緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇銀行渠道部經理工作范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

公司市場采購職責規定一

采購部門工作內容

1.制定并完善采購制度和采購流程：

(1)根據公司的長期計劃，擬定采購部門的工作方針和目標;

(2)負責制定采購方針、策略、制度及采購工作流程與方法，確保貫徹執行;

(3)制訂招、投標管理辦法和各項物品的采購標準，并嚴格執行;

2.制定并實施采購計劃：

(1)根據公司的拓展規模以及年度的經營目標，制訂有效的采購目標和采購計劃;

(2)審核年度各部門呈報的采購計劃，統籌策劃和確定采購內容，制訂主輔料采購清單;

(3)組織實施市場調研、預測和跟蹤公司采購需求，熟悉各種物資的供應渠道和市場變化情況，據此編制采購預算和采購計劃;

(4)根據采購管理程序，參與重點和大宗采購項目的談判、簽約，檢查合同的執行和落實情況;

(5)負責組織落實公司的采購、供應材料、備品配件及其他物資供應，確保合理地組織采購，并及時供應生產所需的物資;

(6)督導檢查倉庫的驗收、入庫、發放及管理工作，確保采購物品的質量;

3.采購成本預算和控制：

(1)編制年度采購預算，實施采購的預防控制和過程控制，有效降低成本;

(2)采購價格審核、預算、報價，達到有效的成本控制;

(3)向各部門提出降低成本的建議，減少不必要的開支，以有效的資金保證最大的物資供應;

(4)對采購合同履行過程進行監督檢查，及時支付相關款項;

4.選擇并管理供應商：

(1)根據公司的物質需求，選定價格合理、貨物質量可靠、信譽好服務優質的供應廠商，建立長期戰略同盟;

(2)建立對供應商的資信、履約、售后服務能力及物資市場價格狀況和走勢的綜合評估系統;

(3)不斷開發新的供應渠道和供應商，加強對新老客戶的走訪和調查;

(4)制定供應商管理辦法，加強對供應商的管理、考核，確保供應商提品的優良性;

5.本部門建設工作：

(1)根據公司的績效管理制度，考核下屬的工作業績，并協助其制定績效改進計劃;

(2)負責采購部門采購人員的職責分工及行政事務處理;

(3)協助并參與采購人員的崗前培訓和在崗培訓。

公司市場采購職責規定二

職責概述

負責做好現金的收付、送存和銀行存款管理工作，把好庫存現金和銀行存款的收付關。在上級主管領導下，全面負責企業存款、貸款、放款等銀行業務，同時負責審核并傳遞各種銀行票據

職責內容

1，負責審核原始憑證的合法性準確性及時準確的完成現金收付工作

2，及時登記現金日記賬銀行存款日記賬，每周進行現金盤點，并填寫現金周報表報送領導

3，支票管理，會計憑證的檔案管理，保證憑證完整

4，負責到銀行支取備用金辦理銀行其他相關事宜

5，定期核對銀行日記賬與總賬，保證賬賬相符

6，與向企業提供貸款的銀行辦理審批、簽字、蓋章、登記等業務

7，每日向領導匯報銀行余額及交易明細

8，每月月初對上月會計憑證進行整理和匯總，并按順序裝訂成冊

9，與銀行信貸人員進行聯絡、溝通、相互協助，辦理貸款的還款和放款事宜 10，負責與銀行傳遞票據，并進行對賬，填制銀行對賬單，編制銀行余額調節表 11，負責審核銀行存款收付業務原始憑證的完整性、真實性和準確性，及時編制記賬憑證

2.5財務部崗位職責的其他分工與配合

2.5.1財務經理的其他職責

我公司財務經理還具體負責：

1，融資專員崗位職責

2，薪酬核算會計職責

3，應收賬款會計崗位職責

2.5.2財務主管的其他職責

我公司財務主管還具體負責：

1，財務分析專員崗位職責

2，報表會計崗位職責

3，成本會計崗位職責

4，資產管理會計崗位職責

5，銷售核算會計崗位職責

6，稅務主管崗位職責

2.5.3財務出納的其他職責

我們公司財務出納也負責部分會計工作，具體內容如下：

1，負責網銀維護，收付單位和個人賬號維護，付款制單工作

2，負責原始憑證整理，記賬憑證錄入工作

3，配合財務主管核算公司收入與成本，以及資產管理工作

4，財務經理和財務主管交代的其他職責先關事項

2.5.4其他說明

1，財務經理有權向財務主管和財務出納分配工作，并隨時調整工作范圍

1，因為財務部目前人員配備的關系，財務主管也負責總賬會計工作，但是需要和會計配合完成

2，出納員不僅僅要做出納工作，還要做會計相關工作

3，開票工作由項目部代為完成，總賬會計負責監督指導，會計要及時向項目部報送到款信息

4，財務會計人員相互支持相互協助，在需要的情況下(比如某崗位就一個項目展開攻堅或者某崗位暫時離職)配合完成2.5.1,2.5.2,2.5.3,相關工作

5，財務經理直接參與公司的經營與決策，財務主管向財務經理匯報工作并提出意見并指導會計工作，會計和出納對財務主管負責并匯報工作、提出意見。

公司市場采購職責規定三

職責概述

在財務經理的領導下，制定財務管理制度，主持企業財務預算、決算、核算、會計監督、成本控制、財務分析、財務審計等財務管理工作，組織協調和指導財務部的日常管理工作，監督執行財務計劃，完成企業財務目標

職責內容

1，組織開展會計核算和賬務處理工作，編制匯總企業會計報表 2，組織會計人員做好會計核算工作，準確地記賬、算賬、報賬

3，定期或不定期對企業財務進行分析，為新投資項目做好財務預測與風險分析工作，企業企業經營決策提供依據

4，組織進行稅收整理籌劃，按時完成納稅申報工作

5，組織對部門員工進行業務培訓，指導、監督員工工作，并對員工進行業績考核

6，協助財務總監做好融資工作，并對企業的投融資活動進行風險評估 7，根據規定的成本項目、費用開支范圍和標準等，審核原始憑證的合法性、合理性和真實性，審核費用發生的審批流程是否符合規定

8，根據財會制度和核算管理有關規定，開展各種核算和其他業務往來賬工作，及時清理結算企業各項債券、債務

篇（2）

今年，銀保新規沖擊了保險市場，銀行理財產品的火爆又帶來資金分流，使得壽險行業的發展速度明顯低于去年。尤其是銀保業務受到宏觀經濟政策的影響較大，整個監管政策的出臺讓行業整體業績出現了波動，甚至一定程度的下滑。面對這樣的大環境，光大永明人壽在策略、渠道、經營上按照監管方向調整了經營策略。北分銀保團隊秉承總公司提出的“強基固本，持續發展”的業務方針，在加強對團隊員工的管理和培訓的同時，大力開拓業務。上半年，光大永明人壽北京分公司繼續保持了平穩健康的發展態勢，共實現新契約規模保費9.32億，同比增長17%。

北分銀保業績的背后是一個富有執行力、凝聚力和戰斗力的團隊，每一名成員都對工作充滿激情，默默付出。

團隊帶頭人：張鑫利副總經理

高績效的團隊總有一個核心人物。張鑫利引領北分銀保業務的發展方向，掌控業務發展節奏。對外，張鑫利負責銀保合作渠道的開拓和維護經營，加強與銀行溝通，夯實業務平臺。對內，他的職責是從渠道經理、培訓講師和后援支持三方面同時強化團隊的基礎管理工作，安排員工將各項工作細化成標準流程并匯編成冊，以嚴明紀律。同時，負責團隊的文化建設，為每個人制定學習計劃并追蹤監督。他認為：“一個人的職業生涯其實很短暫，如果恰趕上一家公司的大發展，那給每一個人帶來的發展機遇也是不可限量的，所以要努力工作來證明自身的價值。”

關于今年壽險行業發展速度放緩的問題，張鑫利表示，銀保新規的制定、2010年保費基數高，再加上銀行理財產品的多樣化會導致一定的資金分流，保費明顯低于去年。但從公司自身的角度來講，光大永明人壽會更多地追求價值，應從策略、渠道、經營等方面調整，按照監管方向，更好地匹配經濟周期和業務發展。因此，在年初光大永明人壽就定位2011年是抓好各項基礎工作的基礎年。從今年開始，公司將進入一個全面建設價值型分公司的時期。未來將用3到5年的時間，把北分建設成一家業務上有特色、發展有后勁、品牌形象好、充滿活力、朝氣蓬勃、員工快樂幸福的公司。光大永明人壽北分是一個多渠道經營，全能型的分公司，雖然銀保業務規模最大，也是最主要的貢獻渠道，但張鑫利表示，現在個險、銀保、團險、中介、電銷渠道五大渠道會齊頭并進，即使銀保渠道出現了一定的市場影響，但是幾個渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成績。公司新契約保費、規模保費和標準保費都出現了同比增長。

自保監會出臺《保險銷售從業人員監管規定》（征求意見稿）后，一些保險公司都遇到了增員難的問題。市場上工作機會比較多，銷售保險、營銷比較困難，保險公司在這方面普遍沒有找到很好的途徑。張鑫利對此表示理解，但他仍然認為保險是一個朝陽行業，充滿了機遇與挑戰。光大永明人壽會根據集團聯動的整體工作安排，全面推進金融經理人團隊，通過整個集團聯動核心競爭優勢，強化核心競爭力，用團隊來招募合適的人才，用團隊培養人才的持續成長和發展，從而為廣大市民和客戶提供全面、差異化的金融服務。

中堅力量：部門、渠道和客戶經理

光大、農行、工行、交行等各渠道經理大都在各自的崗位上工作多年，從開拓到經營維護，都總結出了一整套經驗，并與新員工及時分享。據介紹，力爭與各合作銀行定期或不定期地召開渠道業務啟動會、總結會及表彰會，在推進業務的同時能夠增強與合作銀行之間的溝通，爭取銀行方面最大的支持，方便業務的開展，尤其是在年初、年末和各季度的節點，這種措施能夠起到事半功倍的效果。另外，給合作銀行更多的培訓機會也是經理們總結出來的真經，專業的培訓可以贏得銀行的信任，進一步為渠道合作創造契機。例如去年7月份，他們在農行順義支行舉辦了為期5天的銀保特訓營，得到了支行分管行長和個金科的大力支持，5天全程參與培訓并親自督導業績，不但取得期交業績上的突破，也增進了與銀行的情感紐帶，這使得公司與銀行日后業務的開展會容易得多。

堅實后盾：后援團隊

銀保業務的發展離不開專業培訓力量的支撐。現如今的光大永明人壽北分銀保團隊內、外訓的重擔分別由兩位講師承擔，他們在負責內部制式和非制式化培訓的同時，也要滿足渠道和合作銀行多方位的培訓需求。據講師介紹，他們平日的工作非常繁瑣，必須要有協作和配合的精神，比如每月定期開辦渠道新人的崗前培訓和銜接培訓，使其更加高效的適應并勝任渠道經理的工作。及時搜集他們在日程工作中遇到的問題，更新培訓教材；對于在崗的各層級客戶經理，定期舉辦業務訓練營，提升網均產能。如去年7月為期8天的初中高級客戶訓練營在一定程度上激勵了客戶經理的營銷熱情，效果明顯。另外，協助各渠道經理開好每周的渠道例會、給予建設性的意見、提供各項公司政令和制度宣導、講授例會培訓專題以及完成例會PPT的制作等也是每個培訓師職責。

銀保業務的迅猛發展離不開培訓師的努力，但同時也是對后援團隊更嚴峻的考驗。翻番的業務量要求更為細化的管理，原有的工作模式已不能滿足發展趨勢的要求，短暫的調整之后，現已形成有效的運作模式。據介紹，該模式將原有的工作內容進行梳理和整合，設置人管崗、薪資數據崗、品質管理崗、企劃督導崗、業務支持崗、費用管理崗和綜合事務崗，定崗定人定職，既明確每個人的工作職責，又有效地提高后援的工作效率。北分銀保的后援支持工作需要付出更多的細心和耐心以加強專業水準。為保質保量完成后援支持服務，頻繁加班是經常的事情，但他們能積極樂觀，在承擔工作壓力的同時，也享受著工作帶來的成就感，正是他們無私付出，讓銀保業務的快速發展有了堅實的后盾。

篇（3）

一、前言

隨著社會經濟不斷發展，生活水平的提升，讓人民群眾對銀行服務提出了越來越高的要求。經濟發展新常態，給銀行的傳統業務帶來的嚴峻的考驗。在渠道管理轉型工作的開展過程中，智慧柜員機的應用，成為了建設銀行對自身的服務機制進行創新的一種有效措施。

二、智慧柜員機的應用效果

智慧柜員機是對銀行現有預填單、柜面、電子自助的非現金業務功能和鑒證功能進行綜合發揮的一種新型交易設備。它對非現金業務的處理速率的提升有著積極的促進作用。智慧柜員機的使用效果是銀行網點中利用智慧柜員機進行業務辦理的客戶數量的反映。在對建設銀行基層網點在智慧柜員機的和柜面服務常見業務的平均服務時間及效率進行測算以后，下面表格中所描述的內容就是二者之間的比較結果：

從表格中的數據來看，智慧柜員機的應用，可以讓客戶在進入以后在短時間內就可以接受到網點所提供的服務，并且業務辦理速度明顯提升。因而，這一設備的應用對客戶的服務體驗的提升有著積極的促進作用。在對智慧柜員機與柜面服務的服務率和利用率進行比較分析以后，我們也可以發現，智慧柜員機的應用，對銀行業務制度的優化改進起到了一定的推進作用。一些網點柜員在脫離柜面業務以后可以從事其他營銷性、增值性的業務，這就為銀行在未來時期的可持續發展提供了助力。

三、開展柜面業務分流的措施

1.對員工的綜合技能進行優化

柜面業務分流工作的開展，對銀行大堂經理的日常工作提出了一些新的要求，在智慧柜員機在銀行基層營業網點中得到應用以后，大堂經理人員除了要對柜面業務的辦理流程熟悉以外，還需要對柜員機的辦理流程進行充分了解。聯動機制的構建，是銀行提升自身工作效率的有效方式。培訓機制的構建是轉型過程中的一個重要環節。智慧柜員機在柜面業務分流過程中的作用逐漸突出的情況下，對員工的崗位能力和綜合素質的提升，就成為了培訓工作中的一個重要因素。對此銀行管理部門需要構建一種以分行、支行和基層網點為核心的管理體制。各個基層網點也需要結合自身的實際情況入手，對培訓資源進行充分發揮。

2.對現有的業務流程進行優化

柜面業務應用系統的靈敏性和便捷性相對缺乏的問題，讓柜員在業務辦理過程中要進行數次頁面切換。這一現象的存在，也讓銀行的柜面業務表現出了繁瑣性和復雜性的特點，在柜面業務分流工作的開展過程中，柜臺業務效率的提升，也是銀行提升自身服務效率的有效方式。系統化簡便化的業務處理機制的構建，可促進網點轉型。

3.對智慧柜員機的管理工作進行優化

在柜面業務分流工作的開展過程中，客戶對智慧柜員機缺乏了解也是銀行所要面對的一個主要問題。對此，銀行需要加大智慧柜員機的宣傳力度。在校園、社區、單位活動的開展過程中，銀行可以以智慧柜員機的推廣應用作為宣講活動的主題，以便讓這種業務辦理模式在客戶群體中得到廣泛認可。在網點內部，差異定價法的應用，可以讓用戶群體更好的接受柜員機所提供的服務。智慧柜員機在商業銀行領域的應用仍處于初始階段，為了對這一設備的可用性進行保障，銀行管理部門需要與生產廠家之間保持持續的溝通，以便讓柜員機的故障問題得到及時有效解決。在業務分流工作的開展過程中，系統故障問題可以被看作是一種不可抗力因素。因而，銀行管理人員也需在實踐過程中對智慧柜員機的應急方案進行不斷優化，進而保障網點轉型和服務的可持續性。

四、結論

柜面業務分流工作的開展，是對銀行的服務質量進行提升的一種有效方式，是銀行網點轉型的必由之路。在業務分流的基礎上，對自身的業務流程、服務機制進行不斷優化，才能在現代商業銀行爭中保持優勢地位。

參考文獻：

[1]季宜鋒.《案例》：建設銀行A支行―智慧柜員機試點效果研究[D].暨南大學，2016.

[2]鄭良軍.建設銀行柜面業務風險防范淺析[J].時代金融，2014，17：101-102.

篇（4）

一 銀行個人客戶關系管理系統拓展的背景

內蒙古地區依靠豐富的資源，經濟發展強勁，持續的競爭能力正在逐步體現。2011年GDP繼續以二位數的增長速度領跑全國，GDP總量突破1.4萬億，人均GDP進入全國前十位。在經濟發展達到一個全新的節點和高度下，勢必帶來金融市場的蓬勃生機。面對這種經濟運行向好的前景，內蒙古地區業已成為金融企業間新的逐鹿戰場。

經濟、金融的發展，在居民財富快速增長的同時，“創生”出新型的財富管理理念，要求銀行服務從單一產品銷售向為客戶提供綜合理財服務轉變，服務渠道也由柜臺服務擴展到理財專柜、理財工作室、理財中心，并向私密性更強、專業化和服務水平更高的財富管理和私人銀行發展。銀行金融服務的多樣化，又給了客戶多樣的選擇性空間，金融機構之間的競爭將進一步加劇。越來越多的銀行改變過去以產品為主導的經營戰略，紛紛轉向以客戶關系為主導，以客戶為中心，增強其市場競爭能力。因此，建立一套針對不同階層客戶的理財需求，構建完善的客戶管理服務體系，實現差異化的服務營銷，促進理財產品銷售，提高理財人員專業水平的系統，將成為贏得競爭的關鍵和“敲門磚”。通過系統把握客戶：在金融同業競爭日趨激烈的環境下，客戶選擇銀行的空間日益擴大。客戶結構出現高端、中端、低端的分化。客戶需求日益多元化、個性化，對銀行的綜合要求更高，在服務效率、服務范圍、服務深度等方面都提出了新的要求。客戶對電子渠道的要求更高，越來越多的客戶選擇更加高效便捷的電子銀行渠道。客戶的自我經營意識和理財理念更加突出，為銀行經營提出新的要求，客戶對良好的客戶關系管理進一步認同，高品質的非金融服務成為客戶關注和不可或缺的方面。

通過系統助推競爭：中高端客戶具有較強的價值創造能力，是商業銀行重要的價值增長點。這部分客戶是各家銀行爭奪的焦點，具體將表現在：對中高端客戶價值發現和挖掘的能力提高；網點渠道在向營銷服務中心轉變的過程中，精品化、個性化、專業化管理的競爭；良好的運行體制和明確的崗位分工下，服務客戶的效能提升。

二 銀行個人客戶關系管理系統拓展的目的

隨著自治區金融市場競爭日趨激烈，客戶資源日益成為各家銀行的稀缺資源，中高端客戶越來越成為各家金融機構首選的市場目標。各家銀行非常重視對客戶關系的維護，用差別化的產品和服務，爭取和留住更多的高端客戶。銀行業的市場競爭已不僅僅是業務份額的競爭，更多地表現為客戶占有量，特別是優質客戶占有量的競爭，誰贏得了更多的優質客戶份額，誰就贏得了市場競爭的主動權，優質客戶資源轉化成為一種核心競爭力。

這就要求內蒙建行必須在業務定位、產品功能、市場營銷、客戶服務等方面確立差異化戰略，對客戶進行細分，根據不同類型的客戶制訂優質客戶的標準，對不同等級的優質客戶實行差別化服務，在激烈的競爭中鞏固和發展優質客戶，以便確定有別于競爭對手的市場定位和差異性的競爭策略，盡快建立和強化競爭優勢。中國建設銀行總行已經開發并推廣了分析型客戶關系管理系統和操作型客戶關系管理系統。操作型客戶關系管理系明確了客戶關系管理的服務對象，實現客戶經理對客戶的“一對一”維護和營銷；提供短信服務等方便的客戶關懷和營銷手段。分析型客戶關系管理系統（ACRM），通過分析各種信息和數據之間的關聯，支持內蒙建行的經營管理決策過程，提升了內蒙建行的客戶營銷和服務水平，從而提升了綜合競爭能力。

但是，以上兩個客戶關系管理系統還不能充分滿足了內蒙建行客戶營銷管理工作的迫切需求，具體表現在兩個方面。

1．在營銷考核評價方面

缺乏對客戶經理客戶關系維護質量的考核；缺乏對客戶經理營銷效率的考核；缺乏對營業網點營銷數據的多維分析和評價，以及對分析數據的深度定位；缺乏對總行、分行垂直作業下達的產品銷售任務有力的督導評價。

2．在客戶和產品營銷方面

缺乏大眾客戶及大眾富裕客戶產品覆蓋情況的篩選和識別；缺乏對客戶購買金融產品偏好的深度分析和精準定位；缺乏對潛力產品偏好客戶群的篩選和營銷管理。

為盡快解決以上問題，彌補內蒙建行客戶營銷管理工作的短板，特在原有系統架構上提出對客戶營銷管理綜合考核評價系統業務拓展思路。

三 個人客戶關系管理系統拓展目的的實現

系統目標應樹立“以客戶為中心”的服務理念，促營業網點的銷售服務工作從“產品驅動”模式向“客戶需求驅動”模式轉變，通過實施客戶分層分析，設計標準化工具，規范VIP客戶管理和銷售的服務流程，滿足VIP客戶的差別化需求，實現提高客戶經理服務能力和銷售業績，提升客戶滿意度的為目標。系統通過考核評價管理和營銷定位管理兩大功能，實現以下兩項目標。

1．考核評價管理功能實現目標

一是通過對客戶經理分配定量名單客戶忠誠度、貢獻度指標的考核，實現對客戶經理客戶關系維護、產品銷售等關鍵質量指標的精準考核；二是通過對系統的目標客戶清單的跟蹤考核，實現對客戶經理營銷效率的考核；三是通過垂直作業銷售目標的考核，實現對區分行垂直作業下達的產品銷售情況的有力督導和評價。

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（一）單一化的業績考核和激勵機制的弊端

隨著利率市場化的漸漸深入，資本的回報壓力也隨之增大了，外資銀行在國內的紛紛駐點開展業務，本土商業銀行想要從激烈的競爭之中有卓越的業績，良好的適應市場的個性化的服務是不可或缺的。各地區大型商業銀行搶占客戶資源的競爭已經進入白熱化的階段。由此可見客戶經理工作壓力之大是不言而喻的。過重的工作壓力，愈演愈烈的銀行間競爭，早已使得客戶經理不堪重負。與此同時，銀行考核客戶經理業績的方式卻是那么的單一。客戶經理的付出與其收入的巨大反差，是其較高流動性的最主要的原因。

（二）較高的職業規劃期待與較低的管理層關注度

由于我國商業銀行從計劃經濟體制之下走過來，雖然經過了好幾次深入的機制體制改革，但是依舊是冗員充斥，缺少全面的業務知識基礎、服務意識以及熱情、營銷方面的技巧，使得銀行不得不引進高素質的人才隊伍，這些隊伍不僅僅只是關心自己現行的薪資水平，對于自身的晉升渠道以及升遷方式有著很高的期許，很重視自身的職業生涯規劃，以及商業銀行能為其提供的建議以及升遷的便利通道。管理層較多的偏重業績成績的呈現，單一的職業生涯不被具有高素質的客戶經理所滿足，致使大量的高素質客戶經理失去發展的信心，他們最終選擇還是去更加適合自己發展的崗位，客戶經理的流失也在所難免了。

（三）客戶經理與其他部門溝通的障礙

客戶經理在面對客戶的時候代表的不僅僅是自己，更是自己背后的協助部門。但是由于現行的激勵機制仍舊停留在對一線部門如客戶經理的獎勵，從而挫傷了其他與之匹配的部門的工作熱情度，營銷部門與隨之合作的產品部門、風險控制部門的工作摩擦增大，權責規定不明、管理真空、相互推卸責任的事情比比皆是，從而造成二線部門業務速度以及質量的懈怠和效率低下。誠信度問題關系著客戶以及銀行之間的合作關系，如果客戶經理對客戶承諾的服務品質以及服務內容得不到落實，那么客戶經理的誠信即將面臨破產，挽留已有的客戶資源和開發新質的優質客戶將難上加難。

二、增強客戶經理忠誠度管理機制的具體措施

（一）設置科學的客戶經理績效考核指標和完善激勵機制

客戶經理隊伍是一只高素質、業務面廣、善于營銷、有創新活力的隊伍，這樣的隊伍提供者信貸、結算、業務和中介服務這樣多方位的服務，一套科學的指標體系才能適應與這樣復合型的隊伍業績的考量。

（1）業績的考核標準應該是長期與短期相結合的。

（2）客戶經理的收入應該多元化。

（3）構建晉升及轉崗明細規定，對特別優秀者創建綠色通道。

（二）管理層提高關于客戶經理職業規劃的重視度

客戶經理在為客戶服務的同時，客戶能給其帶來的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素質客戶經理所最看重的。

（1）通過競聘上崗的方式，在招聘環節加強忠誠度篩選。

（2）交叉的輪崗培訓，不僅增強業務技能也使實操技能增強。

（3）引進外部管理培訓課程。對于我國現有的商業銀行自身管理層，還沒有能力能夠拿出完善的全面的符合自身情況的管理培訓的課程，然而現在市場上已經有提供管理咨詢服務的公司。

（三）完善員工與管理層溝通機制、建立互信關系

客戶經理是銀行與客戶之間連接點，其實銀行的代言人，是向客戶傳播其企業文化的窗口，對于商業銀行業務的開展、客戶的發掘有著不可替代的作用。由此為其創造良好的企業內部工作環境是不可或缺的。

（1）明確各二線部門的權責，并且授予客戶經理一定的權限。

（2）制定高效、簡潔、流暢的客戶經理工作流程。3、對客戶經理實行分層管理。

參考文獻

[1] 趙雨莼.商業銀行客戶經理制下的業績考核研究.人才資源開發,2007(10）.

[2] 方舟.商業銀行客戶經理制與客戶經理忠誠度管理.中國金融,2010(3）.

[3] 吳振意，王豆仙.完善客戶經理制應從機制入手.文論點擊,2009(9）.

[4] 王健，劉秀清.從客戶經理制角度分析我國商業銀行客戶經理流失問題.經濟研究導刊,2009(29）.

[5] 陳曉峰.論我國商業銀行客戶經理制.天津財經大學:碩士學位論文,2007(5）.

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之二：關注營業場所安防措施。重點關注安全防范的重要部位，包括營業場所營業前、營業中、營業后的安防設施（包括聯動門、警器、警具）；關注在行式、離行式AYM的配鈔、管理、巡查；押運人員與柜員現金的交接流程、手續，防盜、防搶等安防設施的配備、佩帶、使用。

之三：關注業務庫室日終值守。重點關注農村網點24小時業務庫雙人值守、報警布防情況，落實雙人進出庫操作是否符合相關規定，確保業務庫資金安全。

之四：關注客戶經理營銷風險。重點把關客戶經理道德風險、營銷過程中的操作風險、信用風險，及時掌握客戶經理工作情況，查看中間業務是否合規，督促客戶經理嚴格執行《個人客戶風險評估操作規程》。

之五：關注電子銀行風險管控。重點關注個人網銀業務操作流程，在個人電子銀行注冊、變更環節時對客戶的身份進行認真核查；堅持U盾的雙人發放；企業網銀注冊過程中要嚴格審核企業注冊網銀意愿、經辦人員身份和印鑒的真實性，提升電子銀行風險防范水平。

之六：關注信用卡進件核實。預審員對信用卡進件要認真審核把關，嚴格執行初、預審制度，確保資料完整、真實、有效，加大信用卡監控力度，嚴控信用卡風險。

之七：關注業務對賬處理環節。重點關注中間、對公業務對賬過程管理，加強對公業務日常監控，定期或不定期開展專項檢查，從對賬工作的簽發、送達對賬單、回收對賬單、處理對賬結果、對賬登記及對賬單的保管等各項工作中發現問題和風險點，消除苗頭隱患。

之八：關注貸款“三查”質量。重點關注貸款“三查”的操作流程。高度重視貸款“三查”基礎工作，明確貸前、貸時、貸后三查的具體內容和采集數據或信息的規范性渠道，加強數據或信息來源的合法性、合規性、真實性的審核，及時防范貸款風險。

之九：關注支行長現場履職檢查。督促支行長做好網點日常生產組織管理，防止為迎檢存在檢查流于形式，走過場的現象。督促支行長嚴格要求、嚴格管理、嚴格監督，確保網點業務合規發展。

篇（7）

貸后管理；制度；預警；激勵約束

中圖分類號：F83

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）07-0123-02

商業銀行核心競爭能力的標志之一是其風險管理水平的高低。貸后管理是商業銀行風險管理重要的組成部分。然而，當前許多商業銀行的貸后管理工作存在重視程度不夠、管理制度不完善、風險預警體系不完善、缺少激勵約束機制等問題。本文結合工作實際，就如何加強貸后管理工作談談自己的想法。

1 充分認識貸后管理工作的重要性

1.1 轉變思想觀念

要切實端正對貸后管理的認識，摒棄“重貸輕管、重放輕收”的錯誤認識，把貸后管理各項職責落到實處，有效提升貸后管理水平，從管理中要效益。

1.2 正確處理貸后管理和業務拓展的關系

業務拓展對于銀行的信貸管理來說是首要任務，也十分重要。但是，從營銷管理的角度來看，老客戶的維護管理與新客戶的開發同樣重要。對于老客戶實施有效的貸后管理，有助于并且發現新的業務機會、培育新的利潤增長點，提高客戶滿意度和忠誠度。所以，要形成貸后管理與信貸業務發展相互促進的良性互動機制。

1.3 樹立動態的貸后管理觀念

近年來，國內外的市場環境變化很快，企業為了趕上市場的步伐，也在不斷的調整自身的產業結構、產品結構，為此，銀行的貸后風險判斷與控制也必須隨之而改變，要以動態的視角評估企業，將貸后管理由被動管理變為主動出擊，變事后管理為超前管理。

2 建立健全和有效執行貸后管理制度

2.1 加強制度建設，實現貸后管理標準化、規范化

（1）對貸款實施全過程管理。將貸款從發放到回收前的每個工作環節標定出來，并把客戶檢查、賬戶監管、風險預警、貸款檔案管理、資產保全、貸款清理回收等大項進行細化，建立起明確的管理標準，形成全程管理路標，并依標施管。

（2）強化責任，提升貸后管理工作的執行力。在開展貸后管理工作時，要養成良好的執行習慣，主動開展各項工作；要掌握實施貸后檢查的各種方法技巧；多角度獲取貸款企業的經營信息；提高識別和分析相關信息的能力技巧，全面、客觀、真實地反映檢查情況，能有針對性地分析問題，提出具有針對性和可操作性的建議，使貸后管理真正發揮出防范、控制和化解風險的作用。

2.2 建立專門的貸后管理部門

可組建專門的貸后管理部門，設置貸后經理崗位，將貸后管理職能從客戶經理處剝離出來，客戶經理只需負責客戶營銷，完成貸款文件并報送風險管理部門；貸款獲準發放后，由貸后管理部門負責貸后檢查、抵押管理，授信檔案和信息維護、貸款回收等貸后管理職責，

這樣，有助于改變目前對公客戶經理需要熟悉貸前、貸中、貸后全過程的制度規定并全面執行所造成的“全能”但“不精通”、“不專業”的問題。

增設風險管理委員會，作為全行執行層的風險管理最高管理層。形成貸前、貸中、貸后各層級獨立向風險管理委員會報告的工作制度，改變目前貸前、貸中、貸后一體化管理的現狀。

3 提高貸后檢查的工作質量

當前，貸后檢查是貸后管理工作中的一個短板問題，在具體的操作過程中，往往流于形式，為確保貸后檢查切實有效，應采取可行的措施，確保貸后檢查的工作質量。具體可從以下幾方面著手：

3.1 將貸后檢查工作制度化、規范化、標準化

（1）明確貸后檢查的時間和頻率。要明確規定每筆貸款的檢查時間和檢查頻率，并嚴格執行；大額或者潛在風險較大的貸款項目，要適當增加貸后檢查的頻率。

（2）規范檢查程序和方式。要按照銀行內控管理制度的要求，多渠道、多角度地獲取企業的經營狀況、產品市場、貸款用途、敏感科目等方面的第一手資料，并認真進行信息的處理與分析；實行以專職貸后經理為主，前端客戶經理為輔的雙人貸后檢查制，要對所有的貸款都進行實地檢查，貸后管理部門負責人審核檢查小組提交的調查報告，并有權決定對相關貸款的處置；對不同的貸款種類設計并使用不同的貸后檢查報告底稿。

3.2 明確貸后檢查的內容和重點

要加強對貸后管理流程中關鍵風險點的檢查和整改。例如信貸業務操作的合規合法性、授信申報方案中持續條件的落實情況、貸款支用條件的落實情況、貸款用途、抵押質押物的管理、信貸業務的臺帳和檔案管理等。另外，可結合內、外部審計過程中所發現的信貸管理問題，主動查找是否存在的類似問題，并做到舉一反三，切實提高風險防控能力。

3.3 區分管理對象，實施精細化管理

（1）區分客戶類型，關注不同的經營風險。對一般客戶，可關注其信貸資金流向、不同銀行融資情況、擔保落實情況、設備抵押情況等。對中外合資企業、獨資企業，要加強對其流動資產、抽逃資金現象的監控，關注企業負責人動向，了解母公司或投資方在當地的信用狀況。對集團客戶，要重點關注集團整體與成員個體間的資金流動和占用、資產質量、運營狀況、關聯交易、集團互保、他行借款、規模擴張等情況。對小企業客戶，要關注法人代表的個人素質、銀行對賬單、納稅情況、水、電用量、抵質押物及保證人情況，以此判斷企業生產經營是否正常、企業現金流和第二還款來源等情況。

（2）區分信貸產品，關注不同的風險控制環節。對固定資產貸款，應重點檢查資本金到位情況、到位后有無抽逃情況，評估其貸前、貸中測算的現金流是否合理。對流動資金貸款，要重點監控客戶的現金流，觀察其流動資金占用和存貨水平是否正常、合理，有無擠占、挪用流動資金貸款的現象；對房地產開發貸款，應重點關注項目建設進度與其貸款支付情況的匹配，掌握項目銷售進度與貸款還款進度是否相匹配等方面。

（3）區分抵押品，關注動態監測和價值重估。對已上市公司股票作為質押品的，實行逐日盯市；對價值相對穩定的房產、土地使用權、機器設備等抵押品，每年至少評估一次；對存貨、倉單這類價值波動較大的抵押品，可視具體情況定期評估。當抵押品價值重估后不能滿足銀行要求時，要及時要求客戶提供補充擔保，避免造成損失。

3.4 形成高質量的貸后檢查報告，提高對信貸風險的管控能力

要統一、規范信貸檢查報告格式和內容；貸后檢查報告既要有定性分析，也要有定量分析，盡量做到定性分析與定量分析相結合，確保檢查報告的可靠性和可用性，從而提高貸后管理對信貸風險的管控效果。

3.5 建立貸后檢查監督機制

（1）加強貸后檢查管理，建立橫向約束機制。切實實行“雙人經辦”的貸后現場檢查制度，確保貸后檢查的真實性。對貸后管理制度的執行情況，貸后管理部門可采取定期檢查和臨時抽查的方式進行控制。

（2）構建審計、監察部門聯動的縱向監控機制。可由審計部門獨立檢查信貸部門的貸后管理的落實情況以及監管效果。由監察部門介入檢查信貸業務操作過程中有無違紀、腐敗問題。

（3）明確責任，建立貸后責任追究制度。要明確不同崗位和人員應該承擔的責任。一筆貸款出現風險，如果是放款操作人員工作失誤造成，就要承擔操作性風險負責；如果是由貸后檢查工作失誤或清收不力造成，貸后管理人員就要對此負責；如果是重大貸款項目出現問題，那么管理層也應當對損失承擔相應責任。

4 構建及時、立體的貸后管理預警體系

（1）努力拓展信息獲取渠道，及時獲得各種可用信息。在銀行外部，要建立與工商、稅務、產權登記、法院等相關部門的信息互通機制；在銀行內部，要與會計部門實行信息共享，及時獲取客戶現金流量、結算頻率、帳戶余額等信息，通過內外結合，有助于獲取高質量的預警信息，提高風險預警的準確性和及時性。

（2）完善貸后預警信號體系，及時采取風險化解措施。正確選擇、確定與貸款人發生違約行為相關的信息作為銀行風險預警信號，如來自于企業財務報表反映的預警信號，可從其是否延誤提供財務報表或財務報表不完整、不連續，是否有違反會計規則等問題來發現；來自于企業經營管理方面的預警信號，可從公司經營管理是否混亂、有無失去主要客戶、主要投資項目失敗、市場出現替代品等方面尋找；來自于企業在銀行賬戶上反映的預警信號，可通過貸款企業經常支付支票及退票、應付票據展期過多、拖欠稅金、不能按期支付利息或要求貸款展期等項目來尋找；來自于企業人事管理及與銀行關系方面的預警信號，可從董事會或管理高層的重大人動、公司主要領導出現不團結跡象、對銀行的態度發生變化，缺乏坦誠的合作態度，隱瞞與某些銀行的往來關系方面尋找。

（3）建立動態貸后風險數據分析模型，對風險進行量化預警。對于貸后檢查所獲取的信息，除了進行必要的定性分析，應盡量運用定量分析模型，盡早識別貸款風險的早期預警信號，判斷風險的類別、程度、原因及其發展變化趨勢，對問題貸款采取針對性處理措施，及時防范、控制和化解貸款風險。

（4）完善預警信號傳導機制。對于預警信號寧可放大，不可縮小；寧可錯報，絕不漏報。可定期召開貸款風險分析例會，組織客戶經理對每筆貸款的風險情況進行集體分析；對于需要進行風險預警的，要及時向貸后管理部門和管理層報告風險情況。

5 完善貸后管理考核評價和激勵約束機制

5.1 積極探索貸后管理評價考核方法，建立完善貸后管理考核機制

（1）明確貸后管理考核目標。目標制定得越明確，越有利于貸后管理人員主動根據目標要求檢查自身工作的完成情況。為此，可按授信客戶的清分結果，制定適合每一個客戶的管理方案；可根據客戶資產結構、償債能力、盈利能力等風險控制要素的變化情況，設定差別管理目標，適時調整監管頻率，實施動態管理。

（2）設計科學合理的考核指標，實行量化考核。要充分考慮貸后管理活動的復雜性，將貸后管理制度執行情況和工作成效納入到考核指標體系中，并進行量化評價。

（3）設置貸后管理人員的職業記錄，實施貸后管理制度約束的績效考核。為貸后管理人員建立一個職業記錄檔案，評價貸后管理工作操作的合規性、工作內容的全面性和盡職操守的情況，供銀行監管部門對其任職資格進行評定時參閱。

（4）建立績效考核溝通機制。在績效考核目標確定后，各級主管要加強與貸后管理人員的溝通，及時跟蹤并掌握績效目標的完成情況。當實際完成情況與計劃目標不相符時，要協助其分析具體原因，指導下屬改進工作方法，或適當調整績效目標，要堅持“重結果更重過程”的考核原則。貸后管理受環境變化的影響很大，具有很強的不確定性，因此，在實施績效考核時，建立良好的溝通機制是十分必要的。

5.2 實施貸后管理的激勵約束機制

（1）實施貸后管理等級評價激勵制度。各分行可采用信貸管理等級行評價辦法，定期對支行貸后管理水平進行考核評價，并將等級評價結果納入績效考核體系。對于貸后管理水平評價等級高的支行，可在審批、授權等方面給予政策傾斜，建立起提升貸后管理的長效機制，從根本上解決“重貸輕管”問題。

（2）完善貸后考核激勵制度。對客戶經理的績效考核中，要增加貸后管理的方面的績效工資項目。可在績效工資中設置貸后管理工作質量、貸款本息回收等考核指標，貸后管理的績效工資按工作進度和質量同比例兌現。

（3）加大責任追究力度。對因不履行貸后管理責任或管理不善導致信貸資產發生損失的，要嚴肅追究其相應的責任。對盡職盡責做好貸后管理各項工作，但因客觀原因造成信貸資產風險和損失的信貸人員，可建立貸后管理盡職免責機制，免除其主觀責任，保護貸后管理人員做好貸后管理工作的積極性和主動性。

6 加快貸后管理隊伍的建設

設置專職貸后經理崗位，構建專業貸后管理團隊；確保貸后管理崗位的人員總量，保證貸后經理有足夠的精力和時間開展貸后管理工作；明確貸后經理崗位責任、工作流程和質量要求；加強貸后管理隊伍業務素質與能力培訓；不斷提高貸后管理人員敬業意識和責任意識，并強化貸后管理隊伍的思想政治教育和廉潔自律教育。

參考文獻

［1］沈國金.貸后管理失控：銀行業機構案件防控的致命弱點［J］.企業管理，2008，（8）.

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一、現金管理的內涵及特征

1、現金管理的涵義及特征。現金管理是現代商業銀行針對企業資金管理需求而提供的一種數字化和網絡化的專業金融服務，是幫助企業實現對現金流入、流出和留存等現金周轉期各環節進行科學管理的技術、手段和方式的總和。從商業銀行提供現金管理服務的定義和范圍來看，在內容上，現金管理業務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理，以現金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創造現金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產品，涵蓋了傳統柜臺和網上銀行等所有銀行渠道。現金管理主要有以下三方面的特征。其一，現金管理是一種具有科技含量的現代化金融服務，離不開計算機技術和網絡的支持，只有在通暢和穩定的現代化賬務核算系統、資金清算系統和電子銀行系統基礎上才可以實現現代意義上的現金管理。其二，現金管理是一種綜合性金融服務，非標準化銀行產品，也不是金融產品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現金管理是一種個性化金融服務，需要銀行針對企業現金流入、留存和流出等現金周轉期各環節管理的具體需求進行量身定制。

2、現金管理與支付結算的區別。現金管理服務起源于支付結算，又有別于支付結算。如果將現金管理視為支付結算的“舊貌換新顏”，勢必影響現金管理服務的定位與發展。支付結算是指以銀行為中介，為社會經濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產品和服務；現金管理服務指銀行根據客戶需求，將資金結算產品和投融資產品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務，其目的是幫助客戶在全球或區域性范圍內控制資金的流動和風險，對資金和相關資源進行有效的計劃、管理和監控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現金管理著眼于客戶業務經營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產品或支付結算類組合產品的營銷。其次內涵不同，現金管理所涵蓋的銀行產品既包括支付結算類產品，也包括投融資產品和風險管理產品。

二、我行發展現金管理業務的重大意義

1、發展現金管理業務是企業要求銀行提供多元化服務的需要。一方面對于企業集團而言，集團現金流日趨復雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業迫切需要銀行根據其業務流程、管理模式和資金運行特點，將現有產品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業同樣存在加強收付款管理、信息服務和臨時性資金融通的需求。

2、發展現金管理業務是銀行實現經營轉型、增加中間業務收入的需要。目前，資產業務和負債業務仍然是我行主營業務，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現經營模式轉型，加快發展高品質的中間業務和專業服務成為經營轉型的關鍵。現金管理從本質上講是銀行專業服務，商業銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務費用。

3、發展現金管理業務是密切銀企關系、帶動銀行業務綜合發展的需要。現金管理服務業務是商業銀行利用自己的專業知識、系統、網絡等優勢為客戶提供的綜合性金融服務。因其具有綜合性、非標準化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現金管理服務是今后銀行構建自身不可模仿的競爭優勢之前提。另一方面現金管理服務業務將客戶的財務管理與銀行的系統、網絡和產品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現金管理服務，除非出現非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現金管理服務，可增強與企業合作的粘合度，帶動包括信貸業務在內的銀企全面合作。

三、美國銀行現金管理經驗分享

美國銀行現金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務綜合性解決方案來實現的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現金管理服務關系。2008年，現金管理業務收入占美國銀行總業務收入的21％，成為美國銀行三大戰略業務之一。貫穿美國銀行現金管理服務始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構、營銷流程和專業人才運用等方面，真正實現了端對端服務客戶。

1、成立專門的現金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現金管理解決方案。美國銀行現金管理工作由全球銀行業務部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業務部、全球產品解決方案部和全球商業銀行部，其中全球產品解決方案部是美國銀行現金管理的關鍵部門。該部門的發展戰略是：根據客戶發展戰略，最大限度地提高產品提供的綜合性；擴大各核心業務客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務；多個部門行使相同的職能；以產品為中心進行營銷；這樣的組織架構導致不同的銷售團隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現狀，真正實現“客戶是宇宙的中心”的經營理念，2005-2007年間美國銀行進行多次部門職能整合，于2007年成立全球產品方案解決部，至2008年該部發展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機構，極大地支持了全球商業銀行部等部門的營銷工作，實現了多種產品的交叉銷售，創造了美國銀行總業務收入的21％，現金管理業務成為美國三大戰略業務之一。

2、構造“客戶管理流程”(簡稱CMP)，成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構網點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復雜，有許多不同系列的產品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業績目標為驅動，遵循客戶需求不足。這樣導致的結果是：一方面內部銷售團隊彼此爭奪客戶，產品營銷與客戶需求有沖突，經常是哪個部門的影響力大哪個部門的產品就銷售得好，這與美國銀行的戰略目標差距很大；另一方面直接導致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內外部因素的驅動下，美國銀行創建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。CMP流程將市場與銀行經營管理緊密融合，真正實現了端對端的服務。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個

環節具體為：評估(了解客戶需求)一設計(制定合適的解決方案)一執行(采取行動實現解決方案)一檢查(評價業績，確保客戶滿意)一慶祝成功(感謝客戶，激勵員工)。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務核心客戶團隊”的戰略營銷組織(見圖1)。

3、客戶服務實現精細化管理，專業人才既分工明確又通力協作。每個客戶團隊里有兩個關鍵崗位，即客戶經理和產品提供主管。客戶經理要透徹理解客戶的業務，在銀行內擔任客戶的權益維護人，對客戶扮演受信賴的財務顧問角色；客戶經理既是客戶關系維護的專家，也是產品知識通才(對每項產品都要有所了解)；客戶經理負責選擇并開發新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關系、提高利潤。產品提供主管重點發揮產品與政策方面的專長，與客戶經理合作，分析客戶需求、設計綜合性解決方案；產品提供主管在本職產品領域要保持精深的專業水準，對非本職領域要有基本了解。美國銀行現金管理業務產品提供主管分為兩類：資金管理產品提供主管和信貸產品提供主管。客戶經理和產品經理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關系的維護，后者成穩淵毅、產品知識厚重致力于深化銀行的專業形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協作，共同對客戶進行精細化服務工作。

4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業務發展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業客戶，關注客戶本身而不是關注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業務發展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經理、一個資金管理產品提供主管和一個信貸產品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業人員配備比例為2-3:1:1(涵義同上)；年銷售收^在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業，納入個銀條線業務進行管理，不配備客戶經理和產品經理，通過網銀和網點提供服務。

四、我行現金管理業務發展現狀

1、現狀概述。2008年總行進行機構改革，多個部門整合成資金結算部，內設現金管理團隊，專司現金管理系統開發和產品推廣之職。一年以來，資金結算部著力梳理現金管理產品線，并著手現金管理平臺的開發建設。目前，我行現金管理服務內容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業務和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道(網銀、重客和現金管理平臺)為客戶提供現金管理服務。網銀和重客是建行比較成熟的兩大現金管理服務渠道；現金管理平臺是總行新近開發的一種現金管理服務渠道，具有設計理念先進和產品定制靈活的優勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現金管理工具一CCBS系統集團賬戶使用較多，不少全國性或區域性的集團客戶利用CCBS系統集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分(子)公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分(子)公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務客戶的過程中，我分行在現金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務公司資金結算網絡；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結算產品組合營銷；分行在清江支行的現金管理服務試點工作，等等。雖然以上現金管理服務方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經驗。2009年4月，我部根據行領導指示，以**酒業為例制作的金融理財服務方案應該算是真正意義上的現金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質方面的制約，沒能得到有效推行。

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一、在營銷策略上，要注重從單一產品營銷向綜合營銷轉變

從手段單一、簡單滿足、孤立推銷、價格剛性、被動服務方式，向專業專注、團隊協作、緊盯需求、全面滿足、綜合定價、主動服務轉變。以集約化、專業化經營為核心，實現從分散經營向相對集中的客戶分層經營轉變，從營銷產品向綜合營銷客戶轉變，從單純依靠基層經營機構向專業化、立體化的營銷團隊及經營中心轉變。

客戶拓展上，著力實現質、量同步提升的跨越，確保各分層客戶資產、客戶數量、系統內位次與客戶分層同向提升。為此，存量客戶應重點挖掘潛力，提高產品覆蓋度，提高客戶AUM值。增量客戶瞄準有效、高價值客戶，特別應把批量客戶作為主要拓展目標，提升市場營銷效率，比如，對代工客戶應全面梳理，明確目標，逐戶對接，加大激勵與約束；對批發市場客戶、社區客戶、城鎮客戶、私營業主、小企業主客戶等，應加強類群管理，按照“社區金融”的思路，分類制定差別化服務方案，實施精準營銷。

在注重傳統業務發展的同時，更應重視新產品、新業務的推廣應用。傳統業務，應實現規模效益的跨越。個人貸款通過滿足客戶差異化的貸款需求，提升差別化服務能力和貸款利率水平；借記卡、壽險、基金、理財產品突出提高有效客戶覆蓋率，挖掘賣點，提高對客戶的吸引力；信用卡強化卓越卡、公務卡、鉆白卡等重點產品營銷，加大汽車卡厚利性產品推廣，提升餐飲、賓館、大型百貨等高收益商戶市場份額。新業務、新服務，應成為新的收入增長點。結算通業務積極推進，搶奪市場類客戶；個人貸款試點推廣互聯網個貸頻道和“房e通”電子交易平臺，叫響“買房、賣房、都到建行”；信用卡加快推進分期業務，尤其以汽車分期為重點，力爭實現轄內汽車品牌和經銷商的全面合作覆蓋；電子銀行緊跟互聯網經濟，快速切入網絡團購市場，并打造手機銀行品牌。

產品服務上，著力實現客戶資金在建行循環的跨越。應深刻理解、切實踐行“以客戶為中心”的經營理念，圍繞客戶不斷發展的金融需求，建立持續滿足客戶需求的快速響應機制。尤其以客戶資金流為核心，統籌存款與理財產品銷售，以存款帶動理財，以理財鞏固存款，挖掘客戶價值和提高客戶滿意度，推動存款與理財業務協調發展；以產品創新為手段，積極搭建集自主創新、行內產品部門研發、第三方采購“三位一體”的產品創新與供給平臺，整合產品銷售渠道，理順供銷流程，實現供給型客戶與需求型客戶雙滿意。

二、在績效考核上，要從注重買單制考核向買單制與基于崗位評價的崗位工資考核并重轉變

由單純的利益驅動型向基于崗位評價的績效管理體系轉變。盡快建立健全基于崗位的考核評價體系。通過梳理工作崗位、進行崗位價值評估、崗位分類與分系列、設定薪酬水平、確定薪酬結構等一系列績效評價方法，分別確定不同條線、不同崗位的工作職責，設定崗位基礎工作任務和工作目標，制訂崗位的考核評價方案，合理確定各崗位的目標薪酬，以及各崗位基本工資、崗位工資、買單激勵和任務工資等薪酬組成的比例關系，建立起以科學的崗位評價為基礎、多種考核形式并存的薪酬體制。

資源上，把有限的財務資源用到刀刃上，合理統籌條線資源配置，跟進市場，實施重點區域、時段、產品、業務點激勵。把專業專注作為人力資源配置的重要尺度，配足配強財富管理與私人銀行、二代轉型網點等客戶服務人員，建立個人業務營銷支持、網點建設、信用卡分期、“E路通”營銷等專業團隊，建立和完善網點負責人動態管理機制，建立一支懂業務、善經營、會創新的專家型管理人員隊伍。同時，按照個人業務經營模式轉型要求，落實對星級網點、星級客戶經理、星級大堂經理的激勵；加強員工職業生涯管理，關心基層員工的工作和生活，凝心聚力促發展。

三、在渠道建設上，要從注重柜面渠道向柜面渠道、電子銀行及自助渠道并重轉變

電子銀行是一個完整的體系，但最基本的屬性是渠道，是物理網點服務在時間和空間上的拓展和延伸。電子銀行和物理網點都是我行發展業務、拓展客戶的重要渠道。加快發展電子銀行及自助渠道是提升核心競爭力的需要。在當前，具體到山東行來說，更具現實意義：一是山東省縣域經濟相對發達，且城鎮化進程加快，而建行在經濟發達縣域、鄉鎮的網絡覆蓋相對不足，需通過發展電子自助渠道提高營銷網絡覆蓋；二是我行柜面交易量系統居前，基層行對柜面壓力問題反映強烈，柜員操作壓力大導致銷售精力和對客戶的服務質量受到影響。深圳分行電子銀行渠道交易量是柜面渠道交易量的3.5倍，由此可見，電子銀行已成為商業銀行發展業務的主渠道、相互競爭的主戰場。因此，應該通過客戶識別、流程優化、產品創新、價格優惠、營銷激勵等手段，加快引導柜面業務向電子自助渠道的分流轉移。河南鄭州南環支行和河北獻縣支行為我行加快電子銀行發展提供了寶貴的經驗。當務之急，是要從主要運用柜面渠道發展業務，轉變到運用柜面、電子銀行及自助兩個渠道發展業務上來。

在做好客戶分流的同時，需要依托柜面渠道在服務高端客戶上下功夫。營業網點是銀行進行差別化服務的最有效的渠道，面對面的交流有助提升個人客戶的忠誠度，應充分利用OCRM、ACRM系統，考慮客戶富裕程度和預期成長性，明確網點經理、客戶經理、個人業務顧問等角色維護VIP客戶的職責，加強客戶細分和差別化服務工作。

四、在客戶服務上，要從注重客戶滿意度向客戶滿意度和員工滿意度并重轉變

“客戶是上帝”、“客戶是衣食父母”，客戶是建設銀行業務產品的供給者和利潤的來源，客戶的滿意度在很大程度上決定了建行的市場競爭力和價值創造力。客戶的滿意度固然重要。但“卓越的銀行源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的員工”。建議從“需求層次論”入手探索如何提升員工滿意度。人的需要是由低級向高級不斷發展的，按照需求層次理論，將人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求等多個層次，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。提升員工滿意度，需要關心員工的成長與發展，給想干事、能干事、干成事的員工施展才華的機會，讓懂經營、善管理、有思路、勤開拓的優秀人才脫穎而出，使想發展、謀發展、促發展的工作熱情得以迸發，努力實現企業與員工的和諧共贏。

五、在管理模式上，要從注重調動基層行積極性向調動條線與基層行兩個積極性并重轉變

在堅持層級管理、發揮基層行作為客戶營銷服務基礎網絡重要作用的基礎上，吸收條線管理的優勢，進一步完善專業化、集約化、矩陣式的經營管理體制，充分調動和發揮兩個積極性。

一方面，需要進一步強化內部協同聯動，按照專業專注的原則，集聚高素質人才的專業特長，發揮集中經營優勢，直接經營特色產品或特定業務，為客戶提供專業化服務。以科學合理的責任分工、業務流程和考核機制分擔基層行業務發展壓力，避免基層行在過大的發展壓力下弱化基礎管理而導致經營運作變形。在條件成熟時，可以將各專業化中心作為利潤中心進行考核，并賦予相應的經營管理權限；在條件暫不成熟時，需要對其業務量、效率、質量和成本費用進行考核，同時賦予必要的職能權限。同時，進一步增強市分行作為個人業務統籌運作主體的職能作用。

另一方面，基層行作為客戶服務的直接提供者，基層行客戶經理和柜面人員在與客戶的接觸中，可直接便捷地獲得各種市場和客戶經營信息，能隨時把握營銷時機。因此，基層行的主動營銷仍然是不可或缺的。需要繼續調動和發揮基層行營銷服務客戶的積極性，強化而不是削弱基層行營銷服務客戶的觸角作用，需要堅持“兩條腿”走路，發揮各自優勢，提高市場響應速度和服務水平，攜手開拓市場。

六、在機構布局上，要從注重中心城市行向中心城市行、縣區城鎮經濟及城鎮化建設并重轉變

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一、 引言

山東省中小企業辦公室提供的數據表明，山東省目前有小微企業60多萬戶，為社會提供了70%以上的就業崗位，貢獻了60%的GDP。但由于小微企業規模小、抵押品不足、經營風險大，致使其陷入了融資困境。關系型信貸技術在克服信息不對稱、降低融資成本方面有顯著效果，成為了小微企業融資解困的有效手段。Berger和Udell（2002）認為，關系型信貸所倚重的主要是難以編碼、量化和傳遞的軟信息，包括企業行為、信譽和企業業主個人品行、員工生產能力和穩定性，以及企業的利益相關者情況等，這些信息主要是銀行通過長期和多種渠道的接觸所積累的。因此，有必要從軟信息生產的視角研究小微企業關系型信貸的生成。

二、 文獻綜述

國內外已有研究集中在軟信息生產、銀行組織結構和激勵機制對小微企業關系型信貸的影響上。賀勇（2009）通過構建軟信息生產模型分析了軟信息的生產與銀行決策之間的關系，得出銀行在關系型信貸中的關系專用性投資規模越大、銀企關系質量越高，銀行越容易尋求到貸款決策信息的支持，并實施之。但是，軟信息的生產對關系型信貸的長遠發展存在一定的阻礙：一是由于軟信息的傳遞成本高，在銀行內部產生“委托――關系”；二是存在“信息鎖定（information lock-in）問題”，Von Thadden（1998）認為，放貸銀行對借貸企業存在信息壟斷，同時借貸企業對放貸銀行形成“路徑依賴”，導致了借貸成本升高等問題，必然影響關系型信貸的穩定發展。此外，客戶經理在放貸過程中會受到銀行組織結構和激勵機制的影響。林毅夫和李永軍（2001）認為，關系型信貸存在“小銀行優勢”，即規模較小的商業銀行具有向中小企業提供關系型信貸的優勢，但鄧超等（2010）則認為存在“大銀行優勢”。Uchida等（2012）研究顯示，信貸員獲取企業“軟信息”的行為在關系型融資生成中發揮著重要作用，并發現大型商業銀行的信貸員同樣有能力提供較多的軟信息。徐忠和鄒傳偉（2010）通過建立“硬信息”和“軟信息”框架下的委托模型，分析了銀行內部貸款審批權分配和激勵機制可能對貸款行為產生影響。

已有研究成果表明，小微企業關系型信貸的生成與客戶經理生產軟信息的能力有關，同時還受到銀行組織結構和激勵機制的制約。因此，本文以山東省威海市為例，對軟信息的生產和小微企業關系型信貸生成的關系進行實證分析。

三、 研究設計

1. 樣本選擇與變量定義。本文選擇了山東省威海市8家商業銀行作為研究樣本，對客戶經理開展了“山東省威海市小微企業關系型信貸生成研究”的調研。共發放問卷63份，回收61份，其中有效問卷58份，有效率為95.1%。問卷共分為所在金融機構基本情況、貸款行為特征、自我評估、對借款企業的了解度和自身基本情況五部分。本文根據調研結果，選取了幾個變量（如表1示）。

2. 模型構建。由于貸款類型（Lend）為虛擬變量，本文采用二元Logistic回歸模型進行實證分析。根據選取的變量，回歸模型如下：

四、 軟信息生產與小微企業關系型信貸生成的實證分析

1. 描述性統計與均值差異性檢驗。從描述性統計中可知：客戶經理對借款企業軟信息的了解度（Soft）存在一定差異，評分在2.429分～5分之間，平均值為3.663分；銀企接觸次數差距較大，最大差距達到27次，這可能是由于軟信息掌控力度較大的銀行會適當消減對貸方的監督次數以降低監督成本；銀行客戶經理的工作年限差異較大，最大為20年，最小僅為1年，均值約為4年，這與目前銀行業整體的人員管理密切相關；在專門設立中小企業貸款部門上，均值為0.897，表明近90%的銀行設有中小企業貸款部門。

按照貸款類型（Lend）對樣本分組，進行解釋變量的均值差異性檢驗（如表2所示）。結果表明，銀企接觸（Contact）、工作年限（Year）和工作調動（Transfer）在交易型貸款和關系型信貸兩類樣本中具有顯著差異。其中，選擇關系型信貸的銀企接觸次數顯著大于交易型貸款，說明關系型信貸基于軟信息的生產，需要有較多的調查次數和監督次數；選擇關系型信貸的客戶經理工作年限顯著大于交易型貸款，工作調動次數顯著小于交易型貸款，說明對于具有豐富工作經驗和對借款企業熟知的客戶經理，能利用“意會知識”減少借貸雙方的信息不對稱，降低交易費用，傾向于選擇關系型信貸。

2. 變量相關性分析與多重共線性檢驗。從變量間的Pearson相關系數可知，貸款類型與銀企接觸次數負相關，與客戶經理的工作調動顯著正相關，與工作年限負相關，以及軟信息與工作調動負相關，這反映了客戶經理在固定銀行工作的穩定性越強，對軟信息的獲取越有利。另外，銀行規模與貸款類型、工作調動負相關，與銀企接觸次數正相關，即規模越大的銀行越傾向于向小微企業發展關系型信貸，可能是因為大銀行有足夠的能力擔當風險成本以及借貸后的監督成本。對于多重共線性，本文采用的檢驗指標是方差膨脹因子（VIF）和容許度（TOL），解釋變量的VIF最大為2.30，小于10，TOL最小為0.44，大于0.1，因此解釋變量之間不存在明顯的多重共線性。

3. Logistic回歸結果及分析。將樣本數據代入式（2），使用Stata13.0軟件進行Logistic回歸，結果如表3所示。從LR值來看，各模型均通過了F檢驗，模型擬合效果較好。具體而言，回歸分析共分為三步：

（1）考慮客戶經理生產軟信息的質量對關系型信貸生成的影響（如模型（1）～（3）所示）。結果表明，只有銀企接觸顯著，銀企接觸每增加一次，客戶經理選擇交易型貸款的概率是選擇關系型信貸概率的0.81倍，即選擇關系型信貸的概率增加23.5%。這說明客戶經理增加對借款企業的貸前調查和貸后監督次數，可以更方便和有效地獲取借款企業的軟信息，有利于關系型信貸的生成。

（2）研究客戶經理生產軟信息的持續性對關系型信貸生成的影響（如模型（4）～（6）所示）。結果表明，只有工作調動具有較高的顯著性，工作調動每增加一次，客戶經理選擇交易型貸款的概率是選擇關系型信貸概率的4.716倍，即選擇關系型信貸的概率減少17.5%。這說明頻繁的工作調動會大大降低客戶經理與借款企業之間關系的穩定性，減少了生產軟信息的持續性，增大了放貸風險，從而不利于關系型信貸的產生。

（3）綜合分析客戶經理生產軟信息的能力對關系型信貸生成的影響（如模型（7）所示）。結果表明，只有借款企業軟信息的了解度和工作調動次數顯著。從模型（1）和（7）的對比中可以發現，工作調動對客戶經理的貸款技術選擇更具影響力，受其影響，即使客戶經理對借款企業的軟信息了解增多，也不一定會選擇關系型信貸。這說明關系型信貸的關鍵在于分攤跨期成本和尋求長期收益，而頻繁的工作調動會使二者無法實現，從而導致客戶經理放貸趨于保守，注重抵押品、財務狀況等硬信息，選擇交易型貸款。在控制變量方面，大銀行資產規模的增大，會增加客戶經理選擇關系型信貸的概率，支持了“大銀行優勢”；而放貸風險大于獎勵的激勵機制會使客戶經理傾向于選擇交易型貸款。

4. 穩健性檢驗。為了更好地驗證結論的穩健性，本文使用了問卷中客戶經理對小微企業的貸款利率區間的均值（Rate）來代替模型（1）中的貸款類型（Lend），Rate越小，表明客戶經理越傾向于選擇關系型信貸。數據顯示，變量Rate的均值為一年期貸款基準利率上浮26.05%，最小值為上浮6%，最大值為上浮80%，說明針對小微企業的一年期貸款利率存在較大差異。以Rate為被解釋變量進行回歸分析可得：在1%的顯著水平下，Contact與Rate負相關，Transfer與Rate正相關，與之前的研究結論一致，說明實證分析結果是穩健的。

五、 結論與政策建議

1. 增加銀企接觸次數有利于小微企業關系型信貸的生成。增加調查和監督次數有利于客戶經理掌握更多有關借款企業的軟信息，做出關系型信貸的選擇。鑒于此，銀行客戶經理可以通過見面交談、車間觀摩、員工交流等多種方式增加對小微企業的實地調查和監督，從中了解企業業主的個人特征、管理水平和員工的穩定性，以及產品或服務的市場競爭力，促使關系型信貸的生成，從而解決小微企業融資的困境。

2. 減少客戶經理的工作調動有利于小微企業關系型信貸的生成。較少的工作年限不利于小微企業軟信息生產的持續性和累積性，頻繁的工作調動會加重這一不利影響。由于關系型信貸和交易型貸款的差異在于跨期成本的分攤和長期租金的獲取，工作調動會破壞銀企關系的穩定性，導致分攤跨期成本的風險加大和“信息租值”的消散。因此，銀行必須設計出一整套針對客戶經理的聘用和培養機制，包括建立規范的和有針對性的客戶經理聘用制度，引導客戶經理制定職業生涯規劃，減少跨區域的客戶經理工作調動等。

3. 受銀行貸款激勵機制和客戶經理工作調動的影響，客戶經理對小微企業軟信息了解度的提高不一定支持其選擇關系型信貸。如果銀行對客戶經理的貸款行為的激勵不足，工作調動頻繁，客戶經理會選擇保守的交易型貸款方式并注重短期利益。因此，銀行管理層必須加強客戶經理的物質激勵和精神激勵，尤其要對開展小微企業貸款業務業績良好的客戶經理給予更高的獎勵。

參考文獻：

[1] Berger A N and Udell G F.Small business credit availability and relationship lending： The importance of bank organizational structure[J].Economic Journal，2002，112（477）：32-53.

[2] 賀勇.關系型融資、意會信息生產與商業銀行信貸決策[J].中南財經政法大學學報，2009，（6）：91-96，144.

[3] Von Thadden E L.Asymmetric information， bank lending and implicit contracts： the winner's curse[M].Ecole des HEC/DEEP，1998.

[4] 林毅夫，李永軍.中小金融機構發展與中小企業融資[J].經濟研究，2001，（1）：10-18，53-93.

[5] 鄧超，敖宏，胡威，王翔.基于關系型貸款的大銀行對小企業的貸款定價研究[J].經濟研究，2010，（2）：83-96.

[6] 徐忠，鄒傳偉.硬信息和軟信息框架下銀行內部貸款審批權分配和激勵機制設計――對中小企業融資問題的啟示[J].金融研究，2010，（8）：1-15.

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中圖分類號:C975　文獻標識碼:A　文章編號:1672―3309-2009112-0067-03

在金融同業競爭愈演愈烈的今天,“客戶”不僅是銀行賴以生存的基礎,更是實現可持續發展的內在動力。客戶經理作為銀行與客戶之間的橋梁,不僅承載著交通銀行(簡稱交行)的重托,也代表著交行的綜合實力。他們可能要在毫無準備的情況下面向位高權重的人推介產品:可能會被要求在30分鐘之內撰寫一份詳盡的營銷方案。許多客戶經理都是在“逼上梁山而成好漢”的情境下由量變完成質變,從而成長為一個嚴格意義上的客戶經理。這個“質變”昭示了他們工作的不易。也蘊含著客戶經理應有的素養。

一、客戶經理的崗位職責

第一,服務于交行的整體發展建設。作為交行的一分子,客戶經理是交行發展的見證者、參與者和推動者。這就要求他們必須準確把握銀行的發展方向。以大局為重,以交行的整體發展為重。只有順勢而為,融入改革發展的大潮,才能實現業務的發展和個人的成長。

第二,服務于最廣大的客戶群體。如果說“服務于交行的整體發展建設”是對客戶經理工作原則的規范,“服務于最廣大的客戶群體”則是客戶經理安身立命的根本。因此,“客戶”對于銀行來講,是基礎,是上帝。是衣食父母。任何工作的開展都要圍繞對客戶的服務來進行。

二、客戶經理的重要性

建設銀行個人金融部總經理在談到推進個銀業務發展時,重點突出對客戶經理的考核。目前。工商銀行也擁有了一支上萬人的個人客戶經理隊伍。可見。各大銀行都在通過各種途徑加強私金客戶經理隊伍建設。這從一個側面昭示了客戶經理對私金業務發展的重要性。交行的客戶經理只有清醒意識到自己崗位的重要性,才能夠增加自己的責任感和使命感。才能夠有的放矢的開展工作。

第一,代表交行對外的整體形象。客戶經理是接觸外界最多、最頻繁的群體,人們對交行的第一印象。往往都是從客戶經理身上獲得的。因此。客戶經理在言詞、行為舉止等方面都要嚴格要求自己。例如,出席公共場合要著裝得體,參加集體活動電話要調成靜音。有事遲到要提前通知,銷售產品要實事求是等,這些都是客戶經理基本的素養。因為客戶經理站在客戶的身邊,客戶經理的行為直接折射出交行的內涵,客戶經理的承諾便是交行的承諾。這個“形象大使”關乎著交行的發展,也決定著交行在客戶心目中的形象。

第二,代表廣大客戶的根本利益。客戶經理是連接客戶與交行的橋梁,從產品創新方面,符合客戶需求的產品才能夠經得起市場的考驗。對于客戶的需求。客戶經理要認真研究分析,并及時準確地傳達給領導,這是銀行創新產品的源泉,也是擴大客源的一個重要方法。滾金賬戶如此受客戶青睞,就是因為客戶經理了解大量商人有短期資金的理財需求,從而開發設計的。從售后服務方面。客戶對銀行滿意度的提升并不是一蹴而就的,而是在與銀行長期打交道的過程中形成的。因此,客戶經理應該從客戶的角度出發,耐心解釋金融產品,讓客戶感受到你的誠意,感受到你在為滿足他的要求而努力,進而贏得客戶的信任。

第三,代表交行的企業文化和精神風貌。交行重組以來。勵精圖治、大膽創新,既繼承了百年民族金融品牌,又承擔了中國金融體制改革先行者的重責。在經歷多年滄桑后。積淀出獨特的企業文化。客戶經理在客戶眼中既是交行的代表,又是交行的代言人,交行為客戶服務的宗旨需要通過客戶經理傳遞給客戶,這是客戶經理的職責和使命。

三、客戶經理應具備的基本素質

第一,有擔當,即有責任感和使命感。目前,交行客戶經理的平均年齡是27歲左右,北京分行正通過種種措施和手段,傾力培養和打造過硬的客戶經理團隊。這要求每一位客戶經理應以交行零售業務的發展為己任,堅守崗位、恪盡職守,更應有大局觀念,努力維護團體的和諧統一,把職責視為自己在工作中的首要概念。

第二,有激情,即對工作的執著和熱愛之情。與有些銀行相比,交行在系統、產品等方面確有差距。作為客戶經理,要把這些差距轉化為自己優質服務客戶的動力。要信心滿懷、充滿激情。成為沖在一線的先行者。這種激情源于對工作的熱愛,源于對交行的信任,更要成為感染和打動身邊客戶的真實情感。

第三,有思想。一是進取思想。客戶經理如果不想通過工作來施展才華、實現自我價值,那么在氣勢上就顯得先天不足,矮人一頭。客戶經理肩負著建設交行的歷史使命,一定要具備敢做敢為的豪氣,有進取向上的競爭之心。二是創新思想。作為客戶經理要敢想敢為。有新點子、新想法、新思路,哪怕是不成體系,但只要有利于客戶服務,有利于交行發展,都要提出來。就算未被采納,但對客戶經理來說。也是一種成長,一次歷練。三是學習思想。對于其他兄弟行的貴賓服務,應學人之長,補己之短。對于同業的好經驗,更要吸收、借鑒。同時,要不斷學習專業和生活知識,全面的知識體系會增添自信,更容易與客戶溝通交流。

第四,有效率。客戶經理是一支隊伍,工作多、任務重。在這種情況下,更應該講效率,講速度。任務當前,上行下效。決不拖沓。才能保證一個組織有充足的戰斗力和活力。在規定時間里提前完成任務,在余下的時間里查缺補漏,保質保量的完成。如果拖拖拉拉、敷衍了事,工作完不成不說,還會更加的沒有效率。

四、客戶經理的工作方法

由于交行對私從業人員相對匱乏,80%以上客戶經理為兼職,而適合的工作方法有助于客戶經理輕松駕馭繁雜的工作。

第一,工作的開展需要有計劃。俗話講。“綱舉目張”。一份詳盡細致的工作計劃或活動方案,無疑會使工作更加明晰而有條理。計劃的制定需要有進程、有步驟、有細則。如果是活動的,還要有分工、有責任人。因為人是感性的,很可能在千頭萬緒的工作中疏忽了自己的職責。而有了內容詳盡的計劃,有了確鑿的分工。既有利于牽頭人監督工作進程,又有利于每個人明確自己的職責,從而使整個工作系統化、規范化。況且,一份活動計劃書還可以根據需要改頭換面去面對上級部門、活動參與者、贊助商、場地負責人、媒體等各個與此相關的部門和個人。

第二。凡是活動要有影像。客戶經理要組織貴賓回饋活動,而很多時候大家只注重如何把活動搞好。而不注重收集和保存資料。于是,總結的時候只有干巴巴的文字,想找張照片都文不對題。隨著電子技術的飛速發展,有大量的影像工具可以供我們使用,應該

充分利用圖片、VCD、DVD乃至FLASH等影像手段。

第三,凡是事件要有信息。(1)要充分利用行內的宣傳渠道。一件事情完成了。活動結束了,需要通過一些渠道告訴大家。不是炫耀。也不是邀功,而是“交流融通”。要善于利用快訊、交行之窗、北京分行網站、交銀理財雜志等宣傳陣地,介紹好的經驗,宣傳好的方法,閉門造車不利于可持續發展。宣傳文字要有一定之規,人物、事件、取得的效果、重要意義……無需長篇累讀,簡明扼要即可。(2)再說活動,成功的,轟轟烈烈,交口稱贊;失敗的,冷冷清清,無人喝彩。無論成功與否,這已成為歷史。我們不能枕著回憶睡一輩子。活動結束了,就要總結經驗。就要批判不足,這些不能只是“一閃念”。客戶經理有責任、有義務把它落在紙面,形成文字,記錄活動的整個過程,以備后來人參考或下次活動借鑒。如果能夠將之提煉成一種模式、一種工作方法,其作用遠比當初活動的意義更加深遠。