緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇醫療市場競爭分析范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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中圖分類號：R73文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）0014(C)-0279-02

SWOT分析法（機會優勢分析法），是一種對企業內、外部環境條件戰略因素進行綜合分析的方法。企業在從事經營活動中，所采取的戰略與戰術措施和營銷方式，面對所處環境的機會和威脅，其措施與方式就必然顯現出自身的優勢和劣勢。如何把企業具有的優勢和劣勢以及環境提供的各種機會與威脅進行綜合分析，努力使企業優勢與環境相匹配，以期尋找盡可能滿意的戰略方案是進行SWOT分析法的原因之所在。SWOT分別代表Strength（優勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）。SWOT分析法也適用于醫院營銷。牡丹江市腫瘤結核醫院（以下簡稱腫瘤醫院）是一所集腫瘤、結核疾病的預防、醫療、教學、科研、保健、康復于一身的特色專科醫院。通過采用SWOT分析，可以對醫院的綜合情況進行客觀公正的評估，以識別各種優勢、劣勢、機會、威脅；通過對外部環境的分析，避開存在的威脅，找出重大和跳躍式的發展機會，從而在日趨激烈的醫療市場競爭中獲得健康快速的發展。

一、優勢分析

醫院優勢是指在一定的區域內或者是在一定的醫療市場競爭范圍內，與競爭對手相比較，具有的核心競爭力和品牌效應。醫院的優勢，宏觀上有經濟發展水平、交通與地理位置、規模及硬件設施等；微觀上有管理能力、人才梯隊、醫療服務質量與技術水平等。

（一）宏觀優勢

1、經濟發展良好，推動醫療衛生建設。近年來，牡丹江市加強專科建設作為進行衛生生產力要素優化組合和結構調整的一項重要工作，通過建設醫療專科工程和引進先進設備，對衛生生產力要素中人、財、物的優化組合和結構調整，使全市衛生系統初步形成了一個專科齊全、結構合理、技術適宜、隊伍穩定的醫療衛生服務體系。

2、交通便利，方便就診。因牡丹江市政公用基礎設施建設部投資11.24億元，先后拓寬改造了東四條路等17條主次干道，翻建大修了53條主次干道，新建了黑龍江省第一座多跨連續無梁板結構的東光立交橋后市區內環路全部形成。不但便于牡丹江本市居民的就診需求，也便于牡丹江市所管轄的所轄的6個縣區居民就診。

（二）微觀優勢

充足的人才儲備。醫院擁有一批市級資深臨床專家和學科帶頭人，其中高級職稱78人，中級職稱119人。人員專業技術性強，且具備良好醫德。

1、醫院基礎設施全，醫療設備先進。該醫院占地42，000平方米，建筑面積14，098平方米，主要建筑有門診及內科大樓、外科大樓、放療樓及陽光大廳，醫院開放床位300張，醫院擁有國內外先進的大型診療設備40余臺件。

2、歷史悠久，形成品牌效應。始建于1962年的牡丹江市結核醫院經過半個世紀的發展，積累了豐富的醫療知識和經驗，在廣大的牡丹江市區周邊樹立了良好的口碑，形成了特色突出、專業性強的品牌效應。

二、劣勢分析

醫院劣勢是指醫院在醫療市場競爭中與其他對手相比較在某些方面存在的缺陷與不足而言，具體表現在：醫院管理體制、品牌建設、服務等方面。經調查可以發現，牡丹江腫瘤結核醫院的劣勢有：

（一）腫瘤醫院管理人員以專家或專業人士擔任，醫院經營思路不明確，尤其是在新時期醫院營銷戰略規劃上缺乏經驗，也沒有體系，尚未真正形成完全市場化競爭的營銷態勢。

（二）腫瘤醫院在品牌建設上尚處于傳統的口碑傳播階段，缺乏系統地提煉腫瘤醫院品牌的內涵以及差異化競爭的訴求點。

（三）不能真正領會服務營銷的內涵，提供的服務程式化、機械化，缺乏真正從患者角度出發的人性化服務，服務質量還需提高。

三、機會分析

醫療市場機會是指環境中對醫院的生存與發展有吸引力的、積極的、有促進作用的因素。牡丹江市腫瘤結核醫院的機會主要是：

（一）強大的國有醫院正在快速適應市場，國家政策支持的力度逐年加大。

（二）隨著人們生活水平的提高及生命質量的重視，醫療消費支出呈現出快速增長的勢頭。

（三）消費者就醫行為轉變，由傳統的被動就醫轉變為以預防保健為主的主動就醫。

四、威脅分析

市場威脅是環境對醫院的生存與發展不利的、消極的、有抵制作用的因素。根據中國當前醫療衛生服務市場的狀況，牡丹江市腫瘤結核醫院面臨的威脅有：

（一）外資醫院進入，國有醫院壟斷絕對地位正在打破。外資醫院的進入打破了國有醫院的絕對壟斷地位。以國有醫院為主體，多種所有制形式并存共同發展的現代醫療服務市場正在逐漸形成。

（二）大型綜合醫院（一般為三級甲等）的腫瘤結核科發展迅速。中國醫療服務市場形式十分復雜，目前主要的提供方參與者包括縣及縣級以上醫院（以大型綜合醫院為主體、中醫醫院、工業和其他部門醫院）、衛生防疫站、婦幼保健站、和各類衛生所或門診。其中能夠提供腫瘤疾病治療的機構有部分大型綜合醫院（一般為三級甲等）的腫瘤科、腫瘤專科醫院和部分中醫醫院。

（三）國家政策導致的不平行依然嚴重。從我國整個醫療服務市場的現狀及發展前景來看，正在經歷從傳統的以國有醫院占絕對壟斷地位的市場，逐步向建立符合我國社會主義市場經濟的以國有醫院為主體，多種所有制形式并存共同發展的現代醫療服務市場過渡。牡丹江市腫瘤結核醫院目前已處于一個機遇與挑戰并存，挑戰大于機遇的發展階段，牡丹江市腫瘤結核醫院經營目前已處于一個發展速度漸緩，發展前景堪憂的時期，在清楚地認識其面臨的機會和威脅，優勢和劣勢的基礎上及時確定當前和未來發展戰略，對于牡丹江市腫瘤結核醫院未來發展意義重大。下面用SWOT矩陣分析醫院發展的備選戰略。見表1―1。

表1―1醫院戰略選擇――SWOT分析

通過表1―1SWOT矩陣分析，結合目前我國醫療體制改革進展和發展廣闊的醫療服務市場空間，以及牡丹江市腫瘤結核醫院當前所處的市場環境，我們確定腫瘤結核醫院的發展戰略為：將牡丹江腫瘤結核醫院打造成省級、國家級全新、腫瘤結核專科、名牌醫院。

以上戰略可分兩個階段推進并依此制定相應策略：

第一階段，制定并實施牡丹江市腫瘤結核醫院的市場營銷策略，確保牡丹江市腫瘤結核醫院在競爭激烈的醫療市場環境下穩步提高競爭力和經營利潤。

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[中圖分類號]R-1 [文獻標識碼]B [文章編號]2095-0616（2016）12-140-04

對中山市醫療市場和四大醫院近十年的發展情況進行研究，確定我院的發展競爭地位，進一步拓展我院醫療市場份額和制定醫院發展方向具有重要意義。出院人次是重要的醫療統計指標之一，它不僅反映了工作成果和工作效率，而且也是院領導日常管理和決策的依據。同時，出院人次是衡量醫院業務狀況的重要指標，住院人次的增加是醫院發展所追求的目標。本文對2004～2013年各大醫院出院人次和全市住院人次進行統計分析，了解四大醫院的發展情況及我院的發展競爭地位，為進一步合理利用醫院資源，擴大市場份額，提高醫院綜合競爭實力提供科學依據。

1.資料與方法

中山市政府每年通過網政務公開中《年度中山市公立醫院接診患者與醫療費用公布表》公布市內所有公立醫院接診患者及費用的情況，根據這些信息查詢并搜集中山市2004～2013年全市四大醫院出院人次和市總出院人次，并進行記錄和匯總。

采用SPSS13.0軟件，對相關數據進行線性回歸分析并作圖，記錄相關系數、決定系數并對回歸系數進行t檢驗，根據回歸直線的斜率大小判定醫院的發展趨勢和市場競爭能力，以P

2.結果

2.1中山市醫療市場發展持續增長

近十年中山市醫療服務持續增長，醫療服務發展呈直線趨勢（表1、圖1）。SPSS13.0進行線性回歸分析并作圖，結果：近十年出院人次與年份的散點圖呈直線趨勢，相關系數r=0.997，決定系數r2=0.992，回歸系數t檢驗的t=33.97，P

2.2四大醫院爭相發展，競爭激烈

2.2.1四大醫院發展趨勢 近十年市四大醫院醫療業務是持續增長，而且平均增長率非常高，發展趨勢呈現為斜率為正的直線。對這四大醫院近年的出院人次應用SPSS13.0進行直線回歸統計，結果四大醫院的年份與出院人次的散點圖均呈直線趨勢，相關系數均大于0.9，可認為高度相關，回歸系數檢驗均P

2.2.2四大醫院發展速度和競爭排名 表明近十年中山市四大醫院直線回歸方程分別如上表。方差分析檢驗P均

3.討論

中山市各大醫院爭相發展，競爭激烈。我院創辦于1907年，位于中山市小欖鎮，先后被評為全國百家優秀愛嬰醫院、廣東省百家文明醫院、廣東省高等醫學院校教學醫院、南方醫科大學非直屬附屬醫院，是一所集醫療、科研、教學、預防保健于一體的現代化三級甲等綜合醫院。目前，從市四大醫院的發展趨勢來看我院處于劣勢。

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一、引言

新醫改自2009年開始以來已經歷經四年，改革力度在逐年加大，我國財政對醫療衛生的投入也在逐年增加，四年的累積投入達到22427億元。目前已實施的醫改主要有兩方面的政策，第一是對相關藥品調價政策，目的是控制過快上漲的藥品費用，第二是推行試點對公立醫院進行改革。前一階段這兩個政策的著力點在于破除“以藥養醫”機制、降低患者就醫費用。但群眾“看病難、看病貴”的問題還沒有得到有效解決，患者就醫費用在增加，醫藥費用、檢查費等費用仍然維持在高位，各地醫院不時發生的暴力事件也反映醫患關系依然緊張。看病就醫，依然是群眾生活中的一個難題。

對于目前中國醫療服務市場的狀況，有一種觀點認為是醫療服務市場過度商品化導致的，表現為財政投入少、公立醫院趨利性明顯、政府沒有承擔起應承擔的責任等。因此，政府應該加大對衛生醫療服務的投入，只要投入增加，看病貴的問題就能解決。使公立醫院回歸公益性、增加政府投入的方向是正確的，但能夠從根本上解決醫藥市場的問題嗎？我國醫療服務市場的問題的根源是什么？如何理順醫療服務市場？本文從經濟學的角度，著重分析了醫療服務市場中非市場化的機制。

二、醫療服務市場問題及非市場化機制分析

我國推行市場化改革后，雖然很多領域的價格機制仍然不暢，但是價格反映市場信息的作用已經顯現出來，醫療領域也不例外。醫療資源高價格集合了醫療服務市場上的信息，反映了市場狀況。高價反映的就是資源稀缺，從供需關系上看，是因為相對于民眾的醫療資源需求而言，醫療資源的供給相對較少，其價格就升高了。進一步講，醫療資源的需求是具有剛性特點的，需求量不會因為價格引起較大變化，并且需求比較穩定。那么導致高價的力量就是供給因素，也就是因為醫療資源供給不足而導致該資源的非均衡高價。

目前醫療服務市場需求多供給少，市場力量會引起價格的進一步上漲。但是漲價趨勢并不會一直持續，醫療領域的非均衡的高價，必定會吸引更多要素進入該領域，行業內部的競爭加劇，生產效率就會提高，從而醫療服務的供給就會增加。供給增加，其價格就會下降，最終價格逐漸趨于均衡。目前我國醫療服務市場的非均衡高價是存在的，為什么沒有吸引更多要素進入？原因在于要素流通渠道是阻塞的，要素流動不暢，就達不到有效配置，生產效率不高，從而最終形成了供給總體不足的狀況，從醫療服務質量的角度來看更是如此。為什么要素流通渠道是阻塞的？本文認為原因在于，我國醫療服務市場中存在非市場化機制，主要表現在兩個方面，市場流動性較弱和相關價格信號失真。

1、醫療服務市場的流動性較弱

（1）醫療服務市場存在對社會資本準入壁壘。在國際范圍內，越來越多的國家認識到社會資本在醫療服務市場中的作用。Mary Foley在分析和預測2020年公私合作的醫療保健系統時指出：我們在為2020年設計有效率的醫療保健系統時，必須使公立醫院醫療資源和社會資本辦醫資源充分競爭，以適應人口老齡化的需要和日益增加的慢性病疾病負擔。

近年來民營醫院發展迅速，其占醫院總量的比例已由2005年的17.2%提升到2011年的38.4%。目前國家政策是鼓勵社會辦醫的，沒有對社會資本的歧視，但實際中，社會資本要進入醫療領域依然要面對進入壁壘。雖然國家鼓勵社會資本投入到非盈利醫療機構或專科醫院領域，但對盈利性醫院的準入依然存在政策限制。審批時，民營資本在辦理經營許可證時，政府衛生行政機構都對其每一個環節進行嚴格審查。與此相反，政府在新建醫院時，管理機構都會一路敞開綠燈。另外，我國對醫療機構實行等級管理，醫療機構的設立還是要服從政府的區域醫療規劃。

（2）醫療服務市場競爭性較弱。由于籌資制度的不完善，公立醫院要通過營業收入維持生存和發展，醫療服務商品化較為嚴重，在市場上是與民營醫院一樣的競爭者。然而民營醫院在發展過程中，在籌資、土地、財政稅收政策上面臨著與公立醫院不一樣的待遇，導致兩個主體在同一個市場上無法平等競爭，擁有政策優勢的公立醫院已經在醫療服務市場上形成某種程度的壟斷。例如高端醫療服務市場中，公立醫院為了搶占該市場，紛紛興辦特需醫療。這一部分的社會需求應該由民營資本來解決，而不是擠占本來就短缺的國家衛生資源，靠政府投入。另外還有一個重要的方面，目前醫保制度并不對民營醫院開放，這一制度的目的在于保證醫保資源的合理利用，但是無形中成為了政府對公立醫院的保護性政策。

（3）人力資本難以運轉流動。醫院最為重要的資源是醫生，我國醫生管理屬于“定位管理”，而國際上的醫生管理普遍屬于“自我管理”。醫院實行封閉式的醫生管理體制，嚴格限制醫生的執業自由。醫生一旦離開了他所供職的醫院，在其他任何診療機構內，都不具備診療資格，等于是被取消了處方權和診療權，這顯然限制了醫生作為一種極具價值的人力資本進行合理配置的可能性。同時公立醫院實行產學研相結合的方式，擁有學科建設和科研項目的資源，并且擁有體制內的上升通道，民營醫院則沒有相應資源。醫師管理體制導致新設立的醫院很難獲得優質醫師資源，很多新設立的民營醫院只能聘用公立醫院的退休醫生來解決優秀醫師短缺的問題。

2、醫療領域價格機制不健全導致市場信號失真

（1）醫療服務價格管制。我國為了實現醫療服務的“廣覆蓋”，將醫療服務價格限制在低水平。醫療服務價格是對人力資本的定價，雖然國家多次調整標準，但是多數價格仍低于醫療服務的實際成本，技術勞務價格和價值存在嚴重背離。國家對醫院的補償較少，醫療機構按照國家的收費標準無法彌補支出，就要通過醫生進行創收，醫生依靠自己的技術也得不到相應的工資，就會通過藥品銷售和檢查收費增加醫院和自己的收入。總之，當存在醫療服務價格管制，且最高限價低于均衡價格時，若監管機構無法解決醫生與患者之間的信息不對稱問題，則必定會產生“以藥養醫”和“以設備養醫”的現象。紅包、高價藥方、多重檢查等，其實質是對人為壓低價格的補償。

（2）藥品集中采購政策扭曲藥品價格。1999年開始實施公立醫療機構藥品集中采購政策，目的是要降低成本，促進公平交易。但是在我國實踐中，招標者只招不采，不負責采購和付款，只負責定價，和藥品采購沒有直接利益關系，而要用藥的醫療機構是和藥品采購有直接利益關系的，卻無權確定藥品采購價格。藥品市場的買主和賣主之間不能進行正當、合法、公開的交易，由集中采購形成的價格就是非均衡的。而藥品企業為了賣出藥品，就會采取隱形競爭，通過“二次議價”給醫院讓利，醫院和醫生能夠通過買藥獲得較高收入，這種利益驅動醫院和醫生多開藥、開高價藥。藥品集中采購政策違背了基本市場價格形成規則，扭曲了藥品價格。失真價格的根源在于價格是人為制定，不是經過市場供需力量形成的。失真的價格體系扭曲了醫療服務市場，大量的資源投入到隱形無序的競爭中，并沒有促進醫療服務供給的增加，反而造成了效率損失。

三、政策建議

上文分析，由于我國醫療服務市場的非市場化機制，導致了要素流動渠道不暢，從而很大程度上導致供給短缺，最終導致我國醫療服務陷入價格高、供給不足、質量有待提高的局面。由此，進一步深化改革的關鍵一點就是要理順醫療服務市場機制，使市場作用得到發揮，增強市場活力，從而推動供給的增加。

1、提高市場競爭程度

（1）鼓勵社會辦醫，降低進入壁壘，提高市場競爭程度。我國在十八屆三中全會決定中提出鼓勵社會辦醫，優先支持舉辦非營利性醫療機構。社會資金可直接投向資源稀缺及滿足多元需求服務領域，多種形式參與公立醫院改制重組。應建立基于政府控制和自由市場競爭之間的準市場機制，建立準入性的競爭醫療體系，制定相應政策，鼓勵、吸引社會資金進入醫療服務市場。推行“非禁即入”的政策，法律沒有明令禁止的領域就應該對社會資本開放，審批過程中對民營資本應該平等對待。同時，探索社會資本參與公立醫療的形式，吸引社會資本參與公立醫院改制。

（2）營造公平的競爭環境。首先是要繼續加大公立醫院的改革力度，管辦分開、政事分開，同時限制公立醫院的盈利性，應該讓由社會資本來滿足多層次的醫療需求尤其是高端需求。其次減少在土地、融資、財政、稅收政策上對社會資本的限制，減少對非公立醫院的干預。另外還有至關重要的一點是，允許民辦醫療機構納入醫保定點范圍。

（3）促進人力資本流動。推進醫師多點執業政策的實施，使醫生成為自由職業人。同時非公立醫院在職位評定、人才培訓等方面應與公立醫院享有同等待遇，科研立項上也應一視同仁，并逐步取消公立醫院的行政級別。通過這些促進人力資本自由流動的措施來實現人力資本優化配置。

（4）大力建設醫療聯合體。醫療聯合體能夠實現醫聯體各單位雙向轉診，在整合供給方力量基礎上，引導需求合理流動。醫療聯合體建立后，患者的檢查結果各醫院都承認，從而降低重復檢查的費用，同時患者也可以在各機構中得到聯合體內部的醫師資源，緩解大醫院消費擁擠導致的看病難問題。

2、完善醫療服務市場的價格體系

（1）醫療服務價格市場化。我國的醫療服務價格改革一直是遲緩的，人為壓低的醫療服務價格降低了醫生憑借技術提供優質服務的積極性，并且一定程度上也助長了“以藥養醫”和“以設備養醫”的形成和發展。深化改革，必須推進醫療服務價格市場化。國務院在《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》中提出，非公立醫療機構醫療服務價格實行市場調節價，取消對非公立非營利性醫療機構的醫療服務價格管制。要在此基礎上進一步放開醫療服務價格，構建市場價格形成機制，最終使醫療服務中的人力資本能夠得到合理的補償。

（2）改革藥品集中采購，理順藥品價格。改革的目標應該是建立政府部門間接調控、引導市場價格形成的價格管理形式。取消政府定價權，藥品價格基礎應該由藥品購銷雙方通過市場競爭形成。企業定價、醫院購買、患者選擇，都應該有自。但同時，政府應該制定藥品基準價格，供患者參考和醫保部門制定參保收費及報銷比例。

【參考文獻】

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[2] 王小萬：我國民營醫院發展面臨的問題及政策分析[J].江西社會科學，2009（5）.

[3] 劉小明：我國醫療服務市場結構特征[J].經濟體制改革，2013（2）.

[4] 施曉亞：開放醫療服務市場強化政府責任解決看病難[J].醫學與哲學，2005（10）.

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中圖分類號:C931文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)27-0203-02

成本核算是專科醫院實行科學管理、實現經濟效益和社會效益最大化的有效措施之一,是專科醫院加強經營管理的核心。傳統成本核算系統在市場競爭中逐步顯現其不足之處,對傳統成本管理系統進行戰略意義上功能擴展,引進戰略成本管理新模式已經成為專科醫院應對醫療市場競爭的有效管理方式和當務之急。筆者試結合所在院近年來的工作實踐,就專科醫院引進戰略成本管理模式的必要性及管理思路、內容體系作些粗淺探析。

一、專科醫院傳統成本管理存在的突出問題

1.傳統成本管理關注的是專科醫院內部醫療經營活動的價值耗費,而對醫院外部環境的分析則很少考慮,從而表現出與醫院戰略管理的極不適應,尤其是2009年新醫療衛生體制改革等政策將出臺,民間資本進入醫療領域呈現不斷增長態勢,使專科醫院成本管理表現出極強的危機感。

2.專科醫院傳統成本管理的目標是通過最大限度地避免各項醫療經營活動的成本,來謀取成本的最小化和收益的最大化,這是難以同要求可持續發展的專科醫院戰略管理目標相協調的。

3.專科醫院傳統成本管理所采用的管理手段是對實時實地醫療服務活動的指導、規范和約束,為實現近期的經營目標服務。而戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理,因此,依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。

4.專科醫院傳統成本管理對決定成本高低的因素分析不全面,沒有考慮醫院品牌、規模、管理文化、市場開拓等因素,約束著成本管理的創新和運用。

二、專科醫院引進戰略成本管理的優勢及其思路

(一)實施戰略成本管理模式的優勢

優勢是事物存在發展的基礎和必然。戰略成本管理模式克服了傳統成本模式的不足,具有以下幾方面優勢:

1.對影響專科醫院成本的因素分析具有全面性和整體性。戰略成本管理是將管理置于影響醫院成本的內部與外部環境之中,全面分析影響醫院成本的內部與外部環境因素的。專科醫院戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。

2.戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。戰略成本管理的目標,是專科醫院考慮其內部與外部環境的有利和不利因素,為實現醫院使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。戰略成本管理的長期目標的確定,是從醫院長遠的利益和發展的潛力上考慮的,忽視長期目標,只注意短期利益,就有可能使醫院喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是,如果只考慮長期目標,不設計分期實現長期目標的近期目標,則長期目標也很難實現。戰略成本管理可以協調好專科醫院長期、中期和短期目標之間的關系。

(二)實施戰略成本管理模式的管理內容及評控體系

正因為傳統成本管理體系已經不能滿足提高醫療服務質量和應對市場競爭環境對成本信息的需求,專科醫院需要及時地對傳統成本管理體系進行戰略意義上的功能擴展,引進質量成本戰略管理模式,其基本原理是通過對各種醫療服務質量活動的動態反映,在醫院戰略質量定位分析和戰略質量價值鏈分析的基礎上,優化醫療服務質量,對醫療服務成本進行動態控制和戰略業績評價,以提高醫療服務管理水平。主要內容包括兩個核心層面:一是從成本角度分析、選擇和優化醫院戰略;二是對成本實施控制的戰略。前者是醫院戰略中的成本側面,后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。

1.建立專科醫院戰略成本分析體系

成本控制戰略的制定與實施首先需要一套完整、科學的分析方法體系,通過對成本管理的外部環境、內部條件以及醫療市場形勢的分析,揭示醫院的相對成本地位、可利用的外部機會和內部優勢,提示醫院可能面臨的威脅和存在的弱點,以利于醫院明確成本管理的重點內容和應該采取的戰略措施。戰略成本分析的內容包括三個方面:一是影響醫療成本的行業分析;二是醫院內部成本分析;三是競爭醫院成本分析。戰略成本分析方法主要包括四個內容:

(1)價值鏈分析和成本動因分析。價值鏈分析的任務就是要明確醫院在藥品器械供應商―專科醫院―患者的價值鏈中的定位,明確各價值創造活動之間的聯系,提高專科醫院創造價值的效率,增加醫院降低成本的可能性,為醫院取得成本優勢和競爭優勢提供條件;成本動因分析是對引起成本發生和變化的原因進行分析,識別和分析成本動因有助于認識醫院相對成本地位及其形成和變化的原因,為強化成本管理提供有效途徑。 (2)成本抉擇關系分析。成本管理中,涉及諸多的相互對立、相互沖突的成本因素,一項成本管理措施的實施往往會引起不同方面的成本發生反向變化,尤其是醫療成本。由于其同時關聯到生命安全、醫療質量、醫療效率、醫療價格等因素,這些錯綜復雜關系的存在使成本管理面臨一系列的抉擇關系分析。 (3)成本優勢分析。取得成本優勢和競爭優勢,有賴于對醫療市場競爭態勢和競爭對手的分析,通過這種分析,揭示競爭醫院的價值鏈、其所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施,以此明確專科醫院的相對成本地位和醫院應該采取的成本改進措施。(4)成本的優勢―弱點―機會―威脅分析(SWTO分析)。成本是醫療活動過程、環境影響因素和醫院內部條件相互作用的結果,受到醫療市場環境、醫療衛生政策和醫院內部條件的強烈影響。專科醫院有必要從戰略角度分析環境對醫院成本可能帶來的受益機會和應當回避的威脅,以便結合內部條件分析的結果采取必要的戰略措施。

2007年,我院在探索新的服務項目時,有人提出開展公務員和健康證體檢服務,院領導隨即組成人員進行質量成本戰略價值鏈分析,從醫院周邊環境、自身優勢和其他醫院體檢業務開展情況進行分析后,決定正式開展體檢服務,從場地建設、設備采購調整、人員培訓、業務宣傳開始到正式開業僅82天,比原計劃提前18天。運行兩年后進行評估,實際運作成本比傳統成本模式節約21.2%,投資回收期縮短了3個月,實踐證明兩年前的戰略成本投入是對的,提高了醫院知名度。因此,進行成本戰略價值鏈分析的主要目的就是要增加服務對象的價值,降低供應鏈價值和醫療服務成本,提高醫院的綜合競爭力。

2.構建專科醫院戰略成本管理的控制體系

戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。為了滿足獲取成本優勢和降低成本的要求,醫院需要采取有力措施、運用科學的方法控制成本,成本管理的戰略控制體系方法主要為:

(1)以改變成本發生的基礎條件為目的的方法,主要有:重構價值鏈、控制成本動因、長期成本計劃與目標成本管理等。(2)以日常成本管理為主要目的的措施,主要是一些制度性控制措施,主要包括責任成本制度、定額成本指標等。

3.建立專科醫院戰略成本管理保障措施及績效評價體系

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根據當前不斷變化的醫療市場情況，醫院應不斷加強醫院管理創新的研究，制訂出最佳的競爭戰略。醫院管理模式只有不斷與現代國內醫療市場發展趨勢相適應，對醫院外部環境變化與內部條件進行全面了解與精準把握，轉化潛在核心能力為外部核心競爭力，由此醫院才能夠實現健康、可持續發展與進步，才能在市場競爭中占據一席之地。

醫院管理質量對醫療質量，患者滿意度，醫療水平，社會認可度，服務態度以及醫患關系等有著直接影響。發達國家深入研究了醫院管理創新機制，并創建與完善了醫院管理制度與體系，運用現代科技開發出醫院風險評估軟件與醫院計算機監管系統。近年，隨著社會迅猛發展、市場競爭日趨激烈，大眾需求不斷提升，我國醫院也在爭先創新管理機制滿足社會需求。為此，本研究基于市場競爭模式下探討醫院管理創新機制，旨在強化和推動醫院發展定位，中長期規劃，質量建設的構建和實施。

一、創新醫院管理機制的必要性

首先，創新醫院管理機制是適應現代社會的需要。醫院之間的市場競爭不可避免，為避免被市場淘汰，必須不斷創新醫院管理機制;其次，創新醫院管理機制是與社會發展變化相適應的需要。從根本上說，醫學模式是以整體醫學時代取代實驗醫學時代，實現醫院功能由以往的單純診療向診療、保健、預防等方向轉變。醫院一定要及時適應該社會性轉變，不斷調整服務模式與結構，適應社會發展;再次，創新醫院管理機制是適應醫院內部管理的需要。近些年，我國政府逐漸以管理醫院模式取代辦醫院模式，并展開全行業管理，而且醫院管理也逐漸以質量效益型、科學型管理取代粗放型、經驗型管理;最后，創新醫院管理機制是醫院發展和生存的需要。創新是社會發展的根本動力，同時也是決定著醫院健康發展的核心因素，無論非營利性醫院與營利性醫院，健全醫療保障體制，創建社區衛生服務網站，改變醫療需求都需要創新醫院管理機制。

二、醫院管理中所存在的問題

（一）醫院管理模式問題

首先，醫院管理制度沒有落到實處，很多時候，醫院部門在結構的安排上以及人員工作的安排上有很強隨意性，不夠科學合理，使醫院工作不能夠及時有效展開，也給了責任感較差的醫院工作人員及相關人員投機取巧的機會。目前很多醫院整體設施與管理模式都比較落后，例如：醫院單一化的工作內容造成其實際工作呈現程序化。因為從業時間比較長，使很多工作人員思想松懈，加之醫院危重患者比較少，所以工作人員也很少主動巡視病房。為了應付檢查，一些護理人員在填寫病歷以及相關資料時，都是根據經驗或者直接照抄醫生開出的病歷。在季節交替時，一些科室季節性患者比較多，但是人員的安排又沒有考慮到這一點，導致一些科室的工作人員不足，使一些日常的工作如衛生、飲食等只能靠病人家屬自己完成，對病人的衛生及飲食的護理在操作上沒有專人進行指導，使得護理過程中不細心、不規范甚至影響到了病人病情。

（二） 人員管理問題

在人員的招聘中，一些醫院為了節省成本，所招聘的工作人員通常都缺乏專業性，在人員中選拔的管理人員欠缺專業水平及管理能力。這些能力不足的管理人員去管理基層工作人員會出現管理不到位、管理不被認可的嚴重問題，再加上管理人員的人數較少，使管理人員的工作量增大，影響管理的質量。由于普通醫院福利待遇、晉升空間都無法和大醫院相比，一些優秀的醫學專業的畢業生都選擇有較大發展前景的大醫院，真正進入普通醫院的優秀畢業生很少，使醫院醫療和護理人員的整體水平較低，在管理工作方面也是難以提高。從事醫院管理工作的人員，不僅要具備較高的專業知識，而且還要具備一定的管理能力，此外還要熟悉相關法律法規。目前在一些醫院中，管理人員的素質有待進一步提高。他們一方面專業知識不夠扎實，管理能力不足，一方面缺乏相關的法律法規知識。另外，一些工作人員在工作中責任意識不強，道德素質不高，侵吞公共財產等違法行為時有發生。工作人員在管理中處于核心地位，他們的素質不高，直接影響醫院管理的效果與水平。

（三）財務管理模式落后

目前許多醫院采用單純的財務管理模式，這種模式是比較落后的，已經不能適應時展的需要。這種財務管理模式的弊端主要表現在以下幾個方面：首先，不能準確預算醫院的固定資產，導致差額預算管理不能滿足醫院的實際需求。為了維持正常經營，一些醫院嚴重依賴國家的補助;其次，藥品采購前缺乏合理預測，往往造成藥品采購量過多，與實際需求不符。藥品采購占用醫院的大量資金，而藥品沒有得到切實的使用，致使藥品浪費，資金浪費，影響醫院的整體經營;最后，資金管理制度不完善。醫院在使用資金的時候，不進行科學規劃，資金使用比較混亂，不能最大限度發揮資金的作用，制約了醫院發展。

（四）資金管理意識不強

在部分醫院中，普遍存在資金管理意識不強的問題。國家高度重視社會醫療事業的發展，在我國社會保障體系中，社會醫療是非常重要的組成部分。國家不斷推進醫療市場改革，把醫療推向市場，使醫療市場的競爭越來越激烈。因此，為了適應市場發展，就要求醫院重視資金管理。而一些醫院的資金管理意識不強，沒有正確認識資金管理的重要性，過度看重醫療水平的提高，在這上面投入大量的人力、物力和財力，忽視資金管理工作。在醫院融資方面，渠道比較單一，融資成本也較高，且資金使用率低，造成資金鏈斷裂，面臨著很高風險，不利于醫院健康發展。在醫院投資方面，沒有科學考察市場，投資不謹慎，存在盲目現象，易造成資金浪費，給醫院造成資產流失。

三、市場競爭模式下的醫院管理創新方略

（一）深化醫院內部變革，提升醫院管理能力

提升醫院管理能力是醫院健康可持續發展的關鍵保障，創建規范的現代化醫院管理機制、考評機制、運行機制以及監管機制，對醫院健康、可持續發展具有推動作用。借助三級醫院評審與公立醫院變革試點契機，對醫院各規章體制進行梳理與完善，持續提升與改進醫院管理能力與醫療服務質量。劃分醫院科室為職能管理、臨床管理、后勤服務以及醫技服務等四大級別，展開分類管理，并對各科室進行定期監督與考評，同時在醫院工作者服務態度、技術水平、自身醫德素質、工作效率以及醫療質量等方面進行全面、細致的評估，將日常考評當作醫院年終獎勵評優的關鍵依據，以此提升醫院工作人員的工作積極性，這對醫院服務更人性、管理更規范、病人更滿意以及職工更認同具有推動作用。

（二）完善醫院常務機制，創新財務管理模式

在市場競爭環境下，創新財務管理模式是醫院實現更好發展根本途徑，傳統的財務管理模式已經不能適應醫院現實的發展需要，醫院有必要對財務管理模式進行創新，打破傳統模式的束縛。只有這樣，才能提高醫院的財務管理水平，進而提高醫院的整體管理水平。醫院在創新財務管理模式時，一方面應著眼于未來發展需要，具有前瞻性;另一方面，要結合自身經濟實力實際，堅持實事求是，創建符合醫院自身發展的財務管理模式。例如，用市場經濟管理模式取代傳統的業務管理模式。傳統的財務管理模式過度依賴預算管理，新的財務管理模式能在這方面進行突破。新的管理模式要能實現對醫院各部門的運營狀況進行分析和預測，對醫院各部門的財務狀況進行分析和預測;通過各種財務數據準確掌握醫院的財務收支與資金運轉情況，有效提高醫院的財務管理水平。

（三）創新醫院管理方式，加強醫院醫療服務質量

對醫院醫藥分工合作成果進行全面鞏固，進一步規范醫院醫療行為，強化醫院內部用藥合理性，定期抽查醫院用藥處方，并將超常處方、不規范處方以及不合格處方納入考核中，并由本院主管院長限時整改沒有根據醫院管理要求實施的科室;避免出現濫用藥劑現象，以信息化方式增強醫院藥劑工作者與醫護工作者的彼此監督，保證病人安全用藥，以此不斷提升醫院醫療服務質量與效率。

（四）推進醫院醫療技術創新

鼓勵醫院醫護工作者應用現代新業務技術，不斷挖掘自身潛能，提升工作積極性，指導宣教現階段的亞健康人群，特別是心理調適，以緩解亞健康人群心理壓力，并開設宣傳教育室與心理門診咨詢室，積極主動為亞健康群體服務，以此降低住院診療率與人群發病率。此外，以實際科研情況撰寫論文，提升醫院工作者業務知識水平，將醫院綜合服務能力體現出來。

總而言之，在社會經濟迅猛發展的新世紀，為變革以往體制不健全、管理理念老化的醫院管理現狀，醫院應不斷創新醫療管理，并在市場競爭模式下制定更多行之有效的醫院管理方法，不斷提升醫院技術更新能力與組織管理水平。

參考文獻：

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[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] C[文章編號] 1674-4721（2011）08（a）-137-02

Argument of hospital brand competitive strength

SUN Gang

School of Humanity & Management, Southern Medical University, Guangdong Province, Guangzhou 510515, China

[Abstract] Nowadays, with the further deepening of new reform in medical and health cause, the adjustment of operational management tactics is key factor to hospitals′ survival and development. Hospital managers should attach special importance to the brand effect of their hospital and step up hospital brand building, the focus of which lies in brand position, advertisement, market competition strategy and hospital culture, etc.. Only in this way can they constantly create advantages and put their hospital in an invincible position amidst market competition.

[Key words] Hospital; Brand; Competitive strength; Business strategy

21世紀是知識經濟當道的時代[1]，依托品牌取勝，積極開展誠信服務，建立患者和社會一致認可的品牌醫院乃當今醫院管理者的法寶之一[2]。

1 強化醫院品牌競爭力的有效途徑

開展醫院品牌管理、提升醫院品牌競爭力，可從如下四個方面入手：醫院的品牌定位、廣告宣傳、市場競爭和醫院文化（圖1）。

1.1 醫院品牌定位

所謂醫院品牌定位是指通過對醫療市場的分析，并充分結合醫院的優劣勢并確定了目標醫療市場之后，建立一個與目標醫療市場相適應的品牌形象的過程與結果。醫院品牌定位是醫院在公眾中確立品牌形象與其提供價值的行為，以此使得細分市場中的患者理解并認識醫院品牌的特征和與其他醫院的差異。醫院在進行品牌定位的時候要特別注意的一點是醫院品牌定位并非一勞永逸，持久不變的，而應該依據醫療市場的變化而不斷的進行調整，這樣才會使醫院品牌永葆活力，獲得持久的競爭力[3]。

1.2 廣告宣傳

廣告宣傳在品牌建設中是必不可少的，在瞬息萬變的市場中，有一個假設是不言而喻的：廣告+產品=品牌。當前，除去食品之外，中國廣告的第二大戶為醫藥廣告，醫院廣告在地方媒體中的變化更加顯著。伴隨醫藥價格的激烈競爭、醫藥利潤急劇下降，各種類型的醫院都會走到媒體前臺，很多老字號的大醫院也紛紛一改從前而積極參與廣告活動，其根本目標都是為了搶先進入患者心理[4]。醫院還能夠適當借助一些有利于醫院正面宣傳的新聞、突發事件等來提升自己的公眾形象[5]。

1.3 市場競爭戰略

全球競爭力的研究權威邁克爾?波特認為要想在競爭戰略上獲得明顯的優勢，就應該特別注意差異化。在醫療服務行業之中，大型醫院的差異化戰略在于充分發揮綜合實力強的優勢，應該把主要精力放在疑難、復雜以及多種疾病并發的診療上來。在配置硬件資源的時候，應該集中配置使用頻率非常高的硬件，人才培養上應高度重視大學科、寬視野，經常進行跨學科會診和病例討論等各種類型的學術活動，年輕住院醫師要經常進行學科輪轉[6]。

1.4 醫院文化

健康的醫院文化是打造醫院品牌競爭力的關鍵所在。優良的醫院文化是品牌競爭力長久不衰的根本。醫院文化的本質就是人的文化。因此，在當前新形勢下醫院獲得競爭優勢的基礎是要充分重視人的因素。要努力提升全體醫務人員的綜合素質，使他們不但具有精湛的醫術水平，而且具有優良的道德水準。醫院文化尤其是醫療道德是醫院實現可持續發展的根本保證。醫院應該經常進行醫德醫風等教育活動，創造以救死扶傷為中心的文化氛圍[7]。

2 結束語

醫療行業在未來的競爭不但是服務與技術的競爭，更是醫療品牌之間地競爭[8]。怎樣持續的增強醫院品牌競爭力，在新一輪醫療服務競爭中獲得優勢，是每一個醫院管理者應當高度重視和認真對待的一個極其關鍵的問題[9]。

[參考文獻]

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[8]彭立學,劉禹宏.應對WTO,呼喚醫院管理者思維方式的轉換[J].中國衛生經濟,2002,21(7):46.

篇（7）

近幾年醫療行業通過對營銷知識的學習運用和總結，逐漸認識到市場營銷在醫療行業發展中的地位和作用，同時也是醫院進行市場經營及促進醫院又好又快發展的主要策略。本文就我院服務營銷的現狀進行分析，旨在探討存在的問題和對策。

我院服務營銷的現狀．現狀分析隨著醫療體制改革的不斷深入，面對嚴峻的醫療市場挑戰，醫院領導逐步認識到必須具備洞察市場變換與駕馭市場的能力。近年來嘗試了運用市場營銷策略來拓展醫療市場，保持醫療市場份額的穩定，并于2OO2年成立了市場策劃部。就目前來看，我院的市場營銷經歷了萌芽、探索兩個時期。 探索期(2()()1年至今)：2()()1年荊州醫院科技協作集團成立(以我院為龍頭的城鄉醫療聯合體)，標志著我院醫療市場營銷活動正式啟動。

年醫院成立市場策劃部，為醫院服務營銷向規范化方向發展提供了組織保障。此期主要職能是擴大充實客戶服務，積極引導醫療消費，鞏固和提升醫院品牌和市場競爭地位。其間，約經歷了兩個階段：

由于沒有系統的營銷理論(多為自我摸索)和實際操作經驗，許多操作還不太規范，缺乏系統性，僅僅停留在項目策劃、改善服務態度、舉辦公益活動、廣告等層次上。市場調研也只限于人群醫療消費習慣和對醫療服務認同感等，專項調研缺乏對醫院戰略規劃、大型規模投資論證、目標市場定位等分析。使得醫院的市場營銷難有針對性，缺乏個性，形不成有自身特色的核心競爭力。 醫療服務需求分析。我院的就醫者中，農村居民中的低消費者占7O ，城鎮居民中低收入的群體占78．1％ ，城市白領階層及經濟收入較高的高消費群體占21．9 。前者要求醫院為其提供基本的醫療服務，以滿足其健康需求；后者除此之外，還要求提供外延需求和多形式的附加服務，以滿足其更高更廣泛的醫療服務需求。為此，2O¨。6年我院市場部在所轄區域做了醫療消費需求調研，目前我市健康及亞健康人的醫療服務需求已達58．7 ，亞健康市場有很大的發展前景．3 我院醫療服務設備技術分析我院是一所綜合性的地市級三級甲等醫院，學科設置齊全，技術力量雄厚，現有30個臨床科室，個醫技科室和37個專業學組。省級重點專科6個。 我院服務營銷中存在的問題．服務營銷的認識不足缺乏市場意識服務營銷的核心理念是就醫者滿意和就醫者忠誠，通過使就醫者滿意和就醫者忠誠而實現營銷績效的改進和醫院的長足發展。但我院員工對服務營銷的重要性認識還有待進一步提高，少數醫務人員追逐個人得失而忽視醫院利益的不良醫療行為依然存在。小富即安、不思進取，皇帝女兒不愁嫁的優越思想，夜郎白大的自滿思想，吃老本的懶漢思想等不良傾向依然存在。

目標市場不明確 服務產品缺乏競爭力隨著衛生體制改革和醫療保健制度的逐步完善，醫患關系發生了根本變化。城市社區衛生服務體系、新型農村合作醫療的不斷拓展與普及，雙向轉診標準和機制逐步健全等，對醫院收治病人提出了更高的要求。同時，荊州城區醫療資源過剩，縣域醫療機構強勢發展，醫院地理位置優勢逐漸消失，也影響了醫院的健康發展。目前我院尚未充分利用技術優勢及時調整目標，未在分析評估的基礎上，選擇最有利于我院的細分市場作為自己的服務對象，即確定目標市場，在某些方面還是沿襲傳統的管理思維和模式，對醫院的市場定位較模糊，尚未根據醫院的性質、規模和技術特色確定醫院的目標市場。雖然在就醫流程、就醫環境和條件、醫療水平和設備服務等方面作了很大的改善和改進，但在為不同的就醫群體提供的服務產品方面仍然缺乏核心競爭力，從而降低了就醫者的滿意度。

我院營銷組織職能定位不明醫療市場的競爭為就醫者提供了大量可供選擇的醫療產品和服務，醫院要滿足就醫者不斷增長的醫療服務需求，應在管理體制、運行機制上不斷創新，調整醫院的組織結構、職能、模式和客戶服務方式，強化營銷和客戶服務的職能。我院雖在2O02年成立了專門的營銷組織即市場策劃部，但其職能受傳統運行模式的慣性影響，針對市場的戰略意識并未充分形成，其業務的重心僅限于營銷渠道管理。

即與各中介機構密切結合、實時溝通，以基層醫療機構的需求為導向，輔助臨床科室進行新項目和優勢技術的宣傳、策劃科普選題等。目前并沒有充分發揮營銷組織應當具備的在實現經濟效益、社會效益方面的主導功能。我院雖然已經具備相當高的品牌知名度或特色技術實力，其無形資產已形成一定的持續輻射，但從目前競爭的態勢來分析，無論從內部業務發展目標，還是從外部環境來看，都要求其在發展的過程中從戰略的高度將營銷組織納入業務規劃體系，從醫院整體戰略規劃的角度來重新定位醫療服務營銷的對策與成效．進一步轉變服務觀念增強服務和憂患意識醫院服務營銷要求醫院在贏得病人與社會人群的過程中，要樹立時不我待的意識。這就決定了服務營銷的關鍵在于調動一切可以調動的積極因素。

我院通過建立培訓體系，豐富培訓內容，根據不同對象、不同層次分類培訓，并建立培訓評價的長效機制。從醫院公益性這一特性卅發，在全院職工中廣泛宣傳成人達已的理念：即對醫生助其成名，醫生有名，醫院才有病人；對下級醫療機構，助其提高業務素質，業務素質提高了，才能發現新病人，轉送重病人；對同級醫療機構，助其開展新技術，新技術開展了，醫院開展的新技術才能形成規模，盡快造成影響；對病人助其更好康復，病人花錢越少恢復越快，才會越滿意，越信任醫院；對社會人群，助其增加健康知識，更多地了解醫療服務的信息，全社會健康知識素質提高，對醫療服務信息了解增多，才會更加注重健康，才會不因醫療信息不對稱而病急亂投醫等等。多措并舉的培訓形式，進一步轉變了服務觀念，增強了全員服務營銷的意識和服務理念。 3．2 明確市場定位 選擇目標市場與目標群體市場定位。我院在轄區內就醫者的心目中牢牢占據權威者的地位。根據醫院的性質、規模和技術水平特色，市場定位應為本市規模最大的綜合性醫院、疑難病診治中心、急危重癥搶救中心、外科疾病手術中心和基層醫院的培訓中心目標市場。面對廣大的醫療市場，我院目標市場確定為：① 享有城鎮居民基本醫療保險、商業醫療保險、農村合作醫療的普通就醫者。② 享有新型農村合作醫療優惠政策的重癥農村居民。③ 不享有各種醫療保險但具有較高經濟支付能力或潛力的就醫者。④ 以本轄區市場為主，但具有明顯技術優勢的各重點學科向周邊地區輻射和拓展。

鎖定目標群體。根據不同的消費群體，建立了以抗癌俱樂部為模式的各類疾病病友會，為患者提供就醫優惠。根據患者就診次數和消費金額逐步嘗試了服務銷售記分模式和會員制管理，有利于老客戶的維系和新客戶的開發。

注重品牌推廣 塑造醫院良好形象在醫療市場競爭中，醫院必須注重品牌推廣和形象宣傳，以增強社會認知及持久競爭力。在提高醫療服務質量的基礎上，塑造自己的品牌，利用品牌效應吸引更多的就醫者。通過走軟新聞路線宣傳醫院形象l1]，即以開展健康宣教的形式讓市民了解醫院的醫療技術質量、服務水平和醫療環境等。分別從院內宣傳、外部宣傳及項目策劃等幾個方面著手，將幾個方面有機地融合起來，以達到整合效應。

強化院內宣傳，培養全員宣傳意識。利用一切可以利用的途徑和手段調動醫院內部宣傳的積極性與主動性，加強CI的維護管理 ]。我院2()00年引入CIS形象管理，對醫院的醫療產品、業務用品、品牌效應和就醫環境等進行了全面系統的規劃，塑造了醫院特有的文化內涵。

篇（8）

在社會主義市場經濟體制下，各行各業的競爭日益激烈。隨著衛生體制改革的不斷深化，醫院面臨激烈的醫療市場競爭。市場經濟的快速發展使醫院成為自負盈虧的經濟主體，醫療行業的體制改革形成了醫院競爭環境的基礎。醫院應在遵循衛生事業發展規律的前提下，認清形勢，提高醫院核心競爭力，逐步打造出屬于自己的醫療服務品牌，走出一條有自己特色的發展之路。

一、市場經濟體制對醫院發展的意義

所謂市場經濟，就是指社會的全部生產要素和資源都要通過市場進行配置和調節。國家把衛生事業列為第三產業的重點之一，在傳統的計劃經濟條件下，由國家統一支配，但隨著市場經濟的建立與發展，醫療事業也將參與到市場競爭中去，隨著市場經濟的完善，不僅給衛生事業的深化改革帶來了新的機遇，更帶來了新的挑戰。所以醫院必須制定適合自身發展的中長期戰略，才能在市場經濟發展中立于不敗之地。

發展市場經濟關鍵是維護和促進市場競爭。市場競爭是市場經濟的重要特征，也是市場經濟發展的基本推動力。伴隨著居民生活水平的提高，醫院通過市場改進技術裝備、吸引資金、引進人才，達到交流信息和科技合作來提高醫療技術水平，增進服務技能。

我國實行的是社會主義市場經濟體制，堅持“以市場為導向，以發展為核心”的理念，以科學發展觀為指導，辯證地處理醫院發展過程中遇到的各種問題，提高了醫院經營與經濟管理的意識。醫院在經營管理中必須不斷提高醫療服務質量，改善和健全經濟管理的秩序。

二、面對市場經濟，醫療服務采取的策略

1、引入競爭機制，在競爭中求發展

市場競爭是不同市場主體之間展開競爭，其結果必然優勝劣汰，生產集中，形成壟斷。由于壟斷是一種市場強者所為的霸權行為，反壟斷不能依靠市場弱者而必須訴諸國家，反壟斷是國家的基本職能。為了發展社會主義市場經濟國家就必須依法反壟斷，反對各種限制或排除市場競爭的行為，如限制競爭協議、市場集中和濫用市場優勢及行政壟斷等行為。實踐證明，沒有反壟斷法就沒有市場競爭，最終也就沒有市場經濟。各行各業的改革實踐表明，打破行業壟斷、部門壟斷、地方保護，逐步引入競爭機制的做法，提高了效率，增強了活力，降低了價格，極大地促進了各項改革事業的深入發展，滿足了人們多層次、多樣化的需求。

（1）醫院競爭的出發點和目的是提高醫院發展能力，同樣，醫藥衛生領域引入競爭機制是建立社會主義市場經濟體制的必然要求，目的是增強醫療機構活力，控制衛生總費用，提高衛生資源利用效率，按照市場需求提供比較優質的醫療服務，使得廣大人民群眾基本醫療服務的需要得到滿足。從而能更好地滿足和保障人民群眾的醫療衛生需求，這是保證良性競爭的必備條件，也是醫院參與競爭的基礎。

（2）競爭是加速醫院發展的動力。競爭可以增強危機意識，市場經濟是一種社會化大經濟，它超越了地域等限制。現代市場經濟已遠遠超出了私人能力，不是任何私人所能控制的，而必須由超越私人局限、處于社會中央、享有充分信息、擁有公共權力的公共機構進行宏觀調控。如國民經濟發展規劃，國家要對其國民經濟的發展目標、發展速度、發展比例和發展措施等進行統籌規劃，以保證其國民經濟有規劃地發展。醫院為了生存和發展，必然會在發揮醫院優勢、挖掘競爭潛力、增強資源利用效率上下功夫，這就激發起醫院內部的競爭機制，逐漸使資源發生調整，人員結構發生改變，使之更加合理、高效、科學。

2、加強人才戰略的實施

隨著科學技術發展的日新月異，人才發展在醫療衛生事業的發展中也起著舉足輕重的作用。人才隊伍建設是醫院核心競爭的根本要素，醫院之間的競爭，關鍵是人才的競爭。人才資源是醫院發展需具有的重要資源。得到了人才資源，便會擁有相關的技術支持，從而保證了醫療服務的優質質量，進而便會在醫療市場上取得絕對性的優勢。采取合理的人才戰略，不僅能提高現有人才的綜合素質，還能有效吸引外來人才。

（1）完善人才培養機制，加強人才培養力度。堅持以人為本，以全面、協調、可持續的科學發展觀為指導，充分認識到人才是經濟發展中的第一生產要素。人才的管理機制和使用機制是決定他們熱愛本職工作、充分發揮積極性的主要因素。面對市場化的大環境，大力實施“人才工程”，尊重知識、尊重人才，優化人力資源配置，全面提高醫療人才的綜合素質。

（2）深化人才引進工作，鼓勵人才創新。引進人才要有針對性，不能盲目，要符合醫院自身的實際情況。引進人才，不僅能為科室補充新鮮的“血液”，更能為醫療行業的發展帶來新的觀點、新的想法。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。有效地將引進人才優勢與醫院的發展目標相結合，從而才能在社會主義市場化的今天立于不敗之地。

（3）改善人才管理體制，充分調動人才積極性。在人才管理方面，不僅要充分發揮人才的優勢，更要調動人才的積極性，在公平、公開、擇優的原則下，大膽地起用一批努力、上進、具有創新思想的新人，改變傳統行業中的陋習、惡習，在全院營造出一種蓬勃向上的氛圍。人才管理的最高目標是各司其職，各盡其才，所以人才的激勵顯得尤為重要。

普遍認可的管理方式中，激勵通常包括硬性激勵和軟性激勵。硬性激勵包括物質獎勵和精神獎勵。其中，物質獎勵是指根據制定的一系列的相關規章制度，對科室和個人完成既定目標所給予的獎勵方式。在人才管理中，不僅需重視經濟獎勵手段的作用，而且更需重視精神獎勵手段的運用。精神獎勵是指在實行物質獎勵的同時，對人才實現目標的一種思想上贊同和認可。因為人不僅僅是“經濟人”，更是“社會人”。他們不僅希望為社會盡自己的義務，更希望通過工作得到社會的尊重和認可。

但物質獎勵確是必不可少，只有把二者結合起來，才能更好地激勵人才在工作實踐中施展才華，更有效地發揮激勵手段在人才管理中的作用。這也是行之有效的手段之一。

3、合理配置醫療衛生資源，健全醫療管理機制

在市場經濟條件下，國家將醫院推向市場，實行差額補貼或自收自支政策。隨著我國達到總體小康，人們進入了“健康追求”時代，與此相適應，國家應當更加合理地使用醫療衛生資源，加大對醫療衛生的投入，關注廣大農村和城鎮弱勢群體的健康保障問題。但在現實中，國家投入不足與衛生資源使用不合理的現象也同樣存在著。

（1）以病人需求為中心，根據人群對醫療衛生服務多樣性和多層次的需求。著力發展非基本醫療服務。非基本醫療服務是指以特定人群為服務對象的，相對于基本醫療服務而言的醫療服務，是未納入基本醫療服務項目的各項醫療服務的總稱，體現在具有不同于基本醫療服務的診療項目、服務設施、藥品目錄和費用水平等方面。更確切地說，主要是指基本醫療保險不予支付的服務類、非治療類、設備和醫用材料類、特殊治療類、高檔服務設施類、高檔藥品類等項目。在滿足現有需求的同時，要注意開發人們對醫療衛生服務的潛在需求，積極創造條件，引導人們合理消費，努力培育需方市場。

（2）從實際出發，提高基本醫療服務水平，要充分考慮當地群眾的經濟承受能力和經濟發展水平，既要重視特殊，更要重視普及。把開展一般性基本醫療服務與特殊性基本醫療服務結合起來。注意適宜項目、技術、設備和設施的推廣和應用。

（3）結合醫院的優勢，可以著重往特色專科領域發展基本醫療服務。發揮好現有資源的效率和效益，提供高質量的服務。憑借醫院的專業技術設備和技術人才，開展各種特色項目，并不斷開拓新的領域，力求有實效，從而提升醫療專業技術。

4、醫院實行集團化管理

（1）醫院的發展，不單純是規模上的擴大和數量上的增加，通過實行集團化管理實質上是一種資源的合理配置與使用，克服條塊分割所帶來的資源相對不足和浪費共存現象；規模的有效增長，滿足社會對衛生服務需求的同時，通過擴大服務數量；資金的良好運用，降低經營成本等方式獲得補償；以及結構的合理調整，有利于區域衛生規劃的實施，也有利于學術的創新與發展。醫院在目前的形勢下，實行集團化管理是醫療服務改革的必經之路。

（2）通過實行集團化管理，可以實現衛生服務的供需平衡，優化醫療衛生資源配置；再者，通過衛生資源的合理配置可以充分發揮自身優勢，實現效益最大化、醫療工作效率最優化；最后，通過相互學習，使醫療團隊成員接受系統培養，進一步提高醫療服務質量，增強競爭實力。

（3）集團化管理首先是觀念上的轉變，在市場競爭的日益激烈的環境中，實行集團化可以增強自身的綜合實力，降低經營風險。通過資金、技術、設備、經營協作等合作方式或者是通過合并、改建等方式產生新的分支機構，從而形成一種新的管理模式。其次是較為完善的市場機制，例如股份制等尚未引起重視。實行集團化管理模式后，對合作醫院實行人才交流、技術支持、資源共享、管理合作等。既可以有代表性的專科特色，又有與其他醫療機構相一致的服務體系。最后，一定要發揮核心醫院的領導作用，形成較強的凝聚力和競爭力。實現集團化管理后，合作雙方原來功能定位、所屬行政關系、承擔業務，資產關系不變。

三、市場經濟條件對醫療服務產生的影響

1、促進醫療技術的進步與發展

我國的社會主義市場經濟是一個開放的、統一的、公平競爭的大市場。通過市場經濟的調節，醫院將進一步引進人才、改善技術裝備、吸引投資資金、交流醫療信息、加強科技合作來提高醫療技術水平，增進服務質量。

2、通過市場經濟的調節，可以有效對醫患雙方進行雙向調節

患者則根據需求選擇自己滿意的醫院；醫院則通過基本醫療服務改革，人才引進措施，技術、設施的完善，管理制度的提升等服務等滿足各方面、各層次的醫療需求，適度拉開不同層次醫療服務的收費標準，引導患者合理分流，進一步完善醫療資源的合理分配。

篇（9）

在市場經濟條件下，公立醫院面臨著激烈的市場競爭，走精細化核算道路是適應市場競爭的需要，是醫療機構開源節流、收縮成本的主要方式。許多公立醫院的人力資源、財務資源、物料資源等的管理較為混亂，各種管理相互交叉，沒有形成嚴密的體系，基礎工作薄弱，醫院運行成本高。實行精細化核算則可以讓各個科室明白自己的收入、利潤，找出成本控制點，利用現有資源提高成本控制效果，促進各個科室管理活動的集成，促進運行機制的改革，改善基礎工作，既推動精細化核算的順利開展，又為醫院實現科學的集約化管理奠定堅實基礎。新《醫院會計制度》中明確提出醫療機構要加強預算和收支管理，不斷提高成本預算管理的精細化程度，構建與世界接軌的成本預算管理體系，降低運行成本，提高經營效益。

二、醫院實行成本管理精細化核算的對策

(一)提高成本核算意識，樹立成本控制理念

醫院成本管理要想實行精細化核算，首先必須提高成本核算意識，樹立全員成本控制理念，實行全員、全過程、全方位的成本管理，做到人人重視成本管理、人人關心成本管理，在醫院內部營造良好的成本管理意識，并隨著科學技術的發展不斷更新成本管理理念，運用新理念和新方法提高成本管理水平，走“成本降低”和“資源節約”型道路。對此，醫療機構首先必須根據新《醫院會計制度》的有關成本核算的內容建立成本控制管理模式，其次再對各項業務成本進行經濟性和社會性分析，在保證醫療服務水平的基礎上降低成本，在降低成本的同時提高醫療服務水平，提高患者滿意度，創造良好的發展道路，促進醫院的可持續發展。

(二)調整機構模式

為促進精細化核算工作的順利進行，醫院必須對原有的機構模式進行相應的調整，努力實現集中的財經管理，可以在財經管理中心設置綜合計劃辦公室、衛生經濟辦公室、財務辦公室和收費辦公室，這四個辦公室統一負責成本管理、核算、控制工作。綜合計劃辦公室的主要職責是預算、審核和經濟管理，指導其他部門編制年度經費預算，匯總醫院的年度預算，根據預算執行情況提出相應的指導建議，加強收支、原始票據、財務報表的審核等。衛生經濟辦公室負責成本核算、醫療核算和物價管理工作。財務辦公室的崗位分成會計、出納和經費。收費辦公室按照日結日清原則做好門診、急診等的收費和計價工作，做好收費票據的稽查工作等，做好押金條丟失補辦、明確住院押金退款流程等，確保資金安全，提高患者滿意度等。這四個部門相互配合和協調，在統一的信息管理平臺上實現成本的集約化管理，通過順暢的信息流實現數據資源的共享，提高工作效率，嚴格控制成本，提高醫院經營效益。

(三)制定科學的精細化核算細則

根據實際情況制定科學的精細化核算細則，明確藥品、設備、耗材、水電、勞務費等的核算方法。如：在藥品核算上，藥劑科利用藥品入庫信息、消耗信息等進行核算。衛生經濟辦公室提取各個科室領用以及消耗的藥品成本，然后再對各個成本項目進行區分，進行分門別類的成本核算，計入科室成本中。醫療設備采用年限平均法按月折舊提取，一次性錄入到成本核算系統中，從而得出每月的維修費用，而衛生經濟辦公室提取數據后進行區分，并計入到科室成本中。衛生經濟辦公室提取所有員工的工資、福利等成本費用數據，然后再納入到相關的科室成本中。

(四)構建成本精細化核算信息平臺，實行信息化管理

醫院成本管理的精細化核算必須體現出精細分工的特征，必須構建精細化核算信息平臺，利用信息系統實現信息化管理，高效處理復雜、龐大的數據流，利用信息技術提高成本管理效果。對此，醫院可以在現有的系統基礎上進行升級改造，依托信息平臺實現計價、收費、記賬等全過程的患者收費管理，確保采購、入庫、出庫等環節的自然銜接，從而實現對藥品、設備、辦公室用品等資源的全封閉式管理。總的來說，信息平臺的構建可以分成三個部分：首先，根據醫院成本管理的特點構建會計核算賬務系統、藥品賬務系統、物流賬務系統、收支賬務系統、預算控制賬務系統等。其次，依托醫院信息管理系統加強患者信息的管理和維護。最后，構建全成本核算系統提取信息，按照事先定義好的公式、方法等進行院級、科級的成本核算。

(五)加強成本預測和效益分析，提高成本管理水平

實行精細化核算的同時要重視成本預測和效益分析，制定成本核算指標體系、成本分析體系、成本信息管理體系、成本控制體系等，一步步做好各項業務的成本預測和效益分析工作。根據成本預測結果加強勞務費、水電費、醫療材料費、設備購置費等成本費用的事前控制。通過病人就醫費用的考核分析醫院服務項目的成本控制水平，實行成本核算的事中控制。根據醫療服務項目、特殊病種的服務項目等進行成本核算，為醫院作出科學的價格決策提供依據，盡量降低病人的就醫費用，體現醫院的公益性。為促進精細化成本核算工作的順利開展，并逐步提高工作效率，醫院必須建立與之相適應的激勵約束機制，提高員工的工作積極性和主動性，使其主動學習新技術和新知識，加強成本預測、控制、核算等，實現人力、物料、資金等資源的優化調配，提高醫院的服務水平，提高市場競爭力，在激烈的市場競爭中發展壯大。

篇（10）

1.市場經濟下醫院發展后勁不足。經濟管理創新是醫院生存與發展的需要。現階段醫院的生存與發展處于社會經濟體制轉軌時期，社會主義市場經濟體制尚不成熟，現行的醫院補償機制是預算補貼和醫療服務經營收入的疊加形式。政府對醫院的預算補貼同比呈下降趨勢，而客觀上醫院運行的經濟負荷卻不斷加重，醫院的生存與發展越來越依賴于自身的醫療服務經營收入。醫院具有一定的經營性質已成為事實，但對醫院來說影響其成本支出的是市場經濟，而控制其經濟收入的卻是計劃體制，也就是說醫院所有的采購都是以市場價進行的，而所有的勞務技術服務、商品的售出價格卻是政府計劃控制。目前醫院除了藥品銷售實行批零差價可獲得部分經濟收入外，大部分醫療服務項目收費均低于成本，使醫院背著沉重的價差包袱，面臨嚴重的發展后勁不足問題。因此借鑒企業管理經驗，降低醫院運行成本，力求在資產經營上有所突破，也就成為必然。

2.醫院經濟管理缺乏嚴格的內部核算，普遍存在高投入低產出，醫療資源浪費嚴重，冗員過多、人浮于事的現象，造成醫療成本居高不下。要解決這些難點，就必須改革傳統的經驗管理模式，著力建立科學化、規范化、理性化的經濟管理體制，探索有責任有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制。從根本上降低醫院運行成本，給降低患者醫療費用留出空間，提高工作效率，增加醫院收益。

3.市場競爭日趨激烈與醫院原有管理方式發展極為不協調。一是醫療資源配置不合理，高質量短缺、低層次過剩與浪費并存;二是職工醫療保險制度的全面實施，使患者就醫選擇有了更大的空間;三是病人作為醫療服務與發展的重要資源的觀念被大家所認識，圍繞占領服務市場、吸引病人展開競爭;四是隨著疾病譜的變化和人民生活水平的不斷提高，對醫療的需求已不僅僅是看病，還希望提高生存的質量和保健水平。在我國加入WTO開放醫療服務市場后，高端市場將是外資合資醫療機構的爭奪重點，也是他們的強項，而低端市場由于民營醫院、社區醫療服務和企事業單位醫院社會化，競爭也呈現白熱化狀態。在此形勢下不僅要有良好的醫療技術和優質的服務環境，還需要合理的醫療收費，才能在市場上立于不敗之地。

二、探索符合時代特征的醫院經濟管理創新體系途徑分析

1.引進現代企業財務運行和分析的基本方法，增強資金流轉時間價值觀念，使資金運動與市場變化相適應，獲得成本上的競爭優勢，實現預期利潤。制定反映單位的償債能力、長期負債能力、運營能力、收益能力、發展能力、資金變現能力和增值能力等項指標。編制和運用現金流量表，了解醫院現金流量凈額的構成情況。在持續經營過程中，使之反映現金流量的主要來源和去向，增強預測經濟發展水平和正確評估醫院收益的能力。對大型醫療設備的購置建立投資論證、投資回收期的分析，是醫院可持續發展，擴大規模，增強競爭實力的有力保證。醫院的固定資產投資起點高、金額大、品種多，尤其是在大型設備的引進中，時有相互攀比一哄而上的問題，缺乏事前的科學論證和可行性分析，造成資金浪費，影響經濟的良性循環。因此，必須堅持對固定資產實行投資論證，保證采購質量，公開招標，降低采購成本，縮短投資回收期。堅持固定資產定期清查盤點、核實帳簿制度，掌握新增固定資產凈值占全部固定資產凈值的比例是否不斷增長，固定資產和流動資產的比例是否合理，只有比例不斷優化才說明醫院資產配置合理，有利于增強醫院整體資產的抗風險 能力和增值能力。

2.增強資金流轉時間價值觀念，使資金運動與市場變化相適應，獲得成本上的競爭優勢，實現預期利潤。編制和運用現金流量表，了解醫院現金流量凈額的構成情況。醫院的固定資產投資起點高、金額大、品種多，因此，必須堅持對固定資產實行投資論證，保證采購質量，公開招標，降低采購成本，縮短投資回收期。堅持固定資產定期清查盤點、核實賬簿制度，掌握新增固定資產凈值占全部固定資產凈值的比例是否不斷增長，固定資產和流動資產的比例是否合理。只有醫院資產配置合理，才能增強醫院的抗風險能力。對于醫院流動資產，除制定合理的消耗定額外，每月還必須對庫存物資、藥品材料的儲備量、周轉天數、周轉率進行嚴格的考核評價，最大限度地降低儲備定額，減少資金占用。

篇（11）

醫療機構市場營銷是以滿足就醫顧客生理、心理及精神等各方面的需求為出發點，科學規范地實施醫療機構的各種技術與管理活動，為就醫顧客提供滿意的醫療服務并保證醫療機構目標實現的過程。醫療機構的經營管理者只有及時轉變思路，正視經營管理中存在的困難，采取有效的策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。醫療機構的市場營銷觀念是指醫療機構在組織、策劃醫療機構營銷活動時，所依據的指導思想和行為準則。

1、醫療市場和醫療服務產品的特殊性

市場營銷是市場經濟的必然產物，醫療市場又是一個特殊的市場，醫療產品服務的對象是人，服務產品質量是人的身體保健和身體康復質量。醫療服務產品和工廠產品不同，沒有固定的生產模板和規定的產品合格質量及各種檢驗方法。因此，對醫療服務產品質量的評定，就沒有一個固定的模式和衡量標準。醫療服務產品質量的標準會隨著社會進步出現相應的變化，消費者對醫院產品的要求也會隨之提高。在市場經濟條件下，正因為醫療市場和醫療服務產品的特殊性，市場營銷的規律性決定了醫療機構市場營銷的客觀性和必然性。

我國醫療服務行業的格局、價格定位和經營管理理念均發生深刻的變化。醫療行業的格局，從單一的公有制變成了以公有制為主體多種所有制并存和競爭發展的局面。醫療的價值定位，打破了專科醫院、綜合醫院一二三級醫院分級管理模式，變成了非經營和營利性醫院、公立醫院或合資合作醫院、民營醫院及個體診所的分類管理模式。醫院的經營管理的理念，既要給患者提供價格比較低廉的優質服務，滿足患者的要求;又要確保醫院的生存和發展，保證醫務人員應享受到的待遇。因此，在醫院樹立正確的營銷戰略觀念是適應市場經濟的當務之急。

2、影響醫療市場營銷戰略的因素

2.1外部環境因素隨著我國加入世界貿易組織，國內醫療服務市場逐步開放，國外醫療機構陸續進人我國醫療市場，使我國原有的公立醫院處于劣勢，尤其是缺少特色的中小醫院難免會受到沖擊，在不同程度上影響了我國醫療機構的穩定。同時，我國醫療市場也正在積極轉型，通過合資合作、改制轉型、聯合兼并等多種形式，逐步實現以公有制為主體、多種所有制與經營方式并存，公開競爭的格局。

2.2自身內部實力分析醫療機構本身技術力量較強而營銷能力較差，則可考慮運用低成本營銷戰略;相反，企業營銷能力強而技術力量相對較弱，則可考慮運用差異化營銷戰略，以充分發揮其銷售能力強的長處;其技術力量與營銷能力都很強，則可以考慮在服務上采取低成本戰略，而在銷售上采取差異化營銷戰略。對于規模較小的醫療機構，如專科醫院、鄉鎮、街道、衛生院等，由于其技術與營銷能力都比較薄弱，所以應該選擇專一化營銷戰略，以便集中自身優勢瞄準某些特定人群，特定地區實行專科優勢和特色服務。

2.3服務種類醫療技術是醫療機構最根本最核心的，其它一切服務都是從醫療技術服務中延伸出來的，因此，沒有突出的技術優勢，醫院的市場營銷無從談起。另外，醫療設施的數量及先進程度等，也均為定位該醫院競爭實力的基本標準。目前我國醫療機構實行政府指導價，醫療機構在政府指導下制定實際銷售價格。新醫療體制的建立、各類醫療機構的迅速發展，使得滿足各類患者的需求成為醫療機構提高競爭力的必要條件。

患者選擇醫療機構常以醫療服務質量的高低為準繩，廣義的醫療機構質量理念不僅包括醫療質量，還包括醫療技術水平、服務質量、醫療安全、醫療成本等多方面的內容，注重的是患者的需求，提高患者的生存質量，重視患者的評價和滿意度。因此，追求百分百質量的營銷戰略，既使醫療機構保持了良好的發展勢頭，又保證了優質的醫療質量，還讓民眾得到了實惠。目前，醫療機構的管理逐步進人以患者滿意度、信任度和醫院知名度、美譽度為中心的品牌經營時代，創建品牌已成為醫療機構生存發展的戰略問題。醫療機構實行品牌營銷戰略，不是少數管理者的事，是一項系統工程，需要全體人員特別是各級領導的支持配合，在醫療服務、技術、質量及各項保障服務方面，樹立自己的特色。努力創造自己的品牌，塑造良好的品牌形象，是醫療機構立于不敗之地的關鍵。

醫療機構的中心工作是醫療服務，醫療服務是醫療和服務的有機融合，醫療服務不僅包括對患者疾病的診斷、治理、護理和康復等服務，還包括滿足患者生理和心理需要的服務。我國的醫療機構原來基本上由政府開辦，醫療機構往往站在自身的立場上而不是站在患者的立場上提供醫療服務，使醫療機構和患者的關系本末倒置。醫療體制改革后，面臨醫療市場供過于求的形勢，我國的醫療機構必須及時轉變觀念，為進行營銷活動掃清思想障礙。