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篇（1）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

當前，我國有著相當多的企業(yè)已認識到績效考核在經(jīng)營管理工作中的重要作用，然而，大多數(shù)企業(yè)的實際運作效果卻欠佳，主要是因為目前運用的績效評價系統(tǒng)存在著明顯缺點。集中表現(xiàn)在績效判斷的主觀性，以及不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產(chǎn)生挫折感。因此，有必要進一步系統(tǒng)思考績效考核工作，客觀分析其中存在的問題。

一、我國企業(yè)績效管理存在的主要問題和不足

1.考核目的不明確，存在較大偏差

很多企業(yè)實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒的認識。現(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過結果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在一定的風險。

2.重視員工個人績效管理，忽視企業(yè)整體績效管理

績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實，企業(yè)整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。高績效的企業(yè)往往設有績效管理委員會，由企業(yè)高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致。

3.強調(diào)被考核者而忽視了考核者

考核應該是“全員性”的，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己！”應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

4.把績效考核簡單化

不少企業(yè)把績效考核的目標和用途簡單化。對于他們來說，考核就簡單的=打分＝發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。把考核結果同薪酬直接聯(lián)系沒有錯，而且在中國企業(yè)中還應該加強、普及。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定出相應的培訓和發(fā)展計劃；通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進行激勵。

二、就如何加強企業(yè)績效管理提出的相應對策

1.樹立科學績效管理觀念，指導科學的績效管理

績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。

2.明確績效管理的目的

企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應該對績效管理目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強員工對企業(yè)的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業(yè)作貢獻的效果。

3.定周期、講方法、用結果

我們應該重視團隊考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的項目則按照項目考核來做。員工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多種綜合，根據(jù)不同的目的，采取不同的方法。績效考核的結果的使用，一般涉及是調(diào)薪、職務晉升、崗位調(diào)動，獎金分配以及培訓。分工方面，一般是人力資源部推進績效考核進程，但不負責制定具體業(yè)務部門員工的指標。概括而言，員工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及項目考核等各企業(yè)按照業(yè)務的性質靈活選用或者綜合使用。

幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得發(fā)展。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工認為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。

三、總結

總之，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業(yè)和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)個人、組織乃至企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

篇（2）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 23. 041

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）23- 0075- 03

企業(yè)未來的競爭是人才的競爭，作為人力資源管理重要內(nèi)容的績效管理，是所有企業(yè)不可回避的重要課題。對績效管理的研究，將從根本上推動人力資源開發(fā)與管理的全面發(fā)展，將極大地提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。無論是員工的招聘、培訓，還是人員調(diào)整和報酬激勵，都是以績效管理作為依據(jù)的。績效管理作為人力資源管理最重要的活動之一，對于完善企業(yè)的激勵機制，提高企業(yè)人力資源管理的水平至關重要。因此，績效管理成為理論界和企業(yè)界研究的熱點問題。

1 績效管理的涵義

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的基礎。它的概念是隨著現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展而提出的。在 20 世紀 80 年代后期至 90 年代，西方學者對績效管理理論進行過很多研究，有的觀點認為“績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)”，其核心在于決定組織戰(zhàn)略及通過組織結構、技術事業(yè)系統(tǒng)和程序來加以實施；有的觀點認為“績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)”，其核心在于將績效管理看作組織對一個人的工作成績以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲；還有的觀點認為“績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)”，其核心是挖掘員工的潛力，提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合來提高組織績效。對上述觀點加以總結，本文認為績效管理是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化工程。

2 企業(yè)實施績效管理的作用

績效管理是人力資源管理的一項核心職能，它的實施有助于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和員工業(yè)績的提升。有效的績效管理為企業(yè)搭建了一個管理平臺，在這個平臺上，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標細化為具體的可操作的工作目標與任務，并落實到具體的實施者身上。有效的績效管理對企業(yè)、管理者和員工都具有重要作用。

2.1 績效管理有助于提升企業(yè)的績效

企業(yè)的績效是以員工個人績效為基礎而形成的，有效的績效管理系統(tǒng)可以改善員工的工作績效，進而有助于提高企業(yè)的整體績效。目前在西方發(fā)達國家，很多企業(yè)把對員工的績效管理作為增強企業(yè)競爭力的重要手段。翰威特公司對美國所有上市公司進行調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)：具有系統(tǒng)化的績效管理的企業(yè)業(yè)績在各方面優(yōu)于沒有實施績效管理系統(tǒng)的公司。

2.2 績效管理有助于提高員工的滿意度

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，每個員工都會內(nèi)在地具有尊重和自我實現(xiàn)的需要，績效管理則從兩個方面滿足了這種需要，從而有助于提高職工的滿意度。首先，通過績效管理，員工的工作績效得到不斷改善，滿足自我實現(xiàn)的需要；其次，通過績效管理，員工可以參與到企業(yè)管理當中，使他們感到受到企業(yè)的重視，從而實現(xiàn)尊重的需要。績效管理針對員工不同層次的需求，采取有效的激勵方式，幫助員工建立使命感和責任感，激發(fā)職工的潛力與工作熱情，使員工的價值實現(xiàn)最大化。

2.3 績效管理有助于強化企業(yè)文化管理

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)，是一種價值觀念。企業(yè)文化是指導企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨。績效管理非常重視員工的參與和互動。員工參與績效管理體現(xiàn)了企業(yè)對員工的尊重，增進了企業(yè)和團隊的融合和凝聚，能夠創(chuàng)造一種良性的企業(yè)文化氛圍。通過績效管理合理地判斷員工的行為，使員工對事物的判斷與組織的價值觀達成共識，確立共同的價值目標，激勵領導和員工為共同的價值目標去行動，強化企業(yè)文化。

3 企業(yè)績效管理中存在的常見問題

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的一項重要措施，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點在企業(yè)中已達成共識，因此，許多企業(yè)開始實施績效管理或者準備實施績效管理。然而在實施了績效管理的企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)認為在績效管理方面做了大量的基礎工作，卻并未達到預期的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不再采取績效管理。績效管理未能有效實施，原因主要在于以下幾個方面。

（1） 對績效管理的目的認識不到位。首先，大部分企業(yè)認為，績效管理的作用是更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效。績效管理理論認為，績效管理是通過幫助員工提升個人績效，從而達到提升企業(yè)績效的目的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調(diào)整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理。而大部分企業(yè)是將績效考核結果應用于薪酬管理，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會影響到績效管理的實施效果。其次，對績效考核與績效管理的理解不正確。大多數(shù)企業(yè)認為績效考核就是績效管理，這種錯誤的理解導致績效管理沒有按照完整的程序進行，實際上績效考核只是績效管理的一個重要組成部分。績效管理要求管理者時刻關注員工的業(yè)績，隨時準備為員工完成目標績效提供指導與幫助，而不是到出了問題時一味地加以批評。

（2） 未形成績效管理的實施機制。績效管理的核心目的是企業(yè)管理者與員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標努力工作，它實際上是一種自上而下分解工作任務的過程，從而使管理者與員工在不同的層面上共同分擔實現(xiàn)企業(yè)績效的責任，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)貢獻自己的力量。而在我國，員工參與績效管理的程度不高，導致績效管理傳導不暢。績效管理是以全體員工參與為基礎的，員工參與度越高，對績效管理的理解越到位，績效管理就越容易實施，它的作用越容易發(fā)揮出來。

（3） 績效考核與評價不夠科學。① 對績效考核指標設計不當，指標設計過于泛化或細化。實際上，在績效考核指標設計方面，企業(yè)應開展深入細致的分析工作，將考核指標具體化、個性化，符合員工的崗位職責。要由粗到細，由少變多，不要期望一次考慮全面，因為績效管理是一個漸進的過程。② 考核周期過短。過于頻繁的考核是得不出什么結果的。③ 績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)未能有機地結合起來。績效管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一個重要組成部分，在實施中應注意與其他系統(tǒng)之間的匹配，只有加強人力資源管理職能間的相互配合，才能使績效管理真正發(fā)揮出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升員工能力的作用。

4 加強企業(yè)績效管理的措施

企業(yè)績效管理在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下顯得尤為重要，實施好了可以提高企業(yè)的整體效率，留住優(yōu)秀的人才，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。企業(yè)可以從以下方面來強化企業(yè)績效管理。

4.1 提高對于績效管理的認識

目前，在我國企業(yè)中，管理者的觀念比較落后，還沒能認識績效管理的重要性，認為績效管理就是績效考核，績效管理只是人力資源管理的一項工具，用來管理員工的，目的只是為了分配薪酬。這些錯誤的理解都不利于績效管理的實施，要使績效管理得到有效實施，必須樹立全員意識，尤其是改變管理者的觀念。管理者應正確對待績效管理，不能抱著應付的態(tài)度，而應該積極地站在戰(zhàn)略的高度考慮借助績效管理來提升整個公司的績效水平。

4.2 建立高績效的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)一種無形的管理方式，它是以觀念的形式來控制企業(yè)員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地互幫互助。績效管理與企業(yè)文化之間是相輔相成的關系。企業(yè)要想使績效管理有效實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，并在個人目標實現(xiàn)的過程中與企業(yè)目標保持一致。因此要想成功實施績效管理，就必須建立一種與績效管理體系相融合的高績效的企業(yè)文化。

4.3 準確把握績效管理的全過程

一個完整的績效管理過程包括4個部分：制訂績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋。這4個部分缺一不可，缺了哪一個部分，績效管理系統(tǒng)都將不完整，在實施過程中容易出現(xiàn)問題。在企業(yè)當中，最容易出現(xiàn)的就是過分看重績效考核這個環(huán)節(jié)，而忽略其他環(huán)節(jié)的作用。提到績效管理大部分人會認為績效管理就是績效考核，實際上績效考核只是績效管理系統(tǒng)的一部分，這種片面的認識會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標有機聯(lián)系起來。

4.4 建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應根據(jù)發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分運用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，完善績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導，解決績效管理中出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。

5 總 結

總的來說，績效管理作為一個有效的管理工具，它為企業(yè)提供的不單單是一個獎罰手段或是簡單的考核。它的重要意義在于為企業(yè)和員工提供一個改進工作和提高業(yè)績的信號，激勵員工改進業(yè)績，并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)必須認清績效管理存在的問題并加以解決，才能在激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展。

主要參考文獻

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    二、績效管理的基本內(nèi)涵

    績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標的達成。因此,績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié),持續(xù)改善組織和個人的績效,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。

    Ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面:用及時有效的工作分析來制定職位描述;定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境;在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色;在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法;績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中,一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用,人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施,從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。

    三.績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題

    1. 把績效考核等同于績效管理

    在我國,很多企業(yè)的管理觀念比較落后,只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效,應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上,僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化,有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化;要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”,只有在以績效為導向的組織文化中,績效管理才能真正煥發(fā)出活力。

    2.績效考核

    績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,而是一種激勵型的管理工具,是為了獎勵先進、幫助后進,讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要,向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士,企業(yè)。在設計、確定考核指標時,要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標的過程,是上下級進行面對面溝通,就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度,達成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生;在績效考核后,沒有根據(jù)績效考核結果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效,使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。

    考核方法的選取方面,近年來,平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行,受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學教授Robert Kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton 在上世紀90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系,平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先,應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標;其次,組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持,以便對考核指標跟蹤和衡量;第三,平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。

    360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法,它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常,360 度考核的結果只應用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是,不少事業(yè)單位把360 度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系,這促使考核者在考核 本部門或其他部門的同事時留一手或使絆子,造成同事之間不合作甚至互相拆臺,導致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析,選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。 3.績效反饋 營造良好的溝通氛圍,建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié),企業(yè)

    管理者在績效管理的過程中,一定要注意與員工的溝通,而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。考核結果出來后,針對績效結果差的員工,上級不能因員工的低績效而指責他,要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法,為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理,在管理實踐中要讓員工參與管理,尊重員工,愛護員工,幫助其發(fā)展技能,給予其應得的報酬。只有這樣,員工的績效才能在考核中不斷提高,員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。

    4. 創(chuàng)新績效激勵體系,應用績效結果

    激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化,要很好地設計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標,開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案,它注重團隊激勵,有助于實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士,企業(yè)。碩士,企業(yè)。

    四.小結

    以績效為綱,企業(yè)才能做大做強。碩士,企業(yè)。碩士,企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè),都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資:可以讓企業(yè)活力無限,可以讓員工士氣高漲。碩士,企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè),眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦,只有正確的運用績效管理,企業(yè)才能真正的做大做強。

    參考文獻

    [1]Ramall,s,J.Measuringhumanresourcemanagement′seffectivenessinimprovingperformance[J].Humanresourceplaning,2003,26(8):613-619.

    [2]肖鳴政.人力資源開發(fā)的理論與方法[M].北京:高等教育出版社,2004.124-126.

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中圖分類號：C935

一、績效管理的含義

績效管理是我們熟悉的詞匯，在不同組織中，都在進行著績效管理。有時它似乎并不重要，人們對他敷衍了事；有時它又變得與企業(yè)命運攸關，晉升、獎金等都與它聯(lián)系在一起；有時它還會成為激化矛盾的導火索。無論從組織角度，還是從管理角度或員工角度，績效管理都可以解決企業(yè)面臨的一些問題。同時隨著人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)的地位日益重要，做好績效管理已成為企業(yè)關注的焦點和經(jīng)理人搞好經(jīng)營管理的法寶。

績效管理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，進而分解到每個人，從而對每個員工的績效進行管理、改進和提高，也就提高的整個企業(yè)的績效。簡單地說，績效管理就是對員工行為和產(chǎn)出的管理。核心思想是以人為本，即讓員工參與績效考核的過程，在完成組織目標的基礎上，重視員工的發(fā)展，制定員工的職業(yè)生涯計劃以實現(xiàn)員工的個人價值。績效管理比單純進行的績效考核更注重未來，比目標管理等涵蓋的內(nèi)容豐富。

二、績效管理與績效考核的區(qū)別

對于很多企業(yè)來說，雖然講的是“績效管理”，但實際操作的卻往往是“績效考核”。這兩個概念的混淆，已經(jīng)成為如今企業(yè)進行績效管理的一大誤區(qū)。

有效地績效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結合員工個人的發(fā)展計劃及公司的總體戰(zhàn)略目標確定個人的工作計劃和目標，績效管理是管理者與員工就工作目標如何達成工作目標進行協(xié)調(diào)并達成共識的過程。績效管理的程序包括：計劃、輔導、考核、反饋。這四個步驟往復循環(huán)，最終實現(xiàn)組織和員工的績效改進。

績效考核是績效管理不可或缺的一部分，但不是全部。績效考核只是績效管理的一個點。績效考核是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量方法，對員工行為的實際效果及對企業(yè)的的貢獻、價值進行考核和評價。

績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是進行績效管理的一種手段。績效考核實際上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更注重的是對未來的績效的提升，著眼未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

三、績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體

績效管理通過每個員工制定有效的績效目標，可以將公司戰(zhàn)略、組織與人合為一體。績效目標的制定應當是自上而下的，即使公司的戰(zhàn)略通過績效目標的制定層層下傳。績效管理就像一根線，將每位職工像珍珠一樣穿在一起，將戰(zhàn)略任務賦予每個職位。

四、績效管理是構建并強化企業(yè)文化的工具

企業(yè)文化的核心是一個企業(yè)的價值標準，績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中發(fā)揮了強化和構建的作用。

強化作用：如果一個企業(yè)強調(diào)團隊合作，那么在設計績效考核指標時，就要考慮到各崗位間的合作指標以及部門總體績效對員工個人的績效影響。

構建作用：企業(yè)在自身持續(xù)發(fā)展的過程中，要不斷提出新的價值觀以更新自身的企業(yè)文化。而那些新的價值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的。因而新價值觀的構建就要通過在績效指標中設計符合新價值觀的內(nèi)容來實現(xiàn)。

五、績效管理是提升管理水平的有效手段

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二、績效管理中存在的問題

1.績效考核設計不合理

績效考核體系設定的合理與否對于績效管理的效果起著很大的作用。很多組織在進行績效考核時對于不同考核對象，員工或者不同部門沒有進行針對性的設計和制定相關指標，甚至連部門和個人的績效考核周期都一樣。這導致了績效考核的空泛，起不到應有的作用。還有些組織或企業(yè)在進行績效考核時過分重視監(jiān)督和控制組織內(nèi)成員，導致組織內(nèi)部人員缺乏創(chuàng)新性和主動性，喪失了績效考核挖掘組織內(nèi)部人員勞動潛力和價值，達到組織戰(zhàn)略目標的作用。過分的對人員進行不合理的績效管理常常會造成一個組織內(nèi)部人員缺乏成就感，加重他們的心理負擔，導致組織內(nèi)部人員對組織本身失去信心，削弱組織的凝聚力。一個向心力和凝聚力缺乏的組織或企業(yè)就更難說完成組織內(nèi)部的戰(zhàn)略目標了。

2.缺乏合理的結果運用體系

在一些組織內(nèi)部，績效考核結果缺乏溝通和反饋是一個常見問題。組織內(nèi)部人員對于績效考核結果只能被動接受，不僅無法在上下級之間或平級人員之間評論考核結果，甚至不能充分了解自己考核結果的具體細節(jié)。導致績效考核失去了指導員工主動提升自我，修正和改進日常工作的作用。特別對于公務員來說，由于基本均等的薪酬制度。使得績效考核結果無法實現(xiàn)和薪酬分配掛鉤，使績效考核從內(nèi)容到結果都只是形式，沒有發(fā)揮其應有的作用，就更談不上提高績效管理水平。3.缺少績效管理體系培訓一些組織在實施繼績效管理時通常只由上級做好相關績效管理條例，由人力資源部門發(fā)文通知到全體人員，卻沒有對組織內(nèi)部人員進行應有的培訓和宣傳教育。最后，雖然全體組織人員都知道了績效管理的表面而并不理解這個績效管理的內(nèi)核。由于缺乏績效管理的相關培訓，造成的組織成員對績效管理和績效考核不認可，績效管理流于形式。有些組織或企業(yè)雖然對內(nèi)部成員進行了培訓，但是大部分管理者只重視帶來短期實際利益的技能培訓，而忽視對于提高員工工作態(tài)度和價值觀等等的績效培訓。

三、完善企業(yè)人員績效管理的對策

1.完善績效考核體制

公正、公開和公平是組織在實施績效考核中必須堅持的基本原則。對于相關績效考核指標的制定，管理人員要和相關涉及成員進行公開討論，發(fā)揮集體的力量，集思廣益。只有這樣，才能實現(xiàn)組織內(nèi)人員對績效考核制度各項指標的理解和認可，并在實施中相互監(jiān)督其公正性，公開性和公平性。對于不對象的績效考核指標要具體詳細，具有清晰的可行性，針對性和實用性，同時盡量考慮到各種主觀因素對績效考核結果的影響以確保績效考核的準確性。

2.完善配套制度

提高績效管理的整體水平和實施效果需要制定完善相應的配套制度建設。例如績效管理應用制度、組織文化和組織內(nèi)部溝通制度和監(jiān)督機制。為了保證績效管理的客觀性，組織內(nèi)部還可以引入第三方評估制度，進一步確保績效管理體系的完善性，高效性。

3.樹立績效管理理念

加大力度，在組織內(nèi)全體人員中大力宣傳績效管理理念是提高組織內(nèi)部人員對績效管理認識的必然途徑。要使“基于績效而管理,基于績效而發(fā)展”的觀念深入到組織每個基層員工中去。杜絕組織內(nèi)部人員對績效管理的相關知識和考核指標認識模糊的現(xiàn)象。對組織的相關管理人員也要加強學習和培訓，以此帶動并幫助其他員工。對于一個組織，如果自身的管理人員都不能掌握績效管理知識，就更談不上去讓更對的普通員工去認可績效管理。要在組織內(nèi)部形成相互溝通，相互學習的形勢，讓組織內(nèi)全體人員都能參與到績效管理的相關內(nèi)容中去。

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華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴酷的現(xiàn)實是結構性的人才缺乏，部分一線勞動和技術崗位的人才流出量較大，嚴重影響到公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。有人預測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團隊的合作精神；而部分關鍵崗位的技術人才的流失，更顯現(xiàn)出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因除了企業(yè)文化建設的不足外，更是企業(yè)團隊力量沒有發(fā)揮作用的結果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團隊的合作精神發(fā)揮到極致，從而能夠形成有效的企業(yè)文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯(lián)系的人才規(guī)劃，既實現(xiàn)對高級技術管理人才的重視，也實現(xiàn)對一般人才的重視，體現(xiàn)合理的績效回報。

1.2用績效管理改善員工激勵機制

目前員工激勵機制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)的水平，因而技術類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發(fā)揮。第四，人才培訓制度的不合理，用人機制缺乏靈活性，存在論資排輩的現(xiàn)象，這使得年輕人感覺發(fā)展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機制。績效管理可以將企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為比較詳盡的可以測量的指標，并將這些量化的指標落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內(nèi)容與工作內(nèi)容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高。績效管理需要建立起有效的信息支持系統(tǒng)，這也有助于公司經(jīng)營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業(yè)績效管理能夠表現(xiàn)企業(yè)在人才方面的核心和關鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機制。

1.3用績效管理提高人力資源培訓的效果

公司每年都要進行員工的培訓工作，但從公司角度，針對員工的培訓基本缺乏有效性，有完成任務之嫌；而從員工角度，除了為了學歷的學習之外，基本也都是為了完成任務而參加培訓，培訓的效果沒有體現(xiàn)到公司的業(yè)績上來。此外，培訓偏向于短期熱點，缺乏提高員工素質的長期效果培訓，沒有建立起公司績效與培訓的相關關系，沒有合理有效的員工培訓長遠規(guī)劃，因而在培訓效果上是有所欠缺的。在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應的安排相關的培訓，使得培訓具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關的業(yè)務知識和技能，有著主動學習的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現(xiàn)了員工基本素質和基本技能的培訓，又通過培訓，提高了員工的人格素養(yǎng)，使人力資源培訓效果落到實處。

1.4用績效管理提升公司的企業(yè)文化水平

企業(yè)文化是為全體員工所認同、遵守，并帶有本企業(yè)特色的價值觀點。華北石油工程公司在多年的實踐中已經(jīng)形成了一定的企業(yè)文化的核心價值觀，對推動公司各項事業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。但新時期、新環(huán)境下，公司所面對的挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務。推行績效管理，在精神和物質兩種形態(tài)上有利于全面提升公司的企業(yè)文化水平，建立起新的適應新的競爭環(huán)境的文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則，并據(jù)此建立起合適的企業(yè)制度，推進企業(yè)產(chǎn)品和服務更上一個臺階。

2推行績效管理需要注意的事項

2.1注意區(qū)別績效考核與績效管理的差異

實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理中的一個小環(huán)節(jié)，績效管理需要持續(xù)不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。

2.2注重績效管理的循環(huán)過程

績效管理是一個循環(huán)過程，包括不斷的計劃、學習和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內(nèi)容，要在推進中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內(nèi)容。

2.3做好與公司價值鏈的銜接

從價值鏈的角度，只有不斷提高獨特的價值觀的管理才有戰(zhàn)略的實現(xiàn)，才有價值的創(chuàng)造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執(zhí)行力的有效手段，不能將它們對立起來。

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一、績效管理概念

績效管理是指通過采用科學的方法、標準等，評價組織的實際工作、業(yè)績及取得的成績，評價要客觀準確，在評價結果的基礎上，進一步提高組織業(yè)績。這是一種能夠激發(fā)組織員工潛能，提高績效的管理方法，也是目前人力資源管理研究方面的熱點之一。績效管理的內(nèi)容主要包括組織總體目標的設定、工作過程的監(jiān)督、對員工的績效考核，以及應用最后的結果分析如何提高業(yè)績的整個過程。高職院校績效管理的核心和資源一般是教職工，其目的是要最大程度的調(diào)動教職工的積極性和動力，提高其綜合素質，激發(fā)其潛能，采用的管理方式是開放、動態(tài)的，且涉及整個過程。

二、高職院校績效管理現(xiàn)狀

（1）觀念錯誤。不光在高職院校，在本科院校中，對于績效管理都存在錯誤的觀念，一般都認為績效管理就是績效考核，其實不然。績效考核只是績效管理的一部分，績效考核是指通過相應的方法得到考核結果，而績效管理是要借助考核結果，對組織和職工的工作做出管理。要想改進高職院校人力資源的績效管理，就必須樹立正確的觀念，將績效管理作為一個系統(tǒng)，而不僅僅是績效考核。（2）高職院校績效管理目標與教學目標不一致。而受到傳統(tǒng)“填鴨式”教學方式的影響，在高職院校的教學中教職工大多也只是一味地將知識教授給學生，在職業(yè)教育上有所欠缺，這就導致學生很難將理論知識結合到實踐中。高職院校對于教職工的考察也忽略了其實踐能力，浪費了很大的資源。如果高職院校能夠將這種實踐潛力轉變?yōu)榭冃В侠淼剡M行管理，必然會為高職院校帶來很大效益。（3）考核指標體系不科學。由于高職院校的績效管理發(fā)展的還不完善，目前采取的考核方式仍是相對落后的年度考核方法。傳統(tǒng)的考核方法沒有量化的考核指標，考核人員只是憑借經(jīng)驗和印象打分，更側重于定性，有很大的人為因素，沒有具體全面的考核指標。這樣不科學的考核體系最終導致了考核結果不科學，考核結果也不會有效。（4）管理方法不當。目前大多數(shù)的高職院校的績效考核都只是年終考核，缺少日常考核，采取的考核方式也僅僅是同事之間與學生打分。本身這種考核方式就存在很多弊端，沒有嚴格的監(jiān)督和明確的評價指標，大量人為因素的影響，致使同事之間為了顧及情面，學生出于對教師的尊敬，或者擔心教師之后會報復，都會打高分。這就導致考核結果不實，而沒有實際價值。（5）反饋不及時。考核結束之后，考核人員要及時與教師交流，分析考核結果，使教師能夠通過考核結果發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)缺點，找到如何改善自身工作的方法，這才是績效考核的目的。然而目前多數(shù)高職院校都只是為了考核才考核，沒有認識到反饋分析考核結果的重要性，并沒有充分利用到績效考核的價值，自然不能提高高職院校的效益。

三、改善績效管理的措施

（1）樹立正確的觀念。只有樹立了正確的績效管理觀念，才能保證高職院校人力資源績效管理工作的順利實施。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是其中的一部分。進行績效管理的目的是要調(diào)動教職工的積極性，有充分的動力挖掘潛力，從而提高院校的效益和水平。同時，由于高職院校的特殊性，對于教職工的考核不能僅僅是停留在理論知識，還要對其實踐能力進行考核，才能更好的進行職業(yè)教學，為社會提供更多高素質的職業(yè)技術人員。（2）改善評價指標體系和方法。針對高職院校評價指標體系不科學的問題，要制定定量的考核指標，采取定量與定性考核相結合的考核體系，增強評價指標體系的可操作性和科學性。對于教師的師德可不進行定量，而課程安排、教學等需要量化，才能客觀地反映教職工的工作狀況和教學質量。考核結果是績效管理工作的重要數(shù)據(jù)，而由目前采用的同事與同學評分的方法得到的評價結果，并不能反映真實的情況，高職院校可以采用工作日志法和關鍵事件考核法進行考核評價，加強對日常工作和一些關鍵要素的考核，大大減少人為因素的影響。（3）及時反饋績效結果。績效考核的目的就是為了實現(xiàn)高職院校和教職工的發(fā)展，但如果考核之后，考核人員不能及時地向教職工反饋考核結果，績效考核也是沒有意義的。因此，考核者要將考核的結果及時地反饋給教職工，使他們能認識到自身的優(yōu)缺點，借鑒其他教職工的考核結果，提高自身素質和工作效率，促進高職院校的整體進步和提高。

參 考 文 獻

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1前言

在近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。市場競爭歸根結底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質。其中績效管理作為人力資源的管理內(nèi)容，逐漸變成企業(yè)進行人力資源管理的關鍵部分，同時也是企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。

2中小型企業(yè)人力資源的績效管理現(xiàn)狀

2.1人力資源的管理制度還不完善

目前大多數(shù)中小企業(yè)并不關注企業(yè)人力資源的管理，也沒有建立健全人力資源的管理體制，一般表行為：第一，缺乏合理管理的制度。部分中小型企業(yè)沒有重視管理制度作用，經(jīng)常是敷衍了事，這對于企業(yè)領導的威信樹立非常不利。第二，企業(yè)的管理制度沒有得到貫徹落實。很多企業(yè)員工守則只是形式，基本不會執(zhí)行，這對于企業(yè)公平、公正工作氛圍的建立非常不利。

2.2缺乏專業(yè)性績效管理人才

中小型企業(yè)管理者在人力資源績效管理的過程中，由于專業(yè)績效管理團隊比較缺乏，企業(yè)會將績效管理當做部分管理者或者是績效管理人員的責任，主觀認為企業(yè)績效管理比較簡單，致使企業(yè)績效管理存在各種問題，從而影響企業(yè)的發(fā)展。此外，大部分中小企業(yè)對于人力資源的績效管理控制沒有一個準確的概念，也沒有多加重視，不能調(diào)動起員工參與績效控制、管理的積極性，從而造成企業(yè)人力資源的績效無法實現(xiàn)精細化管理。

2.3績效管理方式比較陳舊

目前很多中小型企業(yè)的管理方式比較陳舊，致使企業(yè)績效管理及時性不夠。此外，部分使用信息技術管理的中小企業(yè)，信息技術管理的方式比較落后，只能用來進行簡單的人力資源績效管理，與信息化發(fā)展的差距比較大，不能真正體現(xiàn)出信息技術在企業(yè)決策、績效管理等方面的作用。該信息管理方式不能滿足新時期人力資源的績效管理要求，使中小企業(yè)績效管理傾向于事務性的勞動，無法及時改正管理中的問題，會影響到中小企業(yè)的管理者做出正確決策[1]。

3中小型企業(yè)人力資源的績效管理提升策略

3.1增強中小企業(yè)績效管理制度建設

要想中小企業(yè)人力資源績效管理工作可以順利開展，就需要構建一套合理、科學的標準化績效管理制度，提高中小企業(yè)績效管理工作的效率。目前中小企業(yè)人力資源的績效管理工作需要一套標準化管理制度為前提，便于在中小企業(yè)經(jīng)營工作、中小企業(yè)活動中，根據(jù)人力資源的績效管制度進行中小企業(yè)績效管理，這樣可以確保中小企業(yè)人力資源的績效管理工作規(guī)范化。但是制定人力資源的績效管理制度前，相關人員要與相關工作人員交流溝通，了解實際管理中存在的問題，然后依據(jù)已有問題分析解決措施，這樣制定出來的中小企業(yè)績效管理制度才會具有實用性與時效性。此外，還要在工作開展過程中不斷地完善績效管理制度，對中小企業(yè)人力資源的績效管理過程進行控制，保證中小企業(yè)人力資源的績效管理規(guī)范化。

3.2提升中小企業(yè)人力資源績效管理工作人員的業(yè)務水平

第一，中小企業(yè)要盡可能完善競爭的機制，并制定規(guī)范且嚴格的考核體系，提高中小企業(yè)績效管理工作人員工作的積極性，全方面提高中小企業(yè)工作的水準，進而提高中小企業(yè)的市場競爭力。第二，中小企業(yè)在選拔人才時，必須充分考慮市場需求與中小企業(yè)實際情況，本著以德為先、德才兼?zhèn)涞脑瓌t，選擇愛崗敬業(yè)的人才。中小企業(yè)可以制定中小企業(yè)人才選擇計劃，確保聘任的績效管理工作人員都具有較強的綜合素質，進而促進中小企業(yè)發(fā)展。第三，實時地對績效管理工作人員行專業(yè)技能培訓，加強績效管理工作人員的業(yè)務能力。中小型企業(yè)可以聘請一些績效管理方面的專家，或者是績效管理的專業(yè)人員來給中小企業(yè)工作人員授課，并解讀與績效管理相關的規(guī)章制度，同時現(xiàn)場指導工作人員進行人力資源的績效管理，提高績效管理工作人員實際操作水平，為中小企業(yè)績效管理的工作打下堅實基礎[2]。

3.3對中小企業(yè)人力資源績效的管理認識偏差進行糾正

首先，企業(yè)要對績效管理的觀念進行轉換，重新認識績效管理重要性。中小企業(yè)的管理者需要了解績效管理是企業(yè)人力資源的觀眾核心內(nèi)容，對傳統(tǒng)管理觀念進行轉變，強化對于人力資源的管理認知。但強化企業(yè)績效管理并不僅是給企業(yè)員工獎懲、薪酬確定與職位升降提供參考，而是要提高企業(yè)績效與員工個人能力，推動企業(yè)和員工同步發(fā)展。其次，提升企業(yè)工作人員績效管理的意識。企業(yè)績效管理并不只是人力部的工作，企業(yè)所有員工都有責任，尤其是企業(yè)高層的管理者，應親自參與企業(yè)的績效管理，支持績效管理。此外，基層的管理者也要主動配合人力部制定企業(yè)績效考核的制度，同時在落實績效管理期間予以企業(yè)工作人員輔助與指導。為發(fā)揮企業(yè)績效管理的作用，企業(yè)基層工作者也要主動配合績效管理，從而促進企業(yè)發(fā)展。最后，企業(yè)文化建設，要將人力資源績效作為導向。為了使企業(yè)更好的應對各種市場競爭，充分發(fā)揮企業(yè)的潛能，貫徹落實企業(yè)績效的管理，企業(yè)需要構建和企業(yè)的績效管理相符合的企業(yè)發(fā)展文化，企業(yè)文化會在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭，促進員工不斷強化自身能力，為企業(yè)發(fā)展做貢獻。

4結語

綜上所述，就國內(nèi)中小型企業(yè)的績效管理而言，目前還存在諸多問題，很多企業(yè)并不重視人力資源的績效管理，導致企業(yè)工作人們的工作態(tài)度不積極，這就導致工作的效率降低，從而影響中小型企業(yè)經(jīng)濟利益。因此，為了提高企業(yè)效益，企業(yè)應該高度重視績效的管理，建立健全績效管理制度，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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績效管理工作的主要目標就是將單位組織的整體目標細分為各個部門以及團隊的分項目標，并確保這些目標能夠并順利完成。

2.績效管理同其他人力資源工作關系密切

績效管理工作不是獨立的，它需要人力資源的其他方面工作加以配合和協(xié)作，同時，人力資源的其他管理工作也需要績效管理工作的控制和監(jiān)督。

3.績效管理具有持續(xù)的雙向溝通性

在人力資源績效管理工作中，非常注重單位組織內(nèi)部管理者、干部以及員工之間的持續(xù)、雙向的交流和溝通，并且這一溝通行為一直貫穿于整個的績效管理工作進程中。

二、事業(yè)單位人力資源績效管理的現(xiàn)狀

目前，我國的事業(yè)單位人力資源績效管理在實際工作過程中主要存在以下幾個方面的問題和不足，具體體現(xiàn)在：

1.事業(yè)單位人力資源績效管理工作的管理理念落后

目前，我國的許多事業(yè)單位在開展人力資源績效管理工作時，其管理的理念、模式和方法不科學、不先進或是同自身情況不符。例如，在實際工作過程中，有些績效管理人員只是簡單的根據(jù)上級指示和命令完成有限的績效考核任務，而不是將績效工作同單位實際發(fā)展情況進行結合，實施全過程、全方位的系統(tǒng)管理、考核和監(jiān)督。這就導致人力資源績效管理工作在實際開展過程中缺乏科學性、針對性和實效性。同時，由于管理思想和理念的不科學，也使得事業(yè)單位的人力資源管理機制存在一些問題和缺陷，導致其不能同當前社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢相適應，從而造成績效管理工作的效果不明顯。

2.事業(yè)單位人力資源績效管理制度缺乏完善性

目前，隨著我國社會的不斷變化發(fā)展，人力資源績效管理工作在事業(yè)單位建設中的作用和地位也越來越突出，各級事業(yè)單位雖然已經(jīng)認識到績效管理工作的重要性和迫切性，并作出了相應的優(yōu)化和改進，但由于各方面的實際情況的制約，其管理制度仍然存在一些不完整、不系統(tǒng)等問題：績效管理工作的內(nèi)容不全面，執(zhí)行不到位，部分崗位職能不清晰、不明確等等，這些對事業(yè)單位人力資源管理工作的現(xiàn)代化建設形成了一定的阻礙。

3.事業(yè)單位人力資源績效管理人員缺乏專業(yè)化素質

我國大部分事業(yè)單位由于受到長時間計劃經(jīng)濟的影響，使得其在人員選拔、錄用、管理等工作方面存在一些不公平、不公正、不透明的問題，“門檻低”、“裙帶關系”、“重學歷”、“重職稱”等問題較為突出，這就導致事業(yè)單位內(nèi)部人員的關系復雜，素質參差不齊，從而影響到事業(yè)單位整體人員素質的提升。

三、加強事業(yè)單位人力資源績效管理的措施

針對目前我國事業(yè)單位在人力資源績效管理工作中出現(xiàn)的問題和不足，在新時期，各級事業(yè)單位可以通過采取以下幾個方面的對策和措施，來提高和加強事業(yè)單位人力資源績效管理工作的水平和效率。具體對策如下：

1.改革人力資源績效管理新觀念

績效管理中的重點是績效考核，而績效考核主要有三大難點，一是對職工績效考核進行評價的標準很難確定，二是單位績效考核標準無法用定量進行衡量，三是績效考核的成本較高，事業(yè)單位在新時期改革績效管理時首先要從這三個難點入手對績效管理進行重新認識，并結合當前社會經(jīng)濟發(fā)展以及自身實際情況，改革和創(chuàng)新人力資源績效管理觀念，認清績效管理同績效考核之間的區(qū)別，改變過去“輕管理、重結果”、“輕發(fā)展、重懲罰”的管理理念，避免和杜絕“以偏概全”問題的發(fā)生。

2.建立健全事業(yè)單位人力資源績效管理制度體系

各地事業(yè)單位要立足于我國當前新時期的建設發(fā)展戰(zhàn)略，結合本單位經(jīng)營發(fā)展的實際情況，對人力資源績效管理工作進行系統(tǒng)、科學、全面、統(tǒng)一的管理規(guī)劃，構建完善的事業(yè)單位人力資源績效管理制度體系，明確人力資源績效管理工作在未來建設發(fā)展的目標、方向和趨勢，構建起一套合理、科學、有效、切實的新時期事業(yè)單位人力資源績效管理制度體系，從而將人力資源績效管理工作同單位整體的建設發(fā)展目標、內(nèi)容、規(guī)劃以及外部環(huán)境等有機的統(tǒng)一起來，進而更好的實現(xiàn)事業(yè)單位的綜合建設發(fā)展目標。

3.改革傳統(tǒng)績效管理評價標準

事業(yè)單位在新時期應該對自身績效管理的評估體系進行改革，人事部門在制定相應的績效評估指標時應該根據(jù)事業(yè)單位不同部門、不同地區(qū)和不同層次情況來進行制定，并適當增加相應評估維度，同時還可加入動態(tài)評估指標，以使評估體系能夠真實評估事業(yè)單位的職工業(yè)績和單位業(yè)績。同時還可采取分類評估的方法對不同層級的事業(yè)單位進行績效評估，這樣才能促進事業(yè)單位績效管理水平的提升。

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關鍵詞：企業(yè)；管理；績效

上個世紀九十年代初，國內(nèi)企業(yè)的先行者將績效管理引入企業(yè)中進來，總體來說，績效管理在我國的企業(yè)管理中還是一個新領域，很多企業(yè)對績效管理的認識不夠深刻，績效管理只是一個概念。并沒有把績效管理付諸實踐，績效管理流于表面，并起不到實際的管理效果。

一、企業(yè)績效管理內(nèi)涵

績效是指企業(yè)具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及員工個人在達到過程中的行為表現(xiàn)。它體現(xiàn)了員工對組織所做出的貢獻大小、價值大小。對員工個人來說，績效是上級和同事對自己工作狀況的評價。對組織而言，績效就是員工在任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況;績效管理是指企業(yè)為了取得更大的經(jīng)濟效益，管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理包含著管理人員的責任落實、資源的優(yōu)化配置等，是一種責任機制，在相當程度上，為促進績效提供了可能。企業(yè)每個員工的工作績效如何是企業(yè)績效管理的關鍵。通過對企業(yè)員工工作績效的考核評價，并對員工一定時期的工作績效進行及時反饋，充分激發(fā)企業(yè)每位員工的創(chuàng)新精神和工作熱情，促使員工的能力和潛力得到不斷提升和開發(fā)，從而充分保證企業(yè)整體績效的實現(xiàn)。企業(yè)員工的績效管理工作應該受到越來越多的企業(yè)關注。

二、我國目前企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）企業(yè)績效管理的組織不健全。

首先，一般來講，企業(yè)組織要求績效管理者的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，很多管理者難免會有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，這樣會對員工造成極為不好的影響。為此管理者往往采取回避態(tài)度，一般都不敢輕易觸及。其次，由于組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。基于這個原因，很多的管理者不愿真正實施考核。

（二）績效管理實施者素質不高。

績效管理要求管理人員鐵面無私，這樣才能使績效管理真正地落到實處，才能為企業(yè)真正做好管理工作。但是中國人向來講求中庸文化，以不得罪人為處世之本，所以大多數(shù)管理者不愿對員工做反面評價。這樣的結果就是績效管理人員設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。但是這是一種錯誤做法，對員工而言，這無疑是一種誤導。有些主管還顧慮對績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。所以績效考核在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，肯定做不到客觀公正，無法對員工形成正面、有效的引導作用。

（三）企業(yè)員工對績效考核存在疑慮。

我們知道，績效考核結果對員工來講非同小可，主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。很多時候，大多數(shù)的員工認為企業(yè)的績效考核過程不夠周密，認為這個考核結果對自己不公平，自己最好的一面沒有機會呈現(xiàn)給管理者。所以他們對于這樣的績效考核結果存在疑慮，并不滿意，績效考核也就起不到激勵員工的效果。

（四）績效考核本身存在的問題。

很多企業(yè)的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。

三、創(chuàng)新企業(yè)績效管理策略

（一）績效考核要做到公開、公平、公正。

企業(yè)要想取得較好的績效管理效果首先就是要企業(yè)全體員工正確理解績效管理，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識。明確績效考核的目的是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便促進員工及時改進、提高。績效考核是按企業(yè)行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，是員工和管理者雙向的交互過程，考核者應該把工作做到實處，公開公平公正地對待每一位員工的工作，把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，績效管理是手段，不是目的，企業(yè)管理者應該注意提升擔當績效考核工作者的素質和能力，真正地發(fā)揮績效管理的效果。

（二）創(chuàng)新企業(yè)績效管理理念。

在以往的企業(yè)績效管理過程中，績效管理理念比較落后，影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，在企業(yè)人力資源績效管理的過程中，創(chuàng)新企業(yè)績效管理理念顯得尤為重要。績效管理作為一種要素管理機制,它的主要指導思想是要從“以優(yōu)代劣”的被動監(jiān)督方式轉向為“以罰促優(yōu)”的主動監(jiān)督方式,進而能夠通過激勵手段來達到考核和監(jiān)督的目的樹立全面績效管理理念,就要使企業(yè)領導者的管理思想、管理手段得到提升。通過進一步創(chuàng)新企業(yè)績效管理的理念，能夠為績效管理的完善和發(fā)展奠定重要的基礎。

（三）企業(yè)要制訂切實可行的考核標準。

企業(yè)應該形成一套科學有效的考核標準，才能對員工的成績做出有效分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應通過各種方式，不斷加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，不同的崗位、不同的職責，績效考核的指標也有所不同。明確、敏感、有效地做好考核工作。

（四）讓績效管理體系成為企業(yè)價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。

企業(yè)管理的關鍵是要在管理過程中形成企業(yè)成長的正向反饋機制。績效評價作用的有效性，就是要讓績效管理真正發(fā)揮牽引和激勵作用，那就要求企業(yè)必須要做好價值分配。包括物質利益的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。物質分配主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。還應該加強工作本身對員工的激勵作用，讓績效考評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價值分配的客觀、合理依據(jù)。

（五）企業(yè)要形成有效的人力資源管理機制。

績效管理的順利進行離不開完善科學的企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構，同時績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。建立人力資源管理的良性機制，促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

[1]杜春霞.高等醫(yī)學院校文獻檢索課教學與改革[J].中華醫(yī)學圖書情報雜志, 2003, (1): 34―35.

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一、人力資源績效管理的內(nèi)涵

人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，而績效管理又是人力資源管理的關鍵。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

二、人力資源績效管理對企業(yè)發(fā)展的意義

人力資源績效管理是目標管理的一個方法，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要抓手。不論企業(yè)的短期目標還是長期遠景，最后都必須落實到具體的工作目標上，轉化為日常工作任務。有效運用績效管理能夠將企業(yè)的目標和遠景與日常工作有機結合在一起。通過制定計劃、設定指標、加強溝通、實施評價、正確運用評價結果，不僅能夠持續(xù)減少部門摩擦，提高組織運行效率，構建和諧的企業(yè)文化，而且能夠較大程度地調(diào)動員工工作的積極性、主動性和能動性，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。一個稱得上“卓越”企業(yè)的標志就在于能夠源源不斷地培養(yǎng)、造就一批又一批的人才，并加以有效的管理和運用發(fā)揮。

三、當前人力資源績效管理普遍存在的問題

盡管當前國內(nèi)許多企業(yè)對績效管理的認識有了本質的提高,相繼建立了績效考評制度, 但在實際操作中仍存在著一些問題,主要表現(xiàn)在：

（一）對績效管理認識存在偏差

目前中國很多企業(yè)將績效管理簡單的理解為績效考核。實際上，績效管理和績效考核是兩個概念。績效管理應該理解為企業(yè)通過計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)等管理職能使組織的各層級，各部門，個人的工作績效得以提高從而實現(xiàn)組織目標。績效考核則更多的是對結果的一種評價和考核。完整的績效管理應該是包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效分析和結果在內(nèi)的一套完整體系。

（二）管理績效指標設立缺少針對性

當前大多企業(yè)考核指標的設立與企業(yè)的戰(zhàn)略目標脫節(jié)，沒有反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，沒有真正將績效管理作為企業(yè)發(fā)展和管理的重要內(nèi)容。考核指標的設定停留在較為原始的狀態(tài)，往往采用“德、能、勤、績、廉”作為主要考評內(nèi)容，績效管理不能起到指揮棒的作用，不能讓員工充分認識企業(yè)的發(fā)展目標。

（三）工作中上下級之間溝通不暢

上級對下級的期望與下級實際工作績效存在偏差；下級對上級設定的目標關心關注不夠，認為企業(yè)的發(fā)展與自己無關，自己只是領導簡單的“賺錢”的工具，工作沒有動力和向心力。績效考核的運作缺少企業(yè)文化的大環(huán)境，難以發(fā)揮其應有的作用。

（四）績效考評結果利用流于形式

據(jù)統(tǒng)計現(xiàn)在國內(nèi)70%的企業(yè)在員工績效獎金的確定上都流于形式，績效管理僅做表面文章，沒有真正將績效考核的結果與員工薪酬和人事任免相掛鉤，不能對員工起到很好的激勵作用。相反，由于績效管理流于形式，造成員工對企業(yè)管理不信任，績效管理作用適得其反。

四、完善人力資源績效管理的對策

針對以上存在的問題，在完善人力資源績效管理方面應重點在以下幾個方面多下功夫：

（一）建立現(xiàn)代人力資源管理體系

現(xiàn)代人力資源管理體系主要包括企業(yè)人力資源供求管理體系、企業(yè)績效管理體系和企業(yè)薪酬管理體系。要通過職位體系、績效體系、薪酬體系和培訓體系四個方面的改革與完善，建立“選人、用人、育人、留人”的合理機制，建立起現(xiàn)代人力資源管理體系。

（二）建設適合績效管理實施的企業(yè)文化

企業(yè)文化對績效管理體系的建立和實施運行起著一種無形的指導、影響作用。企業(yè)文化以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地結成團結互助的整體。所以當前，企業(yè)應當塑造績效導向的企業(yè)文化，把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇，看成是一個組織的真正“控制手段”，讓每名員工清楚企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

（三）確定明確的績效指標

企業(yè)應當用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。績效指標的設定必須符合SMART原則，績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，做到績效指標細化，抓住關鍵績效指標；指標要能夠反映企業(yè)整體業(yè)務的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況。

（四）切實做到上下級之間無縫溝通