緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇履職考核個人總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；

（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；

（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；

（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：

（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；

（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；

（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；

（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；

（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。

二．執規考評

執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．業績考評

所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。

1.供電所（所長）業績考評

供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業績考評

供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績

依據考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。

（1）.供電所（所長）考評成績

縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。

（2）.副所長和安全員考評成績

供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。

（3）.班組（班長）考評成績

供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定

良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配

供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100

（一）供電所兌現

1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；

2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。

3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。

（二）副所長、安全員、班長兌現

1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。

2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現

1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。

2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導。績效輔導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。

7.績效考評申訴

當被考核的供電所、班組、員工對考核結果有異議時，可逐級向上級農電績效管理組提出申訴，申訴流程為：

（1）提交申訴表。在績效考評結果后2個工作日內，由對考評結果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農電績效管理小組。

篇（2）

中圖分類號：F839.65 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-171-02

2005年，中國人民銀行經過試點后，推出了一種新的審計形式——領導干部履行職責審計。經過這幾年的審計探索，領導干部履行職責審計已成為人民銀行內審部門最主要的工作形式之一，并已逐漸成為人民銀行內部監督體系中的一個重要環節。隨著內審轉型工作的深入推進，如何進一步深化中國人民銀行領導干部履行職責審計便成為亟待解決的課題。

一、領導干部履行職責審計的必要性

根據《中國人民銀行領導干部履行職責審計辦法（試行）》規定，中國人民銀行領導干部履行職責審計是根據有關法律法規和規章制度，對領導干部在一定時期內履行業務管理職責的情況進行監督、檢查和評價的活動。

1.領導干部履職審計有助于促進各級人民銀行更好地履行中央銀行職責。隨著改革和發展的深入，人民銀行在實施維護金融體系穩定、金融宏觀調控、提升金融服務水平、構建和諧金融生態、促進經濟穩健發展方面的地位和作用更加突出、職能更加重要，得到的關注也越來越多。因此，有效維護人民銀行自身的信譽和形象，就顯得越來越重要。領導干部履職審計以領導干部為審計對象，以業務和管理活動為審計內容，基本涵蓋了體現人民銀行主要職能的各項業務，通過審計活動可以更好地促進人民銀行各級行依法、充分、有效地履行職責，促進央行各項工作水平的提高。

2.領導干部履職審計豐富了干部監督的內容，有助于領導干部加強自律、拓寬了干部監督渠道，提高決策和管理能力。通過領導干部履職審計可以發現被審計單位在管理決策、內部控制、工作運行、業務操作等方面存在的問題，既發現問題又肯定成績，在查處和糾正問題的同時發揮正向引導作用。特別是履職審計將發現的違規問題與有關領導和有關工作人員的職責掛鉤，全面落實問題責任，履職審計得出的結論可以為干部考核和使用提供重要的參考依據，對完善干部監督考核機制具有重要的作用。

3.領導干部履職審計符合內部審計工作的發展方向，有助于更好地發揮內審作用，提高內審工作的水平和層次。領導干部履職審計體現了“人與事結合”、“權利義務與責任結合”，拓展了審計領域和空間，較之以單純業務活動為重點的其他審計，將審計內容拓展到了復合的管理活動，與國際上通行的“績效審計”更為貼近，具有管理審計的特點，有利于內審部門強化自身特色，促進業務發展。同時履職審計突出審計時效，監督關口前移，對風險隱患進行預警，及時發現不足，促進問題及時得到整改，既有利于被審計單位的風險防范、價值提升，有利于被審領導干部總結經驗教訓、提升履職能力，也有利于發揮內審的監督作用。

二、制約領導干部履職審計深入發展的因素

1.配套制度滯后，審計內容不全面。為了加強對人民銀行各級領導干部的審計監督，總行制定出臺了《中國人民銀行領導干部履行職責審計辦法》(試行)，下發了《中國人民銀行領導干部履行職責審計指南》，就履職審計內容、審計方法和程序、責任認定與處理進行了明確，但對于領導干部履職審計的審計周期等有關規定比較模糊，配套制度和程序也不完善，尤其是對于同級監督方式沒有統一的規定，各單位往往都是根據自身實際自主實施，同級監督工作缺乏統一性和規范性。同時，領導干部的廉潔勤政和黨風廉政建設情況在審計內容中沒有涉及，缺乏對上述重要內容的審計，內審部門做出的評價結論是不全面的。

篇（3）

一、現狀及表現

客觀的說，基層國稅干部職工在履職方面確存在著一些問題，在一些地方，個別干部職工身上都有一些反應，其現象主要有以下三種：

（一）心思不在崗位上。熟話說“干一行、愛一行好、鉆一行”，可我們現在有的干部職工，敬業精神缺失，享樂主義、拜金主義嚴重。工作上的事情不是拈輕怕重，就是得過且過，抱著混日子的想法，有的心思根本不在崗位上。具體表現有三種：一是在冊不在崗。二是在崗不見人。三是見人不履職。履職不到位，領導一批評，他就一句話：“我不會”，說時還臉不紅心不跳，悠然自得。

（二）思路不在目標上。有些同志，包括個別領導干部，不是有第一就爭、見紅旗就扛，時時處處爭第一、項項評比不服輸，而是貪圖安逸、不思進取，習慣于過安穩日子，危機意識淡薄。表現在履職上，一是不比干勁比待遇.現在人們談的最多的是待遇。二是不比先進比后進.各單位每年都要評各類先進，外界也有很多公認的先進典型，可真心學習的人不是很多，或者說學習了以后有行動的不是很多，往往是喜歡與自己差一點的人比，來尋求安慰與滿足。三是不比細節比關系，平時的工作玩玩打打，不善于扎扎實實地從基礎工作入手，不精于用細節說話，到總結評比考核時盡想一些歪點子，走后門拉關系說好話，不僅敗壞了社會風氣，也毀掉了自身形象。

（三）追求不在工作上。每個人都有自己的追求，不同的人有不同的追求。但在履職過程中人們的追求應該是一致的，那就是盡好責、履好職。可現實生活中，有些人卻不是這樣的，他們的追求脫離了這一軌跡。一是把職業當副業。二是把職業當基地。三是把職業當港灣。在我們身邊常有些人，動不動就在那里怨聲載道，不是說壓力大，就是說待遇低。那里都好就是國稅不好，可又不愿意從國稅邁出去，有的只是把他當作一個休閑、休息的港灣。

二、原因及分析

（一）社會現實的影響，當前，我國正處于經濟社會發展的轉型期，這一時期既是加快發展的關鍵期，也是各種矛盾的凸顯期，客觀上給基層國稅干部履職帶來了一些影響。一方面，受多元文化的沖擊，加之社會結構的調整，人們的價值取向呈現出多層次、多樣化的特征，干部職工的幸福感、歸屬感有所下降；另一方面，各種信息、媒體對大腦視角的沖擊前所未有，尤其是在生活環境、工資待遇上，上面多少、下面多少，這里多少、那里多少，反應的可謂一目了然，不知道還好、不見到也吧，可偏偏信息、媒體時不時就要讓基層的干部職工忍受心理上的煎熬，這樣就難免讓基層的干部職工產生自卑感和失落感，履職的積極性和主動性就難免受到影響。

（二）工作壓力的影響，隨著稅收改革的深入進行，科學化、信息化、專業化、精細化管理，對基層國稅干部的要求越來越高。雖然這些年各級國稅部門都比較重視基層干部的能力提升，但是由于知識更新的力度不夠，加之自身能力的欠缺，還是與稅收的發展要求有些不相適應。一方面，執法考核標準過于苛刻。目前，國稅對基層采取的目標責任制考核辦法，應該說是十分有效的，基本能正確評估履職的完成情況；另一方面，執法風險不斷加大。部分法律法規不健全和相對滯后，加大了稅收執法風險，有些稅收優惠政策執行、出口退稅管理牽涉部門較多，控制因素也比較多，基層稅務人員一般都處于被動執行，無可奈何的狀態，隨時都可能給基層執法人員帶來執法風險。

（三）激勵機制的影響，這些年各級國稅部門在加強隊伍建設，調動干部職工工作積極性方面可謂做足了功課。但筆者認為：在如何調動基層國稅干部職工的積極性方面，應該說還是存在著一些不足。一方面，激勵機制不夠接地氣，大話多、套話多，沒有多少真真讓基層干部職工心情愉悅的激勵舉措。比如說關于服務基層的一些辦法，同志們很難感受得到。有些基層干部職工待遇一直過低不說，還要自己貼通信費、交通費來服務稅收管理；另一方面，激勵機制的連續性不夠。有些激勵機制從意向、出發點來講都很好，初期的執行也很規范，也讓同志們看到了希望，但今天有，明天就沒有了，根本沒有連續性可言，給基層干部職工的健康成長造成了很大的心理陰影。

三、思考及對策

針對以上履職現象及原因，筆者認為應主要從以下三個方面去加以研究解決：

篇（4）

一、“能力建設年”活動的目標任務

以科學發展觀為指導，緊緊圍繞市委、市政府關于加強機關干部作風建設的決策部署，按照“確責、履責、問責”的要求，明確行政機關的職能和崗位職責，加強和改進政府目標管理、公務員考核和行政問責工作，精簡行政審批，優化工作流程，建立健全行政機關的責任體系和規范、高效、嚴謹、細致的政府執行機制；著眼于提高行政機關及其公務員的能力素質，明確各行政機關和每個崗位的能力席位標準，加強實踐鍛煉和培訓工作，健全公務員執行能力建設的長效機制；努力構建勤政廉政善政、求實務實落實的政府執行文化，為實現“保增長、保民生、保穩定”目標提供政府執行能力和行政效能保證。

二、開展“能力建設年”活動的主要內容

這次“能力建設年”活動是以行政機關及其公務員為主體的自主建設活動，堅持以責任體系建設為著眼點，立足于提高公務員履職盡責的執行力，核心是推進依法行政。總體上按照“確責明標、提升能力、建章立制”的基本工作進程，緊密結合部門實際有效推進。

（一）確責明標（4月至5月15日）

1、學習動員。各部門要結合深入開展學習實踐科學發展觀活動，認真組織學習*同志在全市能力建設工作會議上的講話精神，研究制定本部門“能力建設年”活動的具體實施方案，及時召開全體公務員動員大會進行動員部署。各部門主要負責人是加強能力建設的第一責任人，要親自掛帥，并成立工作專班具體抓。學習內容為《公務員法》、《行政機關公務員處罰條例》以及省市領導講話、職位崗位專業知識等，5月10日左右領導小組將組織對學習對象進行考試。

2、明確崗位職責。明確部門和內設機構的職能，重點明確公務員各崗位的工作職責，擬定崗位職位說明書。

3、建立履責體系。重點圍繞市委、市政府下達的年度工作目標任務，結合本部門年度工作要點和績效考核辦法，逐級分解下達，明確工作時限和要求，落實到崗，責任到人，層層簽訂目標責任書，形成一級抓一級、層層抓落實的履責體系。

（二）提升能力（5月15日開始，貫穿活動始終）

1、制定能力席位標準。以崗位職責為基礎，以能力匹配為原則，以思想水平、綜合素質、專業能力為基本內容，開展能力席位標準討論，分層分類擬定每個崗位的基本能力標準。

2、進行能力反思。對照崗位職責和能力標準，結合工作實際，廣泛開展案例講評和討論，通過自查、互查、上下征求意見等方式，找準單位和個人在履行崗位職責中存在的突出問題；對照“八種能力”（即推進科學發展、應急和謀遠、創造性工作、統籌協調、團結和諧、廉潔從政、化常為專、服務基層和企業）和能力席位標準，進行能力反思，深刻查找能力不足，形成提升單位和個人能力的工作計劃。

3、加強崗位鍛煉和培訓工作。立足本職工作，堅持干中學、干中練，有效開展業務競賽和工作交流，努力做到化常為專，把完成本職工作作為提高履職履責能力的重要途徑和手段。用“大家談”等形式開展以“提升能力，履職盡責，做人民滿意公務員”為主題的演講活動。通過單位自講、全市比講、公開評講等群眾喜聞樂見的形式，把崗位鍛煉和履職能力培訓活動引向深入。抓好傳幫帶，積極推行以完成中心工作、緊急任務為目的的團隊建設，著力提高部門、科室和專班等團隊的執行能力。建立健全領導班子集體學習制度，結合工作中的熱點難點問題，聘請專家學者進行輔導。加強對本部門公務員培訓工作的整體規劃，制定年度培訓計劃，指定專業書目，開展形式多樣、切實有效的內部培訓。重點圍繞辦事、辦文、辦會，在“學、寫、講、干”等方面，開展公務員基本能力培訓。倡導終身學習，提倡在線學習，鼓勵公務員參加“周末課堂”學習培訓，提升素質，提高能力，強化學習型機關建設。

（三）建章立制（7月16日至12月底）

1、完善管理制度。結合崗位職責和工作任務，制定按月、按季、按年度或項目的考核辦法，完善責任追究和獎懲措施，健全本部門行政問責制度。建立健全政務值班制度、重點工作督辦制度等，完善部門應急和快速反應機制，加快電子政務建設，完善電子監察系統，確保市委、市政府政令暢通。大力推行首辦責任制、限時辦結制、AB角工作制、決策責任追究制、接待和政務公開制度，簡化審批程序，優化工作流程，完善工作規范，實行一站式、全程式、跟蹤式服務，加快行政服務網絡體系建設，用管理制度鞏固和規范能力建設。

2、總結評估。從8月下旬開始，各部門對能力建設活動進行總結評估，逐級報送公務員考核材料和總結報告。考核中，要對照個人目標任務責任書認真考核每一個公務員特別是領導干部履職履責情況，對行政不作為、慢作為、亂作為和嚴重損害群眾利益等行為，實施行政問責和過錯責任追究，對能力確實不勝任者要實行離崗培訓，直至責令辭職。市“能力建設年”活動領導小組要采取檢查驗收、群眾評議等方式，對各部門活動開展情況進行檢查評估。開展“能力建設年十佳公務員”評選活動。年終，召開市政府“能力建設年”活動總結會議，表彰先進，樹立典型。

三、“能力建設年”活動的組織實施

（一）加強組織領導，落實推進措施。市政府成立“能力建設年”活動領導小組（名單附后），從有關部門抽調人員組建領導小組辦公室，辦公地點設在市人事局，負責活動的組織領導和具體實施工作。市直各行政機關要把“能力建設年”活動作為今年自身建設的首要任務，用能力建設的要求開展“能力建設年”活動，嚴禁形式主義和走過場。領導小組辦公室要開展經常性的檢查督辦，及時通報活動進展情況和正反典型，重點抽查各單位制定實施方案、建立責任體系、制定能力席位標準和能力建設措施等情況。要通過經驗交流會、工作簡報、媒體報道等措施有效推進工作。在市直行政機關開展公務員能力的抽查測試工作，縣級公務員主要測試政策研究分析能力，科級以下公務員主要測試公文寫作和計算機操作能力，并通報測試結果。設立行政機關和公務員行為投訴電話，開展行政不作為、慢作為、亂作為等不良行為的投拆、轉辦和督辦工作。對不按規定開展活動、流于形式、群眾不滿意，特別是對市委、市政府決策執行不力的單位和個人，要通報批評，對主要負責人實施行政問責。

（二）堅持“三結合”，突出活動“三性”。

篇（5）

1.準的統一性

述職報告不能像一般工作總結那樣，可以自行設定總結的形式和內容，而是有其統一的標準，即由部門或單位統一制定的崗位職責和任務目標，規定了述職者的職權范圍和工作職責。它必須按照組織人事部門考核領導干部的有關規定，從德、能、勤、績、廉等方面分別進行匯報，且重點是述"績",有一套相對固定的格式。

2.角度的自我性

述職報告是述職者述說本人在一定時期內履行職責的情況，是對自己工作的全面梳理和客觀評價，因此要從"我"的角度，用第一人稱的手法來寫。這種"自我性"也是述職報告不同于一般工作總結、工作報告的顯著特點。

3.內容的述評性

述職報告既要"述",述說、陳述自己的履職情況，回顧、總結自己任職期間的工作得失和經驗教訓；又要"評",評析工作中存在的問題和不足，解剖其中的原因，最后要對一年來工作稱職與否作個自我鑒定，并接受民主評議和組織考核，作為干部升、降、留、調的重要依據之一。

4.行文的莊重性

述職報告是一種十分莊重、嚴肅的公務活動。這就要求述職者態度要端正，措辭要嚴謹，語言要樸實，語氣要謙恭，表達方式以敘述和說明為主，避免抒情和過多議論。報告中所敘的一切都應該確鑿無誤，實事求是地反映履職情況和實際業績，不能夸大成績，不能回避問題，也不要過分謙卑，自我評價要客觀、中肯、恰當。

二、述職報告的格式與寫法

述職報告一般包括標題、署名、呈送機關或稱謂、正文和日期等項目。

1.標題。標題的寫法比較靈活，一般有以下幾種方式：（1）直接標明文種"述職報告";

（2）由任職時間和文種組成，如《2014年上半年度述職報告》；（3）由任職時間、所任職務和文種組成，如《2013-2014年度任××公司總經理職務的述職報告》；（4）正副標題法，正標題一般高度概括和揭示述職報告的主旨、基本觀點，副標題寫何人任何職務的述職報告，如《抓好黨建工作，推動企業發展—××集團公司

黨委書記×××的述職報告》。

2.署名。一般將述職人所在單位名稱、職務

和姓名寫在標題之下一行，具體可視標題結構和內容的完整程度而定。署名也可寫在末尾落款處、日期之上。

3.呈送機關或稱。如果是向上級呈送的書面述職報告，寫明收文機關，如"××黨委"

"××人事處"等；如果是口頭述職報告，則可用"各位領導，同志們".

4.正文。一般由前言、主體、結語三部分組成，包括主要業績、存在問題、今后打算等。

（1）前言或引言。即基本情況，一般寫明何時任何崗位工作、職責范圍、履職期間完成的主要目標等。這部分內容要簡潔明確，給聽者一個大體印象即可。

（2）主體。應包括任職期間的主要業績、存

在問題和今后打算。這是述職報告的核心內容，著重闡述自己是如何履行職責的。可根據工作內容的不同分成幾個方面來寫，每個方面歸納出一個觀點，分條列項、逐個闡明。每個觀點可先寫工作對象或成績，再寫認識和體會。要突出個人的工作能力和水平，特別是管理能力和政策水平，體現領導才干。

撰寫工作業績時，要詳略得當、抓住主要方面，要把較大的篇幅放在主要業績的完成情況及具有創造性、開拓性的亮點工作的說明上，以任期內工作成果中最突出最有特色的業績為重點，主要圍繞采取了哪些措施、解決了哪些實際問題、取得了哪些成效來寫。

述職者應實事求是寫明工作中存在的主要問題（包括缺點、不足和失誤），造成的損失，應承擔的責任，需要吸取的教訓等。

今后的打算，主要寫下一步工作改進的方向和所要達到的目標，以及為實現工作目標而計劃采取的措施。這部分應寫得精當扼要、入情入理，要注意領會上級的政策意圖，結合職工群眾的意見呼聲，對應自身存在的問題和不足。

正文結尾處還應對自己的工作稱職與否給出整體評價，評價等次一般為"優秀""稱職""不稱職".

（3）結語。一般寫"以上報告，請批評指正"或"以上報告，請予審議".

5.日期。落款處注明成文或述職時間。

三、注意述職報告的要求與禁忌

篇（6）

深入貫徹落實黨的十精神和區“兩會”、全區經濟工作會議精神，緊緊圍繞“奮戰五年，再造”總目標，以生態立鎮、工業強鎮為基礎，以“魅力水鄉示范鎮”創建為中心任務，以十八項重點項目及五十二項重點工作為具體抓手，以創新服務、提高效能、狠抓落實為主題，充分調動各部門、條線工作的積極性、主動性和創造性，推動全鎮經濟社會發展穩中求進、好中求快，為全面建設“美麗、富裕、和諧”的特色強鎮而努力奮斗。

二、考核原則

圍繞“突出重點、體現個性、量化考核、簡便易行”的考核原則，堅持科學導向、科學考評、科學操作，按照工作考核與各界評價相結合、過程監督與結果考核相結合、履職履責與創新突破相結合，全面反映工作效率、效益、效果，同時完善考評方式方法，力求科學合理、簡便易行，增強考評工作的針對性和可操作性。

三、考核內容及辦法

（一）重點項目推進情況考核

1、考核對象。鎮機關、經濟建設服務中心、農業綜合服務中心、社會事業服務中心在職在編人員。

2、考核內容。按年初鎮領導班子會議確定的18項重點項目，對所涉及的人員及單位進行考核。實行按月考核、按月通報、按季公示、獎罰分明。每個重點項目排出月度推進計劃表，并于次月5日前填寫上月重點項目完成情況；每季度由考核辦赴實地進行考核，對照季度推進計劃的完成情況進行等次評定；年度考核根據項目完成率進行量化評分。年終考核根據季度等次評定及年度量化評分進行綜合評定，其中季度考核占30%，年度考核占70%。

對重點項目推進實行保證金制度，保證金數額由鎮領導班子會議商量決定。保證金在年終統一發放，發放比率主要依據重點項目推進綜合評定結果進行核算。

（二）重點工作實施情況考核

1、考核對象。鎮機關全體人員、鎮屬單位全體人員。

2、考核內容。按年初鎮領導班子會議確定的重點工作，以及本年度工作中經研究需新列入的重點工作，分別對涉及的人員及單位進行考核，實行按月考核、按月通報、按季評議、年終評定。

（1）工作推進考核。每項重點工作排出月度推進計劃表，并于次月5日前填寫上月重點工作完成情況；每季度由考核辦隨機抽取相關工作監督員、黨代表、人大代表、政協委員、村干部等若干人員，對照重點工作完成情況進行等次評定，對存在疑問的，可以要求該重點工作責任領導作出情況說明。根據四個季度等次評定結果進行綜合評定，綜合評定結果作為干部評優評先的依據。

（2）個人履職考核。以干部個人在推進重點工作中履職能力、履職成效為重點，每半年進行一次民主評議，評議采取百分制。民主評議結果在鎮領導班子內部進行通報，二次民主評議的平均得分作為年度評議得分。年度評議得分與機關干部年度考核等次相掛鉤，根據區下達的優秀名額，從高分到低分擬定優秀等次人員（班子成員由區委考核，不列入范圍）。同時，對年度評議得分末二位的，實行誡勉談話。

（三）重點制度執行情況考核

1、考核對象。鎮機關全體人員、鎮屬單位全體人員、行政村（社區）全體人員，以上人員中包括聘用人員。

2、考核內容。深化區“服務能力提升年”活動的開展，加大對效能建設、機關禁令等重點制度執行情況的督查。

（1）受到區效能督查通報的人員，第一次被通報扣保證金（年終獎）3000元，并在《石淙月訊》上進行通報；第二次被通報如身份是在編人員，扣保證金（年終獎）5000元，并在年度考核中評定為基本稱職（基本合格）直至不稱職（不合格）等次，如身份為鎮聘用人員則做出有關組織處理，直至辭退。

（2）受到鎮效能督查通報的人員，第一次被通報扣保證金（年終獎）1000元，并在《石淙月訊》上進行通報；第二次被通報扣保證金（年終獎）3000元，同時，通報人員年度考核不得列為優秀等次或作出其他有關組織處理。

四、加強考核領導

篇（7）

【關鍵詞】

戰略；市場化；業績考評；國有企業集團

建立基于戰略的市場化業績考核評價體系是國有企業集團適應國內外市場變化的必然要求；是調整發展戰略與管控模式的客觀需要；是破解業績考評辦法操作層面實現問題的迫切要求。本文以國有企業集團為背景，在綜述國外業績考核評價相關理論基礎上，結合我國企業在業績考評方面的歷史經驗，歸納得出新時期國有企業集團業績考核的新趨勢，研究提出新時期基于戰略的市場化業績考核評價機制的基本架構。

1 業績考核研究綜述

1.1 國外業績考核評價的理論綜述

經濟學領域，科斯于1937年發表了《企業的性質》一文，提出企業是一個契約組合，要通過簽訂績效協議的方式來明確企業成員之間的責、權、利。后續研究者進一步提出人理論，認為人不會總是為了委托人的利益最大化而行動，委托人必須通過業績考核和適當的激勵來逐步引導規范人的行為，才可以使其利益偏差有限。

管理學領域，有關需要、動機、目標和行為四者之間關系的激勵理論是主流。典型的激勵理論回答了什么才能激發調動起工作積極性的問題，包括馬斯洛（1943）的需求層次理論、赫茨伯格（1966）的雙因素理論和麥克利蘭（1966）的成就需要理論等。激勵理論認為通過有效的考核可以訓練和提高成就動機，形成“激勵努力績效獎勵滿足努力”的良性循環。

1.2 我國國有企業業績考核發展歷程

我國國有企業的業績考核大致可以分為四個階段。第一階段：傳統計劃經濟時期以生產效率為主的考評階段（1978年以前）。這一時期國營企業實行企業黨委領導下的廠長（經理）負責制，對領導班子的評價納入黨政領導干部序列統一管理，重點考核生產計劃完成情況。第二階段：有計劃的商品經濟時期以財務指標為主的考評階段（1978—1992年）。國有企業逐步成為自主經營，自負盈虧的市場獨立主體，逐步出現了目標管理、關鍵績效指標等考核評價方式，其中前期主要以利潤、銷售收入等絕對值進行考核，后來引入了凈資產收益率、總資產報酬率等相對值進行考核。第三階段：以戰略管理為核心的績效考評階段（1992—2002年）。這一階段國有企業管理體制變革的方向是建立并完善現代企業制度。考核評價機制逐步從以財務績效為核心向以戰略管理為核心的全面績效評價的方向發展，先后引入了平衡計分卡、360度考核。第四階段：以價值創造為核心內容的考評階段。2003年，國資委成立后，以國有資產保值增值為目標，頒布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，對年度和任期經營業績設置考核指標進行考核，并開始引入經濟增加值理論評價中央企業經營績效，國有企業經營業績考評進入新紀元。

2 新時期國有企業集團業績考核評價的新趨勢

站在新的歷史起點上，國有企業集團要成為“走出去”的重要力量，成為國家層面具有重要影響力的行業領先者；要實現發展質量和規模效益的明顯改善，為國家整體的經濟結構調整提供助力。國有企業集團指揮棒——業績考核評價必然出現新的變化：

2.1 突出市場增長的考核導向。要發揮市場的決定性作用，市場地位和盈利能力的穩步提升是企業練好內功、應對國內外市場危機的重要基礎。業績考核工作要把企業在行業中的市場地位作為業績考核評價的重點，引導企業集團各分子公司、經營單元做強做大主導產品和優勢產品，成為在行業中有技術引領地位、有較大市場份額、能夠對資源配置起重大影響力的行業領先者。

2.2 突出技術創新的考核導向。科技創新，是國有企業集團增強核心競爭能力、實現科學發展的源泉。要積極探索和推進鼓勵自主創新的業績考核體系和辦法，加快建立符合科研規律的科研工作評價機制特別是科研成果評價機制；要建立和完善針對科技人才的考核激勵機制，積極探索技術要素參與分配的考核辦法和薪酬制度。

2.3 突出價值的創造和資本結構的優化。要著力解決國企規模效益低、發展質量不高的問題，提高經濟增加值水平，既要增加凈利潤，又要降低資本成本。尤其要把避免盲目投資、減少資本占用、提高投資效率作為提升價值的重點工作來抓，重視新上項目的資本成本門檻，重視對新上項目投資效果的考核，引導企業對現有資產進行有效的調整和優化。

2.4 引導文化底蘊積累，夯實表外資產。企業集團在業績考核上要引導分子公司及成員單位關注企業的市場價值和潛在獲利能力。引導管理者重視企業文化建設，發揮制度的文化載體作用；引導成員單位著力解決企業形象與公共關系、技術與人力資源積累等方面存在的問題，不斷夯實表外資產。

總的來講，國有企業集團的業績考核要強調“市場化”，其本質含義有兩點：一要參與市場競爭，體現行業比較，注重對發展速度、質量效益的橫向對標考核；二是按市場規律辦事，就是遵循管理規律，學習借鑒同行業先進做法，注重個性化管理。

3 新時期基于戰略的市場化業績考核評價機制的基本架構

國有企業通過專業整合、地域整合、資本整合等，形成了若干大型企業集團，國有企業集團大多具備了“集團總部——二級分子公司——三級分子公司”的三層架構。這在客觀上要求按照母子集團模式科學定位總部和下屬經營單元的職能邊界，實現管理的市場化；要根據不同單位的不同情況及其在發展上的不同要求，建立個性化考核評價指標體系，提升機制建設的針對性和激勵的有效性。

3.1 授權各級董事會對相應的經理層實施個性化考核評價

“個性化”考核評價的內涵主要是考核指標、任務、目標值、考核標準根據行業發展和下屬單位的實際情況進行個性化設置。根據國資委對經理層經營績效考核試點情況，授權董事會對經理層實施個性化考核評價后，并不意味著國有企業集團總部從此以后可以不管，而是要從總部的職能定位做明確相關辦法和程序，重點是：一要“充分授權”，界定好總部和董事會的各自分工，使董事會在集團戰略和價值觀框架內發揮自身的主觀能動性，為企業規范公司治理創造良好的內外部條件，提升企業自主作戰能力；二要明確董事會與集團總部相關部門針對考核指標、目標值、考核規則、考核結果的溝通請示程序，有效保證集團公司下達的戰略目標實現，并指導董事會對業績考核評價結果按照國家和集團公司有關規定進行有效調控，保證系統內部的平衡；三要規范董事會的組成結構和董事任職條件，加強對董事會履職情況的監督，對企業業績考核評價指標完成情況進行過程監督，避免董事會自身出現尋租行為。

3.2 建立對下級董事會、監事會及其成員業績考核評價體系

在新的三級管理體制下，國有企業集團應通過分子公司的董事會對經理層進行業績考核評價，同時集團公司須改革調整對分子公司董事會、監事會和董事、監事履職績效的考核評價，加強對下級董事會、監事會及其成員履職績效的管理。

一是強化集團公司發展戰略的貫徹落實，突出分子公司董事會的決策履職。一方面，分子公司董事會是集團公司發展戰略貫徹落實的承擔組織，業績考核評價要保證集團公司發展戰略的實現和重點工作的完成；另一方面，分子公司董事會是決策機構，要突出對董事會履行職責、發揮決策作用的考核評價，參照國務院國資委《董事會試點中央企業董事會、董事評價辦法（試行）》，對董事會考核評價的重點放在董事會運作的規范性和有效性上，主要包括董事會工作機構設置與制度建設、日常運行、決策科學性和效果以及對經理層的監督管理等情況。

二是適應新的監督體制，突出監事會的監督履職。新時期，集團公司將改變現在的大監督模式，采取外部監督方式，通過外派監事建立區域性監事會制度。在外派監事和區域性監事會制度下，既對監事會進行整體考核又對監事實施個人考核，重點是突出其在監管區域和所監管單位的履職情況，而不是將所監管區域和單位的經營業績作為監事的考核內容。

3.3 細分行業推行對標考核

堅持以市場為導向，重點突出對分子公司市場增長、價值創造和資本結構優化的業績考核評價，引導整個國有企業集團實現又好又快科學發展。集團公司總部應加快構建集團業績管理對標體系和信息平臺，建立同行業主要經營指標對標數據庫和外部信息數據庫，深入開展對標管理，進行橫向考核評價。

現階段對標管理的基礎是合理細分行業，行業的劃分對內應符合國有企業集團的實際，對外應能夠具有可比性、操作性。標桿的選取根據考核對象的特點，可采取“先分行業對標、再個性對標”的途徑逐步實現對標個性化，有利于引導集團各經營單位關注市場和行業發展，逐步實現考評工作的個性化管理。數據來源應具有較強的時效性、權威性，來源渠道應相對固定、公開，便于考評雙方信息對稱。

3.4 構建績效管理的閉環體系

業績考核評價要發揮“指揮棒”的作用，就必須構建起基于戰略的“目標分解、動態跟蹤、考核評價、溝通反饋、結論應用”的閉環績效考評管理機制，不斷完善績效數據信息日常收集和管理渠道，加強績效結果的跟蹤分析，對運營監測中發現的異常情況要及時進行管理，將考評結果與職務調整、薪酬激勵、責任追究緊密掛鉤，使績效管理真正成為引導和推動企業科學發展的內生動力。

4 結語

國有企業集團的業績考核體系建設是一項系統工程，關系到深化國有企業改革的方方面面，關系到我國整體經濟結構調整與科學發展，需要我們在實踐中不斷探索和總結。

【參考文獻】

[1]劉運國，陳國菲，BSC與EVA相結合的企業績效評價研究——基于GP企業集團的案例分析[J]，會計研究，2007年9期。

[2]趙欣，趙西萍，曲源美，企業內部知識產權管理的激勵約束機制[J]，科技進步與對策，2010年11期。

篇（8）

二是強化教育培訓，提高基層工作能力。建立村官培養實施規劃，實行“三項制度”。

一是定期工作匯報制度。每日記一次工作日志、每月一次工作總結匯報、每半年一份調查報告。

二是集中培訓制度。定期參加鄉村干部的培訓,提高業務能力,使他們對如何更好地適應基層工作，提高自身素質，擔當起新農村建設重任有了更加全面的了解。

三是會議制度。鄉要求大學生村干部都要參加所在村的會議和鄉干部會議，全面了解村日常工作議程,了解鄉整體工作情況。

篇（9）

一、統一思想，提高認識，積極研究和探索稽核監督職能的有效履行各市州辦事處職能的調整，工作重心的轉移，是繼續深化我省農村信用社改革的總體要求，是加強內部管理、防控經營風險的現實選擇，是實現全省農村信用社又好又快發展目標的保證。為此，各市州辦事處要站在講政治、謀發展的高度正確對待職能調整，要統一思想、提高認識、潛心管理防風險，要將思想統一到全省農村信用社改革發展的大局上來，統一到轉換經營機制、打造核心競爭力上來，統一到防控風險、消除案件隱患上來。要對如何履行和落實好稽核監督職能進行認真研究和積極探索，認真研究怎樣發揮稽核監督職能作用，怎樣保證稽核監督職能作用的發揮，怎樣充分發揮稽核監督職能作用。在辦事處現有的人員配備，科室設置，轄內農村信用社經營管理現狀等基礎上，要研究制定適合自身稽核監督職能作用充分發揮的工作規劃和目標，可以制定遠期目標和近期目標，分步實施，逐步兌現；要有效提升高管人員經營管理能力，全面提高農村信用社風險管理水平，規范經營管理行為，防止案件事故發生。

二、加強稽核隊伍建設和人員管理，保證稽核監督職能作用的充分發揮各市州辦事處職能轉變后，在調整布局本辦現有人力資源的基礎上，要著力加強和發揮縣級聯社稽核力量的作用。重點從縣級聯社稽核隊伍建設、人員管理、教育培訓、考核評比等方面著手，努力打造一支素質硬、能力強、紀律嚴的稽核“鐵軍”隊伍，切實保障辦事處有效履行稽核監督職能。一是加強縣級聯社稽核隊伍建設，指導各縣級聯社組建好稽核大隊，人員配備必須到位，辦公設施必須保證。二是嚴格挑選配備稽核大隊人員，對不能勝任稽核工作的、有違規問題記錄史的、思想政治不過硬的、不敢逗硬的、怕得罪人的，甚至人格品行差的等要堅決調整，予以換崗。三是保證稽核隊伍人員的穩定，對稽核人員崗位調整要嚴格按省聯社規定執行，不能隨意調整稽核人員崗位，不能隨意安排稽核人員干本職工作外的事，要專注于稽核工作。四是加強稽核人員的教育培訓，要采取多種措施有效提高稽核人員思想政治素質、政策法規和業務理論及稽核技能水平，既要理論水平高，又要實踐經驗豐富，具有較強的工作能力。五是加強稽核人員考核評比。辦事處在縣級聯社開展的稽核人員工作考核評比的基礎上，要進行再檢查、再評比，以促進稽核人員更加盡職履責、工作更加認真負責，稽核監督作用更加有效發揮。

三、認真開展稽核項目檢查，充分發揮稽核監督職能作用，促進農村信用社快速健康發展由于辦事處是省聯社派出機構，既不是風險責任主體，又沒有財務壓力，最容易產生工作缺乏壓力與動力。同時由于職能的轉變，很容易產生不能充分發揮其職能作用。為充分履行其稽核監督職能，各市州辦事處要切實加強以下幾方面工作：

（一）加強序時稽核工作檢查。縣級聯社稽核監督是防控信用社經營風險的第一道稽核監督防線，而防線中最關鍵工作又是序時稽核。各市州辦事處要加大對縣級聯社序時稽核工作開展執行情況檢查，看是否做到“時間不間斷、業務全覆蓋”，看是否有專職序時稽核員經常深入包片網點開展工作，看是否對序時稽核發現問題進行通報、問責處理和整改糾正。要督促縣級聯社切實抓好抓實序時稽核工作，決不能走過場、搞蜻蜓點水。只要我們第一道稽核監督防線做好了、做扎實了、做到位了，則農村信用社的經營風險和案件隱患就能及時發現和控制。

（二）積極開展重點稽核項目檢查。各市州辦事處要對轄內所有機構和所有業務風險狀況進行摸排，對風險底數要弄清楚，準確掌握。在摸排的基礎上，要研究制定行之有效的稽核監督查防工作措施或方案，做到年初有規劃，年中有檢查，年終有總結評價。稽核檢查中要特別對近年發生案件事故和內部檢查暴露問題較多、案件風險隱患較大的聯社和基層機構，及容易發生案件事故的業務領域（諸如：小額信貸業務、抵債資產業務、應收應付款業務、存款業務、票據業務、銀行卡業務、金庫尾箱、重空憑證等）進行重點檢查，確保案件風險隱患能得到及時消除。

（三）加強制度執行力檢查。縱觀所發案件及違規違制問題產生的根本原因，就是不執行制度，或執行制度差。各市州辦事處要加強對縣級聯社及基層機構執行國家金融方針政策、法規制度、內部規章等情況進行檢查督促。要從加大制度執行力上著力，對有制度不執行、或執行不到位、或明知違反制度規定仍執意違規的，要堅決糾正、果斷處理，切實維護制度規章的嚴肅性。要教育員工樹立制度意識、法規意識，要熟悉制度、掌握制度、踐行制度，增強制度的有效執行。

篇（10）

信貸風險管理是商業銀行經營管理的一個重要組成部份，是商業銀行控制及降低信貸風險損失達到價值目標的重要手段。然而，目前縣域農行“三農”信貸風險管理無論從制度設計還是從業人員都將風險管理的理念片面理解為風險防范，將不發生風險乃至風險損失作為目標。這就導致從業人員在信貸風險管理的過程中不是在收益與風險成本之間進行權衡，盡力選擇采取能夠有效控制風險、規避風險、化解風險、覆蓋風險等各種管理風險的措施，而是簡單地在風險有無之間進行簡單的抉擇，致使一些雖然存在一些潛在的風險因素，但預測收益大于風險損失，或經過一系列有效的管理風險措施的落實能夠控制風險、降低風險，獲得較好甚至長期收益的貸款項目被武斷地否決，從而使從事“三農”信貸營銷的一線人員無法拓展更大的市場，縣域農行也無力保持可持續發展。因此，農業銀行從事信貸業務的管理層到一線的客戶經理都要牢固樹立正確的信貸風險管理理念，真正用正確的風險管理理念來思考信貸風險管理中的問題，指導信貸風險管理行為，切實解決信貸風險管理中存在的問題。

怎樣才能達到這樣的狀況呢？至少要做好以下兩方面的工作。一是堅持開展常態、長效的經營風險、管理風險的理念教育。反復不斷教育是一個人形成牢固理念的無可替代的重要步驟。因此，要向員工反復強化灌輸經營風險、管理風險的理論，經常宣講國內外商業銀行信貸風險管理的成功案例，及時總結本行信貸風險管理中存在的問題并深刻分析其成因，讓從事信貸業務的全體人員都能夠真正認識到經營風險、管理風險是商業銀行經營的本質，信貸風險管理貫穿在整個信貸業務經營之中；同時，還認識到，信貸風險管理是從事信貸工作的全體人員共同承擔的責任，而非僅是高級管理人員或相關業務部門的責任，從而主動自覺地處理好經營發展與控制風險的關系，積極主動地參與經營風險、管理風險，自覺自愿、心悅誠服地為整體效益最大化、風險最小化而盡職工作。二是要把經營風險、管理風險的理念滲透到信貸營銷、管理的全部制度規范之中。理念需要行為來體現，而行為又需要制度來規范，行為的反復循環又使理念得到牢固的確立。

因此，必須在“三農”信貸風險管理的整套制度規范中體現經營風險、管理風險的理念，讓具體操作人員通過對制度規范的嚴格反復實踐，將正確的信貸風險管理理念成為思維與行為習慣，自覺將市場營銷、客戶服務與信貸風險管理一體化，并高度關注影響貸款償還的最本質因素，盡力在經營發展中管理風險，敏銳地發現潛在的風險，在第一時間采取正確、有效的規避或化解風險的措施，將信貸風險損失降低至最小程度。

二、完善信貸風險管理制度

農總行應按照全面風險管理的理念，對現行的涉及“三農”信貸風險管理全過程的制度規范進行全面清理，對信貸風險管理各個部門的設置及職責、崗位設置及職責、操作規程和標準、考核評價及獎懲辦法等各個環節，細化不夠明細的部份，補充缺失的部份，修訂不切實際或無法操作的部份，形成一整套能夠環形封閉、循環操作的信貸風險管理制度體系，并將這些制度匯編成《“三農”信貸風險管理操作手冊》，用以指導并規范信貸風險管理各崗位人員的操作行為。這套制度體系目前至少要在以下幾個方面進行補充完善。

（一）科學分類及細化各類貸款的準入條件。科學分類最終需要借助風險識別工具與技術，這不是在短期內就可以研制出來的，需要總行組織力量進行系統性攻關。在新的切合“三農”信貸風險管理實際的風險識別工具與技術出臺之前，先對現行的“三農”各類貸款的準入條件進行完善，細化風險度的評價標準，明確針對不同級別風險度應采取的防險、避險、化險具體措施的標準。如“貸捷通”貸款的條件，就要針對其快速簡便，適用解決小額貸款借款人生產經營急需資金困難的特點，不以借款人生產經營規模為主，而是以評估借款人品質風險、能力風險、產品的市場競爭力風險、產業政策風險、科技更新風險、市場變化風險、財務能力風險等主要風險對第一償還能力產生的影響為主。要分別明確評估上述各類風險因素的方法、依據、標準，明確針對不同風險影響借款人第一還款能力應采取的諸如控制授信額度、提供抵押擔保等防險、避險、化險的具體預案，從而使貸款營銷人員有標準可營銷，審貸人員有標準進行審貸，提高貸款營銷效率與質量。

（二）細化“三農”信貸風險管理的崗位操作流程及工作質量考核評價標準。

1.細化審貸人員的職責及操作流程。在現行的條件下，著重突出三點。一是明確審查的范圍，切實防止審貸人員自由裁量權過大被濫用。主要是貸款申報材料是否能夠證明借款人符合貸款條件，貸款的額度、風險控制方式是否符合相關規定；對初審認為符合規定、但申報材料文字表述不當或不全面的，可以在審貸意見中提出需修改補充完善的地方，直接按規定報合議或貸審會審議，不得退回重新辦理。同時，要明確規定審貸的時限。二是要明確初審退回范圍。主要是明顯不符合貸款條件或能夠證明是虛假的申報材料。退回時審貸人員要在審查意見中明確退回的理由。三是要明確貸審會的職責。貸審會必須實行有記名投票。對初審認為存有風險疑點需采取防范措施的貸款，貸審會成員一定要提出自己的具體意見，并記錄在案后，再進行表決投票。

2.細化審貸人員工作質量的評價標準。主要考核經審查上報（退回）的申報材料是否符合貸款條件規定、是否在規定的時限內審結、是否能夠識別貸款條件規定以外的風險隱患并提出防范風險的有效建議等。對是否發生因申報材料中的虛假證明資料未能發現造成的風險隱患或損失的問題，只作為年度考核的內容，作為履職能力的依據；對人為責任形成事實風險的責任追究，發生一筆按規定追究處罰一筆。總之，要通過明確細致的規范，促使審貸人員能夠標準化地、更加客觀地履行審貸職責，提高工作效率與質量。

3.細化貸后管理的職責及操作流程。總體要求，要加強對重點借款人貸后現場監控的力度，明確具體人員，安排充足的時間，落實檢查的內容、標準及責任，以確保對重點借款人的貸后現場檢查能夠及時扎實有效，在第一時間發現風險預警信號，并充分揭示真實風險水平。初步設想，對綜合授信額度在200萬元（含）以上、單筆授信在100萬元（含）以上客戶的貸后檢查必須雙人雙簽，即管戶客戶經理和風險經理一起到借款客戶現場進行貸后檢查，評估風險度，并雙雙在貸后檢查報告上簽字確認報告的準確性和真實性，以防范貸后檢查流于形式和客戶經理的道德風險。要根據每次貸后檢查并經準確評估后調整的風險度或客戶信用等級來確定分類管理標準，明確不同風險度客戶的監控頻率、監控方式及監控內容等，落實客戶經理進行動態分類監控。對于在貸后管理中發現的風險預警信號，應明確風險經理認真評估確認出現風險信號的潛在風險轉化為事實風險損失的可能性及嚴重程度，并在第一時間根據不同的風險程度落實客戶經理或相關業務部門采取防險、避險、化險的措施，避免潛在風險進一步加劇，演變成事實的風險損失；對于風險已經顯露但還未形成損失的，應及時制定并落實相應的化解方案，盡可能地降低風險損失。對處置風險不得力，人為造成風險損失的，要嚴肅追究相關責任人的責任。

（三）建立風險后評價制度。這一制度的主要內容是規定信貸經營部門對借款人每年進行一次（一筆一清的借款人在每筆貸款歸還后）信貸資源回報率和經營成果依存度兩方面的綜合考察、分析和評判。其主要作用表現在兩個方面，一方面，對自身信貸管理中積累的經驗進行總結推廣，對存在的問題進行自我糾正。另一方面，進一步挖掘優質客戶的金融服務需求，加大與其業務合作的深度，或及時發現劣質客戶，退出與其的業務合作。

三、完善既重結果又重過程的“三農”信貸風險管理考核獎懲機制

科學完善的“三農”信貸風險管理考核獎懲機制應該向被考核對象傳遞這樣的信息：盡職既是獲得穩定工作職位、較高薪酬的根本，也是信貸業務發生風險損失后免責的重要前提；能夠激勵或約束信貸風險管理崗位的履職人員正確處理好發展業務與防范風險之間的關系，盡心履職，千方百計地將本職工作做得更好，更有效地經營風險、管理風險。

一是明確信貸風險管理人員的履職考核內容。要改進傳統的單純以財務指標為主的結果型考核模型，建立以履職能力、履職效率、履職質量為主的人才價值型考核模型。對因能夠及時識別申報材料中的虛假證明資料而消除風險隱患或防止風險損失的要進行獎勵。

二是明確對信貸風險管理人員履職考核結果的獎懲方式。要改經濟為主為經濟和精神并重、多種方式并舉。主要方式有：預期績效工資、獎金、期酬、增（扣）發績效工資、經濟賠償、表彰獎勵、通報批評、職務晉降任免、工資晉降級、脫產培訓、公費旅游、紀律處分等。

三是明確對信貸風險管理人員的責任追究。主要針對失誤、失職、瀆職行為。發現一次要及時按規定處理完結，不搞累積和重復處罰。

四、完善覆蓋信貸業務全過程的風險監控組織

建議上一級行在縣域支行派駐風險管理部，統一管理縣域支行的全面風險。人員編制按派駐行的業務量大小設定，但不能少于3人。在信貸風險管理方面的主要職責是，從風險管理角度審批派駐行貸款經營權限內的貸款；檢查負責貸前調查、貸中審查、貸后檢查、資產保全及處理是否嚴格執行制度規范及操作流程，相關工作人員是否盡職；評價信貸管理各個崗位的風險管理質量；對大額借款（借款余額在500萬元以上）、借款余額在200萬元（含）以上有重大風險預警信號的借款人、風險已經暴露的借款人進行現場檢查評價貸后管理及風險處置的工作情況，并作出準確的檢查評價結論，提出具體的處置意見；每個季度要對派駐行的信貸風險全面管理質量進行總結評價，提出提高信貸風險全面管理工作質量的建議。承擔履職不全面、不到位、風險管理工作質量達不到標準的責任；因人為責任導致風險未被及時充分揭示、或形成風險損失的責任。從而以第三方角度客觀地對信貸風險進行全面、及時監控，提高信貸風險管理的質量，提高貸款的審批效率。

五、建立有效的“三農”信貸風險管理人才培養機制

一是要制定信貸風險管理人員的聘任制度。主要明確信貸風險管理人員的任免條件、任免程序及實施細則，以選擇優秀的人才從事信貸風險管理。

篇（11）

關鍵詞：

績效管理；績效經理人；作用；方法

企業中，每一個直線經理都是其所屬員工的績效經理人，承擔著完成組織績效目標的任務，也肩負著對部門員工進行管理，幫助員工提升能力素質的責任。因此，企業績效管理體系能否全面實施，必須要各級績效經理人全力配合，主動推動工作落實。

一、績效管理認知

當前，許多國有企業都認識到績效管理是企業重要的目標驅動機制和員工成長機制，對企業戰略落地發揮著重要作用。但多數企業，特別是國有企業在績效管理推行過程中，仍面臨著很多阻力，如員工對績效管理不認可，認為績效管理額外增加了日常工作負擔，考核只是為了扣分、扣獎金，考核結果也普遍存在“輪流坐莊”等現象。這些錯誤認知，最終導致了績效管理推行不暢，無法順利實施。面對這種情況，作為推動績效管理工作落實責任主體的績效經理人，尤其應建立正確的績效管理理念，將績效管理視為必須具備的一項基礎技能，學習掌握正確的實施方法，提升績效管理工作成效，充分發揮主體作用，促進組織業績和員工績效共同提升。

二、績效經理人工作職責與實施要點

績效經理人在績效管理工作中起著中間橋梁的作用，上對企業的業績目標落實負責，下對員工的績效提升和個人成長負責，應主動承擔起應該承擔的責任，做好自己的工作。1.績效經理人工作職責。績效經理人負責在績效管理實施的各階段與員工保持雙向溝通，給予員工資源支持和方法指導，在保障實現組織目標的同時，同步提升員工素質和團隊意識。各階段工作內容包括：

1.1績效合約制定。績效經理人應梳理所在組織的績效目標（指標和任務），結合崗位職責進行分解，同時明確對員工素質能力提升的期望和要求。特別要注意目標制定應與員工充分溝通達成一致，保證員工績效目標能夠完全承接組織目標，同時充分考慮橫向可比性和操作性。

1.2績效實施。主動與員工進行溝通，了解工作難點，幫助提出解決方法和改進措施，同時為員工提供培訓等資源。特別要注意提高溝通的有效性，確保雙方就工作目標和實施路徑達成一致，溝通應以問題為導向，強化短板改進，注重提升員工素質能力。同時，績效經理人應做好績效管理過程信息積累，為考核評價提供依據。

1.3考核評價。考核期末，績效經理人應結合員工各項指標及工作任務的完成情況，對照績效合約做出考核評價。特別要注意考核結果應公平、公正，按照員工的不同業績合理拉開差距。

1.4結果反饋。考核評價結束后，績效經理人應制定面談反饋計劃，包括反饋方式、人員安排、時間地點等，提前告知員工以做好準備。面談時，應將考核結果告知員工，并對員工的績效表現進行分析，明確改進計劃。特別要注意營造輕松、平等的雙向互動談話氛圍，面談收集信息應詳實，面談內容既要肯定成績也要指出不足，著重績效改進。

2.工作實施要點。

2.1掌握績效溝通的方法和技巧。第一、采用正確的溝通方式。績效溝通方式可以是正式的，也可以是非正式的，每種方法都有其優缺點，績效經理人應根據溝通內容、溝通對象，并結合溝通背景進行靈活選擇。通常選用的幾種溝通方式包括：一是定期會議，可為績效經理人和員工提供更加直接的面對面的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。二是一對一面談，可使績效經理人和員工進行更加深入的溝通，甚至可以表達不宜公開的觀點，通過面談，會使員工獲得受到尊重和重視的感覺，更加能夠拉近雙方的關系。三是非正式場合交談，一般為非正式的會議、非正式場合的閑聊等，績效經理人和員工可隨時隨地針對工作中的問題進行溝通，從而使問題很快得到解決，而且雙方的交談在比較輕松的氛圍下進行，更有助于坦誠表達個人意見。第二、采用恰當的溝通方法。效經理人應掌握正確的溝通方法，使溝通能夠雙向互動、平等進行。一是用心傾聽，耐心聽員工陳述，不隨意打斷并恰當呼應，對員工提出的不同觀點，不要妄下判斷，要以商討的口氣提出看法。二是努力認同，如雙方存在分歧，要先繞開敏感話題并設身處地為對方設想，找到大家都能接受的客觀事實，取得共識后再轉入正式話題。三是把握主動，對一些難以直說的問題，可迂回引導，通過類比、推理等辦法來進行交談，當交談出現障礙時，可以轉移話題，并適時運用情感來調動員工的情緒，以達到溝通的目的。

2.2樹立幫助員工成長的導師意識。績效管理的思想精髓是“以人為本”。各級績效經理人尤其要注重將員工成長視為自己與員工共同的目標，建立“成長導師”意識，主動幫助員工自我完善、持續提升。一是鼓勵員工成長，激發成長意愿。士氣宜鼓不宜泄，作為績效經理人，要主動承擔幫助員工成長的責任，在部門內部營造一種“進步光榮”的積極氛圍，激勵員工確定成長目標。二是言傳身教，合理授權。績效經理人應主動加強對員工的工作指導，將自己的管理經驗和操作技能傳授給員工，但也要合理授權，避免過多干涉，給予員工發揮自己能力的機會。三是診斷問題，提供資源。績效經理人要保持對工作任務的過程監控，在員工遇到困難時，能幫助其分析瓶頸點并指明解決問題的方向，同時，為其協調獲取所需資源，使問題暢通解決。四是創造機會，拓展員工成長空間。績效經理人要具有伯樂精神和甘為人梯精神，善于發現和創造機會，給員工拓展更多成長空間，幫助有才干的員工脫穎而出，從而實現自己的成長目標。

三、績效經理人履職成效評估

1.評估內容。評估內容分為執行過程和執行結果兩個維度。其中，對執行過程的評估按照績效管理工作流程，對合約制定、績效實施、考核評價、反饋與應用等各環節工作情況進行分析，重點關注合約制定是否雙方達成共識、績效經理人溝通輔導成效、是否對員工基于幫助指導、考核評價是否公平公正、考核結果是否進行溝通反饋等。對執行結果的評估分為組織績效、員工成長、團隊建設三個方面，重點關注組織績效提升情況、考核結果應用情況、員工綜合素質能力提升情況、團隊建設成效、員工對企業的認同感等。

2.評估方法。采取三種方式評估績效經理人工作實施和開展績效溝通的成效，督促績效經理人履職盡責。

2.1績效經理人溝通成效問卷調查。通過問卷調查，從員工感受角度調查績效經理人開展績效溝通的具體成效。調查內容重點包括：績效經理人是否按要求開展了績效溝通、員工對考核結果和溝通工作滿意程度、員工是否接受績效經理人溝通技能和輔導效果、績效考核是否存在輪流坐莊情況、對溝通方面的意見和建議等。