緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇供應商管理的策略與方法范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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存貨在企業流動資產中所占比重一般在40%~60%之間，是創造價值和價值增殖的基礎物類，同時也是反映企業生產經營、營運資金運作的“晴雨表”，因而存貨在營運資金中的地位不言而喻。但是存貨具有品種繁多、形態各異、收發頻繁、占用資金大、周轉快、流動性強等特點，而且還有部分存貨的存在形態常處在變化之中，這對存貨管理提出了更高的要求。管理中不僅要做好收發計量、存放保管和盤點清查等日常管理工作，而且還要加強供應鏈管理，運用科學的方法測算采購經濟批量、擬采購模式、選擇供應商、建立信息系統等進行全過程、全方位的管理。

1.對供應商進行分類，選擇供應商

供應鏈管理是企業在當前日益激烈的競爭環境中為提高核心競爭力而形成發展起來的管理方法。供應商的選擇與管理是供應鏈管理中的研究熱點，對供應商進行分類管理是降低運營成本、提高管理水平的重要途徑[1]。大多公司原材料種類相當多，供應商陣容也比較龐大，但從未將供應商進行分類并加以管理。只有對供應商進行分類，根據公司生產經營需要，選擇供應商，才能真正實施供應鏈管理，實現JIT采購。因而，這將作為存貨管理的工作重點，也是實施基于供應鏈管理的準時制(JIT)采購策略的關鍵所在。供應商分類管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度、有助于提高供應商對需求反應的敏捷性、有助于保證采購質量同時降低采購成本[2]。

在對供應商分類之前，首先應整理分析供應商信息，供應商信息主要包括供應商的產品、產品價格、產品質量、付款方式、售后服務等。其次根據供應商信息建立供應商檔案。為規范操作人員的錄入，要求對供應商的信息進行編碼，減少錄入錯誤和重復性錄入。最后，定期更新供應商檔案中的信息。常見分類方法一般根據供應商的規模、產品類型、地理位置等單一條件對供應商進行分類，一般的方法有ABC分類法、帕累托分析法[3]以及引進風險因素的組合矩陣模型法，例如風險復雜度模型(Kraljic1983)[4]、子空間聚類算法[5]。結合常見分析方法，根據采購商與供應商之間重要程度對供應商進行分類如下：

1.1伙伴型供應商：如果供應商有很強的產品開發能力和生產能力，采購業務對采購單位很重要，而且供應商也認為采購業務對于他們來說也非常重要，那么這樣的供應商就是“伙伴型供應商”。

1.2重點型供應商：如果供應商認為采購單位的采購業務對他們來說無關緊要，但采購單位的采購業務對本公司卻是十分重要的，那么這樣的供應商就是需要“重點型供應商”。

1.3普通型供應商：如果采購單位認為對于某個供應商的采購業務對本公司來講不十分重要，但是供應商認為本單位的采購業務對于他們來說非常重要，則在這種情況下，顯然該項采購業務對于采購單位無疑非常有利，這樣的供應商就是采購單位的“普通型供應商”。

1.4一般型供應商：對于那些與采購單位的采購業務不是重要的供應商，可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購業務對應的供應商就是普通的“一般型供應商”。

在對供應商進行分類后，應根據企業生產經營需要選擇合適的供應商。對不同種類的供應商采取不同的管理策略，對于“伙伴型供應商”屬長期合作伙伴關系，可采取雙贏策略；“重點型供應商”屬穩定長期合作關系，可采取靈活策略；“普通型供應商”屬一般合作關系，可采取低成本策略；“一般型供應商”屬一般交易關系，可采取管理成本最小化。同時還應設計指標評價體系，通過價格、質量、服務、交貨期、付款期等綜合指標進行篩選，確定最佳供應商。

2.與供應商建立戰略伙伴關系

供應商的選擇和管理是現代制造企業決策的核心內容之一，供應商進行分類管理還能夠促進雙方在更深層面上的戰略性合作，通過互動交流提高整體運作績效。為了工作的順利進行，我們應當著眼于長遠與供應商建立戰略伙伴關系。企業之間的合作伙伴關系是需要多次的磨合后才形成的，這是一項長期的系統工程，在建立伙伴關系時，可以按照以下步驟進行：

2.1選擇合適的供應商，明確共同努力目標。根據產品質量、供貨能力、質量保證、售后服務、技術創新能力、企業的核心競爭力等作為一個整體對供應商綜合考察，選擇合適的供應商，形成信賴關系，明確共同努力的目標，互惠互利。

2.2與供應商信息共享，拓展合作層面。企業應與供應商信息共享，雙方就生產、開發、營銷、庫存、訂單信息共享，節約訂貨時間，保證正常生產運營。改變傳統的事后控制為事前控制，和供應商建立多層面的合作，做到知己知彼，實施JIT采購。

2.3建立戰略伙伴關系，實施戰略同盟。與長期合作的供應商建立戰略伙伴關系，建立戰略同盟，實行共贏策略，在保證供貨機制穩定同時，實現利益最大化。

2.4戰略評價與控制，糾正戰略偏差。用實際的數據與評價標準相比較，考察兩者之間的差距，將通過衡量和評價所獲得的信息，及時傳遞給戰略決策者和實施者，及時準確地修正戰略目標或修改評價標準，采取有效的行動對戰略的實施過程進行動態管理。

3.建立信息系統、加強信息的傳遞

民營企業可以依托計算機技術和網絡技術作為后盾，處理企業之間的數據和信息，在整個價值鏈上建立JIT采購系統。如:在企業之中依靠現代信息網絡傳遞應用經濟批量訂貨或訂單處理、銷售、生產等信息。隨著企業的規模越來越大，應在企業和企業之間采用電子數據交換(EDI)技術、網絡技術、自動識別與數據采集(AIDC)技術等。供應鏈中合作伙伴可通過條碼、射頻識別等AIDC技術，實現數據的自動、安全采集，通過利用EDI等信息通信技術將處理后的數據信息傳遞至合作伙伴，從而實現準確、快速的“無縫”聯結，把整條鏈中各環節的規劃工作集成在一起，進行更加科學、全面的決策。

在企業內部要建立生產、供應、銷售、財務等子系統，提供給管理層快速做出決策，加強客戶關系、供應鏈和價值鏈管理。同時，在信息系統共享的情況下，供應商可以直接進入生產企業的信息系統，了解生產企業的主要生產計劃：在什么時間要生產什么樣的產品，產品的數量是多少，產品所需要的原材料是什么等等。再根據生產企業要求自己供應的原材料的比例，按一定的提前期來確定什么時間、什么地點、供應多少貨物，從而按照準時制的要求少量多次的供應貨物。

參考文獻：

[1] 劉漢進，倪沈冰，張莉娜.零售型企業的供應商分類管理研究[J].南開管理評論，2005，8(2)：72-77

[2] 龔穎彩.供應商分類方法在供應商管理中的應用[J].天津市經理學院學報，2006，(5)：15-16

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一、制造企業的供應商分類管理的必要性分析

（一）供應商和企業的關系顯示出供應商管理的重要性

隨著國內外原材料市場供求形式的變化，供應商和企業之間的關系不再是傳統的競爭性的短期目標型的交易關系，取而代之的是新型的雙贏性的長期目標型的合作關系。這種關系強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，并用長期的信任合作取代短期的合同，通過合作和協商協調相互的行為，建立相互信任的關系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供應商和企業之間合作關系的形成中，對于制造企業來說，戰略性合作伙伴型供應商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應商的選擇恰當與否直接關系到其順利運作及績效的提升。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業有限的資源，又因管理目標的不明確而難以對戰略性供應商實施有效的重點管理，致使企業與供應商之間無法形成真正的合作關系。

可見，在原材料及中間件日益標準化和模塊化的今天，要在供應商和企業之間建立新型的雙贏性的長期目標型的合作關系，就迫切需要加強對戰略性合作伙伴型供應商的選擇，以降低生產成本并提高生產效率，這種需求促使企業和學者必須加強對企業的供應商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應商中挑選出最優秀的供應商，滿足制造企業和供應商建立良好合作關系的需要。

（二）制造企業供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理

供應商作為制造企業原材料的來源，其提供的產品的質量和價格決定了最終消費品的質量和價格，從而也決定了制造企業的市場競爭力和生存力。可見，供應商在制造企業的供應鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業的供應商管理具有不同于其他企業的特殊性。

對于制造企業來說，它與供應商關系并不都是密切的。在眾多的供應商中少數與制造企業關系密切的供應商屬于戰略性供應商，是企業與戰略性供應商建立合作伙伴關系的基礎。更多的則是與制造企業關系不密切的普通供應商。

為了保證最終產品的質量和最大程度的降低產品的成本，制造企業必須加強對戰略性供應商的穩定性管理以保證持續穩定的原材料來源和生產的正常運行，同時還必須對價值大的部件供應商進行必要的競爭管理以保證盡量以最低的價格獲得所需原材料。

如果企業不能準確地識別戰略性供應商，不但會浪費企業大量的人力、物力和財力等資源，還可能錯失很多良機，直接影響企業的發展和競爭優勢的建立。為此，制造企業的供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理，選擇合理數量的優秀供應商，并通過建立長期的緊密合作伙伴關系，相互共享的信息、資源，達到制造企業和供應商雙贏的目的。

二、制造企業的供應商分類管理策略

（一）供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類

由上述的分析可知，制造企業的供應商分類管理是制造企業供應商管理的核心，也是保證制造企業持續競爭優勢的關鍵。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業認識到供應商分類管理的重要性，在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，無法進行有針對性的管理。本文在借鑒Kraljic對供應商分類管理研究的基礎上，從制造企業的角度看制造企業與供應商關系組合，以制造企業的增值價值作為橫軸、供應商的供貨風險作為縱軸，提出一個矩陣圖，如圖1。

根據圖1制造企業與供應商關系組合矩陣圖，可把制造企業的供應商分為四類：

第一類為第（1）區域，該區域的供應商重要且數量少，供應商的增值價值高且供貨風險高，為戰略組合供應商。

第二類為第（2）區域，該區域的供應商提供的物料價格低，但風險極高，為問題供應商。

第三類為第（3）區域，該區域的供應商存在杠桿效應，提供的物料價格高，但風險極低，為重要供應商。

第四類為第（4）區域，該區域的供應商提供的物料品種多、價格低，為普通供應商。

1、制造企業的增值價值的衡量指標為供應物料的價值。物料價值高低即變量X數據可以從ABC分類法采購物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購金額，根據采購金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價值高，BC類物料價值低。若供應商所供應物料的價值越高，則供應商的增值作用越大，增值價值越高。

2、供應商的供貨風險的衡量指標為風險程度。風險程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業可利用的供應商數目；Y2為供應商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應商供貨的可靠性；Y4為制造企業自制、外購選擇性的難易程度。風險程度中變量Y各項目權重取值如表1所示。各種風險程度即變量Y各項目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業可結合具體情況對供應商的供貨風險程度（縱軸）Y軸和制造企業的增值價值（橫軸）X軸進行取值，根據計算結果對供應商進行分類，從而實現對不同類別供應商實行不同管理。

（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略

根據上述對供應商的分類，制造企業可結合自己可利用的供應商的實際分別給予評分，根據Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。

1、針對位于第一區域的戰略組合供應商要采取重點管理策略。可幫助供應商提高產品質量或共同設計生產流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產品，以更好的適應制造企業工藝的需求。

2、針對位于第二區域的問題供應商要采取選擇性管理策略。即首先確定對該區域中那些供應商經過改進可能會成為戰略組合的供應商進行重點管理，采取改進和扶持的對策。可與供應商一起設計、改進物流系統，盡可能提高供應商在供貨方面的可靠性，降低供應商供貨的風險。

3、針對位于第三區域的重要供應商采取維持管理策略，要與該類供應商保持良好的長期合作關系，不斷鞏固自己的地位。可及時將使用及需求信息反饋給供應商，與其共同就產品或服務的改進及開發進行合作，提高其物料的新異性和柔性。

4、針對位于第四區域的普通供應商采取招標管理策略，要在與供應商的合作中占主導地位，讓眾多的供應商各自報價，有效競爭，選擇價格低質量好的供應商。

三、結語

對于制造企業，供應商的管理是保證制造企業業績的關鍵。本文在分析制造企業供應商管理的特殊性的基礎上，指出供應商分類管理的重要性，并在總結前人研究的基礎上，根據供應商物料價值的高低和供貨風險的大小確定了制造企業與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業供應商的類型。制造企業可以結合自己的實際情況對上述不同類型的供應商采取不同的管理策略。

參考文獻：

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3、倪沈冰,陳俊芳,張莉娜.制造型企業的供應商分類管理研究[J].組合機床與自動化加工技術,2004(1).

4、黃爽,馬士華.汽車制造業的供應商分類研究[J].物流技術,2006(7).

5、陳海濤.企業對于供應商的選擇與戰略[J].企業技術開發,2004(7).

6、制造企業供應商價值鏈的監控系統研究[J].技術經濟,2006(2).

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中圖分類號：F252 文章編號：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122

1 概述

供應商管理在供應鏈管理中起著決定性的作用，它需要關注外部的市場環境，從傳統的供應商關系來看，現在存在更密切的貿易關系，需要保證在供應鏈上的企業內部物資管理需求的協同，供應商管理負責確保資源的穩定、合格供應。對于每個資源的統一，難以實現科學管理，這降低了管理成本比平衡，因此需要在實踐中了解電力行業和不同行業的關注點的差異，制定供應商的等級和不同的管理策略，加強對供應商的管理和控制。

目前很多企業在供應商管理方面做了大量的探索工作，對于供應商的供應能力進行了記錄和評估，建立了處理供應商不良行為的服務中心，通過這些努力，供應商管理的能力取得了一定的成效，但是集團公司面對的供應商較多，不同的供應商對企業的影響程度不同，因此應區別對待。供應商管理的處理，需要大量的企業資源，因為管理目標不清晰，難以有序管理。實施有效管理的關鍵是為了提高公司的資源，提高資源管理的效率和水平，有必要對企業網絡中的物資供應商進行分級管理。

2 建立供應商分級評價體系

2.1 供應商分級評價指標

評分是某些物資的供應商的技術實力、|量管理等多項指標、性能和定量分級，根據評估結果，其他的線性組合，按照不同的分類標準和得分，分別設置為4個等級：4A、3A、2A、A級供應商。

本文利用現有供應商管理成果以及電子商務平臺上供應商的相關數據，通過量化資質能力指標（現階段只有進行資質能力內容核實，沒有進行評分）和績效評價指標，來構建電力物資供應商分級評價指標體系。資質能力指標主要考察供應商自身實力水平和產品質量控制情況，其評價依據為供應商在電子商務平臺（ECP）上登記注冊時提供的數據；績效評價主要考察供應商在合同履約、售后服務、質量監督以及產品運行后的質量表現等方面情況，其評價結果直接取績效評價得分（詳見表1）。

2.2 供應商評價方法

選擇層次分析法、加權評分法等方法進行評價，對供應商進行評價。

2.2.1 采用層次分析法確定指標權重。在對供應商進行評價時，有很多積極的指標，這些指標都有適當的依據，比如每年對企業的貢獻不同，其指標的權重也不同。權重與一般評價因素相比，具有更加重要的價值。在綜合評價中，應將權重設置于臨界位置。在確定權重大小的方法上，根據各種來源的原始數據進行數量計算，將其分為兩種類型：一種是自我評價的方法。原始數據是由專家經驗確定為準的，如Delphi法和層次分析法等；另一個是目標值的方法。原始數據主要包含在一個單位實際數據的評價指標中，如遠離最大的區別。

2.2.2 采用加權平均法控制得分和得分的水平，并綜合結果。所有指標確定后指標權重，建立評價標準。備案設置標準，可以請專家、資源管理人員、資源采購人員根據實際情況打分和打分加權評價結果質量。

2.3 供應商分級方案

根據每個供應商的一部分的面試綜合評價的結果，可以對供應商進行分類。本課題根據每個供應商，供應商評估結果將分為4個等級（4A、3A、2A和A級）。

根據這里的數據分類，可以提出三個方案：

方案一：分區的絕對值準則。超過90分（不包含90）和4A的供應商，80～90分（不包含80）的為3A級供應商，70～80分（不包含70）為2A級供應商，70分以下為A級供應商。這個程序是簡單和直觀的，一個分數反映了供應商的實力和性能。

方案二：與平均相對供應商的劃分。三步：第一步在供應商評估，每個平均得分（第一平均值）為第一組數據，根據頂級分類，高于平均值的為4A和3A，低于平均值的為2A和A；第二步，將包括4A供應商評價的記錄數據集的水平，計算這組數據的平均值（第二平均值），第二步將劃入3A、4A級供應商的得分為一組數據，計算該組數據的平均值（第二次平均值），高于平均值的為4A級，低于平均值為3A級；第三步，同理第二步，劃分2A、A級供應商。該分案的分級結果不僅與供應商自身實力、表現有關，還與其他供應商實力、表現有關，而且分到不同級別的供應商有一定相對比例，不會出現沒有4A級或A級供應商的情況，存在人為強制分配的缺點。該分類方法不一定能體現供應商的真實情況，由于是采用相對標準劃分，可以出現由于整體不優秀但仍有優秀的供應商出現，反之，由于整體都很好，也會出現若干A級供應商。

方案三：表示供應商的數量比例，分區的數量。如4A級供應商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A級占比15%。這個方案要實現各個供應商的相對得分較為困難，含有被迫和人為因素。

2.4 供應商分級結果論證

分類結果得到結果論證后，特別是一類通過一個結果后，必須要提高分析的能力。

2.4.1 如果有專家與實際情況相符，4A級沒有滿足供應商的額定功率和買方的性能要求，仍存在一定的差距，還需要提高供應商的水平和服務質量，以滿足買方的要求，如果這個類是很少或沒有這一組的供應商，最好作為一個整體與買方的標準或要求相比。

2.4.2 如果評分和實際結果不同，評價標準可能太高或太低，需要修訂評估和評價標準。

3 供應商分級管理策略

供應商的分類主要是自供電供應商、采購合作企業的績效考核后，分類結果可以顯示一些供應商在同一類別中的供應商的材料的優良或性能差。不僅能對供應商進行分類，還能了解所有供應商的情況、優點和缺點，從而采取相關措施，改善和加強全面發展，而且也使買家了解一些材料，一般是以好的賣主評級個別案件的質量以及為供應商管理提供依據，為目標供應商提供未來的發展方向。

供應商分類管理策略，見表2。

4 結語

在現狀分析的基礎上，對供應商的清單和供應商進行管理，基于對供應商資質審核能力的充分利用，實現績效評估與管理結果；使供應商的商業模式分類管理的一些功能能夠滿足供應商提供的產品或服務的公司的要求，確保電網和網絡的安全、可靠運行的順利施工，可以降低公司的成本，讓真正的供應鏈管理達到優化，實現雙贏。

參考文獻

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當前供應鏈管理已被看作企業成敗的核心因素，在1996年美國召開的全求供應鏈研討會上，這一理念成為大家的共識。企業要想很好的運營，供應鏈無疑起著關鍵作用，特別是面臨市場的激烈競爭，供應鏈管理存在不確定性、供應商的數量、消費者的需求狀況、商品的數量、運輸的方式、生產的環境都對供應鏈管理提出了新的要求，給供應鏈管理增加了新的難度，因此，只有創新供應鏈管理模式，努力規避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理被認為是解決上述問題的有效方法，被業界高度重視。所謂供應鏈管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供應鏈對于需求變化的敏捷性，或者叫做對于需求變化的適應能力。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風險，這是供應鏈上的各個環節都客觀存在的一種現象，企業與企業之間或者企業與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導致加大了供應鏈管理難度和成本。

一、供應鏈柔性管理視野下的供應商選擇和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供應鏈管理柔性的概念。他認為，供應鏈管理柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。隨后，一大批國外學者開始把供應鏈管理柔性作為評價供應鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者，Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內的馬士華博士也指出，供應鏈管理柔性對于需方而言，代表了對未來變化的預期；對于供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。 在當今激烈竟爭和不確定的商業環境下，供應鏈的柔性管理在滿足客戶多樣化需求方面至關重要。適當的供應商選擇和管理策略對制造商柔性的影響是直接并且關鍵的。

1.供應商選擇策略

供應商選擇選擇策略對供應鏈柔性管理有重要影響，所謂供應商選擇策略是指為了滿足生產需要，而對供應商采取的選擇方式，為了保證與供應商之間的關系，生產企業一般會按照一系列合理的標準選擇供應商，當然，這些標準由于各種不確定性需要不斷地的調整，生產企業希望選擇長期合作的供應商，希望供應商在技術、成本等方面帶來更多的價值，由于各種不確定性，都對供應鏈柔性管理提出了較高地的要求，相應人員需要經過詳細地分析才能選擇出滿意的供應商，供應商選擇是一項非常重要的決策工作，供應商選擇的重要性主要體現在：首先，資源的短缺需要供應商緊密的合作；其次，按時生產的要求，需要準確確定供應商；第三，為了實現對顧客滿意度的要求需要供應商的早期參與，才能將商品更快地投放市場，這樣才能提高生產效率，因此，供應商提前介入設計階段，可以幫助制造商改進產品性能，改善制造工藝，一般情況下，供應商提供服務的質量、價格等要素對制造商選擇起著決定作用，此外，還包括供應商的財務狀況、聲譽、技術實力、位置信息等等，眾所周知，當我們采購時，采購商品的數量、性質、會起著決定性的作用，比如：對于小批量商品來說，商品的質量和交貨的速度往往比價格重要，而對于大批量商品，往往價格更為重要。

2、供應商管理策略

所謂供應商管理策略一般是指為了確保供應商長期供貨而對其做出的保證其能力的對策措施，一般情況下是指的在供應商選擇后對供應商和制造商差距進行了彌補，在最初的供應商選擇過程中，無法保證每個供應商都能滿足要求，因此，為了降低供應鏈的成本，必須對供應商進行有效管理，在產品早期設計階段，供應商的積極參與有助于了解顧客需求，供應商和制造商之間的積極溝通可以提高工作的效率，大大縮短商品的設計時間，與供應商建立親密關系是供應鏈管理的必然要求，因為只有供應鏈之間建立共享合作機制才能改善整個供應鏈過程的效率。當前，大量的企業投入人力、物力，開展供應商柔性管理，事實證明，這些投入取得了良好的經濟效益，提高了商品水平和交貨的速率。另外，供應商和制造商建立良好的關系，當企業問題時，還可以提供相關的幫助與支持，良好的合作關系對整個供應鏈的柔性管理都起到良好的作用。

二、供應鏈柔性管理的機制

供應鏈柔性管理受到各種因素的影響，同時成員之間的相互協調也對供應鏈管理產生重要作用。因此，供應鏈柔性管理機制的建立必須從供應鏈管理的大環境這方面考慮，主要包括以下方面：

1、供應商管理策略應根據供應鏈的特征采取對應之策

上文已述，在供應鏈管理策略中，通過供應商早期參與，供應商可以在技術和其它方面對產品制造提供幫助，比如，幫助制造商加速產品的換代更新，采用更合適地的原材料，選取更相關的技術，加快商品的市場投放等等。總之，通過與供應商建立合作關系，能夠使供應商積極地參與到制造商的活動中，對雙方都有積極地效果。

成本的最小化是供應鏈柔性管理的最根本目標，這就需要在整個供應鏈中把質量作為選擇供應商的核心標準，供應商選擇的策略包括三個要素，分別是：成本、速度和質量。在整個供應鏈管理中應該做到快速響應的同時降低庫存，通過充分利用供應商的技術能力提高管理效率在。

2. 選擇和管理供應商應結合企業運營的基本特征

不同的企業在選擇和管理供應商時應該根據自己的特點進行考慮，當制造商關注產品和實踐柔性時，選擇供應商主要是考慮其技術能力；當制造商關注創新能力時，供應商的庫存能力和技術能力無疑起著關鍵的作用；而當制造商批量柔性時，質量無疑是最核心的要素。

3、組成供應鏈柔性管理的跨職能團隊，防止過度柔性

眾所周知，供應鏈管理應根據市場的變化和消費的變化進行柔性運作，供應鏈柔性管理機制的構建存在著大量的不確定性，需要從鏈條上的各個節點抓起，加強企業內外部信息的共享，采用合適地供應商選擇策略從供應的特征出發，采取相應地柔性網絡結構，不斷提高自身的實力。 隨著企業競爭環境的日益復雜，增強供應鏈的柔性可以降低供應鏈的不確定性，提高企業的應變能力，并有利于提高管理者的戰略決策水平和整個供應鏈的競爭實力。供應商柔性管理需要組成跨職能團隊，通過全面質量管理對供應商進行評估，評估供應商網絡的變化情況，從而保證供應商提供增值服務，保證供應鏈活動渠道的暢通。通過培養職能團隊的內部響應機制，提高整體供應鏈的創新性和競爭性，如此整個供應鏈才能更好地應對顧客的各種需求，具備良好的柔性水平，當然同時要防止過度的柔性，因為過度的柔性意味著系統控制力的減弱，其必將損害供應鏈上各企業的利益。所以在運用供應鏈柔性管理方式時，很有必要適當的控制供應鏈的柔性，保證系統控制力度和柔性的平衡。

三、供應商柔性管理的構建

1、FSC的目標設定

供應鏈管理目標的設定對保證供應鏈管理系統良好運行和實時追蹤有重要意義，是判定FSC系統效果的最終標準，該標準主要包括以下五個要素：

1、系統內部各種信息的傳遞和市場信息的及時反饋

2、供應鏈系統內部各要素的協調運作根據市場的發展方向，以及客戶的不同需求對應采取相應的解決對策，這也是保證系統高效運轉的重要因素

3、供應鏈系統內部各要素根據市場變化調整相互關系，提高反映速率，維持整體系統的松緊度

4、供應鏈系統內部的預警機制，當遇到突發事件時該系統能及時做出反映，采取對應措施，解決相關問題

5、供應鏈系統內部的利益機制的建立，供應鏈系統運作過程中，要平衡各個環節的利益價值，確保各個環節的價值實現

2、柔性供應鏈管理（FSCM）的模式設計

柔性供應鏈管理設計中主要有三個要求和兩大層次結構，三個要求分別是：第一，企業的統一指令；第二，確定系統的整合目標；第三，系統各要素關系的建立總之，在柔性供應鏈管理設中，第一要素是要界定核心企業，核心企業是整個供應鏈管理鏈條的中心，起著組織和協調供應鏈整個環節聯系的作用，它必須具有對應的整合實力，對整個系統的傳導起著決定性的作用，在供應鏈管理中，我們首先要結合市場和業務情況，搭建核心企業，預設系統目標，明確管理要達到的最終目的。核心企業可以是整個供應鏈鏈條上的任何一個環節，其它各類企業可以根據預先確定的標準進行選擇，統一設定相關企業的個數和評價標準。

同時需要主要的是在供應鏈管理中，還需要設立一套備用方案，在確定了現有的企業的同時，沒有被入選的企業應該建立相應的備用信息檔案資料，從而保證和未入選企業的相關聯系，這樣當出現不可預測事件時，可以及時做出反應，根據市場情況進行改善，建立完善的預警制度，綜上供應鏈管理模型主要包括主體結構和輔助結構兩大部分，主體結構主要包含需求、庫存、定單三大要素，而運輸系統和信息系統構成了輔助結構的兩大支柱，上述結構一旦建立就具有了相對的穩定性，這是供應鏈系統正常運行的保證，當然市場是動態的，顧客是變化的，供應鏈的結構體系不可能是一成不變的，要根據市場和顧客的情況及時調整，動態管理。上述供應鏈柔性管理要求核心企業協作運行，統一于一個整體目標，只有這樣核心企業才能在供應鏈管理中起到帶動作用，保證整個系統的高效運轉，從而保證個體目標的最終實現。

3、柔性供應鏈管理的體系結構

柔性供應鏈管理的起點是顧客的需求和市場的變化，因此，在供應鏈管理過程中，必須不斷地掌握市場競爭的狀況和顧客購買需求的變化加以滿足，這就是供應鏈柔性管理的核心，實現上述目標的關鍵因素是定單，如果沒有定單，所以生產出來的商品就是浪費，也是企業走向滅亡的重要原因，因此，供應鏈管理要高度重視定單管理，定單就是企業生存的根本，供應鏈管理整個環節只有在確定相關定單的情況下才能進行商業運作，而對于核心企業最為關鍵的指令也是定單，整個供應鏈管理的運作本質上就是各個定單向上和向下傳遞的過程，當然，除了定單之外，柔性管理的結構中還包括一部分庫存，這是柔性管理預警機制的重要組成部分，眾所周知，市場經濟下，市場瞬息萬變，所以儲備一定量的庫存是必不可少的，庫存的儲備可以采用定貨數量模型，有單級庫存和多級庫存兩種方法，這也是正是供應鏈柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主結構以外還有輔助結構，包括運輸和信息系統，運輸是物流管理的中心，在供應鏈管理中準確的貨物傳遞是整個系統穩定運作的前提，沒有運輸作為保證，整個供應鏈系統就不能稱之為系統，更無法高效的運作。在運輸問題上，需求考慮的因素很多，包括車輛的利用效率、運輸路徑的選擇、交通費用的取舍等等。在目前的供應鏈管理中，運輸任務很多是有企業自身承擔的，這常常會出現很多問題，在把商品從上游企業運來再由下游企業運輸的過程中，會出現很多問題，比如，效率低下、配送延誤、傳遞錯位等等，這些都會對整個柔性供應鏈管理造成影響，因此，必須采取有針對性的措施加以解決，核心要注意兩個要素：第一，運輸的標準化；第二。預警措施的建立，眾所周知，在商品的運輸過程中，經常會發生很多意外的因素，這些都需要提前準備好預案，可以通過采用專業的運輸公司來解決，當然如果因為經濟原因，仍然采用身來進行運輸的話，則需要統一標準，統一規劃，從而進行有效管控，同時采用先進的運輸工具和技術對提高系統管理效率無疑會起到很好的效果。

柔性管理系統除了運輸系統外，還包括信息系統，只有有了完善的信息系統，FSCM才有了真正的生命，真實地、迅捷地信息傳遞才能和市場與顧客發生更緊密的關系，才能使企業及時獲知有利地發展機遇，柔性管理系統中，信息主要包括兩大部分：其一是內部信息；其二是外部信息，整個管理系統中，信息的流動是貫穿始終的，企業獲得用戶信息，然后把信息反饋到供應鏈系統是保證整個管理系統正常運轉的前提，內部信息主要包括：技術的革新、定單的狀況、庫存的數量等等，無論是內部信息還是外部信息，對信息的管理都要求有統一的標準，同時信息的傳遞要求及時，避免信息阻滯；對信息的處理要客觀準確，信息技術要開放，容易操作并且通用，要使用現代的信息工具，如：互聯網、電子商務等等。

結論：

當經濟全球化成為世界經濟不可逆轉的發展現實時，越來越多的企業意識到企業與企業間的單打獨斗不再實用，他們開始將供應鏈中企業間的事業流程整合并加以管理，從而形成競爭優勢，迎接全球經營管理提出的新挑戰。然而當供應鏈的范圍從單個企業擴展到價值鏈上所以企業時，供應鏈管理中存在的高度不確定性不容忽視，在這種情況下，柔性作為對不確定性最為直接有效的策略，同時常被認為是促成供應鏈成功運作的一個關鍵因素。柔性供應鏈管理因其具有靈活、迅速、適應廣泛等優勢，在當前供應鏈管理中被廣泛應用。創新供應鏈管理模式，努力規避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理無疑能更好發揮供應鏈管理的效能，被業界高度重視。

參考文獻：

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[4]柔性管理及應用──企業管理新策略[J].何曉暉，商業研究，2000-03-10

篇（5）

一、采購管理

（一）供應商關系管理。集團化采購物資供應商的管理是物資裝備部負責的，企業物資供應部門負責自采物資供應商的管理。相關管理制度對供應商關系管理的管理原則、內容、方式、方法等有比較全面的規定，但也存在不足。為查漏補缺，企業除完全貫徹總部文件精神外，還應本著主動搜集優質資源的原則，建立下列供應商管理的機制和方法：有效參與機制，通過建立自助網頁宣傳相關的政策、管理制度等，物資采購信息、生產動態等，讓供應商及時掌握相關的信息；主動進入和成長機制，如自薦產品、提供域外業績查詢路徑等；對目標供應商在集團以外提品和服務效果量化考核辦法，為采購擴源奠基，互聯網大數據運用的興起，為企業開展此項工作提供了可能；細化供貨供應商群體，根據物資屬性按或明細或小類或大類按比例配置供應商數量。藉此形成貨源充足、穩定、質量可行的資源市場，為提升企業保供服務水平奠定堅實的基礎。

（二）采購策略及方案的制定。制定采購策略及方案時，充分考慮后續操作，目前以框架協議采購為主要實現形式，在此要主要強化以下相對薄弱的方面：物料屬性同質性分析，采購數量、金額分析預測準確性的提高，質量標準的明確，供應商供應能力同質性配置等。

物料屬性同質性分析，主要是判斷同一個框架協議中物料的特質是否滿足采購方案各項要求。采購數量、金額分析預測，決定著框架協議采購的規模和執行效果，既影響著商務條件的確定，還對企業生產產生深遠的影響。采購數量、金額分析預測，作用的重要性和不被重視的現狀，要求強化其職能并實施考核，提高采購預測的準確性。質量標準代表采購什么品質的物資，質量標準的明確，對采購策略及方案商務實施、貨物驗收、過程控制等至關重要。質量標準應該由物資需求單位提出，建立需求計劃會審制度，會審內容應包括規格型號，質量標準，調度調劑、改制代用、到貨時間等，對不符合要求的需求計劃發回重新提報。

（三）采購策略及方案的商務實施。采購策略及方案制定后，商務實施的重點工作是市場分析、成本構成分析、全生命周期總成本分析。重中之重是市場分析，好的市場分析一定要全面而重點突出；其次是商務操作規范性的控制，其有效控制是采購策略及方案商務實施合法合規的保障，也是商務操作效益的保證。

二、供應管理

（一）儲備管理。儲備包括信息資源儲備和實物資源儲備，如今，儲備應以信息資源儲備為主，實物資源儲備為輔。

實物資源儲備的形式有資金、代儲、第三方儲備和供應商庫存管理。對本企業實物資源儲備，可以考慮將總庫-分庫模式改為平行庫模式，建立庫存管理信息系統，通過該系統自動測算物資需求地與各庫位的距離，以最近距離確定物資發放的庫位，快速響應需求；探索實物資源儲備管理超市化建設，提高物資供應速度。

信息資源儲備主要指儲備資源信息，建立即時物流供應圈，隨時通知隨時送達。要順利實施即時物流供應圈，充分發揮其優勢，應主要做好以下工作：對油田使用物資儲備缺貨風險進行識別和分類，篩選出適合開展即時物流供應圈的物資；研究企業周邊的物流環境，判斷即時物流供應圈實現范圍；篩選具備優質庫存管理條件的供應商；加強供應商庫存管理的量化考核，并進行業績引導。

（二）物流信息系統建設。物流信息是指反映物流各種活動內容的知識、資料、圖像、數據、文件的總稱。它是物流進步的基礎，是物流作業的關鍵因素，是企業物資供應有效保障的基石。物流信息系統是高效發揮物流信息作用的載體，它是管理系統在某一涉及物流的企業中的應用。

三、過程控制

篇（6）

一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量dylw.net 學術參考網過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

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關鍵詞：VMI策略供應鏈應用層面必備條件

一、傳統庫存策略在供應鏈環境下暴露的弊端

傳統庫存控制策略雖然在企業管理中發揮了重要作用，但它是從本企業自身的角度進行庫存成本最低的優化管理，每個企業都獨自運行，只負責自己的庫存、生產、分銷和采購等活動，成員之間的相互作用就是以訂單或現金形式反饋物流和信息流。圖1為傳統庫存控制模式下供應鏈的運作狀態，包括原材料供應商、制造商、倉庫、分銷商、零售商、顧客六個節點，共五個層次。

而在如今供應鏈的環境下，企業之間的競爭已經演變為供應鏈整體之間的競爭。由于供應鏈上存在的不確定性，企業為了自身利益，不惜將庫存成本的負擔轉嫁給供應鏈中上游或下游的其它企業，增加了供應鏈體系中的整體庫存，給供應鏈節點企業帶來了許多不必要的成本負擔。在供應鏈環境下，傳統庫存管理策略暴露的問題主要包括三大類：供應鏈運作問題、信息問題、供應鏈戰略規劃問題。

因此，如何突破傳統庫存控制策略的束縛，建立適合供應鏈管理思想的有效的庫存控制方法，是供應鏈庫存管理的重要內容之一。

二、VMI策略的提出

供應鏈上存在著由各種不確定因素形成的庫存，供應鏈管理模式下的庫存策略也應隨不確定性的來源而發生變化。

供應鏈管理的目標是通過成員之間的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客戶價值，這就要求供應鏈上各節點企業的活動同步進行，對庫存管理職能進行必要的整合，以集中管理整個供應鏈系統的庫存，從而降低整個供應鏈的庫存成本。在此背景下，一些新型的庫存管理模式便應運而生，供應商管理庫存(VendorManagedInventory,VMI)便是其中一種。

VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。在VMI策略下，各節點企業共同幫助供應商制定庫存計劃，要求供應商來參與管理客戶的庫存，供應商擁有和管理庫存控制權，本質上是將多級供應鏈問題變為單級庫存管理問題。

三、VMI策略的兩個典型應用層面

以制造型企業為核心的供應鏈有兩個典型的VMI應用層面：一個應用于供應鏈上游層面，即制造商與其供應商之間，被稱為前端VMI，與制造商的采購物流體系有關；另一個應用于供應鏈下游層面，即制造商（供應商）與分銷商之間，被稱為后端VMI，與制造商的銷售物流體系有關(如圖2所示)。

四、實施VMI策略的必備條件

1.目標的一致性

VMI的順利實施依賴于一個共同的平臺，即供應鏈上游企業與下游企業相互信任的戰略合作伙伴關系。只有在這個平臺上，供應商和下游企業才能很好地實現集成與合作，在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。

2.利益的共享性

互利性是VMI實施的動力源泉。VMI直接使客戶因庫存消除受益，供應商則可能通過長期調整和重新分配庫存而受益。但供應商也可能因承擔客戶的庫存成本而增加自身的管理和處理成本，這時需要實現VMI必須存在其他的動因，如滿足客戶零庫存的要求、競爭壓力等。

3.操作的協同性

實施VMI，要求雙方在合作時采取積極響應得態度，以實現快速反應(QR)，減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度的提高供應鏈的運作效率，努力降低因信息不暢而引起的庫存過高的狀況。

4.客戶庫存狀態的可視性

供應商為了能隨時跟蹤調查客戶的庫存狀態，必須建立能夠實施處理海量信息的自動化信息系統和通暢的信息通道，對業務處理進行實時記錄，以使所有參與整個業務流程的人員能夠實時查詢到貨物的每一次位移或加工轉換，保證客戶狀態的透明。

參考文獻：

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在大中型企業物資采購業務中，供應商管理是一項長期的、基本的工作，良好的供應商管理可以幫助企業合理利用市場資源、加強與提升產品質量、降低企業采購成本。供應商管理主要包括供應商準入管理、供應商績效評估管理、供應商更新管理。供應商準入管理是指對供應商基本信息的注冊、資質的考察和準入申請的審核管理。供應商績效評估管理是指根據企業預先設定好的關鍵績效指標對供應商的日常表現進行打分、等級評定，從而實現對供應商的定期監控。供應商更新管理是指當供應商地址、聯系方式、稅號等基本信息發生變化時，或根據績效考核結果對供應商等級進行更新或交易凍結時，實現對供應商數據的修改和更新。

在對多個大中型企業的采購業務進行分析后，發現這些企業在供應商管理中普遍存在的問題包括：

（1）企業范圍內缺少統一的供應商分類標準。

（2）未建立嚴格的供應商準入體系，缺乏統一的供應商選擇規范。

（3）供應商考核評估體系缺失。

（4）與供應商僅是單向的交易關系，缺少深層次的雙向溝通、協作。

針對以上幾個問題，建議采取的解決方案如下：

一、基于戰略影響的供應商分類集中管理

隨著供應鏈管理的發展，以提高企業核心競爭力為目標的“縱向一體化戰略”逐漸被現代企業認可并踐行，它使企業與供應商之間單純的買賣關系演進為與企業戰略緊密聯系的利益共同體。在這種趨勢下，企業需要對供應商進行分類，采取區別化的管理策略，以便合理有效利用企業有限資源，保證物資供應穩定的同時提高運作效率，降低采購過程中的風險和成本。

我們可以從供應風險和成本價值兩個維度，將供應商分為戰略合作型、長期合作型、競爭合作型和一般交易型四類。針對不同類型供應商所具有的特點，按照差異性原則，應采取不同的管理策略，包括與供應商的關系、采購方式、供應分析、保證供應等方面。具體如下圖所示：

二、與關鍵供應商的長期戰略合作

世界領先的供應商管理模式已經由企業與供應商的競爭性關系轉為合作伙伴關系，與供應商建立長期戰略合作關系做為企業采購業務的重要一環，不僅可以幫助企業低成本、高效率的獲得穩定的優質產品供應，還可以降低整個供應鏈的物流成本、改善信息環境，實現節點企業間的長期雙贏，所以已成為大中型集團級企業的必然選擇。

戰略合作伙伴關系的構建，需要從以下幾個方面進行：基于供應商分類以識別出關鍵供應商，作為長期戰略合作伙伴關系的開發對象；利用供應鏈新思維重新定位與供應商關系，與其形成對利益共同體的理念認同；建立利益共享機制、信任監督機制、雙向激勵機制以及良好的溝通渠道和共同的質量認知；利用電子商務等互聯網技術支持，逐步培養在物流、計劃、企業需求等方面的協同合作能力；對戰略合作關系進行定期閉環評價，檢討不足與改進方法，以促進、鞏固這一戰略合作關系。

三、基于KPI由信息系統支撐的供應商績效考核與評估

在加強供應商準入控制這一靜態管理的同時，還應通過建立完善的供應商績效考核與評估體系，實現對現有供應商的動態管理。基于這一考核體系，并參考歷史交易記錄和市場變化情況，對供應商做出公平、公正的考評，促使供應商自我改進，淘汰不合格供應商，逐步培養長期合作的穩定供應商、建立合格供應商目錄，并持續地優化供應商結構，從而保證供應質量，降低供應風險，減少企業采購成本。

供應商的考評結果需要有相應的數據來表現，一系列量化的、可操作的指標即成為必然。對于供應商績效管理，應基于企業采購業務目標和供應商管理策略，建立起與之相符合的、清晰的KPI指標考核體系，以此作為對供應商的考核依據和汰換參考；并可針對每一種供應商類型，制定不同的KPI標準以及考核策略，嚴格控制對企業經營影響較大的關鍵供應商的質量。

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中圖分類號：P315；TP393　文獻標識碼：C　文章編號：1002-6908(2008)1020094-02

一、引言

近年來，隨著全球制造、經濟一體化進程的推進和科學技術的不斷進步，企業之間的競爭正不斷加劇，這種競爭正逐步演變為供應鏈之間的競爭。這種競爭使得供應鏈結點上的企業更多地從供應鏈的角度關注其庫存管理，從而進一步推動了供應鏈庫存管理思想。供應商管理庫存(VMI)是一種在供應鏈管理中具有代表性的庫存管理方法，體現了供應鏈集成管理的思想，VMI的產生和應用已在供應鏈管理領域引起了一場新的革命。

二、VMI的概念和特點

供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory)，簡稱VMI。VMI是一種很好的供應鏈庫存管理策略，關于VMI的定義，國外的學者們認為：VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標構架下由供應商管理庫存，這樣的目標構架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。它是供應商在用戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略和擁有庫存的控制權。

VMI以供應鏈“雙”的基本思想為出發點，以供應商和用戶都獲得最低成本為目標，由供需雙方共同建立VMI 執行協議框架和運作規程，供應商據此為準則管理用戶庫存，并在實踐中不斷修正和發展該協議框架從而建立起更為合理有效的VMI 模式和方法。

VMI具有如下的特點：①合作性(合作精神)。在VMI策略實施的實施過程中，供應鏈中的供應商和用戶之間的相互信任和信息透明是十分重要的，雙方要有良好的合作精神。其中，信任是基礎，合作是保證。②互利性(使雙方成本最小)。VMI模式主要考慮的是如何通過合作降低雙方的庫存成本，而不是考慮如何就雙方的成本負擔進行分配的問題。③協議性(目標一致)。VMI模式的實施，要求企業在各自的責任、觀念上達到一致，并明確各自己的權利與義務，各種合作的事宜都要在框架協議中體現，以提高操作性。④互動性(實施快速響應)。VMI模式要求供應鏈上的結點企業在合作過程中能夠快速響應，以“靈敏”的反應來降低因信息不夠暢通所影起的高庫存費用問題。⑤連續性(不斷的改進)。VMI模式要求供需的雙方能夠通過合作實現共享利益和消除浪費。

三、VMI具有的優越性

VMI是一種先進的供應鏈庫存管理技術和方法，它能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理。VMI之所以能夠成為供應鏈管理環境下的優勢庫存管理模式，是由于它具有如下的優越性：

1　有利于實現供應鏈上的結點企業共贏

實施VMI策略對于供應鏈結點上的企業是十分必要的。特別是對于供應鏈中的下游企業。隨著供應鏈中各個企業核心業務的不斷發展，供應鏈中的上游企業對下游企業在庫存管理上有著更高的要求，但是下游企業自身由于在技術和信息系統等方面存在著局限性，很難滿足上游企業這種日益增長的要求。實施VMI后。庫存由上游企業進行管理。而下游可以放開手腳開展自己的核心業務，這盡然可以滿足下游企業降低成本，特別是庫存成本的要求。同下游企業自身進行庫存管理相比，上游的供應商在對自己的產品進行管理方面更為專業化、更有經驗，它們能夠提供如商品后勤保障、人員培訓等一系列的服務。供應鏈中的企業會隨著VMI應用水平的提高，使庫存管理成本也大大的降低，下游企業也不會存在著大量產品庫存積壓的問題。VMI的實施，可以給供應鏈中的上下游企業帶來許多的利益，是一種共贏的局面。

2　有利于服務的改善

服務水平常常是產品可得性的衡量標準之一，在產品給企業帶來收益相同的條件下，改善的服務水平能夠給供應鏈中的企業帶來更多的吸引力。VMI的實施可以提升供應鏈中企業在產品補貨、實行存貨平衡、產品更新、運送服務等各方面的服務水平。首先，由于VMI策略的實施，供應鏈中企業的需求總是受到密切的關注，供應鏈中的上游企業可以通過VMI有效的安排下游企業的需求。當出現缺貨狀態時，能夠根據要求對產品進行實時補貨。其次，當下游企業出現缺貨時，多個配送中心之間平衡存貨是十分必要的。VMI的實施可以完成供應鏈中上下游企業對整體存貨配置，當下游企業將產品返還給上游企業，上游企業可以將產品提供給其它的下游企業，這就實現了存貨平衡。再次，VMI可以使產品的更新更加方便，將會有更少的舊貨在供應鏈中流通這。此外，通過VMI可以同樣使新產品上架的速度更快。由于可能通過共享的信息系統。貨物可以根據需求進行相應的更新，這樣就提高了產品更新的服務水平。最后，VMI的應用可以使產品在運送過程中的服務得到提高和改善，如果沒有VMI，用戶與分散在各地的配送中心之間就不能進行有效、充分的溝通，甚至會出現貨物無法送到的局面。通過VMI的方式可以保證供應商能事先規劃中何進行遞送服務，以保證實現運送的各種要求。

3　有利于優化對供應鏈的管理

VMI策略在一定意義上說是對產品在供應鏈環節全過程的管理。只要產品沒有被最終環節的消費者購買并形成滿意的消費。那么產品就不能形成最終的銷售，這樣就很容易造成產品在供應存在一定的潛在風險。正是基于此，VMI將以供應商所掌握的市場銷售狀況和庫存狀況作為市場預測和庫存補貨的解決方法，可以通過市場實際的銷售數據得到準確的市場需求信息。這樣，供應鏈中的供應商就可以更有效地、更快速地對市場的變化和消費者的需求做出“敏捷”反應，而且供應鏈中的所有企業都可以分享這些重要的信息，可以改善各自的需求預測、促銷管理、補貨計劃等。而這對于整條供應鏈來說，就可以改善庫存周轉從而降低產品的庫存量，進而維持最適當的產品庫存量，使供應商的庫存管理水平得到提升，這樣也優化了供應鏈的管理水平。

四、VMI的實施步驟

VMI的策略實施可以分為下面幾個步驟：

1　建立完善的情報信息系統。我們知道要真正的實現供應商管理庫存策略必須做到以下兩點：一是業務處理的標準化，即要改變訂單的處理方式，建立基于標準的訂單處理模式。二是用戶庫存狀態透明性，即供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態，從而快速響應市場的需求變化，因此。供應商要實施VMI必須要建立完善的情報信息系統。供應商要對產品的庫存進行更為有效的管理，供應商必須能夠取得產品和顧

客的各種信息。通過建立產品庫存信息庫、顧客基本信息庫，供應商能夠掌握不斷變化的市場需求，同時把供應鏈中的分銷商進行的需求預測和分析功能集成到自已的情報信息系統中。

2　完善供應鏈，建立暢通渠道。根據VMI的思想，供應鏈上游企業依次對下游企業進行庫存管理，形成連續的供應鏈庫存體系，供應商的集合體作為企業中的一部分，要求企業的供應鏈上所有用戶的庫存保持高度的透明性，實現VMI系統在供應鏈中依次管理，使整個供應鏈同步運行。供應商能夠掌握需求變化的有關情況，可以有效地防止需求的扭曲降低部分訂貨成本、運輸成本、提高客戶服務水平。

3　建立完善的框架協議。實施VMI，要求企業供應鏈上的各個企業與供應商的合作框架協議細化，包括直接參與庫存管理的成員企業應在利潤分配上和庫存成本上給予合理的處理，以及處理訂單的業務流程。包括控制庫存的有關參數，如再訂貨點、最低庫存水平等及庫存信息的傳遞方式，并體現在框架協議之內，可以有效的減少糾紛出現。

4　信息網絡的建立和應用。VMI 的有效實施一定程度上依賴于大量信息高頻率、準確的交換。供應鏈上的企業要大力推進信息化建設，應用條形碼技術、POS系統、D代碼等高科技手段保證產品條碼的可讀性和唯一性，解決產品分類、編碼的標準化問題，解決產品在存儲運輸過程中的識別問題。在此基礎上，借助于EDI或Intetnet網絡信息技術，構建完善的銷售管理信息系統，加快供需雙方各種信息傳遞和處理的速度，加強市場預測分析的準確性。

5　組強機構的變革。VMI策略改變了供應商的組織模式。供應商為了集成用戶的庫存控制功能，需要把用戶的管理職能從傳統的財務部門分離出來，專門用以處理用戶的庫存、庫存補給和服務水平等相關的業務。

五、VMI的應用

VMI 本質上是將供應鏈多級庫存控制問題變為單級庫存控制問題，從而獲得供應鏈集成管理的效益。如今，VMI策略的應用已十分廣泛，特別是在國外，家樂福、沃爾瑪等大型零售商，惠普、朗科、諾基亞、戴爾等通訊IT行業公司都是成功實施VMI的典型，其中最具代表性的美國著名零售企業Walmart(沃爾瑪)早在上個世紀80年代中后期就開始實施快速響應和實施VMI的管理策略，不但降低了自己的庫存，也也大大的降低了庫存管理成本，整體上提高了對用戶和的市場快速響應能力。

而當前在中國，隨著物流業的發展，國內企業供應鏈管理水平的不斷提升，VMI管理正處在不斷發展的階段。目前在中國實施VMI管理的企業大部分是由國外跨國公司在中國設立的產品制造工廠，它們通過VMI來管理在華分銷商，如歐萊雅公司在中國專門建立了VMI管理團隊。來管理分銷商和分銷商系統。對中國的本土企業來說，正在實施VMI管理的大多數是那些發展迅速的大型企業，如美的集團于2002年導入了供應商管理庫存模式(VMI)，開始實踐“用信息替代庫存” 這一經營思想。美的實施VMI后，資金占用減少，資金利用率提高，資金風險和庫存成本下降，其競爭優勢得到大幅度提高。同時海爾、聯想、華為等大型企業都在采用VMI。而中國的其他大中型企業也正磨拳擦掌，積極地準備嘗試引進VMI。

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（1）采購需求部門的采購需求愈加個性化，采購品種多樣化，產品的復雜性日益提高，產品的功能愈加豐富。（2）供應商涵蓋工程物資類、市場綜合物資類、網絡維護服務類、市場綜合服務類、工程服務類等。（3）采購產品開發的周期顯著縮短，新產品投放市場的速度越來越快，新興供應商崛起迅速。（4）供應商競爭環境由“賣方市場”轉向“買方市場”，激烈價格競爭不再成為決定性的中標條件。單純以價格為導向選擇供應商的方式將給企業帶來質量以及交付風險。

二、強化移動通信企業采購供應商管理的意義

供應商是企業生存發展的重要外部資源，是控制供應風險和運營成本的重要環節。市場競爭的壓力，企業面臨更大的經營壓力，強化供應商管理，成為企業管理供應商的重要手段，對企業控制采購成本，提升市場競爭力具有重要意義。采購商與供應商相互依存，具有共同的利益訴求，是既合作又競爭的關系，企業已經從注重單一產品成本發展到分析所有權總成本及供應鏈前景。供應鏈及供應商的管理目前已經普遍受到企業的認同與重視。通過供應商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互動關系，才能達到雙贏的目的。

三、移動通信企業采購供應商管理舉措分析

（一）供應商尋源

供應商尋源是根據采購管理需要，采購部門牽頭相關部門通過合法合規的尋源方式主動進行潛在供應商搜集的過程。尋源對供應商的基本考察應包含以下兩點： （1）潛在供應商須為存活的合法經營體。（2）潛在供應商的經營范圍須包含對應采購商品。尋源方式可以從以下三方面考慮： （1）需求部門推薦：由需求部門或采購部門推薦業界認可、經驗豐富、履約能力強的潛在供應商。（2）公開尋源：通過包括互聯網在內的各種公開渠道，主動供應商尋源信息進行尋源。（3）業內征詢：通過供應商征詢的方式，主動尋找潛在的優質供應商。

（二）供應商認證

供應商認證是對潛在供應商進行資格審查的過程。根據供應商尋源結果或采購方案要求，采購部門牽頭開展潛在供應商認證，確定合格備選供應商，納入供應商備選庫。供應商認證主要應包含公司規模、主體資質、公司能力、廠驗情況四大維度，采購規模較小項目簡易認證通過的供應商，不得直接參與規模較大項目采購，供應商認證的專家小組對潛在供應商資質文件進行審查，輸出認證結果。如因行業特殊競爭性，具有行業內單一授權或專利特殊性和供應商和項目，認證結果直接進入采購流程。除此之外，依據決策機制和授權管理制度進行匯報，匯報通過后的供應商方進入采購流程。

（三）供應商備選庫機制

供應商備選庫，是指通過公司供應商認證程序后的合格備選供應商名錄，供應商備選庫應包含了供應商的關鍵信息。供應商備選庫涵蓋了各類產品的合格備選供應商，可以用于支撐非公開采購之外的采購活動。該庫由兩部分構成，一是中標供應商。二是經認證通過的新增合格供應商。需對供應商備選庫進行定期維護，一方面清理不再合作的供應商；一方面對于庫內少于3家的采購產品類別，通過供應商尋源的方式，進行供應商信息的維護補充。

（四）供應商后評估

供應商后評估是通過對供應商在產品采購、交付、建設、使用（維護）各階段的綜合績效表現進行綜合評價，獲得供應商綜合評估得分，為供應商改進、分級管理及供應商選擇等工作提供重要基礎依據。評估產品可以按照采購內容的種類（工程物資類、市場綜合物資類、網絡維護服務類、市場綜合服務類、工程服務類等）制定不同的評估方案。不同產品由不同的責任單位組織實施具體評估。可將供應商日常積扣分納入評估結果。供應商日常積扣分是通過積分和扣分的方式，實施對供應商日常表現的評估。重點從采購情況、履約情況、質量情況、售后情況和其他等五個方面進行日常積扣分管理。各單位擬定供應商的日常評估指標，記錄供應商的日常表現，實施供應商的日常積扣分，并最終體現到供應商的后評估結果中。

采購部門針對每個參與后評估的供應商，實施逐個績效溝通，就后評估過程、結果及影響其績效成績的關鍵指標等信息與供應商進行溝通，并探討提高績效的思路和方法。

（五）供應商分類

供應商分類是指根據供應商的影響力和重要程度對供應商進行類別管理，目的在于確定其對企業的戰略價值，采用不同的采購策略、關系管理策略，明確采購部門和業務部門管理重點，更高效地管理供應商。按照產品的總體采購成本、對企業經營的影響程度兩方面，把產品分成戰略型、瓶頸型、杠桿型、一般型四類，對供應商進行類別管理，目的在于確定其對企業的戰略價值，采用不同的關系管理策略。供應商分類是選擇、確定不同采購策略的基礎，針對不同類別的供應商實施差異化的采購策略，以實現不同的管理目標。

四、總結

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一、加強項目供應商管理的意義

“十二五”以來，為推進先進軍工核心能力建設，有力保障背景型號研制任務的順利完成，著力提升軍工科研單位的自主創新能力，國家對該領域的投資力度顯著增強。在項目實施過程中，對供應商進行科學有效的管理具有重要的意義：供應商的選擇引入了價格競爭，可以有效地降低建設成本；供應商提供的產品質量是項目建設質量的重要組成部分，優選的產品、良好的技術服務，能夠為投資發揮更大的效益；單位通過與供貨商的戰略合作，在第一時間獲得合適的產品，縮短產品供貨周期，從而確保項目建設周期。

二、供應商管理目前存在的問題

在當前的項目實施工作中，已逐步強化對供應商的管理，諸如嚴格貫徹執行招投標管理制度，制定合格供應商名錄等，但仍存在一些不足：

（一）供應商選擇策略有待利用

當前供應商的選擇缺乏長期戰略性考量。隨著招投標制度的日趨完善，但仍存在一些局限性，諸如，有些供貨商過于注重短期效應，以價格或單一產品優勢中標，由此帶來供應商的選擇容易局限于單項“冒尖”企業，弱化了綜合能力及關鍵技術的戰略合作性評估。

（二）供應商分類管理有待完善

單位通常依據已簽署的合同信息整理形成合格供應商名錄，并按照貨物屬性進行簡單分類。現有的分類方法還需多元化，諸如同一產品下還需要對供應商現有合作模式等進行必要標注，由此對后續實施提供更全面的參考，為供應商選擇策略的應用提供更多依據。

（三）供應商評價體系有待建立

應該建立適合本單位的評價體系，選擇合理的評價標準，綜合評定廠家的技術、質量、交貨、服務、成本結構和管理水平等多方面情況，實時更新供應商的評估結果。

（四）供應商控制手段有待加強

立足于供需雙方戰略互贏的長遠發展，不能單一用合同約定關系對供應商進行約束。合理管控手段，能夠激發供應商的全力配合意識，使單位投資利益最大化。

（五）供應商信息管理有待實現工具化

隨著固定資產投資業務的不斷開展，合格供方信息也不斷更新完善，信息量逐漸增大，采用傳統表格化管理已略顯笨拙。為方便信息的收集和共享，進一步提高實施效率，需要定制靈活實用的信息管理平臺，通過信息化手段，加強對供應商的選擇和管控。

三、供應商選擇策略

（一）風險分散策略

供應商選擇通常要有2-3家備選，在商務洽談或供貨過程中，即可通過競爭降低成本，又可保證供應的穩定性，一旦出現意外時，可以迅速采取補救措施。風險分散策略可以有效地保證采購的敏捷性，降低因設備供貨問題造成周期延誤的風險。

（二）門當戶對策略

是指考慮到供應商供貨能力的大小和單位需求的匹配度，如果希望供方在到貨周期和售后等方面提供最優質的服務，并且在價格方面給予足夠讓利，應選擇主營產品的供應商。

（三）戰略互贏策略

是指采供雙方建立一種較為長期的合作關系，單位可以從供貨產品的延續性、技術成熟度、數量、價格優勢等方面挑選重要的供應商，與其訂立合作關系，有效地將采供雙方的利益相結合，實現互贏，保證供貨的穩定性。

（四）定期評價策略

該策略的運用需科學合理，根據單位實際情況量體裁衣。可以定期檢查企業合同執行情況，綜合研發實力、產品質量、到貨及時性、售后服務等多個因素對其進行評價。在評價中，做好新老更替工作，對于履行合同不好、產品競爭能力下降、與采購方戰略發展思路不適應的企業要及時進行調整。定期評價可以及時掌握供應商狀態，能夠很好地激勵和引導供應商，調動其積極性。

四、分類標準多樣化

單位分類標準較為單一，可以考慮分類多元化：第一，合作型供應商：單位就某產品的研發，從戰略層面希望與供應商建立長期合作關系，由此更有利于業務的發展。第二，重點型供應商：單位認為合作關系有利于某項關鍵技術的引進，影響到任務的順利完成，要與此類型合作對象及時溝通，按購方需求定期對廠家提出資源改進、提高的要求。第三，優先型供應商：此類型供應商很看重合作關系，于是向購方單位提出很有利的合作條件及優惠政策，此類型供應商可作為臨時合作或候補對象。第四，備選型供應商：此類供應商重要程度和業務特殊性都一般，定期整理此類型供應商，提高其優勝劣汰的頻率。

五、建立評價體系

供應商的評價不僅僅是入圍資格審核，應根據實際情況制定合理的管控措施，以保證評價體系公開透明，操作流程明晰可控，評價結果量化客觀。

進入評價工作分為前期調研和進入審核。首先，前期調研工作，包括了解供應商的供貨能力、價格水平、以往售后服務及質量保證情況等基本能力，同時收集審核供應商各種資質證明材料，如法人證明、質量管理體系證書、保密資質證書、同類貨物歷史合同等證明材料以供審查。其次，進入審核工作，通常由單位5人及以上單數組成審核組進行審核，審核通過后方可納入單位合格供方名錄進行管理。

運行評價，一般根據購方單位實際情況，定期按照供應商的技術、質量、服務、價格等方面的表現，對其業績進行跟蹤考核。考核結果可以為：年度評價得分在80分及以上的，評價結果為優秀；評價得分為60分至79分的，評價結果為合格；評價得分低于60分的，結果為不合格。

階段關系評價，是指依據伙伴策略與供應商建立階段性的戰略合作關系。一般來說，長期關系是和一些主要的供應商訂立的，有時為了能夠購置較成熟的產品，大幅度縮減產品的研制周期，從戰略層面集體決策訂立此類關系。

六、采用多種控制手段

當前已有部分單位探索出一些有效的控制手段，可以根據企業實際情況綜合運用這些方法進行管控：