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近些年來，我國國民經濟水平得到了迅速的發展，在人們環保意識的增強下，人與自然協調發展模式也成為未來階段下我國社會發展的主旋律，轉換生產方式與思想觀念也成為走可持續發展道路的必然要求。在該種環境之下，工程項目管理領域的人們也越來越關注資源節約與環保問題，綠色工程項目管理定是未來工程項目管理的發展趨勢，下面就對我國綠色工程項目管理與實施動力進行深入的分析。

1、綠色工程項目管理分析

1.1 綠色管理

就目前來看，關于綠色管理，尚未出現統一的定義，對于此種概念，國內外的專家學者都進行了深入的分析與研究，均將減少污染、節約資源作為綠色管理的核心概念，縱觀這些觀點，大多以企業為出發點進行闡述，但是實際上，環保問題不僅僅是企業應付的責任，社會組織也有一定的義務，因此，綠色管理的概念不能夠局限在企業中，應該將其推廣至社會組織結構中，其內涵也應該從減少污染、節約資源擴展到為社會大眾提供綠色環保服務、提升其生態環保意識等等。

綜合而言，綠色管理即以可持續發展為指導，以減少或者消除組織行為對環境的影響為前提條件，以滿足消費者需求為中心，通過生產、營銷等行為為實現社會效益與經濟效益相統一而進行的一種全面管理活動。

1.2 綠色工程項目管理

綠色工程項目管理即將綠色管理理念與工程項目進行結合的一種形式，就是為某個建設項目從概念到完成階段制定的全方位計劃、協調、實施，以便項目能夠達到規定的生態指標與質量標準，從某個角度而言，綠色工程項目管理最終目標就是為了提升組織的經濟效益，促進組織可持續發展，實現人與自然的和諧發展，綠色工程項目的管理能夠通過控制污染、使用綠色技術、節約能源等方式實現。

1.3 綠色工程項目管理與傳統工程項目管理的對比

從項目目標而言，傳統項目管理目標主要是為了提升企業的經濟效益，而綠色工程項目管理目標則是為了實現經濟效益和環境效益的有機統一；從資源消耗而言，傳統工程項目管理所消耗的資源較多，資源浪費情況也相對嚴重，與之相比，綠色工程項目管理注重資源的節約；從建造產生的污染而言，傳統工程項目管理的污染較大，綠色工程項目管理則基本可以實現全程無污染，在垃圾的處理方面，傳統工程項目管理方式并不注重垃圾的回收與利用，而綠色工程項目管理則與之相反，可以實現全程的綠色回收處理。

2、綠色工程項目管理動力

項目組織在實施綠色管理的過程中會受到項目組織競爭、政府行為、消費者行為、項目組織發展內部動力的影響，因此，綠色工程項目管理動力則包括外部動力與內部動力兩種，在實施工程項目管理的過程中，除了會受到內部與外部動力的影響，也要克服發展中遇到的各類阻力，這種阻力對于綠色管理的實施速度與實施效果也有著重要的影響。

外部動力主要源自競爭對手、市場需求、科技進步、政府行為等，內部動力主要源自于項目組織展示自身形象與追求利益的欲望、項目管理者的素質等，實施綠色管理阻力則主要為消費者環保觀念、消費文化、實施綠色管理的成本與綜合管理能力。可以看出，影響綠色工程項目管理最為主要的因素就是政府、消費者與項目組織。

3、實施綠色工程項目管理的建議

3.1 完善法律法規

目前，我國已經制定了多部關于環保的法律法規，但是對于綠色工程項目的管理還未有明確的規定，與其他發達國家相比而言，環保立法依然有待提升。因此，國家應該明確綠色工程項目管理的發展目標與發展方向，完善有關的法律法規，為綠色工程項目管理工作的完善奠定好堅實的基礎。

3.2 使用經濟手段促進管理的發展

為了促進綠色工程項目管理的發展，政府應該建立好與環境和資源價值相符的綠色價格體系，將社會和生態成本納入管理過程中，此外，對于管理融資行為則提供必要的支持，建立好完善的技術標準，提升組織的可信度。

3.3 加強綠色消費觀念的灌輸

引導消費者確定好綠色管理的觀念對于綠色工程項目管理工作的順利實施有著十分積極的意義，我國綠色消費工作的發展時間還很短，依然處在起步階段，很多消費者都缺乏正確的綠色消費觀念。為此，政府必須要做好宣傳工作，幫助消費者滿足現階段下的工程建設情況及其對人們的影響，并通過培訓、宣傳等工作幫助消費者樹立好正確的消費意識，幫助他們識別與正確的購買產品。

4、結束語

總而言之，綠色工程項目管理模式的推行能夠促進我國工程項目的現代化發展，也是可持續發展觀念的重要體現，為此，政府必須要制定好完善的政策，對綠色工程管理工作進行正確的引導，促進工程項目建設領域的完善發展。

參考文獻：

[1]胡桂祥，張建坤.綠色工程項目管理及其實施動力研究[期刊論文]. 工程管理學報，2010，04（15）

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Abstract: This paper from the construction project to execute the management connotation and the necessity of innovation, discussed construction project management innovation strategy, with a view to promoting construction engineering project management level, so as to fundamentally improve the market competitiveness of enterprises.

Key words: construction engineering; project management; importance; innovation strategy

中國分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）03-0020-02

工程項目是建筑工程企業展示其形象的窗口，從某種程度上直接影響著企業的經濟效益與社會效益。建筑工程項目管理水平將直接關系到企業在未來建筑市場上的競爭力。因此，不斷提升建筑工程項目管理的創新水平，提升企業核心競爭力，成為當前企業發展的根本之策。

1 建筑工程項目管理內涵及創新的必要性

建筑工程項目管理的內涵可概括為:自建筑工程項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,使建筑工程項目的費用目標,進度目標和質量目標得以實現的系統管理。質量、工期、成本的最優化是建筑工程項目管理永恒追求的三大目標,這三者之間既矛盾又統一,他們相互影響、相互制約,很難同時滿足,項目管理的目標是在保證最好的質量和一定的工期下,追求成本的最小值。

首先，建筑工程項目管理創新符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善，企業如何構建能夠適應建筑市場發展需要，創建符合市場發展要求新項目管理模式，是當前建筑工程企業需要面對的重大課題。建筑工程企業只有在不斷創新建筑工程項目管理對策，才能為建筑施工企業發展注入新鮮血液。

其次，建筑工程項目管理上的創新，也是大力構建現代企業制度的基本要求。當前建筑工程項目管理不利于建筑工程項目管理的正常開展，需要通過不斷創新，摒棄其中不適應現代企業制度建設的方面，才能加快現代企業制度建設步伐。

再次，建筑工程項目管理是適應了建筑市場發展要求。建筑市場在市場經濟體系中占有重要地位，其隨著市場經濟的發展，不斷完善。建筑工程項目管理為了適應發展的基本要求，必須通過不斷創新來適應市場經濟的發展規律。最后，大力開展建筑工程項目管理創新，是適應當前管理科學理論發展的根本要求。當前科技發展迅速，如何將先進技術運用到建筑工程企業管理與生產實踐當中，對建筑工程企業來說有著重要的現實意義。因此，將項目管理的精華納入到建筑施工項目管理當中，切實提升建筑項目管理水平。

2 建筑工程項目管理創新的原則

2.1 順應生產力發展規律

適應生產力發展的要求生產力發展的規律是不可逆的，建筑工程項目管理的創新應該順應生產力發展的規律，不斷適應生產力發展的要求。生產力發展的階段不同，其對建筑工程項目管理的具體要求各異，二者之問是相互制約和相互促進的。只有將勞動者、勞動工具、勞動對象即生產力三要素加以高效結合才能最大程度地發揮生產力的潛力。實現生產力三要素的有效結合是建筑工程項目管理創新應該遵循的主要原則。

2.2 與建筑市場的發展相一致

適應建筑市場發展的要求市場是處于不斷變化的狀態之中的，建筑工程項目管理創新應該適應建筑市場動態發展變化的要求，才能獲得較好的社會和經濟效益。從建筑市場的角度，項目管理人員應該將項目延伸至市場，即由市場獲得項目，進而在市場中實施項目，在項目實施過程中增強其核心競爭力。廣義上來講，建筑工程項目管理創新有助于項目的市場延伸，從而有助于在深度上更好地組織項目建設，處理好建筑企業與建筑工程項目之間的關系，強化市場適應能力。

3 建筑工程項目管理創新的策略

建筑工程項目管理創新，是打造企業競爭實力的必然要求。建筑工程項目管理創新，要結合企業發展實際，一切從實際出發，找出真正適合建筑工程項目管理策略，進而提升建筑工程項目管理整體水平。

3.1 項目管理理念創新

建筑工程項目管理理念創新的實現，需要企業職工的大力配合，群策群力，才能加快建筑工程項目管理創新步伐。施工企業向建筑工程項目管理人員大力開展多角度、寬層次的形勢與任務方面的教育，幫助建筑工程項目管理人員樹立市場理念、科學管理理念與人本理念。市場理念是指加強市場導向管理理念。建筑施工企業生存和發展最后還是由施工企業在整個市場上的競爭力與占有率來決定的。首先建筑施工企業員工與施工項目部門是沒有辦法超越市場范圍，只有不斷把握市場運行規律，并尊重市場運行規律，不斷加以創新，才能讓建筑工程項目管理取得顯著成效，讓企業在市場競爭中處于有利地位。其次，科學管理理念。項目管理對象是由很多種元素構成的錯綜復雜系統，這就要求項目管理應從整個系統出發，使用科學的原理與方法，大力研究與處理好系統內部的各元素、系統間的相互關系，還有系統內部和系統外部之間的關系。最后，人本理念。項目管理從本質上來看，是對人的管理。人在建筑工程項目管理中處在重要地位。建筑工程項目的計劃、協調、控制等都需要靠人來完成。人在思想上真正實現現代化，才會充分發掘其內部的潛力，為企業發展獻計獻策，促進企業項目管理不斷發展。

3.2 項目管理責任制創新

建筑工程項目一般情況是規模大，并且工程分項施工多，建筑工程施工管理與合同管理難度是很大，在工程主體基礎上，采取切實有效措施進一步精簡生產關系，減少施工管理的層次，將原先的金字塔式管理模式轉變為扁平式管理方式，實行建筑工程項目管理多個方面的管理要素，根據不同施工工程項目管理的側重點，但建筑施工項目管理基本責任制與項目成本核算等方面始終在項目管理中處于核心地位，其實際落實情況，將決定項目管理的成敗。建筑工程項目經理在企業授權范圍內，處理好建筑施工工程內部的多方關系，切實保證建筑工程施工項目能夠協調有序開展。建筑施工企業內部構建完善的市場機制、分配機制、監督機制與服務機制等多項機制確保工程項目經理責任制得以落實，開展靈活多樣的組織體系，來進一步實現建筑施工項目管理的控制與落實，確保工程項目目標能得以實現。

3.3 人員管理層面創新

在建筑施工項目確立人本管理理念之下，還應該加強建筑工程人員管理層面的創新。人員管理層面創新，需要從以下三方面來進行。首先，確定項目組織目標。對建筑工程項目管理目標加以分解，并構建層次化目標責任系統，在企業內部全部員工積極開展責任目標考核，確保建筑工程項目整個系統中所承擔的任務，這是建筑工程質量責任體系得以構建的重要基礎。其次，應采取相關措施提升企業內部管理人員相關的組織協調能力。建筑施工項目管理人員除應具有相關的專業基礎之外，還應該擁有較強的組織協調能力，這有助于確保工程項目參與者對整個項目有一個整體的了解，并達成一定共識，這有助于各個方面的人員能相互了解，構建并保持好的團隊協作精神與工作氛圍，利于有效化解矛盾，達成一致目標，提升整個建筑工程項目的效率。最后，加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發的，這對人民生命財產安全與經濟等都會帶來很大的損失，其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄，知法犯法; 在盲目追求經濟利益下，造成重大的經濟損失，產生嚴重的負面影響。

3.4 造價控制層面創新

建筑工程項目管理創新，還應注重造價控制層面的創新。首先，構建完善的企業內部造價管理系統。建筑施工企業內部建立包括項目負責人、法人、基層員工等三個層面內的造價控制系統，并且要采取切實有效的措施來調節三者之間的關系。建筑施工項目法人在決策中處在核心地位。項目管理負責人一般是負責項目的施工進度與質量、經濟核算與工程款回收等多個方面的工作; 基層施工隊伍是項目管理的重要基礎。只有不斷建立完善的三位一體的造價管理系統，能有效確保整個項目管理中的作用。其次，強化企業目標成本方面的管理。建筑施工項目中企業產品成本目標的確認是和產品價格有機聯系在一起的，因此，企業目標成本的制定需要結合企業實際經營情況，并展開有針對性的測算。應根據作業層面的直接成本費、項目間接費用和管理費用等不同層次的費用進行測評，之后再按照各個項目造價來確定企業目標相關成本，計算出市場實際可以接受的相關成本指示。

總之，創新是建筑施工企業不斷進取的動力。建筑施工企業在充分認識到建筑工程項目管理創新的必要性基礎上，采取項目管理理念創新、項目管理責任制度創新、人員管理層面創新等創新策略，將建筑施工企業項目管理框架不斷得以完善，切實提升企業的綜合管理水平，為今后建筑企業持續、穩定、健康發展奠定良好基礎。

參考文獻:

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1綠色公路工程項目管理概念

綠色公路工程項目管理就是將綠色管理的理念推廣至公路工程項目組織中。結合綠色的內涵及工程項目可持續發展的現實需求，綠色公路工程項目管理的內涵是對公路工程項目通過從概念到完成全方位的計劃、控制與協調，以滿足委托人的要求，使項目在所要求的質量標準、生態環境指標的基礎上，在規定的時間和批準的費用預算內完成的即是綠色公路工程項目管理。

2綠色公路工程項目管理特點

2.1項目主動適應項目不是孤立在環境以外單獨存在的，而是更多的把環境、社會還有公路工程項目看作是一個有機的整體。2.2追求多目標共贏公路綠色工程項目不是只為了環境所考慮,完全忽視項目工程的經濟效益和社會效益，不是要求工程項目為了保護環境而犧牲經濟利益，強調的是多層次的發展，多目標的共贏，同時也意味著不同目標之間需要相互妥協和支持。2.3項目周期全程管理一個項目，從概念設計到實施再到交付，具有完整的過程,每一個階段都有自身不同特點和目標，這就要求不能一概而論，必須要根據實際情況的不同，根據工程特點的不同，再針對性的進行管理，項目、環境和社會共同發展，相互促進。

3綠色公路工程項目管理績效評價指標體系的建立

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隨著我國建筑行業的飛速發展，我國工程項目的建設規模越來越大、需要的技術水平越來越高，這對建筑工程項目管理提出了許多新的要求。但是由于傳統的工程項目管理在新的經濟環境下已經越來越不適應，嚴重影響了我國建筑企業的生存發展，對其進行改革勢在必行。

一、建筑工程項目管理現狀

1.缺乏完善的項目管理體制。要想保證建筑工程能夠按時保質的完成，項目管理體制起著至關重要的作用， 企業應當及時意識到管理體制的重要性，同時設立一次性的項目經理部為項目的高效運作發揮作用。但在一些企業中，企業管理仍繼承了許多計劃經濟體制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，違背了工程建設的客觀規律，無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素，導致資產利用率降低，成本急劇上升。2.缺乏清晰的項目管理內涵。不少企業仍然缺乏對項目管理基本內涵的學習和了解，認識觀念模糊，造成項目管理機構不規范、固化等現象；有些企業在招標時拿建造師資質證去投標，可中標后卻由別的甚至連資質證都沒有的人去干，項目經理只掛名不出征；很多企業在項目經理責任、權利方面還比較明確，可在項目經理的利益方面干好干壞一個樣，責權利的不清嚴重阻礙和挫傷了項目經理的工作積極性；當前“項目管理就是個人承包”的誤區還沒有徹底消除，“以包代管”、“掛靠單干” 的現象仍然存在，兩層關系不清造成越權爭利的現象時有發生。這些項目管理過程中的問題，嚴重影響了項目管理的推行成效。

二、加強建筑工程項目管理的措施

1.推行項目管理責任制。建筑工程項目通常規模較大、分項工程或單項工程較多，施工管理和合同管理往往難度較大。在精干主體的基礎上，還必須進一步減化生產關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。具體而言。就是建立企業法人與項目經理之間的“經理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制。做到“項目經理部科學管理到位，企業法人層次宏觀控制機制到位，產品質量提高和安全監控機制到位”，從而保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。2.提高項目管理人員的業務水平和綜合素質。建筑工程質量的好壞與項目管理人員的技術水平和素質密不可分，因而，一方面應加強施工管理人的技術培訓和專業水平的提高。另一方面.還要注重對項目施工人員的敬業精神和職業道德的培養。發達國家的實踐經驗證明，對項目管理人才綜合素質的培養非常關鍵，而我國對項目管理人員的培養無論從環境還是實力上，都顯得比較薄弱，因此，為提高我國項目管理人才的素質，應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討。應該在高等學校建立學科點、碩士點、博士點，培養一批具有較強專業知識，懂經濟、懂法律、善管理，同時精通計算機和外語的高素質項目管理人才。另外，規范項目管理培訓和資質認定工作。3.加強成本管理和質量控制。項目管理的核心是成本管理，因此，各企業要建立和完善成本管理的責任體系和運行機制。要樹立“低成本，高質量，高效益”的觀念。將企業作為成本控制的核心。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。項目成本核算制度也是成本管理控制的一個重要方面，要堅持“企業是以利潤為中心，項目是以成本為中心”的原則，合理劃分企業與項目的責權利，項目核算體系要堅持每個項目單獨核算，落實責任會計制度，加強成本有效控制，加強項目成本預測、成本分析、應用價值工程原理，科學降低工程成本，企業要在競爭中立于不敗之地.就要正確處理好成本與質量、規模、方案、設計、預測，決策及其他各項工作的關系，實現最佳結合，達到成本管理的最佳效益。

三、建筑工程項目管理信息化的實現

在知識經濟的時代，項目最終成果和滿足業主的要求成為建筑工程項目管理的重心，通常控制流程是封閉的、靜態的。在這個信息日益更新、制度不斷深入改革已經成為潮流的信息化時代，商業環境使得企業必須在動態中追求發展最優化、利益最大化，工程項目管理也必須按照管理信息化來進行相應的調整。通過借助相關的新科技，把技術管理中的各方面人力及資源充分結合，使工程項目的管理充分顧及所涉及的各方面，從而來匹配公司的發展戰略。信息技術與工程項目管理的結合，將大大提高工程項目管理的效益，通過計算機等輔助工具進行項目管理，可以進一步使得建筑工程項目的管理趨于規范化、達到高標準，進而提高建筑工程管理的水平，推動建筑工程管理的深入研究。對此，建筑工程公司可以建立有關學習型組織，可以讓項目經理以及公司人員通過學習和培訓來強化自身工作素質，使各層技術人員具備建筑工程信息管理的各項相關技術。

總之，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和建筑行業管理體制改革的不斷深入，要進一步更新觀念，切實加強工程項目管理，不斷積累和總結新經驗，這對于提高工程項目管理水平，具有十分重要的意義。

參考文獻：

[1]朱大超.淺析建筑工程項目管理中所需考慮的重要因素[J].科技風.2009（3）

[2]龍衛飛.建筑工程項目管理創新的探討[J].廣州建筑.2009（12）

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前言

電力工程監理隨著經濟的發展和改革的深入,有著很大發展，監理事業規模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現了一批有一定影響力的監理企業。同時推動我國監理事業向新的高度和高的水平發展的必然趨勢。

1、電力建設工程特點及項目管理現況

1.1 電力建設工程特點

電力建設工程有別于其他行業，具有突出的行業特點：資金密集、技術密集、質量安全要求高、配套設備多、協作單位多、建設周期長、建設項目規模小而分散、施工單位素質參差等。

1.2 電力建設工程項目管理現況

由于電力行業具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產企業，電力監理企業的成立也不例外，是電力公司的一個三產企業，這種三產企業與電力公司的依附關系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權交給監理人，監理工作名義上實行四控制、兩管理、一協調，但實質只有質量控制，直到最近由于安全事故出現頻繁，為了規避責任，而將安全控制工作交給監理。傳統的工程項目管理模式如下圖所示：

圖一 傳統的工程項目管理模式

由于業主直接委托設計，直接進行物資設備采購，監理只負責項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協調工作。因目前全國性電力短缺，電力建設工程正以超常規速度發展，工程項目立項多，給工程建設各方帶來了不少的難題，首先業主建設任務繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設計單位任務應接不暇，項目設計質量得不到應有的保證；再次物資設備供應緊俏，廠家生產量大，物資設備質量也得不到保證；還有施工單位任務多，分包、轉包和臨時聘用勞工的現象突出。所有這些均給電力建設工程項目的監理帶來困難，嚴重影響工程項目的建設質量。因此說傳統的工程項目管理模式已無法適應電力快速發展的需要，主要缺點有：項目建設周期長；業主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

2、項目管理的內涵

因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

2.l、工程項目計劃管理和綜合協調

一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

2.2 、工程項目各階段任務劃分及目標確定

為保證總體目標實現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。

2.3、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質供應，生產人員、技術、物資準備等等。

2.4、投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目的諸過程。根據資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

2.5、質量安全控制管理

確定工程項目安全目標、質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準和安全目標的信心。根據實際情況分析與安全目標和質量標準的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意的情況發生。

2.6、物資采購及合同管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽訂合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。

2.7、信息溝通

確保及時正確的產生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執行情況檢查制度。

2.8、項目風險管理

工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

3、電力工程實行項目管理的好處和電力監理公司今后工作方向

3.1電力工程實行項目管理的好處

除文中提到的電力建設工程特點外，電力行業工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優點在于：減輕業主的工作強度；全過程管理，提高工程質量；提高工作效率，縮短工程建設工期；便于設計方案優化，降低工程成本；便于工程協調，減少矛盾。

3.2 電力監理公司今后工作方向

建設部在2003 年2 月以建令[20O3]30 號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益以及規范市場管理的需要；監理企業調整經營結構，迎接人世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發展戰略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設監理公司本身的定位就應該是為業主方服務的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現這個目標，建設部在專題調研的基礎上的上述《指導意見》，既為我國建設臨理事業的發展指出了方向，也提供了機遇。電力監理企業如何貫徹上述《指導意見》，努力提高自身水平，向項目管理公司發展？作者認為應該從以下的幾個方面人手。

(1)改革現有的監理企業體制，徹底脫離母體，走獨立自主經營路子，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業務拓展等方面發揮自主經營權，與國際慣例接軌，促進企業自身的發展，走出現今工程項目監理的怪圈，向項目管理公司發展。

(2)人才建設：作為一個項目管理公司，其業務范圍遠比目前的建設監理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大工夫，公司應制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計／建造及 EPC 交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

(3)利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關系組建聯營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業務骨干，這樣才能真正學到外方的經驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰”。

(4)要重視主動開拓市場，加大對業主方的宣傳力度。我國的業主方，不論是政府投資方還是一些私營業主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業主方可能常常提不出項目管理招標的內容。

(5)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。

* 國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內容；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；

* 國際上各類工程項目管理模式的有關項目：管理軟件資料；

* 其他公司有關項目管理的文件、資料、經驗總結；

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DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.08.165

1 引言

因電力資源在人們日常生活中應用較多，其對電力企業工作效率及服務質量提出了很高的要求。電力企業要轉變傳統戰略發展思維，認識到電力大客戶重要性，提高對其關注度，為自身贏取廣泛的市場基礎，實現競爭力提升。其中，業擴工程管理是該過程中的重點內容，其有助于推進電力企業安全、快速、穩定發展。

2 電力大客戶業擴工程內涵及重要性

業擴，顧名思義，業務擴充，主要指臨時用電和變更用電，其是指客戶用電申請受理到為其正式供電這一過程。業擴工程中涉及到的相關內容比較多，包括供電方案的確定和審批、報裝工程設計和審圖、工程驗收和結算、《供電合同簽訂》及裝表接電等。

電力大客戶業擴工程使電力企業與大客戶之間建立了良好的溝通互動關系，直接關乎電力企業服務質量及客戶滿意度，也影響了電力企業客戶開發潛力。在電力大客戶業擴工程項目管理中，實施集約化和精細化管理方法，使電力企業具備較高的服務性能，提升其信譽度[1]。

3 電力大客戶業擴工程項目管理現狀

對電力大客戶業擴工程實施項目管理，能夠推進電力企業快速發展。電力企業領導要提升對電力大客戶業擴工程項目管理認知度，將其作為電力企業發展過程中的重點內容。因受思維和技術層面的限制，其實施過程中仍然存在問題。

3.1 項目管理粗放

電力資源屬于基礎性能源，能夠滿足人們日常生活及工作需求。當前，電力企業面臨激烈的市場競爭環境，但其仍然采用傳統的管理思維及方法，難以滿足市場要求。大客戶是電力企業的重點服務對象，其管理過程復雜，項目管理不夠精細。電力企業也沒有在具體業擴工程項目基礎上，執行相關工作，與大客戶之間也缺乏互動，于業擴工程項目的實施不利，難以保障項目質量及效率。

3.2 責任不明確，實施過程復雜

因服務對象不同，業擴工程項目也千差萬別，使項目管理效果不佳。部分電力大客戶對供電過程中的時效性要求很高，電力企業各部門均要發揮作用。然而，具體實施過程中，管理責任模糊，實施過程復雜，客戶認可度普遍偏低，導致電力企業的利益及信譽度受損，其很難在規定工期內順利完成業擴工程項目[2]。

3.3 電力工作人員缺乏專業素養

作為電力企業日常運營及發展中的重要客戶資源，電力大客戶直接關乎電力企業的整體運營質量及效益。但是，電力大客戶業擴工程項目實際管理中，部分工作人員的專業素質比較低，沒有為電力大客戶提供優質服務，使電力大客戶業擴工程項目管理過程中暴露出很多問題，使客戶整體滿意度普遍偏低，無法適應當前電力市場發展要求，使電力企業信譽度受損。

4 基于項目管理的電力大客戶業擴工程管理策略

4.1 實施精細化管理

基于項目管理的電力大客戶業擴工程管理中，采用精細化管理方法，注重對細節的把控。電力企業領導要依據電力大客戶實際服務要求，使業擴項目精細化管理過程更加完善，為后期各項服務奠定良好的基礎。（1）將客戶經理責任制應用到大客戶業擴工程項目管理中，將該過程中的責任細化到個人，提高業擴工程項目管理質量，使電力大客戶具備較高的滿意度。該過程中，相關領導及大客戶經理要明確自身的工作職責，在具體工程背景下，開展業擴工程項目管理工作，以達到良好的項目服務效果。相關責任經理要時刻與電力大客戶保持溝通和互動，確保雙方能夠對業擴工程項目管理過程中的具體實施細則具備明確的把握，以達到良好的服務效果，使客戶更加滿意。（2）依據電力企業運營發展背景及業擴工程項目實際管理要求，嚴格實施管理過程中的各細則性內容，不斷完善管理流程，滿足精細化要求的同時，實現預期項目管理目標。（3）電力大客戶業擴工程項目管理實施中，制定相應的獎懲措施，使電力工作人員日常工作更加積極、主動，為電力大客戶提供優質的供電服務，提升企業信譽度及社會認可度。

4.2 合理應用信息技術

首先，選擇先進的工程項目管理軟件，應用到業擴工程項目管理實施中。采用正確的方式，整合業擴工程項目管理中涉及到的各類信息及資源，借助相關軟件進行客戶分類，重點為大客戶服務，獲得其認可和信任，使電力企業獲得充足的大客戶資源。其次，電力企業要依據實際工作要求，對硬件設備進行合理應用和更新，及時淘汰和處理陳舊設備，依據企業各項工作要求，加大輸電線路、配電站等各項基礎設施建設力度，使電力大客戶業擴工程項目管理中更加信息化特性。

4.3 提高電力企業服務水平

依據電力大客戶業擴工程項目管理情況及要求，為電力大客戶提供個性化及針對，及時幫助其解決項目中的各類問題。企業也要注重員工培訓，使其具備較高的業務素質和綜合素養，提高其整體服務質量，達到良好的業擴工程項目管理效果。

4.4 建立常態化例會制度

定期召開業擴方案會議，對各業擴工程管理方案進行集中審批，使電力業擴流程更加簡單，且便于實施。定期召開例會，嚴格審核工程圖紙，確保其符合電力大客戶業擴工程項目管理要求，對業擴工程實施過程及進度具備清晰的認識，并向客戶經理上報，實現工程實施目標，使服務內容及過程更加有效。

5 結語

綜上所述，電力大客戶是電力企業主要服務對象，其業擴工程項目難度相對較大。電力企業領導及客戶經理要將精細化管理方法應用到實H項目管理中，加強業擴流程管理對接，并對信息技術進行合理應用，建立常態化例會制度，提高電力企業服務質量，使其具備較高的信譽度，為其提供廣闊的市場發展空間。

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二、建設工程項目管理概念界定

1、建設工程項目管理的理論基礎

建設工程項目管理的理論基礎應是工程項目管理。工程項目管理是當今世界科學技術和管理技術飛躍發展的產物，作為一種新的科學領域和先進管理模式，有著極其豐富的內涵。它是運用系統的觀點理論和方法，對某項復雜的一次性生產或工程項目形成全過程的管理。因為工程項目管理不僅要求“知”，而且要重視“行”，強調實踐的驗證，所以項目管理必然離不開人，離不開組織者和領導者，離不開方法和手段。作為對某一建設工程項目進行全過程的管理，必須有一個責任主體，就是項目經理；必須有一個管理模式，就是項目管理；必須有一個管理載體，就是項目經理部。

2、建設工程項目管理的定義

建設工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在建設工程領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目風險管理和項目采購管理等方面。

3、建設工程項目管理的基本原理

建設工程項目管理的基本手段和方法，也可以說是基本原理，就是目標管理和過程管理。因為項目本身就既是一個目標，又是一個過程，目標和過程是項目這一問題的兩個方面。一是目標管理。首先設立項目總目標，采用分解結構方法，將總目標層層分解成若干個子目標和可執行目標，并將它們落實到項目實施周期的各個階段和各個責任人，并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統，通過一系列的管理活動來保證總目標的實現。對于一個項目，通常是根據工作范圍、質量、成本要求確定項目目標，因為所有的業主都要求按期完成實施的內容，并不超出預算費用，達到委托合同規定的質量標準。二是過程管理。項目管理是一個整體化的動態過程，項目管理的過程就是造成某種結果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程——啟動、計劃、執行、控制和收尾，上述管理的過程在項目管理的所有層次上都發生。

三、強化建設工程項目管理的措施

1、明確建設工程項目管理的主要內容

針對建設工程項目的特殊性，項目管理的主要內容應概括為“四控制、三管理、一協調”（“四控制”即進度、質量、成本、安全控制；“三管理”即現場、信息、合同管理；“一協調”即組織協調）。項目目標控制要以執行法律、規范、制度等作為靈魂，以組織協調為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現場管理為保證。

2、規范項目經理的定位與管理

建設工程項目經理，是負責對建設工程項目經營管理的人，對項目客體實施全方位、全過程的組織管理活動。

⑴明確項目經理的地位。項目經理應是企業內的一種崗位職務，是由企業法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權管理者和責任主體。

⑵對項目經理的管理。對項目經理管理必須實行兩個制度：一是必須是具有相應資質證并經過注冊的人員，方可以項目經理的名義從業。對這項制度，實際上也是對企業進入市場在資質人格化上提出的具體要求。二是必須實行項目經理執業資格證書與企業資質證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。在市場競爭中，如果只有企業資質的一般條件，而沒有項目經理從業資格這個必要條件相呼應，企業的競爭力就會受到局限，對項目經理的管理就會失去約束，就不能有效遏制市場的惡性競爭，不能有利于有效提高管理水平和服務質量。

⑶對項目經理的要求。第一，對項目經理進行項目管理的基本要求：根據企業法定代表人的授權范圍、時間和內容進行管理；負責從開工準備到全面竣工驗收階段的項目管理。第二，項目經理只宜承擔一個項目的管理。第三，項目經理必須取得相應等級的建造師執業資格證書”。第四，項目經理應接受企業法定代表人的領導，接受企業管理層、建設單位和管理部門的檢查與監督。

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國內的大型工程一般來說具有規模浩大、系統性強、技術復雜、專業多且專業化程度高、投資大、工期長、涉及的主管單位以及相關單位多等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，如水文氣象、地質條件的變化、規劃以及設計的變更、及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。所以為了確保目標的實現，對大型工程建設項目的管理顯得尤為重要。

回顧我國工程建設項目管理體制的改革，二十多年來，全國許多建設單位在工程總承包和工程項目管理方面進行了不同程度的探索和實踐。但從總體上講，專業化程度還相對較低，相當多的部門和單位還是習慣于舊的管理方法――由業主煞費苦心地組織隊伍全過程實施管理。在這種模式下，業主沒有專業的管理隊伍，缺乏管理經驗；監理單位職責單一，無法為業主提供全方位、全過程服務；管理手段落后、效率低，易造成失誤和腐敗。難以做到工程項目管理的科學化和專業化，建設周期延長，投資成本加大，工程質量也得不到保證。這種管理方式已不能適應工程建設和市場經濟發展的需要，且無法和國際接軌。而解決上述問題較好的辦法就是實行工程總承包和工程項目管理。雖然建設部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），號召大力推廣工程總承包和工程項目管理，但是因為各種原因在大型工程管理實踐中能夠真正完全推行工程總承包及項目管理的則少之又少，本文對當前大型工程的管理模式進行探討并提出建議。

一、工程項目管理的內涵

工程項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術來滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。工程項目管理主要有下列工作：工程項目計劃管理和綜合協調；工程項目各階段任務劃分及目標確定；工程項目進度管理及過程控制；投資控制及費用管理；質量管理；人力資源管理；溝通信息；采購管理；項目風險管理。

二、國際上通行的工程項目管理模式

（一）傳統的工程項目管理模式

這種模式中業主首先委托咨詢、設計單位完成項目前期工作，包括施工圖紙、招標文件等。在設計單位的協助下通過競爭型招標把工程授予報價低且最具備資質的承包商，施工階段業主再委托監理機構對承包商的施工進行管理。也就是說業主要分別與設計機構、承包商和監理機構簽訂合同，監理機構與承包商并沒有合同關系，而是受業主委托對承包商的工作進行監督。這種模式最突出的特點就是按設計招標建造的順序進行，只有上一個階段結束后下一個階段才能開始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

這種方式又可以分為兩種形式，一是型管理方式，CM經理作為業主的，與業主簽訂服務合同，各階段的施工合同由業主和施工承包商簽訂；二是建筑施工總承包方式，這是一種風險型管理方式，CM經理是施工總承包商，業主與CM公司簽訂CM合同，CM作為總承包商再與各分包商、供應商簽約，并在施工過程中對分包商、供應商進行協調和管理。

（三）設計、建造與交鑰匙模式（EPC模式）

設計建造模式是將設計與施工委托給一家公司來完成的項目實施方式，這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎，設計建造總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后，采取招標方式選擇分包商，當然它也可以充分利用自己的設計和施工力量完成大部分設計和施工工作。業主委托一位擁有專業知識和管理能力的專家為代表（在我國主要是監理工程師），與設計建造總承包商充分溝通并監督其工作。

（四）設計、管理模式（DM模式）

設計管理模式是指同一家公司向業主方提供設計和施工管理服務的工程管理方式。在這種模式中業主方只簽訂一份既包括設計也包括施工管理服務的合同，業主方在設計管理公司完成設計后即進行工程招標選擇總承包商，在項目施工過程中設計管理公司又作為監理機構對總承包商以及各分承包商的工作進行監督，實施對投資、進度和質量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前國際上較新的一種項目管理模式，選用這種管理承包模式，項目業主會在項目進行初期，選擇技術力量、工程管理經驗豐富的專業工程公司作為項目的管理承包商，與之簽訂管理承包合同。管理承包是指管理承包企業按照合同約定，除完成管理服務的全部工作內容外，有時還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。工程的實際施工由各獨立專業承包商承擔。

（六）建造、運營移交模式（BOT模式）

它是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，這種方式是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立地聯合他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，并用此償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權性質的投資方式及融資方式，其實質是一種債務和股權相混合的產權。

當項目公司與政府簽訂特許權協議后，即由一家總承包商負責項目的設計、施工、設備采購、安裝調試和投產。這種總承包相當于設計建造或交鑰匙方式。它的基本運作程序是：項目確定為招標項目發起人組織投標成立項目公司，簽署各種合同和協議項目建設項目經營項目移交。

三、幾種管理模式的比較（見表1）

四、國內大型工程項目管理模式的現狀分析

從80年代開始，我國逐步建立起了項目法人責任制，工程建設監理制，政府質量監督制，招標投標制，合同管理制以及項目的立項、審計、驗收等制度，項目管理模式逐步向國際慣例靠攏。但是，我國項目管理主要是參照國際上沿用多年的傳統方式，近年來，EPC模式在我國得到了較快的發展，一些工程公司和設計院建立了適應工程總承包的項目管理機構，并形成了相應的管理體系。

造成我國目前的項目管理模式單一的原因是多方面的，一方面由于我國的工程項目管理起步較晚，另一方面是因為一些法律法規以及合同條款還很不健全，一些即使是很先進的管理模式無法實施和操作。

盡管如此，項目管理由專業化的工程管理（咨詢）公司實施是項目管理實現與國際接軌的必然趨勢，目前我們已經基本具備了進行探索和實踐的條件，但仍然存在許多阻力，例如，政府的行政干預過多，企業信譽度信息體系尚未建立，相關配套的法律體系需要完善等。但無論如何，這是市場經濟規律的要求，是一個發展的方向。建設項目的投資人、承包商、咨詢管理公司、工程監理公司等相關單位應努力轉變觀念、轉變職能，以迎接項目管理市場化、國際化、規范化的未來。

五、結論與建議

在對工程項目管理模式進行選擇時，不能單就模式本身的長短進行選擇，而是要依據工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同的工程建設項目特點均不相同，應該根據具體情況選擇最適宜的模式。一般來說，影響工程項目管理模式選取的主要因素有工程項目的范圍、工程進度、項目復雜性以及合同計價方式等。

另外，由于我國國有投資比例的增大，我國大型公共工程建設項目的管理體制仍有很大的改革余地，而發達國家的主要管理模式并不適合我國目前的國情，大型公共工程建設項目管理需要探索一種新型的管理模式。在當前完全推行項目管理不易被業主方接受的情況下，較為適宜的管理模式是由業主方組織較為精干的建設管理班子，將工程委托具有綜合資質，實力較強的監理公司進行工程全過程監理，包括建設前期階段監理、設計階段監理、施工準備階段監理、施工階段監理和保修階段監理，即從傳統的施工階段監理向兩頭延伸服務的管理委托模式，這種模式既涵蓋了項目管理的一些主要服務內涵，又限于監理服務范疇，業主方與監理方、施工方工作界面清晰，不會發生類似項目管理公司管理模式中存在兩個甲方的尷尬局面。

參考文獻：

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2、建設部“建令(2003)30號”文件:關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見.2003.

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建筑業作為當前國民經濟中的支柱型產業，工程量十分巨大。而相比于制造業、電子業、金融業等行業，建筑業的產能較低，且計算機技術的應用不足。于是工程師們考慮將信息技術引入工程項目管理工作中，實現信息化、集約化管理，提升經濟效益以及社會效益。

1 工程項目的信息化管理內涵

工程項目管理是現代管理學科主要分支學科之一，自1982年引入我國至今已有30多年。工程項目管理的內涵是：從項目開始到項目結束期間，在保障工程總體目標不變的前提下，利用有限的資源與時間，運用專業科學方法進行項目策劃以及項目控制，提升項目管理體系的彈性應變能力和抗風險能力。而隨著信息技術日益變革、工程建設規模日趨擴大，計算機技術逐漸被引入工程項目管理工作中。工程項目信息化管理是指將計算機技術滲透到工程項目管理工作中，在建設工程生命周期內，實現工程項目管理工作的信息化，集約化，從而解決建筑業項目管理效率低下的問題。

2 工程項目管理中計算機應用技術存在的不足之處

2.1 項目管理軟件的研究以及應用尚不成熟

我國工程項目管理軟件系統開發程度低，起步晚。因當時條件受限，使得項目管理程序規模較小，工程項目的信息化管理系統的應用程度低。21世紀以來，隨著信息技術的大力發展，我國工程項目管理信息化程度正逐步加深，我國許多企業已經應用工程項目管理軟件，但是受制于企業規模等因素影響，導致各個企業之間對于軟件的應用程度差距極大。比如大企業能夠合理應用軟件，但中小型企業在使用上存在許多不規范的操作。且業內一直未形成一個統一的技術標準與規范。一個優秀的工程項目管理信息系統需要建立在一個科學的、準確無誤的大數據之下，對從業人員專業素質要求較高，目前國內研究范圍狹窄，缺乏對計算機技術應用于工程項目管理中的系統研究。在實踐應用方面，行業內管理人員對計算機技術在工程項目管理中的應用認識不足，且管理方法欠缺、管理技術較為落后，導致整個項目信息化軟件的應用程度和應用范圍有限，不能真正意義上地改善建筑項目管理效率。

2.2 工程項目進度信息化管理難度大

建筑企業內部門繁多，雖分工明確，但內部之間管理信息的傳遞不順暢，最終造成信息丟失。伴隨著工程建筑規模的擴大，每個工程項目上攜帶的信息量也越來越多。目前國內建筑企業，大部分只能在局部實現計算機項目管理，且應用模型與進度管理相分離，并未實現真正意義上的項目進度計劃與控制，未能完全發揮出計算機技術在工程項目管理中的應用價值。

2.3 數據關系復雜，量大易漏項

工程項目管理涉及大量數據信息，且種類繁多、影響因素復雜，具有一定不可預知性以及不可控性。例如工程施工開始之前會進行招標競標，信息數據需要記錄競標人、設計技術、投資預算以及項目相關的數據和資料等，這些文件在保存和查找時也會相對困難，而這些數據都直接關系到工程項目管理的質量。一個完整的工程項目，需要記錄的數據十分繁雜，從工程的進度、合同投資、工程造價到項目的完成效率、完成質量，都需要采集大量的數據進行整合評估，稍有不慎，便會出現漏記的情況。與此同時，工程項目信息化管理中，施工人員、管理人員、決策領導者都需要對數據信息同步掌握，工程項目的執行才能實現準確無誤，降低工程項目執行風險。

3 工程項目管理中計算機應用技術的類型

目前在工程項目管理中，開發有進度計劃管理軟件、費用管理軟件、資源管理軟件、風險管理軟件、過程管理軟件等應用類型。目前項目管理軟件根據價格水平和應用功能大致分為兩種類型：一種是大型高端項目管理軟件，如Gores技術公司的Artemis，Welcom公司的Open Plan，Primavera公司的P6，ABT公司的Work Bench等軟件，此類軟件適合大型企業應用，功能豐富多樣；另一類是普通項目管理軟件，如Scitor公司的Project Scheduler，Microsof公司的Project，Time Line公司的Time Line，Primavera公司的Sure Trak等軟件，此類軟件適用于一些小中型企業，雖功能沒有第一種強大，但勝在價格低廉，基本能滿足規模不大的工程項目需求。在工程項目管理軟件中，以進度控制為核心功能的常用專業軟件主要有P6和Microsoft Project。

4 有效利用計算機技術，提高工程項目管理水平的策略

4.1 充分發揮多媒體應用效果

將多媒體技術與相關計算機軟件充分結合應用，使工程項目進度實現可視化。例如BIM（Building InformationModeling）――建筑信息模型技術的開發與利用。BIM技術是基于CAD軟件發展出的一種多維（3D、4D、5D、n維）模型信息數據集成技術。不同于CAD二維繪圖的本質，在BIM模型中，建筑工程的多個參與方，如政府主管部門、設計、施工、運營管理都能得到體現，從而使工程項目在整個生命周期內有效改善工程質量、監控工程進度、提高工程效率。

BIM技術在提高生產效率、節約成本和縮短工期方面發揮著重要作用，越來越多的設計單位、施工單位將BIM技術作為工程項目管理的重點技術。例如在上海迪士尼樂園的工程項目管理過程當中，從設計階段便引入建筑信息模型（BIM）和沉浸式數字模擬演示廳（DISH）技術的創新應用，一直到后期的主題飾面工作，大量應用了多媒體技術。通過先進的多媒體技術模擬出城堡的真實環境，不僅能使游客在城堡尚未建成時，享受到了城堡的新奇夢幻體驗，還能使施工方通過設計的改進，實現客流的控制，打造更好的游客體驗。

4.2 加大計算機項目管理系統研發力度

業內應加大對計算機項目管理系統的研發力度，提升工程項目管理人員的整體專業水平。工程項目管理要結合實際情況，不能從國外的研究成果直接生搬硬套。需立足實際作出相應調整，設計出更加符合我國國情的一套計算機項目管理系統。還要大力培養具備計算機專業素養以及管理才能的人才，以便研究出大型計算機式的項目模式管理系統。例如清華大學自主研發的計算機圖形計劃系統4D-GCPSU（Graphics for Construction Planning and Site-Utilization），其研究成果示范應用于國家體育場工程。該系統在涵蓋了國外同類系統的主要功能的基礎上，拓展了應用范圍和管理功能。該系統的研發與應用，具備創新性，填補了我國業內空白，使4D施工管理的研究應用得到突破性進展。

4.3 完善項目數據管理系統

建立項目數據管理系統，對工程項目相關數據進行有效歸納及管理。建筑工程涉及施工方、設計師、運管部門等多方人員，建立并完善一套有效的項目數據管理系統，能使工程項目實現集約化管理，大大提升管理效率。可以選用將集中式和分布式相結合的方法，建立一個中央數據庫，下設各部門數據庫，施工部門、材料部門、質檢部門、人力資源管理部門可根據實際情況及時錄入數據，同時根據信息溝通系統和文檔管理系統，完成對接工作。最終實現各項項目的數據管理工作的有效分配以及合理排序。

4.4 建立信息溝通機制

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1、電氣工程項目管理的內涵及現狀

隨著市場經濟的迅猛發展，電力企業供求關系由最初的賣方轉變為買方市場，令行業內部競爭更加激烈，因此如何提升管理服務質量、進一步開拓市場便成為目前電力企業所需面臨的重要任務。電力企業的高質量發展關鍵在于能否搞好電氣工程項目管理，其管理成效直接影響著企業信譽、經營效益及綜合競爭力。所謂電氣工程項目管理即是主體由統一的項目團隊按照一定規程進行執行操作，通過一定的管理工具及科學技術對企業經濟運行狀況進行綜合分析，依據科學流程實現用戶的預期目標或超出其期望值，圓滿完成既定電力供應及安裝綜合任務的全過程。當前我國電力企業中電氣工程項目管理存在的普遍現象為，實施粗放式管理，通常企業管理者認為項目管理即是將工作任務進行分類并傳達給各部門或相關人員，而后設想他們能達到的預期效果、進展，該類不明確管理方式令項目的進展或緩慢、或拖延、或雖有大體目標及實施計劃，卻缺乏細化的執行方案。一些電力企業還停留在無序的項目管理狀態，導致企業在軟件及硬件各項管理中極不規范，現場材料及器具的擺放雜亂無章，更無法實現利用現代化計算機管理技術實施全過程的電氣工程項目管理了。還有一部分企業沒能廣泛開展規劃部署，令各部門間的工作進度不明，各環節的配合銜接相脫節并導致項目進度延誤。由此不難看出對于電力企業來說電氣工程項目進度如果不實施科學管理控制、任憑其自由發展，勢必會導致工期延長、造成人力、物力投資嚴重浪費。而如果盲目追求項目進度，片面趕工期，又會令建設成本不良增加，令項目質量受到嚴重影響，為其留下無盡、綿長的安全隱患。

2、電力企業電氣工程項目管理的科學策略

電氣工程項目管理涉及時間、質量與成本三項要素，不同的項目其針對三類目標的管理側重點不盡相同。電力企業電氣工程項目管理對以上三類目標均需統籌兼顧，平衡控制，確保計劃目標的最佳實現，因此我們需制定科學有效的應對策略，強化注重安全性控制。

2、1合理計劃，完善實施項目進度管理

在項目管理中的進度管理主要指項目整體實施進程中對各階段進度及項目最終完工期限進行的控制管理，其目標是有效保證項目在約束時間內合理完成總體規劃。從實踐角度出發可將項目進度管理分為進度計劃制定與控制兩部分。在實踐管理中我們應首先確保進度計劃制定的準確、適應、合理，充分體現項目實施需求及特征，同時在控制階段我們應主體強調規范的電氣工程安裝與科學、緊湊的生產，盡量降低動能轉供停歇時間，從而保持較適宜的生產、管理進度。

2、2健全規章制度，科學實施電氣工程項目質量管理

為確保項目各個實施階段輸出結果充分滿足相關質量標準要求，項目管理人員應在實施開展之前首先制定一項全面、綜合的電氣工程項目質量標準體系，令其通過組織認可，并包含各項健全、完備的規章、責任制度，從而在制度層面確保項目質量符合預期計劃標準甚至超額完成任務。在電氣工程項目的施工管理階段我們應充分挖掘可能對電氣工程施工安裝質量產生影響的因素，并對各個重要施工環節制定有針對性的管理措施，合理控制施工進度，確保整體工程的高質量完工。另外在管理實踐中我們還應科學推行現場技術管理人員的相關管理責任制，令他們樹立嚴謹的工作態度、認真的工作作風并嚴格要求自己，對各項科學技術規范牢固掌握并嚴格貫徹執行，同時對各項施工技術工作進行科學組織，有效建立規范工程技術流程、秩序，將施工技術管理工作核心集中于提升電氣工程項目質量上，適度縮短項目工期從而有效提升綜合管理效益。再者我們應科學設置專職、專項負責管理人員，在有效的質量信息監控及反饋機制的輔助下令技術管理及質量檢測人員通過對復雜信息的綜合搜集、細化整理將重要動態信息傳遞給相關管理層，令其對該類異常性信息作出及時、準確的反應，并將新一輪信息指令傳遞于相關施工人員，從而在正確的施工部署及調整進程中及時糾正偏差，構建處理迅速、信息暢通無阻、高效準確的閉合型信息網絡。

2、3強化成本控制、營造良好的電力企業文化

在電氣工程項目的成本管理中我們應首先在員工中樹立他們控制成本的科學意識，令這些一線生產人員、施工直接參與者成為成本控制的源頭及主體并通過對施工材料費、機械設備費及人工費等成本的有力控制變相提升電氣工程項目管理的綜合經濟效益。因此我們應全面調動一線員工的成本控制積極性，肯定他們自主管理的重要性，在企業范圍內營造一種節約性企業文化，使員工形成人人講成本、人人求效益的嶄新發展觀念。同時我們應為目標成本管理建立綜合、完備的信息數據，將工程項目總體目標成本、資源分配、消耗材料及實際成本涵蓋其中，為有效的預測、制定與決策管理提供科學的實踐依據。

3、結語

高質量、緊湊性、經濟性的電氣工程項目管理是合理保障項目整體及時交付結果達到相關標準要求的基礎前提，是關系到電力企業在激烈市場競爭中站穩腳跟、頑強生存及持續發展的重要核心。因此基于電氣工程項目綜合管理的重要性我們必須樹立更嚴格、更高端的發展目標，嚴把質量關，挖掘質量控制潛力，強化成本控制、完善進度管理才能最終令電氣工程項目管理開展的有序、高效、優質，為行業創造更大的經濟效益做出貢獻。

篇（11）

關鍵詞：建筑工程；項目管理；創新方法

Abstract: with the development of society, the construction industry while increasing prosperity, but the pressure of the competition is becoming more and more strong. Cost is the key of construction enterprise survival, the traditional construction project of project management although can play a certain role, but their high cost and low efficiency of the characteristic has been more and more people noticed, the architecture engineering project management whether in decreases the cost, or in increasing its efficiency, increase their competitiveness has very good effect. Therefore, the construction project management of innovation methods research has important practical significance.

The author is engaged in the industry for many years, and for the construction project management of innovation method of research, this article from the construction of the meaning of the engineering project management, project management method for innovation of thought and common means explore, for construction project management innovation method has some guiding role.

Keywords: building engineering; Project management; Innovation methods

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

0、引言

建筑行業目前常用的工程項目管理由于時效性低、成本高、成效差而亟需改進。針對建筑工程項目管理的創新方法能夠很大程度上改善這一狀況，因此對建筑工程項目管理創新方法的研究對于減低企業成本、提高企業競爭力上都有著不可忽視的作用。

1、建筑工程項目管理及其創新的必要性分析

建筑工程項目管理主要是企業運用系統的觀點、理論及科學技術，對施工項目進行的計劃、組織、監督、控制、協調等全過程管理；不同的項目管理階段，不同的項目管理方法，其任務、內容、目標各有側重。

對于建筑工程項目管理，其優點是可以幫助我們認識到各個知識領域的工作，進而幫助我們搞清楚在哪個方面我們需要做改進工作。例如，針對優化建筑工程項目管理，我們可以很清楚的認識到其重點在于以施工班組管理。

2、對建筑工程工程項目管理全面標準化的推廣

（1）針對建筑工程工程項目管理全面標準化的推廣，其主要依據是：

第一，這是與國際接軌的必經之路；

第二，這是由于我國目前主要管理方式是粗放型，這就為企業的經濟增長方式帶來了困難，對于管理方式的改變主要方向是集約型管理方式，而這種改變要求建筑工程工程項目管理的全面標準化的推廣。

第三，建筑工程工程項目管理全面標準化的推廣是增強建筑公司管理基礎建設的必然要求 ，它可以有效地扭轉企業的薄弱環節。

（2）在建筑工程工程項目管理全面標準化中的特征主要體現在：創新性、科學性、系統性、實用性。

（3）在建筑工程工程項目管理全面標準化中的實施項目

在建筑工程工程項目管理全面標準化中的實施項目里要著重做好以下幾點：

第一，根據企業建筑工程工程項目管理的具體要求，完成標準化體系建設的工作，這種工作在建設時可能比較麻煩，但一旦成功以后，則對于企業效益的提高效果非常明顯。

第二，做好思想教育的導向工作，思想工作是建筑工程項目管理的創新方法實施的前提，只有思想一致了，才能使得在前進中的阻力最小化。

第三，做好激勵約束機制，激勵機制可以有效提高員工工作的積極性，而約束機制則對于工作中偷奸耍滑的現象能夠有效地抑制，二者有機結合在一起對于在建筑工程工程項目管理全面標準化中的實施有著重要作用。

3、加強建筑工程項目管理的信息化建設

加強建筑工程項目管理的信息化建設是其創新方法的一大特點，目前，信息技術迅速發展，在建筑工程項目管理中，以前的生產方式以物質為中心，這已經不能適應時代的需求，如今生產方式的側重點正逐漸向著以信息為中心調整。

這種轉變體現在目前以人為主體，以計算機支持為輔助的方式上，具體工作上是形成對于數據的采集和分心，并基于這一過程為企業的抉擇提供支持，管理信息系統 （MIS）包括各種信息系統模式，如事務處理系統（TPS）、辦公自動化系統（OAS）、決策支持系統（DSS）、企業資源計劃系統（ERP）等等。這種信息化的建設為增強企業的競爭里，減少企業成本將發揮重要作用。

工程管理信息系統包括工程項目管理、工程建設全過程管理以及工程建設全過程各參與方的管理。現場工程管理的主要方法是控制，控制的基礎是信息。以信息作為組織生產的出發點，以信息指導生產（反映生產過程的變化、調節生產節奏、控制生產過程）。

4、提高建筑工程施工現場的管理水平及施工人員的素質