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1 工程項目管理

項目管理的方法是相對現代的，它是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，通過項目經理和項目團隊的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目特定目標的管理方法體系。

在一個項目的團隊管理過程中，人的因素占有越來越重要的地位，人力因素在保證低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。一個沒有效率的團隊組織有可能會影響到整個工程項目的進展程度。然而，傳統的管理模式已經不能滿足現代企業發展的需要，因為傳統的管理模式會壓抑員工的積極性和創造性。因此，把握項目團隊管理中人力資源的特點，有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、項目團隊震蕩期的人力資源協調、項目團隊正規、表現期及以后的人力資源激勵和安撫進行統籌管理，整個團隊的建設和管理就更加重要起來，只有建設一個健康發展、積極向上、團結配合的團隊集體，依靠團隊推進才能創造出更加高效的價值。

2 項目管理中的人力資源管理

縱觀工程項目管理的發展歷史，項目經理在進行工程項目管理時一般參照四條標準：成本、進度、質量和利潤，認為其他的考慮都是次要的。實踐證明：無論用上四死條標準中的哪條標準去衡量，工程項目管理都不是很成功。只有進度、成本、質量和利潤四條標準是不夠的，另外一條很重要的標準就是人力因素，即項目人力資源管理因素。人力因素在保證低成本、快速度、高利潤和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。

對于我們所處的水電施工企業的工程項目管理而言，工程項目團隊成員屬于內部人力資源，人力資源就是所有同工程項目有關的人的能力。工程項目人力資源管理與一般其他類型的企業和事業單位的人力資源管理不同之處在于我們所處的水電施工企業的工程項目壽命周期各階段任務變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對人力資源進行外在和內在因素的管理。

作為水電行業的施工企業，對人力資源外在因素的管理主要是根據工程項目的規模和工程實際進展情況進行人員調配，使人力資源滿足項目的實際需要。項目人力資源管理就要同項目管理的進度、經營等其他方面緊密結合起來，在項目運行過程中根據項目的實際情況配備各專業技術人才，關鍵是要在合同經營、結算及索賠方面要根據工做需要配備一定數量的商務人才，確保工程項目既要干的好，又要算的好。同時爭取項目合法合理的利益最大化。

對人力資源內在因素進行管理主要指對人力資源進行心理和行動的管理。這就需要運用科學的方法了解工程項目管理團隊成員和其他利害關系者的心理和思想進行必要的教育和引導，對其行為進行矯正、控制和協調，充分調動他們的主觀能動性、積極性和創造性，進而保證項目進度、經營目標的實現。

3 工程項目團隊建設與管理

把握項目管理中人力資源的特點，由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現形式就不同，有針對性的對項目團隊形成期的人力資源整合，沖突管理，項目團隊震蕩期的人力資源協調，項目團隊正規、表現期及以后的人力資源績效、激勵管理和安撫統籌管理，就需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保證團隊的良性發展并保持團隊的凝聚力。在團隊工作過程中，由于工作性質、個人性格等等方面存在差異，必然會發生很多原則或非原則性的沖突，所以建立優秀的團隊，應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，應該有相應及時的團隊成員開發與培訓。在項目團隊組建之后，要形成一套團隊自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估，才會促進項目管理團隊的不斷發展，從而形成一個完整的、高效的項目管理團隊。因此，工程項目團隊管理包括三個前后聯系的方面：工程項目團隊的人力資源的組織規劃、建立工程項目管理團隊和進行工程項目管理團隊建設管理。

3.1 工程項目管理人力資源的組織規劃

工程項目團隊的人力資源的組織規劃就是確定工程項目管理過程中所需要的角色，在一個團隊里面要有明確合理的分工與協作，每個成員都要明確自己的角色、權利、責任與義務，以及眾多角色之間的從屬關系。一是，項目同其他組織的聯系。項目總是處于一定環境之中，項目團隊必然要同環境發生各種聯系。二是，對項目管理人員的要求，這些要求包括品德、性格、經歷、學歷、專業技術水平、工作能力、責任心等。

3.2 建立工程項目管理團隊

水電建筑施工企業每組成一個新的工程項目管理團隊，項目經理都需要從其它已完工項目或即將完工的項目抽調優秀團隊成員，將組織規劃階段確定的角色連同責任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關系，從而建立一個新的工程項目管理團隊。

新的項目管理團隊：一是，有共同的目標，對于一個新的項目來說，為了使項目團隊工作有效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每個成員都要有共同的思考；二是，要有高度的凝聚力，凝聚力是指成員在項目內的團結與相互吸引力、向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的相互吸引力越強，隊員的凝聚性越強；三是，團隊成員的相互信任，信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所做的工作，這也是避免沖突的一個主要前提；四是，團隊的有效溝通，有效的溝通能夠營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環境中發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。

3.3 工程項目團隊建設管理

項目團隊建立之后由于團隊成員招收范圍比較廣泛等因素，一般很難馬上形成有效的管理能力，中間要有一個熟悉、適應和磨合的過程，一般經歷形成期、震蕩期、正規期和表現期四個階段。

3.3.1 工程項目團隊形成期的沖突管理

沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。

項目團隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉化為團隊成員。在這個時期，團隊中的成員彼此之間不是很了解，不清楚自己的職責和角色，項目工作很難展開，這一時期如果項目目標、角色定位明確、項目團隊內部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高。但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會；如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態，最終導致解散、失敗。

因此，項目經理扮演著非常重要的角色，在項目團隊中處于主動地位。項目經理要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協作有利的方向發展，而不是向著消極的方向發展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協調，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。

同時，項目團隊還要努力塑造良好的團隊文化氛圍，促成項目管理團隊的團隊精神，讓所有成員明白項目團隊成員是一個利益共同體，只有相互信任、合作才能創造共贏。

3.3.2 工程項目團隊震蕩期的人力資源協調和溝通

項目團隊的震蕩期是項目發展的必經階段，同樣也是項目發展的轉折點，它是指此時期項目目標已經非常明確，團隊成員已經能夠運用自己的技能及時完成自己的各項工作和任務，但隨著工作的逐步推進，由于生活、工作、心情、晉升等各方面因素的影響，從而使項目團隊成員產生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進程的不滿意情緒。如果項目團隊的不滿不能得到及時解決，不滿的因素會不斷積累，直至爆發，勢必將項目的成功置于危險之中。

作為項目經理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿，要創造一個理解和支持的工作環境，當團隊員工表現出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，而是不斷加強項目團隊人力資源協調和溝通力度，積極的態度是正視問題，表現出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態；如此以來，團隊成員能很快從不滿意向滿意轉化，項目建設同樣會帶來新的發展契機，因此在工程項目團隊建設過程程要營造一種開放、友善、團結、互助的工作環境，營造公平向上、敬業創新的文化氛圍。

3.3.3 工程項目團隊正規期和表現期的人力資源激勵和安撫

在經歷了震蕩期的鎮痛之后，項目團隊進入了正規期以及表現期。這兩個時期團隊成員的不滿已經明顯降低了，大家都渴望實現項目目標。這個時候恰當地進行工程項目團隊的績效管理和激勵管理有利于水電建筑施工企業的工程項目管理，能夠使項目管理團隊成為一個有能力的整體。

任何一個工程項目管理團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。這個時候恰當地進行激勵效果是明顯的。在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時，應把握的原則是物質激勵為基礎，注重精神激勵、情感和關懷激勵以及聲譽激勵等。就激勵機制來說，應努力做到透明公開，接受團隊成員的監督與評估，允許發表不同觀點，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應。

1）項目團隊的績效管理

績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊?？冃Э己说拇嬖诒厝粫a生團隊內部的競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，那么團隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。

2）項目團隊的激勵管理

對項目團隊成員進行激勵，可以激發團隊成員工作的積極性與創造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節手段，是項目人力資源管理的重要內容?？茖W研究與現實實踐表明：人的行為或工作動機產生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現來回持續往返的過程。項目團隊的激勵管理可采用物質獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。

當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家善始善終，將項目的最后環節繼續做好。

4 結語

科學的發展、技術的進步使競爭環境更加激勵，要保持高效的項目團隊，必須對其加強建設。團隊建設有利于提高決策質量，有利于學習型組織的形成，有利于提高企業應對環境變化的能力和創新能力，有利于激發員工的積極性和創造性，有利于提高企業的績效，有利于增強企業內部的交流，有利于項目成員自我實現需求的滿足感。

對于項目團隊而言，要保證其高效，團隊建設是非常必要的，它可以提高凝聚力保證項目目標的實現。但團隊建設不會自覺進行，必須加以引導，使其貫穿于整個項目過程，真正服務于項目目標。在我們的生活和工作中，要達到或實現目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。

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Abstract: this paper mainly discussed the team management in the importance of the construction project, and the team in construction project management in the more and more important, the control of the management team three factors (schedule, quality, cost, and) has become the construction project and a elements, this paper focused on the construction project team management existing problems were discussed, and in reaction to the phenomenon gives the solution, and should pay attention to team work to improve overall performance team...

Keywords: engineering projects; Team management; Problems, measures

中圖分類號：F407.9文獻標識碼：A文章編號：

1 概述

項目活動是一種特殊的物質生產過程，其生產組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協作關系的復雜性，均增加了項目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領導者及整個施工隊伍的建設及管理）即整個團隊的管理。

2 建設工程項目團隊管理中的問題

如今在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。 這與傳統的職能組織結構相比發生了巨大的轉變。 傳統型的職能組織結構，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。 而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式， 為了完成組織的整體戰略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。 但由于這種組織結構形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念， 發展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉型不到位。

認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。 群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業績受到另一個成員的行為和 （或）業績的影響。 分有正式群體和非正式

群體。 而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。 是由實現一個目 標 的 兩 個 或 者 更 多 的 個 體 組成）。 而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復

雜團隊。 其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個共同的目的，其組織內部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。 團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。 但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信

任的表現，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。 指人與人之間的信息的傳遞。 其目的是通過各種表現形式讓接收者理解信息的含義。 而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。 但這只是一種片面錯誤的觀點。

⑸ 逃避責任。

項目團隊是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補型。 在實現目標的過程中一旦發生什么意外，應共同承擔責任，而在建設項目管理團隊，成員往往采取推諉、逃避責任的方式，甚至是相互指責。

⑹ 內部競爭。團隊成員之間雖然是一種協同合作的關系。 但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關系之中。 如果這種競爭關系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關系，從而毀滅團隊工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結構設計和對團隊的控制。

組織對團隊的控制往往會集中在兩個極端，要么對團隊加強控制，要么不聞不問，任其發展。 而要是組織自身的結構設計也不合理的情況下， 會使得組織的責任不清，在一定程度上會影響團隊的積極性以及溝通的效果。

3 解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團隊建設意識，提高團隊領導的素質團隊成員在各自的專業應有所特長， 但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協同合作。 在團隊建設過程中，團隊領導者的影響力都是最重要的，代表著整個團隊的前進方向。 首先，領導者必須具有豐富的知識， 是一個多面手：不僅要通曉有關的專業知識且要懂得領導藝術和管理科學，要有豐富的工作經驗、社會閱歷、較強的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、 全方位進行溝通和協調

溝通的渠道有很多，以項目經理為例，如圖 1 所示。

除此外，還有項目團隊之間的溝通，以及團隊成員之間的相互溝通與交流。 溝通是項目團隊建設與目標實現的關鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。 因此在項目團隊中應開展全方位，多手段的溝通與協調，包括正式的和非正式的多種手段，如指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調查等。

沖突是任何一個團隊建設過程中不可避免的現象。 有建設性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發現問題的所在，激發人們去尋找更好的解決方法，有益于團隊的建設，后者對達成組織的目標起著阻礙的作用， 若處理不當，往往會破壞團隊的凝聚力。 由于其不可避免性， 組織應該正確的對待，合理有效地利用建設性沖突，提高團隊的競爭力和凝聚力，使其產生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標明確，只有明確了項目的目標， 成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責任明確，避免扯皮產生破壞性沖突。 只有設法減少破壞性的沖突才能有利于團隊的建設。

⑶ 堅持和落實以人為本的思想

項目團隊的核心在于協同合作，提高團隊整體績效。 但是，團隊的合作并不是要求團隊的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。 團隊合作的本質是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價值，充分發揮團隊個人的才能，創造出盡可能大的團隊績效，而不是犧牲團隊成員的利益去完成一項符合團隊利益的任務。 因此，在團隊建設的過程中，只在真正堅持和落實 “以人為本”的思想，才能在團隊中營造一個明朗

的氛圍，正確的團隊價值觀，同時也可使得團隊成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓是營建團隊的不可缺少的手段技術的發展和市場的變化要求企業員工不斷的學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。 企業也可以把培訓機會作為工資之外的一種回報的手段、 對于現代企業來說，企業培訓并不是由于技術和經營上的落后才進行的，企業培訓已經成為持續不斷地學習和創新的手段和工具、企業培訓不僅包括技術和業務培訓、 知識和技能培訓，更包括企業精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業道德的提升、特別是對于新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的、培訓必須講求效果，必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機的，那樣會挫傷員工學習的積極性，并且損害企業的溝通交流氛圍，最終破壞企業的文化。

(5) 豐富團隊的精神文化生活是提升團隊意識的潛在助手

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工程項目的風險管理是工程項目管理的重要內容之一，風險管理的水平作為衡量項目管理水平的一項重要指標，既決定工程項目是否成功的關鍵，又提高對成本、工期控制精度和質量控制水平的主動措施，也是決定項目管理未來核心競爭力的一個重要因素，更是與國際接軌的一條必由之路。

日漸激烈的建筑施工市場競爭環境迫使施工企業不斷地對低效的經營管理過程進行優化，以增強企業的贏利能力。將擁有專門知識、技能和合作精神的員工組成高效項目團隊就成為一種行之有效的方式。如何建立一支高效的項目團隊并進行有效的管理，也成為了施工企業管理的重要部分。正基于此，本文希望能夠通過自己的研究，探索項目團隊的建設與管理要素，總結其管理方法，以便能為建筑施工企業的項目團隊建設與管理參考借鑒。

本文第一部分提出了論文研究的問題，介紹了我國建筑施工企業規?？焖侔l展和激烈競爭的現狀，分析了目前施工企業項目團隊建設與管理存在的問題。

第二部分對項目團隊的定義與特征、組織理論、目標理論、激勵理論等相關理論進行了研究，并就理論對項目團隊建設與管理的指導進行了分析。

第三、第四部分是論文的核心部分。第三部分著重分析了施工企業項目團隊的特點，論述了項目團隊的組建建設與團隊精神的建設;

第四部分敘述了項目團隊的管理目的、管理的公平原則，重點論述了項目團隊的目標管理、授權管理、激勵管理、團隊沖突管理、以及團隊考核評價等項目團隊的管理方法。通過第三、第四部分的論述，總結出了較為完整的項目團隊建設與管理方法。

第五部分結合論文研究，對一個具體實例進行了分析。

第六部分對本文論述進行了總結以及展望。得出了建設與管理一個高效的項目團隊必需要同時做好理性與感性的管理。不僅要在團隊組建建設過程中選擇合理的團隊成員構成，完善團隊的組織機構、規范團隊工作的業務流程、嚴格團隊的管理制度、還要有明確的目標及詳細的目標分解、有效的授權管理、良好的激勵機制、健全的考核評價體系和良好的控制與解決沖突的能力。同時還要培養與建設積極向上的團隊精神，強化感性管理，讓團隊精神等感性的團隊管理內容成為整個團隊高效運行的有力保障。

理論聯系實際是本文研究的主要指導思想，即根據所掌握的資料和相關理論，對于將要闡述的內容進行系統性的理論分析，并結合了己在建筑施工企業多年的項目經理工作經驗，使得研究成果有較強的針對性與可操作性。

關鍵詞：工程項目；項目團隊；團隊精神；考核評價；

ABSTRACT

At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.

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1 我國煤礦礦建工程管理方法的分析

隨著當前社會的發展和進步，建設項目的管理也逐漸同社會發展和國際競爭市場的管理模式和管理方法向結合，逐漸形成了一種以團隊建設為主導的專業化團隊管理模式?？傮w來看，煤礦礦建工程項目依然屬于建設工程的一種形式，礦建工程項目的管理同樣是需要建立在具有一定生產能力或者具備實際使用價值的固定資產部分為主要目標，在投資配備、建筑工期和建設工程項目質量和功能等條件的約束下，根據一定的工程邏輯建設關系，對建設項目的全程進行科學和力的統籌、規劃、組織和協調以便實現最終的目標的整個過程的控制和管理。礦建工程項目已經不單單是建設工程的管理，已經隨著社會的發展延伸到建設工程的所有參與單位，包括設計單位、承建單位、建立單位和施工單位，甚至是材料供應商和后期竣工后的物業單位。我們說的煤礦礦建工程項目管理相對來說比較狹義一點，主要以建設專業化的團隊管理模式為主要方法，實現對于礦建工程的項目管理。

2 礦建工程采用專業化團隊管理方法的具體內容

2.1 礦建工程專業化團隊管理方法的優勢和應用

2.1.1 充分發揮建設單位職能

專業代表著權威性，而團隊則是集眾人所長的組織建設，專業化的團隊管理主要是通過以團隊模式代表建設單位，服務和配合服務單位建設單位做好礦建工程項目中的各種協調工作。相對建設單位來講專業化管理團隊是乙方，是提供服務的組織。為相對于設計單位和施工單位以及監理單位來講，專業化團隊管理代表的又是建設單位的權利，從而保證礦建工程的建設施工過程中充分發揮出建設單位的智能，擔任建設單位的管家職能。

2.1.2 避免建設單位同項目其他關聯方的利益沖突

在實際的建設工程項目中，無論何種形式的工程建設單位同其關聯方之間的利益沖突都是無法避免的，而采用專業的團隊化管理模式則可以很好的規避這個問題。對礦建工程中涉及到承包商需要直接管理的部分完全可以通過專業化的項目管理團隊承擔，此時，項目管理團隊是處于中立地位的，與其他關聯方不存在直接的利益關系更加便于發揮出協調功能和管理職能，從而很好的避免建設單位同其他關聯方的沖突問題。

2.1.3 專業的項目管理團隊對于礦建工程的管理更具專業性

專業的項目管理團隊必然以專業的技術隊伍為特色，在項目管理過程中更能體現其管理的專業化程度。尤其對于煤礦礦建工程來講，建設過程中亟需專業型人才，人員數量要求多，而在建設完成后對于建設人才的需求反而會大幅減少，也就是說煤礦工程項目建設具有建設人才需求短期性特點；同時，煤礦建設過程中的技術人員的專業化程度參差不齊，為后續煤礦的生產管理帶來了諸多的安全患。因此，煤礦礦建工程項目的管理更加需要借助專業項目管理團隊的強大技術優勢資源，應對這些問題，確保礦建工程的建設質量。另外，建設單位也可以派遣相關技術人員參與到實際的團隊化管理過程中去，通過向專業化項目管理團隊的學習，提高自身的技術和管理水平，拓寬了單位專業人才的培養途徑。

2.2 專業管理團隊的工作宗旨和工作原則

2.2.1 忠誠性原則

專業項目管理團隊必須要忠于建設單位，也是專業管理團隊的最高準則。煤礦礦建工程項目采用專業項目管理的初衷在于將建設單位的投資效益和經濟效益通過專業化管理實現最大化。因此，在實際的礦建工程項目管理過程中必須以考慮建設單位的投資綜合效益為基本依據，為項目承建單位分憂解難。在這里要明確投資效益的最大化，并非等同于少花錢的概念，而是要在保證實現工程項目預期目標和施工質量的基礎上對于礦建工程項目的資金使用價值、項目施工運行效果和社會效益等多方面因素考慮提出的更加科學、合理的規劃設計。

2.2.2 著重于煤礦項目投產后運行情況的考慮

煤礦礦建工程項目的管理必須以項目為核心，以目標為基本點，而管理則是方式和方法。專業管理團隊的介入必須做到上述的以項目為中心，忠于項目。在項目的基礎上開展相關工作，以完成建設單位的要求。實際的管理操作運作中還要結合當前項目回顧歷史項目特征和管理措施，對當前的項目未來的運作提出和建立更好的管理設計方案，同建設單位相互協調、補充，從而保障礦建項目管理的高效性。

2.2.3 善于溝通，改變傳統指令模式

礦建工程項目涉及的技術領域廣泛，人員復雜，在實際的管理中如何建立良好的溝通方式是需要解決的重點問題。專業項目管理團隊人員必須具備良好的語言溝通技巧，在實際的管理工作中可以將具備的豐富知識以一種較為容易接受的方式應用到工作中去，使建設單位人員和相關關聯方能夠接受和信服。實踐證明，條理清晰、邏輯性強的語言溝通技巧能夠提高管理的效率，也可以減少需要工作量；盡量避免使用指令模式管理項目，可以使管理工作更加順利和有效。

2.3 煤礦礦建工程項目管理采用專業項目管理團隊的工作內容

專業項目管理團隊管理礦建工程從屬性方面來講，它屬于第三方，但是從建設單位方面來講，它屬于乙方單位，相對于其他關聯方來講卻是甲方代表的重要組成，對于工程項目管理從某些角度來講關系著一個項目的成敗。同時，又由于其特殊的身份，既可以是行使權力的甲方，又是附帶責任的乙方，這種雙重身體的特質，使其能夠同建設單位與相關聯各方之間形成一個類似于啞鈴結構的杠桿，起到紐帶和鏈接作用。因此，專業管理團隊在實際的煤礦工程項目管理過程中必須嚴格遵守其獨立的第三方工作原則，獨立性使其能夠協調、配合建設單位，而不會發生上下級的指令關系；而第三方對于其他關聯方又起到紐帶關系，既能保證工程項目管理的權威性，又是管理公正性的體現。

2.3.1 專業管理團隊的超前性工作特征

礦建工程項目本身就是一個十分復雜的系統性工程，其中包含了礦建工程項目中具有較強可控性的地面建設和相關設施安裝等，還包括不可控的，甚至是存在風險性的土建基礎工程和礦井工程使用材料以及設備在采購、生產和運輸過程中的多種因素。這些可控或者不可控的因素對于礦建工程項目的影響都是十分嚴重的，因此，專業管理團隊的工作性質必須具有超前性。要求團隊的成員具有專業知識的同時還要有一定的前瞻性技能，以便對于礦建工程項目進行科學的管理。這種超前性也是區別于當前一些市場上的一些咨詢類單位，專業管理團隊的管理模式是具有專業性的，能夠充分利用礦建工程各項信息和資料對于礦建工程的地質和施工工藝以及建筑地基支護技術等土建工程技術提供行之有效的方案和措施；對于原材料和市場經濟環境的信息能夠及時調研分析；對于設備的生產和應用能夠通過專業知識進行鑒別和篩選，從而全面的對于礦建工程項目中可能存在的影響因素和風險性進行論證和防控，提高工程項目的管理效率。

2.3.2 專業項目管理團隊的工作主動性

專業項目管理團隊的管理工作通常是在建設單位授權范圍內開展的，在授權的范圍內其管理身份存在著特殊性。因為有建設單位的授權，就代表著其管理工作的內容是完全自主和獨立的，必須主動的去發現和解決工程項目建設過程中的各種問題。正因為這種工作的主動性，也促使專業管理團隊在工作中能發揮主觀性，對一些發現的問題可以及時的優化和修正，避免了監理單位可以發現問題卻無權提出修改意見的弊端。

2.4 煤礦礦建工程項目管理方法應用的建議

2.4.1 避免全權委托項目的行為

在實際的礦建工程項目管理中通常會存在全權的問題，從項目的設計、開發、實施和決策甚至是竣工投產的過程都由委托的單位進行管理的。這種管理模式會很大程度上削弱建設單位的決策能力和主觀能動性，項目承包商相對來講是一個專業性較強的單位，參與到項目管理中能夠一定程度上彌補建設單位的不足。而委托單位對于項目建設過程

的管理存在缺陷，無法全面了解整個項目的建設實際情況，同時還增加了管理費用。采用第三方式的或者承包商管理模式的項目管理方法相對來講可以在項目安全和質量方面做出更多的管理，可以改觀傳統管理模式中的投資控制模式。

2.4.2 選擇專業性比較好的管理團隊

一個項目管理團隊的專業性不僅僅在于團隊的技術水平高低，通常忠實性和公正性才是最直接的體現。由于涉及到礦建工程項目的管理，也就必須投入到這種復雜的施工關系和利益關系中去，如何確保管理過程的公正性和獨立性才是采用專業項目管理團隊的初衷。因此，一個優秀的的專業項目管理團隊在實際的工作中是能夠完全把控自己的權利和義務的，可以同項目中的相關施工單位、監理單位和設計單位共同協調、有效溝通，公平、公正的做好維護客戶利益的工作，確保礦建工程項目管理的高效性。

3 結語

綜上所述，煤礦礦建工程項目采用專業項目管理團隊進行管理的方法具有很特殊的應用意義。由于礦建工程項目的管理工作復雜、涉及到的因素眾多，參與單位之間的利益往往會成為矛盾的爆發點，也是影響工程建設的基本根源。而采用這種第三方專家式的團隊管理，既可以保證項目建設的科學性，又可以規避這種利益關系，使管理工作更加簡單和高效。專業團隊管理模式在煤礦礦建工程項目管理中有著廣闊的應用前景，如何建立和篩選這種專業管理團隊參與到礦建工程項目中來，還需要我們根據自身情況進一步進行詳細的研究和論證。

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篇（5）

水利工程項目關系到國計民生，其質量標準要求極高，為高效保質地完成繁重的工程建設任務，發揮最大的效能比，有必要在水利工程建設中大力推廣項目管理。而從我國水利行業發展的整體狀況看，目前的項目管理與國際慣例上的水利工程咨詢還有著差距，本文介紹了項目管理的含義并從水利工程項目管理的特征入手，對如何加強項目管理方法，提出如下思考。

1.項目管理含義

項目管理是指在一定約束條件下，為達到項目目標(在規定的時間和預算費用內，達到所要求的質量)而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。項目管理其本質的一個特性就是它的“一次性”。因此，項目管理實際上是從開工到竣工結束的一次性管理過程。

2.水利工程項目管理的主要特征

水利工程項目管理系統十分復雜，影響因素多變。只有找出工程項目管理特性，才能在實踐中做出科學的工作計劃，完成工程項目管理工作。水利工程項目管理主要特征如下：

首先，涉及面廣。工程項目現場管理工作涉及工業、水利、電力、交通、城建、環保等諸多領域。其次，涉及學科廣。工程項目管理工作涉及地質、氣象、園林、經濟、法律、管理等學科。第三，涉及法律、法規多。工程項目管理涉及《合同法》、《建筑法》等，同時涉及水利、電力、交通、土地、礦山、城建等相關部門的法律法規。第四，不確定性。對工程項目管理影響因素主要有兩種：一是人為因素；二是自然因素。其中自然因素有水文圖像、地形地貌、地質構造、土壤類型等因素，水利工程的自然因素顯得尤為重要，甚至可能決定工程的成敗；人為因素主要表現為政治、經濟、軍事背景及參與施工人員的技術素質、工作態度、協調配合能力等。上述某些因素具有不確定性，如：地震、山體滑坡、泥石流等自然災害及經濟危機、杜會動亂、戰爭等社會災害，是由不可抗力因素引起的，不是人所能遇見的．不穩定性不確定性因素較多。第五，地區差異大。全國各地存在不同的社會經濟環境，一個市，一個鄉都存在不同的社會經濟環境。通常人們說的施工環境好壞，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理難度大，就包含了不同的社會經濟環境這一因素。第六，缺少統一的量化標準。由于項目管理表現形式不一樣，難以準確判定，給項目管理工作帶來一定的難度。

3．水利工程應用項目管理的對策

3.1 建立高素質項目管理團隊，是項目管理成敗的關鍵

團隊成員都要懂技術、會管理、富有設計及施工經驗、了解法律法規。這是搞好水利工程項目管理的關鍵。其中尤其要選好項目經理。項目經理是項目管理團隊的靈魂，其素質高低決定著項目管理的成敗。因此，對于項目經理的個人素質和管理能力應當嚴格要求。

3.2有效控制項目管理程序和職責

給項目管理團隊配備了實力雄厚的團隊成員，是不是項目管理工作就高枕無憂了呢?這是不可能的。更加重要的工作是如何讓自己的團隊發揮出1+l>2的作用或者起碼的1+1=2的作用，其解決之道就是對程序和職責的嚴格控制。目前我國實施項目管理的項目具有著項目管理與監理同時存在的特征，在這種組織結構下，線路清晰的程序可確保各項工作有條不紊，合理的職責分配是每個成員發揮作用的底線。是否有程序和職責的有效控制的一個基本表征可以通過對項目管理的日常文件進行考察。

3.3熟悉和掌握項目管理發展動態

與其他新生事物相似，項目管理也在其發展初期的變化是非常迅速的，從項目管理大綱的內容上就可以清楚的看到這點。因此實施項目管理的人員必須跟上項目管理所采用的工具及技術的更新速度，使自己始終具備高端水平，進行優質項目管理服務。而在很多項目上，項目管理工具及技術的應用存在流于形式的現象。另一方面，項目管理軟件的使用也體現出項目管理的綜合水平。信息的及時搜集、整理和分析是其得以良好應用的基礎，這項工作可以把項目的各個環節緊密接合起來。要充分利用好項目管理軟件，應當建立一種應用機制，提高應用普及的程度，項目參與各方中如果有一方的信息化水平比較薄弱，將會從整體上影響軟件的應用。究其根本是由于一方的薄弱阻斷了信息傳遞的通道。不同種類、不同層次的水利工程項目應區別使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。比如，在復雜的項目管理中使用P3，在一般項目中使用project，另外還可使用一些專項項目管理軟件等。項目管理單位應培養復合型人才，要求成員既要懂計算機技術，又要懂管理，才能適應項目管理的需要。我們根據項目的實際情況，人員的計算機應用能力培養采取分層次的辦法進行，先培養急用的操作能力，先能操作，再逐步推進，進行更高層次的培訓。

3.4 處理好與項目參與各方的關系

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關鍵詞： 全過程項目管理模式；選擇及承包模式；建議

Key words： the whole process of project management model；selection and contracting model；suggestions

中圖分類號：C36 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0095-02

1 項目管理模式選擇

在總體上取決于工程建設項目技術構成的復雜程度，工程規模的大小，市場的成熟度及社會分工的細化度，但業主在采用何種具體管理模式的選擇上，需要考慮的因素主要包括工程項目技術構成的特點，項目工期，參加項目的設計、施工、咨詢公司適應不同管理模式的能力及所持有執業資格的具體情況，正確選用最適當的管理模式將使項目的整體管理實現最優。該項目特點一是“以投資定規?！?，總概算不能超；二是項目實施工期緊、任務重。三是參建單位多，協調管理難度大。如何完成省委省政府部署的任務，選擇何種管理模式，關系到項目的整體管理順利實施問題。

2 全過程項目管理承包模式

該模式的特點：①該項目管理單位要具備勘察、設計、監理、招標、造價咨詢資質中多項資質。②是對“設計+管理模式D+M”進行延伸和發展。一家公司同時承擔兩項業務延伸為一家公司同時承擔五項業務。③具有“委托式管理模式”的特點，項目管理公司雖然承擔了業主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業主單位掌握，如承包單位的決標、簽約、工程款的支付等；另外，在型委托項目管理方式下，項目管理單位也需要按委托管理合同的約定承擔實現管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數的相應經濟賠償責任。④強化外部約束，形成有效監督。為避免管理過分集中，需加強外部約束機制，形成有效監督。外部約束分階段實施。開標前，編制的工程量清單及招標控制價由財政評審；施工承包合同由第三方履約擔保；施工過程有跟蹤審計及竣工決算審計，保證資金使用安全。

3 全過程項目管理承包模式在援建項目中的應用

在河南省對口支援四川江油交鑰匙項目建設中，河南省住房和城鄉建設廳引進專業化項目管理承包方，按全過程項目管理承包模式，參與項目建設階段的項目管理工作。通過項目管理承包方的專業化管理，實現優化工作流程，減少項目實施風險，提高工作效率，規范項目管理的目標。①建立一整套規范性項目管理體系和文檔。通過項目管理承包方的專業化管理，旨在建立從方案規劃、實施策略、流程制定、制度編擬、項目控制、項目評價等的一整套規范性項目管理（標準流程）體系和文檔。②確保項目質量、安全、進度、費用等目標的完成，防范項目風險。通過項目管理承包方的專業化管理，對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等專業化管理和控制，確保建設目標的順利實現，有效防范項目風險。③充分利用管理專家的知識和智慧，通過項目管理和技術優化為工程項目建設增值。

3.1 項目管理內容 管理服務范圍涵蓋質量、進度、費用控制、HSE（健康、安全、環保）、項目組織協調、采購管理、風險管理、合同管理、信息管理、項目管理軟件平臺應用等內容。項目管理承包方配備實施此項目所必須人員、工具和手段，對項目實施階段進行開展專業化項目管理，在工程建設的過程中起到“管理樞紐”的作用。項目管理服務橫跨項目生命周期的設計優化、初步設計、施工圖設計、工程招標采購、施工及試運行、驗收直至竣工結算和審計等階段。

3.2 項目管理承包人的工作 項目管理承包人應按批準的建設規模、建設內容和建設標準實施組織管理，嚴格控制項目投資，確保工程質量，按期交付使用。項目管理承包人不得在實施過程中隨意變更建設規模、建設標準、建設內容和投資額。

3.2.1 協助業主方進行項目前期策劃，經濟分析、專項評估與投資確定；負責項目管理規劃編制與項目組織設計。建立并保持一整套項目管理制度體系，包括項目目標、組織機構、方案規劃、實施策略、流程制定、項目控制、信息系統、項目評價等各方面內容，保證項目管理服務生命周期在可控狀態。并負責實施過程中補充、調整和完善優化。

3.2.2 根據建設單位制定的進度總目標，負責確定工程項目里程碑節點計劃，編制可實施、可控制的網絡進度計劃。

3.2.3 對項目各階段進行工作策劃、方案分析、及提供實施建議，根據需要組織實施專項評價工作。

3.2.4 項目管理承包方應積極做好事前控制，依據一個有經驗的工程師的管理水平對工程中可能出現的任何風險進行防范，減少工程實施過程中不必要的損失。如因工程師的工作失職造成的損失，項目管理承包將按合同的約定承擔相應的賠償。

3.2.5 積極配合監管和審計部門，促進項目廉政健康發展。開標前，該項目的工程量清單及招標控制價由財政評審；施工承包合同由第三方履約擔保；施工過程有跟蹤審計及竣工決算審計，保證資金使用安全。保證在監管、審計工作中無重大整改及失誤項。

4 幾點建議

4.1 建設監理與項目管理結合統一。建設監理制因建立與推行的較早并有國家法律法規作為支持和保證，已在工程建設行業全面推開，但由于種種原因，它尚不能涵蓋國際工程建設界廣泛采用的業主委托全過程、全方位的式項目管理范圍，所以只是業主委托部分工程咨詢服務的方式。在實際工作中監理工作與業主仍承擔的或另外委托的項目管理工作還會產生工作界面，需要進行協調。按國際工程項目管理的慣例，業主基本上都采用委托專業項目管理單位的方式來管理項目，而且管理與監理幾乎都是合一的。這一理念也開始為國內建設行業的所接受和采用，國家建設主管部門在2003年以后出臺的大量相關文件中也制定了相應的政策與管理辦法，推動項目管理與建設監理的合一。

4.2 項目管理承包合同中進一步明確項目管理單位的定位，找準自己的角色。在現行建設責任主體單位中，法律上無明確定位，實際運作中，項目管理單位為“準業主”，要處理好與業主、與設計、與監理等關系，考慮問題要有適度的前瞻性，做好綜合協調。保證項目順利實施。

全過程項目管理承包合同既有承包合同內容（業主與設計、監理、招標、造價）也有咨詢合同（項目管理咨詢）內容，合同內容權利義務條款要明晰，以保證合同順利實施。

4.3 需要建立一個專業配套齊全的項目管理團隊。尤其需要業務素質高、綜合能力強的項目經理，方能勝任項目全過程管理工作。項目管理團隊建設是項目經理和項目管理團隊成員的共同職責，團隊建設過程中應創造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設就越出色。項目經理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創造條件。團隊成員也要主動地創造條件加強溝通和融合。

5 結語

符合建設部推行的工程項目管理的精神，減少了多項業務間的工作界面，縮短項目工期，有效控制投資，保質保量按時完成省委省政府部署的援建任務，達到項目預期目標，是全過程項目管理承包模式在援建項目中成功運用的一個很好例證。建筑施工企業在項目施工過程的管理中，只要采取科學管理（成品、半成品）繼續保持優質的建筑產品，不斷地進行技術改進、創新、繼續保持用戶至上的經營服務理念，就一定保持產品持續的市場競爭力，取得良好的經濟效益與社會效益。

參考文獻：

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關鍵詞 過程管理 提高 結算 水平

一、項目管理概述

隨著建筑市場秩序的不斷完善以及激烈的市場競爭,項目管理以其清新的面目脫穎而出，成為現代企業、政府部門和各類組織的最新管理科學，小到一個公司大到一個集團在不同的部門管理過程中都從不同的角度應用項目管理的管理理念。如果用一句話概括項目管理的精髓，那就是：以可能的最高效益執行項目。通俗地講就是：按工期、按預算、按要求完成項目。

二、實施項目管理重要性及必要性

在我們致力于建立現代企業制度的時候，發達國家正把努力投入項目管理。項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規定用來實現具體目標和指標的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。我們從以下幾個方面可以看到項目管理實施的必要及重要性。

（一）項目管理在工程中作用

項目管理的一大優點就是使工程項目管理的水平得到了很大的提高并逐步走向規范化。我粗淺的認為如果建筑企業都是在有序、規范、平等的原則下進行市場競爭，無論對工程質量還是投資管理、市場的秩序都是最好的管理平臺，這也是大多數企業希望看到的結果。實施項目管理，那么這些企業就可以相應的裁減相關的部門，只需要投入很少的精力和人力就可以使工程質量、工期等指標達到理想的狀態。而為企業省掉許多費用，為企業減負。因此項目管理的另一大優點就是節約資源，降低內耗。

（二）項目管理實施是必然的趨勢

我國涉外項目的比例將越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，以黃河小浪底水利樞紐工程為例，其具有技術難度高、壩體填筑量大、引進外商范圍廣、與國際接軌最全面等一系列等特點，從而吸引了國內外眾多具有很強實力的承包商參與了工程建設。 在此工程中嚴格的實行項目管理，并根據我國的特點與國際慣例相結合，與國際知名施工企業相結合，使小浪底工程在施工能力、管理水平、履約能力和協作精神等方面都得到了充分的肯定，這也是我國在涉外項目中成功實施項目管理的一個典型范例。

三、工程項目管理實施的方式

（一）工程項目管理服務（PM）方式

工程項目管理服務方式（PM）方式是按照合同約定在工程項目決策階段為業主編制可行性的研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，代表業主對工程項目進行安全、質量、進度、費用、合同、信息管理和控制。

（二）工程項目管理（PMC）方式

工程項目管理（PMC）方式除了可完成項目管理服務（M）的服務內容，還可以以合同責任方負責完成初步設計（基礎工程設計），并對項目的進度、質量、費用承擔管理風險和經濟責任。

四、工程項目管理的幾大要素

（一）完善的企業管理制度

系統而嚴密的管理制度體系是項目施工管理的基礎和依據，是責、權、利三者統一的紐帶，是規范員工行為標準的指針。參與項目的每個員工首先應該明確自己的崗位職責，明確自己應該做什么，不應該做什么，哪些問題需要協調溝通，溝通協調的渠道有哪些。這是維系一個管理制度運做之本，也是項目管理實施的最重要的環節。簡單的說：明確各層次員工在工程施工生產和管理活動中的責、權、利關系，是十分必要也是積極而有效的，它是管理的基石。另外建立良好的溝通渠道及投訴機制也是不斷完善管理制度的一個有力的手段。

（二）項目管理團隊建設

一個團結的團隊是項目管理實施成功的基礎，由于工程建設有著既復雜又綜合的特點。大型的工程項目工期長，涉及面廣，風險因素大，因此要求團隊首先具備綜合的素質，其次要求有敏銳的判斷力和識別能力，能夠面對出現的任何問題并加以解決。本人根據以往在工程管理中的經驗認為良好的團隊應基本具備以下條件：

1．良好的商務能力：能甄別工程商務活動中存在的風險、風險種類及可能發生的風險，并使之最小化。

2．暢通的信息傳達渠道：是保證工程在實施過程中及時發現及時解決的通道。在許多工程中一個問題的出現往往是因為信息的傳達到中途丟失，造成了很嚴重的后果。

3．規范的管理程序：在管理過程中一定要求嚴格按照ISO900的體系進行管理，杜絕口頭文件和承諾。

4．過硬的技術水平和綜合素質全面的團隊帶頭人：在工程實施過程中不僅要有過硬的技術水平，團隊帶頭人具備的管理知識也是非常重要的。

5．團結協作的團隊精神：團隊中每個人的素質是不可能達到均衡的，這就要求團隊中的每個人具有協作精神。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099

1 引 言

通信設計項目專業復雜，其行業特性除了具備傳統勘察設計的普遍特點外，還具有規劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯網、智慧城市、智慧交通等新概念的應用，通信設計行業更加鮮明的突出了其新技術、新業務的特色。面對通信設計項目的復雜性和技術性，近些年來，通信設計行業中逐步宣傳和推廣工程項目管理。這里應該指出，通信設計的行業特性決定了其必須“以人為本”――只有充分發揮“人”的能動性，才能用智慧創造價值，才能實現其項目管理的成本、進度、質量等目標。

在項目管理的研究方面，李雪、魏羽、王鳳v（2015）認為積極的項目管理能夠使項目團發揮最大的主觀能動性。李鋒（2010）認為人是進行項目管理中最大的變數。童志禮、殷海（2014）認為項目團隊建設對項目管理至關重要。傅紅、宋全瑞、戰菲（2016）通過問卷分析，得出知識型員工對于公平性的相關指標非常敏感的個性特征結論。因此，合理有效的團隊規則是團隊高效和諧運轉的根本保證，是使知識型員工發揮其主動性和創造性、滿足其自我實現需求的有效工具。

目前國內對電力、建筑等行業研究較多。雖然有些關于系統集成類和設備廠商類的項目管理研究部分交叉專業涉及通信設計行業，但基于通信設計行業的項目管理研究依然鮮有提及。根據通信設計行業的特點，如何在項目維度上豐富人力資源管理的理論，構建項目團隊管理的基本規則顯得尤為重要。

2 通信設計行業項目團隊現狀問題分析

2.1 組織架構不完善，權責不分

通信設計駐地化項目團隊一般配置項目負責人（項目經理）、單項負責人（專業負責人）、設計人員。實際項目實施過程中，每個崗位均缺乏可遵循的和可細化的項目職責和對應的崗位說明。不少項目部因成本受限，在人員考慮時，僅“填鴨”相關專業人數，人員能力與項目要求并不匹配，僅僅將人擺放至崗位上，更有甚者拆東補西，跨專業跨崗位填充人員，導致團隊責任真空，效率降低。

項目管理學在進入通信設計行業起步較晚。企業管理層對其重視不夠，區域或部門欠缺相關項目管理素質。項目管理往往在各類會議中警鐘長鳴，但卻是老生常談。基于項目的團隊管理規則真空，導致項目管理無處落腳。

2.2 管理粗糙，缺乏針對性

項目所實施的業務區域、生產部門以及人力資源部等管理主體認為項目人力資源管理即為“薪酬發放”的人力工作。項目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項目計劃書上，缺乏項目級的人員配置、項目分析、招聘選拔、績效考評等常規人力資源管理工作以及溝通管理、團隊建設、風險管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。

追根溯源，通信設計行業由計劃經濟向市場經濟的轉型期內，其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊式的管理思維。他們往往認為抓項目就是滿足業主要求，設計交付并完成收入和回款，團隊管理的研究停留在“項目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導致的是項目管理不了了之，急需相應的團隊管理規則保障。

2.3 團隊協作不佳，流于形式

在通信設計行業中，團隊協作更多是作為一種“口號式”的存在，在項目中重視個人責任，忽視團隊建設比比皆是。團隊管理缺乏具體考核和激勵標準，也缺乏相關項目各崗位的制度保障，設計質量被個體情緒捆綁，團隊溝通不暢，影響項目進度。

項目所依賴的知識型員工馬洛斯層次需求的缺失，使得團隊核心價值觀如水中浮萍。即使項目團隊成員基于職業素養在項目目標上有所專注，也嚴重影響了團隊成員進步，甚至影響了整個團隊的目標效率。

綜上，通信設計項目團隊管理規則的缺失，不僅影響項目目標實現，降低項目效率和質量，甚至帶來嚴重的人員流失。因此，急須在行業利潤偏薄的資本環境下構建一種適應當前市場生產一體化團隊管理運作機制。

3 通信設計行業項目團隊管理規則構建

項目團隊的規則區別于企業管理制度，企業管理制度是大范圍適用的，具有相對完備的制定和執行系統；項目團隊規則從項目維度出發，應充分考慮知識員工的特點，并在制訂規則時需采用頭腦風暴、名義小組、概念/思維導圖等參與性較強的方式方法，從而得到大部分團隊成員的認可并得到有效執行。

根據通信設計行業特點和PMP項目管理流程體系，項目團隊規則應基于及時制定、目標明確、指導可行、權責分明和流程持續的原則去構建。在當前通信設計行業高標準要求與利潤低迷的背景下，團隊管理如何發揮“價值認同、按勞分配”和“多維融合、營產合一”的功效，其團隊管理規則構建應重點關注：項目組織、一體化運作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。

3.1 項目組織――按需設置

在項目的組織架構及分工的設置上，根據區域當年經營目標、區域職責和人力資源情況，兼顧區域內現有不同項目的差異性、獨特性，從市場開拓、設計工作、生產保障及員工成長需要出發，對項目組人員進行合理分工，相互配合、共同協作。

通信設計項目由于其人員投入的有限性、功能實施的全面性，建議采用綜合職能型、矩陣型和項目型結構的復合型組織（PMBOK 5th）。其管理架構上以切合生產市場一體化的三級管理結構為基礎，包括：部門經理、客戶經理、項目經理、生產人員（短/長期支撐）、本地生產人員、行政助理、二審專員（遠程）。采用生產市場多維度閉環融合協作，明確項目組各層級角色與分工，并根據項目情況按需設置。角色描述采用管理職能分工表，輔以管理職能分工描述書。

通信設計項目組織架構

3.2 一體化運作――流程覆蓋

所謂項目一體化運營方式就是讓員工在公司的平臺上進行二次創業，根據區域業務情況以項目組為切塊單元，將生產、市場融合一體。切塊單元任務由區域制定，區域扣除劃分前合理毛利后，將成本匹配至各項目組單元，由項目經理進行分解，制定生產計劃。各單元在完成生產任務后，上不封頂，本著節約歸己原則，鼓勵員工多勞多得，構建“價值認同、按勞分配、多維融合、營產合一”的核心價值體系。

一體化運營涵蓋項目售前、售中到售后的全過程，強調市場與生產職能融合、及時溝通、協同處理、一體化運營。

在銷售及生產交付階段中，其組織、管理須制定項目流程圖。流程圖須包括：前期準備階段流程，工程勘察階段流程，設計文件編制階段流程，設計審核流程。根據項目特點，編制項目計劃書，明確項目支撐需求、項目質量要求、項目進度要求、工作量結算方式以及可能涉及的分包項目管理辦法等。

3.3 成本管理――細化落實

項目業務成本管理范圍：辦公費、差旅費、車輛使用和租賃費（含駕駛T差旅費）、房屋租賃費、會議費、水電費及物管費、郵電費、修理費、業務招待費等與項目運營有關的所有費用。

按照管理責任明確的原則對項目成本進行劃分，包括已有市場維護成本、戰略成本、生產成本、日常成本、管理成本五部分，具體指標必須根據項目實際情況規定和細化，落實成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關一二級責任控制人。在成本管理辦法執行中應遵循事先計劃原則、據實發生原則以及對口管理原則。

對通信設計行業中項目業務成本占比最大的兩項“員工差旅費、車輛使用費”，必須根據項目特點制定詳盡的標準和使用規定。

3.4 分配制度――多層次的按勞分配

績效管理包括績效工資的管理和發放?？冃匠暧商岢煽冃?、管理績效、調控績效組成，其制定過程中應考慮二次分配、預支與清算、核算方法和離崗結算原則。績效薪酬分配，應采用科學、公平的分配制度，以工作量為核心，兼顧項目復雜系數，充分發揮績效激勵作用、杠桿導向作用?？冃匠昕荚u設計架構應充分考慮關鍵指標的計算，調控方案和獎懲原則，并經由項目經理組織，項目團隊成員全員參與討論的方式形成并報部門備案。

3.5 行為管理――重視日常

知識型員工在通信設計中占主導地位，起支配作用，其他因素只有與員工相結合才能發揮作用。項目成員行為管理直接影響項目整體目標的絕對閾值。項目并不是屬于某一個特定的人，而是以項目團隊為主格推動，團隊成員行為管理應包括周報管理、出差管理、請假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動管理和項目組內部獎懲辦法等日常管理內容。

4 對策建議

為使團隊基本規則有效地落實到具體項目實踐中去，基于知識型員工管理的通信設計行業團隊基本規則構建：首先，部門管理層級應給予項目組充分的關注和支持，放開激勵競爭制度，大膽授權項目組管理安全線，在安全線范圍內劃定相應的人事調度權、成本申用權。

其次，選拔具有領導力和全面知識性的項目經理。有效的項目經理是團隊有效溝通的和諧保證，能夠引領團隊目標科學合理。其充足的項目經驗有助于各項成本科目的細化和管控。

最后，應建立全過程的組織結構，在項目運作的整個過程中持續的對基本規則進行校驗和調整，定期地進行可行性、可操作性和有效性的評估，總結經驗教訓，在項目收尾時以組織過程資產形式進行更新，方便類似項目借鑒。

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我國在八十年代就已經引入了項目管理的管理理念并逐步在工程中應用，在十幾年的發展應用過程中不斷的總結和完善，理論化程度越來越高，應用范圍逐步擴大，在社會上得到越來越大的重視。隨著建筑市場秩序的不斷完善以及激烈的市場競爭,項目管理以其清新的面目脫穎而出，成為現代企業、政府部門和各類組織的最新管理科學，小到一個公司大到一個集團在不同的部門管理過程中都從不同的角度應用項目管理的管理理念。如果用一句話概括項目管理的精髓，那就是：以可能的最高效益執行項目。通俗地講就是：按工期、按預算、按要求完成項目。

2.實施項目管理重要性及必要性

在我們致力于建立現代企業制度的時候，發達國家正把努力投入項目管理。項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規定用來實現具體目標和指標的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。我們從以下幾個方面可以看到項目管理實施的必要及重要性。

2.1項目管理在工程中作用

我國第一個五年計劃時期有156個重點建設項目。如今我國在各種項目上的投資以萬億計，幾乎含蓋了經濟、文化、科教、國防等所有重要領域，項目的數量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復雜性都大大超過以往。盡管改革開放以來我國工程項目的管理工作有了很大改進，但工期拖延、超概算以及關、停、并、轉的情況時有發生并屢禁不絕。在工程建設市場中，近十年來,完成工程項目管理項目近500億，業主選用工程總承包的方式多于項目管理的方式,據不完全統計，項目管理合同數量約占總合同數量的20%左右，工程總承包合同的數量約為80%左右。中海殼牌南海石化項目、廣州麥氏咖啡生產裝置工程、廣州寶潔公司洗衣粉廠和紙廠擴建工程、廣州地鐵二號線等都采用了項目管理服務方式，受業主的委托全面負責工程實施的全過程的項目管理服務，業主只派出少數的人員進行項目協調管理，其中包括項目的進度控制、費用控制、質量控制、合同管理、組織調度、材料管理、設計管理等。工程均能提前或按時竣工，工程質量及投資控制均得到了業主的好評。

2.2項目管理實施是必然的趨勢

當今，無論是企事業單位還是政府機構都面臨著嚴峻的競爭壓力，幾乎都在不斷推出新產品、新技術、新工藝和各種改革措施。實際上任何創新和改革都是項目活動。由于這些任務具有一次性和獨特性的共同特征，人們日益認識到采用常規的運行管理是難以應付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。因此，在企事業管理和政府管理機構中也同樣出現了項目管理的強烈需求。

3.工程項目管理實施的方式

在我國現在工程建設市場中，工程公司和具有工程總承包能力的設計院項目管理主要采用了全功能工程項目管理（PMC）方式和項目管理服務（PM）方式，其服務內容為：

3.1工程項目管理服務（PM）方式

工程項目管理服務方式（PM）方式是按照合同約定在工程項目決策階段為業主編制可行性的研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在項目實施階段，為業主提供招標、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，代表業主對工程項目進行安全、質量、進度、費用、合同、信息管理和控制。

3.2工程項目管理（PMC）方式

工程項目管理（PMC）方式除了可完成項目管理服務（M）的服務內容，還可以以合同責任方負責完成初步設計（基礎工程設計），并對項目的進度、質量、費用承擔管理風險和經濟責任。

4.工程項目管理的幾大要素

4.1完善的企業管理制度

系統而嚴密的管理制度體系是項目施工管理的基礎和依據，是責、權、利三者統一的紐帶，是規范員工行為標準的指針。簡單的說：明確各層次員工在工程施工生產和管理活動中的責、權、利關系，是十分必要也是積極而有效的，它是管理的基石。

4.2項目管理團隊建設

一個團結的團隊是項目管理實施成功的基礎，由于工程建設有著既復雜又綜合的特點。大型的工程項目工期長，涉及面廣，風險因素大，因此要求團隊首先具備綜合的素質，本人根據以往在工程管理中的經驗認為良好的團隊應基本具備以下條件：

⑴良好的商務能力：能甄別工程商務活動中存在的風險、風險種類及可能發生的風險，并使之最小化。風險轉移是工程風險管理對策中采用最多的措施，工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法。

⑵暢通的信息傳達渠道：是保證工程在實施過程中及時發現及時解決的通道。在許多工程中一個問題的出現往往是因為信息的傳達到中途丟失，造成了很嚴重的后果。通?？梢圆捎脮h、書面情況報告、電子郵件或其混合形式來加強項目組成員間的信息溝通和相互交流。

⑶規范的管理程序：在管理過程中一定要求嚴格按照ISO900的體系進行管理，杜絕口頭文件和承諾。實施規范化的管理程序是團隊管理者的職責，也是考核其管理水平的一項重要的指標。

⑷過硬的技術水平：在工程實施過程中會出現許多需要克服不利因素和需要攻克的技術難題，因此過硬的技術水平是保證工程項目管理很好執行的基礎。

⑸綜合素質全面的團隊帶頭人：團隊帶頭人不但要求具備管理知識還要求具備技術知識，在帶領團隊的過程中要敢于承擔責任，面對挑戰，并對團隊中出現的問題個人帶有包容性，做到公正、公平的態度處理問題。

⑹團結協作的團隊精神：團隊中每個人的素質是不可能達到均衡的，這就要求團隊中的每個人具有協作精神。

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中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1.工程項目團隊理論研究

1.1項目團隊概念及組織結構

項目團隊就是一組個體成員為了實現共同的具體目標而相互協作組成的群體。而工程建設項目團隊是團隊的一種形式，其根本使命是在項目經理的直接領導下，為了實現具體工程建設的各項任務而共同努力、并協調一致高效的工作。工程項目團隊是一種臨時性的組織，并遵循明確的規章制度，一旦工程建設完成，團隊也即告解散。

按目前國際上通行的分類方式，項目組織的基本形式可以分成職能式、項目式和矩陣式等。

職能式組織結構就是在組織內設置若干職能部門，并都有權在各業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。有利于專業管理職能的充分發揮，但有破壞統一指揮原則的缺點；項目式組織結構層次相對簡單，項目管理指令一致，對項目費用、質量及進度控制起來更加容易，但是項目組織是一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中的貫徹可能遇到阻礙，團隊溝通基本靠項目經理；矩陣式組織結構特點是雙重機構、雙重領導。有利于各部門之間的溝通和任務的完成，有較好的適應性，但容易產生責任不清的情況。

1.2項目組織文化

組織文化是指組織在長期的實踐過程中所形成的并且為組織成員普遍認可的具有本組織特色的價值觀念、并在此基礎上形成的團隊意識、行為規范和思維模式的總和。組織文化的特征有：組織文化以組織價值觀為核心；組織文化的中心是以人為主體的人本文化；組織文化的管理方式是以軟性管理為主；組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。 組織文化分表層文化、中介文化和深層文化三個層次，分別指工程項目組織文化的物質文化、制度文化和精神文化。物質文化是組織文化中最直觀、最表象的部分，它包括了工程項目本身、建設過程、所處的環境、面貌及機械設備等可以被人們直接看到、感受到的部分；制度文化是指具有本組織特色的各種規章制度、建設規范及員工的行為準則等的總和；精神文化是指項目團隊員工長期形成并共同接受的思想意識活動，包括組織目標、組織宗旨、組織精神、價值觀念、組織道德、團隊意識等。

2.上海世博村團隊組織及文化的分析

2.1 工程概況

世博村工程作為上海2010年世博會唯一建造的功能齊全的生活和配套項目，其主要功能是在上海世博會期間為參展國工作人員和參展旅客提供住宿和其他生活娛樂配套服務。世博村位于世博會場地浦東區G地塊, 世博村生活區包括A、B、D、J 四個地塊, 其中A地塊為五星級賓館,其他為三星級標準的公寓式酒店。生活區地上新建面積約33 萬m2 , 改建面積約3萬m2 ,地下建筑面積約8.7萬m2,總計約44.7萬m2。商業服務配套區包括C、E、F、H、I、K地塊, 配套服務區地上新建面積約5.6萬m2 ,改建面積約4.7萬m2 ,地下建筑面積約1萬m2 ,總計約11.3萬m2。項目總建筑面積約56萬m2,總投資約23.5億元人民幣。

2.2 項目組織建設的重點及難點

本項目建設規模巨大,單體多、參建單位多,組織協調工作量大，因此作為業主方其組織協調工作量非常大,難度也大。在本項目技術協調、組織協調工作量大的前提下,業主需委派具有豐富的大型群體工程和酒店工程項目管理經歷的資深項目管理人領導項目管理團隊,理順本項目組織關系,為本項目順利開展和各工種、各單位的協調施工保駕護航。所以建立健全專業、高效、權責分明的項目組織保證體系是決定世博村工程建設成敗的決定性因素。該項目的工程實施組織的建立必須考慮以下因素：

（1）明確各部門任務分工和管理職能分工、優化工作流程和信息流程為組織結構設計的基本原則,盡可能減少管理層次和不同部門之間的界面交叉。

（2）分考慮現有業主方管理班子成員的專業背景、工作經驗和企業員工職業化培養的要求以及工程管理服務班子與業主方自身管理班子的有機結合。

（3）充分考慮大型酒店群項目的特點和難點以及其他大型建設項目業主方管理組織的經驗和教訓,同時顧及將來設計管理、工程發包與設備材料采購、施工管理的有序性。

（4）充分利用專家的知識使項目建設增值,在項目實施過程中,通過舉行專家論證和咨詢會議的方式,對重大關鍵問題提出解決方案或優化方案。

（5）必須考慮我國建設法規的規定,包括項目管理、投資監理、招投標和建設監理等, 處理好這些單位和業主方之間的關系。

（6）最終用戶導向是工程建設的又一個重要指導思想,項目建設必須為今后的運營管理服務。因此,應注重運營管理部門和酒店咨詢單位同其他部門的溝通,以服務于世博會中和會后世博村的運營管理。

2.3世博村組織結構分析

整個工程項目是一個龐大的復雜系統，其下包含眾多的子系統。子系統在組織成立之初目標還不明確、界面不明顯。因此傳統的組織形式無論是職能式組織結構、項目式組織結構還是矩陣組織結構，都很難準確的表達此項目的復雜組織結構及項目群差異化的管理要求。傳統的組織分析技術也很難定量分析組織人員的工作量及其積壓程度，更無法定量分析溝通、協調及返工所帶來的“隱性”工作，因此在組織結構上提出了三維視角理論（見圖1）和協同工作理論等。

圖1 世博村項目管理的三維視角

通過項目協同機制可以歸納出影響項目組織的六個參數，即信息、文化、目標、范圍、過程、和資源。組織的有序依賴于信息流，實現信息協同是組織最重要的目標。而信息流在系統的傳遞過程中會影射出不同子系統間兩個根本性差異，即文化和目標。由于組織的各參與者均有各自的既定目標，因此對于世博村群體項目來說，表面是各參與者與目標一致，實際在組織形成初期的混沌階段，組織間存在激烈的競爭，目標的差異是信息失真的一個重要原因。文化和目標被定義為組織項目的中參數。范圍、過程和資源是系統運行過程中操作層面上的三個重要變量，他們不直接影響系統信息協同，但是對于文化協同和目標協同有直接的影響。此三個參數被定義為該項目的快參數。

對于世博村項目而言，由于存在眾多的要素，各要素之間又是相互關聯、相互制約的其中一個要素的變化會影響其他要素，所以在整個項目的組織控制中，需要重視運用動態控制 和目標控制的方法。

2.4世博村組織文化建設

世博村工程建設目標的有效控制離不開組織文化的保障和推動。由于工程建設的項目團隊來源于不同的單位，具有不同的、甚至是相互沖突的理念和價值觀，這些單位又是第一次合作，有一個協同適應的階段，這些不同點難以通過合同關系來完全解決，這就需要在參與各方之間形成共同的價值趨向、道德觀念、世博精神及一系列的行為準則等，以此來減少參與各方相互之間的矛盾和沖突，增強合作精神。為此，在世博村建設管理過程中樹立以“世博利益高于一切”為核心的價值觀是工程文化建設的關鍵。

工程的組織文化是在特定的文化背景和群體項目管理環境下形成的一種與項目群管理實踐緊密結合的應用型文化，是世博村所有建設者對項目建設達成的一種精神層面的共識。世博村建設管理獨有的特征是組織文化必須面對的，因為這是組織文化研究和建設的起點，是保證組織文化的針對性及實用性的重要因素。

3.結語：

上海世博村整個項目龐大復雜，組織結構體系多變，需要實時根據實際情況作出動態調整。工程項目涉及業主、設計單位、咨詢單位、施工單位、監理單位等多家單位，各項目的團隊建設及項目團隊之間的協調工作都是很具有挑戰性。面臨這樣的背景，整個項目工程能夠取得成功與各個項目團隊的成功組建及系統化的組織是分不開的。所以上海世博村建設是一個成功的大型組織建設管理案例，是一個成功的多團隊合作案例，值得所有類似項目參考借鑒。

參考文獻

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1 項目管理部組織結構圖

項目管理工作屬于智力密集型和知識密集型的咨詢服務工作，咨詢組織和咨詢人員的素質決定了咨詢工作的服務質量。公司一旦接收項目管理任務委托，將把項目作為公司今后的業績；為公司樹立品牌、拓寬市場的重點項目來提供服務，盡最大努力為圓滿完成作出貢獻。公司將組織公司實力最強的精兵強將組成項目團隊，來承擔項目管理服務。

2 項目組織機構的設置

2.1 項目管理部成立宗旨及組織機構設置原則

為了更好地滿足各項建設管理工作的需要，避免管理機構設置臃腫，從而實現降低管理費用的目的，我方將有針對性的設置專門組織機構—項目管理部。綜合考慮項目建設周期內各個階段的工作特點，我司從提高管理專業化水平的角度出發，充分發揮我司建設管理資源優勢，以專業化項目管理模式實現建設期的項目管理工作目標。這樣既滿足了建設期間項目管理繁重的工作要求，同時也提高了項目管理的專業化水平，有效達到降低投資的目的。執行層人員在不同崗位上實現合理調配，使各專業人員能夠參與到項目不同階段的工作中，發揮各具特長的作用，也使這些人員能夠更全面的理解項目的工作目標和意圖，理解其它部門的工作要求，更全面的掌握項目情況，使項目部成員的工作能力隨著項目的建設而不斷提高，也能為項目的建設貢獻更大的力量，最終順利完成項目目標，同時為社會培養了全面發展的人才。

2.2 組織機構設置方針

根據業主的要求，滿足項目重要性和特殊性的需要，充分發揮項目管理部的特點和優勢，整合部門各成員組織的管理經驗、專業技術、實施能力和優秀資源，以項目管理原則為指導，建立項目建設管理組織機構，項目管理部通過該組織機構對項目的建設過程實現全面項目管理。

2.2.1 符合項目的基本要求

項目建設管理組織機構的設置滿足“合同文件、項目的基本情況、 國家相關的規定”的要求。

2.2.2 符合目標管理要求

項目的總體目標包括：質量目標、進度目標、投資目標、安全目標、里程碑事件。為實現項目的總體目標，在項目建設管理組織機構的設置時，設置了現場項目管理部。項目管理部結合項目管理模式的特點，設置相應的職能，圍繞著系統集成理論的目標管理開展工作，將項目建設的組織職能與目標管理高度結合在一起，將各項目標管理和指標控制貫穿于項目管理的全過程，在保證其職能部門穩定性的基礎上，以服務于業主及合同要求為該部門的工作宗旨。

2.2.3 符合項目建設階段性特點的要求

本項目建設過程涵蓋了項目立項、圖紙設計、工程發包、施工實施、調試驗收、項目交付等階段。考慮到不同階段的工作目標和工作重心變化，并為更好地發揮項目管理部的整體優勢，組織結構中的各部門人員又將具有可調整性。

綜合考慮各個階段的工作特點，在確保按期使用的前提下從提高管理專業化水平、降低管理投資的角度出發，充分發揮我方建設管理資源，結合專業項目管理實現建設期的項目管理(PM)工作。這樣既滿足了建設期間繁重的項目管理工作要求，同時也提高了項目管理的專業化水平并可以在建設期間達到有效降低投資的目的。

2.2.4 符合項目專業分解結構的要求

項目建設從專業施工角度劃分，基本分為：土建專業、機電專業、裝飾專業、市政專業、園林綠化等多方面的專業技術的組合施工。 本著專業化管理的原則，在項目管理部的統一領導下，配備各專業管理人員，組織各專業人員實現不同專業的目標管理。

2.3 項目管理部組織機構說明

項目管理部將采用直線式組織形式，在具體的活動上，采用矩陣式的框架，由項目管理層、執行層兩個層面組成。

管理層組織機構由項目經理、項目副經理、各專業工程師組成，在項目經理的統一領導下，分別負責各自職能范圍內的工作并承擔相應的職責，與項目經理一起組成項目建設組織機構的管理層。

管理層下設執行層。其執行層主要由計劃管理組、設計管理組、發包管理組、造價管理組、現場管理組、信息管理組等六個管理部門組成。該執行層在管理層的直接領導和管理下，部門之間相互協調、合作，將各自分別負責的職能有機的結合在一個共同的目標下協同工作，直接管理項目管理部各項管理工作，形成一個完整的管理執行體系。

3 項目管理部職責分工

3.1 項目經理

項目經理將對管理合同項目的管理全權負責。項目經理將負責保持項目每一階段均在合同規定的范圍內執行。他將負責建立、保持與業主的聯系，重大問題及時向業主匯報。參與協調或處理項目各干系單位與委托單位的合同分歧。按合同授權代表委托單位協調辦理前期、設計、招標、施工、竣工等階段的相關事宜，確保項目目標的實現。

3.2 項目副經理

按項目經理的授權，行使項目經理的部分職責和權力。項目副經理的錯誤指令，項目經理有權撤消和改正。

3.3 各專業工程師

按項目經理的授權，行使項目經理的部分職責和權力。各專業工程師的錯誤指令，項目經理有權撤消和改正。

3.4 各管理組

在項目經理、項目副經理、各專業工程師的領導下，分別負責各組分工內的計劃、設計、發包、造價、現場、信息管理工作。

4 項目管理部的人力資源配備

4.1 人力資源計劃及目標

項目的管理工作涵蓋工程技術、工程經濟、法律事務和公共關系等各個領域。項目建設管理組織機構管理層人員將是既懂技術又懂經濟，并且具有較強處理社會公共關系和協調不同利益實體能力的復合型人才。項目管理部將以項目經理為核心，充分發揮項目管理團隊的整體優勢，以全面質量管理為中心環節，以建立在全面信息平臺上的專業管理化、科學化的管理手段，以高效率地實現工程項目綜合目標為目的，以合同管理為依據，對工程項目進行全過程、全方位的計劃、組織、管理、協調與控制，出色地實現質量目標、工期目標、投資目標和安全目標，按時按期地為小業主交付“放心房”。

4.2 團隊建設

項目管理部在項目上要大力開展團隊建設活動，包括為提高團隊運行水平而進行的教育和采用的專門措施。在工作中使團隊成員明確團隊的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和為決策提出建議；積極放權，使成員進行自我管理和自我激勵；增加項目團隊成員的各方面溝通和交流的機會，提高團隊成員之間的相互了解和交流的頻率，培養出具有凝聚力的團隊精神。讓團隊建設的積極效果對管理工作起到推動作用。

項目管理部通過績效考核與激勵的方法來進行人力資源的管理。績效考核是通過對項目團隊成員工作業績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。主要分為品質基礎型考核、行為基礎型考核和效果基礎型考評。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，實現項目目標，為建設多作貢獻。此方法經以往工程的人員管理工作實踐證明是行之有效的。