緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇量化投資流程范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

震蕩市場上的投資利器

對于旨在獲取絕對回報(bào)的華寶量化對沖來說，完全稱得上是震蕩市場上的投資利器。

據(jù)公開資料顯示，自2014年9月成立以來，華寶量化對沖基金已成功穿越4次股市大劫：在2015年1月下旬、4月下旬、6月中旬、以及2016年1月上旬的A股大幅調(diào)整中，平穩(wěn)規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，歷次凈值漲幅超越滬指均在5個百分點(diǎn)以上（數(shù)據(jù)來源：Wind；截至：2016.4.22）。

此外，值得一提的是，現(xiàn)任基金經(jīng)理徐林明，證券從業(yè)經(jīng)歷14年，除了擔(dān)任華寶興業(yè)量化對沖基金、上證180價(jià)值ETF及聯(lián)接基金、華寶興業(yè)事件驅(qū)動的基金經(jīng)理外，還是華寶興業(yè)基金的助理投資總監(jiān)兼量化投資部總經(jīng)理。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，徐林明長期從事主動量化策略研究和量化投資工作，在擇時(shí)、行業(yè)配置和選股領(lǐng)域有較深入的思考和研究，總體負(fù)責(zé)量化對沖的投資運(yùn)作和量化模型開發(fā)。

談及當(dāng)前的投資操作，徐林明表示，“2016年以來股指期貨負(fù)基差結(jié)構(gòu)仍然存在，在此局面下，華寶量化對沖繼續(xù)保持低倉位運(yùn)作，股票部分用于滿足申購新股的市值要求，同時(shí)對這部分頭寸，利用股指期貨對沖系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。一季度華寶量化對沖的資金主要投資于低風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)的或者現(xiàn)金管理，并積極參與新股申購、可轉(zhuǎn)債申購、協(xié)議存款、隔夜回購等，力爭在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下實(shí)現(xiàn)凈值的穩(wěn)健增長。”

業(yè)內(nèi)創(chuàng)新量化投資專家

篇（2）

分級基金為突破口 首戰(zhàn)告捷

由于量化投資在股票市場的應(yīng)用范圍較廣，包括金融工具設(shè)計(jì)、指數(shù)增強(qiáng)、市場中立阿爾法模型以及套利策略等等多個方面。在反復(fù)比較深思熟慮后，周毅選擇將金融工具創(chuàng)新作為突破口。

周毅認(rèn)為，相比于其他的量化投資領(lǐng)域，金融工具與市場地域性特征關(guān)聯(lián)度最低，因此移植性最強(qiáng)，成功概率就越高，同時(shí)在中國市場相對比較欠缺。所有的金融工具中，在國外使用得最廣泛的就是結(jié)構(gòu)化。

截至今日，銀華共推出了三只指數(shù)分級基金和一只股票型分級基金，包括銀華深100（首只深100分級指基）、銀華中證等權(quán)重90（首只等權(quán)重分級指基）、銀華中證內(nèi)地資源（首只投資主題指數(shù)的分級基金）和銀華消費(fèi)主題（首只主動管理的主題類分級基金）。這四只分級占據(jù)目前市場上分級基金規(guī)模的絕對優(yōu)勢。銀華深100是上市首只首日出現(xiàn)雙溢價(jià)的分級基金，也是目前是場內(nèi)規(guī)模最大的基金，約為150億元左右；銀華中證等權(quán)重90是第一個觸閥值折算的分級基金，為所有分級產(chǎn)品的發(fā)展完善和風(fēng)險(xiǎn)控制提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

“市場和投資者以自己的方式證明了分級基金這種金融創(chuàng)新符合A股現(xiàn)階段的運(yùn)行特點(diǎn)，滿足了國內(nèi)投資者對杠桿和借貸收益的需求，更堅(jiān)定了我們在工具型產(chǎn)品的研發(fā)和量化投資策略推廣上的信心。”

看好中國量化投資“錢”景

不過分級基金只是整個量化投資應(yīng)用中金融工具設(shè)計(jì)的一部分，其發(fā)展的背景是目前國內(nèi)衍生品缺乏的現(xiàn)狀。周毅表示：“我們想做全方位的量化投資，包含量化投資的各個領(lǐng)域。”

今年以來，銀華的多只專戶產(chǎn)品已經(jīng)成功在A股市場上綜合應(yīng)用以上兩項(xiàng)策略。據(jù)記者了解，銀華專戶產(chǎn)品中，表現(xiàn)最好的賬戶年化收益（扣除各種費(fèi)率后）大幅超越同期滬深300指數(shù)。波動率僅約為滬深300波動率的1/3。盡管受現(xiàn)有法規(guī)和交易平臺限制，在美國應(yīng)用的量化策略大多數(shù)無法在A股實(shí)現(xiàn)，但銀華在專戶對沖產(chǎn)品上的成功嘗試，證明了在國內(nèi)利用量化投資方法可以獲得絕對收益，而且隨著各種限制的寬松化以及杠桿機(jī)制的引入，量化絕對收益產(chǎn)品可以擁有巨大的發(fā)展空間，中國式量化投資前景廣闊。

志做國內(nèi)旗艦量化團(tuán)隊(duì)

篇（3）

1、引言

隨著通信行業(yè)競爭不斷深入，電信業(yè)已徹底告別靠搶占新增市場而獲得高增長的階段，轉(zhuǎn)而進(jìn)入通過深耕存量市場的已有客戶，依靠差異化特色追逐客戶更高利潤的精細(xì)化運(yùn)營時(shí)代。IT支撐系統(tǒng)正是實(shí)現(xiàn)這種深耕細(xì)作的利器。在下一代運(yùn)營環(huán)境中，一個適合、專業(yè)的電信運(yùn)營支撐系統(tǒng)在企業(yè)的運(yùn)營過程中起了越來越重要的作用。企業(yè)必須認(rèn)真思考企業(yè)的運(yùn)營支撐工作和系統(tǒng)建設(shè)在新形勢下如何才能更好地支撐企業(yè)和更好地服務(wù)于廣大客戶。為了適應(yīng)競爭變化與技術(shù)變革，企業(yè)投入了大筆資金用于復(fù)雜度日益劇增的信息系統(tǒng)建設(shè)與管理，但由于信息技術(shù)投資回報(bào)往往處于不確定和不顯化的狀態(tài)。面對這樣的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)對信息技術(shù)的投資往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度；如何提高信息化的投資收益，如何平衡IT的風(fēng)險(xiǎn)和收益，增加企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，成為企業(yè)IT治理面臨的重要課題。

2、評估體系分析

2.1構(gòu)建思路

有效的IT類軟件項(xiàng)目工程造價(jià)預(yù)算模型是IT類軟件項(xiàng)目投資評估的基礎(chǔ)，以“客戶滿意度”為績效目標(biāo)，遵循“軟件開發(fā)周期”的原則，從傳統(tǒng)的“以投入為主”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥冃橹鳌保ㄟ^加強(qiáng)績效的管控與評估，建立相對科學(xué)與可量化的IT類項(xiàng)目投資評估體系。按項(xiàng)目“投資、過程和質(zhì)量”三個維度開展項(xiàng)目投資預(yù)估、建設(shè)與實(shí)施質(zhì)量管控、客戶滿意度評價(jià)等環(huán)節(jié)的實(shí)施情況評估，從而沿著以客戶滿意為導(dǎo)向的方向不斷前進(jìn)。

2.2 體系框架

在企業(yè)信息化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，以預(yù)算為核心的管理體系，將企業(yè)的策略和其操作經(jīng)營的目標(biāo)聯(lián)系起來，保證企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)最大程度的支持企業(yè)策略。

項(xiàng)目成本按項(xiàng)目投資占比、公司戰(zhàn)略、信息化規(guī)劃演進(jìn)路線、工程造價(jià)預(yù)算模型等角度等進(jìn)行項(xiàng)目投資預(yù)估情況的評估。項(xiàng)目過程按項(xiàng)目開發(fā)周期、功能模塊完成情況、提交的產(chǎn)出物、故障次數(shù)、培訓(xùn)等角度進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)與實(shí)施質(zhì)量管控的評估。項(xiàng)目質(zhì)量按客戶對產(chǎn)品交付的滿意比例、客戶對問題解決的滿意比例、客戶對問題解決的滿意比例、及時(shí)啟動的產(chǎn)品比例、滿足服務(wù)級協(xié)議的比例等角度進(jìn)行客戶滿意度的評估。

從質(zhì)量管理角度衡量項(xiàng)目的績效，能夠反映投資的情況。其中投資評估主要分析項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的符合程度；過程評估主要分析系統(tǒng)建設(shè)和實(shí)施的管理質(zhì)量；質(zhì)量評估主要分析項(xiàng)目完成質(zhì)量、信息服務(wù)質(zhì)量和對業(yè)務(wù)的決策支持質(zhì)量。

2.3 部門協(xié)作

建立IT類軟件項(xiàng)目各部門分工協(xié)作責(zé)任制和從模型建立到投入、發(fā)展、評估、考核、管理提升的閉環(huán)管理機(jī)制。IT類軟件項(xiàng)目投資評估體系的建立將原有開放的投資管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)閉環(huán)的投資管理模式，評估模型建立業(yè)務(wù)投入、發(fā)展、評估、考核及管理提升的閉環(huán)管理機(jī)制，并通過多部門的分工與協(xié)同，共同提升軟件項(xiàng)目的管理精細(xì)化程度。

3、預(yù)算模型構(gòu)建

項(xiàng)目投資評估體系強(qiáng)化了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與投資策略研究，建立“業(yè)務(wù)－投資”間量化關(guān)系，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對投資的指導(dǎo)性；針對投資計(jì)劃和投資項(xiàng)目前期的管理結(jié)構(gòu)和管理流程進(jìn)行優(yōu)化；研究投資監(jiān)督與后評價(jià)方法，建立后評估體制。

3.1影響預(yù)算因素

參考通信建設(shè)工程概預(yù)算，結(jié)合軟件項(xiàng)目的特殊性，分析出影響工程造價(jià)的七類因素中，設(shè)計(jì)方案、人工消耗量、人工單價(jià)、工程建設(shè)其它費(fèi)、政府規(guī)定的稅費(fèi)、物價(jià)指數(shù)等六類因素對軟件工程造價(jià)有影響。其中物價(jià)指數(shù)對工程造價(jià)的影響通過人工價(jià)格體現(xiàn)，軟件工程造價(jià)取決于設(shè)計(jì)方案、人工消耗量和人工單價(jià)。

3.2人工量估算

對軟件工程量的估算，指完成軟件工程所需要的全部工序用工量。參考軟件開發(fā)模型及軟件開發(fā)周期，將系統(tǒng)開發(fā)工作分為三類，對軟件開發(fā)階段劃分為六個，將各階段用工量求和。指標(biāo)的賦權(quán)方法包括專家評判法和經(jīng)驗(yàn)分析法，各類指標(biāo)的評估結(jié)果計(jì)算方法有加權(quán)法和均值法。

1）系統(tǒng)開發(fā)工作分類

根據(jù)軟件CMMI開發(fā)思路，將系統(tǒng)開發(fā)工作分解到可評估的子系統(tǒng)或功能模塊。系統(tǒng)分不同功能類別，各子系統(tǒng)的功能模塊按類別分為系統(tǒng)規(guī)劃類、新增功能類、功能改造（配置）類等三類。

2）流程劃分及產(chǎn)出物

按照軟件開發(fā)流程，劃分為需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、功能開發(fā)、系統(tǒng)測試、后續(xù)支持等六個階段，細(xì)化人工時(shí)估算并約定各階段形成相應(yīng)的產(chǎn)出物。

3）工程用工類別

對于軟件工程，簡單的“技工普工”不能全面體現(xiàn)軟件工程用工的差異性。將軟件開發(fā)人員劃分為專家、高級、中級、初級等四類，人工時(shí)展現(xiàn)各模塊、各階段工量；通過不同人工占比體現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)難度，相對精確地量化人工時(shí)、相對準(zhǔn)確地評估項(xiàng)目投資。

3.3人工單價(jià)

依據(jù)軟件行業(yè)工程技術(shù)特點(diǎn)并結(jié)合本企業(yè)具體情況，考慮到軟件廠商的特殊性，對軟件廠商進(jìn)行分為三級，對于不同類級的開發(fā)商人工單價(jià)設(shè)置不同價(jià)格，建立一套企業(yè)人工單價(jià)定額。該單價(jià)定額可根據(jù)物價(jià)指數(shù)及開發(fā)商考評結(jié)果進(jìn)行每年一次的修正。通過對軟件廠商的考評，將結(jié)果反饋至工程合同造價(jià)源頭，可對軟件廠商形成正向激勵，同時(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴和普通合作伙伴的差異化管理。

4、體系應(yīng)用效果

在沒有現(xiàn)成預(yù)算定額可參考的情況下，IT類軟件項(xiàng)目預(yù)算模型克服了投資估算方式粗放、投資額估算對比法失真、投資效果無法評估等問題，為項(xiàng)目投資評估提供可量化和可操作的工具，實(shí)現(xiàn)軟件工程造價(jià)精細(xì)化管理，為項(xiàng)目投資評估及決策提供量化依據(jù)。

篇（4）

1. 客服中心的運(yùn)營現(xiàn)狀

客戶服務(wù)中心（C u s t o m e r Service Center）是以人工、自動語音、WEB等多種方式為客戶提供服務(wù)和營銷的重要窗口。面對全業(yè)務(wù)運(yùn)營時(shí)代，中國移動湖北公司客服中心正在從單一的服務(wù)型呼叫中心向服務(wù)營銷型呼叫中心轉(zhuǎn)型。客服中心的轉(zhuǎn)型正是基于發(fā)揮窗口優(yōu)勢（與客戶接觸最頻繁）與規(guī)模優(yōu)勢（擁有客戶數(shù)據(jù)量最大），履行新時(shí)期客戶服務(wù)中心的新職能，實(shí)現(xiàn)新時(shí)期客戶化管理的深度營銷。但是，隨著轉(zhuǎn)型的深入，我們發(fā)現(xiàn)服務(wù)品質(zhì)和營銷能力平衡卻成為了我們面臨的新問題。

2. 客服中心運(yùn)營困境

在計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)科學(xué)發(fā)展的幫助下，我們的客服系統(tǒng)導(dǎo)入了CTI（計(jì)算機(jī)電話整合系統(tǒng)）之后，各呼叫中心以為已經(jīng)完成了“績效管理”框架的建構(gòu)。但其實(shí)，CTI必須與“人的技術(shù)”結(jié)合于管理才能達(dá)成有意義的KPI，回收系統(tǒng)的投資。因此，呼叫中心必須重視并建構(gòu)“人的技術(shù)”，才能使各項(xiàng)軟、硬件龐大的投資發(fā)揮真正的“關(guān)鍵競爭力”。

3. 話務(wù)技術(shù)管理平臺是客服中心發(fā)展的關(guān)鍵

缺乏話務(wù)互動服務(wù)技術(shù)的結(jié)構(gòu)支撐，將直接導(dǎo)致客戶代表的服務(wù)方式難以管理、服務(wù)質(zhì)量難以掌控、服務(wù)能力無法突破、管理能力無法提升，進(jìn)而導(dǎo)致客戶滿意度無法提升、運(yùn)營績效無法體現(xiàn)。

目前，在系統(tǒng)和流程不斷完善和同質(zhì)化背景下，人是最有機(jī)會創(chuàng)造出差異競爭優(yōu)勢的。因?yàn)槿耸亲詈蟮年P(guān)鍵，人是與客戶互動的最后一線，是展現(xiàn)服務(wù)效能和效果的載體。因此服務(wù)品質(zhì)、運(yùn)營效能的競爭，不只是在系統(tǒng)和流程方面的競爭，更是在于“人”的技術(shù)的競爭。

于是，我們需要建立“人”的技術(shù)管理平臺，這是目前大型呼叫中心的重大課題。

二、情境互動技術(shù)

1. 情境互動技術(shù)是一套完整的話務(wù)技術(shù)管理體系

中國移動湖北公司客服中心針對以上問題，提出并成功實(shí)踐了情境互動技術(shù)—— 一套通過客服語言行為的系統(tǒng)管理，達(dá)到話務(wù)服務(wù)、話務(wù)培訓(xùn)、話務(wù)質(zhì)檢的完整體系，使之成為一個可傳承、可發(fā)展的話務(wù)技術(shù)管理平臺。有效降低話務(wù)水平、提高服務(wù)效率、降低培訓(xùn)成本、簡化質(zhì)檢流程。

2. 情境互動技術(shù)幫助客戶代表快速提高服務(wù)品質(zhì)

（1） 客戶代表過度依賴話述

在情境互動技術(shù)管理平臺，客戶代表學(xué)習(xí)的不再是“話述”，而是一套科學(xué)的客服語言行為系統(tǒng)，學(xué)習(xí)掌握之后就可長期實(shí)用。對個人來說，這是一項(xiàng)可發(fā)展的系統(tǒng)。

在以往的話務(wù)管理中，我們最常依賴的是“話述”。話述之優(yōu)勢在于令我們的客戶代表提供標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的服務(wù)模式和內(nèi)容，我們寄希望于此來達(dá)到服務(wù)品質(zhì)的統(tǒng)一。但在執(zhí)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一的話述并不能給我們帶來相同的服務(wù)品質(zhì)，因?yàn)榭蛻舸碓谂c客戶互動過程中，服務(wù)品質(zhì)并不是單純由所表達(dá)的語言內(nèi)容來決定，服務(wù)品質(zhì)還受到客戶代表的情緒、語音語調(diào)、服務(wù)對象及其他各種情境因素的影響。我們所需要的客戶代表并不只是像計(jì)算機(jī)一樣回答客戶的問題，完成作業(yè)流程而已。特別是在當(dāng)前服務(wù)與營銷并行的運(yùn)營模式下，客服代表需要隨機(jī)應(yīng)變，解決客戶的問題，還能要發(fā)現(xiàn)客戶的需要，針對性地對每一位不同的客戶進(jìn)行不同的銷售。這在某種程度上完全顛覆了我們以往對話務(wù)技術(shù)的需求，客服代表不再只是向客戶陳述早已設(shè)定好的話述、執(zhí)行早已設(shè)定好的流程。

（2） 情境互動技術(shù)是可脫離話述的語言系統(tǒng)

在情境互動技術(shù)之中，我們把客服語言行為分為兩大語言類別和九大語言行為。

兩大語言類別分別為：厘清和回應(yīng)。在整個服務(wù)過程之中，回應(yīng)語言行為向客戶展現(xiàn)的是服務(wù)感知，而厘清環(huán)節(jié)提升的是話務(wù)人員的說服技巧。

九大語言行為分別為：問候、支持、表達(dá)感覺、探尋信息、建議、提供信息、探尋反應(yīng)、澄清理解和總結(jié)。

通過與客戶互動過程中不同語言行為的正確使用，我們的客戶代表可以靈活選擇展現(xiàn)服務(wù)品質(zhì)和營銷說服技巧。

3. 情境互動技術(shù)有效提高質(zhì)檢效率和質(zhì)檢品質(zhì)

（1） 傳統(tǒng)的話務(wù)質(zhì)檢缺乏說服力

在以往的質(zhì)檢流程中：

首先，判斷一通電話是否符合服務(wù)質(zhì)量要求，需要班組長、質(zhì)檢員等評估人員反復(fù)聽取錄音。

其次，評估人員只能通過主觀的感知和判斷對通話進(jìn)行評估，而缺乏具有說服力的可量化的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)。

最后，即使客戶代表接受服務(wù)品質(zhì)達(dá)不到要求的判斷，作為評估人員和輔導(dǎo)人員也很難有效、準(zhǔn)確地對其提出有效和準(zhǔn)確的改進(jìn)方法，只能通過模糊的語言，如“缺乏熱情”、“表達(dá)不佳”、“耐心不足”、“語氣不對”等“感覺”性的評價(jià)，對客戶代表的改進(jìn)方向和方法毫無實(shí)質(zhì)性的幫助。

（2） 情境互動體系下的質(zhì)檢可量化

在情境互動技術(shù)平臺中：

首先，通話錄音可以被量化成數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。通過監(jiān)聽錄音，我們可以將九大語言行為進(jìn)行識別，統(tǒng)計(jì)每種語言行為所使用的次數(shù)。

其次，通過量化數(shù)據(jù)的分析，評估人員可以客觀、清楚地看到客戶代表服務(wù)過程中的各種行為。為判斷話務(wù)服務(wù)是否達(dá)到要求提供強(qiáng)有力的量化依據(jù)。

最后，數(shù)據(jù)的分析過程中，我們看到的是客戶代表某種語言行為使用頻率的不足所導(dǎo)致服務(wù)品質(zhì)的不足。可以針對性地提出解決方案，以及目標(biāo)明確的行為改善計(jì)劃。

4 情境互動技術(shù)提供了高效的教練輔導(dǎo)方法

篇（5）

對公路建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析過程中，將環(huán)境影響評價(jià)作為了主要依據(jù)，而環(huán)境影響經(jīng)濟(jì)損益分析則是環(huán)境影響評價(jià)的關(guān)鍵性內(nèi)容，實(shí)踐操作流程是從工程經(jīng)濟(jì)評價(jià)方法的角度出發(fā)，以自然環(huán)境為基礎(chǔ)開展經(jīng)濟(jì)評價(jià)工作。

1公路工程的特性和關(guān)鍵性的環(huán)境影響因子

公路工程建設(shè)項(xiàng)目對環(huán)境具有一定的影響，突出在線形的帶狀影響上，有幾十公里或百公里的長度，有幾公里或幾十公里的寬度。它的最大特性是具有較長的路線、涉及領(lǐng)域大、施工時(shí)間長、影響覆蓋廣；工程面積、施工期限、工人數(shù)量、施工設(shè)施等因素決定了其具體的破壞程度，由此可以得出，環(huán)境影響因子的數(shù)量眾多。從上述特點(diǎn)的角度上可以總結(jié)公路工程建設(shè)項(xiàng)目存在以下幾種環(huán)境影響因子：土地被路基大量占用、森林植被遭到大面積破壞、水土保持、工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值、人均收入等。

加強(qiáng)環(huán)境影響的量化，而量化環(huán)境影響的核心之處在于以合理的量化單位為基礎(chǔ)對各種影響程度進(jìn)行準(zhǔn)確衡量，環(huán)境影響物的預(yù)期劑量應(yīng)和受體的量化影響緊密結(jié)合。由此可以看到，影響因子的識別和量化在環(huán)境影響經(jīng)濟(jì)損益分析中屬于不可忽略的重要流程。

1.1水環(huán)境評價(jià)因子。提取涉及公路建設(shè)項(xiàng)目的評價(jià)因子，具體是PH值、水質(zhì)的酸堿度指標(biāo)，在無量綱范疇內(nèi)，當(dāng)其值不超過6到9就屬于正常情況，如果COD的數(shù)值較高，那么水體就會發(fā)生嚴(yán)重的污染，通常COD值在幾到十幾mg/L范圍內(nèi)是可以飲用的水。施工過程中，瀝青的攤鋪會影響到水體的質(zhì)量。

1.2聲環(huán)境評價(jià)因子。主要通過聲環(huán)境評價(jià)內(nèi)對聲音高低進(jìn)行評價(jià)的物理量分貝，將敏感點(diǎn)中的噪聲值予以量化LAeq。

1.3大氣環(huán)境影響因子。要求施工過程中與運(yùn)營中的大氣環(huán)境影響因子應(yīng)以TSP、瀝青煙以及NO2，SO2為主。這里所說的TSP指的是總懸浮顆粒物，涵蓋了所有的固體微粒、液體微粒等，通過標(biāo)準(zhǔn)的大容量顆粒采樣器在采樣效率達(dá)到百分之百左右的濾膜上采集清晰可見的體積的顆粒物，當(dāng)處于恒溫恒濕狀態(tài)下，對采樣前后的采樣膜質(zhì)量進(jìn)行細(xì)致檢查，以此明確采集的顆粒物具體質(zhì)量，然后與采樣體積相除，最終獲得顆粒物的總體質(zhì)量。

在瀝青路面施工中，經(jīng)常會冒出濃濃的瀝青煙。而瀝青煙氣內(nèi)含有瀝青揮發(fā)組分凝結(jié)后產(chǎn)生的固體微粒與液體微粒，以及具備蒸汽特性的有機(jī)物，瀝青煙氣中通常存在較濃的黑褐色煙塵，給人嚴(yán)重的刺激感。NO2，SO2主要是運(yùn)營過程中車輛排放的尾氣嚴(yán)重危害了人的身心健康，破壞了植物的生長，致使公路兩旁的農(nóng)作物產(chǎn)量不斷下滑。

2.2環(huán)保措施的整體投資

篇（6）

關(guān)鍵詞 ：成本精細(xì)化；管理；油田企業(yè)

目前，油田企業(yè)并沒完全摒棄粗放式管理模式，精細(xì)化的成本管理模式還沒完全建立起來，僅僅流于表面，油田企業(yè)更注重于制度建立，而忽視了成本管理的實(shí)用性、實(shí)踐性，沒有依據(jù)企業(yè)的自身情況，建立科學(xué)化的成本精細(xì)化管理模式，進(jìn)而阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。油田企業(yè)必須要形成科學(xué)化的成本管理體系，才能真正地沖破油田企業(yè)的發(fā)展局限。

一、成本精細(xì)化管理的概述

二十世紀(jì)中期，西方管理學(xué)者提出了全新的管理理念———成本精細(xì)化管理。成本精細(xì)化管理是為了滿足企業(yè)的發(fā)展，建立在常規(guī)經(jīng)營管理基礎(chǔ)上，最大限度減少管理成本，把流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)精細(xì)化的方法。成本精細(xì)化管理是協(xié)調(diào)企業(yè)運(yùn)營活動的工具，逐漸被企業(yè)廣泛地運(yùn)用于管理過程中，企業(yè)要把細(xì)化、精化貫穿于成本管理的環(huán)節(jié)之中。成本精細(xì)化管理要從系統(tǒng)角度出發(fā)，關(guān)注具有價(jià)值的流程環(huán)節(jié)，將原本模糊化、抽象化的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成為精確的量化指標(biāo)。它所提供的成本信息貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，以精確化、細(xì)微化、定量化的成本細(xì)分理念，運(yùn)用專門的方法，分產(chǎn)品、分訂單、分部門歸集采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，向企業(yè)管理者提供準(zhǔn)確、詳細(xì)、帶有明細(xì)結(jié)構(gòu)的成本信息，幫助管理者進(jìn)行各種企業(yè)決策，實(shí)現(xiàn)成本最低化與收益最大化目標(biāo)。

成本精細(xì)化管理的特點(diǎn)主要包括：一是具有可操作性的特點(diǎn)。成本精細(xì)化的管理首先要具有精細(xì)的操作性，通過改變原有的管理模式來控制企業(yè)的滴漏，強(qiáng)化精細(xì)協(xié)作的管理方式，進(jìn)而提升企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。二是具有量化性的特點(diǎn)。企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化的管理，就必然離不開量化。成本管理過程中，企業(yè)人員會造成了失誤，如果沒有精細(xì)化的定量分析，肯定不能進(jìn)行有效監(jiān)控。因此，企業(yè)要借助有效的數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用專業(yè)知識來分析經(jīng)營投資、收益結(jié)算、日常管理等各個方面。正是有了量化的數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能將成本管理做到精準(zhǔn)，保證精細(xì)化管理的順利推進(jìn)。三是具有協(xié)調(diào)化的特征。企業(yè)是具有多個部門的經(jīng)濟(jì)主體，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要各個部門的相互協(xié)作，精細(xì)化的管理需要以協(xié)調(diào)管理為前提，只有企業(yè)中的每個員工在自己的崗位上完成好工作，并能夠與其他部門進(jìn)行相互交流，共同完成工作，做好管理環(huán)節(jié)的銜接，使得每個項(xiàng)目和任務(wù)都能順利完成。同時(shí)協(xié)同也要求企業(yè)管理者在管理企業(yè)時(shí)要將其作為一個整體協(xié)調(diào)統(tǒng)一地管理，注重企業(yè)的有機(jī)整合。

二、油田企業(yè)實(shí)施成本精細(xì)化管理的具體措施

油田企業(yè)在采油過程的不同階段，成本要素有所不同，涉及成本數(shù)目較多，這對油田企業(yè)的成本核算帶來巨大的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)成本難以有效的控管。因此，如何改變傳統(tǒng)的成本管理方式，精細(xì)地測算目標(biāo)成本、實(shí)現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)是企業(yè)當(dāng)前首要解決的問題。油田企業(yè)審時(shí)度勢，逐漸推行成本精細(xì)化的管理模式，其取得了一定的效果。

首先，油田企業(yè)樹立精細(xì)量化的預(yù)算管理意識，設(shè)立大預(yù)算的管理平臺。油田企業(yè)的成本精細(xì)化管理，要把預(yù)算精細(xì)化放在首位，對企業(yè)中所涉及的各項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理。同時(shí)，企業(yè)要設(shè)置專門的管理人員來依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程制定各項(xiàng)預(yù)算，將各項(xiàng)目預(yù)算分解細(xì)化，匯總之后得出具體的預(yù)算指標(biāo)，再逐級分散下達(dá)指標(biāo)，形成全公司專人專崗、專項(xiàng)專責(zé)的指標(biāo)落實(shí)模式。同時(shí)，油田企業(yè)建立相應(yīng)的監(jiān)察制度，對基本支出的細(xì)化、項(xiàng)目的編制及此環(huán)節(jié)中財(cái)務(wù)批復(fù)預(yù)算是否到位有所控管，并制定各部門的耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施限額制度，所有預(yù)算按照標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃，將各類可控成本規(guī)范于基本需求之內(nèi)，達(dá)到逐步控制的效果。油田企業(yè)設(shè)立預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫平臺，將相關(guān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算、實(shí)際耗用的部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，認(rèn)真實(shí)施預(yù)算數(shù)據(jù)精準(zhǔn)化、規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)。

其次，油田企業(yè)要實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，細(xì)化成本核算。油田企業(yè)要不斷強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)成本管理，要完善勘察模塊、財(cái)務(wù)技術(shù)板塊等相關(guān)業(yè)務(wù)區(qū)域進(jìn)行探索，以落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式的建立。企業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員要了解基層情況，以此制定本企業(yè)內(nèi)部的成本消耗標(biāo)桿，以此來制定基層站隊(duì)的成本消耗基數(shù)。油田企業(yè)還要與同性質(zhì)企業(yè)進(jìn)行交流，找出各企業(yè)之間的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行匯總分析，之后與企業(yè)的總體目標(biāo)相比較，確定最終的標(biāo)準(zhǔn)化成本參數(shù)。油田企業(yè)還要將新制定的標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)與歷史成本相比較，來確保標(biāo)準(zhǔn)成本能夠滿足實(shí)際生產(chǎn)狀況又能節(jié)約成本。精細(xì)化成本預(yù)算的每個環(huán)節(jié)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)成本核算的管理方式，構(gòu)建企業(yè)、前線站隊(duì)為一個經(jīng)濟(jì)線的成本核算體系，把各項(xiàng)成本管理落實(shí)到實(shí)際工作之中，將成本控制目標(biāo)與部門業(yè)績相掛鉤。油田企業(yè)還要注重成本預(yù)算的橫縱兩個維度的拓展，全面落實(shí)、全面統(tǒng)一、全員實(shí)行的成本預(yù)算管理模式。

第三，油田企業(yè)要設(shè)立資金預(yù)算管理平臺，推進(jìn)資金順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。油田企業(yè)要尋找資金預(yù)算管理工作中存在的問題，將導(dǎo)致問題的可控流程等控制節(jié)點(diǎn)前移，重新梳理現(xiàn)金流預(yù)算的發(fā)起節(jié)點(diǎn)、審核節(jié)點(diǎn)、控制節(jié)點(diǎn)，要時(shí)刻關(guān)注資金動態(tài)進(jìn)度、掌握動態(tài)總量，發(fā)揮事前控制的作用，實(shí)現(xiàn)專款專用，嚴(yán)格控制資金流轉(zhuǎn)。對一些現(xiàn)金預(yù)算子系統(tǒng)和投資預(yù)算子系統(tǒng)沒有計(jì)劃批號的，超過投資預(yù)算的業(yè)務(wù)都不予掛賬。同時(shí)，油田企業(yè)實(shí)行了滾動預(yù)測管理模式，以企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，匯總企業(yè)各個部門的預(yù)算，得出具體的周、月資金各項(xiàng)計(jì)劃及每個月的流動預(yù)算，還對季度預(yù)算進(jìn)行滾動預(yù)測，評估年度的現(xiàn)金流，設(shè)立短季度、中季度和長年度的預(yù)算資金流轉(zhuǎn)額度，全面掌握某一階段的資金流量，對資金進(jìn)行整體部署，合理掌握和調(diào)動企業(yè)的資金。

第四，油田企業(yè)強(qiáng)化資產(chǎn)管理，提升企業(yè)資本運(yùn)營的水平。油田企業(yè)在資產(chǎn)管理方面，全面設(shè)立了基礎(chǔ)資產(chǎn)管理臺賬，由專門人員對資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，登記、公布閑置的資產(chǎn)，積極鼓勵企業(yè)內(nèi)部人員合理利用閑置資產(chǎn)。對于報(bào)廢的資產(chǎn)，分門別類的進(jìn)行整理和登記，認(rèn)真移交報(bào)廢物資。另外，油田企業(yè)在選擇固定資產(chǎn)投資方案時(shí)要嚴(yán)格依據(jù)決策程序，首先收集大量信息，對多個方案進(jìn)行分析比較，而在選擇方案流程中，要對固定資產(chǎn)技術(shù)性指標(biāo)、技術(shù)支持指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)、生產(chǎn)性指標(biāo)和安全環(huán)保指標(biāo)進(jìn)行五個維度的考核。之后，要對所選出的最優(yōu)方案進(jìn)行審計(jì)，主要包括工程項(xiàng)目的招投標(biāo)和工程項(xiàng)目合同兩個方面，進(jìn)而確保固定資產(chǎn)投資的可行性，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營的最大化。

參考文獻(xiàn)：

篇（7）

舉例來說，大多數(shù)IT同行普遍認(rèn)為，一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該凍結(jié)客戶需求不做變更響應(yīng)，但朱瑜提出要擁抱需求積極響應(yīng)變更；在談及IT規(guī)劃時(shí)，他表示不做太多規(guī)劃，讓系統(tǒng)處于一定自然成長的失控狀態(tài)，打造一種平衡的內(nèi)部IT生態(tài)系統(tǒng)。

《失控》是凱文?凱利對當(dāng)時(shí)科技、社會和經(jīng)濟(jì)最前沿的一次漫游，以及借此所窺得的未來圖景。書中提到并且今天正在興起或大熱的概念包括：大眾智慧、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實(shí)、敏捷開發(fā)、協(xié)作、雙贏、共生、共同進(jìn)化、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等。可以被稱之為一本“預(yù)言式”的書。

“這本書完全打開了另外一個世界，包括我談到的敏捷開發(fā)、生態(tài)系統(tǒng)等很多概念都來自于作者，它幫助我建立了一種全新的思維模式。”朱瑜表示。

對他影響至深的另一本著作來自王陽明的《傳習(xí)錄》，受書中“知行合一”思想的影響，他逐漸形成一種高效、務(wù)實(shí)、重視實(shí)踐的工作方式。

鵬華基金也逐漸成為一家以信息技術(shù)為主要驅(qū)動力的基金公司，處于基金行業(yè)綜合實(shí)力十大公司之列，截至2014年一季度，公司管理資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)到1443.42億元。在京東今年推出的首批 “小金庫”上線兩款貨幣基金產(chǎn)品中，鵬華基金的“增值寶”貨幣基金即是其一。

構(gòu)建IT生態(tài)系統(tǒng)

2008年朱瑜到鵬華基金上任時(shí)，公司內(nèi)部對技術(shù)處于看似重視又不重視的模糊狀態(tài)。投資交易系統(tǒng)本身依賴IT，因而鵬華基金內(nèi)部很依賴核心系統(tǒng)，但日常業(yè)務(wù)和管理上還沒有應(yīng)用更多的技術(shù)支持，員工的日常工作更多是通過紙質(zhì)的方式流轉(zhuǎn)。當(dāng)時(shí)的情況與現(xiàn)在管理層、業(yè)務(wù)部門開會溝通時(shí)，每人言必談數(shù)據(jù)的情況截然不同。

面對當(dāng)時(shí)的狀態(tài)，朱瑜對《失控》一書的思想進(jìn)行了實(shí)踐轉(zhuǎn)化――不需要做太多的IT規(guī)劃，主要是確定系統(tǒng)整體架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)工作模式等，余下的讓系統(tǒng)處于自我修正，以部分放任的狀態(tài)，打造一種平衡的內(nèi)部IT的生態(tài)系統(tǒng)。

受《失控》關(guān)于生態(tài)系統(tǒng)的理論影響，朱瑜認(rèn)為，一家企業(yè)內(nèi)部的IT系統(tǒng)類似一個生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)往往不是大型生物，而是一些微生物，微生物通過進(jìn)化逐漸演變?yōu)楦鼜?fù)雜的生物。這里的微生物指的是通過技術(shù)可滿足用戶基本需求。

為此，朱瑜采取的第一個策略是，激活業(yè)務(wù)人員的需求。“企業(yè)的IT發(fā)展一定取決于業(yè)務(wù)需求，而不是IT投資多，業(yè)務(wù)就必然發(fā)展”。在具體的做法上，他選擇了兩個業(yè)務(wù)部門，試點(diǎn)推行一些節(jié)省人力、改善效率的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門很受到了技術(shù)的好處，帶動各個部門逐漸形成提出各種需求的習(xí)慣。

他采取的第二個策略是，為新生態(tài)系統(tǒng)建立適合微生物生長的土壤，即建立一個包含流程平臺和數(shù)據(jù)平臺的底層平臺。按照業(yè)界的傳統(tǒng)思維和做法是，應(yīng)用先行，后做平臺。朱瑜則“背道而馳”，他認(rèn)為，打造一個友好、統(tǒng)一的平臺，后期可以省時(shí)省力，這種做法也源自《失控》一書所提倡的敏捷開發(fā)。平臺僅半年時(shí)間即實(shí)現(xiàn)全部部署，鵬華基金據(jù)此建成包括流程平臺和開發(fā)平臺在內(nèi)的大平臺，真正支持后續(xù)的敏捷開發(fā)和快速迭代。

在建立統(tǒng)一平臺后，朱瑜做了一個現(xiàn)在看來非常正確的決定：基于平臺建立新的外包開發(fā)機(jī)制。就普遍情況來看，企業(yè)在建設(shè)一個IT項(xiàng)目時(shí)，一般采取外購或項(xiàng)目型外包的方式進(jìn)行。由于有了強(qiáng)健統(tǒng)一的平臺支持，鵬華基金要求外包的IT團(tuán)隊(duì)駐場公司，并且基于平臺的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行開發(fā)，因此可以很好地控制公司IT項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量、應(yīng)用的統(tǒng)一性和延續(xù)性，也便于對整體的應(yīng)用進(jìn)行管控。

IT團(tuán)隊(duì)也得以完成一個很好的轉(zhuǎn)型。原來企業(yè)在采用項(xiàng)目型開發(fā)的外包服務(wù)時(shí)，乙方人員一進(jìn)場，甲方人員就變成了“包工頭”，主要工作是每天監(jiān)督乙方的工作進(jìn)度，可是項(xiàng)目一旦開發(fā)完成，乙方人員離場，甲方還是不知道內(nèi)部的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)。鵬華基金自從采用基于統(tǒng)一平臺的開發(fā)機(jī)制，便對自身的甲方人員提出更高的要求，甲方需要具備更高的技術(shù)技能、包括把控需求、設(shè)計(jì)主要的技術(shù)路徑，從長遠(yuǎn)來看更有利于IT團(tuán)隊(duì)能力和價(jià)值的塑造。

另一方面，朱瑜摒棄傳統(tǒng)的、相對保守的技術(shù)思維，“天下武功唯快不破，IT應(yīng)該是不斷試錯的過程”。這種思維與傳統(tǒng)的IT思維完全背道而馳，傳統(tǒng)的IT思維厭惡風(fēng)險(xiǎn)，害怕出錯，為此前期需求調(diào)研時(shí)間很長，應(yīng)用推出的周期冗長，業(yè)務(wù)部門等待時(shí)間過長，客戶滿意度較低。

而《失控》倡導(dǎo)在一個生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建中，每個單元都要切割得足夠小，并且相互獨(dú)立，可達(dá)到共同進(jìn)化目標(biāo)。朱瑜的破解方式是，將每個應(yīng)用切分到足夠小，降低每個應(yīng)用錯誤的風(fēng)險(xiǎn)，快速迭代推出應(yīng)用，首先滿足客戶的關(guān)鍵需求。“我們對一個IT項(xiàng)目的定義是，除去核心系統(tǒng)，一個在3個月以內(nèi)的項(xiàng)目才叫項(xiàng)目，超出3個月的項(xiàng)目不叫項(xiàng)目，而是項(xiàng)目群。 ”

這種思維在實(shí)踐中俯拾即是，比如，在構(gòu)建這個生態(tài)系統(tǒng)的過程中，朱瑜看到，一個企業(yè)的IT生態(tài)系統(tǒng)，除了有微生物（即各種應(yīng)用）外，另外一個特征是如何讓它們之間會構(gòu)成非常復(fù)雜的交互，因?yàn)橛辛寺?lián)系才能激活產(chǎn)生更復(fù)雜的東西，而這種聯(lián)系用IT的語言表述就是流程。一般而言，很多企業(yè)會設(shè)計(jì)很多長流程，有的企業(yè)的流程環(huán)節(jié)可以多達(dá)驚人的30多個節(jié)點(diǎn)。

受《失控》倡導(dǎo)的小單元、協(xié)作、共生、共同進(jìn)化的影響。朱瑜采取了一種新做法，將一個流程的設(shè)計(jì)控制在4到5個環(huán)節(jié)內(nèi)，并且將流程之間的關(guān)系設(shè)計(jì)為可以相互調(diào)用，即一個流程可觸發(fā)另一個流程，各種短流程形成一種網(wǎng)狀調(diào)用關(guān)系，“在產(chǎn)業(yè)變化很快的情況下，經(jīng)常需要變化流程的調(diào)用關(guān)系，短流程可以比較靈活地完成這種調(diào)用。”

管理客戶需求

讓流程彼此產(chǎn)生聯(lián)系后，朱瑜為一個閉環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建最后關(guān)鍵的一環(huán)，也就是有效管理客戶的需求。

客戶的需求實(shí)現(xiàn)程度往往直接關(guān)系到項(xiàng)目效果。如果你問一位CIO，可否量化一個項(xiàng)目的效果，他們多半會表示很難被量化，事實(shí)上這已成為很多企業(yè)在進(jìn)行IT投資時(shí)的一項(xiàng)顧慮，也是IT部門被詬病的主要原因。為此，IT部門需要在前期有效的管理客戶需求管理，便顯得尤為重要。

朱瑜通過多年的技術(shù)實(shí)踐，提出了不同于傳統(tǒng)技術(shù)思維的觀點(diǎn)，“世界上任何東西都可以量化，一開始的評估不是那么準(zhǔn)確，隨著后續(xù)改善，量化方法會越來越準(zhǔn)確”。他將量化的管理模式應(yīng)用到IT項(xiàng)目中。除了戰(zhàn)略型系統(tǒng)，朱瑜將公司內(nèi)部的改善型系統(tǒng)、數(shù)據(jù)支持型等兩類系統(tǒng)，從使用角度進(jìn)行量化，包括需求管理、IT實(shí)現(xiàn)程度、業(yè)務(wù)期望值的角度，考量IT是否已經(jīng)滿足業(yè)務(wù)的期望。

以需求管理為例，他和IT團(tuán)隊(duì)在開始建立IT系統(tǒng)時(shí)，便在系統(tǒng)中設(shè)置一個默認(rèn)規(guī)則，那便是建立客戶的使用日志。通過使用日志，管理層、業(yè)務(wù)層的每一個使用者都可以了解公司整體系統(tǒng)的使用情況：哪些系統(tǒng)使用的頻率更高，哪些功能用的多，哪些功能用的少等。

通過這一設(shè)置，公司內(nèi)部形成了一種新觀念：一個系統(tǒng)用得好不好，首先源于業(yè)務(wù)部門的需求提得好不好，業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對這些需求負(fù)責(zé)。如果業(yè)務(wù)部門提出一項(xiàng)需求，但實(shí)際上并不使用這些功能，說明當(dāng)初的需求提得不好。

為了幫助業(yè)務(wù)部門更好地提出需求，朱瑜一方面建立了良好的溝通模式，每個月IT團(tuán)隊(duì)會和各業(yè)務(wù)部門定期溝通，了解業(yè)務(wù)變化、需求變更。另一方面建立管理一個項(xiàng)目的完整生命周期管理模型，覆蓋初始化階段、規(guī)劃階段、執(zhí)行階段、關(guān)閉階段、檢查階段。

“很多IT人員工作的習(xí)慣是，拿到需求后，馬上就投入需求實(shí)現(xiàn)的工作中，沒有人追問需求提得是否合理。”朱瑜表示。為此，他在管理模型中建立初始化階段，即IT部門接到一項(xiàng)需求后，不馬上執(zhí)行，而是先對需求進(jìn)行初始化，探究需求背后的動機(jī)，了解業(yè)務(wù)部門的真實(shí)想法、管理者的想法、技術(shù)人員的想法，各方達(dá)成一致，確定需求的內(nèi)容是否合理后，才會開始進(jìn)入規(guī)劃和執(zhí)行階段。

對于很多IT團(tuán)隊(duì)而言，平時(shí)最頭疼的并非項(xiàng)目型需求，而是來自用戶平時(shí)的零散需求，這些并非來自一個項(xiàng)目，而往往來自對現(xiàn)有某一項(xiàng)功能的改進(jìn)，或者臨時(shí)需要對一部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行處理等。面對這些零散需求，一般企業(yè)的IT部門會采取拖延戰(zhàn)術(shù)，盡可能不做響應(yīng)。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的IT部門思維里，在一個系統(tǒng)的漫長開發(fā)和使用階段，在一定時(shí)間內(nèi)要凍結(jié)變更和新增的需求，不做任何變更，這是一種習(xí)慣做法。這種做法與成本關(guān)系不大，僅僅是企業(yè)級IT資源提供的慣性模式。

而朱瑜在內(nèi)部提出不拒絕變更，要擁抱變更，“一個好的系統(tǒng)是設(shè)計(jì)出來的，一個好的系統(tǒng)也是用出來的”。在他看來，一個系統(tǒng)在用戶的使用中，必然因?yàn)橛脩舻牧?xí)慣和業(yè)務(wù)變化，產(chǎn)生各種需求，而IT部門通過小修小補(bǔ)的多次改變，才能逐漸讓系統(tǒng)變得友好易用。反之，如果一個系統(tǒng)不做任何變更，用戶逐漸便不愿意使用，系統(tǒng)也就荒廢了。

在實(shí)踐中，他一方面積極管理用戶的需求，另一方面有必要時(shí)對系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)。比如，公司的很多系統(tǒng)經(jīng)常需要調(diào)用產(chǎn)品信息，他便將產(chǎn)品信息從其他系統(tǒng)中剝離出來，建立了一個獨(dú)立的產(chǎn)品信息系統(tǒng)，以方便其他系統(tǒng)對產(chǎn)品信息的調(diào)用。“我最驕傲的事情是，做出的系統(tǒng)在10年20年以后，大家還在用”。這并非空想，他在乙方任職期間參與開發(fā)的一套核心系統(tǒng)，目前還在甲方公司運(yùn)轉(zhuǎn)，至今已有15年。

篇（8）

中圖分類號：F406.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-02

一、固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)的基本概念和理論基礎(chǔ)

項(xiàng)目后評價(jià)一般是指項(xiàng)目投資完成之后所進(jìn)行的評價(jià)。它通過對項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項(xiàng)目決策時(shí)確定的目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，提高企業(yè)投資決策水平和投資效益。

項(xiàng)目后評價(jià)應(yīng)堅(jiān)持獨(dú)立、科學(xué)、公正的原則。項(xiàng)目后評價(jià)的綜合評價(jià)方法是邏輯框架法。邏輯框架法是通過投入、產(chǎn)出、直接目的、宏觀影響四個層面對項(xiàng)目進(jìn)行分析和總結(jié)的綜合評價(jià)方法。項(xiàng)目后評價(jià)的主要分析評價(jià)方法是對比法，即根據(jù)后評價(jià)調(diào)查得到的項(xiàng)目實(shí)際情況，對照項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)所確定的直接目標(biāo)和宏觀目標(biāo)，以及其它指標(biāo)，找出偏差和變化，分析原因，得出結(jié)論和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目后評價(jià)調(diào)查是采集對比信息資料的主要方法，包括現(xiàn)場調(diào)查和問卷調(diào)查，具體見表1。

二、固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)的管理與實(shí)施

1.組建相對獨(dú)立的專家評價(jià)組

在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)之前，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的特征組建專家評價(jià)組。專家評價(jià)組由投資管理部門牽頭組建，應(yīng)包含外部獨(dú)立專家，主要為咨詢工程師、項(xiàng)目管理師、技術(shù)專家等，內(nèi)部包括規(guī)劃、實(shí)施單位、使用單位、財(cái)務(wù)、技術(shù)工藝、審計(jì)等人員。在條件允許的情況下，外部專家人數(shù)不低于總?cè)藬?shù)的1/2。專家評價(jià)組的主要職能是對固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查、打分、評價(jià)。

2.確定合理的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)流程

好的業(yè)務(wù)流程是工作順利開展的保證，固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)業(yè)務(wù)流程主要包括后評價(jià)前期準(zhǔn)備、分項(xiàng)自評價(jià)報(bào)告和后評價(jià)報(bào)告草案的編制、專家評價(jià)組組建、實(shí)施專家評價(jià)，出具評價(jià)意見、后評價(jià)報(bào)告的編制與上報(bào)、后評價(jià)報(bào)告的應(yīng)用等等。

3.固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告的內(nèi)容

固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告主要包括4大部分，第一，項(xiàng)目前期和實(shí)施過程總結(jié)與評價(jià)，主要對項(xiàng)目的投資決策、實(shí)施準(zhǔn)備、建設(shè)實(shí)施及項(xiàng)目運(yùn)營情況進(jìn)行總結(jié)和評價(jià)；第二，項(xiàng)目的績效和影響評價(jià)，主要報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施后的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境、社會效益等進(jìn)行總結(jié)和評價(jià)；第三，項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和持續(xù)能力評價(jià)，此部分主要是對項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的總體評價(jià)，并對項(xiàng)目后續(xù)發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）核心競爭能力的評價(jià)；第四，項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、結(jié)論和相關(guān)建議。

4.編制并實(shí)施合理的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)指標(biāo)要素和定量評估表

固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)指標(biāo)打分表主要在實(shí)施專家評價(jià)過程中運(yùn)用，通過量化的數(shù)據(jù)避免人為主觀因素對評價(jià)的影響，確保后評價(jià)的科學(xué)性。后評價(jià)指標(biāo)打分表的設(shè)計(jì)主要依據(jù)后評價(jià)的內(nèi)容，確定需要打分的項(xiàng)點(diǎn)，根據(jù)項(xiàng)目的特征分別賦予不同的權(quán)重，采用對比法確定每個項(xiàng)點(diǎn)的評分檔次。對于一般固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)指標(biāo)打分表主要包括“項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)能力后評價(jià)、項(xiàng)目過程后評價(jià)、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)后評價(jià)、項(xiàng)目社會效益和環(huán)境影響評價(jià)”，其權(quán)重設(shè)置為25%、40%、20%、15%。具體見表2。

5.做好重要單項(xiàng)投資項(xiàng)目的后評價(jià)

在企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)中，對重要單項(xiàng)投資項(xiàng)目的評價(jià)非常有意義。例如，某條生產(chǎn)線（工序）、單臺超過300萬（可根據(jù)企業(yè)規(guī)模確定該標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)備，這些重要單項(xiàng)投資項(xiàng)目可能在一項(xiàng)總體的投資項(xiàng)目內(nèi)，也可能單獨(dú)存在于年度的更新改造項(xiàng)目中，無論在哪項(xiàng)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目中，都必須進(jìn)行及時(shí)的后評價(jià)。對于制造型企業(yè)來講，此類單項(xiàng)投資主要體現(xiàn)在生產(chǎn)類設(shè)備上，可按照后評價(jià)流程由投資部門牽頭評價(jià)，也可設(shè)置相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)打分表，重點(diǎn)是設(shè)備的使用效率，工藝技術(shù)的合理性、先進(jìn)性，產(chǎn)品加工的質(zhì)量等技術(shù)、經(jīng)濟(jì)評價(jià)，具體見表3。

三、固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)有效實(shí)施的保證

1.前期資料、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備扎實(shí)、準(zhǔn)確

先有事實(shí)信息，后有價(jià)值判斷。得出一個正確的價(jià)值判斷結(jié)果，其前提條件必須是對信息的全面準(zhǔn)確掌握，如果離開了事實(shí)信息，所作出的價(jià)值判斷難免就會失之偏頗甚至得出完全相反的結(jié)論。因此在后評價(jià)過程中應(yīng)特別重視前期資料、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。主要包括，與項(xiàng)目前期有關(guān)的項(xiàng)目建議書、環(huán)境影響評價(jià)報(bào)告、項(xiàng)目可行性研究報(bào)告以及相關(guān)的批復(fù)文件；與項(xiàng)目實(shí)施有關(guān)的初步設(shè)計(jì)文件、開工報(bào)告、招投標(biāo)文件、合同、工程概算調(diào)整報(bào)告、監(jiān)理報(bào)告、竣工驗(yàn)收報(bào)告及其相關(guān)的批復(fù)文件與資料；各相關(guān)部門的分項(xiàng)自評報(bào)告以及由投資規(guī)劃部門匯總編制的自我總結(jié)評價(jià)報(bào)告；項(xiàng)目運(yùn)營情況資料，財(cái)務(wù)報(bào)表、審計(jì)報(bào)告等。

2.評價(jià)過程重量化，要做到定性與定量相結(jié)合

管理學(xué)家詹姆斯·哈林頓說過“如果你不能測量它，你就不能管理它”。在管理系統(tǒng)中預(yù)測、計(jì)劃、控制、報(bào)告都應(yīng)該以量化的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)本身就是投資項(xiàng)目周期的一個重要階段，是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，因此采用定量評估是不可缺失的內(nèi)容。在投資項(xiàng)目后評價(jià)過程中，定量評估主要表現(xiàn)在，在自我總結(jié)階段的分項(xiàng)報(bào)告以及總報(bào)告中該量化的，能夠量化的盡力量化，除已用數(shù)據(jù)表示的銷售收入、利潤、投資回收期等財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，對于技術(shù)性的指標(biāo)也要進(jìn)行測量。在專家評價(jià)階段杜絕只用定性分析下結(jié)論，必須應(yīng)用對比法對實(shí)際效果與目標(biāo)進(jìn)行對比并確定分值。

3.重視重大投資項(xiàng)目整體后評價(jià)，但不忽略單項(xiàng)投資項(xiàng)目后評價(jià)

之前已談到，在企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)中，對重要單項(xiàng)投資項(xiàng)目的評價(jià)非常有意義。重大投資項(xiàng)目建設(shè)周期最快也要2年左右，企業(yè)的成長本身也是有生命周期的，因此，企業(yè)不可能每年都在進(jìn)行新的重大項(xiàng)目的投資。從頻率上看，重要的單項(xiàng)投資出現(xiàn)較高，從取得的技術(shù)能力上看，重要的單項(xiàng)投資更加直觀，從對項(xiàng)目管理能力的驗(yàn)證上看，重要的單項(xiàng)投資更加快捷。同時(shí)，在一項(xiàng)重大投資項(xiàng)目中，對其中的重要單項(xiàng)投資也是有必要進(jìn)行單獨(dú)評價(jià)的。這樣，重大投資項(xiàng)目后評價(jià)和常態(tài)化的重要單項(xiàng)投資項(xiàng)目后評價(jià)相結(jié)合，企業(yè)的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評價(jià)工作才有可能做實(shí)。

篇（9）

IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，詳細(xì)描述了這種產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。其主要核心思想是：

1)新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。需對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、市場競爭要有全局概念，宏觀考慮，針對產(chǎn)品開發(fā)需進(jìn)行有效的投資組合分析，并在產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行必要的檢查，通過階段性的評審來決定產(chǎn)品開發(fā)是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向

2)基于市場的開發(fā)。產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，強(qiáng)調(diào)開始就把事情做正確。

3)跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

4)異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。

5)重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。

6)結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，IPD框架如下圖所示。

IPD的實(shí)施很大程度上依賴于一個在市場、技術(shù)、生產(chǎn)以及銷售上面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)決策團(tuán)隊(duì)，來進(jìn)行具有投資意義的、精準(zhǔn)的分析和決策；而在執(zhí)行過程中又依賴于高效的、跨職能部門的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，來推動結(jié)構(gòu)化流程的運(yùn)行。

2、CMMI簡介

CMMI全稱是Capability Maturity Model Integration, 即軟件能力成熟度模型集成，是由美國國防部與卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)和美國國防工業(yè)協(xié)會共同開發(fā)和研制的，其目的是幫助軟件企業(yè)對軟件工程過程進(jìn)行管理和改進(jìn)，增強(qiáng)開發(fā)與改進(jìn)能力，從而能按時(shí)地、不超預(yù)算地開發(fā)出高質(zhì)量的軟件。CMMI主要關(guān)注點(diǎn)就是成本效益、明確重點(diǎn)、過程集中和靈活性四個方面。它為企業(yè)過程能力改進(jìn)提供了一個階梯式的演進(jìn)框架。

CMMI分為5級：

1.初始級。項(xiàng)目實(shí)施對實(shí)施人員有很大的依賴性。

2.可重復(fù)級。企業(yè)對項(xiàng)目的一系列的管理程序。避免項(xiàng)目任務(wù)完成的隨機(jī)性，保證了所有項(xiàng)目實(shí)施都會得到成功。

3.定義級。企業(yè)建立制度化的開發(fā)管理體系，并能夠根據(jù)自身的特殊情況對標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)不僅能夠在同類的項(xiàng)目上升到成功的實(shí)施，在不同類的項(xiàng)目上一樣能夠得到成功的實(shí)施。

4.量化管理級。企業(yè)不僅對項(xiàng)目進(jìn)行了量化的管理，同時(shí)對管理流程也做到量化管理。以確保在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的精度控制。

5.優(yōu)化級。通過對過程和產(chǎn)品的量化管理，企業(yè)可以充分利用積累的信息資源，對在產(chǎn)品開發(fā)過程中潛在缺陷進(jìn)行預(yù)防。并能夠主動地改善流程，運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化。

隨著成熟度的提高企業(yè)能夠幫助預(yù)測一個項(xiàng)目達(dá)到其目標(biāo)的能力，并達(dá)到三個方面的改進(jìn)：

·項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的差異減少（穩(wěn)定性）

· 項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的偏差范圍減少（可預(yù)測性）

·項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)得到改善（質(zhì)量）

3、基于IPD與CMMI集成的研發(fā)管理方案

雖然IPD和CMMI兩者的起源與出發(fā)點(diǎn)的不同決定了兩者間存在很大的區(qū)別，但是IPD和CMMI兩種管理體系不但沒有沖突，反而可以進(jìn)行完美的結(jié)合、協(xié)同式工作，從而真正地將產(chǎn)品開發(fā)能力進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的提升。

由于IPD關(guān)注的是產(chǎn)品開發(fā)過程中的市場、客戶等企業(yè)管理方面的內(nèi)容，是一種經(jīng)營管理模式，而CMMI關(guān)注的是研發(fā)工程過程，強(qiáng)調(diào)通過過程管理來保證并提升產(chǎn)品的質(zhì)量，因此可以將它們形象的比喻為：IPD是上層建筑，CMMI是物質(zhì)基礎(chǔ)；IPD是橫向管理，CMMI是縱向深入。

本管理方案融合了IPD和CMMI兩種管理思想，從上自下定義了全生命周期研發(fā)管理體系。

篇（10）

夏陽：量化交易可以有效地將被市場實(shí)證過的選股及投資方法進(jìn)行程序化，借助計(jì)算機(jī)的強(qiáng)大處理能力，在更廣范圍、更短時(shí)間內(nèi)尋找投資以及對沖的機(jī)會。量化交易根據(jù)預(yù)先設(shè)定的參數(shù)進(jìn)行投資操作，避免了非理性的投資決定。

但是大批量的買賣證券勢必造成沖擊成本的提升，因此算法交易應(yīng)運(yùn)而生，成為投資者在量化交易過程中降低隱性成本的重要環(huán)節(jié)。算法交易指的是用一些計(jì)算機(jī)電腦建模型的交易方法來實(shí)現(xiàn)投資執(zhí)行，作為降低交易成本的有效工具，它通常是機(jī)構(gòu)投資者在采用量化交易模型時(shí)所必備。

《證券市場周刊》：在算法交易盛行的當(dāng)下，您覺得如何防范風(fēng)險(xiǎn)？

夏陽：算法交易不僅能為我們的交易員帶來更好的回報(bào)，也能夠減低錯誤，提高效率。但算法交易的應(yīng)用也可能會加劇市場的波動性風(fēng)險(xiǎn)。即在效率提高的同時(shí)，也帶來了挑戰(zhàn)。

如在西方市場曾出現(xiàn)過市場“閃電崩潰”，或因整個投資人群體的電子自動化程度過高，有時(shí)會引發(fā)市場上一些連鎖反應(yīng)，這要求從業(yè)人員要提高風(fēng)險(xiǎn)意識，盡量控制好使用這些自動化工具過程中帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

任何系統(tǒng)都不能保證100%沒有問題，出事（發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)）也是概率事件。但事件發(fā)生后，究其根源，要看其是什么性質(zhì)？如果純粹是蓄意犯罪，像尼克里森，即想方設(shè)法、挖空心思去違法作案，那么僅僅通過門上掛鎖是不可能完全防范的。但如果是無心之失，那么系統(tǒng)化風(fēng)險(xiǎn)控制就尤為重要，且文化因素也包括其中。

《證券市場周刊》：如何在提高效率的同時(shí)，又很好地控制風(fēng)險(xiǎn)？

夏陽：要做好風(fēng)險(xiǎn)控制，首先要了解其背后的邏輯。以瑞銀為例，客戶訂單在下達(dá)至交易所前需要通過多道邏輯檢查，包括常規(guī)策略檢查和詳細(xì)策略檢查，將邏輯層面出錯的可能性降至最低。如此，交易系統(tǒng)才能最大可能地避免客戶的訂單價(jià)格、數(shù)量、限價(jià)和限量等條件在邏輯上出現(xiàn)自我矛盾。

另外，人才培養(yǎng)很重要。據(jù)我們長期做量化投資的經(jīng)驗(yàn)，要培養(yǎng)一個做復(fù)雜交易的團(tuán)隊(duì)，需面對高風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也要求有高投入（包括對人才的引進(jìn)和培養(yǎng)）。我們高薪聘用這些人才，他們有義務(wù)按照公司制定的策略去配置適合的資金，利用投資系統(tǒng)為公司創(chuàng)收。他們須嚴(yán)格執(zhí)行流程，而不是激進(jìn)地一味追求高收益而忽視風(fēng)險(xiǎn)。

《證券市場周刊》：以日本東京證券交易所的“烏龍指”案為例。2005年12月8日，日本東京證券交易所上午開市后不久，瑞穗公司下單員在下單時(shí)誤將“以61萬日元賣出1股JCOM公司股票”的下單指示輸入為“以1日元賣出61萬股JCOM公司股票”。結(jié)合您的經(jīng)驗(yàn)，如何避免此類風(fēng)險(xiǎn)？

夏陽：從系統(tǒng)設(shè)計(jì)的角度，我們的算法設(shè)計(jì)中會要求當(dāng)報(bào)單價(jià)偏離基準(zhǔn)價(jià)5%時(shí)，或接近跌停板或漲停板時(shí)，系統(tǒng)應(yīng)顯示“拒絕”。如果系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)在1分鐘內(nèi)同一只股票單反復(fù)十次被“拒絕”，那么公司會停止整個系統(tǒng)交易，并由公司專業(yè)監(jiān)控人員介入排查，因?yàn)橹貜?fù)“拒絕”只是表象，這種設(shè)計(jì)是基于交易經(jīng)驗(yàn)支撐的。

篇（11）

企業(yè)管理要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決做正確的事這個問題；企業(yè)管理機(jī)制主要是解決如何正確地做事。企業(yè)戰(zhàn)略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業(yè)的一切都是空談。所以，企業(yè)要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的方法來做事。也就是說，企業(yè)既要有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有支持這種戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機(jī)制。

戰(zhàn)略管理就是將戰(zhàn)略規(guī)劃與管理機(jī)制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來建立和調(diào)整管理機(jī)制，形成以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，完全支持戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為主要目標(biāo)的管理機(jī)制。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)帥管理機(jī)制，管理機(jī)制支持戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃：分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源及能力，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈中營造企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

4.戰(zhàn)略導(dǎo)向組織再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，并結(jié)合流程再造的要求，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

5.戰(zhàn)略導(dǎo)向崗位設(shè)計(jì)：在流程再造和組織再造之后，對企業(yè)的崗位重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要來確定各個崗位的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和作業(yè)方法。

6.業(yè)績評價(jià)設(shè)計(jì)：在治理結(jié)構(gòu)再造、流程再造、組織再造和崗位設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)針對每個組織和每個崗位的數(shù)量化業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，發(fā)揮業(yè)績評價(jià)的導(dǎo)向作用。

7.戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵機(jī)制設(shè)計(jì)：以業(yè)績評價(jià)體系為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)以業(yè)績?yōu)橹饕冻暌蛩氐募顧C(jī)制體系，使各個組織和各個崗位所得報(bào)酬與它們的貢獻(xiàn)相一致。

二、與戰(zhàn)略管理相配合的數(shù)量化體系的總體設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)為我們構(gòu)建為之服務(wù)的數(shù)量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數(shù)量化體系，我們對這一管理模式作如下調(diào)整：

1.將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境；二是戰(zhàn)略選擇，包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略及支持上述戰(zhàn)略的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目。

2.將公司治理、公司組織、業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)計(jì)歸結(jié)為內(nèi)部過程，也就是將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。

3.業(yè)績評價(jià)反映的是各管理主體的產(chǎn)出，也就是各管理主體將資源通過內(nèi)部過程所產(chǎn)生的結(jié)果。

4.激勵機(jī)制就是以各管理主體的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，以數(shù)量化業(yè)績評價(jià)為基礎(chǔ)的分配機(jī)制。所以，企業(yè)是通過內(nèi)部過程將資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（業(yè)績）的機(jī)制。

根據(jù)這一模式，與戰(zhàn)略管理模式相匹配的數(shù)量化體系包括以下五個部分：

1.戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各種外部資源和內(nèi)部資源表現(xiàn)出來。

2.戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將戰(zhàn)略選擇表現(xiàn)出來。

3.內(nèi)部過程數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將內(nèi)部過程表現(xiàn)出來。

4.業(yè)績評價(jià)數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各管理主體的業(yè)績表現(xiàn)出來。

5.激勵機(jī)制數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將激勵機(jī)制表現(xiàn)出來。

三、戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。

（一）外部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：

一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產(chǎn)業(yè)分布如何，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性，它對一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點(diǎn)是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。

1.一般戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化指標(biāo)

（1）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價(jià)控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場總需求狀況。

（2）政治環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；就業(yè)立法。

（3）社會文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預(yù)期；保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動；結(jié)婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。

（4）技術(shù)環(huán)境：包括國家研究開發(fā)支出；科技研究重點(diǎn)；專利保護(hù)；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。

2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境數(shù)量化體系

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境往往決定該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產(chǎn)業(yè)，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括以下內(nèi)容：

（1）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性：市場規(guī)模；市場增長率；生產(chǎn)力過剩或緊缺；產(chǎn)業(yè)盈利水平；進(jìn)入退出障礙；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度；技術(shù)變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品革新速度。

（2）產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素：與技術(shù)相關(guān)的成功因素；與制造相關(guān)的成功因素；與分銷相關(guān)的成功因素；與市場營銷相關(guān)的成功因素；與技能相關(guān)的成功因素；其他成功因素。

（3）產(chǎn)業(yè)生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。

（4）產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素：產(chǎn)業(yè)長期增長率變化；產(chǎn)品使用方式變化；產(chǎn)品革新；技術(shù)創(chuàng)新；營銷革新；廠商進(jìn)入或退出；技術(shù)擴(kuò)散；產(chǎn)業(yè)全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關(guān)注焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式變化。

3.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境

（1）特定市場競爭結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價(jià)還價(jià)能力；供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力。

（2）主要競爭者產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素狀況：與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素狀況；與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；其他關(guān)鍵成功因素狀況。

（3）主要競爭者核心競爭力：用指標(biāo)將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。

4.外部戰(zhàn)略環(huán)境綜合評價(jià)

將三層次的外部環(huán)境因素進(jìn)行總結(jié)，確定外部機(jī)會和挑戰(zhàn)，并用評分的方法予以數(shù)量化評價(jià)。

（二）內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境主要是企業(yè)內(nèi)部資源，表示企業(yè)能有什么。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系就是要用一系列的指標(biāo)體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。

1.實(shí)物資源

（1）生產(chǎn)經(jīng)營場所：生產(chǎn)經(jīng)營場所的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（2）經(jīng)營設(shè)備：主要經(jīng)營設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（3）能源：控制能源和數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（4）礦產(chǎn)資源：控制礦產(chǎn)資源的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

2.財(cái)務(wù)資源

（1）現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金凈流量。

（2）再籌資能力：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。

3.技術(shù)資源

（1）專利技術(shù)：專利技術(shù)數(shù)量和等級。

（2）非專利技術(shù)：非專利技術(shù)數(shù)量和等級。

（3）科研成果：科研成果數(shù)量和質(zhì)量。

4.人力資源

（1）全部人力資源：全部人力資源數(shù)量、全部人力資源質(zhì)量結(jié)。

（2）核心人力資源：核心人力資源數(shù)量、核心人力資源質(zhì)量結(jié)構(gòu)。

5.社會資源

（1）企業(yè)知名度：業(yè)內(nèi)知名度；大眾知名度。

（2）企業(yè)美譽(yù)度：業(yè)內(nèi)美譽(yù)度；大眾美譽(yù)度。

（3）企業(yè)重要度：行業(yè)排名名次；地區(qū)排名名次。

6.內(nèi)部環(huán)境綜合評價(jià)

將五方面的內(nèi)部環(huán)境因素進(jìn)行總結(jié)，確定內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并用評分的方法予以數(shù)量化評價(jià)。

（三）外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境綜合評價(jià)

將外部機(jī)會與挑戰(zhàn)及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢綜合起來，進(jìn)行SWOT分析，做出環(huán)境因素的綜合數(shù)量化評價(jià)。

四、戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系

（一）公司戰(zhàn)略選擇

1.公司愿景：在定性描述的基礎(chǔ)上，以定量指標(biāo)將公司愿景表現(xiàn)出來。

2.公司目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)體系將公司目標(biāo)體系表現(xiàn)出來，形成目標(biāo)指標(biāo)體系。

3.公司產(chǎn)業(yè)組合：用數(shù)量化指標(biāo)將各產(chǎn)業(yè)在公司全部產(chǎn)業(yè)中的地位表現(xiàn)出來，如營業(yè)收入比例、利潤比例和資產(chǎn)比例等。

（二）業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略選擇

1.戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

2.競爭戰(zhàn)略：將業(yè)務(wù)單元所選定的競爭戰(zhàn)略用數(shù)量化指標(biāo)表現(xiàn)出來。

3.核心競爭力：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的核心競爭力表現(xiàn)出來。

（三）職能戰(zhàn)略

1.企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

2.企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

3.企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

4.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

5.企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

6.企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

7.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

8.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

9.企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

五、內(nèi)部過程數(shù)量化體系

（一）公司治理數(shù)量化體系

1.股東結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。

2.經(jīng)營者綜合結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。

3.董事會數(shù)量化體系：董事會結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將董事會的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；董事會開會次數(shù)；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

4.監(jiān)事會數(shù)量化體系：監(jiān)事會結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將監(jiān)事會的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；監(jiān)事會開會次數(shù)；監(jiān)事會成員到會率；監(jiān)事會表決率；監(jiān)事會決策正確率；監(jiān)事會提案通過率；監(jiān)事會規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

5.經(jīng)理班子數(shù)量化體系：經(jīng)理班子結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；經(jīng)理班子開會次數(shù)；經(jīng)理班子成員到會率；經(jīng)理班子決策正確率；經(jīng)理班子提案通過率；經(jīng)理班子規(guī)范運(yùn)作指數(shù)。

（二）公司組織數(shù)量化體系

1.管理層次：組織層級；領(lǐng)導(dǎo)層級。

2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。

3.副職配置：高層副職指數(shù)；中層副職指數(shù)；基層副職指數(shù)。

4.功能作業(yè)分解：功能分解率；作業(yè)分解率。

5.關(guān)鍵功能設(shè)置：關(guān)鍵功能指數(shù)；關(guān)鍵作業(yè)指數(shù)。

6.集權(quán)程度：企業(yè)整體集權(quán)指數(shù)；單位（部門）集權(quán)指數(shù)。

7.專業(yè)化程度：單位（部門）專業(yè)化指數(shù)；崗位專業(yè)化指數(shù)。

8.規(guī)范化程度：功能規(guī)范化指數(shù)；作業(yè)規(guī)范化指數(shù)。

（三）業(yè)務(wù)流程數(shù)量化體系

1.價(jià)值鏈

（1）價(jià)值鏈寬廣度：企業(yè)價(jià)值鏈寬度（企業(yè)產(chǎn)業(yè)種類數(shù)量）；企業(yè)價(jià)值鏈長度指數(shù)（某一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)價(jià)值鏈基本功能數(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈基本功能數(shù)之比）。

（2）價(jià)值鏈成本結(jié)構(gòu)：基本功能成本結(jié)構(gòu)；支持功能成本結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈成本結(jié)構(gòu)。

（3）價(jià)值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：基本功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支持功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（4）價(jià)值鏈人力資源結(jié)構(gòu)：基本功能人力資源結(jié)構(gòu)；支持功能人力資源結(jié)構(gòu)；全價(jià)值鏈人力資源結(jié)構(gòu)。

2.基本流程

（1）原材料儲運(yùn)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（2）生產(chǎn)制造流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（制造質(zhì)量穩(wěn)定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（3）產(chǎn)成品儲運(yùn)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（工作質(zhì)量穩(wěn)定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（4）營銷流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（5）服務(wù)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

3.支持流程

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（2）行政管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（3）企業(yè)文化建設(shè)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（4）會計(jì)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（5）財(cái)務(wù)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（6）人力資源管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（7）采購流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（8）技術(shù)開發(fā)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（9）設(shè)備管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（10）安全管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費(fèi)用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（四）崗位設(shè)計(jì)數(shù)量化體系

1.崗位調(diào)查分析數(shù)量化體系崗位各類工時(shí)消耗；崗位勞動強(qiáng)度；崗位工作環(huán)境相關(guān)數(shù)據(jù)（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質(zhì)等級、高空等級等等）；員工要求相關(guān)數(shù)據(jù)（學(xué)歷、資歷、身體狀況等等）。

2.崗位設(shè)計(jì)數(shù)量化體系作業(yè)工時(shí)定額率；作業(yè)消耗定額率；作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化率；作業(yè)結(jié)果數(shù)量化率；作業(yè)信息化率；崗位豐富化指數(shù)。

3.崗位評價(jià)數(shù)量化體系在崗位評價(jià)中，將勞動業(yè)績、勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境和社會心理因素一般分為五個方面22個指標(biāo)。

（1）勞動技能：技術(shù)知識要求；操作復(fù)雜程度；看管設(shè)備復(fù)雜程度；產(chǎn)品品種與質(zhì)量要求的程度；處理預(yù)防事故復(fù)雜程度。

（2）勞動業(yè)績：質(zhì)量業(yè)績；產(chǎn)量業(yè)績；看管業(yè)績；安全業(yè)績；消耗業(yè)績；管理業(yè)績。

（3）勞動強(qiáng)度：體力勞動強(qiáng)度；工時(shí)利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。

（4）勞動環(huán)境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。

（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標(biāo)。人員流向?qū)儆谛睦硪蛩兀怯捎趰徫坏墓ぷ餍再|(zhì)和地位對職工在社會心理方面產(chǎn)生的影響而形成人員流動的趨勢。

（6）崗位系數(shù)：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標(biāo)分別做出評價(jià)之后，將評價(jià)結(jié)果綜合起來，就是崗位系數(shù)，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復(fù)雜性。

六、業(yè)績評價(jià)數(shù)量化體系

（一）高層業(yè)績評價(jià)

1.管理結(jié)果數(shù)量化：就是將企業(yè)作為一個整體的經(jīng)營結(jié)果用數(shù)量化的指標(biāo)體系反映出來。很顯然，不同的公司戰(zhàn)略，會有不同的要求，從而也就會產(chǎn)生不同的結(jié)果。所以，管理結(jié)果數(shù)量化實(shí)際上是通過企業(yè)整體預(yù)算來實(shí)現(xiàn)的，預(yù)算值就是整體管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是整體管理結(jié)果的實(shí)際值。

2.管理過程數(shù)量化：通過數(shù)量化的指標(biāo)，將企業(yè)整體狀況表現(xiàn)出來。根據(jù)企業(yè)整體管理的內(nèi)容，整體管理過程指標(biāo)包括總體戰(zhàn)略管理過程指標(biāo)、企來治理過程指標(biāo)和組織管理過程指標(biāo)。

（二）中層業(yè)績評價(jià)

1.單位管理結(jié)果數(shù)量化：就是用數(shù)量化指標(biāo)將單位的管理結(jié)果表現(xiàn)出來。事實(shí)上，管理結(jié)果的數(shù)量化是通過單位預(yù)算實(shí)現(xiàn)的，單位預(yù)算中的預(yù)算值就是管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是管理結(jié)果的實(shí)際值。不同的單位會有不同的管理結(jié)果指標(biāo)，同一單位在不同戰(zhàn)略指導(dǎo)下，也會有不同的管理結(jié)果指標(biāo)。

2.單位管理過程數(shù)量化：單位管理過程數(shù)量化就是通過一些指標(biāo)，將單位的管理狀況表現(xiàn)出來，不同的單位其管理過程的組成內(nèi)容不同，對這些過程進(jìn)行數(shù)量化的指標(biāo)也會不同。一般來說，要根據(jù)單位的戰(zhàn)略選擇，對于重要的管理過程采用數(shù)量化指標(biāo)來反映，并根據(jù)這些指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。

（三）普通員工業(yè)績評價(jià)

1.崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化

崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化，就是用一些數(shù)量化指標(biāo)將各個崗位的作業(yè)結(jié)果反映出來。崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下三條原則：

（1）數(shù)量化指標(biāo)要與崗位功能相匹配：數(shù)量化指標(biāo)要體現(xiàn)崗位功能，讓指標(biāo)促使崗位功能的實(shí)現(xiàn)，不能設(shè)置影響崗位功能發(fā)揮的數(shù)量化指標(biāo)。

（2）全面考慮突出重點(diǎn)。對崗位業(yè)績的評價(jià)要考慮到員工作業(yè)的各個方面，但又必須突出重點(diǎn)，以崗位功能確定主要數(shù)量化指標(biāo)和輔助數(shù)量化指標(biāo)。一般來說，每個崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)都應(yīng)該包括作業(yè)數(shù)量指標(biāo)、作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)和作業(yè)消耗指標(biāo)三個方面，而作業(yè)數(shù)量指標(biāo)和作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)是主要指標(biāo)，作業(yè)消耗指標(biāo)是輔助指標(biāo)。

（3）分類設(shè)置。由于基本作業(yè)、輔助作業(yè)的創(chuàng)新作業(yè)是不同性質(zhì)的作業(yè)，基本作業(yè)是完成本崗位功能所必須完成的作業(yè)，這些作業(yè)的數(shù)量越多、質(zhì)量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業(yè)是與崗位的功能相關(guān)但不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，輔助作業(yè)雖然不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業(yè)；創(chuàng)新作業(yè)是員工對現(xiàn)實(shí)的一種超越。所以，對上述三類作業(yè)要分別設(shè)置數(shù)量化指標(biāo)。

2.崗位作業(yè)過程數(shù)量化

崗位作業(yè)過程數(shù)量化就是以數(shù)量化指標(biāo)來反映崗位作業(yè)過程。我們提出崗位作業(yè)過程要素計(jì)分的辦法，即對崗位作業(yè)過程的具體內(nèi)容進(jìn)行計(jì)分。計(jì)分的具體辦法如下：

（1）設(shè)定一個總分值，一般定為100分。

（2）根據(jù)每項(xiàng)作業(yè)要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設(shè)定的總分，即100分。

（3）評價(jià)人員定期按如下公式計(jì)算崗位作業(yè)過程相符程度：

C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業(yè)過程相符程度，D表示評價(jià)期扣分總數(shù)，T表示評價(jià)期的天數(shù)。

七、激勵機(jī)制數(shù)量化體系

（一）企業(yè)激勵機(jī)制總體狀況

薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數(shù)；非金錢激勵員工比率。

（二）經(jīng)營者激勵數(shù)量化體系

經(jīng)營者薪酬總額；經(jīng)營者人均薪酬額；經(jīng)營者薪酬水平（經(jīng)營者人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；經(jīng)營者薪酬比率（經(jīng)營者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；經(jīng)營者薪酬彈性率（經(jīng)營者彈性薪酬額占經(jīng)營者全部薪酬額的比例）；經(jīng)營者薪酬長期率（經(jīng)營者長期薪酬額占經(jīng)營者全部薪酬額的比例）。

（三）管理者激勵數(shù)量化體系

管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵管理者人次數(shù)；非金錢激勵管理者比率。

（四）員工激勵數(shù)量化體系

普通員工薪酬總額；普通員工人均薪酬額；普通員工薪酬水平（普通員工人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；普通員工薪酬比率（普通員工薪酬總額占全部薪酬的比例）；普通員工薪酬彈性率（普通員工彈性薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；普通員工薪酬長期率（普通員工長期薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；非金錢激勵普通員工人次數(shù)；非金錢激勵普通員工比率。

「參考文獻(xiàn)

1.鄭石橋：論企業(yè)的戰(zhàn)略型管理統(tǒng)計(jì)[J]，上海統(tǒng)計(jì)，2002.1

2.鄭石橋：《戰(zhàn)略管理》[M]，新疆大學(xué)出版社，2002年