緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇供應商質量管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

隨著世界經濟全球化進程的加快，企業面臨著生存、發展的更大壓力和競爭程度的日益激烈，企業的強大已經不能再以其自身的優秀來衡量。尤其是國有大中型企業，在經過多年的轉制和改革的過程中，供應商的管理已猶如水桶效應，構成了企業供應鏈中比較薄弱的一環，甚至成為企業生存和發展的瓶頸，制約了企業的成長和壯大。本文將針對國有大中型企業的特點探討國內供應商管理的有效途徑和方法。

1供應商管理的重要意義

1.1戰略合作互利雙贏。隨著科學技術的迅猛發展和人民生活水平的不斷提高，帶來了顧客需求的多樣性和市場變化不確定性的快速增加，使得企業必須面對一個無法預測且瞬息萬變的買方市場。在這種情況下，長期以來所形成的從毛坯生產、零件加工、裝配、包裝、運輸銷售到售后服務等具有企業自己承擔的組織機構，已經無法適應日趨激烈的市場競爭。由此，越來越多的企業把對供應鏈的管理視同企業的管理和發展的重要環節，著力培養和開發供應商。一種由核心企業與供應商建立起戰略伙伴關系的管理模式便應運而生。在這種模式中，企業希望與供應商建立合作伙伴關系，并雙方彼此結成利益的共同體，共同參與市場競爭，實現共同強大。

1.2穩定質量提升產品競爭力。通過選擇合適的供應商及通過對供應商的技術溝通和協作，才能使其供貨質量滿足要求并保持長期穩定。實施供應商管理，不僅是提高產品整體質量的一種重要手段，更能夠促進供應商整體技術和質量保證能力的提高。尤其在新產品設計開發過程中，如果能夠選擇技術實力雄厚的供應商介入，共同研究設計所采用的新材料，新產品，并共同參與供應商產品的質量控制，那么還能夠得到更高質量的產品，大大提升企業產品的競爭能力。

1.3保證生產的順利進行。大多企業采購完全依據產品訂單進行，因此生產進度主要根據交貨期采用倒推式排產法確定，嚴重壓縮了采購周期，給及時準確地保證供應增加了難度。如果在日常工作中能與主要供應商及時溝通信息，能夠實現信息對稱，那么供應商就能夠能根據企業的生產緊急程度，及時調整生產計劃，縮短響應時間，為企業緩解供應緊張局勢，為生產經營提供強有力的資源保障。

2供應商選擇

在供應商管理的的諸多環節中，供應商選擇是最重要也是最關鍵的一環。粗放型的供應商管理大多有三條原則：一看供應商能不能生產企業需要的產品；二看供應商是否通過了ISO9000質量管理體系認證；三是比較產品價格。而且一般來講，價格更多的會成為是否能成為合格供方的決定性因素。鑒于在供應商選擇上的種種不良現象和弊端，供應商的選擇應按照以下原則進行：a.具備國家法律規及行業要求的相應資質、信譽高、資金實力雄厚；b.具有持續穩定的質量保證能力及履約能力；c.所提供的產品質量可靠，能夠滿足顧客要求；d.產品性價比合理；e.能提供較好的售后服務。按照以上原則初步選擇供應商后，對供應商的生產能力、管理水平、交貨期、過程保證手段等甚至包括環境、職業健康安全等進行調查，就其是否可能成為公司的供應商做出基本評價。

3進貨產品的質量控制

對供方產品實施進貨檢驗共分為兩種方式。第一種方式是產品在供應商生產現場進行檢驗。主要是對制造過程的人員、裝備、材料、工藝方法，現場環境以及檢驗手段等管理情況進行監督，對供應商產品的生產過程的加以控制。此種方式的檢驗主要適合于下列情況：a.因影響產品質量的特性不能進行分解檢查的；b.進貨檢驗不具備檢驗手段的；c.對最終產品質量影響較大的關鍵產品；d.唯一供方且保證手段不強的；第二種方式是在供方提供的產品進入公司后，對產品實施檢驗。該種方式是進貨檢驗的最常用也最普遍的方式。無論是哪種檢驗方式，都要根據產品特點和質量特性的重要程度，供應商的保證能力而定，既要考慮檢驗的便捷性又要考慮檢驗的經濟性，更要考慮對產品質量的可控性。

4供應商的動態管理

列入合格供應商名單的供方，只能說明供應商有能力制造出滿足要求的產品，但是，質量控制過程是波動的，一旦質量保證能力下降，就應當對合格供應商進行調整。對合格供應商的管理主要包括以下幾方面：

4.1編制采購規范。編制采購規范，對產品的質量特性及影響質量的關鍵過程提出具體要求。這些要求可以包括進貨檢驗、生產過程的控制、檢驗裝置的配置，不合格的控制，文件與記錄的管理，樣品的試制以及外包管理等。將產品的技術要求與管理體系的要求有機結合在一起，從而形成了對供應商質量管理的通用要求，以便指導供應商更有效地理解組織的要求，進一步促進產品質量和管理質量的提高。

4.2重要供應商管理。針對供應商數量較多的情況，應針對供應商的類別不同實施分級管理，以抓住主要供應商，提高管理效率。不論供應商能力的大小，不管采購產品的重要與否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪費了管理成本又不能發揮管理的效能，另一方面有可能出現“撿了芝麻丟西瓜”的結果。通常的做法是按照采購產品重要程度對供應商進行分級管理。在企業生產經營、產品實現過程中，對供應商進行分級管理、對企業提高產品質量、降低采購成本、增強采購柔性滿足生產需求來說至關重要。

4.3供應商業績評價。為對關鍵供應商進行及時準確績效評價并提升重要供應商的管理水平，以形成企業的戰略供應商，企業應對關鍵重要產品的供應商實施年度績效考核。企業每年組織對供方進行業績評價。評價內容至少包括：年度供貨的合格率=檢驗合格批數/進貨總批數；交貨準時率=準時交貨批數/交貨總批數；售后服務質量，供貨的價格等情況。最終根據綜合評價結果，確定是否繼續采購或保持合格供方資格。

5供應商的激勵與考核

對供應商的要保持長期的雙贏，對供應商的激勵與考核是非常重要的。

5.1激勵上采取如下方面的措施

5.1.1優先付款權。每月付款時，A級供應商的付款額度占所有付款總額的50%，B級供應商的付款額度占所有付款總額的30%，C級供應商的付款額度占所有付款總額的20%。A級供應商每兩個月有一次絕對優先付款權；B級供應商每三個月有一次絕對優先付款權；C級供應商不享受絕對優先付款權。

5.1.2采購份額優先權。各級供應商具有同等的競標機會，但在同質同價的情況下，A、B、C各級供應商具有依次的優先中標權。

5.1.3技術支持。公司對A級供應商實施技術扶持，協助進行新產品開發和技術培訓。從中選擇戰略合作伙伴。

5.1.4優秀供應商評選。每年組織一次優秀供應商評選活動，從A級供應商中選出數家供應商，作為本年度優秀供應商，享有本年度獨家供應權。每年召開一次供方經貿洽談會，對優秀供應商給予表彰，頒發證書，簽訂本年度獨家供應協議。

5.2對合格供應商的合作業績實行考核機制。

篇（2）

中圖分類號： O213.1 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

現代企業的生產過程中，企業與供應商是處于一種合作互贏的關系，加強供應商的產品質量管理，對于企業的成本控制是非常重要的，供應商管理也是企業管理中的重要組成部分，應該引起企業的高度重視，只有企業和供應商共同努力，才能在共同創造更大的利潤的同時，保證產品質量。

二、供應商產品質量管理的意義

1、加強供應商產品質量管理能夠減少企業的生產成本。隨著社會化分工的不斷發展，生產企業和供應商之間是一種合作關系，形成了供應商一制造商一分銷商一零售商一最終用戶之間的完整鏈狀模式。因此，降低成本，提高生產效率，還要考慮供應商的管理。企業只有與供應商通力合作，才能更好地實現降低生產成本，提高產品生產質量和效率的目標。

2、加強供應商產品質量管理有利于提高產品質量，最終使消費者受益，促進良性循環。供應商內部組織混亂，會直接影響其供應產品的質量。隨著人們對產品質量的要求的不斷提高，可以說質量直接關系到企業的生死存亡。在生產中，我們更需要對供應鏈管理的加強，推行供應鏈全面質量管理，從而提高產品質量。

3、加強供應商產品質量管理也給供應商提供重要的發展機遇，更有利于其提高經營水平，獲取更大的經濟利益。生產企業與供應商之間是一種合作雙贏的利益伙伴關系，對于生產企業而言，需要的是穩定、誠信、高效、質優的供應商，只要供應商能長時間的確保提供優質產品，建立起了良好的長期合作，在誠實守信的前提下，與供應商保持長期穩定、更加緊密的合作關系是生產企業的初衷和愿望。由此，供應商建立起更完備的制度，更規范的操作是有利于其生存、發展和壯大的良好途徑。

三、加強供應商產品質量管理的方法分析

1、供應商開發質量管理

（一）供應商選擇通常是由公司采購部門進行尋找和初步選擇，初步確認配合意愿。再有采購部門，工程開發部門和質量部門一起進行體系審查、資質審查、認證審查和實地評審。

（二）供應商的開發時機一般為有兩個時機

①新品開發時。隨物料新開而開發的的供應商，此階段供應商主要屬于新技術原因開發，主要以技術來確定開發評審結果，批量生產能力由開發后供應商進行擴充。

②補充量產資源的供應商開發。實行批量通用等零件而擴充的供應商，此階段供應商已具備批量生產條件和生產技術，主要評審結果以生產保證能力和質量保證能力為主。

（三）供應商關系定位，分為買賣關系和互利共贏關系。雖然現代工業企業努力將雙方關系由傳統的競爭關系轉化為互利共贏關系，但由于實際價格因素導致許多企業與供應商的關系處于中間狀態。但是目前很多企業會對于質量成本與采購成本進行綜合成本計算，所以在關鍵元器件或是檢驗檢測受控程度低的物料供應商關系上一般采用互利共贏關系，但是在對于整機影響小容易受控通用件、零部件技術水平相對較低、供應商資源相對充足的供應商關系則采用中間狀態。

2、供應商試制試用階段質量管理

試制試用階段已完成對于供應商的初步資格審定和樣品檢驗確認，主要為供應商小批量生產一致性的驗證，在此階段會體現供應商的工藝水平和過程控制生產能力。雙方對于產品的質量一致性進行充分驗證，以解決其中的產品的量產質量問題，保證產品質量穩定性。

（一）質量管理特點：

①對于供應商產品的質量數據進行統計

②對于缺陷產品供應商及時確認和進行專項質量整改并跟蹤整改結果和效果

③供應商及時調整工藝參數、增加防錯措施及自動化等優化量產條件

④建立雙方認可的產品標準和質量保證要求

（二）產品試制試用階段新增加供應商的質量管控注意事項：

一般在產品試制階段為補充后續產能新增開發供應商，雖然一般新供應商會選擇有技術能力和生產水平的供應商，但是往往還是會出現供應商產品問題多的情況，此種情況一般是整機企業跳過新品開發的雙方溝通過程，直接將已成熟的供應商生產技術要求和技術問題直接進行切入新增供應商，而實際由于各供應商生產硬件不同導致未有效消耗問題點，所以特別注意在產品試制階段對于新增供應商仍要進行新品新供應商的技術質量溝通，不能隨意跳過。

3、供應商質量整改循環

通過供應商開發、產品試制試用、批量生產質量管理，但是隨著整機的質量不斷提升要求即客戶的要求不斷提升，仍然需要花大部分時間進行產品質量整改。需要建立產品質量整改循環如下：

（一）、對于質量缺陷進行識別，與整機客戶進行充分溝通整機的質量要求

（二）、對于產品進行工藝技術改進提出方案并進行單體零件充分驗證

（三）、提交方案、試驗結果與客戶進行初評論證確認改進方案

（四）、進行整機試驗、小批驗證、批量驗證整改效果和有無衍生其它問題

（五）、確認整改效果固化技術工藝方案和新增質量控制點固化

4、供應商質量管理與質量檢驗控制的關系

隨著檢驗由質量檢驗向統計質量控制和面質量管理轉型，檢驗也原來的全數檢驗到抽檢檢驗，從單純依靠檢驗到延伸至介入供應商成品檢驗，在供應商質量管理上外協件檢驗部門的角色在其中越來越重要，一般開發階段、大批量生產階段及后續的定期評審整改循環中都鼓勵雙方的質量檢驗控制單位進行充分近距離實地溝通，以保證供應商質量的持續保持。

5、供應商的業績評定

對于供應商要定期進行業績評定，以從總體上實現質量監控，對于同類型的供應商，評定級別低的供應商及時淘汰，對于供應商資源進行適度調整和開發以保證整體供應商質量。

（一）、業績評定方法一般采用不合格評分法較多，部分公司會結合采購供貨系統的綜合評分法。一般根據各企業的體制進行決定。

（二）、業績評定周期對于供應商業績評定一般分為月度、季度、年度，其中季度、年度業績評定結果會影響對于供應商供貨比例的調整。

（三）、業績評定內容評定中要涉及供應商的產品質量指標、售后服務情況、質量改善情況、供貨情況等方面。

（四）、業績評定分級業績評定后會將供應商評為A、B、C、D 四個等級，根據級別進行資源分配調整開發和資格重新審定。

6、供應商質量體系完善提升

在實際的供應商管理中會遇到各行業的質量體系水平不一的問題，即不同類型零配件廠家體系水平不同，或是整機企業對于零件供應商需要提升以達到其質量水平，就需要對于部分零配件供應商進行體系完善提升。具體步驟有如下幾個：

（一）共同分析產品的工藝流程控制制定符合雙方質量要求的質量控制計劃

（二）對于雙方對于物料的質量控制要求延伸至供應商的內部管理制度

（三）對于質量數據、缺陷等雙方進行跟蹤和分析，找到問題點進行改進

（四）不斷更新雙方的技術標準、工藝設計和質量控制計劃

（五）建立質量互信保證體系

（六）進行互動，定期召開質量體系完善總結交流會

四、結束語

加強供應商產品質量管理，就是為了建立起互相合作的關系，穩定長期合作關系，共同降低產品成本，提高產品質量。這個過程是一個長期的過程，需要生產企業和供應商共同努力，培養合法、有序的競爭環境，促進整個行業發展和壯大的同時，使企業自身的經濟效益也得到提高

參考文獻：

篇（3）

二、供應商確定

供應商選擇遵循“公開、公平、公正、擇優”的原則,為確保采購產品的質量,煙草商業企業供應商的確定可以分為三個步驟,分別為:供應商篩選、供應商現場審核和供應商名錄確定。

(一)供應商的篩選

首先要對特定的分類市場進行競爭分析,了解市場的領導者,市場的發展趨勢,各大供應商在市場中的定位,從而對潛在供應商有一個大概的了解,對供應商做出初步的篩選。其次,建立統一的標準模板來管理供應商提供的信息。這些信息包括:供應商的資質、注冊地、注冊資金、生產工作場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產服務能力、近3年的銷售服務記錄等。通過分析這些信息,評估其合法性、專業技術能力、產品質量保障能力、財務狀況、商業信譽、供應的穩定性、資源的可靠性以及綜合競爭能力,必要時,對其勞動保護、節能減排與生態環境保護方面進行核查,剔除明顯不適合進一步合作的供應商,從而形成潛在的供應商名錄。

(二)供應商現場審核

根據所需工程、物資、服務的類型,結合前期信息分析的結果,在潛在供應商名錄中選擇具備優勢條件的安排現場審核。審核團隊中,除采購部門外,必要時可以邀請企業管理部門、法規部門、監察部門、技術人員,或有關專家一同參與,進一步對相關技術、質量等要求進行溝通。現場審核使用統一的評價標準進行評估,并著重對其管理體系進行審核,如關鍵、特殊過程的管理,作業指導書,產品標準,技術標準、質量記錄,售后服務管理等,要做到面面俱到,不能遺漏。現場審核完成后,形成《供應商現場審核報告》,總結供應商的優點和不足之處,并可適當聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向,可要求其提供改進措施報告,做進一步評估。

(三)供應商名錄確定

現場審核完成后,根據現場審核結果,按照《供應商質量管理評價標準》確定的權重和評價細則,對各潛在合格供應商進行量化、細化評價,形成《供應商質量管理評價報告》。評價總分超過85分(含85分)的為合格,可以確定和繼續合作;評價總分為70分(含70分)到85分的,可以發出糾正和措施要求,要求供應商進行整改并反饋,必要進可再次組織審核。若審核不合格,不予確定或繼續合作;總分低于70分的不予確定與合作。將評價合格的供應商進行匯總,形成供應商名錄,按管理流程,經采購部門審核確認后,在企業內部供應商名錄公告。

三、供應商管理

供應商管理包括供應商選擇、供應商招標管理、供應商資質認證和名錄管理。

(一)供應商招標管理

潛在供應商投標時,需按照招投標管理規定,提供招標文件所要求的所有資料,并對招標文件做出完全響應,在投標文件中明確其在協議有效期內提品的規格型號、市場參考價格、中標優惠率、送貨承諾及售后服務等相關事項。中標后,煙草商業企業與中選供應商簽訂書面供貨或服務合同,明確產品的規格型號、服務內容和要求、中標價格、送貨承諾及售后服務等相關內容,嚴格執行。供應商原則上最多訂立2年以內的采購合同。

(二)供應商資質認證和名錄管理

采購部門對相關范圍和類別供應商進行日常管理,對供應商資質條件進行適時考察審核,填寫《供應商采購項目完成情況表》。對以往已實施采購的,詳細記錄采購項目及供應商的基本情況、所供貨物、價格優惠、供應批次、評估記錄、聯系方式、售后服務、產品及資質等信息。

四、供應商評價與退出

(一)供應商動態評價

采購部門組織相關業務部門每年對供應商進行一次綜合評估,形成《供應商管理綜合評價表》。評估遵循“公開、公平、公正”的原則,主要包括質量與價格、交貨與服務、現場審核五個方面。1、質量方面:評估供應商供應的貨物是否為正規產品,是否完全符合協議規定的質量、規格和性能要求等。2、價格方面:評估供應商是否按照不高于協議的價格供貨,是否根據市場變化而調整價格,所提供的貨物價格是否低于市場上同類產品的同期平均價格。3、交付與服務方面:評估供應商交貨的及時性和服務的快速響度應程度,以及解決問題的能力。4、現場審核:每年年初制定供應商現場審核計劃,按照《供應商質量管理評價標準》及細則進行評價打分,并完成供應商評價報告。審查中發現的不合格項,要求供方限期整改,對質量管理能力差,質量達不到要求的供應商,終止合作。綜合以上五個方面,確定其相應的權重比例(30%、20%、15%、15%、20%),進行綜合評價打分,根據得分確定供應商等級(優秀、良好、合格、不合格)。評為優秀供應商的,可發展為免檢供方,享受相關待遇;評為良好和合格的供方,進行指導,要求改善,指定為下一年度的合格供方;評為不合格的,淘汰處理。

篇（4）

SQE這個職業引入中國僅有短短十五年左右，上汽通用五菱汽車股份有限公司（以下簡稱：SGMW）的供應商質量管理部門，也是2002年在上汽、通用和柳州五菱三方成立合資公司時正式建立的。本人在2007年加入上汽通用五菱汽車股份有限公司青島分公司的SQE團隊，先后負責過內外飾零件（如，座椅、儀表板和前后保險杠等）和底盤零件前懸掛大總成的質量管理。

一、關于SQE的工作性質

我們知道，在產品的整個形成過程中（規劃設計、商務合同、生產制造、物流運輸、銷售服務），其實SQE都沒有直接進行增值工作。SQE工作的目的，就是確保供應商持續、穩定生產合格產品。這就確定了SQE的工作性質只能是監督控制（簡稱“監控”），因此，SQE的工作目標，就是“確保供應商持續、穩定生產合格產品”，以實現低成本高價值的公司目標，即是在商務合同確定的情況下，供應商提供的產品物有所值，不僅是合格產品，而且具備持續、穩定提供的能力。

由此，相對于“體力工作者”而言，SQE就屬于“知識工作者”的范疇。對于知識工作者，很多時候我們都習慣于理解為管理人員，SQE就是這種管理人員，只是偏重于汽車零部件供應商的品質提供能力的監控。

對“體力工作”而言，我們重視的只是“效率”，即“把事情做對”的能力，其成果通常可用數量和質量來衡量，如生產了多少件產品及其質量如何。現在我們已經能夠運用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的產出大為增加。這也就是管理者在“管理”別人時，比較容易體現“成果”的原因。

但我們無法對管理者進行嚴密和細致的督導，我們只能協助他們。管理人員本人必須自己管理自已，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效率，“做好該做的事情”，提高自己“做對的事情”的能力。

管理人員本身并不生產具有效用的產品，不生產有形的產品，他生產的是知識、創意和信息。這樣的產品本身并無用途，只有通過另一位管理者或操作者，把他們的產品當作投入，并轉化為另一種產出，它們才具有實際意義，或稱為有價值。再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，終將是毫無意義，毫無價值的資料而已。

因此，管理人員做的工作必須具有有效性，并且他不能只顧到他的產品本身的效用，而要顧及是否對他人有用。

評價管理人員的“有效性”成果，唯一的標準就是看其工作的結果是否為客戶創造了價值，被客戶所使用并產生價值（這里的“客戶”即指外部的，也指內部的）。

二、關于SQE應具備的能力

我們現在的很多規定，仍基本屬于“拿來”的，雖有局部改編，但框架不變。這些“拿來”的東西，本身我們SQE理解都存在參差不齊，再去要求供應商執行，當然會出現執行力差的現象了。

其實，這些“拿來”的規定，都是為了實現一種管理模式，即主機廠（OEM）將部分零部件的品質保證能力交由供應商來完成，這些零部件入廠后直接上線裝配，并由SQE負責監控，以便達到轉移成本風險的目的。

但不同的供應商，因其歷史積淀不同，形成的企業文化不同，運行模式也各有差異，這就對我們SQE“做對的事情”的能力提出了很大挑戰。

那我們如何管理SQE，并使其工作“有效”呢？

1）熟悉質量管理體系知識

SQE必須熟悉ISO/TS16949質量管理體系知識，能夠通過對潛在供應商評審，來判定

供應商的質量管理體系是否有效，并對既存供應商制造系統、質量管理系統和物流系統以及采購系統的分供方管控等存在的問題，能夠指導供應商如何提升。

2）零件的產品結構和制造工藝

SQE還要熟悉負責零件的產品結構和制造工藝，通過對零件的PPAP審核、PCPA審

核（即制造過程審核）和產品審核，判定供應商的質量保證能力是否滿足公司要求，對存在問題能夠指導供應商實施整改。

3）溝通協調能力

SQE作為管理人員，必須具備和供應商的所有層級人員（從現場的操作工至總經理）的溝通能力，應該學會在各種情況下的基本應對方法或思考方式，達到供應商實現整車廠或主機廠的要求的目的。至于實際上該如何做，應由下屬根據不同的供應商的不同狀態加以判斷，其行動的決策由每一位現場的SQE自己決定，雖然責任在上一級主管人員。

值得提出的是，這種訓練的目的，總是圍繞SQE工作的“有效性”來進行，圍繞提高SQE “做對的事情”的能力來進行，至于形式，則根據不同人員不同情況加以進行。

三、SQE如何到供應商那里工作？

雖然各個供應商的零件不同，運行模式也不同，但SGMW對供應商的基本要求卻是一樣的：在整個產品實現過程中，具備持續、穩定生產合格產品的能力。

所以，SQE去供應商現場時，對每一個供貨狀態的零部件的制造現場，都必須思考三個問題：

1）如何證明產品是滿足要求的？

材料、尺寸、性能、外觀，這些數據來源是否可靠？是否滿足要求？

2）是正式工裝、模具的產品嗎？

這里的“正式”是指批產狀態。我們SQE是去“監控”的，“監”指監督，就是去觀察分析，“控”指控制，就是去引導供應商往正確的方向走。有些SQE習慣于“監”而不“控”，或不知道如何“控”，這是SQE主要的受訓內容之一。

3）用什么證明過程受控？

過程只有“受控”，才能確保“持續、穩定”。通過對以下三個方面內容必須關注，并評價是否已做好了：

一是標準化作業（SOS），對5M1E（人機料法環測）表述清楚沒有？

二是MSA（測量系統分析）結果可靠嗎？充分了解R&R（重復性和再現性）的意義。三是SPC（統計過程分析）有效嗎？取樣、Cpk（過程能力指數）要正確可信。

我們現在所使用的那么多規定和流程，其實都是為了評價供應商上述能力是否具備的具體手段而已。（反過來說，我們對供應商的規定、要求是否合理，判斷標準也是看其是否能對供應商的過程的持續、穩定能力起促進作用，否則就應改進。我想，供應商一旦發覺這些規定有利他們能力的提升，一定會全力支持并執行的。）

這里還有個SQE比較煩惱的現象，就是措施看上去很好，供應商高層也明確表示要做，但實際實施時卻是有折扣的，總讓人有執行力不好或措施不力的感覺，因為問題仍在重復發生。對這個現象，我倒認為SQE應該反省一下為什么會這樣？是否我們的溝通方法有問題，沒有找到問題根本原因或讓別人損失過大不愿執行？

在這里提出一種思路，一種路徑，讓供應商的過程控制更系統更有效：

1、基于大數據的決策

所謂大數據，是指從原材料采購起，到制造過程，到用戶使用后的反饋等，整個價值鏈上可以收集到的數據，因其量大，故稱大數據。

這些數據，可以分為兩類，一類是表象數據，一類是控制數據。

表象數據是指表現在產品上的數據，如材料、尺寸、性能、外觀等。

控制數據是指生產制造過程中的參數，如電流，電壓，壓力，功率，轉數，速度，溫度，濕度，等等。

表象數據是結果，控制數據是手段。我們可以通過控制數據的變化，去獲得表象數據的結果，反過來，可通過表象數據的變化，去發現分析控制數據的變化，為決策提供依據。

對于表象數據，應重點關注其重復性和再現性兩個能力的表現。

所謂重復性，是指多批次的品質一致性，即每批次的重復性能力。若偏差，都偏差，這證明制造系統的穩定能力，只需調整參數，使偏差回歸即可。

例如我以前的工作中，在尺寸測量報告里，多次測量的結果其實就很容易出現這種單邊偏移中心的情況，因其尺寸合格，一般SQE不太注意，但實際上這種“偏移”已經降低了系統的“穩定”性能力。

所謂再現性，是指每批次內的品質與規定的要求的接近程度，越接近真值，再現能力越好。這證明制造系統的精度能力。

大數據的最終目的；

1） 通過計算機聯網，形成大數據鏈；

2） 在不同節點上設置報警條件，使其自動報警，提醒關注。

3） 方便在控制中心監控，減少管理環節，提高反應速度。

4）便于狀態追溯，提供決策數據。

我們決策，無論大小，如果都能基于對這些數據的分類分析后作出，我想其決策失敗的風險將小很多。

2、PDCA的持續管理

PDCA就是以終為始的持續管理，這里的“終”，是指某節點的結果是在為公司和客戶創造價值。強調用“以終為始”的控制思路，去持之以恒的進行目標管理，就是始終抓住影響結果的根本原因，然后基于數據分析，確定改善目標，并進行持之以恒的目標管理。具體到制造過程，我們要緊盯生產線/工位，始終問一個問題：如何證明生產線/工位做到了持續、穩定生產合格產品。

持續、穩定，是指按預定節拍連續、穩定的生產能力。

我們可以篩選出一些指標，如Cpk、工作時間、生產一致性、下線合格率、停機時間等等，去表現生產線/工位的"持續，穩定"能力，并設定目標，對這些指標進行持續管理。

篩選出的指標要具備反映生產線/產品的正常狀態的能力，這樣就可通過這些指標變化情況的監控進行持續管理，SQE只需去落實數據來源是否真實即可。

例如常見的注塑機臺，原材料的溶融指數與注塑機的幾個參數密切相關：注射壓力、加熱溫度、注射時間、保壓壓力和時間、冷卻時間等。如果及時得到這些真實數據，就很容易判斷其過程是否“有效”。

當然，不是所有的生產線/工位都要去設定指標（那可由供應商內部完成），我們只需就每個產品設定一至兩個關鍵節點進行監控即可。如保險杠的制造過程，我們只需在注塑機臺設一個監控點，在涂裝下線后設定一個監控點即可。

進一步的，如果這些關鍵節點還能幫助供應商實時進行運行成本分析，那供應商會更有興趣。（我曾為一個注塑廠編寫過一個塑料件運行成本分析軟件，精度與客戶用其它方法計算的只差幾分錢，可實時獲取每個零件運行成本變化情況，這半年來一直在使用。這個例子說明，成本并不復雜，也是可以實時獲得的，關鍵是我們是否想花時間和精力去做這個工作。）

3、用順序和邏輯結構去支撐制度，用制度去約束人的行為，形成真正的執行力。

大家都知道，在5M1E（人、機、料、法、環、測）中，“人”是最善變的元素，因此，管理好“人”就變得由其重要了。

企業是以做事做產品為目的，因此用“人”的原則是具備“做事”的能力，有兩類要求，一類是“把事情做對”的能力，一類是“做對的事情”的能力。

但不管是哪一類人，都存在“善變”的本性，有些“變”是對企業有用的，是企業需要的，有些“變”則會影響甚至危害企業利益，這是企業不允許的，因此，我們只能制定一些“制度”，去規范約束“人”的行為，讓其每天的工作中時刻知道哪些能做，哪些不能做。

“制度”的目的是規范“人”的行為，因此，好的“制度”應該具有順序和邏輯結構，并且是一個整體，適用于企業內所有員工。

其實，所有“制度”都是為了企業的利益，而去約束“人”在工作期間的行為舉止。

有了“制度”的約束，員工工作就有了方向，“做事”時就有了自覺的行為，這樣就能形成真正的執行力。

一個好的現象是，我們的供應商基本上是以人工操作為主的企業，也就是以“體力工作者”為主體的企業，這樣的企業通常管理好數量和質量就能顯著顯現“成果”的有效性，也就是提高了“效率”。現在我們已經能夠運用測定體力工作效率的方法，來促使工作者的產出大為增加。這也使得SQE的工作變得簡單和顯得“有效”。

這樣的企業，通常管理人員占比不大，也就說，在這樣的“體力工作者”為主的企業中，“知識工作者”并不扮演重要的角色。這就使得我們可以用一些“新手”去管理供應商，讓他們在工作中提高，只要其主管人員加強監控，及時指導即可。

在供應商的現場，哪些是必須要有的結構節點呢？

對，是我們的生產線、生產機臺、操作崗位，只有生產線在生產，才能創造價值，只有工人的操作動作才是增值的。其他部門都是非增值部門，都是支持部門。

組成生產線/生產機臺/操作崗位的基本元素是5M1E（人、機、料、法、環、測）。當配齊了這些增值崗位的5M1E后，為了保證其持續、穩定提供合格產品的能力，確保其按預定節拍正常運轉，就需要技術支持，需要指令/計劃實施支持，需要設備維護維修支持……由此，派生出了不同的功能部門，組成了企業的組織結構。

由此可看出，整個組織結構都是以生產線/機臺等增值節點為圓心，其他支持部門按照順序和邏輯結構圍繞其運行，確保“圓心”點按預定節拍持續、穩定生產，并由工作量的大小及“有效性”去設計每個部門的構成。

“圓心”點正常運行后，總會存在或大或小的偏離“波動”，是否采取“糾正”或“改進”措施，其判斷的唯一依據是“成本”概念，是整個產品鏈“成本”的變化是否可接受。

篇（5）

1.1 DK公司介紹

DK公司成立2004年，主要以半導體、FPD、LCD專用生產機器等電子專用設備的代工制造為主，并提供相應售后服務。公司于2011年順利通過了ISO9001質量管理體系認證。

近年來，隨著代工模式的不斷發展，一些跨國企業為了降低生產成本，開始在國內尋找合適的代工企業，這就給DK公司帶來了很大的發展機遇。其中正在合作項目之一是代工Omron公司NS-M/L型“PCB檢測裝置”。2012年全年訂單700臺，2013年訂單量預計會達到800臺，市場前景廣闊。

1.2 DK公司供應商質量管理問題

①部分供應商產品質量穩定性低，產品不合格率比較高。從2012年1-6月對三大類零部件（切削品、鈑金、涂裝）統計分析看，產品的質量不合格率平均約為7%，大大超過了公司2%的品質目標。

②供應商數量多、技術水平參差不齊、缺乏優化機制。

③缺乏統一、有效的評價標準，對供應商的審核流于形式。現有的15家供應商中有半數沒有經過正式審核，因此也就無法客觀了解供應商的質量管理水平。

④與供應商未形成有效的合作關系，信息溝通不順暢。

2 基于供應鏈的供應商質量管理改善方案

針對OEM企業特點以及企業存在的問題，主要從以下三個方面進行改善：①建立供應商綜合評價選擇標準；②簽訂長期合作協議，建立全面供應鏈關系網；③完善激勵機制，提高供應商改善質量的積極性。

2.1 建立供應商綜合評價標準

根據企業生產特點，參照ISO9001質量管理體系中對供應商采購信息的確認、供應商保證能力的評價、采購產品的驗證的標準，從質量系統、進料控制、制程品質控制、出貨品控制、交貨和服務、制程控制、產品包裝和運輸、產品設計能力八個方面對供應商進行考核，并賦予不同的權重比值。如表1、2。

■

■

在實際供應商考核中，先對以上8個考評指標考核，在單項考核評估的基礎上，對供應商進行綜合考評。綜合考評就是對以上各個指標進行加權平均計算而得到的一個綜合考評成績，其公式為：

A=（∑WiPi/∑Wi）*100%

其中，A表示綜合考評指標分值；Pi表示第i個指標的分值；Wi表示第i個指標的權重。

2.2 供應商評價、選擇標準與激勵機制

供應商優化的原則是選擇兩家優秀的供應商，另外選擇一家評級為良好的供應商以應對大批量生產產能不足的情況。見表3。

2.3 簽訂“長期合作協議”、完善品質過程控制機制

①對于合格的供應商，企業通過簽訂“長期戰略合作協議”等方式，共享信息、建立合作共贏供應關系。

②在新產品量產前，DK公司協助供應商對試產品進行質量檢驗，以降低供應商生產成本，提高新產品的生產進度。

③每個月定期與供應商召開品質會議，對出現的質量問題進行分析總結。

2.4 建立績效考核機制，增加供應商質量改善積極性

①每月對供應商進行品質、交貨能力、價格、售后服務四項內容（分別賦予不同的權重）進行評估。月度綜合成績100分，其中，質量績效權重為40，交貨能力權重為25，售后服務權重為20，產品價格權重為15。根據考核標準得出供應商月度質量水平綜合得分，在月度質量水平綜合得分基礎上進行算術平均后得出年度綜合得分。

②委托商與制造商共同設立獎勵基金，以年度供貨總額的2%作為獎勵措施，對年度得分超過70分的供應商進行獎勵；對月度得分低于70的供應商，則減少訂單并限期提出整改措施。

③建立“售后追加”制度，對于因供應商引起的質量問題承擔“關聯”責任，這樣供應商由單純的供應商身份轉向供貨及售后服務商雙重身份。

3 效果分析

在整個供應鏈中，DK公司作為總裝商處于一個核心的位置，通過與供應商簽訂長期的供應合同，并提供技術支持，極大的調動了供應商的合作積極性，實現了效益、質量雙贏的目的。

①供應商整合優化。

如表4所示，我們選擇了新億星、sus兩家企業作為鈑金A級供應商，承擔80%的生產訂單，同時選擇青陽作為B級供應商，承擔20%的生產訂單，從源頭上保證了產品的質量與交貨期。

②供應鏈合作前后原材料質量合格率提高。

從表5可以看出，改善前1-6月份，產品不合格率比較高；改善后，產品不合格率開始下降，從9月份開始，產品合格率逐漸提高，質量合格率趨于穩定。

③

■

如表6所示，改善后，產品合格率、顧客滿意度、交貨能力分別提高了2.3%、6%、5%，生產成本每月降低了約2.2萬元。

篇（6）

隨著經濟全球化的不斷發展和企業之間競爭的加劇，為了適應市場環境瞬息變化的發展規律，加強本企業自身的行業和產品競爭力，將供應商質量管理作為企業經營管理的重點，不斷的完善其供應商質量管理，能有效地節約市場交易成本，增強企業的核心競爭力。

一、供應商質量管理的定義

供應商質量管理主要是指在全部的采購環節中，運用質量管理理論和供應鏈管理理論對供應商進行評價、選擇、管理等活動的整個過程。也就是說，供應商質量管理是在組織采購的過程中對質量管理理論和供應鏈管理理論的運用和體現。供應商質量管理的核心思想就是通過對供貨商提品的質量進行計劃、權衡、控制、評價和認證，形成企業對供應商的一個質量管理流程和模式，從而保證才采購的產品符合國家有關的質量要求，滿足企業自身對產品的需求，實現企業控制成本、及時供貨、連續生產的目標。

二、汽車零配件企業供應商質量管理存在的問題

通過筆者近幾年的調查研究，汽車零配件企業供應商的管理中仍然存在著諸多問題，這些問題既有共性也有個性，但問題的產生，主要歸咎于上游供應商質量管理的不到位。供應商的審核缺乏權威認證，對供應商的改進和提升缺乏系統性和流程化的管理，對產品的審核過程過于繁瑣導致成本過高是目前汽車零配件企業供應商質量管理存在主要問題。

（一）供應商審核缺乏權威認證

汽車零配件企業對供應商的評價和審核主要是基于其供應商的自審和汽車零配件企業的質量管理部門對其進行的審核。其中，供應商自審是屬于第一方審核，是供應商內部審核人員提供的審核，而由汽車零配件企業的質量管理部門進行的審核是屬于第二方審核。

（二）對供應商的改進和提升缺乏系統化和流程化的管理

目前，汽車零配件企業在通過對供應商交付的產品進行一系列的審核，并對存在的問題進行分析，但是缺乏對供應商產品存在問題的系統的反饋程序。在問題分析的環節中，汽車零配件企業也就僅針對可能出現質量缺陷的環節進行簡單的總括的分析，以期望能夠快速地確定存在缺陷的部分及其產生的原因，而沒有深入的剖析到某些具體的環節和具體的內容。

（三）對產品的審核過程過于繁瑣導致成本過高

汽車零配件企業對供應商交付的產品一般要經過過程審核、產品審核、質量審核――驗證D/TLD- 零件這三道程序，但是在零件完工之前，可能需要經過十幾道環節的檢測。在這期間，汽車零配件企業需要花費大量的人力、物力、財力對其供應商提供的產品及其生產過程進行跟蹤檢測。從另一個角度來看，嚴格的審核過程也會造成供應商的成本增加。在汽車零配件企業對產品進行審核的過程中，供應商也要安排專門的人員對其檢測的結果進行跟蹤記錄，這也就相應的增加了供應商的成本，這些成本也會反映到零配件的成本中。

三、完善汽車零配件企業供應商質量管理的對策

（一）引入對供應商質量管理的第三方審核

在現在的汽車制造企業中，由本公司對其供應商進行的第二方審核已經成為了眾多公司的普遍做法，但這種第二方審核往往會導致其質量體系審核的可靠性、有效性、完整性難以提升，而引入對供應商質量管理的第三方審核能夠有效的解決這個問題。第三方審核，也就是國際上所說的質量體系認證。通過第一方和第二方之外的權威的獨立的第三方中介機構按照一定的程序和方法對供應商進行質量認證，開展嚴格的檢驗和審查，形成質量檢查認證的最終報告，最后為供應商提供的產品出具權威的質量認證證書，用來作為供應商交付產品的質量保證能力的證明。作為第一方的供應商在申請權威的獨立的第三方審核機構的認證后，獲得了ISO9001 的產品認證證書后，這樣既能夠為供應商來增強其產品的質量保證，又能使汽車制造企業相應的縮小對供應商選擇的范圍。

（二）完善對供應商的提升和改進的管理機制

汽車零配件企業首先可以將供應商的提升和改進作為質量管理部門的重點工作任務。質量管理部門可以成立專門的供應商質量的提升和改進小組，配置專業的人員對供應商進行集中統一的管理和培訓，有針對性的制定相關的完整的培訓方案，這樣就能夠為汽車零配件企業培養起大批的能夠準確的了解其供應商質量管理相關要求的合格的供應商，也能夠不斷的提高供應商的自我審核能力，然后，汽車零配件企業可以從公司內部選取具有多換供應商質量管理經驗的，熟悉供應商生產的各個流程的專業人員深入到各個供應商的生產現場對工藝過程進行現場的技術指導、監督和審核，并且定期對供應商進行考核。

（三）在產品審核中尋找質量和成本的平衡點

首先，要加強汽車零配件企業中的質量管理部門與售后服務部門的有效溝通。定期的安排和組織兩個部門的相關人員進行交流和聯動，將產品審核中的缺陷與售后服務中用戶體驗后投訴和反饋比較集中的問題進行比對，看兩者有沒有重合的部門，也就是看在產品審核中發現的缺陷在售后中有沒有顧客投訴。如果在產品審核中發現的缺陷用戶體驗后完全沒有抱怨和投訴，這也就意味著用戶完全不關心和不在意這些所謂的小缺陷，那么汽車零配件企業也就沒有必要采取相關的措施去改進和提高。然后，還可以定期的組織和安排用戶到公司進行溝通和交流，由客戶對供應商提供的產品進行評價，將這些評價作為對供應商提品質量的一個補充。最后，針對供應商交付的產品進行審核后，做出相應的處理。

四、結論

針對汽車零配件企業供應商質量管理模式問題，本文首先給出供應商質量管理的定義，隨后從三個方面說明汽車零配件企業供應商質量管理存在的問題，最后找到相應的解決措施，這將對實際工作具有指導意義。

篇（7）

0 引言：

供應商質量管理體系設計需要具備供應商質量管理體系設計原則、可操作性原則以及考慮利益和風險原則。建立科學合理的供應商質量管理體系，對于提升供應商質量管理具有積極的促進意義。為此，本文對供應商質量管理評價體系進行分析，提出供應鏈環境下供應商質量管理控制對策。

1. 基于供應鏈的供應商質量管理體系構建

1.1供應商質量管理體系設計原則

在供應量環境下的供應商質量管理體系的構建，需要尊重一定的原則，才能夠促進供應商產品質量的提升。第一，簡潔和完備性原則。供應商質量管理體系中所包含的內容比較多，在系統設計中，需要建立一個比較完備的體系，去復雜化，將重點突出，保障質量管理體系的簡潔性；第二，可操作性。質量管理體系的設計需要與實際情相符，確保在實際應用中，對供應商進行一定時間的培訓之后，能夠有效的提升供應商的工作效率；第三，注重成本，充分考慮利益和風險性。在建立供應商質量管理體系時，需要充分的考慮到可能會為企業所帶來的風險，權衡成本與經濟利益，將風險有效的降低[1]。

1.2供應商質量管理體系框架

基于供應鏈視域下的供應商質量管理體系框架主要包含六方面的內容，第一，供應商開發；第二，供應商績效評價；第三，生產件批準；第四，實物質量檢驗；第五，供應商質量審核；第六，供應商質量改進。在該系統框架中，需要對以上內容進行逐一分析，并且針對實際的情況，進行不同層面的改革。

2. 基于供應鏈的供應商質量管理評價

2.1供應鏈環境下的供應商質量評價信息系統

隨著科技信息技術不斷發展，基于供應鏈環境下的供應商質量管理，需要在傳統的供應商質量管理模式技術上進行創新。建立供應鏈環境下的供應商質量管理評價信息系統，能夠有效的將供應商質量評價效率提升。基于互聯網技術的供應商質量評價系統，以信息技術為核心，對未來企業質量信息系統的發展提供有力的幫助[2]。

在供應鏈環境下的供應商質量管理評價信息系統主要分為三個環節：

第一，質量信息采集階段；當企業中的產品交付到使用者手中，處于供應鏈中的核心企業，能夠向使用者發送產品質量調查問卷。該問卷一方面能夠對產品的質量進行追蹤，另一方面還能夠對產品的質量意見進行收集。

第二，質量信息篩選階段；不同需求的使用者會產生不同的質量反饋信息，當供應鏈匯中企業對使用者的質量信息問卷進行統計之后，將質量信息分解為“面向設計””面向采購”、“面向制造”、“面向配送”以及“面向銷售”等模塊，根據不同模塊的實際需求，對質量信息進行篩選。

第三，質量評價信息共享；在互聯網技術的支持下，將以上已經分類的信息發送到供應鏈質量信息管理系統中，實現質量評價信息在供應鏈企業之間的共享。當信息貢獻之后，企業能夠針對評價報告中所反饋的信息進行產品質量的改進[3]。

2.2質量評價信息系統的實施方案

在以上供應商質量管理評價體系中，其信息系統建立的三個環節實施方案如下：第一階段為用戶層，需要供應鏈核心企業通過登錄互聯網，對網絡端口中完成對不同信息的分類處理；第二階段為Web服務器層，對質量評價進行存放，該環節的實施能夠對不同質量評價對象進行處理，完成特定評價需求。例如能夠 在面向中，針對產品的結構和功能設計，提出評價指導。同時Web中間層對用戶需求做出影響，對反饋數據庫中的數據進行評價。在第三階段主要通過數據庫服務器來對各層質量評價質量和質量資源數據進行存儲[4]。

3. 基于供應鏈的供應商質量控制對策

3.1在生產件批準過程中的質量控制

在供應鏈環境下進行供應商質量控制，首先需要進行生產件批準，生產件批準簡稱為PPAP。PPAP的出現最為主要的目的就是有效的減少批量生產環節中可能出現的質量問題，在實際生產中，當有新的物料產品、技術更改、供應商生產地或者是更多的工藝變更時，供應商需要經過采購企業的生產件批準才能夠有效的實現批量生產。該種方式的出現能夠對采購企業的要求進行理解。PPAP在供應商質量管理控制中的實際應用過程的方法分析主要有以下幾點：

輸入：采購企業向供應上提供使用者的需求、產品圖紙、物料檢驗規范、供應商提供樣本等；

輸出：物料產品的和生產過程中的審核報告、清單報告、首件樣品檢驗報告等[5]。

3.2在實物質量檢驗中的質量控制

實物質量檢驗環節的質量控制，是指通過專業的質量檢驗工具，采取科學的質量檢驗方法，根據產品質量規范明細，對產品進行質量檢驗。在采購企業中，在進行相應的生產活動之前，其第一個質量控制關口就是進貨檢驗。進貨檢驗在是一項重要的工作，該項工作能夠有效的避免質量差的產品進入到下一環節中。如果質量差的產品流入到下一個生產環節中，一方面會降低企業的生產效率，另一方面會提升產品生產的運作成本。如果在下一環節中，產品被拒收之后將會影響大批量的合格產品的投入運行。這樣的結果在供應鏈上運作效率比較低，因此，從源頭上進行供應商的質量管理控制非常必要。

常規的質量檢驗中，首先需要付供方出廠檢驗報告，提供采購件檢驗文件；其次，需要檢驗員按照檢驗的文件需求進行檢驗，根據檢驗員的判定來進行下一步處理；當檢驗員判定檢驗合格，產品能夠入庫，檢驗員填寫檢驗報告以及合格證明書等資料。當檢驗員判定不合格時，產品不能入庫，檢驗員需要填寫不合格。

3.3供應商質量審核

供應商的質量審核主要分為產品審核、過程審核和體系審核。其中過程審核主要應用于零件生產的評價測定和過程開發，能夠對產品零件各道工序的工藝質量以及過程是否能夠使得企業滿意進行分析，過程審核側重的是加工工序關鍵參數，在過程審核中能夠根據工作人員的技能、設備參數以及檢驗工具等進行詳細評價。

結論：

綜上所述，在供應鏈環境下的供應商質量評價信息系統中，主要分為質量信息采集階段、質量信息篩選階段以及質量評價信息共享三個環節；為了提升供應商質量管理控制水平，本文提出了供應商質量控制對策，分別從生產件批準、實物質量檢驗控制、供應商質量審核等角度進行質量控制。

參考文獻：

[1]郭永麗.供應鏈環境下的供應商質量管理評價與控制[D].中南大學，2014.

[2]林娜.供應鏈環境下AG公司供應商管理項目的實施與控制研究[D].東北大學，2010.

[3]張莉.供應鏈環境下的質量控制與評價研究[D].河北工業大學，2006.

[4]黃明群.基于協同質量鏈的供應商質量管理研究[D].華中科技大學，2006.

篇（8）

一、引言

隨著全球化進程的加快，科技的不斷進步，使得產品周期縮短。顧客需求多樣化和技術的進步使得企業面臨著提高產品質量、縮短交貨期、改進服務以及降低成本的壓力。這就要求企業從客戶的需求出發，通過“個性化的產品”對不斷變化的市場快速做出反應，并贏得競爭優勢。然而，所有這些都需要企業對運作模式進行再造，即對企業的供應鏈管理進行創新，特別要對供應商進行科學、高質量的管理。有研究表明，供應商提供的原料的質量、成本對生產出產品的質量和成本有較大影響，企業產品的最終成本的4-6成來自于供應商的原料成本，因此，企業要重視原材料的高成本或質量問題對產品的影響。通過強化對供應商的管理，不斷提高產品的合格率、降低生產成本。而六西格瑪管理思想旨在提高質量、降低成本、持續改進，為制造企業保持競爭優勢提供了戰略性的指導工具。

二、供應商質量管理及六西格瑪管理思想

1.供應商質量管理

要探索供應商質量管理，首先要明白供應商質量管理的內涵。在新的物流與采購的經濟形勢下，供應商管理是是供應鏈管理的關鍵環節。其宗旨是供應商與制造企業保持一種戰略性合作關系，高效、科學的供應商管理既能提高企業的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供應商管理主要包括供應商質量管理，庫存管理和采購管理等方面。

供應商質量管理，是制造企業對供應商所提品的質量進行的管理。傳統的供應商質量管理方式，主要采用加強進料檢驗的方式，但這種粗獷的控制供應商產品質量的方式，往往由于其監控性差導致供應商產品質量問題，從而影響企業的產品合格率，甚至導致企業無法正常生產。因此，加強對供應商生產過程的監控，提升質量管理水平，一方面可以更加有效地提高供應商產品質量，另一方面也提高了客戶的滿意度。

在當今世界，隨著經濟競爭日益嚴重，供應鏈管理越來越被企業所重視，很多企業已經將供應商質量管理提升到戰略層高度，并且很多世界級的企業都在供應商質量管理方法上面不斷尋求更好的方法，以提高企業產品質量和競爭力，并取得了一些成果，而六西格瑪管理思想逐漸受到很多企業的青睞。

2.六西格瑪管理思想及方法

六西格瑪（6σ）在統計學上指6倍標準差，σ表示質量特性總體上偏離目標的程度，也指數據的分散程度。在質量上六西格瑪表示每百萬件的產品中出現缺陷的機會（或不合格）只有3.4次。基于六西格瑪思想的質量管理模式最早被美國摩托羅拉公司所應用，并取得了立竿見影的效果，隨后該方法被美國通用電氣發揚光大，并引起了世界各國企業的廣泛關注。目前，六西格瑪管理思想在東芝、聯合信號、三星等企業中得到廣泛地運用，給企業帶來了良好的收益。

六西格瑪理論認為，原料質量是影響企業產品質量的三大要素之一。要提升企業競爭力，必須加強對供應商的質量管理。企業不僅要注重企業內部的質量管理，而且必須同時注重并參與供應商各環節的質量管理，穩定、高效、受控的質量對于保證并持續改進供應商系統及其產品的質量具有重要意義。而六西格瑪正是這種能夠穩定、集中和有效地改善企業流程管理質量的實施原則和方法，它通過減小產品質量波動控制產品質量，從而保證企業的正常生產，實現公司和供應商的雙贏。將六西格瑪管理理論和方法運用到供應商的質量管理中，不僅為企業提供了衡量供應商產品質量上的一個具體標準，同時也為企業的質量管理提供了一整套系統的理論和實踐工具。文章將說明在供應商質量管理中應用六西格瑪的方法學（DMAIC），即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改進產品質量，提高企業的顧客滿意度。

三、六西格瑪在供應商質量管理中的應用實踐

1.實施準備階段

在利用六西格瑪方法對供應商進行質量管理時，最重要的是得到企業高層的支持，因此，讓負責供應商管理的高層領導親自擔當該項目的領導者，并及時傳遞給供應商這一信息。之后，企業需要按照六西格瑪模式建立一支高效的團隊，包括采購工程師、服務工程師、制造工程師、產品工程師和質量專家，以及供應商與之相對應的部門技術骨干，并由綠帶負責項目進度，定期向黑帶大師和高層匯報，使其及時了解項目進展，并對項目資源給予支持。

此外，在項目進行時召開項目啟動會，企業高層提出項目的目標和要求，并明確各成員的職責和任務，以及綠帶和黑帶大師的職能，在此基礎上按照六西格瑪工作方法（DMAIC）制定了項目的進度計劃和階段目標，并建立項目評估制度。

2.具體實施過程

六西格瑪管理以顧客需求為中心，以財務績效為目標，以數據為基礎，以通過組建“黑帶團隊”，通過嚴格的項目策劃，形成整套的DMAIC實施過程，并對需要的改進的流程進行區分，從而實現以質量創效益的現代管理方法。其具體實施過程如下：

（1）定義階段 （Define）。此階段主要是明確顧客的需求、目標以及實現這些需求的流程。可以通過統計手段（如因果矩陣分析、問卷調查等方式），了解客戶的抱怨，識別、確認影響關鍵質量因子，以此來確定哪些環節或產品需要改進，并成立專門小組；（2）測量階段（Measure）。此階段主要任務是搜尋現有流程、產品與顧客需求之間的差距，并選擇合適的測量方案對現有過程進行測量和評估，找到所有可能的原因，分析問題的焦點，明確核心問題。（3）分析階段（Analyze）。此階段主要是找到問題的關鍵原因。一般可以通過邏輯分析法、圖形分析法以及觀察法等方法，分析過去及當前的資料數據，并進一步分析測量階段得出的的導致問題產生的原因，確定過程的決定因素，即確定過程的關鍵影響因素；（4）改進階段（Improvement）。該階段主要是找出解決問題的方案。在上一階段得出關鍵影響因素之后，提出解決根本影響因素的建議，并擬訂幾個可供選擇的改進方案，對這些方案的可行性進行討論和論證，循序漸進，篩選出最優的方案。在此基礎上，對最佳方案進行局部改進或再設計，以便充分滿足顧客的需求；（5）控制階段（Control）。該階段主要是鞏固階段。主要任務式把制定的改變程序化，控制和確保改進的成果能繼續保持下去，避免回到舊的習慣上去，以鞏固改進的成果。

四、結語

六西格瑪管理思想和方法不是單純的對技術方法的使用，而是一種全新的質量管理模式。它通過一系列的活動改進過程變異，并經過一定時間的積累來持續的改進產品質量、規范生產流程，減少浪費。將基于六西格瑪方法的DMAIC管理流程應用于供應商質量管理，使企業明確了質量管理的目標，從而能夠不斷提高供應商產品的質量，保障了企業產品的來料源頭，實現企業和供應商的雙贏。然而，六西格瑪管理方法的實施要求參與人員具有一定的知識水平，因此，從業人員應加強學習，更好的推動這一精益管理思想的應用。

參考文獻：

[1]張 敏 何 楨 趙小松：國內外著名企業成功實施六西格瑪管理的經驗及啟示[J].未來與發展，2008，5：48-51.

篇（9）

二、樣件試制（PT車階段）

進行供應商質量控制的第一步也是最重要的一步是選擇供應商，這是外購零部件質量和整車質量的保證。而且優秀的供應商不但是產品質量的保證，還能幫助主機廠降低成本，如：采購成本、延期成本、運輸成本、客戶信譽損失成本等。通過ISO/TS16949：2009體系認證，并有同類產品給同行業批量供貨的經驗是成為潛在供應商兩個必須的條件。潛在供應商須經過評審才能成為供應商。主機廠技術、質量、采購、物流人員對潛在供應商實施綜合能力評審（BSA評審）。BSA評審表包括管理、開發設計、創新、分供方管理、生產/工藝、質量、物流七大模塊。主機廠以BSA評審為基礎，結合項目定位對潛在供應商進行甄別。供應商選定后，主機廠要給供應商下發定點通知。

三、模具件試裝/匹配（OTS車階段）

這個階段是使用為批量生產開發的工裝和設備生產的零部件裝配整車，開模前需考慮模具件能否達到產品性能、功能要求以及模具的使用壽命，主機廠與供應商就模具方案、費用等溝通并達成一致，派專業人員到供應商現場實施蹲點指導并及時溝通過程中出現的問題。此階段，在首件認可之后，在供應商具備“相當于量產的的生產條件”下需要進行OTS審核，審核要確認供應商工裝準備狀態檢查產品符合性，并形成結論。通過形成《問題清單》，制定有效措施及時修改，以確保問題改進到位并消除隱患。經過幾次審核和改進，設計、工藝和設備及工裝都沒有問題，零部件測試也都符合要求，則可簽訂OTS文件，這標志著工裝樣件審核通過。工裝樣件審核應在PVS試裝開始前3個月或更早完成。

四、工裝件試裝及小批量試生產階段（PVS階段）

工裝件試裝和小批量試生產是在整車生產線上用為批量生產開發的工裝和設備，以非正常生產節拍進行試裝。主要目的是調整、驗證及確認主機廠的設計、工藝、設備及工裝。試裝過程中會出現很多零部件的質量問題，需要工程師跟蹤零部件試裝過程并對裝配效果進行確認。針對供應商質量問題，督促供應商改進。PVS試裝合格，可以給出《工裝樣件認可書》，并開始進行批量生產能力審核工作。PVS試裝合格，0S試裝前，且A版圖紙已下發，為確認供應商是否具有批量生產滿足質量要求的產品的能力，主機廠應組織供應商進行批量生產能力審核。包括文件審核和現場審核。現場審核又從分供方管理和制造過程控制兩方面入手。制造過程控制應要求供應商必須保證該生產過程1-8小時的連續生產，生產數量至少為300件以上。批量審核文件的簽訂，代表著供方可以進入批量生產階段。

五、批量試裝階段（0S階段）

新開發的零部件、設計/工藝變更零部件進入量產以后，應對量產后的產品實施跟蹤驗證（1-3個月），并記錄以作為后期質量追溯的依據。批量試裝階段的零部件應全部通過PPAP認可，一旦供應商PPAP被批準，標志著主機廠已認可供應商提供的產品。同時供應商被納入日常的績效考核范圍內。

六、售后

為保證穩定的供應能力，主機廠需要對供應商進行長期的動態的監控。根據供用商的日常表現，如：準時交貨、質量問題、處理問題的反應機制、服務態度等等建立統計數據表進行考核。每月打分，每季度或半年進行等級評定、選優淘劣。根據零部件在整車上的質量表現，如：供應商的能力調查表；供應商的樣品測試報告；供應商產品驗收月報/季報；供應商考核評價資料；供應商產品質量問題反饋單及用戶投訴，供應商的現場評定記錄等考核供應商。考核一般分為四個等級:A級供應商，B級供應商、C級供應商、D級供應商。對各級供應商均應有獎懲機制，如增加付款比例、罰款及停供整改甚至淘汰等。定期考核評價供應商是主機廠實施動態管理的有效手段，有利于將客戶、主機廠、供應商有效的聯系在一起，以最快的速度解決問題。另外供應商管理離不開成本管理，主機廠必須介入供應商的質量成本管理。供應商杜絕浪費、降低成本是實現雙贏的最佳途徑。

篇（10）

中國移動通信集團公司高度重視質量管理工作，通過緊密部署，在全國各省市公司的共同協助下不斷在摸索中總結，在實踐中創新。面對近年集采招標等新的質量管理發展形勢，中國移動通信集團逐步構建了全生命周期質量管理體系架構，豐富了集團、省、市等多級質量管理的措施和手段。同時，將經過國家認證的第三方檢測機構作為協助質量管理的資源，并加強了對供應商、第三方檢測機構的管控力度，使供應商管理、集采管理、質量監督等各方面工作逐步走上科學化、制度化、信息化的良性循環軌道。為此，中國移動通信集團全體采購和質量管理條線的工作人員付出了極大的努力，展現出豐富的智慧和創新力。

鑒于此，我們在《移動通信》雜志社、凱爾實驗室的大力支持下從本期起開辦為期一年的“移動通信產品質量管理專欄”（以下簡稱專欄），以專欄為平臺，分享日常工作中總結的經驗，沉淀質量管理工作中的研究成果，反饋創新實踐中遇到的問題與建議，以期促進中國移動通信集團通信產品質量管理工作的持續進步。

專欄于《移動通信》每月上半期與讀者見面，內容將主要涵蓋全生命周期質量管理體系的架構解析與具體實踐，各省市公司質量管理工作的創新舉措和解決方案，質量管理工作中的制度探討和技術解析，各國或其他優質企業質量管理的借鑒比較，以及先進成果的和先進人物的訪談。

專欄歡迎業界專家學者和從業者的批評指正，期待更深更廣的交流與溝通。

首期欄目，我們精心遴選了3篇理論與實踐并重的文章，其中既有廣東公司就供應商供應鏈管理的流程和要點提出的極具操作性的見解，也有湖南公司結合本公司情況對質量管控中到貨檢測環節遇到的問題和解決方案的分析，還有湖北公司針對服務類產品的質量管理總結出的豐富經驗。

【摘 要】運營商采購工作正在向供應鏈管理轉型，運營商供應鏈運作體系具有自身特點，基于供應鏈的質量管理模式也面臨變革。通過對運營商供應鏈特點的分析，借鑒制造業全面質量管理模式，介紹了廣東移動供應鏈全面質量管理體系構建的思路和框架，展示了運營商供應鏈全面質量管理的實踐內容、數據和案例，對運營商在現有質量管理體系基礎上進一步提升客戶感知質量進行了探討。

【關鍵詞】運營商供應鏈 全面質量管理 管理審核 駐廠檢測 到貨檢測 客戶感知質量

中圖分類號：F621 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2014）-13-0049-07

1 引言

20世紀50年代，美國GE公司的費根堡姆和質量管理專家朱蘭提出了“全面質量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，將質量管理描述為全員、全程、全面的管理活動，但質量管理仍局限于企業內部。隨著20世紀80年代哈佛大學教授邁克爾?波特提出“價值鏈模型”（Value Chain Model）以及后續發展的行業價值鏈概念，20世紀90年代形成了“供應鏈管理”（Supply Chain Management，SCM）理論。進入21世紀，質量管理融合了全面質量管理理論和供應鏈管理理論，形成了供應鏈質量管理理論，成為管理學研究的重點領域。

在供應鏈全局視角下，產品和服務的生產、銷售、售后服務涉及供應鏈全體成員企業，質量的形成和實現過程分布在整個供應鏈范圍內，質量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現的。供應鏈質量管理突破了單個企業的內部管理邊界，具有全局性、系統性、協同性。供應鏈全面質量管理也因此更加注重質量標準的制定權、合作單位的選擇權，由此構建了一個全新的、完整的新型質量管理體系，以達成持續而穩定的質量保證能力，供應鏈具有“牛鞭效應”的傳導機制能夠更有利于實現客戶感知質量的提升。

2 運營商供應鏈全面質量管理探索

2.1 供應鏈質量管理

英國著名供應鏈專家馬丁?克里斯托弗認為，“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，市場上將沒有企業而只有供應鏈”。供應鏈質量管理就是對分布在整個供應鏈范圍內的產品質量的產生、形成和實現過程的管理，從而實現供應鏈環境下產品質量控制與質量保證。其特點是：

（1）供應鏈質量管理立足于供應鏈全局的高度來考慮質量管理與質量保證，重點研究“供應鏈上質量活動與質量信息的集成”。

（2）核心企業是供應鏈的組織者和發起者，同時也是供應鏈質量管理的主體，核心企業構建供應鏈的過程，也是構建“供應鏈質量保證體系”的過程。

（3）成員企業本身都具有相對完整的質量保證體系，但是在供應鏈中扮演著不同的角色，承擔著不同的質量職能。

（4）為了保持持續競爭能力和質量保證能力，供應鏈需要淘汰不合格成員，吸納新成員，供應鏈質量管理與單個企業相比，具有明顯的動態性和協同性。

供應鏈質量管理更加關注下列領域：

（1）質量標準與協同改進。卓越的質量表現始于嚴格的質量標準，并為供應鏈成員企業所共同遵守。供應鏈質量管理范圍廣，動態性、多參數、多源頭現象突出，因此協同研發、協同創新活動層出不窮，越來越強調雙贏競合關系。

（2）有效選擇與管理供應商。由于產品質量的形成經過許多上下游企業和組織，供應商和外協廠家提供的零部件、半成品的質量將直接影響最終產品的質量，所以必然要求加強對供應商包括外協廠家的選擇和質量協同管理。

（3）重視客戶需求與質量感知。由于供應鏈成員企業的目的是要使整條供應鏈適應和實現客戶需求，顧客需求是供應鏈質量管理的重要輸入，是新一輪質量改進的起點，要持續提升客戶感知質量，更好地實現客戶滿意。

2.2 運營商供應鏈

根據電信運營企業業務流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），運營商供應鏈處于“企業管理（Enterprise Management，EM）”支撐層之上，“戰略基礎設施與產品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“運營（Operations，OPS）”層的底部，SIP和OPS 兩個模塊均明確了供應鏈開發與管理、供應商/合作伙伴關系管理的內容。因此在微觀上，運營商供應鏈管理是從設備、原材料階段，到形成通信服務能力、客戶服務能力階段的全過程端到端的物資流通和供應管理，是一個重要的基礎性管理過程。

根據eTOM模型，結合移動運營商組織架構與職能分工狀況，可以構建運營商供應鏈主體形態如圖1所示。

與國際供應鏈協會（Supply-Chain Council，SCC）開發支持的供應鏈運作參考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）進行對比，該模型主要是基于制造業的框架體系，與運營商供應鏈結構相比存在很大差異。詳細比較如圖2所示。

運營商供應鏈具有如下特點：

（1）主導性：在運營商供應鏈中，供應鏈成員企業的技術演進路徑、產品功能需求、工藝指標要求、供應時效和服務承諾等內容主要是由運營商決定的，運營商居于供應鏈的主導地位。

（2）復雜性：運營商供應鏈不僅涉及通信主設備、網絡配套設備與材料、市場營銷物資、辦公勞保用品等有形產品，還包括工程服務、開發集成服務、運維支撐服務等各種勞務，種類繁多，商業模式、管理方式、交付形式多樣，是一個跨專業、多層次、泛接口的復雜運作體系。

2.3 運營商供應鏈全面質量管理模型

（1）總體原則

質量基于標準。質量標準是指將組織內部或最終客戶需求轉化為一組針對實體特性的定量（包括公稱值、額定值、極限偏差和允差）或定性（明確的和隱含的傾向性）的規定要求，質量標準是衡量質量水平的依據。

質量源于選擇。供應鏈質量是由供應鏈成員企業共同實現的，供應商的選擇是質量管理的源頭，供應商的質量管理水平高低決定了實際質量表現。選擇了什么樣的供應商，就決定了什么樣的質量表現。

質量重在管控。在現階段商業倫理和商業誠信體系還不夠完善的環境下，質量管控應貫穿合同的全過程，前期重能力、中期重驗證、后期重獎懲，用契約說話、按規則辦事。

質量根在感知。多一分了解，多一分理解，暢通質量反饋的通道，及時收集質量問題的信息，透明通報質量改進的進程和結果，這樣即使某些受制于結構性矛盾的質量問題未能完全解決，仍可以有效改善客戶感知質量水平。

（2）模型構建

運營商供應鏈全面質量管理包括4個層面，它是一個雙向的閉環管理過程，整體體系如圖3所示。

提出質量要求：質量需求根源于客戶（包括個人、家庭、集團客戶）需求，經過專業需求部門（包括市場運營、網絡運維、綜合支撐部門）的轉化并提出采購需求，經過采購實施活動選擇供應商并履行合同，予以需求滿足。

建立質量標準：采購需求應當具有明確、細化的產品技術規范、服務需求說明書，質量標準應當適當（符合可實施可衡量原則、經濟效率原則、持續優化原則），重要產品納入質量檢測計劃的則需提前編制質量檢測作業指導書，服務則要制定服務考核表并與考核付款掛鉤。

實施質量管理：對新入圍的供應商實施管理審核，包括供應商整體質量管理體系和關鍵工序審核；投標階段的樣品檢測能提供承諾質量與實際質量的比對，可能存在問題的可以在定標前進行履約能力審查；交付階段的駐廠檢測、到貨檢測將不合格產品進行出廠攔截、入庫攔截；建設階段和維護階段面向內部需求部門實施信息收集與進展反饋，面向供應商進行質量通報與質量改進。

提供質量支撐：質量管理要有資源投入，需要向組織人員、制度流程、系統建設等方面提供全面支撐。

3 運營商供應鏈全面質量管理實踐

3.1 標準化的內部需求管理

當前質量問題的很大部分來源于盲目追求過高的質量目標，忽視投入產出比。沒有準確的技術標準定位，就沒有合適的質量目標。廣東移動在內部需求管理上，目標是標準化，重點做好3件事：

（1）由誰要：質量標準的把關，質量管理分工標準化。由于采購集中沒有配套的管理集中，需求管理缺乏明確的歸口部門，導致集中采購工作屢屢面臨尷尬和困境。為此，廣東移動推動建立需求歸口管理制，以“不相容職責分離”為基本原則，以各職能部門職責分工為基礎，以采購全目錄為依托，明確了所有集采產品的需求歸口部門及其管理職責。

（2）要什么：質量標準的確定，質量管理等級標準化。在集中采購過程中，經常出現集采產品的標準配置不能滿足建設需要的情況。為此，廣東移動開展了集中采購產品技術規范和配置模型標準化工作，逐步建立了集中采購產品標準化“武器庫”。同時，為合理反映不同質量缺陷等級差異，廣東移動設定了質量等級制度，根據出現CRI/MAJ/MIN缺陷的數量情況，將每個檢測批次分為“優、良、中、劣”4個質量等級，具體判斷標準如表1所示。

（3）要多少：需求數量的確定，質量表現結構標準化。在集中采購環境下，存在需求不準確、突發需求多的情況，造成質量管理被動。為此，廣東移動以“無申報不分配”為原則，明確了計劃外需求管理流程，嚴格審批計劃外需求。

3.2 閉環化的供應商選擇與退出管理

（1）供應商怎么來：探索供應商認證。探索建立既與國際通行供應商認證標準模型接軌、又有廣東移動特色的供應商認證要素體系，整體架構形成E-TDS（Evaluating評估、Technology技術、Delivery交付、Servise服務）體系，全面考查供應商持續經營能力、質量保證能力、穩定供應能力、服務支撐能力，并將供應商的認證結果與招標資格審查、綜合評分項在一定程度關聯。

（2）供應商怎么選：優化供應商選擇。調整固化技術和商務分比例，分新業務與新技術類、一般服務類和一般貨物類3類進行規范，不惟價格論。同時，商務分采用二次平均值法，低于二次平均值點均扣分，追求合理低價；技術分加大客觀化力度，設置3級功能指導性指標，防止人為調控。

（3）供應商怎么管：強化供應商淘汰。分供應商黑名單、供應商產品黑名單2類情形，加強失信供應商的淘汰。

1）存在下列情形的納入供應商黑名單：

在與廣東移動的業務合作中存在行賄或提供不正當利益等違法行為的；

參加投標采購時提供虛假業績證明材料、虛假資質證明材料、與檢測單位串通的偽造檢測結果或者其他虛假材料等；

采用串通投標等不正當手段謀取中標或者具有采取不正當手段詆毀、排擠其他供應商的行為；

放棄中標（中選）項目或者中標（中選）后不按照投標（參選）文件承諾與我方簽訂合同，或者與我方簽訂合同時附加其他額外條件的；

不履行合同義務，或延遲履行合同義務經催告后在合理期限內仍未履行，或合同履行質量不合格造成嚴重損失的。

2）存在下列情形的納入供應商產品黑名單：

供應商履約績效評價（包括質量、價格、交付、服務）成績低于60分；

3次違規發貨行為，或框架產品執行中出現2個批次到貨檢測不合格。

3.3 前置化的質量監控管理

（1）管理審核

能力決定出品，關注供應商過程保證能力，可以防患于未然。2013年度廣東移動共完成58家供應商的管理審核，其中有37家為復審。詳細情況如圖4所示。

（2）標前檢測

在批量采購前，應實施必要的質量管理以降低批量采購的質量風險。

樣品檢測。對供應商樣品進行質量檢測，如果不合格，則暫緩或取消批量采購。這適用于新產品、新供應商或質量較差的產品的采購，可以較好地控制供應商隨意更換產品的材質、工藝、外觀及結構配置，從而影響產品質量。關于樣品使用、樣品保存、借用、更新及有效期管理、樣品檢測和封樣等方案如圖5所示。

履約能力審查：在供應商投標后或樣品封存后，供應商履約能力存在問題的，依據《招標投標法實施條例》第56條規定可以展開“履約能力審查”，經查證存在虛假質量檢測指標、虛假承諾的，取消中標資格直至納入黑名單。

（3）駐廠檢測

重要的集中采購產品在產品發貨前委托第三方檢測單位在供應商現場實施檢測，檢測合格予以出貨。廣東移動完善了駐廠檢測的初次檢測、高頻檢測和飛行檢測的動態轉換機制，根據質量水平動態調整檢測頻次，在不降低質量保證能力的情況下，減少檢測成本投入，實施精細化管理。自2011年實施駐廠檢測后，一次檢測通過合格率從第1個月的16.3%提升至93.08%，具體情況如圖6所示。

（4）到貨檢測

《移動通信》2014年第11期《淺論通信運營商集中采購產品的質量監控體系建設》一文“到貨檢測”部分已經對此有詳細描述[1]，此處不再重復贅述。

（5）質量分析與反饋

①質量分析

以駐廠檢測為例，按缺陷等級分析可以掌握質量問題的嚴重程度，按缺陷類別分析可以采取針對性改進措施（詳見圖7、圖8）。

②質量反饋

1）質量改進：

供應商預防糾正措施：對于重大檢驗不合格的，向供應商發出并跟進供應商預防糾正措施報告；

同類供應商橫向推廣質量預警：對于某類重大質量問題，主動向其他供應商展開橫向預警；

質量改進專項稽核：對于某類重大質量問題，對供應商發起質量改進專項稽核活動。

2）質量處罰：

質量成本轉移。高頻檢測的質量成本由供應商承擔。

質量缺陷處罰。按照管理審核、駐廠檢測、到貨檢測、在網監測不同階段的質量缺陷情況，制訂供應商質量問題處罰條款，包括警告、供應商評價扣分、扣減份額、凍結份額、暫停合同付款、終止合同、納入黑名單等。

3.4 系統化的質量支撐管理

（1）組織建設

與制造業成熟的質量管理業務相比較，運營商在組織架構、專業人員、知識和技能儲備方面存在一定差距。廣東移動通過在省公司采購部門設立專崗、市公司指定專人的方式，使質量管理更加專業和專注。同時，建立質量管理跨部門組織，每月召開月度質量聯席會議，減少部門壁壘，增進組織協同，實現質量管理全流程一體化運作。

（2）制度建設

廣東移動高度重視質量管理制度建設，編制了公司級《集中采購產品質量管理辦法（試行版）》、《采購產品質量管控實施細則》。在制度基礎上，形成了完備的運作機制：每月市公司質量問題上報，每季度省公司質量問題匯總和分析，定期開展現網質量專項整改活動。同時，制訂了詳細的質量目標，包括整體產品檢測合格率、分類產品檢測合格率、分類產品供應商檢測合格率等。

（3）系統建設

按照3層架構，在規劃供應鏈系統的產品庫層，專門設計了產品的技術規范、檢測方法等內容，通過系統方式實現數據更新、固化流程、記錄保存。

4 結束語

單一的、局部的質量管理手段有局限性，需要從供應鏈全局進行質量規劃和管理。建立運營商供應鏈層面的全面質量管理體系，要更加重視質量標準、質量選擇、質量監控、質量反饋問題。沒有質量標準，質量問題可能只是主觀臆斷，合適的質量標準帶來最優的性價比，清晰的質量標準才能衡量實際質量表現。質量選擇決定供應鏈質量水平，因為運營商在供應鏈中居于主導地位，質量水平是由所選擇的供應商決定的，供應商選擇的公開性、公正性、有效性決定了實際質量表現。質量監控應當從源頭抓起、關口前移，從供應商質量管理能力審核出發，加強標前檢測防患于未然、加強駐廠檢測“不合格不出廠”、加強到貨檢測“不合格不收貨”、加強質量分析與反饋，實現質量水平持續提升。上述工作，均需要在組織、制度、系統上具有良好的支撐。由此構建的具有全局高度的、全面完整的運營商供應鏈全面質量管理體系，才能更好地實現客戶感知質量的有效提升。

參考文獻：

[1] 余力. 淺論通信運營商集中采購產品的質量監控體系建設[J]. 移動通信， 2014，38（11）： 14-21.

[2] 黃逸，舒華英. 電信運營商的供應鏈管理[EB/OL]. （2005.06.22）. http：///advanced_search/resultQuickSearch？type=0&judge=0&filename=電信運營商的供應鏈管理.

[3] 劉寶紅. 采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度[M]. 北京： 機械工業出版社， 2012.

[4] 鮑爾. 質量改進手冊[M]. 克勞士比中國學院，譯. 北京： 中國城市出版社， 2003.

[5] S?托馬斯?福斯特. 質量管理：集成的方法[M]. 2版. 北京： 中國人民大學出版社， 2006.

[6] 吉特洛. 質量管理[M]. 北京： 機械工業出版社， 2008.

[7] Roberta S.Russell， BernardW.Taylor. Operations Management Focusing on Quality and Competitiveness[M]. 北京： 中國人民大學出版社， 1998.

[8] 楊鋼. 零缺無陷：中國零缺陷管理首席專家楊鋼省思錄[M]. 北京： 北京大學出版社， 2006.

[9] 董成紅. 質量管理原則[M]. 廣州： 廣東經濟出版社， 2008.

作者簡介

祿杰：碩士畢業于北京大學光華管理學院EMBA，中國總會計師協會電信系統分會常務理事、廣東省內控協會副會長，現任中國移動通信集團廣東有限公司副總經理、總會計師，從事企業經營、財務、內審、采購、物流等管理工作。

篇（11）

一、引言

近年來，國家經濟的飛速發展，我國橋梁建設事業也快速發展起來了，預應力技術的應用在設計、計算理論和施工工藝方面也在不斷完善，走向成熟，當前，預應力技術已廣泛應用于橋梁的各種結構中。在橋梁工程上部結構施工時，預應力是充分利用材料的高強度性能，有效防止混凝土裂縫，減輕結構自重，增大橋梁跨徑、剛度。在橋梁施工中引入預應力技術，不僅使結構更加輕便美觀，還能延長橋梁使用壽命。本文作者根據多年充實橋梁技術管理工作，就預應力在橋梁的施工過程中存在的一些質量控制要點進行分析并采取相應的預防措施。

二、預應力橋梁上部施工常見的質量問題

（一）張拉時錨下混凝土因局部受壓被壓裂或出現筋斷

預應力技術分為兩種類型：先張法、后張法。機械錨固和摩阻錨固是預應力技術后張法中通常所使用的錨具，預應力鋼材端部主要使用機械錨固類的錨具，利用機械進行加工，使其成為具備工作條件的錨固。因其具有方便連接和應力損失小等特點，預應力沒有灌漿之前可以進行重復張扣或放松等操作預應力梁板的腹板一般比較薄，而錨固區的鋼筋又比較密，如果混凝土中碎石振搗不好或者直徑偏大，容易出現不密實情況。另外，由于預應力強度指標等不符合要求；施工時實際張拉力超出設計張拉力；或是管道滲入了水泥漿導致了預應力筋出現斷。

（二）預應力材料的質量控制

目前，很多建設單位對于材料的質量把關不嚴格，采購材料對廠家的信息不了解，有些材料的強度、剛度、嚴密性等各項指標均不達質量標準就進場使用；對某些需要特殊保護的材料隨意堆放。

（三）預應力施工質量控制

施工質量控制的主要目的是使施工實際狀態最大限度的與設計狀態相符，因此要注意施工過程中一些重要的質量控制要點。比如，焊接時，容易因為高溫灼燒預應力鋼絞線，發生預應力鋼絞線回火，在張拉時發生斷裂。鋼絞線定位一定要準確，并符合設計要求，如果與設計有出入，張拉力很難滿足要求，一旦坐標發生變化張拉力的合成也容易發生變化；同時，還需要注意在澆筑混凝土時，由于振搗、擠壓等原因很可能造成預應力管道移位變形，甚至破裂，造成漏漿，影響張拉力工作。

施工工藝。施工控制是為施工服務，因此施工質量的好壞直接影響控制目標的實現，除要求施工工藝符合控制要求外，而必須了解因為施工過程中帶來的結構制作、安裝等方面的誤差，或者因為安裝工序的緣故導致各種質量事故的發生，使施工狀態在控制之中。

施工監測。檢測是橋梁施工監控的重要手段，它包括變形監測、應力檢測。由于各種儀器及環境情況存在各種誤差，因此結構監測也存在一定誤差。

三、預應力橋梁上部施工質量控制問題預防措施

（一）加強預應力施工原材料質量管理

預應力筋進場應進行分批驗收，進場時除按合同檢查質量保證書，核對數量、型號、規格，進行有關試驗檢測外，還應加強外觀質量和單位長度質量檢驗。錨具、夾具和連接器應按批進行進場外觀檢查、硬度檢驗。對特大橋、大橋或二級及以上等級公路的中橋、小橋使用的錨具產品應進行靜載錨固性能檢驗，不同規格的錨具不得少于1次；具有抗震要求的構件所用錨具應做周期荷載性能試驗。錨具、夾具和連接器應配套使用，同一結構或構件中應采用同一生產廠家的產品。金屬波紋管宜采用鍍鋅，壁厚不宜小于0.3mm；先簡支后連續預應力結構預留波紋管宜采用塑料波紋管。

預應力孔道壓漿應采用專用壓漿料或專用壓漿劑配制的漿液，壓漿材料應進行進場檢驗。施工單位應進行壓漿漿液試驗室試配、生產配合比驗證，宜在施工前進行工藝驗證（抗分離材料試驗），經試配的漿液其各項性能指標均能滿足規范要求后方能使用。施工、監理單位在原材料檢驗中累計發現有兩次或兩批以上同一廠家、規格、型號不合格的原材料，嚴禁在工程中繼續使用。

（二）加強預應力施工質量管理

預應力筋張拉宜采用穿心式雙作用千斤頂，整體張拉或放張宜采用具有自錨功能的千斤頂。張拉機具設備應與錨具產品配套使用，宜采用自動化、智能化張拉設備。制漿機的轉速應不低于1000r/min，攪拌葉的形狀應與轉速相匹配，葉片的速度范圍宜在10-20m/s，并應能滿足在規定的時間攪拌均勻的要求。孔道壓漿機應采用活塞式可連續作業的壓漿泵，不得采用風壓式壓力泵；孔道壓漿推薦采用真空輔助壓漿工藝，宜采用自動化、智能化壓漿施工及記錄設備，以提高壓漿質量穩定性和施工安全。塑料波紋管應采用專用焊接機進行熱熔焊接或采用具有密封性能的塑料結構連接器連接，不得采用膠帶紙綁扎連接。管道宜采用井形鋼筋定位框固定在鋼筋骨架上，管道施工應嚴格控制井形鋼筋定位框間距，直線段不宜大于80cm，曲線段不宜大于50cm，管道安裝應平順。應嚴格按設計要求設置拉筋，防止預應力張拉時砼崩裂。

預應力鋼絲或鋼絞線整束穿孔時，應按照規范要求采取編束和梳理措施，防止纏繞并綁扎牢固、順直。蓋梁預應力、現澆箱梁橫向預應力、拼裝或懸澆的箱梁預應力張拉壓漿作業時，應制作專用的張拉壓漿作業支架平臺或吊籃平臺，除水上作業外，宜盡量采用支架平臺進行施工。支架或吊籃張拉壓漿作業平臺設置應通過結構計算、穩定驗算，并經監理辦審批。作業平臺尺寸應滿足：平臺沿預應力張拉方向長度不小于2m，平臺橫向邊緣距最外側預應力束不小于1m；作業平臺應設置上下扶梯，作業平臺和張拉壓漿設備應安裝牢固。預應力應按設計或經批準的張拉順序、張拉控制應力和施工作業指導書進行施工。預應力張拉錨固后，孔道應盡早壓漿，且應在48h內完成。壓漿完成后，應及時對錨固端按設計要求進行封閉保護或防腐處理。后張預制構件在孔道壓漿前不得移運和吊裝。一般的預應力束張拉壓漿施工應在預制或現澆梁板構件首件認可總結材料中進行重點分析和總結；非直線段長束預應力張拉及孔道壓漿施工質量應單獨進行綜合分析和總結。

（三）加強張拉作用的質量控制

在預應力混凝土施工過程中，按照要求和規范，鋼絞線應采用伸長量和張拉力雙控張拉措施進行，因此除了千斤頂的壓力表讀數控制，還要讓實測的伸長量不能超過理論設計值的百分之六。因此，在對錨具和鋼絞線進行數據測定時，必須對施工計算程序也進行計算、審核，杜絕出現計算失誤等重要數據的錯誤。

四、結論

綜上所述，預應力橋梁上部施工直接影響著橋梁工程的安全性、美觀性及使用性能，是橋梁的重要組成部分。預應力技術雖然在我國得到了迅猛發展，但是有些施工企業運用得還不熟練，還存在許多問題，文中只列舉了其中一小部分，工程技術人員還應根據實際情況對施工方法進行合理選擇和優化，為橋梁工程質量的提升和社會經濟效益的增加做出更大的貢獻。