiān)督管理的重要途徑。首先，應(yīng)該加強對于會計人員的專業(yè)素質(zhì)教育，提升其在會計監(jiān)督與管理工作中的專業(yè)能力，確保其及時了解國家相關(guān)的會計政策，結(jié)合工程項目的具體內(nèi)容，推動內(nèi)部會計控制的順利開展;其次，要加強對會計人員的道德教育，提升其道德水平，避免違法犯罪行為的產(chǎn)生;然后，應(yīng)該結(jié)合每一個會計人員的職業(yè)素質(zhì)和工作能力，進行合理的崗位編制，同時建立起相應(yīng)的激勵機制，使得員工可以在相互激勵中，做好自己的本職工作。

6.規(guī)范內(nèi)部會計控制

對于工程項目管理而言，內(nèi)部會計監(jiān)督與管理需要重視全過程控制，針對工程的每一個階段，確保內(nèi)部會計控制的有效展開。

(1)項目決策階段：應(yīng)該加強對于項目的財務(wù)分析和預(yù)測，提出可行性意見，明確工程項目總體的合理性，在實際監(jiān)督管理中，一是對項目建議書等文件進行實地審核，二是對工程的投資核算、后期維護費用以及項目效益等進行計算與核對，三是就工程成本與功能是否恰當資訊有關(guān)專家或部門。

(2)預(yù)算階段：預(yù)算階段內(nèi)部會計控制的主要目的是對工程造價進行控制，從招標、評標、定標以及合同管理等方面，對預(yù)算表編制進行嚴格演算和符合，評估編制概算的實效性、合法性、完整性和準確性。

(3)施工階段：施工階段的會計監(jiān)督與管理，主要是根據(jù)合同履行情況以及財務(wù)會計制度，對建設(shè)資金的籌集、管理和使用等進行全面核算和監(jiān)督，對工程投資計劃的執(zhí)行、工程款的支付等進行嚴格控制。在實際管理中，會計監(jiān)督的有效措施包括：其一，對工程項目的完成進度、質(zhì)量情況等進行審核和評估，如果發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的質(zhì)量問題，應(yīng)該及時督促施工單位進行解決，避免重復(fù)施工導(dǎo)致資金浪費;其二，在施工過程中，應(yīng)該以健全的工程款支付控制制度為依據(jù)，對各類款項的支付條件、支付方式以及會計核算程序等進行明確;其三，組織專業(yè)會計人員，定期對工程施工現(xiàn)場的物資材料進行清查，對工程基本建設(shè)支出進行核實，同時將核實情況及時反饋給項目管理人員，方便其及時把握工程投資的效果;其四，對于設(shè)計合同變更的問題，應(yīng)該對變更手續(xù)進行審查，確保變更內(nèi)容的合理性。

篇（11）

建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標的全過程的一次性綜合管理與控制。[1]隨著我國經(jīng)濟建設(shè)的迅猛發(fā)展，建筑行業(yè)呈現(xiàn)出快車道的發(fā)展趨勢，建筑工程項目管理作為建筑企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本、增加效益的重要手段，受到了越來越多業(yè)界的關(guān)注?，F(xiàn)代建筑項目科技性和復(fù)雜性的加大，對負責建筑工程項目管理的人員提出了更高的要求，傳統(tǒng)的項目管理因局限于成本控制等有限的著眼點上，已不能適應(yīng)新時期建筑工程項目管理的需求。改變思路、創(chuàng)新方法、深化改革，成為建筑企業(yè)管理好項目工程的必由之路。

1建筑工程項目管理的特征

建筑工程項目的顯著特征是具備唯一性，每個項目都是一個特定獨立的事件，其發(fā)生的時間、地點、參與的人員、項目的內(nèi)容、完成的進度、設(shè)定的目標等等都不盡相同，因此，建筑工程項目存在很大的不確定因素。此外，建筑工程項目具有計劃性，每個項目都會有明確的時間點、明確的目標、明確的組織機構(gòu)等，同時還具有容易受到外部環(huán)境影響以及高造價、管理復(fù)雜等特點。

建筑工程項目管理的這些特征，是目前企業(yè)性質(zhì)和市場共同作用的結(jié)果。項目管理人員只有了解和把握這些特征，才能更好的在項目管理中服務(wù)于項目。

2目前建筑工程項目管理出現(xiàn)的問題

2.1管理模式不合理

管理模式不合理是我國建筑工程項目管理中存在的突出問題，在制定工期時對總體大局把握不夠，指定的各種計劃僅憑指令進行，缺乏科學合理的判斷，受行政影響較大，個人主觀臆斷強烈，遇到新的項目構(gòu)架不能靈活處理，解決問題效率低下。同時建筑企業(yè)缺少結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓芾砜刂企w系，對項目的開工、進展沒有進行跟蹤監(jiān)控，缺少對全局的掌控，僅僅對項目出現(xiàn)的問題加以粗糙的判斷，沒有分析問題的實質(zhì)，不進行系統(tǒng)的總結(jié)和統(tǒng)計，導(dǎo)致問題在不同的項目中重復(fù)出現(xiàn)，嚴重影響了項目的進度。在采購方面，不合理的采購量成為一大詬病，大采購量占用資金和場地，小采購量浪費人力物力，因此，缺乏靈活性的采購方式會增加一部分不必要的額外支出，降低企業(yè)效益。

2.2人員素質(zhì)偏低

建筑行業(yè)作為一個勞動密集的行業(yè)，從業(yè)人員多為進城務(wù)工人員，普遍文化水平較低，一線的技術(shù)人員也是如此，導(dǎo)致工程技術(shù)質(zhì)量無法上升到更高的層次。施工工人的素質(zhì)偏低容易造成一系列的潛在問題，比如缺乏必要的基本的安全知識，容易出現(xiàn)安全事故。缺乏系統(tǒng)的理論知識的培訓(xùn)，容易造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。建筑行業(yè)重視技術(shù)工人而忽視管理人員，是導(dǎo)致這種情況的另一大原因。

雖然管理人員的文化水平略高，但由于這些人員大多數(shù)是新成長起來的大學生，現(xiàn)場經(jīng)驗嚴重不足，習慣依靠書本知識，對于建筑行業(yè)現(xiàn)場施工來說，同樣“素質(zhì)”偏低。人員素質(zhì)的低下已成為建筑行業(yè)普遍存在的問題，這對于現(xiàn)代建筑業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

2.3盲目追求效益，忽視工程質(zhì)量

質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，對于建筑企業(yè)來說尤為如此。縱觀近年來的“豆腐渣”工程，無不伴隨著重大傷亡、巨大財產(chǎn)損失等沉重的代價。然而隨著經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目趕工期的情況屢見不鮮，為了完成項目，或為了拿下更多的項目，一些建筑企業(yè)以工程進度為出發(fā)點，忽視了工程的質(zhì)量，在施工工序上能省則省，檢查質(zhì)量時能過則過，對施工過程疏于監(jiān)管，導(dǎo)致質(zhì)量事故時有發(fā)生。管理人員尚且如此，施工人員更是有過之而無不及，為了加快進度，施工人員在混凝土攪拌、管道鋪設(shè)等工序中往往粗制濫造，為建筑日后的使用埋下了安全隱患。

3適應(yīng)新時期的建筑工程項目管理的創(chuàng)新思路

3.1改變項目管理思路，建立完善的控制體系

對企業(yè)而言，經(jīng)營觀念是決定其發(fā)展的至關(guān)重要的因素，只有適應(yīng)新的經(jīng)濟形式要求的經(jīng)營觀念，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。我們必須認識到我們所處的社會形態(tài)和經(jīng)濟體制一社會主義市場經(jīng)濟體制，因此我們要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念，熟知利潤觀、科學決策管理觀、科學技術(shù)管理觀和追求創(chuàng)新的管理觀。[2]可見，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新思路，對于企業(yè)的發(fā)展壯大是極其重要的。

首先要建立完善的組織結(jié)構(gòu)控制體系。以往的組織結(jié)構(gòu)一般采用機械式的職能體制，從上而下呈直線型，對于小型的施工項目這種組織結(jié)構(gòu)尚能勝任，但對于大型的工程項目，則需要建立符合建筑工程項目特點的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)不僅要符合生產(chǎn)力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原則，而且要順應(yīng)市場的需求，降低行政成本，提高組織效率，進而提高企業(yè)效益。

其次要建立完善的管理控制體系。管理模式具有四種結(jié)構(gòu)要素，即管理體制、經(jīng)營觀念、技術(shù)管理以及組織形式。建筑工程項目整個周期長，經(jīng)營具有階段性、不均衡性等特點，這就要求建筑企業(yè)建立符合建筑項目要求的管理模式，通過借鑒、學習等方式，對現(xiàn)有的管理模式進行改革創(chuàng)新，探尋一條屬于自己的管理之路。

3.2以人為本，發(fā)展人才戰(zhàn)略

對項目管理人員，根據(jù)職責分工，必須盡職盡責，做好本職工作，同時搞好團結(jié)協(xié)作，對不稱職的管理人員及時調(diào)整。對外包施工隊伍嚴格施工資質(zhì)審查，并進行考核上崗施工。在編制施工計劃時，全面考慮各種因素對工程質(zhì)量的影響和人與任務(wù)的平衡，防止造成人為事故。[3]要全面改變用人思路，提高一線員工的文化素質(zhì)，同時加強人才的培養(yǎng)，重視人才建設(shè)，要讓管理人員懂得一些基本的施工技術(shù)，同時也要讓技術(shù)工人學習一定專業(yè)相關(guān)的文化知識，相得益彰，通過學習不同領(lǐng)域的知識，擴大知識面，使得管理人員在管理技術(shù)方面的內(nèi)容時更加得心應(yīng)手，技術(shù)工人在施工時注重科學施工，避免安全和質(zhì)量隱患的發(fā)生。

3.3質(zhì)量為本，健全質(zhì)量管理體系

一般來說，建筑工程質(zhì)量體系由管理、程序、作業(yè)三個方面組成，首先由企業(yè)編制管理文件，企業(yè)組織部門和分包商按照文件的要求，制定現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量檢查表、作業(yè)指導(dǎo)書等。目前雖然很多企業(yè)都擁有自己的質(zhì)量管理體系，但部分企業(yè)僅僅照本宣科，死搬硬套將其他行業(yè)的質(zhì)量管理體系“移植”到本企業(yè)中，往往出現(xiàn)“水土不服”的狀況，不切合實際，沒有對建筑工程項目進行過程跟蹤，總結(jié)哪些環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，并制定相應(yīng)的管控措施。另外一些企業(yè)的質(zhì)量管理體系只不過是“空頭文件”，在實際施工中，質(zhì)量管理人員出于企業(yè)利益等原因并沒有完全遵循質(zhì)量管理文件來執(zhí)行，導(dǎo)致質(zhì)量管理文件形同虛設(shè)，質(zhì)量管理體系松散，執(zhí)行不到位。

出現(xiàn)以上情況的根源在于企業(yè)追求利益的最大化，忽視質(zhì)量的企業(yè)，最終將導(dǎo)致企業(yè)失信于人，得不償失。建筑企業(yè)只有建立健全的質(zhì)量管理體系，結(jié)合自身情況，全面覆蓋施工環(huán)節(jié)，針對每一環(huán)節(jié)每一技術(shù)要點，分析可能產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，編制相應(yīng)的質(zhì)量控制文件，層層把關(guān)，力求將質(zhì)量隱患扼殺在搖籃里。

4結(jié)束語

隨著市場經(jīng)濟的不斷擴大、建筑行業(yè)的迅猛發(fā)展，建筑施工單位的競爭也越來越激烈，在新時期下，只有改變傳統(tǒng)的思想觀念，積極創(chuàng)新，尋求適合自身發(fā)展的新思路新方法，重視建筑工程項目管理中體系和人才的建設(shè)，才能讓企業(yè)在眾多競爭對手中脫穎而出，為社會創(chuàng)造出更多的財富。

參考文獻