緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇銀行客戶經理報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

銀行公司客戶經理述職報告

尊敬的領導、親愛的同事們：

大家好!

20____年已經過去了，我在支行領導的關心下，在同事們的幫助中，通過自己的努力工作，取得了一定的工作業績，銀行業務知識也有了較大的進步，個人營銷能力也得到極大提高。

首先，工作業績方面，我在支行領導指導下，努力營銷對公客戶，成功主辦了____支行轉型以來第一筆授信業務，截至20____年末，實現總授信額度____億元，帶動對公存款____多萬元，實現利息收入____多萬元，實現中間業務收入____萬元。個人管戶企業____成功申報為總行級重點客戶，并且正協助支行領導積極營銷一批____下游企業。在小企業營銷方面，也成功營銷了一家____企業，利用交叉營銷，實現年末新增對私存款____萬元。在對公客戶經理小指標考核方面，我的成績排在全分行前5位。

其次，通過向領導學習、向產品經理學習、向書本學習，我較全面的掌握了我行信貸業務知識。一年前我剛轉崗公司客戶經理的時候，對公司業務和授信產品一知半解，通過一年的學習，我基本掌握了光大銀行大部分授信產品的要素，能夠通過跟客戶交流，根據客戶財務狀況、擔保狀況和業務特點，為客戶設計合理的授信方案和具體業務產品。此外，在熟悉業務產品的同時，我積極學習光大銀行信貸風險控制措施，作為一名客戶經理參加分行舉辦的第一次信貸審批人考試，順利通過。在分行舉辦的合規征文中，我撰寫《構建深入人心的商業銀行合規文化勢在必行》一文被評為總行二等獎。

最后，在業務營銷過程中，認真學習、點滴積累，努力提高個人營銷能力。作為一名客戶經理，其職責是服務好客戶，一方面要熟悉自己的業務產品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶要什么，尤其是后一方面重要，明白了客戶的需求，才能去創造條件滿足。個人營銷能力的提升很大程度在于了解客戶、滿足客戶。因此，在與客戶交流的過程中，我不斷發掘客戶的愛好，興趣，特長，力爭講客戶感興趣的話題，解決客戶急需解決的問題。

過去的一年對于我來說是充實的一年，是進步的一年，同時，這些個人成績的取得與支行領導的關心、指導、鞭策是分不開的。當然，在過去一年里，我也犯過錯誤，有些不足，尤其是在維護存量客戶，挖掘客戶資源方面，我做的還不足，這也正是我將來需要努力的。

20____年在工作上的計劃，首先是在目前信貸緊張的狀況下，努力維護現有授信客戶，用好資源，做好客戶營銷，實現授信額度的創利化。其次是，緊緊抓住____區域特色，開拓專業市場，做好中小企業授信營銷，力爭取得成績。第三是發掘存量結算賬戶的潛力，營銷對公存款，方式是利用我行理財產品優勢和加強上門服務力度。第四是大力拓展海珠支行周邊的小企業結算戶。第五是加強交叉營銷，與對私客戶經理一起，全方位服務客戶。

20____年已經來臨，我決心更踏實工作，努力學習，爭取在各個方面取得進步，成為一名優秀客戶經理。

謝謝大家!

銀行公司客戶經理述職報告

尊敬的領導、親愛的同事們：

大家好!

20____年已經過去了，我在支行領導的關心下，在同事們的幫助中，通過自己的努力工作，取得了一定的工作業績，銀行業務知識也有了較大的進步，個人營銷能力也得到極大提高。

首先，工作業績方面，我在支行領導指導下，努力營銷對公客戶，成功主辦了____支行轉型以來第一筆授信業務，截至20____年末，實現總授信額度____億元，帶動對公存款____多萬元，實現利息收入____多萬元，實現中間業務收入____萬元。個人管戶企業____成功申報為總行級重點客戶，并且正協助支行領導積極營銷一批____下游企業。在小企業營銷方面，也成功營銷了一家____企業，利用交叉營銷，實現年末新增對私存款____萬元。在對公客戶經理小指標考核方面，我的成績排在全分行前5位。

其次，通過向領導學習、向產品經理學習、向書本學習，我較全面的掌握了我行信貸業務知識。一年前我剛轉崗公司客戶經理的時候，對公司業務和授信產品一知半解，通過一年的學習，我基本掌握了光大銀行大部分授信產品的要素，能夠通過跟客戶交流，根據客戶財務狀況、擔保狀況和業務特點，為客戶設計合理的授信方案和具體業務產品。此外，在熟悉業務產品的同時，我積極學習光大銀行信貸風險控制措施，作為一名客戶經理參加分行舉辦的第一次信貸審批人考試，順利通過。在分行舉辦的合規征文中，我撰寫《構建深入人心的商業銀行合規文化勢在必行》一文被評為總行二等獎。

最后，在業務營銷過程中，認真學習、點滴積累，努力提高個人營銷能力。作為一名客戶經理，其職責是服務好客戶，一方面要熟悉自己的業務產品，明白自己能夠給客戶帶來什么，另一方面，要明白客戶要什么，尤其是后一方面重要，明白了客戶的需求，才能去創造條件滿足。個人營銷能力的提升很大程度在于了解客戶、滿足客戶。因此，在與客戶交流的過程中，我不斷發掘客戶的愛好，興趣，特長，力爭講客戶感興趣的話題，解決客戶急需解決的問題。

過去的一年對于我來說是充實的一年，是進步的一年，同時，這些個人成績的取得與支行領導的關心、指導、鞭策是分不開的。當然，在過去一年里，我也犯過錯誤，有些不足，尤其是在維護存量客戶，挖掘客戶資源方面，我做的還不足，這也正是我將來需要努力的。

2020年在工作上的計劃，首先是在目前信貸緊張的狀況下，努力維護現有授信客戶，用好資源，做好客戶營銷，實現授信額度的創利化。其次是，緊緊抓住____區域特色，開拓專業市場，做好中小企業授信營銷，力爭取得成績。第三是發掘存量結算賬戶的潛力，營銷對公存款，方式是利用我行理財產品優勢和加強上門服務力度。第四是大力拓展海珠支行周邊的小企業結算戶。第五是加強交叉營銷，與對私客戶經理一起，全方位服務客戶。

2020年已經來臨，我決心更踏實工作，努力學習，爭取在各個方面取得進步，成為一名優秀客戶經理。

謝謝大家!

述職人：____

2020年__月__日

!銀行公司客戶經理述職報告

20____年，在支行領導和同道們的幫助和指導下，本人能夠認真貫徹支行黨委工作部署，堅持增存就是增效經營理念，把組織存款、壓降不良貸款放作為中心工作，發揮自己在本職崗位上應有的作用，和同事們一道較好地完成了支行下達的工作任務，直接創造了近2900萬元的經營收進，為全行扭虧為盈做出了貢獻?，F將20____年度工作述職以下：

一、思想作風建設情況

(一)思想上能從嚴從高要求自己，自覺加強政策理論和管理知識的學習，努力進步政治理論水平和管理能力。參加整肅行盛行紀活動，思想熟悉有了較大進步，充實了理論知識、開闊了工作思路，豐富了領導經驗，對我們農行改革的遠景更加布滿了信心。

(二)學習上能不斷充實自己，自覺加強基礎理論和業務知識的學習，努力進步業務水平和操縱能力。為更好地為____行奉獻自己的聰明才干，自進行以來，我刻苦學習，把握了較為全面的理論知識和專業知識。特別是7月份組織安排我主持客戶部工作后，為盡快適應新的崗位，進進角色，我不斷完善本身，進步業務水平，擴大知識面。一是不管工作有多忙，堅持反復學習《信貸經營管理必讀》、《貿易銀行公司業務實務》等業務書籍，認真瀏覽金融法規、業務管理制度和業務操縱辦法，以進步自己的業務知識和業務能力。二是參加總行組織的橡膠倉單貸款調研活動，并參與了《中國農業銀行自然橡膠標準倉單貸款管理辦法》等制度的起草工作。三是親身組織支行網上銀行、外匯知識、保險業務培訓班，與全行員工一起學習、探討業務，共同發展。一年來，通過自己的努力，本人的業務水平和工作能力有了進一步的進步。

(三)作風上能嚴格要求自己，不斷增強法制觀念，按章辦事，廉潔自律。我主持客戶部工作后，作為一個部分的帶頭人，我以優秀共__產__黨員、客戶經理的標準嚴格要求自己，工作走在前頭，講求奉獻，廉潔奉公。對情況復雜，政策性、敏感性強的題目，我能夠加強請示匯報，未出現越權行事的情況;針對客戶部分的工作特點，能切實按要求對部分員工進行依法辦事、廉潔自律的教育，堅持常常性的制度學習，平時留意加強部分管理，加強內控管理和信貸檔案管理;能夠嚴格執行客戶經理制度，檢查和催促各項規章制度的落實、執行情況。如本人利用在部隊積累的管理經驗，針對客戶部分存在的題目，從進步思想熟悉、抓制度落實進手，大膽管理，狠抓部分管理，建立了例會(學習)、《客戶經理日志》等制度，使客戶部分的面貌煥然一新，較好地完成了上級領導下達的每項工作任務，這充分證明我們客戶經理是一支有戰役力的隊伍。

二、履行職責情況

在職業活動中，我把服務基層、服務客戶放在首位，有了這類心情，與網點、客戶交換就可以處于一種______的狀態，很多事情便迎刃而解。大家都知道，我們客戶部與機關保障部分相比，多了經營的職能，與營業網點相比，多了管理的職能，我們既要管理、又要經營，上對省行所有的業務部分，下對所有網點，外對重點客戶，對7名客戶經理，要管理近30億存款、5.5億貸款的客戶部分來講，我們的任務是相當沉重的、責任也是相當大的。20____年，我和同事們一道主要做了以下三方面工作：

(一)以大戶目標管理為核心，抓好存款組織工作，全年存款凈增50580萬元，創歷年增幅。針對我行存款連年大幅增長，20____年面臨的困難和題目更多、更為嚴重的情勢。我和同事們牢固建立存款就是增效的經營理念，一是認真做好20____年度工作計劃和考核方案，主筆撰寫了《____支行績效考核管理辦法》、《____支行業務經營綜合考核辦法》等7個辦法;二是積極落實《____支行目標大戶管理方案》，定期或不定期走訪____、______、________等100多個目標大戶，積極其客戶解決碰到的困難和題目;三是積極拓展市場，全力以赴做好________、________、________、________、________的公關，發展了____醫療基金、____有限公司等一批有發展潛力的客戶。四是認真抓好20____年________比賽活動，在全省11項考核指標中，我行有6項指標名列前三名。五是抓好________管理，在20____年度全省________考核驗收中，我行有9個網點被評為三以上網點;同時，認真處理客戶抱怨，下降了客戶的`投訴率，維護了我行的社會形象。

(二)以清收壓降不良貸款為重點，抓好信貸資產的管理，不良貸款占比較年初降落了8個百分點。我主持客戶部工作后，針對由于歷史緣由，我行不良信貸資產居高不下的現象，一是定期或不定期組織部分客戶經理研究和分析管理信貸企業的情況，對信貸客戶進行分類排隊。二是深進________、________、________等信貸企業，了解生產、經營、產品銷售和信貸資金使用情況。三是親身撰寫《關于____支行不良貸款情況的報告》，并制定了《____支行信貸客戶不良貸款處置方案》。四是依照支行貸審會決議，新發放貸款9927萬元，辦理借新還舊貸款6117萬元，展期貸款8645萬元。五是積極落實________、________等客戶不良貸款清收計劃，收回不良貸款1944萬元。六是累計收回貸款15405萬元，累計收回貸款利息2900萬元，占全行收進的54%。

(三)以網上銀行為突破口，以業務為重點，積極推動全行中間業務的發展。一是以網上銀行為突破口，為期貨公司、橡膠企業安裝網上銀行，同時做好________、______企業銀行的維護，增進了我行電子銀行業務的發展，全年我行電子銀行業務結算量達267億元;發展網上銀行客戶128個，結算量達64.3億元，占全省結算量的90%。二是積極推動保險、基金、國債、匯利豐等金融產品的營銷，全年本人銷售基金170多萬元。

三、存在的題目和今后努力的方向

本人經過總結回顧，以為自己一年來的工作是稱職的，但依然存在以下不足：工作經驗有待豐富，工作系統性不夠強;今后本人將一步加強學習，虛心請教，克服不足，將工作做得更好。

(一)放下思想包袱，扎扎實實做好本職工作，當一位合格的客戶部經理。作為客戶部負責人，不同于其他保障部分和營業網點，承當管理和經營的雙重職能，工作擔子是很重的，需要具有掌控宏觀全局、處理微觀事物的能力，今后本人一定會放下思想包袱，放開手腳，積極主動協助主管行長抓好工作，當好助手，依照三個規范要求管理業務，發展業務。

篇（2）

思想上從嚴從高要求自己，自覺加強政策理論和管理知識的學習，努力提高政治理論水平和管理能力不斷增強法制觀念，按章辦事，廉潔自律。一年來，我重點加強“金融反腐倡廉建設”各方面的學習，并認真觀看了反腐倡廉建設展專題片，從根本上認識到了德、廉的重要性，充實了理論知識、解放了工作態度、開闊了工作思路。

二、以業務管理為核心，抓好本職工作

在這一年里，市場變化巨大，面臨的困難和問題也日益增多，市場形勢也更加嚴峻。我通過加強形勢分析，重點對業務工作中常見問題進行了詳細的分析，并逐一攻破，采取“抓住大客戶，培養小客戶，發展忠誠客戶”工作重心，運用靈活的工作形式，最終完成情況：新開結算賬戶45戶，對公存款比年初增長3000萬，工資完成15戶，法人有效戶新增7戶，銷售法人理財產品3000萬，逸貸卡發行206張，，信用卡發行400張，貴金屬2公斤。

三、認識不足之處，奠定來年工作基礎

古語云：以史為鑒，可以明得失?；仡?014年工作情況，在變幻莫測的市場中，我雖取得了一定的成績，同時我從中發現了多處不足之處，主要變現為：

一是存款基礎業務，相對還十分薄弱。今年我行有相當部分的大戶資金流出后，由于工作業務繁忙而忽視了這一塊業務的開發工作，使得大戶資金只有流出，沒有新的大戶資金進入。工作中依然存在，過于依賴房地產商的資金和鎮財政板塊資金的通病，這使得工作思維受限，沒有發揮創新性思維；二是新戶拓展速度緩慢。由于初接手結算客戶經理，很多工作重點沒有抓牢，對業務的熟悉程度還不夠，使得很多新客戶流失；三是對于重點客戶的掌控能力不足。主要是房地產公司一到月末資金會上劃，由于我自身掌握能力不足，造成了很多遺留問題，使得很多問題沒有得到有效落實，最終導致在該項問題上帶來了一些損失。

四、展望2015，創造更好成績

2014年已經過去，2015年將是關鍵之年，針對今年在工作中出現薄弱環節，我結合這些各方面問題，對2015年工作作如下設想：

（一）加快新客戶拓展工作

一是加強對我行結算賬戶源頭的工作。我將結合本地特點，強化與本地區招商、工業園區、工商等部門的聯系，開拓工作思維，發展大戶資源，盡最大努力實現每個月8戶5萬以上有效戶的拓展，2戶50萬以上新戶拓展工作；

二是加強版塊客戶。針對鎮財政版塊和工業區版塊進行重點的營銷，在穩定資源的同時，加強新業務的開拓；

三是加強陌生拜訪的力度。深入基層發展業務，加強陌生拜訪發展新業務，為了落實陌生拜訪工作，今年第四季度已對本鎮雙50企業進行陌生拜訪，2015年我將更加重點強化該項工作；

四是核心客戶供應鏈集群營銷。著重加強對核心客戶的跟蹤服務，及時掌握客戶的動態情況，并積極通過他們聯系到上下游關聯企業，將其作為新戶進行營銷工作，構建核心客戶供應鏈。

五是客戶沙龍和企業推介會。合理運用起沙龍和推介會，對重點客戶、新新企業等業務對象進行深入了解，開發合作基礎。

（二）加快法人理財業務發展

一是加強推廣新客戶購買法人理財的銷售，分析出法人理財的亮點，并對開戶柜員進行培訓學習，同時要求開戶柜員在新開戶時就配套法人理財產品的銷售。二是分析梳理老客戶中5萬以上的存量客戶，利用客戶沙龍推介我行理財產品。三是抓售后服務，提高客戶滿意度。定期走訪客戶，了解客戶對產品的評價，解答客戶購買理財產品中遇到的問題和對產品收益情況的意見等，用心為客戶服務，贏得客戶滿意。

（三）切實提高自身的營銷能力

進一步加強學習，努力提高業務水平和管理能力，經常深入網點，抓好大戶目標管理，做好客戶維護，加大產品營銷力度，積極拓展優良客戶，抓好關鍵客戶，切實提高我行營銷力度，加強我行綜合實力。

篇（3）

一、我國商業銀行客戶經理制的現狀和內涵

（一）我國商業銀行客戶經理制的現狀

我國商業銀行客戶經理制度是商業銀行經營發展的必然要求。在我國，各國有商業銀行的部分業務崗位早就形成了客戶經理的雛形，原來各專業銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現的會計結算外勤、公存業務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業業務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環境條件下為國有商業銀行的對外聯系、組織存款等作出了很大的貢獻。

由于國有商業銀行在體制上存在著種種限制，經營上條塊分割，專業領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業務人員又沒有相對獨立的業務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業銀行專職客戶經理難以誕生。

但是，國有商業銀行在此基礎上還是培養和儲備了一大批優秀的外勤人才，包括現在在國有商業銀行和其他股份制商業銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經理制度在我國還是有一定基礎的。

進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內因外因迫使國有商業銀行轉變原有的經營理念、經營機制和經營方式?？蛻艚浝碇贫茸鳛槲鞣缴虡I銀行一種成功的經營模式，已逐漸被國有商業銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1997、1998年實行了客戶經理制；中國工商銀行、原創：中國農業銀行加大了研究和推行客戶經理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業銀行也都在研究客戶經理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業銀行客戶經理制度正處于一種初期發展階段，尚屬于探索期，客戶經理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業銀行的經營機制和組織結構制約了客戶經理制度的發展，客戶經理的主觀能動性尚未得到完全發揮，有的規章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業銀行對客戶經理制度實施過程中出現的問題和經驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經理制度在我國金融業的存在和發展提供了許多理論依據。

（二）我國商業銀行客戶經理制的內涵

實施客戶經理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩定的優質客戶群體，實現商業銀行效益最大化。從西方商業銀行實施客戶經理制的歷史經驗來看，真正的客戶經理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發理念；4.個性化產品和服務理念；5.金融服務創新理念；6.深化金融服務技術內涵理念

二、商業銀行實行客戶經理制的四大動力

推行客戶經理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現代商業銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現實選擇。

（一）實行客戶經理制是銀行客戶關系變化的要求

我國成為wto成員后，商業銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現實需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對國內商業銀行的現實需求壓力。如果認為目前國內對外資銀行的開放是分區域、分階段、分業務的話，國內商業銀行為迎接挑戰應還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現實、最迫切的壓力了。這是因為滿足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現為其對某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競爭的同業市場環境中更是如此；另一方面，客戶對銀行業務和產品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質市場發展，而商業銀行傳統的“我有什么、你買什么”均質市場的服務體制已經不適應客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經形成了咄咄逼人的市場倒逼，要求銀行建立和穩固良好的銀行客戶關系，真正做到滿足客戶需求優于閉門制造產品后的推銷。在這種情況下，建立和發展客戶經理制顯得尤為急迫。

（二）推行客戶經理制是增強商業銀行競爭力、提升服務的要求

商業銀行傳統的客戶服務方式是“多面對一點”的分散型，即同一客戶的不同業務需要與銀行不同的部門聯系。這種模式既不利于內部效率提高，又不利于提高客戶的滿意度，更不利于銀行及時、全面掌握客戶信息，很難適應市場競爭和客戶發展的需要。因此，建立以市場為中心的客戶經理制能有效地將“多面對一點”的松散模式轉化為“一點對多面”的集約化經營模式，從而達到整合內部資源、降低內耗、增強競爭力和提升服務水平的目的。

（三）推行客戶經理制是商業銀行建立科學營銷體系的要求

長期以來，國內商業銀行還未完全建立和健全市場營銷體系，業務、職能機構的設置主要按產品和專業劃分，而按產品劃分的自上而下的決策、運營、管理模式又進一步強化了職能分割、業務分離的狀況，各部門只能分別向客戶提供單一的金融產品，造成了部門之間的分割管理與客戶日益增強的多元化金融服務需求之間產生越來越強烈的沖突，導致客戶關系管理滯后，競爭力削弱。建立客戶經理制能夠突破制度性、機制，發揮整體功能，拓展市場領域，優化客戶結構，強化客戶服務，全面開發和營銷金融產品。

（四）推廣客戶經理制是與國際金融接軌的需要

目前，金融市場逐步開放，外資銀行已大規模地涌入我國與中資銀行搶奪市場，我們越來越清楚地意識到國內銀行與國際先進銀行間的差距不僅僅表現在產品和風險防范上。在營銷理念，營銷人員和營銷技術上的差距更加巨大。發達國家商業銀行普遍實行客戶經理制度。以客戶、行業、地區和產品為線索的網狀矩陣式的組織和經營架構使他們將營銷資源集中起來，按客戶類型和金融需求進行排布，以最大限度地適應市場變化，基本形成前臺營銷、中間風險控制和后臺產品處理三大序列。前不久，花旗銀行上海分行宣稱，月儲蓄存款余額達10萬美元以上的儲戶就可以獲得專業的理財咨詢。如果不能及時學習借鑒外資銀行的先進經驗，我國的商業銀行就難以與國際一流銀行爭高下。

三、目前商業銀行客戶經理制出現的主要問題及原因分析

（一）商業銀行客戶經理制出現的主要問題

由于商業銀行客戶經理制在我國實施時間不長，存在許多方面的不足，使得客戶經理制在執行中存在較多的風險，主要有以下幾方面：

1.道德風險，即與客戶經理的職業道德相關的風險。由于客戶經理對外代表銀行進行業務營銷和客戶維系，其營銷和維系的客戶比較固定，一般是幾個或多個優質客戶，長期代表某家銀行與這些客戶打交道，因而客戶經理與其所服務的客戶之間建立了一種十分密切的關系，經過長期的交往，企業對客戶經理往往充滿信任，同時，客戶經理與企業部分管理人員之間將會建立起較為牽固的友情關系或利害關系。如果某個客戶經理的職業道德差而銀行又未能及時發現，就存在較大的風險。

2.素質風險，即與客戶經理的個人素質有關?？蛻艚浝硎倾y行業務的直接營銷人員，如信貸客戶經理一般還是信貸業務直接調查人員，因此客戶經理的政策水平、業務水平、調查能力、分析判斷能力等個人素質的高低決定著某些銀行業務風險的高低。如信貸客戶經理，如果對信貸政策、產業政策了解不夠、貸前調查不夠深入透徹、分析判斷能力不強，那么就會給信貸資金帶來風險。因為在發放貸款時，往往客戶經理（兼信貸調查崗的職責）的調查結論對貸款的發放起到決定性作用，如客戶經理調查不全或對有關政策了解不透，可能會讓領導層作出錯誤決策，從而形成風險。

3.形象風險。由于客戶經理對外代表銀行進行業務營銷和客戶維系，并直接面對客戶，對外代表一個商業銀行的形象。如果客戶經理在與客戶交往過程中存在、怠慢客戶、言行粗俗等影響銀行形象和銀企關系的行為，會給銀行帶來客戶流失風險。

4.操作風險。實施客戶經理制度之后，銀行經營管理體系被重組，原來的部門設置和職能分工被打破，新的機構設置和部門分工會帶來一個時期的混亂，突出的表現就是營銷部門內部缺乏明晰的業務運轉線路，報告和負責體系紊亂，營銷部門與產品部門及風險控制部門之間的運轉不暢，相互推諉扯皮的事情時有發生，出現若干管理真空，容易出現業務操作上的風險。

5.財務風險。由于客戶經理代表銀行對外交往，一般擁有一定的營銷經費，而各行對客戶經理費用的管理還不完善、不成熟，對客戶經理采買營銷禮品及宴請客戶的管理機制不完善，對客戶經理公關費用管理不到位，存在客戶經理利用公款大吃大喝、公款私用等財務風險。

6.挖轉風險?？蛻艚浝硎歉餍械臓I銷精英，與優質客戶關系十分密切，也是他行挖轉人才的重點對象。如一個客戶經理與某一大客戶關系十分密切，而這個客戶經理又被他行挖走，則該客戶也可能隨之轉戶，造成客戶流失風險。

（二）商業銀行客戶經理制的問題分析

1.相關制度不夠健全。目前關于客戶經理管理的有關制度不健全，對客戶經理的制約機制不完善。實施客戶經理制必須要有完善的管理機制相約束，通過建立和完善管理機制來確?？蛻艚浝碇频膶嵤?，目前商業銀行在客戶經理管理機制方面不健全、不完善，使基層行在管理客戶經理方面無“法”可依，無規可循，客戶經理的行為主要靠自我約束，從而容易產生風險。

2.整體素質有待提高?？蛻艚浝碇频暮诵膯栴}就是要培養和造就一支綜合素質高、業務能力強、善營銷、能公關的客戶經理隊伍，這也是關系到能否發揮客戶經理制這一體制優勢的關鍵所在。但是由于客戶經理是銀行內部人力資源的重新整合產生的，部分客戶經理仍然帶有原專業、原部門的烙印，所選拔的部分客戶經理綜合素質的不理想，不僅使得客戶經理在對外營銷和開拓中捉襟見肘，而且也使業務營銷增加風險。

3.監督機制未能跟上。在銀行的營銷體制中，客戶經理就相當于銀行與客戶的橋梁。目前的管理體制給予客戶經理很大的靈活性和活動空間，監督機制落后容易使這種“一手托兩家”的機制產生信息失真和監督失靈，而同時在某些方面客戶經理個人利益和部門、銀行之間還存在著一定程度的矛盾，如果監督機制跟不上，有可能導致銀行交易成本和交易風險加大。

4.營銷定位不夠明確。實施客戶經理制度之后，銀行整個內部資源被重新整合，客戶經理或整合到單一部門或分散到相關部門，因此也帶來了客戶經理與本部門、部門與部門分工和配合問題。雖然在對外營銷中客戶經理代表銀行整體，但在內部的具體業務流程中客戶經理只能依照現有的框架代表相關部門，容易產生報告和負責體系紊亂，部門協調、運轉不暢，甚至導致相互推諉扯皮，容易產生業務風險。

5.考核機制不夠科學。目前，對客戶經理的考核基本上是采用單個指標的量化考核，例如存款、貸款和中間業務數量，在這種考核體系中，客戶經理關注指標的數量甚于指標的質量，因此出現了為完成任務而忽視了成本和風險的現象，這種粗放式的考核不僅不能有效地反映出客戶經理的工作業績，而且在一定程度上也加大了銀行成本支出和造成風險問題。

四、現階段實施客戶經理制的對策建議

（一）轉變觀念，正確把握客戶經理制度的科學內涵

客戶經理制作為商業銀行的一種制度創新，是穩定優質客戶群體的基礎。尊重客戶、以客戶為中心，主動為客戶服務是市場經濟條件下對商業銀行的基本要求。因此正確把握客戶經理制度的科學內涵，實施客戶經理制度是真正體現以市場為導向、以客戶為中心的服務理念，變客戶圍著銀行轉為銀行圍著客戶轉的關鍵。

（二）整合流程，實現銀行運作機制再造

從客戶的需要看，銀行傳統的職能分工人為分割了業務流程，方便銀行自身的內部管理而忽視了滿足客戶的需要。為此，應對銀行傳統的工作結構和工作方法從根本上進行重新思考和設計。應根據客戶需求將分散在各個職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在客戶滿意、成本、質量和對市場的反應速度方面有較大突破，從而獲得銀行的持續競爭優勢。重新整合業務流程，特別強調一些業務流程設計應盡量采取并行方式，提高效率。同時在設計業務流程時還應區分不同客戶和不同場合，在業務處理上應有靈活性，而不是一概以標準化的流程來應付多樣化的消費者。銀行通過整合業務流程管理再造業務的綜合化，對外將同一客戶的各項金融服務統一由一個部門受理，同一客戶的所有業務聯系統一由客戶經理負責提供制度保障，使得客戶經理有條件專門負責與客戶的溝通、客戶的調查和客戶的開拓以及替客戶協調銀行后臺各部門的關系。

內部組織與協調機制的改革，必須把組織結構、人員、系統、工作程序及資訊科技等結合起來，推動在整個機構里都能體現到以客戶為本的經營管理策略，為實施客戶經理制提供必要的機制保障和生存空間。

（三）統一管理，建立客戶經理服務中心

根據市場分析和客戶分類，銀行內部可以專設客戶經理部門，進行統一管理，使得客戶經理能專注于產品宣傳營銷，專注于受理客戶提出的需求?？砂凑展竞蛡€人業務分為兩類客戶經理，分別配備不同年齡、文化、知識等相應社會背景和資源的素質的人員。每一類客戶還可以按照業務特點、行業或產品進行細分，同類客戶可由一個客戶經理管理，重要客戶可以專門配備客戶經理或客戶經理小組。打破客戶經理設置“官本位”化，取消客戶經理的行政級別，高級、中級和初級客戶經理根據服務客戶需要設定，不再與行政級別相對應，不再套用行政級別名稱。部門之間應建立工作承諾制，使客戶經理對跨部門的需求能及時處理。原創：各專業部門在本專業范圍內應接受客戶經理的委托和協調，指定人員辦理負責辦理客戶經理委托事項。只要客戶提出的金融服務涉及銀行多個部門的，客戶經理有權要求各部門予以業務協作。賦予客戶經理業務協調權，業務監督權、業務辦理權、業務解釋權及費用開支權。對重要客戶的客戶經理授以更多的處理業務權限，如有權直接向行長報告客戶的要求和動向，特別是客戶提出的一些特殊性需求（如銀行尚未開辦的業務、超越權限的業務等），并將對客戶需求的處理意見代表銀行答復客戶。客戶經理有責任向本部門和相關部門反饋市場信息、客戶動向，為領導和業務部門制定經營管理政策提供準確可靠的依據。

（四）實施激勵，構建市場化人才約束機制

篇（4）

細心的人會發現，6月公布的征求意見稿中的提法有所不同。征求意見稿中稱，“私人銀行客戶指金融資產達到600萬元人民幣及以上的商業銀行客戶?！倍谡髑笠庖娺^程中，有人士提出希望“降低私人銀行客戶標準并提高高資產凈值客戶標準”，但銀監會事后的公開表態顯示，這是一條未被采納的建議。而且，最終辦法在征求意見稿的標準上加了“凈”字，提高了私人銀行客戶的標準。

誰提議標準降低？一位知情人士表示，降低私人銀行客戶標準由一些商業銀行提出，但監管部門顯然不會同意。

那么，600萬凈資產門檻究竟是高是低，背后又有何玄機？

600萬凈資產之辯

多家銀行的私人銀行部人士推測，600萬人民幣這一門檻參考了國際上私人銀行客戶標準。

國際上通常將資產100萬美元作為劃分私人銀行客戶的標準，以目前匯價，100萬美元約合630萬人民幣。

早在統一標準前，國內各家銀行均有自己的門檻。據統計，中國絕大多數私人銀行客戶的標準為800萬或1000萬人民幣。其中標準最高者交通銀行為200萬美元，最低者農業銀行為500萬人民幣。而實際操作中，銀行私人銀行的平均客戶資產又大大超過本行規定的標準。

半年報顯示，截至6月末，工行私人銀行客戶達2.2萬人，管理金融資產規模4212億；民生銀行私人銀行客戶達3100人，管理金融資產規模600億。招行的數字半年報雖未披露，但其私人銀行部常務副總王菁曾在接受采訪時介紹，到今年6月招行私人銀行客戶數近1.4萬人，管理資產3037億元。不難計算出，工行、民生、招行私人銀行客戶的平均資產為1915萬、1935萬和2169萬，而三家銀行設定的私人銀行客戶標準分別為800萬、1000萬和1000萬，實際客戶的資產遠高于設定的門檻。

如此看來，600萬的門檻絕不會太高導致私人銀行客戶“跨不進來”。

不過，和國際經驗相比，600萬人民幣的門檻卻又相對較高。

根據國際的規定，100萬美元的界定是被管理的資產(英文為AUM，asset under management)。被管理的范圍非常寬泛，包括所有和銀行往來可以看得到的資產。國外金融機構大部分是金控平臺，包含銀行、保險公司、資產管理公司、私人銀行等多種業務，產生很多不同的金融產品，因此各種業務的交叉銷售很多，而只要是金控系統中的資產都可算為客戶的資產，不一定必須在私人銀行管理下。

國內的私人銀行客戶資產則只指和本行有往來的資產，比如存款、理財產品、公募基金、信托等。

目前國內對資產統計缺乏統一口徑，各行統計的內容、方式都有所不同。比如有的銀行將第三方存管的保證金也納入資產范圍，有的銀行則認為保證金不屬于資產；有的銀行選擇某一個時點的資產進行統計，有的銀行擇某一段時間的日均資產進行統計。

此外，“雖然說是資產，但各家銀行資產的統計口徑不一”。某國有大行私人銀行部人士說。

而且新辦法中“凈資產”的界定意味著需要從資產中減去負債。如此一增一減，國內的私人銀行客戶門檻無疑比國際慣例高了不少。

有市場人士認為，不需要加上“凈”字，“一般客戶不會在擁有大量資產的同時擁有大量負債。因為負債的成本通常高于資產的回報率，因此客戶會用資產償還負債?！?/p>

這位人士還提出，銀行最多知道客戶在本行的資產和負債，但對于分散在其他銀行的資產則難以知曉，所以也難知道客戶整體的凈資產情況。

彈性門檻是否虛置？

無論是600萬人民幣或100萬美元，對私人銀行客戶來說都非高門檻，但實際操作中，讓資產尚未達標的客戶成為私人銀行客戶的做法非常常見。

動力之一在于規避監管，向客戶銷售更多高風險產品。

2008年金融海嘯后，各國紛紛限制高風險產品的銷售，以防止銷售人員把產品賣給不能承受風險的客戶。但因為高凈值客戶被普遍認為風險承受能力比較好，不在限制之列。

“在國際上，只有達到私人銀行標準才能購買一些產品，此外，一些增值服務只提供給私人銀行客戶?！币晃辉诙嗉覈H私人銀行工作過的人士介紹。

國內亦是類似。根據《進一步規范商業銀行個人理財業務投資管理有關問題的通知》，理財資金不得投資于境內二級市場公開交易的股票或與其相關的證券投資基金，不得投資于未上市企業股權和上市公司非公開發行或交易的股份。但私人銀行客戶的資金不在限制之列。

因此，一些銀行私下降低私人銀行的門檻，為了可以銷售更多的產品，或者通過私人銀行的身份，讓客戶獲得更多的投資渠道，以留住客戶。“據我所知，私下降低門檻是普遍現象?！币晃凰饺算y行人士介紹，不過這尚不至于造成惡性競爭，因為銀行需要考慮降低門檻后是否可以提供相應的私人銀行標準的服務。

此種情況外，對于一些目前雖沒達標，但未來可能成為私人銀行客戶者，銀行也常常作為“特例”允許其成為私人銀行客戶。“比如有一位客戶的資產現在沒有達到私人銀行客戶標準，但他的公司剛剛上市，擁有大量非流通股票。為了提前維護，也可以讓他成為私人銀行客戶?！币患宜饺算y行人士介紹。

此外，當某為私人銀行客戶轉出一筆錢后，在銀行的資產低于私人銀行客戶標準時，大多數銀行通常不會取消該私人銀行客戶的資格，而是給予保留。

根據麥肯錫的研究，如果客戶在一家銀行有一定數目的賬目往來，通常在另外兩家銀行也有類似的賬戶往來。也就是說，一位客戶在某家銀行有100萬美元資產，他在另外兩家銀行也應該會各有100萬美元資產。

某股份制銀行私人銀行部人士介紹，根據這項研究，在國外即使客戶在某家銀行的資產沒有達到100萬美元，但簽署申明，稱自己全部的資產超過100萬，也可以成為私人銀行客戶。

“在國外，誰是私人銀行客戶完全由客戶經理自行決定，客戶經理權利非常大?！边@位人士介紹，100萬美元絕非硬性標準。

門檻附近的拉鋸戰

這似乎是一個悖論――門檻很低，而且還會彈性地更低，但實際服務客戶的資產卻很高。國內是800或1000萬人民幣私人銀行門檻對應實際客戶資產高達2000萬，國際上是100萬美元門檻對應實際客戶資產幾千萬甚至上億美元。

在有形門檻之外，無形門檻對私人銀行而言更為重要。

根據招商銀行和貝恩公司共同完成的《2011中國私人財富報告》，2010年中國可投資資產在1000萬以上的人群達50萬，可投資資產15萬億。然而業內人士估計，目前各主要中資行私人銀行客戶總和約10萬多戶，管理總資產規模超過1.5萬億。

可見，私人銀行的客戶基數遠大于銀行可以服務的客戶數量，因此很多私人銀行實際上根據服務能力來確定私人銀行門檻。

“因為資源有限，所以優先服務資產規模更高的客戶?！币晃还煞葜沏y行私人銀行部人士介紹。換言之，一位資產達到私人銀行標準的客戶很可能成為不了私人銀行客戶。

他還表示，該行每位客戶經理的人數服務上限為70人，如果在某家分行客戶經理服務的人數已經滿了，則不會再允許新的私人銀行客戶進入，即使這些客戶的資產超過標準。

“或者增加合格私人銀行客戶經理，或者有一些原來合格的私人銀行客戶資產不達標走了，才能增加新的私人銀行客戶?！彼f。

另一位私人銀行人士為記者詳解資源的消耗：每增加一位客戶，私人銀行經理需要用許多時間進行溝通，了解客戶的情況，如果有特色化的需求還需要和專家團隊溝通。

這些只是耗費資源的一部分，“如果客戶多了，服務可能會跟不上。既然成為私人銀行客戶，就要讓他獲得一般財富管理業務獲得不了的服務?！鼻笆鋈耸空J為，選擇私人銀行的門檻定在哪里主要取決于銀行的資源，是商業行為。

篇（5）

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2013）02-0078-02

一、我國基金銷售情況和投資者結構

我國基金業在2007年迎來爆發式增長，基金總份額和總凈值持續增長，到2008年達到最高，但在隨后幾年隨市場連續小幅下跌，根據《基金投資者情況調查分析報告（2010年）》，2010年開放式基金總銷售金額為16 436.89億元，其中銀行渠道占比為58.07%，直銷渠道占比為34.58%，券商渠道占比為7.36%。雖然在2007年以后受市場波動影響，個人投資者交易額大幅下跌導致直銷渠道的銷售占比有所上升，但由于我國商業銀行擁有豐富的客戶資源和網點便利優勢，銀行代銷渠道始終保持著近60%的市場份額，一直以來都是基金銷售的主力。

2010年底，基金個人投資者持有份額占比為82.51%，持有凈值占比為81.08%。最近五年個人投資者持有份額占比均在80%以上，始終是基金投資的主力。從基金的認購申購和贖回來看，從2008年以來投資者結構都比較類似，機構投資者操作金額相對比較穩定；個人投資者波動幅度較大，但始終明顯高于機構投資者。

而在個人投資者中，持有10萬元以下基金凈值的占比最大，見表1。2010年底，持有基金資產凈值在10萬元以下基金投資者約占96.90%，說明基金市場小額投資者占絕大多數。

從年齡結構上來分析，2010年，40歲以下開放式基金投資者持有基金凈值占比有所下降，其中30歲以下投資者擁有的基金市值占6.09%，30歲到40歲占21.89%。40歲以上開放式基金投資者持有的基金凈值占比一直呈上升狀態，40歲到50歲占35.05%，比例最高。50歲到60歲占21.61%。60歲以上占15.35%。數據還顯示2008年以后60歲以上投資者持有凈值所占比例上升速度最快，且60歲以上的投資人群每戶平均持有的開放式基金凈值比其他人群要高，2010年其每戶平均基金凈值為2.83萬元。

由以上數據可以看到，我國開放式基金投資者結構有以下特點：第一、 個人投資者是我國開放式基金投資的主力；第二、 個人投資者認購申購贖回金額明顯高于機構投資者，而且波動幅度也比較大；第三、 個人基金投資者中以10萬以內小額投資者為主要力量；第四、 個人基金投資者中以40歲以上投資者為主要力量，該年齡段風險承受力較弱。

另外，據中國證券業協會在2010年底發放的《個人基金投資者投資情況調查問卷》，對個人基金投資者進行的抽樣調查顯示：該樣本中49%的基金投資者為月收入在5000元以下的工薪階層，且基金投資在個人投資者的投資性資產組合中占有較高的比例，整體抗風險能力較弱。

在被調查者中，54%的投資者表示接受過一些簡單的投資理財方面的教育和培訓。31%的投資者表示從來沒有接受過這方面的教育。表示接受過系統教育的投資者所占比例為15%。

同時，調查顯示風險測評方法在投資者中的普及程度其實并不高，而大部分投資者購買基金還是基于朋友介紹或者營銷人員推薦來進行選擇。一方面，基金銷售人員對風險測評的執行力度不充分；另一方面，投資者自身缺乏專業知識，對投資和風險沒有系統的認識。

從上面的分析可以看到，中小投資者是我國基金投資的主要力量，中小投資者購買開放式基金的主要渠道是通過銀行，這些投資者并不具備完備的基金投資知識，投資波動較大，且由于年齡和收入的關系風險承受能力較弱。商業銀行客戶經理作為他們眼中的專業人員，其市場判斷和營銷理念對投資者決策的影響是很大的，很多客戶比較傾向于采納客戶經理的建議，尤其是對客戶經理產生信任感的長期客戶。那么在銷售基金的過程中，客戶經理作為銀行和客戶的雙重人，其行為是否與銀行和客戶的利益一致呢？

二、現行的商業銀行客戶經理營銷績效評價制度

客戶經理制度是商業銀行為了適應市場和客戶需求變化而建立的一種營銷導向制度和組織架構，銀行把金融產品的營銷作為一種專門化分工，通過客戶經理向客戶直接營銷金融產品，同時制定績效考核體系和管理制度，以最大程度地激勵這些營銷人員努力維護和拓展市場，雙方關系的實質就是一種委托人和人關系。

從目前的銀行業務來講，要求客戶經理不僅能夠提供標準化的金融產品和服務，而且還要具備根據客戶的不同需求提供個性化服務的能力?？蛻艚浝硪槍蛻舻木唧w情況，在銀行的各種金融產品和業務中進行選擇和組合，最大限度地滿足客戶各類投資需求。

目前，國內各大商業銀行基本建立了基于目標管理的客戶經理績效評價和獎金分配體系，即按照存貸款業務、中間業務等分類制定一些指標，設定各項指標的目標值，對業務指標的實際完成情況進行評定，并以此作為分配獎金和營銷收入的依據。這種基于目標管理的績效評價機制在一定程度上能夠明顯地激勵客戶經理努力開發市場和客戶資源，但其缺陷也十分明顯。

用各單項業務指標的完成情況來評價客戶經理的績效貢獻，而且這些指標都不會輕易完成，會使得客戶經理營銷工作的追求僅僅是被動地努力完成指標，弱化了客戶經理主動選擇和組合各類金融產品和服務的職能，其工作職能沒有得到充分的發揮，相應地降低了銀行的綜合營銷能力和經營水平。以業務指標衡量客戶經理績效還可能使其過分關注業務規模，重數量而輕質量，忽視潛在風險和機會成本，從而偏離以長遠效益為核心的企業目標。在這樣的績效考核機制下，客戶經理有足夠的利益驅動和壓力為追求個人業績而忽視客戶投資的實際需求和風險偏好，片面地向客戶推薦任務壓力較大的新發基金以及中收較高的股票型基金，從而造成不合時宜的投資和不合理的配置，使客戶的投資承受過度的風險。

以某商業銀行為例，其理財經理每個月承擔網點近一半的營銷任務，要求完成積分1200分，包括存款、辦卡、產品營銷等各類業務，每個月產品營銷中收要求達到5萬，產品營銷主要有銀行自己的理財產品以及貴金屬、基金產品和保險產品等，而且不同的金融產品得到的積分和中收是不同的，同時不同的金融產品在面對客戶時營銷難度也是不同的。一般來說，風險較高或者周期較長的產品中收也相對較高。舉個現實中的例子，目前客戶在基金投資上普遍虧損較多，導致營銷難度加大，理財經理就會轉而選擇給客戶推薦中收更高的保險產品，總之每個月需要銷售數百萬的產品來達到積分和中收任務目標，但是實際上其所維護的客戶并不一定就需要這么多的配置。

再以某商業銀行為例，某新發基金在該行代銷，各省分行會定下該基金一個月認購期內的銷售目標并向各支行分解任務，而且因為該行是這只基金的托管行，總行本身就比較重視，在中收上采取一些更有激勵效果的措施，不同的任務完成度對應不同的中收水平?？上攵撔锌蛻艚浝碓谟邢薜目蛻糍Y源和時間內，必定會向客戶重點營銷這只基金。在這種以任務完成度為績效評價的壓力下，客戶經理怎能做到為客戶量身定制科學合理的投資配置。

客戶經理這種短期利己的營銷行為，往往會導致客戶資產承擔過度風險而遭受不合理的損失，而且這種任務壓力和行為選擇在客戶經理的工作中是反復循環的。長期下來，客戶就會對客戶經理乃至銀行整體形象產生不滿和不信任，繼而影響到銀行整體的經營水平，同時也影響到基金公司的生存環境。所以有必要對客戶經理營銷工作績效考核體系進行一些修正和調整。

第一，加強從業資格管理。目前大多數商業銀行對客戶經理從業資格有一定要求，但要求不一，有的銀行要求考取AFP或CFP方可從事理財經理工作，也有的銀行要求一定的工作年限并通過本行制定的考試。客戶經理直接負責金融產品營銷工作，還要根據客戶的不同需求提供個性化選擇和組合，其專業性毋庸置疑，所以應該在已有基礎上加強客戶經理從業資格的管理，提高執業資格要求，并定期進行各類專業培訓和職業道德培訓。

第二，在目前的基礎上合理設置任務目標。產品銷售規模是中間收入的主要來源，但過于沉重的任務會導致客戶經理不計長期成本、忽視風險的營銷行為，損害客戶利益與銀行形象，與商業銀行長期戰略目標不符。在短期收入和長遠戰略之間進行平衡取舍，設置合理的任務目標和相應激勵措施，激發員工工作積極性的同時也不會損害到客戶利益。

第三，通過客戶管理系統追蹤客戶投資性賬戶的資產情況，將客戶資產增值減值情況記分進入客戶經理績效考核并配給較大權重。鼓勵客戶經理為客戶投資提供科學合理的建議，努力實現客戶資產保值增值，這樣才能滿足客戶投資需求進而維護客戶和銀行之間的長期合作關系，提升銀行競爭力和品牌信任度。

第四，引入客戶滿意度指標，并適當計算權重，將其作為客戶經理工作績效評價的一部分。要具體到每次的產品或服務上，促使客戶經理用心為客戶服務，改善服務態度，提高服務質量。

在新的績效評價方法下，客戶經理營銷工作將并重數量和質量，不僅考慮任務目標的完成度，還將著重考慮客戶資產的安全和收益，讓客戶真正滿意，使銀行、基金公司、客戶和自己的利益都得到滿足，實現多方共贏。

參考文獻：

[1] 姜 曉.XX銀行客戶經理激勵約束機制研究[D].成都 ：西南財經大學，2010.

篇（6）

富人還在增加

銀行爭先搶灘

各大銀行已經領先一步，估算出了中國目前的富人究竟有多少。而波士頓咨詢公司與中國建設銀行的《2012年中國財富管理市場》報告顯示，2012年中國私人可投資資產總額將超過73萬億元，較2011年增長14%。并預計到2012年底，可投資資產在600萬元以上的高凈值家庭數量將達到174萬戶。

高凈值人群增加的速度也并不低。中國民生銀行與麥肯錫公司聯合《2012中國私人銀行市場報告》認為，未來3年可投資金融資產在100萬美元或以上的高凈值人士年復合增長率將達到20%，其數量在2015年將達到200萬人。

如此龐大的一塊蛋糕吸引了各大中外銀行，首先在布局上就展開了明爭暗斗。

自2007年以來，中國銀行、交通銀行、招商銀行等銀行紛紛涉足私人銀行業務。2012年，城商行也加入到這一隊伍中來，北京銀行成為首家開辦私人銀行服務的城商行，隨后吉林銀行、杭州銀行等多家城商行緊隨其后。

截至2012年6月，已有約16家中外資銀行在近22個城市開設了私人銀行、財富管理專營機構。

那些早就完成部署的銀行已經實現了私人銀行領域的盈利。據相關統計，花旗銀行有近35%的利潤來源于私人銀行業務。招商銀行私人銀行業務在2011年稅前利潤已達8.4億元。這些數據無疑成為各大銀行奮力爭奪私人銀行領域的最好理由。

盡管財富管理市場仍然存在基金、信托等多種機構競爭者，商業銀行的優勢仍顯很明顯。相比于信托公司、證券公司以及其他第三方理財機構，商業銀行進行財富管理的最大優勢在于零售客戶基數大，可以通過聯動對公業務進一步拓寬客戶獲取的渠道。

然而相比于非銀行類金融機構，商業銀行發展私人業務在全行資源整合方面仍然存在難點，在產品設計上也無法滿足高凈值客戶對產品多元化的要求，整體財富規劃能力的提高是目前市場參與者普遍面臨的一個挑戰。

基于自身面臨的種種薄弱環節，至少在一段時間內，商業銀行與其他機構合作大于競爭。波士頓咨詢公司與中國建設銀行的研究指出，“在分業經營的限制下，銀行必須借助證券公司、信托等其他金融機構的研發能力，搭建私人銀行開放式產品架構，培養混業服務平臺”。

家族辦公室

離中國富人有多遠

最早出現于日內瓦的私人銀行業務在歐洲得到了富裕階層的認同，然而這種雖然古老卻依舊新鮮的財富管理方式能否得到中國富人的認同，也不得而知。

然而目前中國的家族財富管理模式似乎時機不夠成熟?！爸袊€不存在真正意義上的家族傳承，目前中國的富人既是財富的創造者，也是財富的擁有者，跟歐美的想法并不一樣?！狈ㄅd銀行中國私人銀行CEO李曉蕓分析稱。

私人銀行的經營以富裕人群為主要對象，外資銀行財富管理的準入門檻是100萬美元，而中資銀行多為1000萬元人民幣。這些可投資財富并不包括住房、汽車等耐用消費品。

不管準入的門檻高低與否，私人銀行其實就是一個專業的團隊為客戶進行需求采集、客戶分析、制定方案、落實執行為一體的“一站式”服務。

“未來中國私人銀行的價值主張，首先需要從產品的廣度和深度上滿足客戶的最主要需求；其次，需要逐步提升顧問咨詢服務能力，滿足客戶日益提升的對專業意見和長期關系的需求。”民生銀行同麥肯錫聯合《中國私人銀行市場報告》指出未來私人銀行在非金融服務方面，需要強調細節上的差異化和因人而異的解決方案，通過專屬和遠程渠道提高客戶服務水平。

而目前中國的私人銀行業務往往被理解成產品銷售商。對此李曉蕓對記者表示，“私人銀行的本質是為客戶的財富人生做好個性化的長期規劃”，她認為私人銀行不僅僅是投資和理財這么簡單，真正要做的是私人財富的傳承，即建立家族辦公室的服務模式。

人才專業性決定粘合度

然而，目前商業銀行的人才瓶頸依然存在，特別是私人銀行領域的專業人才更是極為稀有?！?012年中國財富管理市場報告》認為其根本原因在于，“由于商業銀行私人銀行客戶經理或投資顧問多為零售銀行出身，綜合金融知識和其他專業知識較為匱乏，綜合財富規劃、財富代際傳承規劃、財富全球配置等能力更是短板，加之服務高凈值客戶的經驗不足，往往很難滿足高凈值客戶復雜的金融、非金融服務需求?！?/p>

然而穩定而專業的人才隊伍不僅決定了客戶體驗尊崇服務的可靠性，也有利于保護客戶的隱私。

“在私人銀行人才很重要，道德品性、生活態度、溝通能力等都決定著一個人能否成為合格的客戶經理”。李曉蕓認為，客戶經理必須能讓客戶信任和折服，使客戶無法放心將自己的財富交由其打理，“客戶經理不但要有深厚的金融知識儲備，良好的道德觀、富有親和力以及一定的人文素養都是必備的?！?/p>

體現在具體的業務上，李曉蕓認為私人銀行要能滿足客戶的各種需求?！爱斂蛻粜枰M行一個跨境的收購時，客戶經理就要有全球的視野和精湛的服務理念，為其提供一個綜合全面的規劃方案?！?/p>

私人銀行的服務非常個性化，每個客戶的需求不一樣，“成功的老板通常不會特別愿意同一個二三十歲的客戶經理談自己的財富問題”，李曉蕓說，私人銀行服務最重要的是建立于客戶之間的信任度。

篇（7）

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）14-0045-03

1 目前我國商業銀行客戶關系管理的基本情況

客戶關系管理作為一種管理模式、營銷理念和信息技術組合而成的前沿產品，是經營管理與信息技術相融合的產物，在商業銀行實現了廣泛的應用，并取得了良好的效果。

1.1 商業銀行建立客戶關系管理系統的目的和意義

①客戶關系管理作為一種企業戰略，是指以客戶為中心對商業銀行進行全方位的管理，培育銀行不斷提高對客戶的吸引和維持能力，最終提高客戶滿意度和忠誠度。

②客戶關系管理作為一種應用系統，旨在幫助銀行提高對營銷、客服與后臺技術支持以及信息管理的自動化水平，提升工作效率。

③客戶關系管理作為一種管理機制，實施于商業銀行的營銷、客服與后臺技術支持等領域，通過優化資源配置，規避經營風險，降低運營成本，實現客戶與銀行建立學習型關系。

客戶關系管理對提高我國商業銀行的管理水平和市場競爭力具有重要的現實意義，存在著巨大的價值拓展空間?？蛻艄芾砉芾碓诤艽蟪潭壬蠜Q定著商業銀行市場營銷的成敗，從而決定了商業銀行的市場競爭力，并最終決定了商業銀行的市場生存能力。

1.2 商業銀行客戶關系管理系統的主要功能

從理論上來講，商業銀行客戶關系管理系統的基本功能是客戶發現、客戶分析和客戶交往。通過系統為營銷人員提供有價值的客戶信息，分析哪些客戶能為銀行帶來價值并怎樣使這種價值最大化，指導客戶經理為客戶提供個性化的服務，使客戶經理和客戶之間保持緊密的聯系。

商業銀行客戶管理管理系統的主要功能有：

①客戶管理。記錄客戶信息，快速獲取客戶服務和客戶交易數據；記錄與客戶的接觸，分析客戶的投資取向，量化客戶的貢獻；對業務流程實現跟蹤管理，全面掌握流程實施進度及質量；對業務運行水平進行評價，動態分析客戶經營狀況等。

②客戶服務管理。對不同層次的客戶，提供完整的信息采集、匯總、分析以及客戶交互渠道，通過客戶服務，提高客戶滿意度；對不同價值的客戶采取不同的對策，延長客戶生命周期，降低客戶服務成本。

③客戶挖掘。將現有客戶進行分層管理，找出潛在、優勢、睡眠、逃跑等多種類型的客戶；分析客戶和交易，得出動態實時情況診斷，同時對敏感因素提供預警。

④市場營銷管理。通過營銷管理使客戶經理、客戶和銀行業務建立關聯；提供營銷任務完成進度，實現營銷報告、數據分析等的共享功能。

1.3 商業銀行如何通過客戶關系管理系統來實現客戶經

理的職能和作用

商業銀行的客戶經理制開展時間較早，也形成了一定的模式，在客戶關系管理系統上線后，在系統中固化了客戶經理的職責和要求，提高了客戶經理服務的針對性和時效性，進而提升了銀行對客戶經理工作考核的科學化水平。

客戶關系管理系統把客戶經理的客服過程分成四個階段：客戶搜集、方案設計、業務營銷和后續跟蹤。

客戶搜集階段，需要搜集什么資料，系統中有一套完整的資料清單，客戶經理只需要按照系統要求完成工作即可。方案設計階段，根據搜集到的客戶資料，系統會分析出該客戶的一定特點，加上客戶經理及專業人員的經驗分析，出具個性化的客戶服務方案。業務營銷階段，系統會根據客戶的交易記錄、報表資料、服務方案及客戶的反饋等信息進行統計、分析，對需要客戶經理特別關注或改進的地方做出提醒和警示，提高客服的針對性和規范性。后續跟蹤階段，系統根據客戶以往的交易情況、資信狀況及客戶經理提供的客戶財務狀況、生產經營情況等信息，綜合分析該客戶在業務跟蹤過程中需關注或檢查的地方；同時對客戶經理對客戶的業務跟蹤提出具體的要求，力求反饋完整的跟蹤記錄，有效防范業務風險并提高客戶滿意度。

1.4 商業銀行客戶關系管理系統取得的成效和存在的問

題

目前，絕大多數商業銀行都建立了自己的客戶關系管理系統，且取得了顯著的成效：

一是使商業銀行更加了解客戶的需求，把握客戶需求的變化規律，更有針對性地調整自己的客戶服務方案、市場營銷方案和產品設計方案，從而提高優質客戶的保留率。

二是使商業銀行充分挖掘客戶的潛在價值成為可能。通過信息手段對客戶進行分層，對于需要固化和升級的高端客戶量身定制金融產品，使這類客戶創造的價值不斷擴大。

三是大幅度提高了客戶的整體滿意度。通過現代化信息技術的數據分析和數據挖掘等手段，為客戶建立起一套個性化的服務檔案，最終提高客戶的整體滿意度。

四是增強了銀行的信貸風險防范能力。通過客戶關系管理系統，使銀行能夠更加及時地掌握客戶相關信息的變化過程，提高信貸決策的針對性和時效性，防范信貸風險。

五是提高了銀行的產品研發能力。通過客戶關系管理系統，使銀行能夠更加準確地了解客戶的業務需求，為產品研發及創新提供有力的支撐。

六是有效減少了商業銀行的人工成本?？蛻絷P系管理拓寬了商業銀行與客戶的溝通渠道， 銀行可以通過互聯網、銀企直聯等現代化的信息技術手段向客戶提供更加高效的服務，大幅減少了傳統客服過程中的人工環節，進而有效減少了商業銀行服務成本。

誠然，在引入、消化、實施客戶關系管理的過程中，各家銀行也面臨著對客戶關系管理的理解不夠全面深入，客戶關系管理系統與商業銀行前期的系統是否能夠完全兼容及系統運行效率等一系列問題。概括來說，目前商業銀行客戶關系管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：

一是理念轉變不足，制約客戶關系管理系統部分功能的正常發揮?？蛻絷P系管理，在管理理念上要求商業銀行完全“以客戶為中心”來制定相應的措施、流程及服務準則，但是在現行的金融環境下，行政性的命令、監管機構的制約，使得商業銀行疲于應付，無法集中精力站在客戶的立場上考慮問題。理念一旦出現偏差，管理上、流程上就會出現與客戶關系管理系統設計相違背之處，從而制約了客戶關系管理系統功能的正常發揮。

二是重結果、輕過程的管理和考核機制，制約了客戶關系管理的規范化實施。重結果、輕過程，是目前商業銀行中普遍存在的考核方式，由于對過程的管理和考核不夠重視，“重結果”式的管理和考核方式無法形成標準的客服規范，難以將成功的經驗在本行內普及，進而制約了客戶關系管理的規范化。

三是客戶關系管理系統與銀行核心系統之間的鏈接頻繁出現問題。商業銀行核心系統上線時間較早，為了滿足不同客戶的需求及彌補系統漏洞，又打了很多補丁，與客戶關系管理系統的兼容性經常出現問題，導致客戶關系管理系統取數較慢、部分功能受限等問題。

2 對企業集團財務公司建立客戶關系管理系統的思

考

企業集團財務公司（以下簡稱財務公司）是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司應站在金融專業的角度，學習商業銀行的客戶關系管理策略，為企業提供優質的金融產品及服務，實現集團效益最大化。

2.1 財務公司的客戶關系管理要向銀行學習的經驗

①更新服務理念。要樹立以集團效益最大化為目標、以市場為導向、以客戶為中心的服務理念。只有先在服務理念上轉變思路，才能擺脫傳統的經營模式，在流程上、制度上和信息系統的設計上體現經營理念，顯現理念轉變的動力。

②推行差異化服務。所謂差異化服務，就是財務公司將轄區內企業的客戶加以識別和區分，對不同的客戶提供有針對性的服務。財務公司要始終明白自己服務的主體是那些客戶，為客戶提供不同層面的服務，這也是體現財務公司服務價值最大化的內在需求。

③由各部門的多頭作戰轉變為發揮團隊協作的關系。財務公司應整合內部的各種資源，使原本獨立向企業提供服務的結算、信貸、國際業務、投行等部門，協調合作起來，成為“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊，能夠為客戶提供一整套的服務方案，這樣一個團隊能提高客戶的滿意度，使財務公司形成持久的競爭優勢。

④科學有效的業績考核體系。要形成結果和過程并重的管理和考核機制。加強對營銷過程的管理和考核，控制過程和結果中的每一個關鍵點，能夠區分客戶經理和客戶各自的貢獻度。

⑤建立一支高素質的客戶經理隊伍。財務公司的客戶經理，應該是商業銀行中產品經理、客戶經理和業務經理的三位一體，既懂財務公司的產品內涵、又了解客戶的實際情況、還要熟悉財務公司的業務流程及處理辦法，能夠為企業解決實際的問題，同時也能提供一攬子的服務。

2.2 財務公司客戶關系管理系統要解決的問題、達到的

目的

財務公司建立客戶關系管理系統，前提是要具備完善的信貸管理系統、客戶評級系統以及切實可行的客戶經理管理及考核制度。客戶管理系統數據來源于信貸管理系統、客戶信用評級系統和其他業務及財務系統，加上客戶經理收集的客戶信息，通過客戶關系管理系統的分析、整理幫助客戶經理開拓業務，幫助公司對客戶經理進行管理考核。

財務公司的客戶關系管理系統，至少要達到以下幾個方面的目的：

①客戶的管理、發現和識別?？蛻絷P系管理最基礎的是要建立一套完整的客戶信息系統，通過對客戶的分級管理，及時掌握客戶動態。

一是數據管理。收集、管理從各種渠道獲得的客戶數據信息，并把這些信息放入數據倉庫，在全公司范圍內共享客戶信息，以便進行分析，形成對特定客戶的洞察。

二是個性化服務。包括客戶經理在與客戶交流時掌握的客戶信息及偏好，通過系統整理和分析，為客戶提供個性化的服務及產品組合，或者指定針對某一特定客戶的服務方案來指導客戶經理為客戶提供優質服務。

三是優化配置。面對大量的客戶需求，分析怎樣以最佳的方式配置客戶和產品，以滿足不同客戶的不同需求。優化配置的結果是提供一個系統工具，幫助工作人員針對不同的客戶提供有針對性的產品和服務，實現資源的優化配置。

②改善客戶經理管理標準，實現過程考核。研究客戶經理績效評價體系，制訂衡量客戶經理價值的統一標準，通過客戶關系管理系統中對客戶經理的個人素質、業務技能等基本信息匹配其工作記錄、任務管理等條件的配置，對客戶經理進行過程考核。

③客戶的價值分析和分層管理。目前傳統的服務理念認為：“客戶就是上帝”，但在客戶關系管理中，我們認為：“客戶并非都是上帝”。有了客戶關系管理系統提供的數據分析，在資源有限的條件下，必要時可以暫緩或取消為一些與集團主業關聯不大、服務成本較高或需求資源較多的客戶提供服務。

④面向客戶，提高服務滿意度和客戶忠誠度。系統應不間斷地對客戶資料進行量化分析，為改善客戶服務和加強業務管理提供數據支撐，從而提高服務滿意度和客戶忠誠度。

2.3 客戶關系管理系統要實現哪些功能，與其他系統整

合并實現一體化的方法

通過對商業銀行的調研，并結合財務公司的特點，我們認為，財務公司的客戶關系管理系統應具備以下功能：

①客戶管理?？蛻舻幕拘畔⒔y計；客戶開發的過程和任務的跟蹤；業務的開辦情況及進程；與此客戶相關的信息及歷史數據等。這些數據要能在全公司范圍內根據業務人員的權限情況實現共享。

②潛在客戶管理。通過對成員企業結算資金流量的分析，統計出買方、賣方的潛在客戶；實現客戶線索的記錄、升級和分配；潛在客戶的跟蹤；行業客戶的評估；查看潛在客戶和業務可能帶來的收入；進行潛在客戶業務分析等。

③客戶經理管理?？蛻艚浝淼幕举Y料登記；工作任務管理；跟蹤客戶經理同客戶的溝通過程和活動計劃；涉及并提供客戶經理任務進度表；對客戶經理的活動進行預告及提示等。

④業務知識管理。對工作人員的崗位工作提出具體的知識要求，提高工作人員的崗位技能；給合適的人，在合適的時間以合適的方式提供合適的知識；提供有價值的信息等。

⑤綜合分析。對客戶辦理的業務進行價值分析，對金融產品或服務方案所帶來的效益進行分析并據此對業務流程提出評價或改進措施；對公司及客戶所面臨的行業、市場環境的分析等。

對于各系統的整合，可以參考商業銀行的做法，即客戶關系管理系統作為軸線，輔以信貸管理系統、客戶評級系統、ERP系統等?？蛻絷P系管理系統可以從業務系統中抽取業務數據，進行數據分析，同時自身也提供一定的數據收集、管理及業務提醒等功能。

2.4 對財務公司建立客戶關系管理系統的整體思考

通過對商業銀行客戶關系管理系統的了解及學習，從整體上來看，財務公司的客戶關系管理系統，最終應體現為兩個平臺、一個體系和四個層面。

兩個平臺：以客戶為中心的業務平臺和以客戶為中心的溝通平臺。

一個體系：以客戶為中心的量化評估體系。

四個層面：一是員工層面，方便日常工作，增強自我管理，提高工作效率；二是部門經理層面，實現部門工作精確管理，提升團隊戰斗力；三是公司領導層面，及時了解一線信息，全盤掌握公司業務，實現精確預測和統計分析；四是總經理層面，全盤掌握業務情況，及時調整戰略，掌舵公司發展。

參考文獻：

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篇（8）

中圖分類號：F830.4

文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）14-0187-02

客戶評級覆蓋率是指全部對公已評級客戶信貸業務余額（含表內和表外）除以對公全部應評級客戶信貸業務余額（含表內和表外）。目前，建設銀行要求除“速貸通”和“低風險業務”外的對公所有客戶都必須進行客戶評級。建設銀行大中型（含公司類和機構類）客戶評級分為十六級（AAA、AA+、AA、AA-、A+、A、A-、BBB+、BBB、BBB-、BB、B、CCC、CC、C、D）、小企業評級分為十級（新aaa、新aa+、新aa、新aa-、新a+、新a、新a-、新b、新c、新d）。由于應評級客戶而未評級，將會占用銀行的經濟資本，所以各單位力爭實現客戶評級覆蓋率達到100%。

所謂“客戶評級覆蓋率100%”，是指任何時點在建設銀行有信貸業務余額（速貸通和低風險業務除外）的大中型和小型企業之類的公司客戶以及機構類客戶（以下統稱“客戶”），其客戶評級都必須保持在有效期狀態。要達到這個完美境界，必須針對實際工作中客戶評級失效產生的原因，加強經營和風險條線平行作業的協調性，提高精細化管理水平，明確客戶評級責任履行主體、履行內容和履行時限，并將客戶評級失效與員工績效工資考核分配掛鉤，建立周全、嚴格而又簡明易操作的制度。如能按下面制度執行，“客戶評級覆蓋率100%”也是可以實現的。

一、評級中存在的主要問題

（一）上調評級問題

1.行業原因。例如，批發和零售業客戶，由于批發零售業屬限制性行業，新的系統評級參數發生了變化，即使是企業財務指標較上年有所提高，但不是大幅度提高，系統評出的結果也比較低。對這部分中個別客戶的評級做適當上調。

2.優質客戶。與銀行合作多年，對銀行支持很大的客戶，由于業務需要，系統評級不能滿足實際業務需要的，對該部分客戶的系統評級進行適當上調。

按照總行建總函〔2011〕2號規定，對擬向上為AA-（含）以上的客戶須上報總行，由總行信用評級審核小組審核。

（二）季末突擊評級問題

部分客戶的評級申報審批集中到季末最后幾日，而且涉及信貸余額較大，如果這些客戶因某種原因未獲審定批準，將嚴重影響我行客戶評級覆蓋率及經濟資本占用。同時，因支行上報材料比較晚，這種倒逼行為致使審批部門沒有充足的時間仔細審閱評級報告、詳盡了解研究客戶的風險狀況，只能突擊審閱，快速審定，勢必造成審查不能太細、依據不夠充分、標準不夠嚴格等問題，從而影響評級工作質量。

二、完善評級制度的主要對策

（一）建立經營條線和風險條線客戶評級責任人制度

所謂“客戶評級責任人”，是指二級分行能夠對某個客戶評級狀況有效掌握的風險管理部和信貸經營部門的管理崗位負責人，他們對客戶評級時效負直接的管理責任?？蛻粼u級工作需要經營和風險條線共同來完成，因此兩個條線都要設立客戶評級責任人。前者應是信貸經營部門的分管經理或支行的分管行長，后者應是風險管理部的分管經理。在實際工作中，經常出現客戶評級失效只在客戶經理和風險經理身上找原因，其實作為管理崗位的經營部門和風險管理部門的負責人更應該負起管理責任，這有利于明確客戶評級管理責任的履行主體。

（二）建立客戶經理和風險經理AB角制度

在實際工作中，有些客戶評級過期往往是因為客戶經理或風險經理公休、請假、出差無暇顧及而造成的。要有效避免出現這種情況，就要建立客戶經理和風險經理AB角制度，從制度上規定AB角之間要進行有效溝通，規定A角出差、公休、請假等，有責任對B角做好客戶評級到期提示、續評等文字交接工作；如果沒有做到，AB角對客戶評級失效負連帶責任。這樣有利于明確客戶評級經辦責任的履行主體。

（三）建立客戶評級到期提示制度

風險管理部是客戶評級的管理部門，應由風險管理部負責客戶評級到期提示工作。客戶評級到期提示包括兩個方面：一是全部客戶評級到期提示，應由風險管理部的客戶評級管理崗負責；二是單個客戶評級到期提示，應由風險管理部各分管風險經理負責。

篇（9）

次挑戰；必須以積極的態度迎接入世的挑戰。總行尚福林行長最近在農行全國分行黨委書記行長會議上明確指出“在今后一個時期內，要牢固樹立辦商業銀行的經營思想；找準市場定位，以創新體制和機制為動力，強化內部管理，狠抓工作落實，加快業務發展，以臥薪嘗膽、急、起直追的勇氣；在日趨激烈的市場競爭中拓展自身的生存和發展空間；在奮力拼搏中不斷發展壯大。本文依據這一指示，結合基層行實際，就拓展市場營銷；加強客戶經理管理，在激烈的市場競爭中求得自身的生存和發展，談點膚淺的意見。

拓展市場營銷

農業銀行目前正處在向市場經濟轉軌的時期；基層行如何轉好這個軌，拓展市場營銷？

一、樹立外拓市場的觀念。必須面向市場，并以市場為導向，以容戶為中心，以利潤為目標，改進金融服務、發揮系統優勢、加大市場拓展力度。這就要徹底解決過去農行與客戶之間的關系認識模糊的問題，在經營管理上逐步實現三個轉變，一是工作重心實現“客戶跟著銀行轉”向“銀行圍繞客戶轉”的轉變；二是員工角色要實現單純代表銀行向“在銀行面前是客戶的代表、在客戶面前是銀行的代表”的雙重角色轉變；三是經營方式要實現“銀行有什么就推銷什么”向“，客戶需要什么銀行就提供什么”轉變。與客戶結成“榮辱與共”的利益共同體，把資源配置到優質客戶之中，并圍繞優質客戶拓展市場營銷；獲得足夠的市場份額和取得良好的效益；在銀行的競爭中不斷發展壯大。

二、明確市場定位。當前基層行由于受到農業銀行的市場定位和宏觀調控的指導思想不夠明確的制約；沒有很好地拓展市場營銷。難以走出困境。所以，明確市場定位非常重要，它決定著搶占市場的策略，甚至影響到將來市場的份額，因此，要根據市場發展的要求和變化，及時調整和選準市場定位，當前要調整農村業務的服務對象，大力發展以小額質押、個人消費為主的零售業務，不斷開拓農村金融業務，同時推進農行在農村小城鎮市場的發展壯大。在基層行所在中小城市，主要圍繞西部大開發和城市發展規劃，瞄準優勢行業和優良客戶，選好項目，重點支持交通、城市水電等公用設施；電網、通訊網、廣播電視網等基礎設施、電信、郵政、電力、石化、醫藥等優勢行業，報業、圖書、出版等文化產業、教育產業、旅游業以及個人消費信貸等優良客戶。并為客戶提供“一攬子”配套服務。

三、加快金融產品開發。在市場拓展的競爭中，農業銀行應該注重采取“有差別競爭”的策略，加快金融新產品的開發。努力開拓銀行卡、保管箱、金融咨詢、保險、代收行政事業收費、代付社會保險金、代個人理財、充當客戶財務和投資顧問等等各種各樣的中間業務、積極開辦個人住房、商鋪抵押、汽車消費、一般商業性教育助學貸款等等新業務品種，努力做到人無我有、人有我優，不斷提高市場競爭力和為眾多客戶提供更大范圍的服務。

四、改進金融服務方式。服務是競爭之本，獲取效益之源，必須建立起“一切以客戶為中心”的服務理念。除充分利用自身資金和信譽方面的優勢，充分發揮自身機構點多面廣，遍布城鄉，網絡架設及人才等方面的優勢外，還必須改進金融服務方式，為客戶提供最大限度的支持和方便。我行在過去的一年中，試行了客戶經理制，為客戶提供全方位服務，鞏固和發展了一大批存款客戶；通過貸款營銷培植了新的效益增長點；全員營銷金融產品，開拓了中間業務；客戶狀況的改善帶來了經營效益的成倍增長。實踐證明，客戶經理制這種市場營銷模式和金融服務方式，能夠搶占市場份額，爭奪黃金客戶，開拓推廣新的金融品種，實現利潤最大化；是金融服務最好方式，是農業銀行向商業銀行經營機制的必然選擇。

加強客戶經理管理

客戶經理制是農業銀行從制度上、人力資源安排上，服務內容上確定自身的營銷人員與特定的客戶有一個明確、穩定和長期形成的對應關系，是一個系統工程，必須加強管理，使其卓有成效。

一、組建運行管理機制。在支行應設置客戶經理部、配備正副經理和業務骨干。各基層營業機構；則要視其業務設大小，配備l―3名專職客戶經理或兼職客戶經理。并選聘具有高尚的思想品德、較強的敬業精神、熟悉各種業務技能、良好的公關本領的員工但任，逐步培養和造就一支過硬的營銷隊伍。

二、明確界定職能職責。按照審貸部門分離的原則；支行客戶經理部應主要履行市場開發、系統公關、中間業務經營、對公存款組織、零售業務開拓、受理客戶信貸業務申請、貸前調查、貸款合同簽訂、貸后管理、本息清收、信息反饋。基層機構客戶經理基本職責：負責研究市場和客戶、對客戶進行動態管理、不斷挖掘客戶的資金潛力、組織對公存款和個人儲蓄、搞好市場開發與中間業務經營；負責貸款選項、調查、評估、論評與貸款發放、管理、本息清收；負責探訪客戶，推薦服務品牌、配合客戶經理部開展系統攻關工作、并建立好客戶檔案。

三、規范客戶經理操作?？蛻艚浝碇剖且环N全新的經營機制，必須及時規范其操作；充分發揮其職能?？蛻艚浝聿繎⒆阌谵r業銀行“流動性、效益性、安全性”的經營原則，協調全行資源為客戶提供全方位、多功能面對面的金融服務，開拓新的資金來源，營銷金融新產品。挖掘發展優良客戶、對其資產類業務的操作、負債類業務的操作、中部業務的操作的每個環節都要建立一套完整的操作規程?；鶎訖C構的客戶經理，是客戶的接觸者、貸款項目的貸前調查和貸后管理者、新業務的開發者和營銷者、資金的組織者、中間業務的營銷者、客戶服務的顧問。對其一每個工作細節都必須建立統，的、完整的操作規程，合規合法有序的開展工作，以保障客戶經理制沿著法制軌道不斷完善，更好地面向市場、服務客戶、拓展業務、穩健發展。

篇（10）

建立以客戶經理制為主導的分級負責的市場營銷組織體系，發揮全行各級組織的整體營銷功能。

金融市場的競爭為客戶提供了大量可供選擇的對象和金融產品與金融服務。要搶占市場先機，必須在管理體制上推陳出新；以市場為導向、以客戶為中心，重構國有商業銀行的組織機構模式和客戶服務方式；必須對現有業務部門重新進行組織和職能調整，將市場開發與客戶服務的職能逐步從按產品設置的業務部門中分離出來；設置市場營銷部，強化金融產品的開發、營銷和客戶服務的職能，構筑新的業務流程體系；市場營銷部門是銀行整體推動的主要職能部分，一個銀行的運行（營銷）好壞都與市場營銷部門有關，它肩負著市場調研、營銷策劃、產品開發與推介，客戶經理的錄用、培訓、指導、管理、考核等內容。

國有商業銀行要積極探索適合本行實際需要的市場營銷組織體系和客戶經理組織形式，實行條塊結合、整體聯動的分級負責的營銷制度，有效地發揮其部門的各級組織的營銷功能的能動性， 使其帶動銀行的整體改觀；建立責、權、利相結合的客戶經理管理、考核與激勵機制，努力打造一支具有開拓能力和進取精神的市場營銷生力軍。

北京分行作為首都高端客戶、優質項目的直接營銷者，市場營銷管理職能實行專業管理、專業營銷，客戶經理可實行按專業部門設置的模式。二級支行作為兼具經營與管理雙重職能的分支機構，可專設市場營銷部，實行客戶經理組與綜合客戶經理相結合的模式，對目標客戶的營銷從過去的按專業對口進行單一產品營銷轉變為組合營銷或綜合營銷服務，所有客戶經理都應該歸市場營銷部門管理；縣級支行作為直接經營層，應實行完全意義上的綜合客戶經理模式；聘任專職客戶經理，并聘任各分理處主任為兼職客戶經理；一個客戶經理對單個或多個客戶采取“包戶到人”的形式，實行“一攬子”金融服務。

銀行營銷全員化

銀行應推行全員化全方位的營銷制，充分發揮全行員工的營銷潛能。

營業網點、客戶經理都是溝通客戶的有效載體，但有形的營業網點不可能無限地擴張；客戶經理的營銷對象也是相對有限的。金融產品的質量性與金融服務的需求差異性再加上銀行全員具有的營銷可能性和必要性來推行銀行全員營銷制，建立以客戶經理營銷為主導的全員營銷，網絡營銷來補充的機制，無疑是一種現實理想的選擇。

創建“人人參與營銷，個個積極營銷”的新型營銷文化氛圍。市場營銷不僅僅是銀行高層管理者和客戶經理的工作，要讓市場營銷的觀念成為全行員工的共識，培育全員營銷意識，并調動每位員工的自覺性；著力構建全員營銷體系。通過建立全員全方位營銷的激勵機制，激發全行員工利用8小時以外營銷金融產品。通過全員集中或分散的營銷活動，將銀行的前臺和營銷觸角延伸滲透到千家萬戶,每個員工均成為營銷體系的末梢。

加強客戶資源分析

建立客戶資源管理與價值分析評判的機制。充分運用信息技術，建立客戶關系管理系統，對客戶信息進行搜集、分類、分析、整理，建立客戶信息數據庫，并適時對客。

篇（11）

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2007)02-0073-04

隨著我國對外開放的不斷發展，國內商業銀行正逐步樹立起“以客戶為中心”的經營理念，不少銀行推行了客戶經理制，由客戶經理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務。而國外銀行在走過客戶經理營銷階段后，轉而強調為客戶經理提供強有力支撐的內部支持系統，形成“四位一體”的客戶服務體系。面對這種狀況，我國的商業銀行應借鑒國外商業銀行客戶服務體系的經驗，總結實行過程中的教訓，建設有中國特色的客戶服務體系。

一､“四位一體”客戶服務體系的涵義

所謂“四位一體”客戶服務體系，是指商業銀行的客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理四者之間的分工協作､共同為客戶提供全方位服務的一種架構。

客戶經理是全權代表銀行與客戶聯系的“大使”，由客戶經理將客戶的需求集中起來，提供“一站式”服務。但由于客戶需求是多方面､無定式的，涉及到的專業知識繁多，盡管銀行可以通過各種手段來提高客戶經理們的業務素質，但由于金融市場環境的復雜多變，客戶經理不可能也不必要成為一個“全能人才”，在很多情況下，客戶經理只能將客戶需求轉達給行內有關部門，再將行內部門的認知及建議轉達給客戶。因此，客戶經理自身不光要滿足客戶的業務需求，同時還要促進銀行內各部門在政策允許的范圍內滿足客戶的需求。[1]

從產品經理與客戶經理的關系來說，客戶經理面向的是客戶，包括開發客戶和維持與客戶的良好關系，而產品經理則根據客戶經理的要求量身定做客戶所需產品或產品組合，設計符合客戶特點的個性化方案，并負有引導客戶需求､完善產品的職責。產品經理的出現可以幫助客戶經理解決在實際業務操作中出現的依靠自身難以解決的問題，從而縮短反應時滯，快速､圓滿地發掘和滿足客戶需求，增強銀行的營銷效果。

從客戶經理與風險經理的關系來說，客戶經理處在與客戶接觸的第一線，負責對客戶的調查了解､信用信息采集和客戶未來發展前景的預估。而風險經理則根據銀行風險管理的需要，對客戶的風險進行識別和度量，獨立提交風險評估報告供信貸委員會決策參考。通過在分支機構派駐直屬總行的風險經理，可以使風險管理更貼近市場，有利于及時發現風險､控制風險，而且可以將銀行的風險管理關口前移，實現風險的源頭控制，同時也可以減輕客戶經理在開拓業務時對風險防范的疑慮，并協作客戶經理更有針對性地開拓客戶。

從客戶經理與項目經理的關系來說，兩者同樣是一種業務協作關系。由于客戶經理與客戶聯系緊密，了解客戶有關投行項目的需求，但客戶經理對于復雜的投行項目并不具備規劃運作的知識和能力。而項目經理擁有投行項目運作的專業知識和能力，但與客戶的聯系較少，難于發現客戶的項目需求。因此，客戶經理與項目經理的支持､協作，是一種完美的投行業務運作模式，客戶經理專門負責收集､反饋客戶項目需求，項目經理負責項目的具體運作和提供專業化服務。在項目運作過程中，還涉及到產品經理提品組合，風險經理評估業務風險的環節。

總之，客戶經理的主要作用是通過縱向暢通的客戶服務系統，集中優勢對客戶進行差異化營銷，而考慮到業務的專業性､復雜性特點，銀行相應設置了產品經理､風險經理和項目經理，由客戶經理采集市場需求､產品經理提供專業化產品，風險經理評估控制風險，項目經理具體運作復雜的投行項目，他們共同組成市場拓展和專業化服務互動協作的業務團隊，體現了以市場和客戶為中心､分工協作和“專業化”的特點。這就是“四位一體”的客戶服務體系(見圖1)。在這個體系中，客戶經理處于中心環節，起著溝通后臺支持系統和客戶的作用。

圖1四位一體客戶服務體系

二､國外商業銀行客戶服務體系的經驗借鑒

國外商業銀行按照“以客戶為中心”､分工協作和提供專業化服務的原則，普遍建立了以客戶經理為核心的包括產品經理､風險經理和項目經理在內的多維度的支持保障體系。

1.從客戶經理來說，主要是提供“一站式”的金融服務。例如，花旗銀行的客戶經理主要負責與客戶的聯系，跟蹤客戶的生產､經營､財務､發展等情況，及時了解并受理客戶的服務需求，負責銀行業務的拓展､宣傳及信息收集，等等。又如，德累斯頓銀行實行“一站式”的客戶經理負責制，無論是跨國公司還是大型的企業集團等，每個客戶都只對應一個客戶經理，他是客戶的金融總顧問，不僅要做好客戶的拓展､管理與維護，而且要為客戶提供包括戰略規劃､市場研判､投資專家､理財顧問､業務操作等一系列的綜合金融服務。

2.成立獨立的產品經理組織機構以支持客戶經理的營銷活動。“一站式”的客戶經理負責制對客戶經理的要求很高，但越來越復雜的金融產品已不是客戶經理一個人所能全部掌握的，其背后必然要有強大的支持力量。因此，在產品服務上，很多大銀行都成立了獨立的產品經理組織機構，推行產品經理制，設立助理產品經理､產品經理組或產品經理崗位。例如，花旗銀行在其銀行從業人員中設有專業的″產品經理″，產品經理的職責主要是：產品利潤指標，每年要有15%的增長;新產品的開發，每年有兩個新產品;新產品在世界的排名，全世界前三名之一;產品經理配合客戶經理，根據客戶的需求進行設計和提供金融產品。在這種機制下，花旗銀行的金融新產品始終處于行業領先的技術水平，其客戶經理的營銷活動也得以維持強大的競爭優勢。

3.在授信業務領域都推行風險經理制，突出其在整個風險管理體系中的重要作用。風險經理一般都是由具有較豐富的風險管理經驗，且掌握風險識別､控制技術的人員擔任;他不僅要承擔審批的職責，且要承擔一定數量客戶風險和資產質量的動態監控的職責;在審批方式上實行客戶經理與風險經理“雙簽”審批和委員會會議審批的審批制度;采取授權到個人的授權管理和垂直管理的方式。例如，美聯銀行按照風險類別和管理的業務產品配置風險經理，他們在相對固定的崗位上可以全面了解各種產業､行業､客戶､地區､產品和業務流程的風險因素，成為該領域的專家，從而更有利于發現風險和控制風險，也便于分清責任。又如，德累斯頓銀行客戶行動組的風險經理是公司銀行內為客戶進行財務風險管理的經理，有效地為銀行和客戶降低了風險。

4.客戶經理與專業的項目機構或人員合作，共同為客戶提供專業化服務。對于復雜的投行項目，國外許多大的商業銀行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立獨立的投行公司，由投行公司專業化運作證券承銷､IPO及上市財務顧問､并購和資產重組財務顧問､證券化等投行項目。當然，商業銀行與其關聯投行公司在投行業務的信息､客戶､資金等方面還是保持著密切的互動協作關系的。至于中小規模商業銀行，他們多數是在銀行內部設立商人銀行部，配備專業的項目經理，與客戶經理合作，共同為客戶提供專業的投行項目服務。

三､國內商業銀行客戶服務體系存在的問題

金融產品具有高度的同質性。在拼搶優質､高端客戶的激烈競爭中，必須精深理解客戶的需求，努力提供別人所沒有或提供不了的服務才能立于不敗之地。國外商業銀行“四位一體”的客戶服務體系很好的體現了這一點。而目前，雖然我國的大部分銀行已經建立了客戶經理制，但我國銀行的客戶服務體系尚未形成一個統一的整體，存在殘缺不全､支持乏力､客戶服務水平難于提高的問題。具體來說，主要表現在以下幾個方面：

1.客戶經理無法提供“一站式”的綜合性金融服務?？蛻艚浝韺τ诳蛻舻膫€性化､綜合性金融需求以及復雜的融資項目和財務顧問無能為力，難于真正滿足客戶需求。這除了與客戶經理的素質尚待提高有關外，更主要的原因在于國內商業銀行尚未建立強有力的客戶經理支持體系，而客戶經理忙于任務繁重的業務拓展，根本無暇顧及產品組合､融資方案設計等知識的學習和積累。至于財務顧問等復雜項目的服務，更是客戶經理所無法提供的。

2.產品經理制的發展存在障礙。目前產品經理制僅在在民生銀行､招商銀行等少數商業銀行實行，多數商業銀行尚未引入產品經理制度。而引入產品經理制的銀行仍處于摸索和試行階段，產品經理制的效用尚未得到充分發揮。當前國內商業銀行實行產品經理制的主要障礙有以下幾個方面：

首先，缺乏合格的產品經理。精干的專業人員配備是產品經理制有效實施的前提條件，這就要求銀行必須根據不同客戶層面和業務要求有選擇地､有針對性地配備相應的專業人員，為客戶提供滿意度高的產品組合。但目前，對于已實行產品經理制的商業銀行來說，其產品經理有許多是直接從客戶經理轉型而來，多數產品經理的專業素質難以過關，無法為客戶設計出滿意的產品組合，產品維護和產品改進工作被嚴重忽視，而有價值的創新產品就更顯薄弱了。

其次，業績評價模糊，激勵機制缺乏。我國引入產品經理制的時間較晚，雖然有國外的經驗可以借鑒，但由于我國銀行整體經營體制與國外銀行相差甚遠，無法生搬硬套，應建立適合國情､行情的產品經理考核機制。然而，到目前為止，國內銀行尚未建立全面的､定量的考核指標體系以科學､動態地評價產品經理的業績，更未形成合理的､科學的激勵機制。這種情況難于調動產品經理的積極性，是產品經理制發展的重要障礙之一。

最后，產品管理和營銷體系紊亂。我國商業銀行的產品管理和營銷職能經常分散在各個業務職能部門，部門之間相對獨立､相對分割地開展產品營銷與產品管理工作，部門之間很少協作，在開發､應用､改進方面更是出現多個部門表面上是主管､實際上沒有主管的現象。[2]

3.風險經理職能定位不清晰。與產品經理制一樣，目前也只有極少數銀行開始引入風險經理制，但這些銀行對于風險經理職能定位的認識并不清晰，尚未在體制機制上為風險經理制創造基本的運作環境，如尚未建立真正的風險垂直化管理､矩陣式管理以及有效的授權體系，缺乏契合風險經理運作特點的評價和考核機制，等等。最重要的是，目前具有專業水平的､合格的風險評估人員嚴重缺乏，特別是能夠熟練運用國際上先進的風險量化手段進行風險評估且又熟悉當地市場和客戶的專業人士更是鳳毛麟角，因此，風險經理制要在國內商業銀行中真正發揮作用需要不斷地摸索和完善。[3]

4.項目經理制尚未真正建立。目前，國內一些商業銀行設立了商人銀行部或投行業務部，這些部門也運作了諸如項目融資､財務顧問等投行項目，但其下的員工并不是真正的項目經理，由于其考核激勵機制與銀行其他員工無異，一方面其積極性無法調動起來，另一方面也造成其業務素質難以達到運作復雜投行項目的要求，而且商人銀行部或投行業務部員工與客戶經理的互動協作也非常不夠。

總之，在目前，很多國內銀行還沒有意識到對客戶經理的專業化支持協作的重要性，還沒有形成一個清晰的､完整的客戶服務支持體系。

四､盡快構建有中國特色的“四位一體”客戶服務體系

隨著WTO過渡期的結束，中外資銀行將展開面對面的更加激烈的競爭。根據帕累托的80：20原則，在銀行業務中，80%的利潤源自20%的優質客戶。而優質客戶的競爭，最重要的是在于提供優質的､個性化的､增值的全方位服務。在未來的競爭中，哪家銀行能夠樹立“方案專家”的形象，將傳統存貸款､結構化融資､并購重組､資本運作財務顧問等業務融為一體，為客戶提供最佳的解決方案，它就越有可能贏得優質客戶。因而，我國商業銀行有必要借鑒國外銀行的做法，盡快建立“四位一體”的客戶服務體系，充分發揮客戶經理､產品經理､風險經理和項目經理的聯動協同功能。在“四位一體”的客戶服務體系的建設過程中，應注意如下方面：

1.建立科學合理的“四位一體”客戶服務體系組織構架。建立“四位一體”的客戶服務體系，首先是要形成科學合理的組織架構，理順客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理四者之間的關系。在客戶拓展端，應明確通過客戶經理統一拓展客戶，提供“一站式”的金融服務。而產品經理､項目經理和風險經理都是客戶經理的支持協作者，是為了強化客戶經理對客戶的服務職能。因此，產品經理､項目經理和風險經理應通過客戶經理服務客戶，而不是將他們設計成與客戶經理平行的一線市場拓展人員(見圖2)。

圖2“四位一體”客戶服務體系組織架構圖

2.充分發揮“四位一體”的客戶服務體系的聯動協作效應。在“四位一體”客戶服務體系中，客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理應加強信息交流和反饋，共同參與對優質客戶的方案設計､市場營銷及售后服務等活動，形成整體合力。加強聯動協作，必須要建立信息共享的客戶數據庫，更關鍵的是要建立科學的考核激勵機制，科學確認客戶經理､產品經理､項目經理和風險經理在方案設計過程中或共同服務客戶過程中各自的績效，并合理分配四者之間的報酬，從機制上切實保障四者聯動協作的順利進行。

3.建立科學的考核和激勵機制。在對“四位一體”客戶服務體系考核的過程中，要始終貫徹以客戶的滿意度為標準，實行定性指標與定量指標相結合的原則。對于客戶經理的考核，要將每個客戶經理作為成本中心和利潤中心的統一體，建立收益考核及激勵機制，將每一項業務均納入考核之中，并跟蹤統計不同產品､不同客戶的收益貢獻､成本差異及風險概率，利用回歸分析等方法及客戶信息流做出參考性預測。同時要以“雙重記帳”和“多重利潤中心”的方式將客戶經理的激勵考核與產品經理､風險經理､項目經理的激勵考核協調一致。這一點可參照花旗銀行的做法：一筆業務或產品收益發生，內部給客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理同樣都記上該筆收益，反映到正規財會賬上只做一筆賬，而風險損失的發生要扣減收益。在此基礎上，對于客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理下達一定的利潤指標等，對于超過指標數額的利潤予以分成，給予獎勵。在此，值得注意的是對于項目經理，可借鑒投資銀行對項目經理的考核激勵做法，提高激勵彈性，加大激勵效能。

4.加強對項目的分析､策劃､跟蹤､評估工作。隨著商業銀行業務的越來越綜合化，在商業銀行未來的業務體系中復雜項目的重要性將愈來愈高。因此，銀行的項目經理要和客戶經理､產品經理密切配合，對每一個投行項目的實施過程進行監控，建立一個項目監控體系。在項目方案制定過程中，可以把重點放在客戶的優勢和差異性上，協調､溝通､整合各個項目系統，保持它的完整性，同時，尤其要注意對一些內部和外部不確定性因素的分析，比如國家宏觀經濟政策､資本市場變化､匯率變動等因素的影響。[4]

5.風險經理要對市場營銷的各個環節進行風險控制。商業銀行應建立一整套的風險管理體系，不是被動地化解風險，而是更多的是對于潛在的風險進行識別，在風險沒有爆發出來就進行了有效控制。在客戶管理方面，風險經理要對客戶的信用進行全面的評估。在項目實施階段，風險經理要配合項目經理對項目的可行性分析進行評估和預算，同時合理的計提呆壞賬準備，等等。

6.條件許可的銀行可建立客戶行動組。客戶行動組是設立于公司業務部之下，由專業的客戶經理､產品經理､風險經理､項目經理組合起來專門為大型的公司客戶服務的機構?？蛻艚浝砜v向上只向其分行的直接上司負責，橫向上又牽頭與其他部門的若干產品經理､風險經理､項目經理共同組成所負責客戶的服務小組，即客戶行動組;各部門的產品經理､風險經理和項目經理橫向與客戶經理一起工作，縱向向其所屬部門的直接上司負責，表現為一種矩陣式的運作體系(見圖2)。這種客戶行動組的做法，由于針對專門的客戶有專門的小組工作，較之于傳統的客戶經理､產品經理等分散于不同部門的做法，行動更快，效率更高。但是正是由于其專業性，容易造成人員的閑置，比如，客戶如果不存在投行業務的需求，那么客戶行動組中的項目經理有可能無事可干。再者，客戶行動組中的人員畢竟有限，客戶的需求可能行動組中的人員無法滿足，這就需要涉及到尋求進一步支持的問題。面對這些情況，我國商業銀行最好是能將客戶行動組作為機動的組織，在客戶有這種需求時，抽調相關部門的專業性人才組成行動小組。

參考文獻：

[1] 王先玉.現代商業銀行營銷管理理論與實務[M].北京：中國金融出版社，2004.

[2] 司徒瓏瑜.產品經理的發展與現代商業銀行核心競爭力的培育[J].新金融，2004，(3).