緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇項目團隊管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、知識團隊的概念和特點

（一）概念

知識團隊指由知識工作者構成不定期提供新產品或服務的特殊性團隊，以一定任務為導向，成員共同完成任務，知識團隊的組成源于時代和企業對知識的需求。

（二）特點

知識團隊作為特殊性的專業隊伍，一般具有以下幾個特點：

1.專業知識技能多樣性

知識團隊是由來自不同知識領域的高水平知識員工組成的，每個員工的專業知識和技能都是團隊所需要的，所有員工的專業知識技能也基本達到互補狀態。因此，個人無法完成一項任務，團隊合作就可以，這也是鍛煉員工團隊協作能力的較好方式。

2.任務導向性

項目運行的目的是滿足顧客的所有要求，而知識團隊完成項目任務的方式卻不是像企業其他職能部門一樣有專門分工，而是以整體項目為基礎，搜集資料，運用多種知識和技能，整合后完成項目任務，這也是知識團隊最基礎的目的。

3.知識工作創新性

隨著企業市場的轉型，開始以客戶為中心，客戶的需求也成為市場行為中決定的關鍵性因素，企業想要有更多的客源，最重要的就是要有產品或服務上的創新性，以此來吸引更多客戶。而創新產品和服務等就是知識團隊的工作，知識員工通過先進的科學技術將專業知識或技能轉變為創新性產品或服務，并能在研發的過程中探尋新的理念、規律、工藝、方法等，為企業創造更多利潤，因為客戶和社會提供更多福利。

4.團隊動態化

知識團隊的存在并不是不可消除的，其是服務于項目的，許多企業都是采取項目成立，知識團隊成立，項目結束，知識團隊解散的方式。知識團隊一般人數不會過多，并且是根據項目具體要求來選擇知識團隊成員，項目結束后，全員離開知識團隊。5.收益遞延性知識團隊的收益是在項目結束審核后才能得到的，在項目期間收益無法確認，企業在將項目交給知識團隊后，也無法確認收益，因此具有遞延性[1-2]。

二、知識團隊管理模式現狀

（一）團隊成員多以自我發展為主要目標

知識團隊的員工來自不同的知識領域，但都是同樣的高知識分子，且具有較強的學習能力。與普通員工相比，能入選知識團隊的員工對事業的滿足感和追求感更突出，且熱衷于有挑戰和創新性的工作，將挑戰自我當成一種人生樂趣，因此在工作中他們堅持獨立思考，追求自主權，且希望在工作中擁有最大的自由度和決定權，對于工作環境，其也希望在更自由的環境和時間空間及氛圍中工作。

（二）團隊工作過程較難監督

知識團隊的員工日常工作時大多是思維層面的活動，抽象且隱蔽，在想法未落實之前都是思維活動，且是來源于工作人員不時的創意和想法，具有不確定性和躍進性，因此在團隊工作過程中，對于工作過程很難做到全面監督或監控，若工作過程中出現不可預估的問題也沒有藍本可參照，這也導致不能依據階段性的成果判斷員工們的勞動付出和工作進度。

（三）工作成果無法預估

也正是因為知識團隊工作時因為不定期的想法和創意導致無法確認階段性的工作成果，也難以根據此獨一工作成果進行考核和評價。完整產品和服務價值需要項目結束時才能實現，時間漫長，在中途出現問題也會延長項目完工時間。而且，一個產品或者項目是團隊共同完成的，不能對個人的付出進行考核和評價。若是出現項目中蘊含豐富的社會效益時，其會遠超于項目的經濟效益，成果更難預估[3]。

三、基于項目管理的知識團隊管理模式

（一）強化與其他信息系統的交流

知識團隊基本特點中還有個信息共享的特點，其不僅包括企業內部的交流，也包括外部的信息交流，內部信息交流便于員工成長，不斷創新更優質的管理模式，外部信息交流便于企業提升自身的商業競爭力，并為企業爭奪到更多的網絡、資金等資源。采用項目管理方式后，能夠促進知識團隊的自我進化，豐富自身的知識積累，利用知識團隊本身的優點，結合其他信息系統，將項目管理的優勢最大化發揮。

（二）企業提供必需的資源保障

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在一個工程項目的管理過程中，人的因素占有越來越重要的地位，一個沒有效率的團隊組織有可能會影響到整個工程項目的進展程度。然而，傳統的管理模式已經不能滿足現代企業發展的需要，因為傳統的管理模式會壓抑員工的積極性和創造性。所以，整個團隊的建設和管理就更加重要起來，只有建設一個健康發展、積極向上、團結配合的團隊集體，才能創造出更加高效的價值。

一、項目團隊的概念及其建設意義

1.項目團隊的定義。團隊是指為了達到某一確定的目標，通過分工、合作以及不同層次的權利與責任結合在一起的人群。項目團隊是指為了適應項目的有效實施而建立的團隊。從以上定義可知，項目團隊并不僅僅指被分配到某個項目中工作的一組人員，它更是指一組相互聯系的人員同心協力地進行工作，以實現項目目標。要使這一團隊成為一個高效協作的團隊，需要項目團隊中每一個成員的共同努力。

2.項目團隊建設的意義。項目過程是柔性的、多變的，通信工程項目中人員由不同領域、不同文化層次的人組成。項目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項目中重要性顯突出來。而團隊在項目運作過程中，需要體現的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項目雖然可以獲得各種優秀人才，但是讓他們協同工作，就需要有一個良好的團隊建設管理組織。一個團隊是協調還是分裂，將直接決定整個工程項目的成敗。

二、項目團隊的類型和特點

無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯系的、直接為核心層的工作提供服務的項目團隊成員；外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項目工作影響但對項目工作沒有直接聯系的人群。

了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調整。按照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。根據不同類型有不同特點，經總結歸納項目團隊的特點主要有以下幾點：

（1）共同的目標。這是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每一個團隊成員都要有共同的思考。

（2）合理的角色定位。即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協作，每個成員都要明確自己的角色、責任、權利與義務，目標明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關系。

（3）高度的凝聚力。凝聚力是指成員在項目內的團結與相互吸引力向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。

（4）團隊成員相互信任。信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。

（5）有效溝通。有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環境中，發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。

三、項目團隊的管理建設

由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現形式就不同，所以需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保證團隊的良性發展并保持團隊的凝聚力。而且在團隊工作過程中，由于工作性質、個人性格等等方面存在差異，必然會發生很多原則或非原則性的沖突，所以建立優秀的團隊，還應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，還應該有相應及時的團隊成員開發與培訓。在項目團隊組建之后，一個完整的、高效的項目團隊，要有自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估。

1.項目團隊的績效管理。績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊。績效考核的存在必然會產生團隊內部的競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，那么團隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。

2.項目團隊的激勵管理。對項目團隊成員進行激勵，可以激發團隊成員工作的積極性與創造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節手段，是項目人力資源管理的重要內容。科學研究與現實實踐表明:人的行為或工作動機產生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現來回持續往返的過程。項目團隊的激勵管理可采用物質獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。

3.項目團隊的沖突管理。沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。工程項目團隊內部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高，但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會;如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態，最終導致解散、失敗。因此項目團隊管理者要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協作有利的方向發展，而不是向著消極的方向發展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協調，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如：口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。

綜上所述，團隊建設在項目管理中是非常重要的，沒有高效的團隊就沒有高質量的項目。團隊建設的關注點或幾個習慣說起來都很簡單，但要真正做到卻很困難。在我們的生活和工作中，要達到或實現目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。

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當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關鍵點。

1、教導你的團隊項目管理培訓

試問中國最具執行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民。毫無疑問，在中國任何一家企業的團隊都不可能比更加步調一致，執行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現從各方面提高自己的技能，所以IT項目經理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。

就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎上，建立起團隊內部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。

2、識別你的團隊

前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經理要了解自己的團隊，就要關心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關系。

(1)團隊的長處

任何一支團隊都有自己的優勢，就像每個人都有自己的優點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。

這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預測的結果，然后和每次實施之后的結果作對比，經過一段時間的總結和積累，就會從中發現團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發揮它的優勢。舉例來講，我發現我們的IT團隊在做系統設計時更擅長，而在做軟硬件設計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。

在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經理將回饋分析方法綜合應用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。

(2)團隊的工作方式

每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養的——在進入職場之前就已經決定了。因此，大多數的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經理可以采用一些政策和領導藝術對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經理來說就意味著掌握的團隊性格特點。

知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經理就可以據此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調節。打個比方，團隊的學習方式對團隊的發展很重要，為了能適應獨特的團隊學習方式，IT項目經理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規范。有的團隊喜歡自由的討論學習，他們認為這樣的可以激發創新;有的團隊喜歡有序的培訓，認為這樣可以學的比較系統;有的團隊喜歡以游戲的方式學習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學習，認為讀書具有理論提升，指導實踐的作用。這些不同的學習方式，IT項目經理一定要弄清楚，否則團隊的學習很難有好的效果。

在此，還要鄭重地強調：作為IT項目經理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產生相應的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經理受益匪淺。

(3)團隊的價值觀

團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發設計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。

團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關于價值觀的調查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值。基本掌握的團隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經討論，我想上級請示購買相關內容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學習、培養這種信念一樣，激發團隊對此信念的認可和信任。

更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態度還會大打折扣。IT項目經理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。

(4)團隊的定位

對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數學家、藝術家、文學家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發設計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產品更新、創新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。

說到這里，不能不提一下團隊角色轉換的要素。團隊面對不同的利益關系人將會有不同的角色轉換。面對顧客，團隊是服務生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉換，及時調整自己在團隊中起到的角色作用。

(5)團隊的人際關系

剛才在前文提到了團隊的角色轉換，這種轉換是基于團隊的人際關系之上。首先，團隊和利益相關者既是談判者也是合作者。而這些利益相關者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經理注意到這些。

另一個方面是團隊的內外溝通。團隊的內部人際關系是成員間的人際關系，是成員之間的溝通結果;外部人際關系是團隊與外部環境的人際關系，也一樣是溝通的結果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權的基礎上，而是建立在信任和互相了解的基礎上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經理，也正因如此，IT項目經理更加需要像管理自己一樣管理團隊。

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中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

1、項目團隊內部的協調管理

項目團隊在其建設管理過程中肯定會出現這樣那樣的沖突。處理沖突的總體管理策略, 是要積極倡導和激發有建設性的良性沖突, 同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。要建立團隊成員對目標和價值的共有理解和共同愿景, 倡導合作團隊成員的價值觀存在差異, 導致他們可能具有不同的信仰結構、理解度和擇優規則。因此, 不同的價值觀和觀點可以導致對正確批評的誤解,并引起不適當的反應。在這種情況下, 通過培訓、座談、討論等形式, 增強團隊成員對目標和價值的共有理解, 可以起到減少情感性沖突的作用。要建立團隊內有效的相互溝通協調渠道。有效的溝通協調有利于減少團隊內部不必要的認知性沖突和情感性沖突的發生。要達到溝通協調的效果, 采取適當、有效的溝通協調形式及建立有效的溝通協調渠道是十分必要的。一是創造更多的機會促使團隊成員相互了解; 二是加強合作促使團隊成員相互作用; 三是保持良好的習慣促使團隊內成員善于傾聽。要設置和激發潛在的認知性的低水平沖突。認知性的沖突對項目團隊來說是必不可少的, 所以, 可以適當激發認知性的低水平沖突。這種沖突激發了員工針對不同觀點進行討論, 對團隊的工作業績產生積極的影響。

2、項目利益相關方的協調管理

利益關系的協調是工程施工項目實施最有效的保障。因此，施工項目各利益相關方（業主、設計單位、監理單位、供料商、分包商、當地政府等）的利益出發點存在著很大的差別，施工項目的順利實施必須在有效的處理和協調各利益相關方錯綜復雜的利益關系，這個過程的順利進行必須有充分的溝通協調做保障。提高項目全體員工的溝通協調意識，尤其是項目領導班子與各部門部長的溝通協調意識特別重要。項目領導班子與各部門部長在項目管理團隊組建時分別是各管理團隊的領導，在日常的團隊管理中一定要時刻注意團隊內部及外部的溝通協調，保證信息通暢、準確。在施工項目管理中不斷改進溝通協調管理，能夠科學的組織、協調、指揮和控制施工項目實施施工生產的整個過程，從而順利的達到預定的項目管理目標，使團隊的工作效率得到提高，取得更加顯著的工作成果。良好的施工項目溝通協調管理為項目的成本、質量、安全、工期四大目標的實現提供有力的保障，更是施工項目團隊管理目標能否實現的關鍵。如果一個施工項目團隊內部及項目團隊與團隊外部的溝通協調不能充分的進行，則施工項目團隊的最終結果注定只能是失敗，施工項目的目標也就注定無法實現。所以，準確及時的溝通協調項目內、外部關系是確保項目成功的重要因素。

3、提升項目團隊溝通協調管理水平的一些建議

⑴提高建筑施工項目團隊成員溝通協調過程中準確發送信息的能力。溝通協調前, 溝通協調各方應做好充分的準備, 對溝通協調活動要解決的問題、要達到的目的有完整的、清晰的理解, 信息內容要用對方能力解的文字、語言、口氣等表達出來。努力提高信息發送者的文字語言表達能力和非語言要素的運用能力。發出的信息要有針對性、言簡意賅, 不使用模糊的語言。

⑵“ 有效地傾聽” , 提高準確接收信息的能力。各方在溝通協調過程中要特別注意“ 有效地傾聽” , 個體溝通協調是所有層面溝通協調的前提和基礎。有效的溝通協調, 要求團隊成員特別是管理者要有意識地發揮努力去傾聽, 關注內容而不僅僅是表達形式和技巧, 重視對關鍵詞的理解, 從整體上把握。傾聽過程中, 要善于觀察, 重視非語言要素的作用。

⑶管理者推動, 團隊成員參與, 建設有利于溝通協調的組織文化。建筑施工項目團隊要變封閉式、防御性的溝通協調氛圍為開放式、鼓勵性的溝通協調氛圍。傳統的管理原則傾向于防御性溝通協調模式, 進而導致封閉式的溝通協調。團隊成員的不確定感也強化了這種傾向。因此, 要求項目團隊乃至組織的管理者身體力行, 以積極的態度創造開放式、鼓勵性的溝通協調氛圍, 使團隊成員之間、團隊成員與管理者之間、團隊與項目相干方之間在鼓勵性的氛圍中, 充分利用感情交流, 進行開放式的溝通協調。

⑷善于恰當地運用語言是溝通協調的關鍵。在項目日常管理活動中，項目團隊時常要與工程分包方、勞務分包方、監理方、設計方、業主、政府職能部門等進行溝通協調，以利于工程順利地進行。根據各方的文化程度恰當地運用語言會起到事半功倍的效果。比如，由于我國的勞務的作業人員大多數是農民工，文化程度普遍較低，在對勞務分包方進行《施工技術交底》、《安全技術交底》等的時候，應采用他們能明白的口頭語言進行講解，甚至還要了解他們的地方語言才能互相溝通。

⑸換位思考是溝通協調成功的關鍵一環。在項目日常的管理活動中，對內、外的溝通協調工作是每一個管理者天天必做的工作之一。為了溝通協調的成功，我們往往要做大量的準備工作，有時甚至還要召開預備會，以確定溝通協調的目的、目標，找準對方的思路及我方的應對措施進行換位思考。如果不這樣，猶如一拳打在棉花上，得不到應有的反應，或者成了牛頭不對馬嘴，各表達各自的思想，使溝通協調工作陷入僵局。

⑹把握溝通協調的環境與時機, 多方式并用, 重視反饋, 暢通溝通協調渠道。針對不同的場合、不同的對象, 建筑施工項目團隊要選擇合適的溝通協調方式或多方式綜合運用。高效地運用工地項目會議、往來函、交談等溝通協調方式。項目團隊領導和成員在溝通協調過程中要把握時機, 適時表態, 張弛有度。要有效地進行溝通協調的追蹤與反饋, 弄清對方是否真正了解。理順正式的溝通協調渠道, 利用和引導好非正式的溝通協調渠道.在一定意義上, 非正式溝通協調是形成良好團隊氛圍的條件之一。

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鐵建橋隧工程局是主要承建鐵路、公路、水利等工程的大型國有建筑施工企業，項目經理部是施工生產的一線管理團隊，決定項目管理的成敗。團隊員工能否得到有效的激勵，提高主觀能動性，對企業的生存與發展至關重要。如何提高鐵建橋隧工程局的項目管理能力，如何讓鐵建橋隧工程局公司的管理理念、意圖貫徹落實到基層一線，項目管理團隊在這里起到了至關重要的作用。項目管理團隊是工程的主要實施者、參與者，更是工程建設的直接執行者，在項目具體的操作進展中發揮著主導作用。筆者以項目管理團隊員工激勵為研究方向，結合現階段工程局行業員工激勵現狀，分析并探究出鐵建橋隧工程局在一線的項目管理團隊員工激勵的中存在的不足，并針對這些不足，總結出對應的解決方案。

一、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵的現狀

結合鐵建橋隧工程局的自身特點，并參照調查問卷設置的基本方法，對調查問卷進行了初步的設計，隨后通過導師提供的一些建議以及眾位工程局好友的幫助，對問卷進行了最終定稿。問卷調查分為兩個板塊。第一板塊涵蓋了對調查對象自身情況的描述，主要有性別、年齡、工齡、受教育程度等；第二板塊則是對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵各個子板塊的測評。本調查問卷采用匿名填寫，隨機發放的形式，并及時對填好的調查問卷進行密封處理，保證了問卷的保密性和真實性，同時也消除了參與者的顧慮。下面是對問卷調查的具體分析。

（一）薪資福利滿意度

薪資福利包括員工現在的薪資水平、福利待遇、薪資與職位相符度等方面。通過調查數據統計，我們發現大多數員工對薪資福利的滿意程度相對較低，這說明目前鐵建橋隧工程局的薪資福利水平在很大程度上沒有滿足員工的工作和生活需求，薪資低、福利少、努力的成果沒有在薪資中體現，薪資與職位相符度較低。

（二）績效考核滿意度

績效考核包括對績效考核內容及評價的滿意程度兩個方面。通過對這兩方面員工滿意感知程度的核算，最終績效考核內容與評價的平均得分分別為2.88和3.08，在總體滿意度方面與其他評價相比較高。綜合來看，鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工在績效考核評價方面相對滿意，但仍達不到公司預期要求，公司應在保持原有激勵措施的基礎上加大對績效考核制度的提高與完善。

（三）人員培訓滿意度

人員培訓包括培訓體系和培訓執行力兩個方面。從統計的結果能大體看出鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工對人員培訓成果大都不認可，尤其是培訓執行力方面。這就揭示了鐵建橋隧工程局在對人員的培訓體系和執行力方面的成果尚未被員工所接受，需要從根本上改變培訓體系，并加大對培訓執行力的監督力度，才有可能使培訓成果在實際工作中有所體現。

（四）文化激勵滿意度

文化激勵包括對企業文化和對企業文化激勵兩個方面。鐵建橋隧工程局在文化激勵上投入的精力幾乎為零，導致員工對文化激勵的滿意程度較低，這也說明員工目前迫切需要在文化激勵方面有所改善。鐵建橋隧工程局應當加大對文化激勵的重視程度。

（五）職業生涯滿意度

職業生涯包括職位的興趣度、職位的職責匹配度、工作壓力感、職位發展空間及自我實現感等五個方面。從這五個方面的統計結果可以看出，鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工對職位的發展空間的滿意程度最高，對職位的職責匹配度和工作中的壓力感也有較高的認可，這說明員工認為自己所在的崗位有廣闊的發展空間，但同時對應著較高的工作壓力。

（六）員工激勵管理整體滿意度

在問卷調查的最后對員工激勵機制的整體滿意度進行調查，旨在了解員工對現行激勵機制的綜合評價。統計結果顯示綜合滿意度只有16.2%，通過對調查問卷的結果運用加權滿意度指數公式進行核算，最終的滿意結果為54.3%，由此可以看出鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工對企業激勵管理的整體滿意度與綜合滿意結果存在較大的落差，大部分員工還是處在中立的狀態。綜上分析結果所述，員工對調查問卷單個選項的滿意人數均沒有過半，激勵制度并沒有得到大多數員工的認可，鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵制度尚有較大的完善空間。因此，鐵建橋隧工程局項目管理團隊迫切需要采取相應的改進方案來提高員工對企業激勵制度的綜合滿意程度。

二、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵存在的問題

（一）薪資福利缺乏激勵性

鐵建橋隧工程局的薪資體系主要包括當月基本工資、崗位津貼和一定的福利，但是，這些薪資加起來并不與項目團隊員工的辛苦付出成正比，遠遠不能彌補部分員工心理預期上的落差。在精神激勵方面，鐵建橋隧工程局沒有在管理團隊中形成向上的精神氛圍，這也相繼磨滅了員工的積極性，使員工產生得過且過的思想，缺乏動力。

（二）績效考核落實不到位

鐵建橋隧工程局受傳統思想的禁錮，在績效考核方面仍實行較為陳舊的制度，各項考核指標配套的制度浮于表面，傳統觀念和分崗位績效工資分配方式仍在工程局上下員工蔓延。其中，崗變薪不變、同崗不同酬、績效考核、薪資能升能降等核心績效考核制度落實不到位，導致鐵建橋隧工程局所制定的崗位績效工資制度沒有發揮出其應有的激勵作用。

（三）培訓系統浮于表面

鐵建橋隧工程局的人員流動很快，人員往往隨著具體的項目隨時調動，這也導致了工程局對人員的培訓沒有形成固定的機制。為了工程局的長期發展，對人員的培訓是必不可少的，但由于鐵建橋隧工程局自身的獨特性，致使培訓的成本和周期太大太長，員工培訓成果的考核也較為困難，從而滋生出一些討好師傅、得過且過的思想。此外，由于工作環境和流程的特殊性，大多數相關的企業在對員工的培養上會出現與實際工作需求不一致的現象，這種現象極大地影響了鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工的工作積極性。

（四）企業文化建設不足

文化建設方面在鐵建橋隧工程局基本上是被忽略的狀態。首先，鐵建橋隧工程局的員工對文化建設的認知匱乏，認為文化對企業的發展無關緊要。現階段的管理團隊中涌現出一批擁有技術和能力的年輕群體，他們看中薪資和成長兩個方面。公司中員工年齡和學歷分布兩極化，如此之多的學歷、經驗參差不齊的員工使得鐵建橋隧工程局在實行企業文化建設時注定需要花費很大精力。由于鐵建橋隧工程局行業的特殊性，致使其對企業文化較為冷淡，此類做法均使得工程局很難留住杰出的人才。

（五）工作與生活不平衡

鐵建橋隧工程局項目管理團隊所處的作業環境大都是在地處偏遠的地方，并且項目的周期很長，工作時間不固定經常加班，生活條件相對艱苦。正是由于這種特殊的工作環境，鐵建橋隧工程局的大多數員工長期處在高度緊張的工作氛圍中，加之與家人兩地分居的時間較長，工作內容相對單調，導致大部分員工工作沒有積極性，工作和生活嚴重不協調。這種狀態是導致員工工作消極的罪魁禍首。

（六）員工層次需求缺乏考慮

現階段鐵建橋隧工程局項目所實行的激勵方式基本上是從上而下依次實施的，這種方式嚴重忽略了員工的層次需求問題。不同年齡和背景下的員工在自己的薪資福利晉升空間方面往往會有著不同的需求。由于對員工需求層次理解的匱乏，使得鐵建橋隧工程局制定的激勵方法和政策無法真正落實到具體的項目中去。

三、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵問題的解決方案

（一）完善薪酬制度

整合所有員工的收入“，陽光”下運作，避免“暗箱操作”。公司人力資源部統籌公司全體員工薪酬，并加強監控職能，確保公平、公開、公正分配，保障每一名員工的利益。制定合理的局總部與分公司薪酬發放標準，避免雙重標準和矛盾的產生。首先要解決薪酬收入“倒掛”問題，公司決策層要明確企業戰略方向和目標，相比眼前利益，更應重視公司的長期利益和人才的長期價值；增加薪酬層級，構建科學合理的薪酬梯度；去除公司內部各部門交流的障礙，促進人才的交流，建立有效地調配機制。其次，解決同崗不同酬、能升不能降的問題。根據公司各部門的工作性質和內容以及不同崗位有不一樣的要求，實行不同的薪酬制度。

（二）落實績效考核

鐵建橋隧工程局在借鑒吸收其他企業優秀的管理制度的同時，結合自身實際情況，為了構建具有競爭性的績效考核體系，需要在三個方面進行改革和創新：一是薪酬考評制度適用公司所有人，旨在解決同崗不同酬問題；二是量化工作，用事實數據來建立員工的信任；三是推行績效第三方認證制度，確保公平、公正和權威。首先，績效考核的內容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相對低一些的。盡可能地量化和細化，減少主觀評測，避免含糊其辭。其次，通過量化與非量化指標的運用，全面考核員工。之所以要有非量化指標，是因為員工某些方面不能被量化，比如發展潛力、道德修養、人際關系等，這些需要非量化指標，也就意味需要人為主觀判斷。另外在整個考核中，量化指標分數應該多于非量化指標分數。

（三）完善員工培訓制度

一個好的員工培訓制度能夠持續地為企業提供發展的力量，它就是企業的“造血系統”，為企業源源不斷地培養人才，推動企業更好地發展。各下屬公司在總部的指導下，應該結合各自實際情況積極開展豐富的有效的培訓活動。一是組織動員大會，鼓舞士氣，振奮人心。二是拓展培訓方式，結合當下互聯網優勢，開展線上線下培訓，利用新媒體，發掘新途徑，讓培訓手段與時俱進。三是因人施教，每個人都有其擅長的和不擅長的領域，根據崗位的性質和要求來培訓崗位的員工，一些重要崗位必然需要長期的、系統的培訓，而另一些要求不高的崗位則可以進行網絡培訓，讓員工自己在網上學習，這樣可以節省培訓的人力、物力和財力。

（四）加強企業文化建設

首先，加強企業文化的宣傳，潛移默化地影響員工，讓鐵建橋隧工程局的鐵軍文化深入人心，扎根在每個員工的內心。只有員工知道自己所在企業的文化是什么，真正清楚其企業文化的內涵，才能對其工作有個更清楚的認識，也才能更好地融入企業，共同成長。其次，將企業文化融入員工日常點滴之中。好的企業文化一定能夠在日常工作中得到體現，對于員工平常工作中出現的好行為，企業一定要給予獎勵，多鼓勵提倡代表優秀企業文化的行為，久而久之，企業文化會成為員工根深蒂固的認識。最后，開展形式多樣的團隊活動。

（五）平衡員工工作生活

在工作輪換方面，給員工一定的自主決定權。由于工程項目的工期較長，工作條件等原因，員工長時間從事單一的工作，很可能會降低工作效率，也會對員工的心理和生理造成不好的影響。鐵建橋隧工程局可以在不影響工作的情況下，讓一些工種的員工自由調整，互換工作，這樣有利于提高員工積極性。豐富休閑娛樂活動。工程項目的工作是艱苦且充滿危險的，員工在高強度的工作之后，需要一些方式來放松解壓。通過組織員工觀看電影、體育比賽等娛樂活動，來增強員工工作的活力。同時，在一些節日的時候，鐵建橋隧工程局還可以為一線員工送上節日的慰問，再小的禮物也會讓員工倍感溫暖。企業微小的關懷往往能換來員工終身的感謝與回報。

（六）考慮員工層次需求

不同的團隊成員對培訓的需求不同，在培訓制度的制定過程中，需要充分考慮團隊成員的特性，在一定程度上，有針對性和重點性地傾斜。對青年成員，多培訓其崗位技能，迅速地熟悉業務操作，以便能夠有更廣闊的發展；針對骨干成員，進行職業規劃的培訓，讓骨干成員對未來發展方向有個清楚的了解，選擇適合自己的成長通道；至于項目團隊中的核心成員，不同的核心成員的需求不一樣，差別較大，可以嘗試網絡培訓的方式，讓員工自己選擇培訓內容，量身定制，便捷有效。構建科學有效的員工激勵管理制度是建筑業企業普遍面臨的一個十分重要且緊迫的問題。激勵措施是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現。通過激勵體系,項目管理團隊成員才能將個人需求與個人工作、團隊整體表現緊密聯系到一起,提高企業才素質，優化企業人才結構，構筑企業人才優勢，進而選好才、育好才、用好才、更是留住好才的強有力手段。在運用相關理論成果的前提下，根據鐵建橋隧工程局的實際情況，在對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵管理現狀分析的基礎上，筆者提出鐵建橋隧工程局應該從企業文化、薪酬制度、績效考核、員工職業生涯和歸屬激勵等方面改進員工激勵制度，為鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工的激勵提供借鑒。

作者:韓兆軍 單位:中鐵建大橋工程局集團第四工程有限公司

參考文獻：

[1]羅伯特，K威索基著.創建有效的項目團隊[M].北京：電子工業出版社，2003.3940.

篇（6）

1.團隊需要什么樣的人

團隊需要什么樣知識和技能的人員是團隊組建前的必要條件。如買賣雙方的交易一樣，項目在選擇團隊成員，項目成員也在選擇項目和項目經理。所以團隊組建前搞清楚你需要的什么樣的人后，還得搞清楚你或團隊能夠帶給項目成員什么？只有雙方真正獲益才可能組建高績效的團隊。后期在團隊建設中講的規則，獎勵或懲罰才可能真正發揮作用。如果找的是把項目作為臨時墊腳石，或僅僅是為個項目的名給自己鍍金的人，這樣的項目成員根本就不會把項目當一回事，再怎么制定各種規則都無濟于事。

其次，招募的團隊成員是否有良好的職業精神，勇于承擔責任，積極學習的心態更加重要。缺乏的知識技能可以學習，但良好的職業精神，工作習慣和價值觀卻不是短時間能夠學來的。成員可以有自己的工作和學習方式，但勇于負責，做一件事情就把它做好的態度則對誰都是一樣的。

團隊需要什么樣的人？現有知識技能匹配，學習能力，職業精神三個方面是最重要的。如果要排序則是職業精神->學習能力->現有知識技能水平。不要講組建團隊看做一個短視的行為，如果要打造長期的有戰斗力的團隊，這個順序至關重要。項目后期團隊建設中出現的諸多問題往往正是由于前期團隊組建中的只考慮眼前利益造成的。

轉貼于

2.如何招募到你需要的人

招募一個團隊成員是一件謹慎的事情，外企的招聘往往會經歷多輪的筆試和面試，自然有其中的道理。而實際很多企業或項目往往則是輕視了人員招聘的重要性，項目經理在招聘人員的時候往往也沒有真正搞清楚自己需要的人，而是網上隨意的摘抄其它企業的招聘要求，或者簡單的期望第三方的各種認證能夠幫助自己找到合適的人。

如果連人員招募都如此草率，如何能夠保證后期項目真正的成功運行？我自己也不是全才但我有自己的特長，每當看到各種招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企業能夠真正招募到這些高人？我們是人而不是神，我們需要招募的是適合項目需求，能夠幫助我們順利完成項目的人員。 項目管理者聯盟，項目管理問題。

通過各種認證僅僅代表具備了基本的知識體系和理論基礎，任何認證都無法真正體現出每個人的學習能力和應用知識的能力，而這兩點恰恰是項目最關心的技能。經驗和應用很重要，但這些往往又很難從簡單的筆試中得出準確的信息，弱化筆試，強調面試和各種模式場景的試驗則是人員招募過程中必須轉變的。

3.簡單委托人力資源部門來招募是愚蠢的行為

項目成員最終是到項目并為項目服務，如果項目經理簡單的提出招聘需求就將整個招聘過程委托個人力資源部門是一種愚蠢的行為。項目經理是最清楚項目需要什么樣的人，因此必須從提出人員技能需求開始全程參與到整個招募過程中，項目經理有自己的個性特點，團隊有團隊價值觀，項目經理必須要考慮招募到的人是否能和自己并肩戰斗，如果招募到的人員和項目經理存在明顯的性格沖突自然也不適合后期的團隊建設。

篇（7）

梅雷迪思認為實施組織內部項目的機構或企業在能夠更好地為社會做出貢獻的同時，也會提高組織自身的競爭力，項目管理為組織提供了有力的工具，幫助組織提高計劃、實施和控制活動的能力，同時為組織提供了合理使用人員和資源的方法。

鄭州日產汽車有限公司信息系統部部長葉鵬的實踐驗證了梅雷迪思關于項目管理的理論。在本報本期的專訪中，葉鵬認為在項目管理中，要堅持PDCA循環，做到事前預防、事中控制、事后治理；在溝通方面，他的體會是：功夫在會前、精彩在會中、落實在會后。

篇（8）

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（c）-0165-01

錦源化工有限責任公司（以下簡稱錦源）2×30 MW發電機組項目于2011年3月正式動工，2012年底完成主體工程，一號機組已發電運行。這個項目的總承包方是北京華宇工程有限公司（以下簡稱華宇），總承包方將施工任務給了分包商；另外錦源還聘請了土建、安裝監理對施工進行監督。由此，項目總承包方涉及到現場的組織管理和業主、總包、分包、監理、供貨廠家及臨時雇用人員的關系。

1 建設一流的項目管理團隊

1.1 擇優錄用管理人才，培育質優型現場管理團隊

根據錦源公司工程項目的規模、特點、工期的長短和對該工程的期望目標，總承包方華宇公司在距離施工現場僅200多米的地方租賃了一個房子作為項目部，項目部里的成員應符合以下人選要求：（1）項目經理作為整個項目實施過程的管理核心，一定要選用懂技術、善管理、敢創新、精算賬、會經營的優秀管理人才。（2）管理層是項目具體實施單位，項目部人員應遍及項目施工的各個專業，最好包括土建，工藝，電氣控制類人員。（3）選用責任心強，任勞任怨，肯吃苦、講文明的施工人員。

1.2 制定目標管理體系，層層分解指標，鍛造高績效型隊伍

團隊要進行全面的管理策劃，確定工程所要實現的進度目標、質量目標、文明工地創建目標、安全管理目標、成本控制目標；建立和健全項目部各項管理制度，運行《質量、環境、職業健康安全管理》體系，根據管理體系對所確定的目標進行量化分解到每一個小組、明確每一個人的職責和安全生產責任制。讓每一個員工都知道該干什么、怎樣干、干到什么程度。使各分項工序以最大限度進行合理搭接，保證按計劃正常運轉，提高工作效率，確保工期目標能夠順利完成。整個項目施工團隊要做到目標明確、思想統一、步調一致。

1.3 加強專業知識和管理知識學習培訓，建成學習型團隊

華宇項目部要求全體管理人員在不斷的實踐中學習，在學習中實踐。在熟悉圖紙、勘察設計文件、施工合同、招投標文件的基礎上，要學習國家強制性條文、施工驗收規范、推廣的新技術、新材料、新工藝和企業《質量、環境、職業健康安全》三合一管理體系文件，不斷提高全體管理人員的專業技術水平和管理水平，更好的為工程服務。要結合項目部不同階段的實際情況，按計劃的開展集中學習。

1.4 以人為本，相互協作，打造和諧型項目施工團隊

通過文明工地建設，給職工創建一個整齊有序的施工環境，窗明幾凈的辦公環境，安靜漂亮的生活環境，使大家在工地感受到家的溫暖。員工之間要互幫互助，誰有困難大家都伸出援助之手。營造和諧的團隊氛圍，使項目部全體職工心往一處想、勁往一處使，使每個員工都能感受到集體的榮譽感和歸屬感。

2 施工現場管理中常見的問題

2.1 安全生產問題

安全管理方面，在以總包方項目經理帶領下的項目部始終牢牢的確定？“安全第一，預防為主。以安全管理為龍頭，規范現場管理”的管理思路，把安全工作放在各項管理工作的重中之重。盡管如此，現場還是偶爾會發生個別施工人員由于種種原因不帶安全帽，不帶手套的行為。這個現象不光在錦源，在很多施工現場都普遍存在。究其原因，有以下幾點：（1）抱有僥幸心理，無法引起重視。始終認為事故不會發生在自己身上，事故發生離自己很遙遠。基于此種現象，項目經理可以對施工分包商采取懲罰制度，即發現一次，岢扣若干工程款，以此防微杜漸。（2）施工人員素質低下，無安全生產意識。工人是分包商請來的，技術好的工人工價要的高。分包商為了多賺錢，就安排普工干技術工的活，安排沒有工作經驗的而工價低的工人從事危險作業。由此會帶來重大的安全隱患。對此，總包方在分包技術協議里，就應明確提出由于分包方施工人員自身原因導致出現安全問題的，由分包商負全責。事實上，由于國家在生產過程中始終奉行“安全第一”的生產方針，一旦出現人員傷亡事故，總包和分包方乃至業主都要受到牽連。所以，光是簽署在協議里的硬性條款還是不夠的，還需各方人員共同努力，互相監督。

2.2 明確分工責任

生產過程中所需的大量設備，原材料，耗材和零部件大多都是由廠家通過長途運貨車運到現場。到貨的物品往往重量大，數量多，卸貨難度大，這就導致無人愿意卸貨，因而致使貨車在現場停留多時甚至數日。某次，錦源化水車間陰陽離子交換器里所要填充的陰陽樹脂由大貨車運抵現場，總計780余袋。到貨后，由于是錦源（甲方）所需物品，施工方稱卸貨不在其工作范圍之內，甲方由于人手不夠，在總包方人員的幫助下，才卸下所有樹脂，但是只將少部分搬運至化水車間后離去。隨后兩天，依然沒有人將樹脂搬運進化水車間室內，由于天氣惡劣，擱置在室外的樹脂中一部分袋口破裂，樹脂報廢。事情發生后，錦源以總包方管理不到位，責令其購買報廢的樹脂，總計3萬余元。此事件是一類事件的代表，完全可以避免，由于分工不明確，導致總包方管理成本增加。杜絕此類事件發生的有效辦法之一就是在總包和甲方之間，總包與分包之間的技術協議必須明確施工責任，而且，在簽署協議時務必要考慮到細節問題，否則，在實際施工過程中，會產生很多不必要的糾紛。

2.3 文明施工管理

在工地上，經常會看到施工人員隨手丟垃圾，現場工地上的煙頭，飲料瓶子，食物袋子不在少數。在施工中，文明施工工作由總承包項目經理部統一組織、統一管理。分包單位的文明施工納入總包文明施工管理，遵守總包制定的文明施工規章制度，接受總包的文明施工監督、檢查。總包項目經理定期對分包單位進行文明施工工作檢查，發現問題及時責成分包單位解決，保證施工環境良好。

3 結語

本文簡單的闡述了如何打造出色的項目團隊，并對項目施工現場所遇到的問題和解決方案做了簡單的討論。事實上，由于現場工地的事務煩瑣，人員繁雜，施工中遇到的問題遠不止次，事務處理始終要本著“以人為本”“安全第一”的方針，并以規范化，低成本的手段去達到良好的管理目的。

參考文獻

篇（9）

關鍵詞： 團隊建設；項目管理；實施方法

Key words： team building；project management；implementation methods

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）09-0164-02

0 引言

今天非常高興能與各位分享項目管理工作的經驗和體會，并就自身多年的項目管理感受與大家探討，希望通過此次的項目管理交流會議，能梳理目前的項目管理工作取得的成績和存在的不足，揚長避短，齊心協力，進一步提升公司的項目管理工作的水平和能力。

下面筆者將從以下幾個方面闡述團隊建設對項目管理工作的影響和作用，分析團隊建設與各方的關系及重要性和關聯性。

1 團隊建設總括

團隊建設就像一個拳頭，五個手指有長有短，但只要握緊合力出擊，就很有分量。就像我們的項目管理成員和聯合體隊伍一樣，技能素養有高有低，施工力量有強有弱。也和我們企業提的理念一樣“合力同行，創新共贏”相一致。

所以，加強團隊建設對一個企業和一個項目施工是何等重要，只有合力，才能達到共贏。只有團隊建設搞好，項目管理工作才能順利搞好。在這里，我們從這個“贏”中就能看到團隊建設要想成功應具備的5個要素：分別為“亡”、“口”、“月”、“貝”、“凡”，下面就將這5個要素做一解釋：

①要有憂患意識，包括現場安全控制管理工作，質量現場監督檢查工作，兩者均要做好監控，不能有重大人身和設備事故發生。

②要具備一定的口才能力，也就是要具備溝通協調能力。“團隊”這兩個字的字面意思就是，一個有口才的人對著一群人的耳朵說話，可見溝通能力的重要性。

③要有時間觀念，也就是施工進度的控制及把握，能否在合理時間內優化工藝，加快進度，從而達到降低施工成本的目的。

④要有資金運作，就是施工過程中進度款及其他款項資金的回收，還有分包的付款及其他開銷的控制。

⑤要有一顆平常心，主要指做事不用去苛求什么和得到什么，要踏踏實實做好本職工作，保持一顆平常心態去做事。

2 團隊建設之項目部的管理工作

①項目部的工作可以說是工程實施的領導核心，為此項目的團隊建設首先要從項目部抓起。要做到總體和諧，團結一致，分工協作，共同擔當，溝通順暢，發現問題，及時消除，職責明確，落實到人。要對項目實施過程中的四大要素進行分配落實，就施工進度、質量監查、安全管理、成本控制方面四位一體的形成合力，有序的對項目實施進行全面的及卓有實效的多方位管理。每個環節都不能放松，每個環節都是關鍵。

所以說，項目部的團隊建設在項目的實施中尤為重要，其中的溝通交流是團隊建設的劑。在項目施工過程中會經常出現不協調和沖突的事情發生，這時的有效溝通能化解分歧，消除矛盾。只有項目部的團隊建設搞好了，理順了，項目中的諸多工作才能順利，平穩；才能更好地帶領各個施工班組有效的工作。

②項目部的團隊建設工作要根據每個人的不同特點，采取不同的方法。要寬容而不嬌慣；要嚴厲而不整人；要關愛而不縱容；要理解而不嫉妒；要尊重而不藐視。根據當前管理技術人力資源上看，要盡快培養新人，大膽啟用新人，在“傳、幫、帶”的基礎上讓他們盡快成長。

③在項目團隊建設中要激發每位員工的工作主動性和參與性，在此筆者總結為“踢球不主動，就不能進球，工作不主動，就不能進步”。要增強每位員工的責任心，引導他們踏實認真的工作，發揚他們的實干精神，表揚他們的優點和長處，改正他們的缺點和不足。要有一種相互包容的心去對待身邊的同事，要提高管理藝術。

正像當下國家所提出的“空談誤國，實干興邦”一樣，我們也要提出“空談誤企，實干興企”。因為只有每個項目都扎實做好各項工作，企業才能穩步發展，也就能達到企業、項目部職工、聯合體的多方共贏。

3 團隊建設之聯合體的管理工作

①聯合體隊伍已是完成公司任務不可缺少的資源，也是當前環境和形勢所需，只要與公司簽訂承包合同，就是我們團隊建設中的一員了。

因此，對聯合體的管理也應納入項目團隊建設管理中，不能有任何的排斥思想和做法。對待聯合體隊伍要像對待自家員工一樣，要尊重和理解他人。發現問題要采取說服、教育、引導的方式。

②在團隊建設中對聯合體的管理應該采取剛中帶柔，柔中帶剛，剛柔并濟的方式。

因為聯合體隊伍人員素質必定參差不齊，有待提高，在項目實施過程中，管理難度較大，所以要根據每個隊伍的強弱，制定出不同的管理方案，不然容易引起聯合體與項目部的對抗及有的不服從項目部的管理等現象的出現。

③在整體的項目團隊建設中要加強聯合體隊伍之間的橫向聯系，項目部與聯合體之間的縱向聯系。要形成各個隊伍之間互幫互助，和諧融洽的氛圍。

比如，項目中當有家聯合體隊伍完成一個重大節點時，其他幾家買來鞭炮、禮花都來慶祝等，也彰顯出團結友好的團隊精神。

④針對聯合體隊伍之間有矛盾的，項目部要主動出擊，趁早召開內部協調會進行調節，在源頭上及時消除隱患，闡明觀點，不留尾巴。

4 團隊建設之企業文化管理工作

①企業文化是企業的旗幟和形象，一個好的團隊，應該有好的文化。要在項目中倡導企業理念，樹立正氣和活力。要培養一批能打硬仗和善打硬仗的隊伍，要能在項目中引導正能量和正思維，要關懷、愛護、帶領、幫助新來公司的新員工較快成長，并使其扎根于公司。要形成一種“干一行，愛一行，專一行”的文化氛圍，有利于企業和項目上人力資源的良性循環。

②在項目團隊建設中，除了在視覺形象和標識上與公司的文化統一，更主要的是思想和行動上，做到項目部、聯合體、內部承包班組文化的統一。要加強項目的宣傳力度，定期舉辦一些活動，增強集體凝集力。

③所以說好的企業文化是企業的無形資產和法寶，對推動公司的整體形象和項目的隊伍建設上能起到至關重要的作用。反之，在項目團隊建設中推廣好和普及好企業文化工作，也能夠充實和提高企業自身的整體軟實力的建設。一個有文化氛圍的企業和一個有文化氛圍的項目部，會在合作單位的心目中樹立起合作信心和贊嘆之意，也能夠加強相互之間有效的溝通協調工作的開展。

5 團隊建設之安全質量管理工作

①安全管理工作在項目中，要實行專職人員負責，層層監控。在項目中安全管理工作可以運用逆向思維，采取獎勵安全工作做的優秀的員工，教育表現不好的員工，不贊成罰款措施，因為罰款容易造成員工的情緒波動。

②在項目團隊建設中，安全工作要在傳統教育的基礎上，項目部要統一投入一定的安全設施。費用可采取聯合體分攤或者在合同中約定金額做為安全設施的投入費用保障。目前項目實施上，這塊還需加強。

③質量管理工作在項目中，要實行專職及項目技術人員負責，項目部管理人員做到人人都是質檢員，發現問題及時反饋解決。在項目中質量管理工作要采用罰款措施，對施工隊伍中出現的較大質量問題予以懲罰，對偷工減料上不能手軟。因為質量是企業生存之本，要嚴格控制。

④在項目團隊建設中，質量工作要時時緊抓不放，因為工程質量上出現問題，會給后續工作帶來諸多不便，直接會影響收款、各項結算及企業形象受損等。在當前形勢下，質量管控工作由于受到市場價格的影響，管控難度依然很大，需事先制定好管控措施，并要監控實施到位。

6 團隊建設之成本控制管理工作

①項目實施管理的最終目的，就是要追求項目利益的最大化。所以，在項目管理中要不斷加強項目成本控制管理，要做到不該花的錢不花，做到開源節流，也就是要多收工程款、加快項目結算速度。要在控制人、材、機的基礎上，加大對辦公、生活、招待、差旅等方面的控制。因為在全方面加以控制，才能在項目成本上收到較好效果。

②在項目團隊建設中，成本控制管理工作，要項目經理親自抓，帶頭做，并號召項目部成員厲行節約，反對不必要的浪費。

7 團隊建設之后勤保障管理工作

①項目管理中的后勤管理工作是項目管理中的保障工作，對項目的進展促動也很大，也不能輕視。要做到在保證員工有個好的生活和工作學習環境，要有文體活動場所，也就是要讓員工“吃好，玩好，工作好”。后勤保障工作做得好，會形成一種積極向上的、團結和諧的團隊。

②在項目團隊建設中，項目的后勤保障的管理工作也應安排專人負責，并要抓緊抓好，落到實處。

8 總結

以上就是筆者在實際工作中的一點心得體會和感悟，愿與大家共享學習，并希望在以后工作中繼續與各位就項目管理中的經驗與不足進行真誠的溝通與交流，同時，有的觀點有不足之處，敬請批評指正。

團隊建設是門學問，各行各業都涉及到，在此，筆者真心祝愿大家都能搞好團隊建設，并以團隊精神融入我們的團隊建設工作中。因為，當項目團隊建設工作做好了，項目實施也就能順利穩妥的完成了。

參考文獻：

篇（10）

1 工程項目管理

項目管理的方法是相對現代的，它是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，通過項目經理和項目團隊的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目特定目標的管理方法體系。

在一個項目的團隊管理過程中，人的因素占有越來越重要的地位，人力因素在保證低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。一個沒有效率的團隊組織有可能會影響到整個工程項目的進展程度。然而，傳統的管理模式已經不能滿足現代企業發展的需要，因為傳統的管理模式會壓抑員工的積極性和創造性。因此，把握項目團隊管理中人力資源的特點，有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、項目團隊震蕩期的人力資源協調、項目團隊正規、表現期及以后的人力資源激勵和安撫進行統籌管理，整個團隊的建設和管理就更加重要起來，只有建設一個健康發展、積極向上、團結配合的團隊集體，依靠團隊推進才能創造出更加高效的價值。

2 項目管理中的人力資源管理

縱觀工程項目管理的發展歷史，項目經理在進行工程項目管理時一般參照四條標準：成本、進度、質量和利潤，認為其他的考慮都是次要的。實踐證明：無論用上四死條標準中的哪條標準去衡量，工程項目管理都不是很成功。只有進度、成本、質量和利潤四條標準是不夠的，另外一條很重要的標準就是人力因素，即項目人力資源管理因素。人力因素在保證低成本、快速度、高利潤和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。

對于我們所處的水電施工企業的工程項目管理而言，工程項目團隊成員屬于內部人力資源，人力資源就是所有同工程項目有關的人的能力。工程項目人力資源管理與一般其他類型的企業和事業單位的人力資源管理不同之處在于我們所處的水電施工企業的工程項目壽命周期各階段任務變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對人力資源進行外在和內在因素的管理。

作為水電行業的施工企業，對人力資源外在因素的管理主要是根據工程項目的規模和工程實際進展情況進行人員調配，使人力資源滿足項目的實際需要。項目人力資源管理就要同項目管理的進度、經營等其他方面緊密結合起來，在項目運行過程中根據項目的實際情況配備各專業技術人才，關鍵是要在合同經營、結算及索賠方面要根據工做需要配備一定數量的商務人才，確保工程項目既要干的好，又要算的好。同時爭取項目合法合理的利益最大化。

對人力資源內在因素進行管理主要指對人力資源進行心理和行動的管理。這就需要運用科學的方法了解工程項目管理團隊成員和其他利害關系者的心理和思想進行必要的教育和引導，對其行為進行矯正、控制和協調，充分調動他們的主觀能動性、積極性和創造性，進而保證項目進度、經營目標的實現。

3 工程項目團隊建設與管理

把握項目管理中人力資源的特點，由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現形式就不同，有針對性的對項目團隊形成期的人力資源整合，沖突管理，項目團隊震蕩期的人力資源協調，項目團隊正規、表現期及以后的人力資源績效、激勵管理和安撫統籌管理，就需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保證團隊的良性發展并保持團隊的凝聚力。在團隊工作過程中，由于工作性質、個人性格等等方面存在差異，必然會發生很多原則或非原則性的沖突，所以建立優秀的團隊，應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，應該有相應及時的團隊成員開發與培訓。在項目團隊組建之后，要形成一套團隊自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估，才會促進項目管理團隊的不斷發展，從而形成一個完整的、高效的項目管理團隊。因此，工程項目團隊管理包括三個前后聯系的方面：工程項目團隊的人力資源的組織規劃、建立工程項目管理團隊和進行工程項目管理團隊建設管理。

3.1 工程項目管理人力資源的組織規劃

工程項目團隊的人力資源的組織規劃就是確定工程項目管理過程中所需要的角色，在一個團隊里面要有明確合理的分工與協作，每個成員都要明確自己的角色、權利、責任與義務，以及眾多角色之間的從屬關系。一是，項目同其他組織的聯系。項目總是處于一定環境之中，項目團隊必然要同環境發生各種聯系。二是，對項目管理人員的要求，這些要求包括品德、性格、經歷、學歷、專業技術水平、工作能力、責任心等。

3.2 建立工程項目管理團隊

水電建筑施工企業每組成一個新的工程項目管理團隊，項目經理都需要從其它已完工項目或即將完工的項目抽調優秀團隊成員，將組織規劃階段確定的角色連同責任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關系，從而建立一個新的工程項目管理團隊。

新的項目管理團隊：一是，有共同的目標，對于一個新的項目來說，為了使項目團隊工作有效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每個成員都要有共同的思考；二是，要有高度的凝聚力，凝聚力是指成員在項目內的團結與相互吸引力、向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的相互吸引力越強，隊員的凝聚性越強；三是，團隊成員的相互信任，信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所做的工作，這也是避免沖突的一個主要前提；四是，團隊的有效溝通，有效的溝通能夠營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環境中發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。

3.3 工程項目團隊建設管理

項目團隊建立之后由于團隊成員招收范圍比較廣泛等因素，一般很難馬上形成有效的管理能力，中間要有一個熟悉、適應和磨合的過程，一般經歷形成期、震蕩期、正規期和表現期四個階段。

3.3.1 工程項目團隊形成期的沖突管理

沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。

項目團隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉化為團隊成員。在這個時期，團隊中的成員彼此之間不是很了解，不清楚自己的職責和角色，項目工作很難展開，這一時期如果項目目標、角色定位明確、項目團隊內部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高。但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會；如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態，最終導致解散、失敗。

因此，項目經理扮演著非常重要的角色，在項目團隊中處于主動地位。項目經理要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協作有利的方向發展，而不是向著消極的方向發展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協調，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率最高。

同時，項目團隊還要努力塑造良好的團隊文化氛圍，促成項目管理團隊的團隊精神，讓所有成員明白項目團隊成員是一個利益共同體，只有相互信任、合作才能創造共贏。

3.3.2 工程項目團隊震蕩期的人力資源協調和溝通

項目團隊的震蕩期是項目發展的必經階段，同樣也是項目發展的轉折點，它是指此時期項目目標已經非常明確，團隊成員已經能夠運用自己的技能及時完成自己的各項工作和任務，但隨著工作的逐步推進，由于生活、工作、心情、晉升等各方面因素的影響，從而使項目團隊成員產生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進程的不滿意情緒。如果項目團隊的不滿不能得到及時解決，不滿的因素會不斷積累，直至爆發，勢必將項目的成功置于危險之中。

作為項目經理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿，要創造一個理解和支持的工作環境，當團隊員工表現出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，而是不斷加強項目團隊人力資源協調和溝通力度，積極的態度是正視問題，表現出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態；如此以來，團隊成員能很快從不滿意向滿意轉化，項目建設同樣會帶來新的發展契機，因此在工程項目團隊建設過程程要營造一種開放、友善、團結、互助的工作環境，營造公平向上、敬業創新的文化氛圍。

3.3.3 工程項目團隊正規期和表現期的人力資源激勵和安撫

在經歷了震蕩期的鎮痛之后，項目團隊進入了正規期以及表現期。這兩個時期團隊成員的不滿已經明顯降低了，大家都渴望實現項目目標。這個時候恰當地進行工程項目團隊的績效管理和激勵管理有利于水電建筑施工企業的工程項目管理，能夠使項目管理團隊成為一個有能力的整體。

任何一個工程項目管理團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。這個時候恰當地進行激勵效果是明顯的。在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時，應把握的原則是物質激勵為基礎，注重精神激勵、情感和關懷激勵以及聲譽激勵等。就激勵機制來說，應努力做到透明公開，接受團隊成員的監督與評估，允許發表不同觀點，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應。

1）項目團隊的績效管理

績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊。績效考核的存在必然會產生團隊內部的競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，那么團隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。

2）項目團隊的激勵管理

對項目團隊成員進行激勵，可以激發團隊成員工作的積極性與創造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節手段，是項目人力資源管理的重要內容。科學研究與現實實踐表明：人的行為或工作動機產生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現來回持續往返的過程。項目團隊的激勵管理可采用物質獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。

當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家善始善終，將項目的最后環節繼續做好。

4 結語

科學的發展、技術的進步使競爭環境更加激勵，要保持高效的項目團隊，必須對其加強建設。團隊建設有利于提高決策質量，有利于學習型組織的形成，有利于提高企業應對環境變化的能力和創新能力，有利于激發員工的積極性和創造性，有利于提高企業的績效，有利于增強企業內部的交流，有利于項目成員自我實現需求的滿足感。

對于項目團隊而言，要保證其高效，團隊建設是非常必要的，它可以提高凝聚力保證項目目標的實現。但團隊建設不會自覺進行，必須加以引導，使其貫穿于整個項目過程，真正服務于項目目標。在我們的生活和工作中，要達到或實現目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。

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中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

正文：

項目管理團隊建設就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協調一致，以實現預期項目目標的持續不斷的過程。項目管理團隊建設是項目經理和項目管理團隊成員的共同職責，團隊建設過程中應創造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設就越出色。項目經理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創造條件。團隊成員也要主動地創造條件加強溝通和融合。

一、團隊成員

項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：

1、項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。

2、項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。

3、項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。

4、每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。

5、以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。

二、團隊目標

團隊必須有一個共同的目標。沒有共同的目標，那怕你的理想多么美好，不會有人相應的。團隊目標是團隊成員的共同愿望在客觀環境中的具體化，是團隊的靈魂和核心。它能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力，是團隊成敗得失的關鍵。因此，一個團隊在設定目標時必須堅持以下原則:第一，明確原則。每個成員必須明確本團隊的目標和指導方針；第二，激勵原則。團隊的目標必須能夠激勵每一位成員，使每位團隊成員都愿意努力去實現它;第三，切實可行原則。團隊的目標應該根據團隊及其團隊現有內外環境資源及市場機會理性分析和綜合評判，并建立在團隊確實能做到基礎之上進行設定，目標不能定得太高，也不應太低；第四，共識原則。團隊目標應該是團隊成員利益的集中體現，不僅要合乎社會規范，具有時代性，而且還要與團隊成員的價值取向相統一。

三、管理制度

“無規矩不成方圓”，如果團隊內部管理制度不健全，成員行為方式正確與否就沒有衡量尺度。失去了標準，久而久之，就會形成團隊的內耗，影響團隊的協作力，從而影響團隊整體工作效率，阻礙了團隊的正常發展。在團隊管理中要真正實現人性化的制度管人，而不是人管人，最終完成從人治到法治的根本轉變。

1、建立合理的管理規則

管理的真諦首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要職責就是建立一個合理的管理規則，能讓每個成員按照游戲規則自我管理。管理規則要兼顧團隊利益和個人利益的統一。均衡管理平臺三根支柱的“責任”、“權利”和“利益”三者之間的關系。

2、制定有可操作性的工作標準

只有團隊內每個成員都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉，扯皮等不良現象。但在不同的崗位上，成員的行為怎樣才是正確的，這就需要管理者結合崗位要求對其下屬提出可操作和執行的工作標準。工作標準是成員的行為指南和考核依據。

3、維護管理制度的嚴肅性

在團隊團隊建設過程中，重視團隊的親和力和人性化管理，但絕不拒絕嚴明的團隊紀律，否則會直接導致管理制度的執行不力。嚴明的紀律不僅是維護團隊根本利益的需要，也是保護團隊成員根本利益的需要。在實際工作中，對違章違紀的縱容或失之以寬就會“千里之堤毀于蟻穴”，使我們發展團隊的愿望難以實現。

四、激勵機制

激勵分為物質激勵和精神激勵兩種，二者應該有效結合對團隊成員進行激勵，才能取得事半功倍的效果。激勵具有明顯的文化屬性，不同文化的社會個體需要不同的激勵方式，不同的方式產生不同的激勵功效。因此我們在設計激勵制度時應該充分考慮團隊成員的所有社會需求，應該了解團隊成員的心理動態，在設置具有普遍激勵意義的制度同時，對不同的成員設定具有個體針對性的激勵制度，借此全方位完善我們的激勵制度。例如：要多表揚以及多肯定成員的工作;少批評。其次，項目經理要多聽取成員的建議。再次，如果團隊中成員有問題，項目經理應多對他們進行關心以及幫助。最后，一個項目成功完成后或者在一個階段工作后，應該組織團隊進行各種各樣的活動，進一步加強團隊成員的相互溝通，從而使團隊成員身心愉悅地進行下一個項目。