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二、石油企業供應鏈庫存管理的對策

（一）加強物資計劃管理

首先，加強物資供應部門和物資需求部門的合作和協調，物資供應部門的工作人員每個季度都需要在生產現場進行辦公，依據現場辦公所得的數據和信息，準確掌握需求部門的物資需求計劃以及需求變動情況。其次，加強物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數據庫，逐漸形成一個由需求計劃引導采購和物資供應的庫存管理機制。第三，讓物資供應部門參與工程項目的計劃管理中，通過參與工程項目的前期論證和設計兩個階段，不斷優化和完善需求建議，提高對采購風險的預見性，以規避和降低風險，減少采購成本。最后，物資供應部門要加強重點工程項目的管理。編制科學的統籌采購計劃，并以此作為項目采購的依據。

（二）加強物資儲備定額研究

物資儲備定額可以根據以下幾個步驟進行。首先，以金額和品種為依據將物資進行分類，并根據物資的特定進行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲備定額的物質。其次，總結物資消耗的情況。建立儲備定額物資的消耗規律模型或消耗定額，統計通用性物質在不同年份或月份的實際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

積壓物質是石油企業發展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫存物資積壓問題是絕大所數石油企業必須面臨的問題。首先，石油企業可以利用政策手段緩解庫存積壓。例如企業可以指定相關的激勵政策，鼓勵設計、施工和勘探等物資需求部門在選擇物質時首選庫存物資，尤其是積壓時間較長的物資。同時企業還要積極利用各種信息網絡，加強其它企業的聯系，將積壓的物資調劑給其它單位，實現物資互通有無。如果物資由于技術更新或產品換代造成積壓，企業可以加大技術研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。

篇（2）

供應商管理庫存（VMI）是目前供應鏈庫存管理的典型模式，這種模式改變了傳統的由使用者管理庫存的方式，實現了由供應商主動為客戶管理庫存，降低了供應鏈的庫存成本，提高了供應鏈的效率，并逐漸成為流通領域中的主要庫存管理方法。本文從EVA的角度對VMI實現價值增值的路徑進行分析并提出相應的措施，以期為VMI的發展提供理論上的支持。

VMI與EVA的基本概念

（一）VMI的概念及外部效應分析

VMI是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。

通常認為，VMI的實施有助于消除供應鏈中的“牛鞭效應”，校正供應鏈中的信息扭曲，抑制需求放大的問題；同時避免供應鏈中的各類物資經常性的處于閑置狀態，節省資金、場地、人工等成本；實施VMI還有利于走向聯合，實現共同發展，提高供應鏈的整體競爭力等。這種研究是從VMI實施的外部原因進行分析，對于VMI實施的內部原因，目前的研究還較少。本文從經濟增加值的角度來分析VMI實施的內部原因，并認為經濟增加值可以用來解釋在供應鏈環境中實施VMI模式的內在原因。

（二）EVA的概念及其機理分析

經濟增加值（EVA）源自諾貝爾獎獲得者默頓•米勒和弗蘭科•莫迪利亞尼關于公司價值的模型，20世紀90年代初由美國斯特恩-斯圖爾特財務管理咨詢公司發展為一種新的管理評價體系，Stem&Steward是EVA管理體系的創造者和推動者。

EVA是企業資本收益與資本成本之間的差額。具體地說，是企業稅后經營凈收益與全部投入資本成本之間的差額。（1）

其中NOPAT為稅后經營凈收益，Kw為債務資本成本和股權資本成本的加權平均值，TC為總投入資本，ROA為總資產報酬率。

NOPAT=EBIT（1-T）（2）

其中EBIT為息稅前收益，T為所得稅稅率。稅后經營凈收益NOPAT等于息稅前收益減掉以息稅前收益為稅基計算的所得稅。（3）

其中DM為公司負債總額的市場價值，EM為公司所有者權益的市場價值，KD為公司負債的稅前成本，KE為公司所有者權益的成本。

TC=DM+EM（4）

總投入資本TC包括權益資本和債務資本。

ROA=NOPAT/TC（5）

總資產報酬率等于稅后經營凈收益除以總投入資本。

RIt=NIt-BVt-1×k（6）

其中RIt為t時刻剩余收益，NIt為第t期實現的會計凈收益，BVt-1為t-1時刻的股權和債權的賬面價值，k為權益資本成本率。剩余收益是指若要公司為所有者創造財富，必須使投入資本的金額大于全部資本成本的金額。

BVt=BVt-1+NIt-Dt（7）

其中BVt為時刻t的股權和債權的賬面價值，Dt為第t期向所有者支付的股利。公司特定期間會計賬面價值的增值是當期實現的會計凈收益減去該期間向所有者的凈支付。

Dt=BVt-1+BVt-1×k+RIt-BVt（8）

公司價值用未來現金流的折現值表示為：（9）

其中Vt為t時刻公司的價值，Dt+n為未來第t+n期向所有者支付的股利。

根據式（8）、（9），可得：

（10）

當n∞時，BVt+n/（1+k）n0，結合式(7)，則式(10)轉化為：

（11）

將股權和債權的賬面價值及收益的會計計量加以調整，即將剩余收益調整為EVA，得：（12）

其中BVt*為經過調整的股權和債權的賬面價值。

根據式(12)可知，企業價值的大小主要取決于其未來創造EVA的現值，這是EVA指標價值增值的理論基礎，EVA成為衡量價值增值的典型方法。

VMI的價值增值路徑及策略

（一）VMI的價值增值路徑

從前文的分析可知，供應商與客戶實施VMI模式的根本原因在于企業價值的變化，而企業價值的大小則取決于其未來創造EVA的現值，因此，當VMI模式的實施使企業投入資本所產生的回報率與投資者要求的最低回報率之間的差額是正數時，表明企業創造了價值；反之，如果差額是負數，表明企業損失了價值；如果差額為零，表明企業收益僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。

因此，VMI的價值增值取決于雙方企業EVA的提高，根據式（1）可知，EVA提高取決于：提高總資產報酬率ROA，即加速資產周轉，以既定的資金占用實現盡可能多的報酬；降低債務資本成本和股權資本成本的加權平均值Kw，采用更有效的籌資方案減少資本成本；同時當ROA>Kw時，盡可能多地投入資金TC，當ROA<Kw時，盡可能地減少資金TC的占用等。

進一步分析可知，總資產報酬率ROA取決于稅后凈利潤額，即銷售收入減去銷售成本及相關費用；債務資本成本和股權資本成本的加權平均值Kw取決于流動資產（包括存貨和其他流動資產）及固定資產比率。

因此，對于供應鏈各方而言，影響其價值的要素主要包括：銷售收入、銷售成本、費用、庫存、其他流動資產和固定資產。其中，銷售收入增加可提高EVA，其他因素下降則對EVA產生積極影響。

參考文獻：

1.于悅.EVA應用于企業外部業績評價的可行性分析[J].北方經濟，2008(6)

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1.內部物流管理體制沒有理順。雖然有些煤炭企業特別是一些大型煤業集團,建立了一整套科學有效的管理辦法,但是,受傳統計劃經濟體制的影響,我國相當多煤炭企業從原材料采購到產品銷售過程中的一系列物流定制論文活動主要依靠企業內部組織的自我服務完成,物流活動還沒有成為企業管理者關注的重點,企業缺乏提高物流效率、降低物流成本的內在動力和手段。

2.物流管理缺乏科學性。由于新老體制的更替,很多煤炭企業供應計劃與生產計劃、銷售計劃脫節,可靠性降低;物資采購手段、方法落后,缺乏規范化;庫存管理方面仍采用傳統的儲備資金管理辦法,無法及時、準確地反映實際庫存動態等。從煤炭企業內部信息傳遞和處理技術來看,相對于物流系統合理化的要求有較大差距,制約了物流管理水平的提高。

3.物流系統整體效益不佳。絕大多數煤炭企業在品質要素方面有較好的基礎,如在物資保管保養、回收復用方面已取得了許多成功的經驗和效果,但在倉庫布局、物資存放、裝卸搬運環節等方面存在許多不合理、不配套的現象。同時,傳統倉儲管理的落后方式短時間內不易改變,為現代物流管理手段的引進設置了障礙,企業內部的采購、倉儲和配送職能未能進行充分整合,無法實行一體化的內部供應鏈管理,最終導致煤炭企業內部物流系統整體效益不佳。

4.物流管理技術滯后。煤礦企業目前的物流管理手段還比較傳統。物流設施的現代化程度不高,特別是信息化建設滯后、采購物流、銷售物流信息還停留在手工記賬階段,難以達到物流、資金流、信息流的整合管理要求。雖然極少數大型煤業集團通過ERP系統的上線,實現了集團內部計劃上報、審批、采購、供應的計算機管理,并實現了內部信息、庫存資源共享。但是,大多數煤炭企業物流缺乏相應的信息交換平臺,信息技術管理水平和手段還比較落后。

5.物流成本核算缺乏財務標準,物流管理效益難以體現。“物流冰山說”指出在企業財務統計數據中,只能看到支付給企業外部運輸的委托物流費用,而實際上這些委托物流費用在整個物流費用中猶如冰山一角,真正的大頭是潛藏在海水中的冰山主體,即企業內部發生的物流費用。

比如物流基礎設施的折舊費、企業利用自己的車輛運輸與配送、利用自己的庫房保管貨物、由自己的工人進行裝卸等費用都計入了原材料、生產成本、管理費用和銷售費用等科目。目前,工業企業成本核算體系中,沒有把物流成本明確地列出來,也沒有正規的專門負責物流成本核算的會計人員和機構,計算方法不標準,因而物流管理效益難以體現。

6.物流人才缺乏。企業物流人才缺乏,愿意到煤炭企業來工作的物流人才更是少之又少。目前培養的物流人才不僅數量不夠,而且結構單一,主要面向社會物流。

煤炭企業物流領域需要熟悉煤炭行業,又通曉企業管理、物流管理、信息技術和電子商務的復合型人才。

二、煤炭企業物流管理的對策

1.強化供應鏈管理,提高物流管理的組織化程度。在物流活動優化重組中,煤炭企業應成立專門的物流管理機構,在信息系統的支撐下,將采購供應環節、生產環節、銷售環節的物流職能集成,對企業內部供應鏈物流一體化,實施具體的規劃設計、組織、控制和管理,從根本上改變計劃經濟時期形成的傳統物流運作模式,縮短整體供應鏈中的物流沉淀,加速物流周轉,減少不必要的存貨風險。

2.按照現代企業制度組建獨立的物流經營公司。鑒于我國物流市場還很不成熟、很不規范的現狀,煤炭企業特別是大型煤業集團可以采取介于自營和外包之間的辦法。將企業現有物流服務資產和人員分離出去,成立獨立核算的“物流中心”或“物流事業部”,或按照現代企業制度組建獨立的物流經營公司。新公司為企業自己的物流業務提供服務的同時也在市場上攬業務,以進一步提高服務能力利用率。

3.加快物流信息系統網絡化建設,實現物流信息化。物流的管理效率體現在對信息的采集、傳遞、處理加工過程中。煤炭企業要依托企業資源管理系統平臺,建立與現代物流發展相配套的物流信息系統與網上交易系統,并與遍布全國乃至全球的采購網和客戶服務網對接,建立功能齊全、資源共享、服務便捷的物流服務網絡,以客戶定單信息流帶動配送物流的實現。

借助于準確的信息傳遞,將傳統的、粗放式的物流送貨形式,上升為“門到門”、“庫到庫”甚至“線到線”的精細物流方式,實現物流信息化。

4.建立和完善物流成本指標考核體系,科學合理地降低物流成本。物流成本是進行物流管理、使物流合理化的基礎。

在生產設備自動化程度越來越高時,壓縮煤炭生產過程中成本的空間越來越小,而降低材料成本、采購成本以及運輸、倉儲、裝卸、庫房管理費用等物流成本的潛力巨大。因此,煤炭企業應建立相應的物流費用會計核算機構,選擇正確的核算方法,了解煤炭企業物流成本結構,制定物流活動計劃進行調控,正確計算反映物流成本,并評估物流部門對煤炭企業效益的貢獻程度,注重物流成本效益,科學合理地降低物流成本。