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中圖分類號：TU712+2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-02

一、目標描述

（一）基本含義

1.電力工程項目的基本含義。電力工程項目是指為確保特定地區或特定單位的電力供應，由電力公司、政府部門等投資一定數額的資金，要求在規定的時間內建設完成的電力項目，其必須達到預期的質量和規模要求。電力工程項目普遍具有投資大、周期長、專業性強、危險性高、風險大、與政府關系密切等特點。要完成一項電力工程建設項目，需要投入的人力物力財力巨大，不允許半點差錯。因此電力工程建設的內部控制，保證工程建設質量、健全內部管理，在電力工程中有著舉足輕重的作用。

2.內部控制的基本含義。內部控制是一單位內部的管理控制系統，幾乎包括電力工程建設的各個環節。既包括單位最高管理當局用來授權指揮經濟活動的各種方法，也包括對單位經濟活動進行綜合計劃，控制和評價后制定的各項規章制度，還包括核算，審核，分析各種信息資料及報告的程序和步驟。內部控制的目標，最根本的是通過保證企業經營管理法律規定，財務信息真實完整，達到提高經營效率和效果的目的，從而促進企業實現戰略發展。

（二）電力企業內部控制體系建設的背景

1.外部監管需求。2008年，財政部等五部委相繼聯合了《企業內部控制基本規范》，對上市公司和大中型企業的內部控制提出了更高的要求；2010年，財政部頒布《內部控制基本規范配套指引》，明確了我國企業內部控制體系的基本框架和原則；2012年5月，圍繞中央企業管理提升年活動，國資委下發了《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》，要求中央企業在2013年底前建成規范的內部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內部控制評價報告。

2.管理提升需求。將電力企業內部控制從企業發展戰略、管理理念、控制要求融入公司治理、企業文化、崗位授權、制度規范和業務流程，通過風險評估、風險預警、信息溝通、流程監控、有效性評價、缺陷改進等控制活動，推動企業管理從單一制度管理向體系化管理轉變、從傳統管理向風險管理轉變、從事后監督向過程監督轉變、從職能條塊化管理向全流程管理轉變，實現企業管理水平全面提升。

（三）電力工程項目內部控制的目標

在電力工程項目管理中建立內部控制體系的目標主要包括：

1.降低電力工程項目建設過程中的風險。電力工程項目建設的整個周期內，無論是項目立項環節、施工環節還是竣工驗收與決算環節，均存在著風險。無論哪個環節的風險控制不當，都會給項目的順利竣工投產造成危害。而內部控制體系旨在通過風險識別、風險分析評估、風險管理等措施將工程建設中的風險降到最低。對于已經發生的風險，盡可能將其損失降到最低；對于還未發生但已經識別出的潛在風險，制定相應的防范措施將其扼殺在萌芽狀態。

2.確保資產的安全性、完整性和有效性。電力工程項目管理中內部控制的運用，應通過對資產的如實、有效的記錄以及監督，改善工程項目中資產管理混亂的局面，確保項目資產的安全性、完整性和有效性，防止舞弊和腐敗的發生。

3.確保財務信息和工程信息的真實性、完整性、及時性。電力工程項目內部控制管理旨在保證工程建設中所有財務信息和工程信息的真實性、完整性、及時性，只有保證工程、財務信息可靠、完整、及時，才能為工程建設目標的順利、有效實現提供保證。

4.確保國家相關法律法規的遵循性。任何工程項目的建設實施，都必須確保在合法、合規的基礎上進行。電力工程項目管理中內部控制體系的建立旨在確保其對國家法律法規的遵行以及對單位內部相關規章制度的遵守。

5.促進工程項目目標的實現，促進工程項目的效率和效果。電力工程項目內部控制管理的最終目標是為了保證項目目標的順利實現，確保工程項目管理的效率和效果。項目目標的順利實現體現在點點滴滴上，任何一個微小瑕疵的遺漏都可能影響項目目標的實現，而內部控制可以完善管理死角，確保施工質量，促進工程項目目標實現，提高管理的效率和效果。

可見，在電力工程項目中建立健全、完善的內部控制體系是非常必要的。首先，內部控制體系的建立，有助于有效控制電力工程項目各個環節的風險，將風險降到最低，減少不必要的損失；其次，內部控制體系的建立，有助于確保工程項目中資產的安全性、完整性和有效性，保證財務信息和工程信息的可靠性和重要性，提高工程資金的使用效率；最后，內部控制體系的建立，有助于促進工程項目目標的實現，提高工程項目管理的效率，進而提高整個項目的效率和效果，為其創造最大經濟效益而服務。

二、主要做法

（一）資金管理控制

一項電力工程建設需要投入大量的建設資金，電力行業工程建設不但資金需要量大，而且資金來源渠道多樣，如項目資本金、銀行貸款、國債資金、其他債券資金、國家專項補助資金。因此要做好電力工程建設資金管理工作，必須根據不同項目的特點和資金來源渠道，有針對性地開展資金運籌和管理工作。

1.選擇好融資渠道，降低籌資成本，做好籌資環節的資金管理。適當安排自有資金比例，正確運用負債投資。項目法人單位要從自有資金和借入資金的不同成本出發，綜合考慮項目的資金成本。在銀行貸款利率偏高時，可適當提高自有資金出資比例。反之，則適當減少自有資金出資比例，增加銀行貸款額度，認真抓好年度資金預算和籌資方案。

2.做好資金使用環節的管理工作。開展電力工程建設的專項資金應當嚴格加強管理，認真做好各項使用管理工作，努力增強電力工程建設資金使用的經濟性和有效性，為電力工程建設籌集的各種資金。

3.健全會計內部控制制度，防范工程資金被擠占挪用。建立資金管理制度，明確各項支出的標準、審批權限和程序，對專項資金要實施專款專用管理，杜絕該項資金挪為他用。

（二）項目預算控制

自我國電力建設發展以來，電力行業對電力建設的工程造價提出了更高更新的要求。在電力建設工程中不但要適應負荷發展的要求，還要達到不浪費不重復建設的目標。由于建設資金利用不合理，工期過長，加之價機制不合理，承擔的政府職能過多等因素的影響，使電網建設資回報率低，盈利空間壓縮，利潤指標下降，電網自有資金短缺，自我發展能力嚴重不足。

電力工程建設全過程項目預算控制主要在滿足項目合理的質量標準的前提下，在投資決策階段、設計階段、建設項目發包階段和建設項目實施階段，把建設工程項目造價的發生控制在批準的限額以內，隨時糾正發生的偏差，以保證項目管理目標的實現，力求在各個建設項目中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。

1.項目決策階段進行反復研究。合理確定建設地區和建設地點，科學確定建設標準水平以及選擇適當的工藝系統和設備選型。在編制可行的研究報告時，利用價值管理原理合理優化建設方案，選擇綜合效益的最優方案。

2.在設計階段，發揮價值管理的重要作用。確立設計方案的設計概算額，要以此作為優選設計方案的重要依據，并以最終設計方案的設計概算額作為項目施工招投標階段的投資控制目標值。所以，抓好設計階段的工作，利用價值管理原理控制工程造價的各個環節，可以收到事半功倍的效果。

3.加強招標投標階段工程造價管理。現在電力行業送電線路工程量清單計價標準已實行。工程量清單計價的推行以及相關配套措施的出臺，將使國際上慣用的無標底招標和低報中標模式引入國內建筑市場。

電力工程建設是一項涉及大量人力、物力、財力的龐大系統工程，如若沒有一套科學、嚴密而周全的內部控制管理體系來應對，電力工程建設足無法順利展丌進行的。因此，電力行業工程建設單位研究管理內部控制的關鍵風險點，是整個電力工程建設中一項重要工作，是搞好計劃管理，實行經濟核算，組織施工生產，貫徹按勞分配，推行電力工程施工項目經理負責制和招投標制的基礎。

（三）構建三道防線

電力企業應當健全內部控制體系，對電力工程建設全過程工作進行防控，加大核查力度，及時發現并解決問題，以規避和降低企業經營風險。企業內部控制體系可從以下三個方面著手進行建設。

1.構建事前監控防線。針對電力企業工程項目經營現狀和特點，建立相互牽制、相互制約的監控防線，確保財務控制措施涉及到企業管理的各個部門、各個崗位，貫穿于電力企業電力工程建設的全過程之中，并且增強企業全員的內部控制意識。

2.構建事中監督防線。在規范會計核算基礎上，加強企業會計部門的日常業務核查，約束會計人員行為，防止會計人員出現道德風險。

3.構建事后檢查防線。電力企業應當組建管理委員會，將各部門責任心強、業務精、水平高的人員納入到管理委員會中， 由企業管理者領導， 對內部控制制度的執行情況做定期檢查和評價。

（四）遵循六大原則

電力工程項目內部控制體系的建立，應遵循一定的原則。只有在遵循一定原則基礎上建立或完善的內部控制體系，才能發揮重要的作用，做到科學合理。具體設計原則如下：

1.全面性原則。這里的全面性原則包括兩層含義：第一，內部控制管理應體現在電力工程項目的各個環節中，任何一個環節都應全面落實相應的內部控制制度；第二，內部控制管理并不是項目管理者的責任，參與項目建設的所有人員都應有內部控制的思想意識，做到人人管理，人人參與，將內部控制落實到每個人。

2.系統性原則。工程項目建設中內部控制管理是一個系統性很強的過程，必須設計一整套系統的規章制度、流程、方法等參與管理，做到每一個環節、每一個部門互相協調、互相監督，而并不能將內部控制割裂為一個分散的過程。

3.關鍵性原則。毋庸置疑，工程項目管理中的風險是無處不在的。任何人、任何時候都無法預知下一刻會發生怎樣的風險，內外部環境的變化，內部控制無法將所有的潛在風險都扼殺在搖籃里，但必須將工程建設各個環節的所有關鍵控制點識別出來，規避關鍵控制點風險的發生，并且對于無法預知的或已經發生的風險，努力將風險可能造成的損失降到最低。

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一、建設工程項目管理的概念

建設工程項目管理，是指運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動，簡稱為項目管理。項目經理由法定代表人任命，根據法定代表人授權的范圍、期限和內容，履行管理職責，對工程項目負有全面管理的責任。項目經理應具備必要的專業技術、管理、經濟、法律和法規知識，善于進行組織協調與溝通；還應具有良好的職業道德和團結協作精神，遵紀守法，愛崗敬業，誠信盡責。可以說，好的項目經理是項目管理成功的最關鍵要素。

項目經理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任。項目經理部由項目經理領導，接受組織職能部門的指導、監督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源進行合理使用和動態管理。建筑企業通常的做法是，精兵強將被派往項目一線，企業內部政策向項目一線傾斜，最大限度調動項目部的積極性。

二、項目管理的主要內容三控制三管理一協調

施工方作為工程項目建設的重要參與者，必須樹立服務理念，為業主方提供項目建設服務，為項目的整體利益服務，為所在的施工企業獲取一定的經濟收益。施工方項目管理的主要內容是按照施工合同的要求，做好三項控制質量、進度、成本目標控制，三項管理安全管理、合同管理、信息管理，在授權范圍內協調與項目有關各方的關系。

施工方必須按照工程合同規定工期目標和質量目標完成任務，進行項目質量、進度和成本控制。施工單位作為建設工程產品的生產者和經營者，通過全過程、全面的施工質量和進度自控，達到質量工期要求。而為了獲得一定的經濟利益，施工方還必須控制好工程施工成本。

建設工程施工行業屬于高危行業，安全生產關系到人身的健康與生命安全，安全管理是項目管理中最重要的任務，必須堅持“安全第一、預防為主”的方針。而為了員工健康、社會文明，必須在施工過程中注意保護環境，減少施工對周圍環境的影響，做好項目職業健康安全和環境管理。

項目合同管理包括合同訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、爭議解決及控制、綜合評價等內容。合同管理應設立專職人員，才能保證合同管理的正常開展。項目經理應與合同管理人員共同參加合同的談判、合同的交底和合同的評價等工作。

《建設工程項目管理規范》GB/T 50326-2006要求，建設工程項目管理應全面實行項目經理責任制，不斷改進和提高項目管理水平，促進建設工程項目管理的科學化、規范化、制度化和國際化，實現可持續發展。

三、項目內部承包責任制

上世紀八十年代，受農村的啟發,施工企業內部實行多層次、多形式的內部承包經營責任制，把競爭機制引進企業內部, 以合同形式明確企業與承包者的責、權、利關系,以調動基層施工單位的積極性，增強企業活力，提高企業經濟效益。

我們公司項目承包責任制已經實行了多年，承包合同書基本都能圓滿完成。今年，為了更好地適應市場，加強對工程項目的管理與考核，實現工程項目預期的安全、質量和經濟效益目標，公司與各基層單位、駐外機構簽定承包責任合同書，對工程項目實行承包經營管理。用責任書的形式，明確各方的責、權、利，公司和承包人利益共享、風險共擔。公司做好財務管理和納稅籌劃、工程合同管理和風險控制。公司實行內部承包多年來，在項目完成后，按照承包合同及時兌現，極大地調動了承包人的積極性。

四、項目管理的風險與控制

實行項目承包責任制，充分發揮項目經理的主觀能動性，對搞活建筑企業的生產經營，提高工程建設項目管理水平，提高建筑企業經濟效益，起到了積極作用。但是，由于該制度比較依賴項目經理的個人能力，往往是項目經理的水平，代表了企業水平。為了控制風險，必須加強對項目經理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立規范的項目經理信用評價機制，防范由項目經理帶來的風險。

首先，項目經理要講誠信，遵紀守法。項目經理在施工行業里長期從事施工業務，具有相對固定的熟練操作團隊，取得良好的信譽，沒有投機取巧偷工減料等不良記錄。第二，項目經理多年來的業績顯著，經驗豐富，具有很強的項目管理能力，為同行所認可，有管理所投標工程的經驗和能力。第三，公司總部做好對項目部的管理和服務。公司和項目經理共同參加項目投標，防止低價中標，避免風險，杜絕偷工減料，公司為項目部提供周到方便的后勤保障服務。第四，嚴格合同管理，做好工程索賠。在簽訂工程施工合同時，合同條文措辭嚴謹，合同中對項目經理的工作權限約定明確具體，范圍清楚，責任明確。合同由法律人士把關，降低法律風險。第五，統一財務賬戶，委派財務管理人員對項目進行財務管理。項目部不設專門賬戶，資金往來由公司統一管理，并審核監督支出。對工程款材料設備款使用細化到用途，防止資金挪用，規避資金風險。第六，企業總部定期組織安全生產檢查，消滅安全隱患。企業定期檢查工程質量及工程進度。第七，要預留一定的項目風險基金，掌握追償主動權。同時，項目經理和經理部管理人員需向公司交一定數量的風險抵押金作為風險基金，公司可掌握內部追償的主動權，使項目管理有關人員與企業風險共擔。第八，對項目經理實行“擇業禁止”。對項目經理的擇業禁止規定寫進勞動合同，項目經理離職三年之內，不得從事同一行業的工作。避免行賄與受賄，對關鍵崗位上的人員實行輪崗制。通過以上八個方面的控制，可以大大降低項目風險。

結語

建筑業多年來一直是我國國民經濟支柱產業，面對經濟全球化、市場國際化、競爭白熱化的大環境，建筑施工企業普遍存在人力資源不足、融資渠道狹窄、盈利水平不高等問題，還經受著建筑市場過度競爭、壓價、墊資、工程款拖欠等嚴峻考驗。建筑施工企業只有努力提高自身參與市場競爭的優勢和能力，不斷完善內部承包責任制度，才能使企業健康運行，實現可持續發展。

參考書目：1、建設工程項目管理規范，GB/T 50326-2006；

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項目內部成本控制是指某個項目工程在施工之前為了讓整項工程在成本最小、利潤最大、規范施工的情況下展開的成本預測，還包括項目部投入到工程施工中的信息收集和信息糾編等，工程項目中的成本控制所包含的內容較多，主要就涉及到成本的預測、評估、分析、考核、信息的整理等，并將成本控制的這些內容制成報告，再有相應人員按照所制定的計劃開始著手展開工程施工。

一、工程項目內部成本控制的內容

項目部是成本控制的主要機構，它的成本核算對象就是項目部的分項工程成本，其執行步驟主要如下：第一、商務部應該與項目經理部共同協商、共同計劃確定構建其最終成本計劃。第二、目標成本是由項目經理部制定和規劃。第三、當目標成本制定之后，項目經理部就應該按照計劃來展開工作。第四，商務部與其它的投資部、財務部等聯合起來，對項目成本報告進行有效審核，并對目標成本展開有效監督。第五、整個項目工程中的項目經理部、生產管理部、合同預算部、工程財務部等進行綜合分析和反饋，并作出如下的實施程序：項目部在承包了項目工程之后，就對所承包的工程的性質等各方面深入了解，全面分析所需要的器材、人工等方面的成本，并將成本計算交由預算部進一步審核，項目部再根據計劃實施成本展開項目施工。

創建有效的項目成本內控體系，一般情況下，企業內部控制體系主要控制層次包括以下幾個層面：首先，將相互牽制、相互約束、相互影響的制度貫穿整個項目部，形成“以防為主”的監控體系。其次，部分人員在從事業務的過程中，針對普通業務或者與客戶直接接觸的相關業務項目，所有過程都需要經過專業人員的審核，針對一些較為重要的業務則要實行職能部門簽認制，但是這些職能部門的工作人員必須具備較強的素質，較高的責任心，具有較強的工作能力，并能夠將相關內容展開程序化、規范化、有序化管理，對于他們在此崗位中所監督的每個內容和結算等，定期全部匯報給相關財務部門領導。最后，將現存的稽核、審計、紀律檢查部門等作為前提條件，組建一個由公司直接控制，但是卻不受任何約束的項目審計小組，并運用各種財務中的稽核、審計手段來對項目部有效展開內部控制，形成“自查為主”的監控體系。

二、做好工程項目成本控制的措施

（一）加大對項目成本控制的重視程度

工程施工企業要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當前做好項目管理最重要的環節之一，這項工作極其關鍵，需要由項目經理親自指揮、規范完成。一方面，要對整個項目進行成本管理、細化責任，落實任務，強化管理。其次，要落實好項目成本預測工作，并將已經制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務部審核和確認。另外，對于目標項目的成本控制還應該給予相應的控制與實施。另一方面，項目經理還應該根據整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經制定好的工程項目施工成本計劃交由財務預算部門認真審核備案，項目部再根據現有計劃成本，來對今后的項目施工環節進行有效監督和控制。

（二）創建規范、科學的項目內控體系

內控體系能實現職責分明、嚴把績效考核關、實現對項目成本控制的有效監督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應該配備一個有效、規范的內控體系，這樣才能夠有效監督各個崗位的工作人員，并嚴把風險關，明確每個崗位的工作人員的職責，避免出現問題后相互推卸責任。工作人員應該將工作程序化、規范化，及時地做好監督和結算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進行有效監督。

（三）穩抓項目成本控制的實施

1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件

整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應該對項目工程的標書編制、定額取費要求、整個項目工程的中標價款、以及整個項目工程施工所處的外部環境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內部情況，如參與施工的工人人數，施工工人的技術能力、施工工人的思想道德素質，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學、有效的工作方案。

2、分解成本控制指標，大力關注核心成本項目

相關資料調查顯示，在工程項目成本預算中，材料費在項目的整個直接費用中所占據的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預算中，還應該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費的成本控制管理，在保證材料質量的基礎上力求成本最低化，以此來達到有效成本控制的目的。

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abstract: this article introduced the project interior budget management in the construction management important meaning, proposed the project interior budget management method;and started from the project operation, to divide three stages to elaborate and managed to the engineering project interior budget drafting carries on the control, had to engineering project's cost management profits from,the guiding sense.

key words: project; internal budget;establishment;management

隨著社會主義市場經濟的發展和完善,工程項目市場的競爭日漸激烈,工程工期越來越短,項目盈利能力越來越低。由于工程項目實現利潤最大化是企業追求的目標,因此以目標利潤為導向的項目內部預算管理在施工管理中越發顯得重要,項目內部預算管理是實現經濟效益最基本、最有效的管理手段,是企業對項目效益管理的重要依據。

工程一旦中標,合同收入也就確定了,施工單位要想使承建的工程獲得好的經濟效益,各項管理工作必須以內部預算為基準,以收定支,加強工程項目內部預算管理,從而實現工程利潤最大化,也為企業下一步經營工作積累豐富的資料。

工程項目內部預算編制及管理需分3個階段進行控制:

1 施工前的工程項目內部預算編制

工程中標后,由公司領導及時組織有關部門人員對工程項目進行經濟評估,除編制切實可行的施工組織設計、施工方案外,還必須編制出符合當地實際情況的內部預算,以滿足工程項目施工的需要。工程開工前,首先,收集當地物價管理部門頒布的各期材料預算價格及相關規定,調查當地工程所需材料的價格;其次,認真閱讀與業主簽訂的工程施工合同,掌握合同中有關工程價款計算的條款;最后,根據施工圖復核工程數量,為工程項目內部預算的編制打下良好的基礎。項目內部預算是工程成本控制的主要參考依據。項目內部預算的組成如下:

1.1 現場管理經費

根據經公司批準的項目總體施工組織設計中人員、機械等資源配置情況、項目管理模式、施工工期以及工程的具體內容,編制項目經費清單,該清單細目與財務科目中經費清單應盡量一致,便于成本核算時進行對比,這是項目部日常控制經費的主要依據。

1.2 臨時工程費

臨時工程費包括小臨、大臨工程費。根據項目經理部編制的實施性施工組織設計中臨時工程的施工方案,編制項目駐地和工區臨時房屋、材料倉庫及小型臨時設施費,以及施工用電、施工便道、便橋、便線、拌和站等大臨工程費用。

1.3 作業層施工成本

編制方法是按照工程量清單內容,根據施工組織設計和施工圖紙分工序逐項計算工程量,結合調查的當地材料情況,套用企業定額消耗量確定作業層施工成本。包括作業層工藝費用和材料費用。

(1)作業層工藝費用:是指作業層為完成此項內容需要各道工藝費用的總和,該費用是根據企業定額消耗量直接計算的。

(2)材料費用:材料數量是根據施工圖紙工程量、施工配合比、材料單價和企業定額規定的材料消耗量計算出來的;材料單價是經前期調查核實的工程所在地的市場落地價格。對調查的供貨商實行材料招標采購,并比質、比價、比運費,確定供應商和供貨價格(落地價),這對降低成本起到有效作用。

1.4 稅金

稅金是以與建設單位簽訂的施工合同所規定的稅種、稅率為依據計算所得。

1.5 公司確定的應列入項目成本的其他費用

在考慮以上情況的同時,認真分析項目的特殊性,對工程施工存在的困難和風險要有充分的預測,以使內部預算更接近項目實際情況。

以上5項就構成了項目的目標責任成本。

1.6 公司收取費用

公司收取費用指合同收入與項目目標責任成本的差額。

以上就構成了項目內部預算,經公司內部預算審查委員會審查通過后,與項目第一責任人(一般為項目經理)簽訂合同后即可實施。

項目內部預算一旦確定,對應的項目目標責任成本也就確定。項目內部預算既是企業對工程項目進行成本控制和考核的尺度,又是項目部要控制的成本。

2 施工過程中的項目內部預算管理

項目內部預算是企業對工程項目進行成本控制和考核的依據,是企業管理的一個重要環節;又是項目部為達到的目標責任成本,與各工序分包方簽訂合同和結算的依據,任何情況下不得超出目標責任成本,否則向工程預算部進行匯報。項目內部預算的控制,實際就是對項目目標責任成本的控制。

為了使項目管理處于先進的管理狀態,要求項目預算人員根據公司編制的內部預算,編制項目的分部和分項工程預算,這樣不僅能滿足項目施工管理需要,還能滿足項目成本管理的需要;同時要求項目部按工程預算部編制的內部預算中對應的分項成本要素,將成本進行分解。縱向分解到施工隊各工區、班組,橫向分解到項目部領導、職能部門和現場施工員。建立“縱向到底、橫向到邊”的目標責任成本體系,將目標責任成本分解落實到每個階段、每個責任人,形成全員、全方位、全過程項目責任成本管理體系。

對項目的成本控制,很大程度上取決于對作業層的控制。作業層人工費和材料的控制,以內部預算中單項工程對應的人工費、材料費為依據,進行編制和分解目標責任成本,以班組為基本考核單位,推行工料單價承包并簽訂承包合同,明確班組的責、權、利。在班組之間進行競標,調動積極性,達到控制和降低成本的目的。

施工過程中,工程預算部每月對項目的經費使用情況、外包結算情況、材料價格信息等進行監控,實行動態管理。每月月末時,項目部領導負責組織本項目各部門負責人,對本部門負責的成本進行統計,與月初計劃成本進行對比,找出節超的原因,為下一步的成本控制工作積累經驗。預算部門最后進行匯總本項目的本月實際成本數據,與本項目本月的預算成本進行對比,找出差別的原因,以便下一月成本計劃的下達。對于施工過程中的設計變更、簽證要及時計算,并及時上報工程預算部,做到當期完工當期計算,當季完工當季計算,并及時編制補充預算,保證工程價款的真實可靠。

為了維護內部預算的嚴肅性,內部預算一經確定,原則上不予調整。有下列情況之一者,經內部預算審查委員會批準,及時調整內部預算,使之更符合實際:①施工方案發生重大變化;②材料綜合差價超出±5%以上部分;③因調差索賠、變更設計引起費用變化;④公司認為有必要調整的費用。

3 工程竣工階段,項目內部預算的管理

工程竣工階段,盡快收集竣工圖、工程數量、設計變更通知單、現場簽證單、索賠簽證單、以及施工過程中甲乙雙方共同形成的會議紀要等資料、材料價差資料、政策性調整文件等資料,結合形成的內部預算單價,形成《項目決算書》,作為整個項目的最終成果。《項目決算書》是進行項目審計、項目考評及獎懲兌現的依據。

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中圖分類號： F53 文獻標識碼： A

0 引言

鐵路項目工程的內部物資管理關系著鐵路項目工程的開發成本，關系著鐵路施工企業在市場競爭中的項目優勢，關系著鐵路項目工程成本控制水平的高低，對鐵路施工企業獲得更多的優質項目，以及在項目中獲得更大的利潤空間有重要意義。因此，有必要對鐵路項目工程的內部物資管理進行研究，以期尋找更加合理的內部物資管理方式，來改善鐵路項目工程內部物資管理的現狀，來提高我國的鐵路施工企業的項目內部物資管理水平。

1 鐵路項目工程內部物資管理現狀

由于其特殊的歷史性及人們對建筑施工行業的認識誤區，且鐵路施工企業是一家傳統的企業，導致其在采購環節長期處于一種例行狀態，即將采購認識為簡單的物資購買，而沒能夠將其上升到企業的戰略地位，并沒有意識到采購環節對企業提高生產效率、降低生產成本和提高企業競爭優勢具有重要意義。同時，由于鐵路行業在采購環節的松散管理和懈怠思想，造成了企業采購效率低下，嚴重影響著企業整體績效，而且傳統的采購對產品質量、交貨期等問題，雖然事前有合同約定，但由于施工項目分布較廣且專業管理人員匱乏，通常采取事后把關的方式加以控制，企業很難也很少參與到供應商的生產組織過程中，因此造成事后把關的難度很大而且可靠性不足。隨著鐵路施工行業市場競爭的加劇，如何通過規范鐵路施工行業的項目工程內部物資管理，降低企業運營成本，減少采購環節的低效浪費現象，提高施工的項目質量和競爭優勢，成為了擺在施工企業面前最重要的難題。為此，需要對我國鐵路項目工程內部物資管理的缺陷進行深入分析，探索更好的方式來改善鐵路項目工程的內部物資管理質量。

2 鐵路項目工程內部物資管理主要問題

2.1 缺乏材料管理意識

作為內部物資管理的基礎，材料成本管理涉及到內部物資管理的各個環節，而成本的控制主要通過優化施工環節和施工技術來實現，因此成本控制的主體是所有參與施工的員工。但是當前鐵路施工企業的物資管理人員大多僅限于對物資成本進行簡單核算，而對成本的節約和效率提高積極性不足，在施工過程中控制物資成本力量不夠，在日常工作中更多的是扮演一個公司與施作隊伍之間的傳聲筒，導致企業內部在過程中缺乏對物資使用成本的有效管控，成本超支現象容易發生，造成物資使用率低下。

2.2 缺乏成本管控舉措

企業要對項目工程進行成本管控，就必須在項目開工之前就對項目的預期物資成本以及使用周期進行預算，并通過改進工藝和調整施工環節來降低成本，優化物資使用率。此外，成本管控需要配套的制度來對其效果進行考核和約束，一方面要針對成本管控的效果進行獎懲，施行成本控制效果與員工效益掛鉤的辦法促進成本管理，另一方面要將成本管理的經驗不斷的總結和分析，以便不斷提高企業成本控制水平。而當前的鐵路項目施工時，雖然建立健全了相關的管理制度和獎罰措施，也進行了一定的項目市場調查，但是受到項目大干快上，早出效益的影響。導致在施工過程中物料采購匆忙，不易掌控采購成本；對物資存放及規劃存放場所的重要性認識不足，存在物料采購之后亂堆亂放，不能合理的規劃物料的碼放位置和場所，導致施工時取用繁瑣；導致物料的使用效率低下。這些都導致了項目工程內部物資的使用成本上升。

2.3 對施工隊伍監管不力

鐵路項目工程的特點在于施工周期長、施工點多、施工線路長、施工人員多，因此大多鐵路項目工程的物資管理方式粗放，許多工程隊伍對內部物資管理的監管流于形式，或直接委托給施工隊的財務部門，導致許多材料在購入后產生一次物資成本，由于對庫存管理及過程組織不力，重復購買現象頻繁出現。這些都造成了內部物資管理的混亂和浪費。同時施工地點的分散也使得審計人員難以經常深入工地實地核查，不能對材料成本控制起到應有的經常性監督作用。

3 提高鐵路項目工程內部物資管理水平的舉措

3.1 引入現代化管理技術

當前針對項目工程內部物資管理的各項先進技術層出不窮，為了迅速的提升我國鐵路項目工程的內部物資管理水平，可以積極的引進先進的管理機制和技術，從制度和技術層面保障和推動內部物資管理水平的提高，然后再根據實際情況調整企業項目工程的內部物資管理方式，最終實現內部物資管理的現代化和信息化，打造規范和透明的內部物資管理機制。

3.2 整合外部資源

借勢發展整合資源，就是憑借鐵路行業自身現代物流供應鏈用戶的優勢，締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭。通過與外部資源的合作，將自身從一部分物資的采購和倉儲環節脫離出來，將更多的精力與資源放到項目工程質量提升方面，一方面有助于優化企業內部物資管理方式，另一方面有主意提升企業的項目市場競爭力。

3.3 積極發展網絡采購

通過網絡招標、網絡咨詢和網絡采購等方式，從網絡資源中獲取必備的項目工程物資，在保證成本合理的同時，降低了企業采購物資的額外成本，同時，網絡采購的透明度更高，面向的范圍更廣，有助于獲取最適合項目工程的物資。因此網絡采購能夠提升鐵路工程內部物資采購的質量。此外，網絡采購對于項目施工企業的施工地點分散，施工條件千差萬別，需求材料種類繁多的特點尤為實用。這方面已有鐵路物資部門的成功案例可以學習借鑒。

3.4 提升物資管理人員水平

為了打造專業的項目工程內部物資管理團隊，規范鐵路項目工程內部物資管理流程，有必要對物資管理人員的水平進行提升，為企業盡快的培養出一批高素質的物資管理專業人才，為企業面對國際競爭奠定人才基礎，為企業的壯大和發展奠定團隊基礎。

4 結束語

雖然鐵路項目工程的內部物資管理現狀依然不容樂觀，即使許多鐵路施工企業已經開始從吸收先進物資管理人才、加強采購環節管控等方面入手，改善企業的內部物資管理水平，但是國內鐵路行業的項目工程內部物資管理領域依然還存在著很大的提升空間。同時，我們還應該看到，隨著市場競爭的加入以及國家對國有資產監管力度的不斷加大，鐵路項目工程的內部物資管理水平正在不斷提高，各種積極應對的措施也在行業內部逐漸推廣，我們有理由相信，我國施工行業的項目工程內部物資管理水平一定會不斷提高，迎頭趕上國際先進水平，為我國鐵路行業的項目施工提供更可靠的保障。

參考文獻

[1]宋志倫.創造最佳效益—談鐵路施工企業內部物資管理[J]. 中南民族大學學報,2006.

篇（6）

一、前言

隨著社會的發展與人類的進步，在市場經濟高速發展的前提下，高效而經濟的管理模式不斷推陳出新[1]。但本質不變的是一切管理都離不開經濟衡量，當前常見的工程管理模式有設計招標、項目管理承包、建設管理三種常見模式，其各具特色，優缺點因用法和力度而不同，所以在具體項目中應具體選用。本文針對我國項目管理現狀及存在問題深入分析，從建筑施工單位的角度相應提出我國項目管理的改進措施。為行業發展提供建設性意見。

二、工程項目管理的主要模式

項目管理承包模式，此為主流先進的甲乙方聘請承包管理模式，從工業經濟項目管理角度來說是指建設方和承包方通過簽訂合同的方式明確管理責任，合同中一般是承包方對項目的全過程進行管理監督，而另一方只是享有一小部分管理權。該方式能充分發揮建筑施工單位積極性，在有效保證工效同時減輕管理成本，而且公正競標，有效保證了施工質量[2]，只是后續竣工驗收與質量審核階段需要預防腐敗的發生。建設管理模式，此為典型粗放性集散管理模式，具體操作為項目設計之初與設計方、施工方共同聯合辦公，協調項目進展。有一定集思廣益和互相監督的優勢。但甲乙方關系不明，監督協調和后期質量控制都存在責任不清，權利不明的弊病。同時會導致決策不及時，工效低下[3]。對于建筑施工單位而言會存在權利無法保證，成本預算不明最終虧本的風險。

三、我國項目管理現狀及存在問題

（一）項目投資效益方面

工業經濟項目管理的首要前提就是資金。當前，我國項目建設中前期資金準備與來源大多為通過抵押向銀行貸款，還有一小部分來源于企業自己，在建筑工程項目中政府是最權威的決定者。所以項目法人責任制實際上是企業各級行政領導和主管部門負責人組成，投資體制為傳統行政性。且拖延工期、概算超支、質量低劣、效益低下，很難保證項目的順利實施和后續的順利進行。

（二）質量事故

個別工程項目在規劃論證之初就存在缺陷。而具體施工時往往出現漏洞百出且需要建筑施工方承擔較大責任的情況。本就在人為主觀性較強且決策不合理情況下的工程，項目前期準備工作又不夠重視會導致及其嚴重的必然性質量事故。例如，很多“獻禮”工程項目僅僅是為了討好上級領導，需要在領導任期內完工，設計論證就粗制濫造，施工時還沒有結合工程實際情況而一味加快工程施工進度，最終導致項目管理粗放，施工質量差。同時，用地審批、工程設計以及工程建設承包等環節暗箱操作，違背工業經濟項目管理原則，甚至滋生腐敗。為追求高利潤，承包商在實施工程中偷工減料，影響工程質量，建筑施工單位無法按照標書預期施工。由于利益的驅使和自身素質的問題，有的資金被挪用，甚至被截留的現象時有發生，一旦發生這樣的情況，工程建設項目就很難進行下去。

四、改善我國項目管理模式的措施

（一）優化項目管理結構

項目管理結構具體指項目從施工準備到竣工驗收過程中一系列的組織架構形式，該組織架構應具備科學、合理的線性流模式。分清權利與義務。在合理合法的體系架構下做到工作實施的經濟高效。且具備源頭可查，分級問責等被動管理功能。同時項目管理結構不能過于繁瑣，要簡單意概，責任分明，尤其在分工方面一定要明確、合理，并且必須明確管理權利。同時要對工程質量進行全程監督。如果若太過繁雜的細分，會造成部門推諉、扯皮等不利于團結的現象，所以在監管的同時應加強統籌協調。

（二）建立有效、完善的信息溝通模式

保證信息透明與平行溝通才能充分協調，保證工作進度。信息溝通具體方法有每日工作進度匯報、周生產例會、書面文件下發以及電話聯系等多種方法，其中會議和書面是最常見和有效的溝通方法。在現代這個以信息化為主流的社會，溝通方法也應該隨著社會的發展而改進，可以利用現代化的溝通模式，如手機微信，電子郵箱，聊天軟件等。在信息溝通的過程中不管是哪一種方式，只要靈活、高效、便捷就是有效的溝通方式，對于各種信息溝通模式一定要靈活運用，才能達到更好的效果。

（三）加強法律及經濟制約

法律和經濟的雙重制約能有效化解矛盾。加強管理約束力。項目管理中協調能幫助解決矛盾，但屬于軟手段。協調失敗并上升至嚴重矛盾時必須采取相應制約手段進行硬性管理，若是“和稀泥”那么腐敗、質量、管理上會存在多方面漏洞，以至于產生惡性循環的聯鎖效應，最終導致經濟及安全方面的損失。因此，項目管理中的合同必須具備法律效應，問責、懲戒、扣款等制約條款應清晰明了并貫徹落實尤。建設方和承包商、供應商、分包商以及設計方都要進行會議商榷，在平等互助的情況下簽訂合同，合同內容必修明確雙方的權利和義務以及違約責任，以條款的形式呈現在合同里面。萬一其中一方沒有按照合同履行自己的權利和義務，就得嚴格按照法律手段追究其違約責任。還有比較重要的一點就是雙方合同一定要保持統一，責任義務和懲罰條款都必須相互呼應，從而確保工程順利、高效地完成。

五、結論

經濟是衡量管理是否合理的有力手段之一。各企業在市場經濟變化中要不斷地改革創新，隨時更新自己的管理理念，跟上時展的步伐。當今社會是一個以發展為目的，以速度為主流，以創新為方法，以實踐為改革的時代。我們必須與時俱進，開拓創新，不斷學習國際化的企業項目管理理念和管理模式，不斷完善、改進自己的管理方法，確保企業工程項目的順利、高效開展。

作者:陸玉梅 單位:四川鼎能建設（集團）有限公司建安分公司

參考文獻

篇（7）

阜康市金鑫建筑安裝有限責任公司

二〇一一年

月

日

建設工程項目內部承包協議書

建設工程項目發包人：

（簡稱甲方）

公司法定代表人:

建設工程項目承包人：

（簡稱乙方）

擔保人：

（簡稱丙方）

為加強建設工程施工全過程的管理，全面履行《建設工程施工合同》和《建筑工程質量管理條例》的各項條款，結合本公司的《經營管理制度》及各項規章制度。經各方協商簽訂建設工程項目內部承包協議書，條款如下：

一、工程項目名稱：

阜康重化工業園區白楊河水庫至園區引水工程三期

二、工程承包范圍：

與建設方（業主）

簽訂的施工合同的全部內容

三、工程安全要求：

無安全事故

四、承包方式及核算原則：

1、實行內部承包，獨立核算，自負盈虧。

2、甲方以320元／米單價將白楊河水庫至園區引水工程承包給乙方，施工內容以施工圖、工程量清單和設計變更為準，除管材、閥門及配件由甲方供外，其它所有材料均由乙方負責。乙方施工以建設單位與甲方最終形成的工程決算審定長度為準。

3、工程預付款和工程進度款必須經甲方統一直接向建設單位收取，由建設單位打入甲方賬戶，公司統一管理。嚴禁乙方以甲方的名義或以自己的名義直接向建設單位收取工程款，違者按所收取的工程款額10%進行處罰。

4、工程竣工驗收，公司財務科依據決算審定價與建設單位進行工程款結算，并與乙方核算該工程費用。

五、雙方的權利和義務

（一）甲方的權利和義務

1、甲方有權對工程項目及時監督、檢查、控制工程進度，促使乙方全面履行《建設工程施工合同》及附件中所確定的內容，發現問題及時處理。對于乙方違反相關安全、質量規范標準的，甲方責令改正并有權依照有關制度進行經濟處罰。

2、甲方依據《建設工程施工合同》向建設單位收取工程款，并在公司設立專項戶頭管理工程款，保障乙方自主使用工程款。

3、工程驗收完工后，雙方積極配合，盡快核對賬目，填制對賬單，做為結算依據進行最終決算，項目經理要積極配合公司催收工程款。

4、因工程問題發生糾紛，甲方承擔所有責任后，有權就該責任向乙方主張權利。

5、如乙方拒絕接受甲方監督，拒不執行甲方監督檢查的整改通知，甲方有權書面通知乙方解除協議，由此造成的損失由乙方承擔。

6、乙方向甲方提供

4

份完整的工程資料留檔。

（二）乙方的權利和義務

1、必須遵守國家有關安全生產的法律、法規及建設行政主管部門、勞動安監部門及本公司的管理規定，負責施工現場內的安全保障，并按規定的標準設置必要的安全防護措施，確保安全生產。乙方組織施工人員進入工地前，必須進行施工及安全方面的培訓，方可進入工地工作。施工期間杜絕重大傷亡事故，安全目標為無輕傷事故。若發生安全事故，由乙方承擔一切經濟、行政和法律責任。

2、必須嚴格執行公司的各項規章制度，接受公司對施工生產、質量、安全、

工程進度、現場管理、工資發放和勞動防護用品等方面的檢查與監督。確保工程按施工合同規定的工期完成，并徹底清除現場建筑垃圾。

3、編好施工組織設計，編制具體的施工組織方案和安全防范措施及質量保證措施，分別報質檢科、安全科備查考核。在施工過程中，做好工程技術資料的編制和整理工作。若因此影響工程交工，由乙方承擔一切責任。

4、嚴禁以甲方的名義對外簽訂協議賒欠任何材料、物品，否則一切后果自負。

5、乙方必須向甲方報月工資計劃，甲方根據計劃預留工資款并監督乙方在當月將工人的勞務報酬清算兌現，直接發到個人手中，并將工資表報甲方審核備案。決不允許克扣工資及其它損害工人利益的行為發生，如因此發生任何事端，一切行政、經濟和法律后果由乙方承擔。

6、因乙方違反本協議規定，所造成的經濟損失均由乙方承擔。

7、工程竣工后，乙方必須與用戶共同填寫驗收合格單，報公司存檔。

8、必須按設計文件、施工規范、標準施工，施工質量必須達到《建設工程施工質量驗收統一標準》規定的合格標準。如達不到合格標準，造成重大質量問題，由乙方承擔一切責任。

9、乙方按工程進度向建設單位、監理單位報送工程資料，工程竣工驗收后，向公司、建設單位報送完整工程資料。

10、提供材料、設備、供貨合同報公司存檔。

11、提供項目與各工種合同(協議)報公司存檔。

12、乙方所用勞務工，須按相關規定持證上崗，嚴禁無證上崗。

13、乙方在施工中不得偷工減料使用不合格的建筑材料、構件及設備，更不得私自修改設計圖紙，發現上述現象，限期責令改正。所造成的損失按《建設工程

質量管理條例》有關規定，由乙方承擔。造成工程質量不符合規定的，由乙方負責返工、修理、并賠償因此造成的損失，情節嚴重的，公司有權對項目部進行調整，或申請有關部門對其執業資格注銷。

14、乙方應按規范規定對建筑材料、建筑構配件、設備和商品砼進行檢驗，對影響結構安全的試塊、試件以及有關材料未按規定見證取樣檢測的，責令改正，造成的損失及罰款由乙方承擔。

15、①乙方以以下物品作為擔保并以乙方全部名下財產作為擔保，若乙方原因造成損失，甲方有權處置乙方名下全部財產。

序號

品名

價值

備注

②乙方提供擔保人為其承擔連帶保證責任。

六、工程回訪保修

乙方應履行保修義務，接到甲方或建設單位保修通知后，在一天內派專人進行維修。若不履行保修義務，或有意拖延時間，公司有權委托他人保修，所發生的一切費用由乙方承擔，對保修期內因質量缺陷造成的損失承擔賠償責任。

七、違約責任：乙方違約應向對方支付工程總造價

1

%的違約金。

八、本協議發生糾紛時，由雙方協商解決。雙方協商不成時，向阜康市人

民法院起訴。

九、本協議書一式四份，甲、乙、丙各執一份，公司財務部門一份。各方簽字（蓋章）后生效。

甲方：阜康市金鑫建筑安裝有限責任公司

乙方：

法定代表人：顏

玉

江

丙方：

篇（8）

《建設工程項目管理規范》GB/T50326―2006對建設工程項目管理（construction project management）作了明確的闡述：“運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動”。施工方是受業主委托承擔工程建設任務，其項目管理的目標應符合合同的要求外，還包括施工的安全管理、成本、進度、質量目標。其任務包括：施工安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及與施工有關的組織與協調，簡稱“三管三控一協調”。

施工項目管理的特點主要包括人力、物資、機械設備、技術和資金等各種資源要素在項目施工的過程中逐步實施。對資源要素進行管理主要體現在三個方面：一是對資源要素進行優化配置，即適時、適量、適當配備或投入資源，達到人盡其才，物盡其用，各盡所能，滿足施工需要；二是對資源要素進行動態管理，即按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各種資源要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；三是合理、高效地利用各種資源，實現項目管理綜合效益。

施工項目成本控制的特點

施工項目管理與成本控制始終是一個動態的過程，必須按事先、事中、事后所發生的過程進行動態控制。項目成本控制就是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力、物質和費用進行監督、指導、協調、控制，及時發現和糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本之內，應滿足：材料、設備進場數量和質量的檢查、驗收與保管；材料領用、消耗；任務完成結算單及驗收合格記錄；質量、安全、文明施工完成情況；財務支付狀況。這一過程是項目在施工過程中反復循環的過程，對施工項目過程的監控，必須建立內部監管機制。

公司內部監管機制建立

公司內部監管機制流程主要包括：

成本管理總流程見下圖：

目標成本管理流程見下圖：

勞務分包管理流程見下圖：

材料管理流程見下圖：

施工現場材料管理流程見下圖：

專業分包管理流程見下圖：

機械費用核算管理流程見下圖：

其他直接費和間接費核算流程見下圖：

必須樹立新的成本管理理念。施工企業從工程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工生產到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。從傳統管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現轉變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質的變化，而這種范圍和質的變化則是成本管理創新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營的開拓型成本管理方向發展；向企業的預測決策領域滲透；向技術質量管理等方面擴展。成本管理對象除生產成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養成本等；既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發生的實際成本進行核算，又有對未發生的成本或可能發生的成本進行預測；既有以財務收支數據為依據的成本報告，又有以方案、工期、質量、安全、技術、無形資產等數據為依據的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產成本擴展到企業的各個領域，并伴隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業成本管理工作的前提條件。

加強施工企業成本管理的幾點思考

必須解放思想，轉變觀念，以“三標一體化管理體系”（質量/環境/職業健康安全管理體系）的管理理念樹立“高質量，低污染、高安全、高效益”的市場競爭觀念。

首先要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，建造始終有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權。

其次要樹立效益至尊的觀念。確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作，形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的良好氣氛。嚴格執行公司《主任會計師委派制管理辦法》、《預結算工程師委托制管理辦法》、《安全工程師委托制管理辦法》。

三、正確處理好成本與質量、安全、環境衛生、職業健康及其他各項工作的關系，實現最佳結合，追求成本管理的極限效應。

四、樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。把風險降低在可控

范圍之內。

五、牢固樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主體--―人，是

決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性。更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料、新設備，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。

六、必須搞好工程項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現代施工企業成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、

項目經理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內容：

測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查、論證和詳細

的現場核算，來檢驗投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現象，將報價成本與現場測算成本進行對比，測算評估出經營效益，對指標項目目標成本進行分解。

合理測定目標成本。通過施工方案的優化，科學設定項目成本管

理體系，按作業層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關管理費等進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。

建立目標責任制管理。根據項目測算評估指標，對項目工期、質

量、安全、利潤、上交款、現場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業法人――項目經理部――各作業層班組、個人；橫向到企業法人――各分管領導――各業務部門―--個人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎

重罰。將優勝劣汰的市場竟爭機制引入企業成本管理之中，真正形成全員、

全方位、全過程的立體式動態成本管理體系。

七、必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度

模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業的第一責任人，下

至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的項目經理不是合格的經理；不會成本管理的項目班子不是好班子；不搞成本核算的項目經理不能擔任項目經理。

強化成本的預測控制。不深入市場調查，不通過科學的成本預測

所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現場實際的目標。因此，必須建立生產經營過程中與成本相適應的預測監控和即時信息反饋系統，實施對生產經營全過程各環節的成本控制調節，及時分析預測企業成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發現問題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權威性。

（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質量、成本與規模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產經營的動態因素相結合，把企業管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業其它各項工作的標尺。

八、完善內部成本管理體系，走科技創新增效之路。

首先，要建立法人――項目經理部――作業層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。法人為經營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經理部為工期保證、質量創優、成本核算、資金回籠中心；作業層為施工生產、現場管理、隊伍管理中心。建立以企業法人為核心，項目管理為重心，作業層管理為基礎的成本管理體系。一個項目只允許設一本財務預算總帳，一本成本物資總帳，作業層建立規范的成本核算臺帳。實行日清月結，能核算出當日成本收支，及時調整估算出當日成本盈虧的的管理機制。

其次，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制，完善內部的成本激勵機制。按崗位責任、工作目標、成本內容與每個人的工資掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現各自成本責任目標的同時，實現整個企業的成本利潤目標。法人機關實行崗位責任與目標管理績效掛構工資制管理，項目部按每個人的崗位職責、完成進度、工程質量、安全生產、成本效益、實際出勤等確定合理基數，進行分配；作業層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業各級管理者主動參與成本管理，關心企業效益。完善內部的成本控制機制、利用項目不同承包模式鼓勵職工試行模擬股份制按比例配股、通過不同形式參股等，實現股權多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業的監督控制，在生產經營的每個環節，對每項成本支出都建立嚴密的內控制度，能提供真實準確的成本數據報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學的決策依據。

三是依靠科技創新實現降低成本提高效益的目標，隨著科學技術的發展，成本管理正在從經驗型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創新。信息化時代下的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。這就需要把科技創新增效的重點放在高、精、難、險的工程上、放在新技術、新工藝、新設備的開發應用上；放在制度創新、管理體制機制的創新上；放在提高現代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅實的基礎。

篇（9）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月3日

一、工程項目內部控制理論概述

（一）工程項目。工程項目就是指需要投入一定量的資本、實物資產，有預期的經濟社會目標，在一定約束條件下經過研究決策和實施（設計和施工建設等）的一系列程序，從而形成固定資產的一次性事業。

（二）工程項目管理。工程項目管理，就是為使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調、教育與激勵等一系列工作的總稱。

（三）內部控制的概念。內部控制是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統。其貫穿于經營活動的全部過程，并受企業董事會、管理階層及其他人員影響。

（四）工程項目內部控制的理論基礎。企業工程項目內部控制是為了保護建設活動中的項目財產物資的安全、完整和有效運用，保證經濟信息資料的真實、正確及建設目標的實現，提高項目資金使用效率，在項目建設整個生命周期內采取的一系列具有控制作用的相互聯系、相互制約、相互協調的方法、措施和程序的總稱。包括控制論、系統論、信息論。

1、控制論。控制論是一種研究由各種耦合元素（某一系統諸元素之間的因果關系為耦合）組成的系統的調節和控制一般規律的科學。內部控制是依據控制理論中的經濟控制論的理論建立起來的，并依據經濟控制的基本方式進行工作，以保證組織按預定目標運作，提高整體運營效益和效率。它是一種科學而合理的管理工具，具有普遍應用的價值。內部控制是以控制論和經濟控制論的科學方法分析研究每個具體組織的內部經營管理過程，研究每個單位如何發揮管理功能，如何對管理過程進行有效的調節和控制。

2、系統論。系統論也是內部控制的重要理論基礎。系統是由若干個（至少兩個）相互聯系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體。系統內部的各要素應有序地組織在一起，形成系統的結構。每個系統都有特定的功能和既定的目標，是物質、能量和信息三大基本要素相互作用的產物。按照系統論的觀點，一個工程項目可視為一個主系統，并可分為若干要素或子系統，如項目決策、勘察設計、招投標、施工、竣工驗收等，這些子系統相互依賴，是建立工程項目內部控制，并保證控制系統有效運行的內在根據。

3、信息論。從信息方法的角度看，我們可以把管理過程抽象為信息過程。整個管理活動就是信息從輸入到輸出，經過反饋再一次重新輸入的過程。任何一個管理系統，一般都是由三個因素構成的，它們是管理對象、管理機構和聯系兩者之間及其內部關系的信息系統。可見，在任何管理條件下，信息系統都是管理系統的一個重要組成部分。內部控制是和信息直接相關的，是要獲取正確信息和有效使用信息的。內部控制的過程就是要保證能產生正確信息，并保證信息暢通，以及信息正常的反饋和利用。為此被控企業需要從各個方面建造適應信息傳遞和處理的，包括“軟”、“硬”件在內的“信息環境”，以保證有效使用信息資源，保證系統內信息的連續以及信息的及時反饋。

二、內部控制理論在工程項目管理中的具體應用

（一）工程項目決策控制。投資決策是整個工程建設的前期工作，是整個項目成敗的關鍵，翔實的可行性研究報告、科學的論證決策將為項目的順利建設打下良好的基礎。建設單位對項目決策進行控制時應該從項目建議書的編制、可行性研究和項目的評估這三個控制點進行，正確處理好項目建議書、可行性研究、評估這三個階段的關系。在決策控制各控制點中，“可行性研究”和“評估”是決策控制系統中的關鍵控制點。項目建議書的編制是為了解決是否要進行項目建設，而可行性研究就是為了解決如何進行項目建設。對工程項目進行可行性研究可以為項目決策提供依據，降低項目投資風險；為確保可行性研究報告的真實性和科學性，建設單位應當做好以下幾個方面的控制：（1）建設單位應當自行或委托具有相關資質的設計單位或咨詢單位編制項目的可行性研究報告；（2）加強可行性研究報告內容的控制。項目的評估，是對可行性研究的結論進行檢查和研究，可以保證可行性研究報告的可靠性、真實性和客觀性，確保項目切實可行。

建設單位為加強對評估環節的控制，應該從評估的內容和評估的方法兩個關鍵點入手進行控制：（1）為保證工程項目評估的客觀性與科學性，防止評估內容的隨意性，建設單位應向評估實施者明確所要包含的主要內容；（2）工程項目的綜合評價。為了避免僅考慮某一方面或局部的利弊情況來判斷項目的投建方案而造成的嚴重失誤，因此開展工程項目的綜合評價是很有必要的。

（二）工程項目勘察設計與概預算控制。勘察設計是工程管理的龍頭，是工程質量的基礎，是施工的依據，對工程質量、功能、造價有著重大影響。建設單位對工程項目勘察設計與概預算實施控制時主要應該從勘察設計單位資格審查控制、工程項目勘查的內容控制、工程項目設計控制等三個關鍵控制點著手。

1、勘察設計單位資格審查控制。建設單位在選擇勘察設計單位時，必須采用招標方式發包給有資格的勘察設計單位。為了保證勘察設計的科學性、規范性，建設單位應當建立相應的勘察設計單位選擇程序和標準，嚴格審查勘察設計單位證書的等級，擇優選取具有相應資質的勘察設計單位，建設單位應加強對工程項目設計過程的控制，組織相關部門及專業技術人員對設計方案進行分階段審核，監督設計工作，確保設計方案的實用、經濟、合理以及與經批準的可行性研究報告所確定的涉及范圍的一致性。

2、工程項目勘察的內容控制。具體來說主要包括以下幾點：（1）自然條件觀測；（2）資源探測；（3）地震安全性評價；（4）環境評價和環境基底觀測；（5）巖土工程勘察；（6）工程水文地質勘察；（7）工程測量；（8）模型試驗和科研項目。

3、工程設計與概預算審查。建設單位對工程設計與概預算的控制主要通過審查方式實現，其中概預算的審查是為了控制建設項目的投資，設計的審查是為了控制設計項目的質量。工程項目的設計與概預算分兩步進行：（1）初步設計與概算的審查；（2）施工圖設計與預算的審查。

（三）招投標與合同控制。建設單位應該從編制招標文件、編制標底、對投標人的資格審查、評標、合同控制等關鍵控制點進行控制。招標文件的編制是招標準備工作中最為重要的一環。在招標文件中詳細說明了業主對本項目進行招標的基本條件和要求，是投標人編制投標文件的基礎和依據。對于編制標底的控制主要從保密性控制和標底的準確性控制入手。按照項目建設與項目管理要求，參與投標的投標人應具備與項目的建設規模和項目性質要求相一致的資質和級別。為保證投標人具有相應的資質，工程項目建設單位應當就潛在投標單位信息的真實性與是否符合招標要求進行審查，并由此建立資格預審的內容控制與資格預審的評審控制兩個主要控制點。業主在定標成交階段核心的工作是評標，它是審查確定中標人的必經程序，是一項關鍵性和十分細致的工作，它直接關系到招標人能否招到最有利的投標，是保證招標成功的關鍵環節。為保證評標的公正合法，建設單位對評標工作的控制主要從評標委員會的建立與評標的程序兩個方面進行控制。工程項目建設單位應當分別與勘察設計單位、監理單位、施工單位及材料設備供應商訂立書面合同，明確當事人各方的權利和義務。對合同的控制應該主要從合同的內容規范與合同履約過程的控制兩個關鍵控制點進行。

（四）施工過程控制。建設單位對施工過程的控制主要從施工單位的資質審查、工程變更的控制和對監理單位的監理工作的監督檢查等三個關鍵控制點進行。施工單位的資質審查：建筑單位有必要通過對施工現場的檢查、相關信息資料的核對等方式對施工單位的合法資質進行審查，以確保工程項目建設按預期的目標進行。工程變更的控制：為防止工程變更失控，建設單位應當制定工程變更的提出、論證及決策程序，并明確相關人員的職責，不得通過設計變更擴大建設規模、增加建設內容、提高建設標準，需要追加投資的重大變更，必須經過財務機構或人員的審查論證，并落實資金來源。對監理單位的監理工作的監督檢查：（1）對監理規劃細則的檢查；（2）對原材料進場報審和取樣送檢制度進行檢查；（3）嚴格要求監理單位落實執行旁站、巡查和隱蔽工程驗收簽認制度。

（五）竣工驗收與決算控制。通過竣工驗收與決算的控制可以全面考察工程項目設計和施工的質量。可以從工程項目竣工驗收、工程項目竣工決算的控制和工程項目的后評價三個關鍵控制點著手進行。保證竣工驗收的有效進行，必須明確竣工驗收的標準、加強竣工驗收的工作組織和規范驗收的程序。具體內容如下：明確竣工驗收標準，企業應加強竣工驗收工作的組織領導，竣工驗收的程序。第一階段是單項工程驗收；第二階段為全部驗收。工程項目竣工決算的控制：應從竣工決算的內容控制、竣工決算的審查兩個關鍵控制點進行。竣工決算應重點審查下列內容：（1）準確性和完整性；（2）審查竣工決算表內的有關項目填列是否正確；（3）工程項目支出的審查；（4）竣工時間的審查。工程項目的后評價是指項目竣工投產并達到設計生產能力后，通過對項目的立項決策、設計施工、竣工投產、生產運營等全過程進行系統評價，項目后評價是固定資產投資管理工作的一個重要內容，通過對項目從立項到建成投產各階段的全面分析，并作為以后同類型項目立項決策和建設的參考依據。

三、提高工程項目管理的建議

（一）加強對工程項目關鍵控制點的控制。企業在工程項目內部控制制度設計過程中要考慮控制投入成本和控制產出效益之比，加強對關鍵控制點的嚴格控制，對于一般控制點，只要能起到監控作用即可，而不必花費大量的人力、物力，以保證企業經營管理活動正常、快捷運轉。

（二）對工程項目進行全過程的控制。從項目的可行性研究、勘察設計、招投標、工程施工直到竣工決算，建設單位對工程項目整個生命周期應該進行全過程、動態的控制，以保證整個項目系統的有效運行。

（三）實施有效的監督。要確保內部控制制度被切實地執行，并且保證良好的執行效果，就必須建立內部控制的監督制度，以及時發現并堵塞工程項目內部控制中存在的漏洞，確保項目施工的經濟效益。監督是一種隨著時間的推移而評估制度執行質量的過程。監督可通過日常持續的監督活動來完成，也可以通過進行個別的、單獨的評估來完成，或者將二者結合。

（四）明確責任的分配與授權。對項目組織成員要進行權責分派，即對工程項目的預算、決算、招標、投標、評標、工程質量監督等，均應明確劃分責任，由專門部門和專人負責，確保不相容職務相互分離。另外，建設單位應當對工程項目業務建立嚴格的授權批準制度，如企業的資本性預算只有經過董事會等高層管理機構批準方可生效，所有工程項目的立項和建造均需經企業管理者的書面認可，嚴禁未經授權的機構或人員辦理工程項目業務。

（五）改進項目組織形式。項目組織形式已經由傳統的管理模式過渡到了諸如項目經理負責制的矩陣管理模式等國外先進的管理模式。實行項目經理負責制并不是說項目經理一人說了算，每一項相關決定都要遵循一定的程序進行，比如勞務分包隊伍的挑選，必須經過對其施工能力、管理水平、信譽情況等進行深入的調查了解后，由項目部管理層討論決定。

主要參考文獻：

[1]丁麗紅.政府投資工程項目內部控制的問題與對策[J].中國管理信息化，2013.6.

[2]高建春.行政事業單位基建項目內部控制常見問題與對策[J].財經界，2012.10.

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前言

隨著時代的發展，二十一世紀已經進入知識的時代，知識取代了傳統的生產要素，成為影響經濟發展的最主要組成部分。而知識共享作為知識管理最核心的部分，是知識管理的關鍵所在，越來越多的受到研究人員和相關工程管理組織的關注。只有開展科學有效的知識管理，加強對知識管理的重視程度，才能保證各組織部門提升組織績效和核心競爭的能力。

一、知識的種類以及知識的共享過程

知識又分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是指可以清晰明確表現出來具有規范化的內容，容易共享；而隱性知識是指難于用語言表達，不易傳播共享的沒有外在表現形式的知識，存在于組織內部和外部，具有個人性特點。例如：個人的能力、技巧、經驗，個人的感悟、人生觀、直覺信念等。

組織內部對于知識共享的難度，主要對于將隱性知識轉變為顯性知識。隱性知識對于一個組織具有巨大的推進作用，將隱性知識的價值表現出來，其意義深遠，而在知識轉化的過程就是知識共享的過程。

知識共享的表現形式也就是知識的持有者通過合理的渠道，將自己的知識傳遞給知識的接收方，同時知識被接收方吸收的過程。知識的共享是互動的過程，是雙方之間相互影響的過程。知識的共享可以分為六個階段：1、接收方根據自身的需求來向提供方表明態度，尋求知識。2、提供方通過分析評估，決定共享知識的質量數量以及是否共享。3、提供方根據對接收方的知識需求分析，通過相應的方式將知識傳遞。4、接收方接收知識，并且進行整理吸收。5、接收方將共享的知識進行深加工，合理運用知識。6、接收方產生新的知識需求，從而保證知識傳遞的循環性。良好的知識共享過程對接收方有所幫助，同時也能夠激發提供方對知識分享的意愿。

二、工程管理組織內部知識共享特點和共享方式

2.1知識共享特點

基于現代工程建設項目技術高與規模大等特點的分析，導致工程管理相關人員必須具備大量的知識，才能及時處理各種突發事件。所以，加強組織內部各個部門之間的有效聯系，管理部門與職能部門不斷溝通，有助于組織內部知識的共享，從而提高工程管理的效果，知識共享對于企業的發展至關重要。

由于工程組織成員的流動性，而且部門之間相對比較獨立，缺乏有效的溝通交流，所以不同其他企業組織，多項目環境下工程管理組織內部的知識共享具有復雜性、必要性、獨特性、以及難度大等特點。

2.2知識共享方式

組織內部知識共享方式主要分為兩種，一種是正式的共享方式，例如是師徒之間的傳承。另一種是非正式的知識共享方式，例如非正式場所。多項目環境下的工程管理組織內部的知識共享，需要在正式和非正式的知識共享傳播下共同來完成。

三、多項目環境下工程管理組織內部知識共享影響因素分析

近些年來，許多的研究者已經對知識共享影響因素做出研究分析，但是很少針對工程管理組織內部知識共享的影響因素。不同的組織內部知識共享特點不同，影響因素也不盡相同，但是對于組織內部知識共享的影響效果，基本因素上具有相關系的性質。

通過對相關組織內部知識共享資料的分析與研討，可以從知識共享主體、客體以及環境三個方面來分析知識共享影響因素。

3.1.主體因素的影響分析

工程管理組織內部人員的流動性非常大，比其他行業更加的頻繁。在擔任多個建設項目的管理工作時，工程管理組織往往會依照項目的緊要程度以及重要程度，來安排管理人員和技術人員。進入新的組織中，組織成員需要花費很長一段時間，才能真正的融入都新的組織中，才能進行合理的溝通，進而進行知識上的互換。通過以上可以看出，影響工程管理組織內部知識共享的基本因素是組織內部人員的頻繁流動。

3.2客體因素的影響分析

近些年隨著科學技術的不斷進步，對于現代工程的建設也提出了越來越高的要求。建設規模不斷壯大，科學技術的引用不斷加強，種類豐富的各種知識應用到共行項目建設中來，只有不斷的快速更新對知識的應用，才能完善工程建設，跟上建設的步伐。工程建設各類知識的快速更新，導致工程項目的管理人員和工作人員都需要不斷通過學習，提升自身技術能力，掌握最新的知識。同時，對于學習到的新知識要及時進行組織內部知識共享。基于在學習掌握新知識的過程中，不僅需要精力上的消耗，經濟上的支出也必不可少，由于部分人員的自我局限性和自私性，很難做到將自己的知識分享出來，這在一定程度上也會影響知識的共享效果。

3.3環境因素的影響分析

工程管理組織承擔的項目不是固定在某一地點的，而是分布的相當分散，不僅僅是全國范圍內，甚至是世界范圍內。而對于這些建設項目的管理工作，企業都會通過派駐的方式來完成，希望在各部門的全力支持和配合之下，科學有效的管理每一個建設項目。但在現實中很難做到這一點，每一個部門都是獨立工作，彼此之間的聯系不是很多，缺乏有效溝通，而且項目建設的時間長，這些因素容易導致內部對于人力資源的競爭與知識資源的壟斷現象的發生。從而致使每個項目管理部門間的知識共享很難做到有效開展。

總結：綜上所述， 知識共享的對組織發展的作用巨大，在知識經濟飛度發展和競爭日益激烈的市場環境中，組織必須充分利用內部的知識資源，才能保證自身的生存與發展，才能保持核心競爭能力。同時，我們也不能忽略影響因素給組織內部知識共享帶來的阻礙，我們有信心相信在不久的未來，對知識共享影響因素的研究，肯定會取得更大的成績。

參考文獻：

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中圖分類號:F239 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）07-173-02

一、前言

嚴格有效的內部審計是公路養建工程質量的重要保障，它與公路基本建設的發展密不可分的。我國自改革開放以來，公路建設一直是基礎設施建設的重點之一。特別是“第十個五年發展規劃”以來，國家作出了加快基礎設施建設、擴大內需的戰略決策。全國公路建設總投資規模不斷擴大，至“十一五”末，全國公路網總里程已達到398.4萬公里，高速公路發展到7.4萬公里， “五縱七橫”的國道主干線公路基本形成。進入“十二五”后，隨著我國經濟實力的不斷增強，公路建設、公路養護事業又將迎來新一輪建設的。

公路建設投資又成為各項投資中的重中之重，公路建設面臨新的發展機遇。為了加強公路建設資金的管理，規范公路建設市場，保證工程質量，提高投資效益，加強公路工程內部審計具有十分重要的意義。

二、公路建設投資的內部審計的主要內容

多年來，公路建設投資的審計監督的重點是在工程完工后，對決算報告進行審查，檢查其套用定額是否正確，有無多計工程量的問題。很顯然，這種辦法已遠遠不能適應現代審計的監督職能。隨著工程招標制、工程監理制等現代工程管理制度的出現，內部審計也應相應的改變了重點和內容，歸納起來主要體現在以下幾個方面：

1.工程前期。公路建設投資項目從立項伊始，到公開進行招投標，評標到簽訂合同，絕大多數內容和技術操作屬業內秘密，但應該是審計監督的重點，以避免虛假招投標或暗箱操作問題的發生。除此之外，承包商的施工資質、招投標過程的合法、合規性都應列為審計監督的重點。

2.主體工程。即投資者所要得到的道路、大橋、橋涵等的主體。審計監督的重點應是工程的規劃有無超標準、超預算的情況。

3.附屬工程。如道路兩邊的綠化工程、防護、邊溝等，審計監督的重點同樣應放在有無夾帶工程等計劃外工程，或人為改變設計方案，變相加大工程概算的問題。

4.隱蔽工程。隱蔽工程，如橋梁基礎，就是指竣工后無法看見和計量的工程。隱蔽工程因其隱蔽性和重要性而增加了監督的難度，監督的重點應放在核實設計要求和實際施工的差異上，如開挖土石方量、投入的基礎用料量等問題上。

5.工程決算。工程決算即對提報的工程決算報告進行審計，依據國家公路建設方面的法規仔細審查施工過程有無多計工程量、重復計量、不合規定、高套定額、故意錯套定額、多計取費用、亂攤銷費用、挪用轉移公路建設資金等現象。

三、公路養建工程內部審計重點

（一）招投標過程中的內部審核重點

招投標過程是公路建設投資進入實質性工作中至關重要的一步，它不僅能從施工能力、施工信譽等方面擇優選擇承包商，也通過施工合同對投資、進度、質量進一步細化和控制，用經濟、合同手段保證公路建設總體目標的實現。因此招投標工作是否規范、合法，將直接影響招投標結果的公正性以及投資的經濟性與否，從以往經驗和教訓來看，招投標過程中出現的暗箱操作、關系標、人情標，不僅使招標的目的難以從合同價上表現出來，也會為以后施工過程中的投資失控埋下隱患。具體表現在以下幾個方面：

1.建設單位（以下稱業主）的招標（或招標）是否規范。目前《中華人民共和國招投標法》以及山西省關于招投標工作的一些規定已經全面實施，按照法定招標程序應按公開招標公告、資格預審、投標、評標定標、發出中標通知書這一流程來進行，在招標前應詳細編制招標文件（含項目專用本）、招標總體實施辦法、資格預審評審辦法、評標實施細則等報主管部門審核批準，在各階段應認真準確客觀地編寫評標報告、定標決議等，并應全程做好公證。