緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇商業運營部月度范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

楊　光：樂百氏重慶辦事處經理兼市場部經理

王軍慶：職業銷售運營經理

話題一：外包銷售業務的實際操作可行性有多少？

彭志剛（以下簡稱彭）

我是第一個被江蘇波導銷售分公司劉總告知關于這篇文章的事情，他們希望我們能參照文章中的表格來進行業務操作。在我看了這篇文章后有很多疑問，于是我就以下幾個問題來向作者請教：

1、外包促銷員的范圍是哪些市場？

2、雙方利益如何分配？

3、項目操作過程中要用哪些工具來實現？

王軍慶（以下簡稱王）

當時接到彭先生的電話時，正是我情緒悲觀的時候，主要也是因為這項業務的操作，過程中遭遇了很多的阻力，在重慶執行可以說很不流暢，最大的阻力就是雙方的認可和信任。而信任和認可的方無論你采取任何方式，都需要一段很長的時間來體驗。雖然這項業務操作已經有了具體的方式和工具，但是重慶很多經銷商和廠家銷售機構還是要對這項業務操作需要一個逐漸接受和全面的認識的過程。這與西部區域的商業環境規范有很大的關聯，重慶乃至西南片區的商業環境都有待加強。

對于外包促銷員的范圍，我最初所確定的范圍是市區，也就是一級市場的大賣場促銷員，因為在二三級市場專職促銷員很少，促銷員管理和促銷人員歸屬也很隨意，有些商家自身配的，也有廠家聘用的。當然從利益角度來考慮他們都應該是歸屬省級銷售商的，因為誰給他們發放工資，他們就應該歸屬于誰來管理。當時之所以限制在重慶市區市場，我也考慮過自身操作此項業務的深度很難達到周遍郊縣。

雙方的利益分配，我是采取這個計算公式來做的：

服務方利益所得＝考核指標加權實際分數總和×區域月度零售實際總額×利益扣點

不過我必須要提出操作這個公式需要雙方具備以下幾個前提條件，否則操作難度很高：

1、雙方有相當的認可和信任。

2、操作方必須對所操作市場有充分的理解和把握。

3、雙方最初都需要很大的成本投入，包含資金和管理成本。

對于項目操作過程中的需要的工具，因為過程中監控有十項可以量化的指標，每項指標操作指標所需要的工具至少有三個表格，總共有三十多個表格。我們都知道，在銷售系統中最簡單也最有效的工具是可以量化并且客觀的數據填寫在相應的表格里，這是銷售管理細化所注重的。

彭志剛：

對我們與江蘇波導關于這方面的合作，可能要歸結于以下幾個方面的因素：

1、江蘇南京地方政府勞動部門正在強抓用人單位與勞動者的勞動合同關系的簽定狀況，違者懲罰相當的嚴重。

2、匯特廣告與江蘇波導有3年多的廣告業務合作，雙方有一定的信任和認可。

3、我以前是TCL電器的經營部經理，現在正式考取了勞動人事任職的資格證書。

如果我們雙方協調好要操作此項業務，那么我們外包的促銷員區域范圍會在江蘇所有市場。起初我們的業務也只是限制在人事外包，沒有涉及具體的銷售活動，更不要說對零售業績負責。因為銷售環節是繁雜的，利益也是最難評估的，當然對我們的操作也有很高的要求。客戶是在看了這篇文章后主動提出希望我們雙方能在手機促銷員全方面合作，現在我們雙方正著手商談具體事宜，同時我們也正在單獨注冊一個人事服務公司。不過我個人比較傾向于簡單的勞動人事外包，可以考慮把某些內容做為增值服務提供給客戶，但也僅限在方案的提供上，具體操作過程太復雜要求也太高，當然風險也很大。

王軍慶：

可喜的是前兩天在重慶衛視的新聞中看到重慶政府勞動部門也開始抓用人單位與勞動者的勞動合同簽署履行狀況，只是沒有提出具體的管理和懲罰條款。這也是國家政府勞動部門對日益眾多勞動糾紛提前打的一支預防針，相信重慶政府勞動部也會推出勞動人事規范管理條款。這對目前銷售系統的大多公司用人不規范，沒有與勞動者履行簽定勞動合同的事實是很大的挑戰，相信在重慶的銷售商業環境里也會刮起象江蘇南京的整頓熱潮。

楊 光：

對于電子消費品行業的操作模式我可能不熟悉，但相對我們快速消費品行業來說，相應的促銷員崗位只有在KA里偶爾會有臨時的，這要根據銷售階段的具體促銷活動來安排，日常很少有固定的促銷員。對我們來說，充當市場一線銷售職能的更多是終端業代。目前對終端業代的管理，的確我們以前對他們的管理是比較隨意和粗放，以前是由區域的渠道業代來管理，現實是渠道業代只是對他們偶爾指導，很少管理到位，更多的時間放在自己繁重的貨款上。現在樂百氏進行了調整，我們剛剛設置了終端主管，公司也把渠道業代和終端業代單獨列出來，進行平行管理。當然目前剛開始管理，難免有很多漏洞，更沒有王經理文章中所列舉的那樣詳細和到位。但是我們目前還是很難接受這樣的操作方式，主要是第一次接觸，感覺很新穎，要有一個接受過程。

如果要我們說出心中的疑惑，可能會在雙方利益的分配和渠道客戶成員的穩定性方面。利益主要是我們以前很少有這方面的成本評估，沒有一個明確的觀念；渠道成員我們主要擔心把占銷售總額近80%的終端成員交給第三方來管理，雖然在管理規范和執行到位方面可能會有很大改善，但是在渠道成員的穩定性方面我們要承擔很大的風險和潛在損失。

話題二：怎樣的銷售運營才能保證銷售利潤？

楊光：

對于銷售運營和銷售利潤，我也是第一次接觸到。因為我感覺這是高級銷售經理考慮的問題，至少目前在我們辦事處對我的考核沒有這個指標，還是以銷售業績為重。作為我們辦事處而言，關注的只是市場銷售具體事務，可能對分公司有這個指標，但關聯系數也很少。

我們的每月工資都是總部核發直接打到個人卡上的，當然也是與月度銷售業績有關聯，這可能就是銷售利潤吧。樂百氏自從被達能收購后，的確對銷售機構的考核的不再是唯一的市場分額和銷售業績，更關注單品SKU利潤大的銷量。

不過銷售運營的好壞的確與銷售業績有很大的關聯，銷售運營關聯很多范圍，比如用人，促銷活動的策劃和執行，陳列等等。

王軍慶：

作為一個銷售機構來說，他存在的價值和生存根本就是銷售利潤，如果要評價銷售機構運營狀況，首先要關注的就是銷售利潤指標。但是現在我們很多銷售機構在利潤方面唯一有概念的也就是產品差價，但也只是關注和了解，停留在知道的層面，遠沒有執行并被約束的管理。

彭志剛：

我以前在TCL經營部時，也是沒有銷售利潤的任務，只有銷售任務和市場占有率。但是我們的工資是與完成銷售任務掛靠的，經營部所有工資是在完成任務的基礎上乘以扣點來發放的。但是現在在廣告公司，有了銷售利潤的指標，因為同樣做了一個項目，如果你的開支很大，同樣的項目組的所得也很少。

王軍慶：

對銷售機構或者經銷商用銷售利潤評估將是銷售管理范疇內很大的轉變，這不是與現有銷售任務和市場占有率的考核指標相違背，而是對現有的諸多銷售考核指標要求的更有效益些，而且銷售利潤不是一個單一的指標，他會關聯到銷售運營成本和銷售總量，可以說他是對眾多銷售考核指標的全局有力的商業評估和監控。

話題三：銷售分節管理是否勢在必行？

王軍慶：

其實促銷管理外包只是銷售分節管理的一個環節，相信隨著社會分工的專業化和商業環境規范，銷售分節管理將是趨勢。這也是符合銷售機構追求利潤的根本原則，因為無論是廠家銷售機構還是經銷商，日常做的很多工作都是執行，對產品品牌的貢獻很少，所以還不如徹底把經銷商對產品品牌和廠家的維護拋棄掉，只是單獨要求落實到銷售利潤多與少。

目前大多經銷商和廠家銷售機構非常愿意把產品銷售所有事務自己做，主要也是限于自己對行業產品市場的熟悉和認識，但隨著競爭加劇，行業利潤大幅度下滑，很多銷售機構和經銷商目前處境很尷尬，尋找新的出路是是很多經銷商目前都在考慮的問題。

彭志剛：

據我的了解，銷售分節管理已經有銷售公司在實踐，但大多在沿海地區，比如上海的LG電子和廣州的一些經銷商。LG把區域產品的銷售委托一個經銷商在經營，雖然目前局面有些緊張，但雙方還在調整合作的內容；而廣州的經銷商更是把某些區域的分銷給專業的銷售公司來運營，也就是在銷售系統里：批發、零售、分銷、信息、人事和終端形象的環節已經在開始進行分節外包給專業的公司做。不過在我們大多內陸，可能最熟悉的外包環節只是把終端形象委托給廣告公司的服務。

楊光：

篇（2）

資金預算是石油企業為實現長遠發展及其目標做出的預期安排，是規范企業資金運作和提高經濟效益的重要手段，企業的一切收支和投資都必須納入預算管理。加油站作為石油企業的銷售終端，存在點多面廣、資金回籠分散等特點，預算管理難度大，日常資金管理風險高。同時，隨著管理體制改革的深化和完善，石油企業壓縮了管理層次，從原來的分級管理過渡到一級管理核算、實行收支兩條線集中管理的模式，為切實有效落實預算管理創造了有利條件。因此，深入探討石油企業資金預算管理存在的問題及其改進措施具有重要的現實意義。

一、石油企業資金預算管理的現狀

資金預算管理主要體現在預算的組織與編制、預算的執行與控制、預算的分析考核評價三個方面，下面我們從這三個方面具體論述石油企業資金預算管理的現狀。

（一）資金預算的組織與編制

石油企業預算編制工作由預算管理委員會組織和協調，資金預算由財務部門牽頭落實，并具體負責資金預算日常執行、分析、控制和管理。發展規劃、經營部門及相關管理部門負責投資資本、技改維修、物資采購、貨物銷售、成本費用等現金流預算。預算分年度、季度、月度和周資金預算。各歸口部門根據具體要求做好年度、季度、月度和周資金預算的上報。財務部門匯總審核、落實好與經營計劃、投資計劃、成本效益測算等合理的結合控制，統籌平衡當期資金收支總量，形成年度、月度資金需求計劃。通過資金預算的組織實施，各部門樹立了有預算才能開支的理念，解決了原來資金預算與現金流實際脫節的現象，使資金的使用與成本費用控制有機結合，實現了事中控制，提高了預算的準確性。

（二）資金預算的執行與控制

石油企業預算的執行與控制通常按照以下程序：一是加強日常管理，提高日資金收入、支出預算的準確率。在日資金收入方面，對加油站實行分賬戶管理，收入資金實時歸集到財務公司賬戶，加快資金回籠速度，降低資金風險，提高了資金收入預算準確性。在日資金支出方面，做到統一核算、統一支付，采取先入賬再支付的方式，確保日支出準確性。二是加強預算過程控制，嚴格審批流程。嚴格對當月的各項開支進行事前預算、事中控制，對超預算的項目由財務部門向各歸口部門提出預警，對確實需要追加資金的項目說明追加理由和金額，實行逐項申報、審批制度。財務部門對當月的收支進行平衡后，在總的預算盤子內調整使用，超出預算總盤子的資金需上報上級公司審核同意后再安排支付。通過嚴格的資金預算，正確反映資金收入狀況，合理安排資金支付，確保了資金安全、正常運行。

（三）資金預算的分析考核評價

財務部門在每月初對上月的資金預算執行情況進行分析，查找差異原因，對差異大的，特別是當月無預算但實際有發生、或當月有預算但實際無發生的原因進行深入分析，并在月度的資金預算分析會中進行通報。通過分析原因，采取切實可行的措施，進一步提高資金預算執行效果。同時，設置貨幣資金、應收賬款、其他應收款、預付賬款等相應的資金預算考核指標，納入企業經營業績考核，在月度通報、年度考核兌現。通過各相關指標的考核，加強了欠款的催收及清理，壓縮了資金占用規模，降低了資金風險，提高了資金管理水平。

二、目前石油企業資金預算管理存在的問題

通過前面現狀分析可以發現石油企業的資金預算已經取得了巨大的成績，但仍然存在一些問題限制了資金預算功能的有效發揮，具體體現在以下方面：

（一）歸口部門的參與度不夠深

資金預算目前主要是由財務部門負責編制，其他部門給予必要的配合。各歸口部門雖然能編報本部門的資金預算，但參與深度不夠，對資金時間價值觀念和流量價值觀認識不足，缺乏詳細的資金使用計劃和分析方法，資金申報使用存在隨意性。往往只是被動執行預算，且執行過程中溝通不及時，事后分析只停留于表面。

（二）預算調整不及時

銷售企業加油站分布廣，自營、聯營、租賃、水上網點等經營性質各異，造成貨款回籠和成本費用支出預算較難控制，管理難度大，資金預算準確率不高。當預算前提條件發生變化時，經營預算與資金預算容易出現脫節，預算調整不及時，以致預算偏差較大，實際執行困難。

（三）預算覆蓋面不全

目前銷售企業資金預算僅在母公司范圍內推廣執行，對并表聯營加油站和租賃加油站的資金使用預算僅僅體現在申報收入支出總額上，并未整體納入資金預算系統管理。有些銷售企業聯營加油站數量眾多，由于資金預算覆蓋面不全，參與度不深，影響加油站現金流的統一歸集運用，一定程度上降低了母公司資金集中度和預算準確率。

（四）預算考核不到位

考核措施落實不到位，已經成為影響企業預算管理目標無法很好實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核歸口部門和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因。考核方則往往帶個人感情去評價被考核方，或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。

三、加強石油企業資金預算管理的對策建議

針對前面的石油企業資金預算管理存在的問題分析，可以采取以下措施加以改進：

（一）深化各歸口部門對資金預算的參與度

資金預算管理強調的是全員、全過程、全方位的參與實施，才能確保執行到位，因此相關部門的全面參與必不可少。為此，必須樹立全員參與的理念，充分發揮歸口部門和預算參與人的主觀能動性，做到目標一致，形成合力，確保預算執行環環相扣，真正落到實處。各歸口部門的資金預算人員要結合經營預算，做好銷售與費用的資金預算；發展規劃部門要做好投資項目的資金預算；零售部門要做好修理項目的資金預算；經營部門要做好采購的資金預算。同時，應進一步加強財務與經營部門的協調，使經營信息及時反饋并體現在預算調整和執行中，各歸口部門除了做好年度、季度、月度、周資金預算的編制上報外，還要參與預算的分析控制，隨時跟蹤掌握各種往來債權的動態并協助做好清理工作，最大限度地降低企業的資金風險。

（二）注重過程管理，找準預算與執行偏差原因，完善下一步預算編制工作

在預算執行過程中，出于各種不同的目的，預算執行人會強調自己業務的特殊性。比如因環境變化、市場波動等而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”，從而使預算方案和指標不能堅持執行，經營業務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。因此，在預算的執行過程中，必須貫徹“剛性原則”，同時要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響。而且按照嚴格的程序進行預算調整，才能保證預算的準確性和預算控制的有效性。

（三）將企業所有資金納入預算管理，不留死角

根據銷售企業資金營運特點，將企業的一切經營行為納入預算管理，從源頭上杜絕資金體外循環，避免效益流失。健全并表聯營加油站和租賃加油站的資金使用預算管理，編制合并資金預算報表。建立資金循環機制，保證資金滿負荷、高效益運營，調節資金余缺。規范賬戶管理，精簡賬戶個數，減少資金中間環節停留時間，加快資金歸集。

（四）進一步完善預算考核指標體系

預算管理必須與獎懲激勵機制相結合，才能保證全面預算的有效實施和完成。企業應在每一預算年度終了編制預算執行情況報告，向本企業預算管理委員會報告。對預算偏差較大的重點項目，應著重去分析產生的原因，提出修正措施。對各歸口的預算執行情況，每年進行一次考核，并將考核結果予以通報。要建立嚴格的預算執行考核制度，預算的完成情況與企業主要領導的晉升、獎勵和職工工資掛鉤，實行嚴格考核、剛性兌現、有獎有罰、獎懲分明。

參考文獻：

[1]賈薪昌.油田企業資金管理存在的問題及應對措施[J].石油天然氣學報，2011.3

篇（3）

1 概述

隨著計算機信息技術的不斷發展，無紙化辦公的應用在各行各業越來越廣泛，同時，隨著智能手機的普及及性能的提高，移動辦公的條件越來越成熟，對于室外作業并需要及時和公司生產系統聯網的企業和員工來說，移動辦公技術的應用將極大的提高員工的工作效率。

對于電信運營商來言，室外裝移機、故障處理等外線客服人員，需要及時的通過公司營帳等內部系統聯網，及時獲取工單，傳統的方式需要客服人員頻繁返回公司打印裝移機、故障處理等工單，對于企業來講，極大降低了員工的勞效，同時也無法掌握外線客服人員真正的故障、裝機等時限，無法有效的對外線客服人員工作量進行量化評價，而手機電子工單的應用和推廣則及時的解決了以上問題。本文將通過對手機電子工單的實際開發和部署，對系統結構及功能進行論述，并對系統使用后對企業生產帶來的效益提升進行分析。

2 手機電子工單的系統設計

2.1 系統設計目標

手機電子工單系統的設計是為滿足電信運營企業內部生產需要而開發的企業生產系統，其架構是建立在電信運營企業營帳系統、客服業務受理平臺及號線管理系統（用戶基礎臺帳系統）等基礎上開發出來的手機客戶端，以實現外線客服人員通過手機等無線終端實時掌握工單信息，同時將工單完成情況，及時反饋給公司系統，便于后續工單信息的流轉和處理的目標。

2.2 系統總體架構

為實現上述目標，該系統采用了目前流行的B/S架構，使用PHP語言，應用了大型安全的Oracle數據庫作為數據庫平臺，并與企業內部各平臺進行對接進行企業內部流程的流轉，實現企業所需的以下主要功能（見圖1）

裝移機工單系統：對接公司營帳BOSS系統、號線系統、數據自動派發系統，實時接收新增裝移機工單。

故障處理工單系統：對接公司號線系統、客服平臺系統，實時接收新增故障工單，并在故障處理完成后及時返單。

語音、短信通知平臺：對新發工單、超時工單等進行電話或語音提醒，以督促客服人員盡快接收并處理工單，避免故障處理超時。

數據自動派發系統：對電話、寬帶裝移機工單數據自動派發至企業網管服務器，實現自動開停機功能。

2.3 服務器環境架設

服務器端架設網站軟件采用Apache Web服務器端軟件，該軟件具有跨平臺性能好、安全性高、工作效率高等特點，是目前世界使用排名第一的Web服務器軟件。

數據庫采用Oracle 10G數據庫平臺，并開啟php.ini 中mysql、oic8擴展支持組件，調試接口程序使PHP連接MYSQL數據庫及Oracle數據庫。

系統采用PHP語言進行功能模塊開發，該語言具有C語言、Java和Perl語言的特點，具有執行速度快、效率高，主要應用于Web開發領域[1]。

3 系統功能

該系統具有裝移機工單系統（含電話裝移機工單、寬帶裝移機工單）、故障處理工單系統（含電話故障處理工單、寬帶故障處理工單）、工單進度查詢功能、號線查詢功能、電話、寬帶數據自動派發功能、語音及短信提醒等功能，通過本系統實現了和企業內部BOSS系統、客服受理平臺系統、號線管理系統等平臺數據的對接，實現了工單流程的全電子流程流轉。

3.1 裝移機、故障工單系統

客戶到運營商營業廳辦理電話或寬帶業務或申訴故障至熱線平臺，營業廳或熱線平臺前臺受理后，工單將自動流轉到電子工單系統中，外線客服人員將通過手機等客戶端接收到該工單，根據工單信息，客服人員聯系客戶進行裝移機，處理完成后，客服人員通過手機電子工單進行返單，并將用戶端處的端口信息、終端信息等情況錄入號線系統，以便后期故障維護時使用。

3.2 號線查詢功能

號線查詢功能便于外線客服人員在裝機或故障處理時，能夠現場了解分光器、分線盒等節點端口使用情況及狀態，便于故障的處理工作和端口信息的分配，降低損壞端口等問題帶來的額外處理工時，提高工作效率。

3.3 電話、寬帶數據自動派發功能

本功能主要實現新裝機時，能夠在外線端通過填寫用戶光貓、賬號等信息自動派發數據到后臺各平臺實現電話、寬帶業務的自動開機功能，減少了以往人工配置數據的環節，大幅提高了業務處理速度及勞效。

3.4 語音及短信提醒功能

由于客服人員經常在室外流動作業，不能實時觀看電子工單系統，為使客服人員能夠實時掌握工單的情況，系統集成了短信網關平臺及語音通知平臺，實現工單的提醒功能。

3.5 工單自動派發系統

為實現工單的自動派單功能，本系統增加了值班管理功能，可以允許工班長根據本月值班安排情況，在系統中預配置好月度值班表，系統將根據值班表自動均衡派發功能，實現工單的自動派發功能。

3.6 統計報表功能

通過電子工單系統，可以實現對員工工作量的統計、分析；月度故障處理時限、故障及時率、裝移機時限及及時率的統計工作，為后續的企業量化考核提供技術支撐。

4 系統安全機制

由于電子工單系統，涉及到客戶的個人信息，并連接企業內部核心生產運營平臺，因此在建設和運營中采用的安全控制機制主要有：

4.1 機房環境

系統設備布放在運營商級機房內，具備較好的防靜電及防雷措施，并根據運營商標準化機房的相關要求，機房引入兩路市電、配置有蓄電池及應急發電機等供電設施，確保機房7？鄢24小時不間斷供電。同時對機房各設備均納入動環管理系統，確保設備7？鄢24小時納入監管范圍。

4.2 容災備份系統

系統采用雙機熱備機制，當主機發生故障時，備份機可以通過建立的心跳路徑檢測到主機的故障，自動接替主機的資源并在本機提供服務。所有接替工作都在備份機上自動完成而不再占用主機的任何資源，確保客戶機實現不間斷地對服務器的數據訪問，使系統具有較強的容錯和故障恢復能力，保證系統正常運行。

4.3 Oracle數據庫

為滿足電子工單系統大容量數據的存儲和訪問機制，本系統選取了大型安全的Oracle數據庫作為系統數據庫平臺。Oracle數據庫通過虛擬數據庫大大簡化了安全管理，同時提供了安全套接字（SSL）和用戶終端接入遠程身份驗證（RADIUS）協議適配器，保障了事務處理的安全性。Oracle數據庫提供多種數據備份方式，可保證數據7？鄢24小時運作；同時實現數據庫系統的快速災難恢復，保證數據準確可靠。重要的數據庫表還采用電子簽名，對重要的數據建立視圖隔離，還有日志跟蹤[2]。

4.4 網絡安全

由于系統需要開放對外互聯網連接，因此網站服務器對外互聯網采用硬件防火墻對服務器進行防護，并設置DMZ堡壘區，以對內部企業網絡進行防護，同時對網站啟用SSL VPN，對網站內容進行加密，防護網站網絡和信息安全，通過以上舉措，最大限度的提升對企業內部運營網絡的安全防護工作，降低網絡安全風險[3]。

5 系統勞效分析

以某經營部為例，在手機電子工單上線前，該經營部客服人員為23人，其中8人負責裝移機、12人負責故障處理，3人負責后臺工單派發等工作，月均故障在500戶左右、裝移機工單在200戶左右，故障處理時限為月均15小時左右，裝移機工單時限在27小時左右，在上線本系統后，結合KPI考核措施，實現對客服人員個人工作量的時限考核和激勵措施，故障處理時限降低到9小時左右、裝移機工單時限降低到18小時左右，極大的提高了勞效，目前該經營部人員編制降低到18人，減少用工5人，年節約用工成本達23萬元，取得了較好的經濟效益。

6 結束語

本項目是結合了運營商業務發展實際需要，利用手機網絡、互聯網技術、數據庫技術、信息安全等技術進行專門設計和開發的應用實例，通過利用先進的多平臺多數據庫聯合查詢技術，使得獲取綜合信息更為便捷、更新數據更為快捷。同時也實現了對裝移機工單、故障處理工單等信息的全自動流轉功能，是一個手機移動上網技術與企業生產應用相結合并成功推廣的實例。

參考文獻

篇（4）

我們的最終發現如下：

客戶。公司33%的客戶是不贏利的，區域之間存在差異，具體比例從29%到42%不等。

訂購項。公司35%的訂購項是不贏利的。區域之間存在差異，具體比例從23%到50%不等。

供應商。供應商群集的產品線中，包括幾個主要的供應商產品線在內，40%是不贏利的，另外的38%利潤微薄。

銷售渠道。與其他渠道相比（路區銷售為36%，大客戶銷售為30%），電話銷售的毛利率增幅較高（41%），即使考慮其他因素時亦是如此。不過，令人吃驚的是，區域間電話銷售就業人員占比不盡相同，3%-32%不等。

產品。出乎意料的是，高周轉率產品的毛利率（36%）要高于低周轉率產品的毛利率（34%），并且，這兩類產品的毛利率均高于無庫存特制訂單的毛利率（29%）。這些差異對公司的凈利潤有著巨大和深遠的影響。

最終我們發現，公司存在30%以上的總體利潤提升空間。只需針對當前業務組合作出小小變革即可獲取這些潛在收益，這種變革可快速執行并且無須任何資本投入。這一點與我此后在鋼鐵業、零售業、電信業等眾多行業中的發現如出一轍。

僅完成指標還遠遠不夠

為什么這種現象屢見不鮮？大部分公司都關注利潤，但鮮有公司建立起一套流程，在日常運營中系統地管理利潤率（順便提一句，我指的是創造實際的利潤增長，而不是操縱數字創造收益虛增的假象）。

執行團隊制定一套利潤管理方案，各部門負責人作為方案的重要組成部分參與執行，并密切跟進。然而，即便每一位經理人都能完成指標，公司的利潤率仍然要低于預期。為什么會這樣？這是因為大多數公司未指定專人管理這些組成要素之間的相互關系，以提升利潤率，促進公司充分實現贏利潛能。

我記得幾年前曾參加過一次月度運營審查會議。公司總裁坐在一張寬大的紅木桌旁，環視每一位副總裁，每一個人都回復：“我完成了這個月的指標。”最后，他嘆了口氣，說：“很好！看來我是這里唯一一個沒能完成指標的人了！”

這是怎么回事？我們先來看看公司這個月發生的一些具體情況吧。銷售部副總裁業績斐然，完成了本月指標。不過，本月新增銷售額來自于那些頻頻訂購小額產品的新客戶，這些訂單的毛利不足以彌補分銷成本，還有一些客戶訂購的產品因本地斷貨而不得不從其他地區調運過來。其實，如果事先準備充分，或事先制定一套產品替換方案，客戶會樂于用類似的庫存產品替換訂單產品的。

針對這種情況，有兩點非常重要。首先，銷售部副總裁和運營部副總裁都完成了預算指標，銷售部副總裁的確增加了收益，運營部副總裁也的確完成了指標，因為她的預算以平均成本為基準。然而假定平均成本的低效率是整個運營體系中一個不可避免的組成部分，記住一點，他們雖然完成了當月指標，但卻錯失了提升利潤的機會。其次，這些客戶和訂單本可通過一些簡單易行的小小變通即可獲取更高的利潤，令客戶和公司皆大歡喜。這些小的變通需要的只是認真思考和管理，并不需要多少資本投入。

解決方案

在另外一個迥然不同的行業——電信業中，同樣的問題亦在上演。貝比貝爾公司一位非常敏銳的規劃經理完成了一項出色的分析報告。他研究客戶的利潤率后發現，眾多商家競相追逐的大客戶要么具有很強的贏利性，要么幾乎無利可圖。

那些幾乎無利可圖的客戶要么是早期技術的采用者，要么是“抱怨者”，均需要大量的客戶服務支持。業內一致公認，早期技術采用者對公司的市場開發而言至關重要，公司考慮在這類客戶身上大做文章，而“抱怨者”不過是公司利潤增長的“絆腳石”。

這位規劃經理并未草率地將這些“抱怨者”拒之門外，相反，他找到了一個更好的做法：他決定“改造”這類客戶，令其有利可圖。為此，公司專門設計了一些簡單的指導手冊，里面匯編了客戶頻頻問及的問題，并提供自助服務熱線，為“抱怨者”提供支持（其實，很多“抱怨者”對說明性指導的需求還是比較正當的），借此令他們由無利可圖的“差”客戶轉變為有利可圖的“好”客戶。

不過，假若未開展這項直觀分析，這家電信公司肯定會不加區別地把銷售額增長的重點放在大客戶身上。在這種情況下，雖然銷售額增長的任務和平均成本目標完成了，但是主要的利潤增長機會仍未能被挖掘出來。其實，和以前一樣，這些客戶不見得就是無利可圖的“差”客戶，他們只不過是“未加管理”罷了。

幾年前，“水平管理模式”曾風行一時。對于協調橫跨多個職能部門的業務流程（制造產品、銷售產品、獲得收入）而言，這是一個十分有用的做法。“水平管理模式”講了那么多的流程，然而，其中的利潤率管理流程卻往往被人忽視，未獲發現與管理。

利潤率管理

怎么才能在公司中有效地管理利潤率？有3個關鍵要素：

1、利潤地圖。如何既能分析客戶、產品和訂單的利潤率，又不用花上幾年時間建立一個基于業務活動的成本系統（這是一個非常復雜的程序，旨在令公司所有成本與業務活動相符）？分析工作需達到多高的精準度？如何發現公司哪塊業務深陷于赤字海洋中，哪塊業務是高聳于海面之上的利潤島？

2利潤杠桿。在客戶、產品和運營管理工作中，重要的利潤杠桿是什么？如何將“差”客戶轉變為“好”客戶？

3、利潤率管理流程。如何對利潤增長機會進行優先排序？哪些做法最有成效？如果同事已經完成指標了，我如何讓他們配合我，共同提升利潤？誰應發揮帶頭作用？

有了上述三大基石，你可使公司的利潤率最大化，充分發揮公司潛能。

責編/葛沐溪 E-mail/

獲利的秘訣

1.幾乎每一家公司，無論從哪一個角度衡量，30%-40%的業務絕無利潤可言。

篇（5）

近年來，隨著我國企業集團規模的不斷擴大，其資金管理中存在的資金分散、資金配置效率低下、財務成本居高不下等問題逐漸暴露出來，直接影響到集團的經營狀況和市場競爭力，阻礙了企業集團的發展壯大。因而，越來越多的企業集團認識到必須把加強資金集中管理作為財務管理的重要手段，以更充分地發揮資金規模效益，提升配置效率，實現集團資金運行效益最大化的目標。

一、企業集團資金集中管理的主要作用

1.有助于發揮財務資源整合優勢，實現集團內資金有效配置

企業集團內部的資金配置往往是不均衡的，個別企業資金短缺，需對外融資；另一些企業資金盈余，長期閑置。由于集團內部各企業缺少信息溝通和資金融通的平臺，以致集團內部資金無法有效配置。通過集團資金集中管理體制，可以及時掌握集團內企業資金的動態收支和結余狀況，把各企業分散和閑置的資金歸集起來，再通過內部貸款的方式調劑給急需資金的企業，從而實現集團內資金有效調劑。通過集團內資金的按需配置，既可以提高集團內資金的運營效益，又可以減少對外負債，降低財務成本。

2.有助于集團拓寬融資渠道，降低財務成本

企業集團集中管理資金，實行“統借統貸”，可以充分發揮集團資金規模優勢，有利于融洽銀企關系，提高集團的信用度；有利于拓寬融資渠道，實現多渠道、多期限、多品種融資；有利于提升融資議價能力，實現降低財務成本的目標。

3.有助于規范資金收付管理，有效防范資金風險

實行集團資金集中管理，可以通過規范成員企業銀行賬戶的開立和使用行為，嚴控多頭開戶，避免形成資金體外循環，確保集團資金的集中率；通過制定集團資金集中管理制度，明確資金集中管理運行模式，規范資金收付管理流程，嚴格審批程序和權限，能提高資金運用的規范性，控制財務風險；通過建立資金預算管理，明確預算執行的剛性，重點管控大額資金運行，能有效地防范資金風險。

二、企業集團資金管控的主要模式

企業集團應根據經營業務和資金流特點，借鑒銀行資金運營管理模式，運用現代網絡技術確定資金集中管理模式，實現集團高效配置、動態平衡的資金管理目標。目前我國企業集團主要采用的資金集中管理模式有以下四種：

1.結算中心模式

結算中心是企業集團內部設立，結合企業的資金運營特點和要求、參照銀行業務的運作辦法，辦理集團成員企業資金結算、資金調撥和內部資金借貸的內部管理機構，有統籌管理集團資金的功能。建立結算中心使集團內各企業資金收付都可以通過結算中心辦理，同時對進出資金的合規性、安全性進行審核，從而使各企業的資金運作完全置于集團公司的監控之下。一般情況而言，結算中心模式是將資金流動、資金配置和資金投放等決策過程的集中化，而各成員企業仍擁有較大的資金使用權。結算中心的具體運作模式也不是一成不變的，應隨著企業組織結構和管理要求的變遷而發展。

2.內部銀行模式

內部銀行是企業集團引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮集團內部資金計劃、組織、協調作用，是企業集團的資金結算中心、信貸管理中心、資金監管中心和信息反饋中心。內部銀行主要適用于具有較多責任中心的企事業單位。組建內部銀行的企業集團可根據自身目的，選擇自身內部銀行的功能結構，既可以側重于結算，也可以側重于資金融通。

3.財務公司模式

財務公司是作為集團子公司存在的獨立法人實體，又是經人民銀行批準經營部分銀行業務的非銀行金融機構，行使銀行的部分職能。財務公司模式的主要功能包括信貸管理中心、結算中心、籌資中心、投資中心、中介服務中心。財務公司行使對成員公司及投資項目資金管控功能，這種管控主要是建立在各自具有的經濟利益基礎上的。一般而言，結算中心和內部銀行的資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不及財務公司資金管控手段。

4.“現金池”模式

“現金池”模式是指企業集團和其成員企業均在商業銀行開立實際賬戶，集團賬戶作為結算業務主賬戶或稱一級結算賬戶，成員企業開立的賬戶作為二級結算賬戶，企業可根據集團資金集中管理目標，與合作銀行商定資金上劃和下撥規則，從而實現集團內資金在一、二級結算賬戶之間的流動和配置。成員單位開設的二級結算賬戶可采用收支合一的形式，也可采用“收支兩條線”的形式；賬戶收入的資金上劃至集團一級結算賬戶可逐筆自動上劃，也可以按日定時上劃。“現金池”這種資金管理模式的最大特點是高效，能降低對外融資和匯兌成本。實行“現金池”模式的企業需要審視合作銀行的服務質量和服務收費，需要在企業集團內部、企業集團與合作銀行之間形成強勁的信息溝通機制。

三、目前企業集團資金集中管理中存在主要問題

1.管理鏈條長，資金運營和內部配置效率不高

隨著企業集團規模的不斷擴大，多元化、跨區域經營，產權關系和運營模式多樣化，使管理鏈條不斷拉長，管理難度不斷加大。此時，如企業集團的資金管控模式未能應變化及時調整和優化，必然無法適應企業集團改革和市場化進程的要求，資金集中管理的效率和質量也會隨之下降，容易造成某些成員企業的資金在體外循環，用款缺乏整體性與計劃性。

2.資金預算不完善，資金收支缺乏統一規劃和監控，隨意性大

企業集團基本都推行了全面預算管理，但預算編制質量和執行效果卻有很大差異。部分企業對資金預算編制不重視，不考慮經營情況，而是按歷史數據編制；有的為了確保所謂的預算“彈性”，編制虛減收入、虛增支出的資金預算；有的為掩飾資金缺口，編制所謂“平衡資金預算”，出現問題再以種種借口向集團要錢。資金預算編制的不準確，大大地影響了資金預算執行的效果，也為集團資金運行帶了不確定性，增加了財務風險。

3.對下屬企業資金實時監控能力偏弱

很多企業集團盡管制定了完善的資金集中管理制度和監控流程，但因種種原因實際運營效果受限。某些企業集團信息滯后，不能實時掌握下屬企業資金變動和結余情況，資金決策和審批效率低下，導致資金周轉緩慢，只能依賴不斷擴大貸款規模，借舊還新或短債長用來維持經營發展資金需求，財務風險極大；一些集團領導意志嚴重，不嚴格執行資金授權審批制度，將財務人員置于從屬地位，導致集團資金監督作用流于形式。

四、解決對策

1.完善資金集中管控制度，優化管理流程，提高資金配置效率

集團上下要對資金集中管理模式要達成統一共識，按照責權對等原則建立與集團經營發展要求相匹配的集團資金管控平臺。要以資金集中管理為中心，重新設計及優化資金管理及運作流程。通過對實際資金集中管理工作進行科學的梳理，使其標準化、規范化、制度化，從而建立完善的資金內部集中管理及控制體系，使得資金管理最大限度地適應企業高速發展的需要。此外，強化內部審計是推進資金集中管理的重要手段，應通過常規化和專項內部審計，確保各項資金管理制度得到有效執行。

2.建立科學的集團資金預算管理體系

資金預算是集團全面預算管理的重要組成部分。集團公司應組織下屬企業根據經營和投資計劃及財務預算，編制年度資金預算和月度、季度資金滾動預算，上報集團資金管理部門和主管領導審批同意后，由資金管理部們組織實施。資金管理部門應根據審批后的資金預算，綜合平衡編報資金月度用款計劃，嚴格按照“量入為出，收支平衡，確保重點”的方針，對編入預算的資金收支項目進行逐筆審核，跟蹤收入項目資金到位情況，對支出項目資金撥付進行審批。為提高資金周轉效率，可實行預算內資金支出限額審批制度，限額內資金由企業審批支付，限額以上的重大開支由集團審批，從而確保資金預算執行的剛性，及資金業務開支的真實性和透明性。企業集團通過資金預算管理，可確保資金使用與企業戰略規劃的協調統一。

3.健全資金集中管控信息平臺，實現實時監控

企業集團下屬單位眾多，管理鏈長，使財務信息收集、傳遞效率和質量受限，為此企業集團必須建立先進的資金管理信息系統。隨著IT技術的不斷進步，企業集團可以運用資金管理系統對集團內經營活動、投資活動和籌資活動產生的資金流、信息流進行匯總并優化，對重點資金的收入和支出進行跟蹤監控，改善資金管理中的薄弱環節，切實掌握企業集團的資金運營動態，最大限度地平衡和利用資金。

4.建立績效考核機制，讓成員企業分享資金集中管理的成果

企業集團實行資金集中管理必然使下屬企業的資金權限受限，難免影響到成員企業的積極性和主動性。為此，應推行獎懲結合的激勵機制，切實幫忙解決企業融資難題和降低財務成本，使之成為成員企業自覺參與資金集中管理的內在動力。企業集團可以給予成員企業內部存款最優惠存款利率，分享理財收益；為成員企業提供靈活、便捷的融資渠道，給予內部融資最優惠貸款利率；為成員企業資金管理人員提供專業培訓和輪崗機會，提升財務人員的業務素質和水平；制定資金集中度和資金預算考核指標，列入成員企業班子年終業績考核體系，通過獎懲和激勵政策推動資金集中管理工作順利實施。

對企業集團而言，有效管控集團資金就等于把握住了企業的生命線。企業集團應以“務實、進取”的態度，切實結合自身資金管理的現狀和企業發展規劃，推行個性化的資金集中管理模式。企業集團實施資金集中管理的過程中，要注重理順運行中涉及的財務、稅務和法律關系，切實解決好存在的問題，從而提高企業集團資金集中率和營運效益，為企業集團財務管理水平的提高、企業競爭力的提升提供動力。

篇（6）

個人每月計劃表模板1在__年，工程部將結合前方經營部門需求，繼續加強內部管理，細化各崗位的工作量，大力開展節能降耗和成本控制工作，科學制定員工培訓、人才培養計劃。具體

一、進一步細化管理，制定各崗位工作量

鑒于工程部所轄設施設備比較龐雜，日常工作量較大，為較好的給前方經營部門提供優質的工程保障服務，__年對于各崗位的工作內容和職責，制定詳細的工作內容，以具體落實各項工作的責任及考核指標，具體主管崗位。

a、根據__年底對所轄專業設備的評估，核定各系統設備數量，按照設備重要性、區域、時間進行詳細劃分，制定__年相對應的大修計劃;每季度、每年進行工作總結;

b、每季度對所轄專業設備進行運行現狀檢查，根據設備總數，按照區域和時間，每季度提交檢查報告，每年提交評估報告;

c、對所轄專業設備的外部維保單位，根據合同中維保計劃，密切進行跟蹤、監督、檢測、驗收工作，對產生的維保資料、紀錄每月進行整理歸檔。根據設備日常運行故障率及外觀進行維保質量考核;

d、結合所轄專業設備的實際情況，每半年對專業員工進行一次設備操作及故障處理培訓;

e、若遇重大活動，制定有針對性的詳細工程設備檢查、保障方案;

2、運行值班崗位

a、對于所轄設備、機房、前方能耗場所，制定詳細巡視、檢查制度，按照時間節點、路線、巡視次數制定表格，每班根據要求執行;

b、每月對當班衛生包干區域的衛生清潔工作;

c、每半年進行一次重大突發事件處理模擬訓練，能按照應急預案進行處理，并提交事故處理報告;

3、報修崗位

a、按照工程部iso文件報修流程要求，正確填寫報修單、完成各項報修任務。對收費項目，核定收費價格，由業主簽字確認;

b、對于有償服務領取材料須、與報修單、用途保持一致;

c、對于報修任務，完成后必須做好收尾清潔工作;

d、對于報修任務，不得出現客戶不滿意投訴現象;

e、指派一名主管負責報修管理工作;

4、大修崗位

a、按照大修計劃，須在計劃時間內完成大修任務;

b、對于大修工作完成后，須由專業主管進行質量評估;

c、在大修過程中，須減少耗材的使用，能維修就維修、能利用舊零配件就利用舊配件;

d、大修完成后，在下次大修日期前，不得出現返修現象;

對于以上各項工作指標及規定，工程部將在日常工作中，加強檢查、督促工作，發現違反第一次警告，第二次過失處理，第三次調整崗位。

二、節能降耗工作

近三年來，工程部的節能降耗工作在各級領導的大力支持下，取得了較大的成效，根據工程部對目前管理和設施設備的初步評估，今后的節能降耗工作以加強管理為主，實時跟蹤前方經營部門的能耗使用情況，及時調整各能耗設備的運行參數，從管理過程中尋求節能效益。在對各能耗設施設備的節能改造方面，將以小改小革為主，同時密切跟蹤市場上的節能技術、設備的發展趨勢，結合會展中心實際狀況，實施科學、合理的節能改造項目。因此：節能管理措施

a、運行值班員工加強巡視，及時處理能耗設備的“跑、冒、滴、漏”的現象;

b、值班長每天對前方經營部門的能耗使用情況進行監控，實時調整設備運行參數;

c、細化節能指標到每天，由值班長每天總結主要能耗情況，對照往年同期，在外部氣溫。經營負荷相差不大的情況下，不得出現能耗增加現象;若有，提交分析報告;

2、__年計劃實施節能改造項目

a、西館展廳照明無極燈節能改造項目(一層低區)

b、裙房三樓部分區域空調管路安裝電動控制閥分時段供冷節能項目

c、裙房空調系統冷凍泵加裝變頻器節能項目

d、西館一層展廳空調出風口改造項目(__年剩余未改的)

e、熱交換與熱空調冷凝水回收利用節能項目

f、東館自動扶梯加裝變頻器節能項目

三、后備人才培養工作

1、根據工程部目前管理隊伍的年齡結構現狀，并以物業公司外部市場拓展需要為準，__年工程部在員工培訓、人才培養工作方面，主要側重兩點綜合性工程管理人才培養主要措施為在優秀值班長、主管進行輪崗培養，通過多專業、多崗位輪崗，提高值班長對各專業設施設備的技術水平，增強專業主管對日常運行管理隊伍的了解，為工程部今后管理人才儲備打下基礎。

2、復合型工程技術員工培養

主要措施為各專業優秀員工進行輪崗培養，通過多專業、多崗位輪崗，提高他們對跨專業設施設備的技術處理能力，為今后人力成本控制，解決多專業復雜技術問題、提高部門工作效率儲備人才。

個人每月計劃表模板2即將到來的20__年充滿希望和挑戰，對工程部提出了更高的要求。為積極配合各小區物業管理完成各項指標任務。現結合工程部的實際情況，著力于維修保養各項工作的落實，并在原來部門工作的基礎上，不斷提高服務質量，為客服中心的收費做到后勤保障工作。特擬定工作計劃如下：

一、20__年工程部的工作目標

1、在不斷地巡查和維保中確保設備的正常運行。

2、跟進20__年遺留的工程問題，提出有效的措施進行整改。

3、介入一期高層和二期別墅的工程，尤其是加強一期高層隱蔽工程的排查和初驗。

4、做好高層接收工作，確保每位員工能獨立驗收，單獨帶業主驗房，并詳細告知房屋結構和隱蔽的水管及電路走向。

5、嚴格按照年度培訓計劃進行培訓，尤其是新員工入職培訓。

6、20__年7月31日完成一期高層的工程驗收，鑰匙資料接收的工作。

7、完成一期高層設備的承接和確保日常的正常使用及維保。

8、建立設施設備保養計劃，嚴格按照計劃執行。

9、做好二次裝修的資料審核和巡查工作，確保裝修安全施工。

10、做好外包設施設備維保單位的選定和簽訂合同。

11、所有房屋資料的整理和檔案建立。

12、配合營銷和各部門的工作完成。

13、跟進一期別墅綠化去年遺漏工程的施工。

14、跟進一期高層周界圍墻和監控系統的安裝。

15、巡查和跟進一期高層地下停車場的劃分和導示牌的安裝。

16、做好后續一期高層和一期別墅存在工程缺陷的整改工作。

17、做好業戶工程維修的有償和無常服務，確保工程返修率不得高于2%。

18、跟進一期別墅和一期高層，地下停車廠收費道閘系統的安裝和使用。

19、建立設備檔案和做好設備資料存檔工作。

二、工程部的困難和解決辦法

1、經過對附近小區各個項目的走訪，發現我公司工程部員工的工資偏低，希望可以得到高層領導的支持，從而提高我工程部員工的生活質量。

2、在20__年所遺留的一期別墅相關資料和鑰匙希望能盡快移交給我物業公司，以便于我們的工作能更好的開展。

3、一期別墅內的部分地下車庫沒有穿線，不能通電，嚴重影響了業戶車庫的使用，請集團協調相關部門解決。

4、在巡查中發現會所及練習場沒有預留檢修口，我部門部分維修沒法進行，請相關施工單位給予解決。

5、為了減少一期別墅的安全隱患，希望集團各領導協商，能盡快安裝監控系統。

6、目前一期別墅周界圍墻采用的是彩鋼板和鐵藝，彩鋼板容易變形影響公司項目的形象。

7、目前一期別墅C2車庫是毛地，為了提高項目的品質，我公司建議采用地坪漆鋪設。

8、對一期別墅天溝(屋檐槽)，多次維修任存在嚴重漏水情況，希望得到集團領導的支持，能徹底解決，以免因其漏水對墻體造成損害。

9、一期別墅C2車庫沒有安裝智能刷卡系統，造成我公司對車輛管理困難，希望等到集團領導的支持。

10、一期別墅分戶安裝的窗扇過大，嚴重影響業戶的使用，望集團各領導協商處理。

11、一期別墅庭院門，推拉困難、容易拆卸嚴重影響業戶的使用和項目的品質，望集團各位領導協商處理。

12、一期別墅化糞池采用的是雨污合流，總管并沒有與市政管網接通，導致化糞池注滿的速度加快，希望集團各領導協商處理。

13、一期別墅分戶到目前為止，沒有安裝門禁對講系統，嚴重影響業戶的使用。

14、一期別墅所以有的設施設備，到目前為止開發商都沒有要求我物業公司參與驗收，讓其直接接手管理。

個人每月計劃表模板3新的一年，為實現公司長遠發展，現合公司和我部門的實際情況，我們工程部20__年工作的重點，著力于工程部各項工作的落實，并在原來工程部工作的基礎上，不斷提高服務質量，主動配合物業服務中心完成各項維修任務，特擬定工作計劃如下：

一、人員安排

按照運作模式及崗位管理的要求，工程部的人員維持目前的的人數，保證水電系統的運行。為保證應急事件得以及時有效的處理，在現有人員編制中，夜間實行聽班制度。

二、工作計劃

(1)加強工程部的服務意識。目前在服務上，工程部需進一步提高服務水平，特別是在方式和質量上，更需進一步提高。本部門將定期和不定期的開展服務意識和方式的培訓，提高部門人員的服務質量和服務效率。

(2)完善制度，明確責任，保障部門良性運作。為發揮工程部作為物業和商家之間發展的良好溝_心的紐帶作用，針對服務的形態，完善和改進工作制度，從而更適合目前工作的開展。從設備管理和人員安排制度，真正實現工作有章可循，制度規范工作。通過落實制度，明確責任，保證了部門工作的良性開展。

(3)加強設備的監管、加強成本意識。工程部負責所有的設施設備的維護管理，直接關系物業成本的控制。熟悉設備運行、性能，保證設備的正常運行，按照規范操作時監管的重力區，工程部將按照相關工作的需要進行落實，做到有設備，有維護，出成效;并將設施設備維護側重點規劃到具體個人。

(4)開展培訓，強化學習，提高技能水平。就目前工程部服務的范圍，還比較有限，特別是局限于自身知識的構，為進一步提高工作技能，適當開展理論學習，取長補短，提高整體隊伍的服務水平。

(5)針對設施設備維護保養的特點，擬定相應的維護保養計劃，將工作目標細化。

三、做好能源控制管理

能耗成本通常占物業公司提高所有員工的節能意識日常成本的很大比例，節能降耗是提高公司效益的有效手段。能源管理的關鍵是：

(1)提高所有員工的節能意識。

(2)制定必要的規章制度。

(3)采取必要的技術措施，比如進行市場廣告和路燈的照明設施設備的改造，根據季節及時調節開關燈的時間，將能耗降到最低;將樓道的燈改造為節能型燈具控制開關改造為觸摸延時開關。

(4)在設備運行和維修成本上進行內部考核控制，避免和減少不必要的浪費。

(5)每月定時抄水電表并進行匯總，做好節能降耗的工作。

個人每月計劃表模板4為配合公司全面推行并實現__月度銷售目標，加強公司人力資源工作的計劃性，人力資源部依照季度的整體發展規劃，以本公司現階段工作情況為基礎，特制訂人力資源季度工作目標，現呈報公司總經理批閱，請予以審定。人力資源部計劃從以下幾個方面開展__季度的工作：

組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，人力資源部首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。

(一)、具體實施方案：

1、__年3月15日前完成公司組織架構和職位編制的合理性調查;

2、3月20日前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報總經理審閱修改;

3、3月31日前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。

各部門配合架構對本部門職位說明書、工作流程進行確定。人力資源部負責整理成冊歸檔。

(二)、注意事項：

1、公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。

組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐;而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。

個人每月計劃表模板52、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。

因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。

3、組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎。

(三)、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，人力資源部需調閱公司現有各部門職務說明書;

2、組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經公司領導最終裁定。

職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。

(一)、具體實施方案：

1、__年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。

人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。

2、__年4月完成職位分析的基礎信息搜集工作。

4月初由人力資源部將職位信息調查表下發至各部門每一位職員;在4月15日前完成匯總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。

3、__年4月30日前人力資源部向公司提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成后匯總報請審閱后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。

(二)、實施目標注意事項：

1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。

因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。

2、整理后的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。

3、未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。

4、該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。

(三)、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、職位信息的調查搜集需各部門、各職位通力配合填寫相關表單;

2、職位分析草案完成后需公司各部門經理協助修改本部門職位分析資料，全部完成后需請公司領導審閱通過。

__年人力資源部需要完成的人力資源招聘配置目標，是在保證公司日常招聘與配置工作基礎之上，基于公司在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分后的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。

個人每月計劃表模板6很多人經常問人力資源管理是否有一條清晰的線索，可以把人力資源績效薪酬、人力資源開發和人力資源的激勵串聯起來。回答是肯定的。月度人力資源規劃便可以把這幾個方面有效地聯于一體的。

例如，某企業準備給員工制定的薪酬月度規劃是由去月的4100元上調到4500元，也就是要把員工的基準工資提升5個等級。要想實現這一規劃目標，員工的月終綜合考評得分就必須≥56分(假設);要想≥56分，員工就必須保證每月的績效考核都要達到a等或a等、b等兼有。例如，a等對應的得分為5分，b等對應的得分為4分，員工必須得到12個a等或者是11個a等和1個b等、10個a等和2個b等、9個a等和3個b等的組合。接下來，企業就要考慮如何才能使員工得到a等和b等的考核績效。按照我在《8+1績效量化技術》一書中的有關說明，達到a等的要求必須是每月的考核得分為≥110分(配分為120分)，達到b等的要求必須是每月的考核得分為≥100分。員工要想達到這一目標，就必須完成每月的各項考核指標;要想完成每月的各項考核指標，就必須在平時做好各項日常工作;要想使日常各項工作得以順利且保質保量地完成，就需要加強定期和不定期的培訓(不斷開發、提升員工的能力素質也是企業發展所必須的投入)。

這樣，通過一步步地目標激勵，使人力資源管理的各個模塊串聯起來并且向著良性的方向發展，這就是我們平常所說的人力資源管理的一條整體線索。

一、企業月度計劃

企業月度計劃是針對企業在某一月度為了達到預定目標而制定的計劃，也就是要明確企業在一月內要達到一個什么樣的目標。它較多地考慮了企業目前的發展狀況以及相關的經濟微觀因素。

有不少從事人力資源的工作者曾經問我：企業的月度計劃能否與企業的中長期規劃結合在一起?回答是肯定的。隨著現代商業經濟的迅猛發展，企業所處的內外部環境正發生著巨大的變化，因為有很多不確定的因素存在，企業要想做相當長時期的規劃是比較困難的，但月度的目標計劃還是應該很明確的。

二、月度人力資源計劃

企業制定了月度計劃后，就可以開始制定月度人力資源計劃了。

(一)月度人力資源計劃制定步驟

制定月度人力資源計劃一般有三個步驟：收集有關信息、預測人力資源需求、預測人力資源供給和編制人力資源計劃。

1.收集有關信息

主要收集外部與內部的信息。外部信息主要包括：宏觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等。內部信息主要包括：企業發展計劃、企業憧憬的變化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等。

2.預測人力資源需求與供給

根據收集來的信息，運用一定的方法，就可以較正確地預測企業在未來一月內人力資源的數量和質量的需求與供給。如果供給大于需求，就要考慮分流出一部分人力資源;如果需求大于供給，就要考慮引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整薪酬等也是可以運用的手段。

3.編制人力資源計劃

一份完整的月度人力資源計劃至少應該包括以下幾個方面：計劃達到的目標、目前形勢分析、未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定的時間。

另外，編制月度人力資源計劃一定要附上行動計劃。行動計劃是月度人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，企業的月度人力資源計劃是不完整的。

人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些內容：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等。有若干個項目就應該有若干條項目細則。

當然，制定好月度人力資源計劃后，關鍵是實施。但是，是否制定了一份科學實用的月度人力資源計劃是實施的前提。

(二)確立人力資源管理月度績效標準

人力資源月度績效標準的有效確立是科學制定月度人力資源計劃的前提。績效標準是否合理，是決定能否完成績效指標的最重要一環。人力資源管理的月度績效目標應該從公司戰略目標縱向分解而來，而不是上級或部門領導的隨意指定。

企業提出下一月人力資源績效目標時，要對有關人員的工作提出明確的界定，使他們明白要做什么，做到什么程度;通過逐級分解，讓員工了解企業對人力資源管理方面的期望;有關責任人要對整個流程進行跟蹤，考察目標完成情況和存在的問題，不定期地對目標進行回顧、反饋和調整，做出合理的考核結果;建立績效檔案，以記錄有關人員的績效表現，及時反饋績效表現，不斷做出調整，以更好地完成績效目標，保證管理者所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公正;最終將績效結果和激勵機制掛鉤。

人力資源管理月度績效指標一般包括：人事費用率、人均費用、人均產量、人均產值、人均效益、招聘費用率、人均培訓費用、內部流動率、外向離職率等。

個人每月計劃表模板71、認真貫徹公司的經營方針，同時將公司的經營策略正確并及時的傳達給每個員工，起好承上啟下的橋梁作用。

2、做好員工的思想工作，團結好店內員工，充分調動和發揮員工的積極性，了解每一位員工的優點所在，并發揮其特長，做到量才適用。

增強本店的凝聚力，使之成為一個團結的集體。

3、通過各種渠道了解同業信息，了解顧客的購物心理，做到知己知彼，心中有數，有的放矢，使我們的工作更具針對性，從而避免因此而帶來的不必要的損失。

4、以身作則，做員工的表帥。

不斷的向員工灌輸企業文化，教育員工有全局意識，做事情要從公司整體利益出發。

5、靠周到而細致的服務去吸引顧客。

發揮所有員工的主動性和創作性，使員工從被動的“讓”到積極的“我要干”。為了給顧客創造一個良好的購物環境，為公司創作的銷售業績，帶領員工在以下幾方面做好本職工作。首先，做好每天的清潔工作，為顧客營造一個舒心的購物環境;其次，積極主動的為顧客服務，盡可能的滿足消費者需求;要不斷強化服務意識，并以發自內心的微笑和禮貌的文明用語，使顧客滿意的離開本店。

6、處理好部門間的合作、上下級之間的工作協作，少一些牢騷，多一些熱情，客觀的去看待工作中的問題，并以積極的態度去解決。

現在，門店的管理正在逐步走向數據化、科學化，管理手段的提升，對店長提出了新的工作要求，熟練的業務將幫助我們實現各項營運指標。新的一年開始了，成績只能代表過去。我將以更精湛熟練的業務治理好我們華東店。

面對__-__年的工作，我深感責任重大。要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫

1.加強日常管理，特別是抓好基礎工作的管理;

2.對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質;

3.樹立對公司高度忠誠，愛崗敬業，顧全大局，一切為公司著想，為公司全面提升經濟效益增磚添瓦。

4.加強和各部門、各兄弟公司的團結協作，創造最良好、無間的工作環境，去掉不和-諧的音符，發揮員工的工作熱情，逐步成為一個秀的團隊。

個人每月計劃表模板8一、提升專業技能

不斷學習和總結，嚴格要求自己，做到正人先正己，提高自己的工作效率，以強化服務質量、提升總體業績為己任，以樹立良好形象為牽引，在堅持行為影響、示范引路的前提下激發全體員工工作熱情，加強對值班長、管理員制度的落實與執行，強化現場管理力度，處理好顧客的投訴與抱怨，把握好顧客的退換貨制度，盡量讓顧客高興而來、滿意而歸。

二、商品管理

堅持對商品缺斷貨的追蹤，努力提升商品陳列藝術，做到主力商品的位置，體現較強的季節性陳列、關聯性陳列等。認真分析商品結構及市場需求，及時調整商品結構并合理控制庫存，避免積壓資金。同時做好競爭分析，與競爭對手形成差異優勢，對商品提出了“重寬度、輕深度，重連鎖、輕汰換”的競爭原則，使商品在完善消費市場的同時，進一步形成了___超市連鎖優勢。

三、防損

大力規范防損員運作流程及制度，加強全員防損理念。

四、員工管理

努力提升全體員工士氣，用多種方式激勵員工。強化領導班子對優秀員工的培養和指導、考核，以及對專管員干部的考核力度，配合采購部對商品的各項管理及斷缺貨的追蹤。認真落實賣場環境、衛生，讓員工養成良好的習慣，積極配合公司開展各項現場管理節日促銷活動，提升商場業績。

五、服務管理

加強員工服務意識培訓，把服務看成企業文化的外在表現和綜合競爭力的體現。我和我的同事們將不斷努力，向著這個目標一步步邁進，完善服務體系、全程跟蹤服務，全面進行客戶滲透。

個人每月計劃表模板9伴隨著已經遠去的__年，面對20__年的工作，新的各項工作給我帶來的是迷霧和無限遐想。在這里，我從個人的角度談談自己20__年要為工作所做的努力：

1、加強商品進、銷、存的管理，掌握規律，提高商品庫存周轉率，不積壓商品，不斷貨，使庫房商品管理趨于科學化、合理化。

2、明確全店銷售目標，將銷售任務細化、量化，落實到每名員工并進行相關的數據分析。

3、在節假日上做文章，積極參與公司的各項促銷活動，及店內的各項活動，充分做好宣傳及布臵的工作。

4、做好大宗、集團購買的接待工作，做到一人接待，全面協調，讓顧客感到方便、快捷的服務。

5、知己知彼，通過市場調研，分析總結存在的差距，及時調整，以順應市場的發展變化，提高市場占有率。

6、可能的降低成本，開源節流，以減少開支。

7、日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。

8、加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質。

9、對公司高度忠誠，愛崗敬業，顧全大局，一切為公司著想為公司全面提升經濟效益增磚添瓦。

10、增加各部門、各兄弟店面的團結協作，創造最良好的工作環境，發揮員工的工作熱情，逐步成為一個秀的團隊。

11、店內人員的培訓工作，培養員工的集體榮譽感和主人翁意識，以店為榮，讓每位員工充分發揮各自的潛能，使之具有愛崗敬業、服務熱情周到的高素質人才。

12、分明的獎懲制度，以激勵和約束員工的工作，使全店成為一支團結協作的集體，在競爭中立于不敗之地。

13、各種合理的、能夠利用的條件，創造、布臵良好的店面環境，樹立良好的商業形象，盡努力使顧客在布局合理、寬松、優美、整潔的環境中享受購物的樂趣。

14、創造良好的外圍環境，協調好與鄰里、安防人員、政府部門的關系，減少不必要的麻煩。

15、經常總結，總結過往經驗將沒有做好的事情分析并且吸取教訓找出原因及解決的辦法;

已經成功的事情尋找實施時的不足把這些經驗投入到未來的工作中去，更好的運用到實際當中為將來做鋪墊。

16、經常與我店周邊地區政府及相關部門溝通“如：城管、派出所及我店所在的水電部門”，為今后我店在店外搞各種促銷活動需要幫助時創造良好的條件。

不積跬步，無以致千里。點點滴滴，造就不凡，過去的一年中，由于工作經驗的欠缺，我在實踐中暴露出了一些問題，雖然因此碰了不少壁，但相應地，也得到了不少的磨礪機會，這些機會對我來說都是實際而有效的。在今后的工作中，我將不斷加強個人修養，努力學習，努力提高工作能力，適應新形勢下本職工作的需要，揚長避短，發奮工作，克難攻堅，力求把工作做得更好，樹立起良好形象。人生能有幾回搏，在今后的日子里，我要化思想為行動，用自己的勤勞與智慧描繪未來的藍圖。望領導給予指正，不吝賜教。

個人每月計劃表模板10經過20__年兩個月的工作，我對房地產銷售有了更深層次的了解，同時也學到了很多東西，為了讓自己在新的一年中有更高的收獲，自身有更高的提升，特總結去年展望今年，根據自身的實際情況，特做出具體的計劃。

一、業務的精進

1、加強團體的力量

在團體中能夠更好的發揮自身的能力，同時對提升個人素質具有更大的幫助，在與同事們兩個月的相處中，我發現我和郝姍在性格上有很多的共同處，同時也有很多的不同，其中有許多是我要學習加強的，這種性格上的互補，在具體的工作中可以幫助我們查缺補漏，提升自己。在新年中，我更要加強隊員的團結，團結是我不斷成長的土壤。

2、熟識項目

銷售最重要的是對自己所從事項目的精度了解，我在年前散發傳單不斷的與人接觸的過程中，對本項目有了深度的了解，但在接待顧客的過程中，還是不斷的有新問題的出現，讓我無法流利的回答顧客的提問，主要是對項目及相關房產知識的不夠了解，在新年之后，對項目的學習，對房產知識的了解，是熟識項目的首要。調盤，新年后又新起了幾個樓盤，在與同行之間比較能夠更好地加強對自己銷售對象的信心，在不斷的學習中充實自己，在不斷的實踐中提升自己。

3、樹立自己的目標

有目標才會有方向，有方向才會有不斷努力的動力。在每個月的月初都要對自己訂立下目標，先從小的目標開始，即獨立流利的完成任務，然后再一步步的完成獎勵下授的銷售任務，直到超額完成任務。在每月的月初訂立下自己當月的銷售目標，同時記錄下當天接待顧客中出現的問題及解決之道，不時的翻動前期的工作日志，溫故而知新。

二、自身素質的提升

篇（7）

電話： 電話：

地址： 家庭住址：

身份證號：

甲乙雙方根據《中華人民共和國勞動合同法》和有關法律、法規、規章規定，在遵循合法、公平、誠實信用原則的基礎上，經平等自愿、協商一致簽訂本合同，并共同遵守本合同所列條款。

一、勞動合同期限

甲乙雙方約定，甲方聘用乙方為 銷售員 職務，試用期為 3 個月，試用期滿后如甲乙雙方繼續合作，此合同作為聘用期使用合同，聘用期 3 年 20xx年 12 月 1 日至20xx年 12 月 1 日止。

二、工作內容和工作地點

乙方根據甲方要求，經過協商，聘用乙方從事 營銷部銷售工作。主要負責 大同地區的銷售 等工作。制定本區域的市場拓展計劃，選擇商和煤礦，完成公司下達的銷售計劃;對客戶進行回款等全程式跟蹤服務。

三、工作時間和休息休假

1、甲乙雙方經協商確認執行下列條款，乙方在完成工作任務的前提下，自主合理安排工作時間。

四、乙方工資待遇及考核管理辦法

1、參照公司《業務員薪酬考核辦法》執行

2、連續三個月未完成基本銷售任務量的，僅發放一千元保底工資，對長期無作為的可酌情發放生活費并且甲方可以給予調崗或辭退處理。

5、 每月工資發放時間向后延遲一個月，即第二個月發放第一個月的工資。銷售提成部分一個季度(三個月)發放一次。

五、乙方對外活動的相關規定

1、乙方對外活動，不得違反甲方的相關規定，出現打架斗毆、沾染黃、賭、毒，以及觸犯國家法律的行為;

2、乙方外作出出現徇私舞弊，嚴重損害甲方利益及聲譽行為的;

3、乙方因酗酒或參與與工作無關活動造成人身安全無保障行為的;

4、如乙方對外活動有上述1、2、3條情況的，甲方按本合同第六條的規定處理。

六、乙方的離職規定

1、甲方對乙方主動提出辭職的，或由甲方對乙方勸退的，按如下規定處理：

1.1.乙方先應對自已尚未完成的工作，要與甲方代表交接清楚。包括：客戶交接，工作QQ號碼、客戶信息資料、辦公用品等涉及所有屬于甲方的物品。

1.2.乙方主動提出辭職的須提前30日向甲方提交辭職申請。

1.3.甲方在乙方完成(1)工作后，對其工資、提成等應得利益進行結算，并將其付給乙方。若非甲方責任甲方不對乙方做出其他任務經濟補償。

2、 甲方由于乙方自身原因，而將乙方解聘或開除的，按如下規定處理：

2.1.因乙方有過失的，應就過失先承擔賠償責任。

2.2.乙方先應對自已尚未完成的工作，與甲方代表交接清楚。

2.3.甲方在乙方完成(1)和(2)工作后，對其底薪、提成等應得利益進行按已收回的銷售貨款結算，并將其付給乙方。

六、勞動工作紀律

1、甲方為乙方提供必要的辦公條件和環境，乙方應在甲方的安排下負責具體工作，勤勉盡職。乙方應遵守甲方的規章制度和勞動工作紀律，如違反則甲方有權作出相應的處置，直至解除本合同。

2、乙方不按照工作程序履行工作手續給甲方造成損失的，根據實際損失情況由乙方全額承擔經濟責任。

3、乙方在供職期間，因個人私利無故散播謠言，蠱惑人心，影響人員團結，給甲方造成損失的，由乙方承擔全部責任。

4、飛單

5、多開票

6、私自變更經銷商

七、勞動合同的變更、解除、終止、續訂

1、訂立本合同所依據的法律、行政法規、規章發生變化，本合同應變更相關內容。 2、訂立本合同所依據的客觀情況發生重大變化，致使本合同無法履行的，經甲乙雙方協商同意，可以變更本合同相關內容。

3、經甲乙雙方協商一致，本合同可以解除。

4、乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：

4.1.在合同期間，個人信息資料不真實存在欺騙的;

4.2.嚴重違反勞動紀律或甲方規章制度的;

4.3.嚴重失職、營私舞弊，對甲方利益造成重大損害的;

4.4.被依法追究刑事責任的。

5、有下列情形之一的，甲方可以解除本合同，但應提前10日以書面形式通知乙方：

5.1.乙方患病或非因工負傷，醫療期滿后，不能從事原工作也不能從事由甲方另行安排的工作的;

5.2.乙方不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的;

5.3.雙方不能依據本合同第十一條規定就變更合同達成協議的。

6、本合同期限屆滿，勞動合同即終止。甲乙雙方經協商同意，可以續訂勞動合同。

八、雙方需要約定的有關條款

1、未經甲方授權，乙方非法偷取甲方商業機密文件及信息資源進行其他有損于甲方利益的行為，給甲方造成損失的，由乙方承擔經濟及法律責任。甲方商業機密包含如下;

1.1.客戶信息：客戶名稱、聯系方式、QQ號碼等。

1.2. 產品價格，運營方式。

1.3.管理文件：客戶合約、經營政策文件、以及相關業務管理的文檔和內部管理文件。 2、乙方解除本合同的，凡由甲方出資培訓和招接收的人員，應向甲方償付培訓費和招接收費。

九、甲方按國家和地方有關規定為乙方繳存的養老保險金、醫療公積金等福利保險金，均含于甲方所發放的工資總額內，由乙方到當地相關部門自行繳納。

十、勞動爭議處理

1、甲乙雙方因履行本合同發生勞動爭議，可以協商解決。

2、甲方損害乙方合法權益的，乙方有權向勞動保障行政部門和有關部門投訴。 十、乙方有以下情況的，甲方有權不經乙方同意給予解除勞務合同

1、乙方沒有按合同要求完成甲方下達的銷售任務或者沒有實現回款的;

2、乙方連續3天不和甲方保持聯系的;

3、乙方違反公司制度和違反國家法律的;

4、虛報費用和兼職的;

十一、其他事項

1、勞動合同期內，乙方戶籍所在地、實際居住地、聯系方式等發生變化的，應當及時告知甲方。

2、本合同未盡事宜，按國家、省和市有關規定執行，沒有規定的，通過雙方平等協商解決。 3、甲乙雙方約定勞動合同履行地：

4、合同的解釋權歸甲方，

5、如甲方認為自身條件優越，可以按本合同的規范重新擬定合同，

6、乙方在簽訂本合同前，應認真閱讀本合同并確保已明白合同條款

7、本合同附件包括：乙方身份證復印件一份、 一寸照片1張。

8、本合同一式兩份，甲乙雙方各執一份。具有同等法律效力。

甲方： 乙方：

授權代表： 手印：

業務員勞動合同范文二甲方：_____________(以下簡稱甲方)

乙方：_____________(以下簡稱乙方)

為了充分保障公司未來穩步發展，取得更好業績。甲乙雙方本著“誠信合作、優勢互補、互惠雙贏、共同發展”的原則，達成一致如下協議：

第一條 甲乙雙方應提供下列相應證件：

甲方提供：1.法定代表人身份證明;2.營業執照;乙方提供：1.個人身份證。

第二條 乙方為甲方從事------------事務。

一、 工作內容：

甲方聘請乙方作為本公司的業務代表，乙方負責管理甲方公司的所有新老客戶。工作內容包括：尋找客戶、客戶關系維護、新客戶開拓、產品成本核算。乙方負責業務上往來工作配合，交付工作，運營部門負責全權客戶的運作、操作。(注：要多溝通與配合)

二、 工資待遇

1、 乙方幫甲方管理公司業務，甲方給予乙方固定月底薪工資，另加業績提成。

2、 甲方給予乙方固定月底薪工資：人民幣_________元整。 提成計算方法：提成按照新客戶達成的服務費金額的___%作為首月提成;次月開始提成按照該客戶所支付服務費金額的___%作為本月提成;甲方介紹的客戶或訂單，提成首月按固定5%計算，后按2%計算。

4、 提成支付周期：按月度結算。(注：次月15號結算上月提成+底薪)

三、 業務開支

1、 日常業務開支：與新老客戶業務往來所產生的應酬等費用，公司按票據、收據等進行核實后按80%的全額費用進行補足。

2、 節日開支：凡是中秋節、農歷新年等節日，需要給客戶封紅包、送禮品、贊助費等所需要費用由甲方另行支付，不在業務開支預算內。

四、 過失費用

乙方在業務或交接過程中，因乙方過失導致客戶不想合作或退款的，講扣除該客戶所對應的提成同時，還要扣除本月總提成的10%。

五、 甲乙雙方應積極合作、共同發展、做大做強。

六、 本協議書一式三份，甲乙雙方各持一份，雙方簽字并蓋章 后生效。本協議書未盡事宜由雙方協商解決，協商形式的補充協議與本協議書有同等效力。

七、 本協議書有效期自______年__月__日至______年__月__日。如需續簽，再擬定合同。

甲方(簽章/簽名) 乙方(簽章/簽名) 聯系電話： 聯系電話：

業務員勞動合同范文三甲方：

乙方：

甲方聘用乙方為短期員工，雙方經過平等協商，彼此同意約定下述條款以共同遵守。

一、乙方之考勤與管理悉按甲方有關員工手冊辦理之。

二、乙方這職務或工種為。

三、乙方受聘于甲方期間，應根據甲方工作安排，在下述工作場所履行職責：

(一)甲方公司總部;

(二)甲方在全資公司或參股的合資公司;

(三)甲方在內地省份機構及境外機構;

(四)應出差服務之場所。

四、乙方之工作職責、事項由甲方依乙方之職務或工種，并視乙方能力及甲方需要進行分派。

五、乙方之正常工作時間每日為7小時，每周五個半工作日，其工作、休息、休假等，依員工手冊辦理之。

六、甲方根據工作需要，要求乙方加班時，除不可抗拒之事外，乙方應予配合，有關加班事宜，依員工手冊辦理之。

七、甲方按國安規定實行社會保險制度，并為乙方投保。

八、甲方應按月支付乙方報酬，乙方的工資待遇每月?元人民幣。

九、乙方在醫療費用報銷和勞保福利方面享受正式員工一半的待遇。

十、乙方每月工資由甲方次月5日發放，若工資發放日適逢周日或假日。甲方得提前或推后一日或數日發放。

十一、甲方對乙方獎勵，分為嘉獎、記功、晉級、評為先進生產(工作)者和勞動模范等5種。甲方對乙方之懲處，分為警告、記過、降級、辭退、除名等5種。以上獎勵及懲處事由和辦法，依員工手冊辦理之。獎勵及懲處記錄列為甲方考核乙方之依據之一。

十二、甲方因業務萎縮或乙方不能勝任甲方工作時，甲方有權終止本合同，并提前1個月通知乙，合同終止時，甲方增發乙方1個月的工資。

十三、乙方主動提出解除本合同時，須提前1個月通知甲方，調離時，乙方須按員工手冊辦理有關手續，且甲方不予增發1個月工資。

十四、乙方聲明：乙方在簽署本合同時，業已獲得員工手冊，并知悉全文，愿意遵守各項規定。

十五、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執一份，經雙方簽章后于年月日起生效。

十六、本合同為長期合同，甲、乙雙方若不特別聲明，本合同保持持續有效。

十七、甲、乙雙方就履行本合同所發生一切爭執，同意以市勞動局為第一仲裁機關訂立合同書人

甲方：

簽約代表人：(簽字)

職稱：

乙方(姓名)：(簽字)

篇（8）

1、項目策劃目標、計劃、行動卓見成效。根據XXXX項目發展的總體要求，本部今年在總經理的指導下，順利完成了XXXX項目定位、方案修編、概念提升、相關業態運營機構評選、營銷策劃機構評選等主要工作，為該項目高效、有序推進提供了重要的專業支持。

2、商業策劃、定位顧問評審工作穩步、協調、快速完成。至201x年底，本部在總經理指導下評選、審定、督導XXXX項目定位及其商業部分定位和設計優化，評選相關顧問公司及機構共計38家。其中，適合該項目合作的機構6家，且同時具備項目策劃、定位、設計優化及招商運營優秀能力的機構有2家，與之合作深度和工作成效堪為優良。

3、制度建設取得顯著成效。本部從年初開始，充分發揮和學習老一輩領導的“敬業精神和實戰經驗”，在XX總及綜合辦公室的督導及大力協助下，將《XXXX部門管理制度》、《部門職責》、《職務說明書》等相關制度建設得以建章建制并實施使用，為本部的科學化、規范化管理起到了重要的指導作用。

4、新項目拓展及策劃高效、高質。本年既是我集團實際業務開展和實施的元年，又是我們在產業結構擴張及探索發展的一年。面對局勢多變的政策及市場環境，我部樹立“辦法總比問題多”的工作理念，在集團領導的帶領下，重點針對XXXX項目、XXXX項目、XXX項目等做出了深入、具體、高效的項目策劃及研究方案。為我集團在未來不斷的產業發展及資源累積提供了大量的實戰經驗。

5、XXXX儀式籌備完滿順利。本年度XXXX月間，我部在集團領導的督導下、在全體同仁及兄弟姐妹的高度配合下，發揮出“不要錢、不要命”的從業信念。面臨時間緊、任務重等諸多不利因素，心往一處想、力往一處使，在公司既定的開業、奠基籌備時間內，圓滿地完成了“XXXX有限公司”開業相關物料的設計、制作及安裝，并順利地完成了開業典禮的策劃和組織工作，為我集團在金融產業板塊的展業之路打響了響亮的“一炮”。與此同時，結合XXXX項目現實發展狀況，我部在集團領導及全體同仁的重托和協助下，發揮集體的力量，成功地完成了“XXXX”奠基儀式，借助該奠基儀式的成功舉辦，為我們在自己策劃及執行大型活動經驗上奠定了堅實的基礎。

6、公共關系維護得力、順暢。按照集團近期的戰略發展方向和相關產業公共資源需要。本著“每位XXXX人都是集團的形象大使”之工作理念，我部在本年度與國家相關局、辦及職能人員，以及相關產業合作伙伴、專業人士訪談等取得了良好的公關成效。同時，在公共關系協調、產業信息收集等方面，結合實際需求得當、有效地為公司在社會樹立了良好的口碑效應。

二、重大突破和工作亮點：

201x年，是我部門伴隨集團共同拓步、迅猛發展的一年，但對于總體產業環境可謂“嚴冬之年”，本部何以能在這寒冬中在我集團的帶領下，立足XX市紅旗招展呢?總結起來主要有以下幾點：

一是靠上級的正確領導。年初我集團確定的“XXXX”的指導思想和工作方針，事實證明這是一個既攬全局又具有切實指導意義的工作方針，同時上級領導經常結合本部的實際工作內容了解情況，排憂解難、獻計獻策并給予了正確的工作指導，這些都極大地鼓舞了我部員工的積極性和士氣，有力地推動了我部業務的發展。在上級的正確領導下，本部在XXXX項目定位評審，XXXX奠基儀式，XXXX有限公司開業典禮等策劃和組織上，取得了良好的成果。

二是指導思想正確。自從年初集團確定了總體戰略方向和工作方針后，我部就結合本部實際情況，確定了“以業為大、以事為先、以勤為榮、以司為家”的指導思想。并結合項目發展實際需要訂立了“一個中心，兩個立足點，兩個計劃”。一個中心是把“項目策劃”作為本部全年工作的中心，實行“宏觀不漏項、微觀要精準”的工作原則。兩個立足點是既立足于市場開拓，又立足于專業提升。通過一手抓開拓，一手抓專業，在促進市場開拓的同時，也更加注重職能專業水平的提高。兩個計劃就是《部門年度計劃》和《個人職業生涯計劃》。產業經營的最終目的是實現資本收益的最大化，把握了《部門年度計劃》就等于把握了項目的發展方向，而《個人職業生涯計劃》是實現《部門年度計劃》的有力保證。所以切實做好并執行好《部門年度計劃》、《個人職業生涯計劃》是實現集團經營目標的可靠保障。本部在201x年始終貫徹了“一個中心，兩個立足點，兩個計劃”的指導思想，事實證明了這具指導思想是正確的。至2011年我部共計完成集團交與的重點任務共計21項，其中好評率90%以上。這些都無不說明本部“一個中心，兩個立足點，兩個計劃”的指導思想是卓有成效的。

三是對形勢分析準確，業務措施得當，工作部署到位。我集團及我部員工多是外地來XX發展事業的精兵，面臨我們在XX還屬新興的集團公司，業務開拓環境具有一定的局限性，如果不清楚內、外部形勢就會沒有明確的市場導向和正確的工作定位，這就會導致本部工作一盤散沙，打亂仗。因此，我部高度重視調查研究和學習，認清工作環境，打有準備的仗。201x年做的第一項工作就是搞好“四個研究”，即：

1、研究分析區域內的經濟發展情況，政策、產業和發展規劃;

2、研究分析同行業的發展情況，明確競爭對手，認清形勢;

3、研究分析項目定位、推廣等達到資本最大化所需要的條件;

4、研究自身的策劃對策。

三、有待改進和不足之處：

在上述一年中，我部雖有良好的業績表現，卻在實際工作當中發現了一些不足和有待下一年工作中改善之處。其中：

問題一、項目及活動策劃：項目策劃的過程是項目靈魂注入的過程，更是集團無形資本和有型價值能否保證最大價值提升的關鍵。本部針對XXXX項目策劃及定位的過程中，雖延續常規項目策劃的工作思路和方法，但在宏觀政策解讀和區域經濟展望的理解和深化程度仍然不夠精準及透徹。在201x年本部策劃工作的重心就是，要深度研策本項目的核心價值及未來產業和產品的發展趨勢，為該項目入市前做好效益最大化的充足準備。同時，在今年各項活動策劃中存在最大的問題是，對活動籌備前的準備不夠充分，以及活動策劃和組織的統籌力度不夠。在201x年，本部將就其上述有待改進問題深度剖析活動策劃和組織的核心內容、核心內涵條件，在前瞻性及規范性上重點突破改進。

問題二、商業顧問及運營：XXXX的商業部分既是商業地產的核心部分，又是我集團總體產業戰略的關鍵部分。在今年本部擔綱該項目商業部分的籌劃和管理工作期間，雖在顧問機構篩選及各項工作量化上有所成效，但在行業經驗、宏觀把控、產業研究、資源累計上還存在諸多不足。在201x年，本部將就其不足之處深入地、有計劃地從提升人員能力和專業素質上“苦練內功”，在我集團提供的學習和成長的“熔爐里”迅速打造成行業內的精英團隊，向集團領導及一路陪伴我們成長的各位領導和兄弟姐妹遞交一份滿意的答卷。

問題三、新項目拓展策劃：為了“又快又好”地為我集團在珠三角產業擴張奠定堅實的儲備資源，本部的核心任務還有新項目拓展及研策。在201x年，本部在新項目拓展及研策的質和量還是不夠充分，同時，對于本部的長項“項目前期開發”工作投入程度不佳。為此，我們將在201x年，重點針對集團既定的產業擴張型項目進行深度、有效地工作開展，為我集團在“風險小、少投入、多控制”等資源獲取中取得優秀的戰果。

問題四、組織架構及管理：本部于今年上半年，在集團領導的正確指導下，將部門管理制度進行了合理的制定，也為我們在工作開展中提供了正確的方向和綱領。而制度的有效執行和產業發展的有效結合就成為了科學化管理的核心內容。在201x年的工作當中，我部全員“埋頭苦干”的同時，偶有“走偏”之時，這就是制度運用不夠規范。在制度執行過程中發現現實工作推進不夠順暢，這也是制度建設不夠完善。所以，本部在201x年的制度建設工作中將常抓不懈，不斷地在“實踐中制度建設、制度中規范實踐”，將制度建設、組織管理真正地落實到實際效益的產出和資本價值最大化。

四、建設性建議：

一個企業乃至一個國家，能夠“戰無不勝”、“基業長青”的根本條件是“箋言”文化，而令我們引以為榮的是，我們“XX家族”無處不流淌著“融智”的血脈。也正是這樣的企業文化使我們每位“家庭成員”無不感到,為我們藍琴獻計獻策是如此的驕傲和榮耀。我們藍琴在未來的發展中還有很長的路要走，為了我們能夠走得更好、走得更遠，本部特對我集團在未來的工作建議做以匯報：

建議一、拓寬“融智”途徑，加強行業交流：在以往公司內部的培訓和外部考察、學習的基礎上，根據職務內容需要，有針對性地增加和拓寬行業經驗交流及行業信息收集的渠道。201x年是我集團項目開發進入實質性推進重要的一年，也是我們全員素質迅速提升和產業發展信息大量累積的關鍵一年。而外出學習、考察、交流則是我們項目發展至關重要的“養料源泉”，“沒有調查就沒有發言權”、“知己知彼百戰百勝”等先輩的教誨是毋容置疑的成功要素。所以，本部建議明年的工作進程中盡可能多增加考察和學習的機會，本部也會十分珍惜每次學習和成長的機會，將將所學、所感形成規范的報告，并堅持“學到、悟道、做到”的原則，將“揚棄”的精髓在公司推而廣之，為集團無形資本的累積“添磚加瓦”。

建議二、開展“你最棒的地方!”主題活動：工作中最重要的是“重點、效率和速度”，最要命的是“偏執、愚鈍和拖沓”。而問題是為什么總有人不想做“要命”的那一個，卻一直在做“要命”的那一個呢?就好比“好鋼看刀刃，好馬看牙齒”。每個人都有其人性和價值的“長、短板”，不是每個人都能夠結合職業生涯找對自身的“長板”將潛能在工作中發揮到極致，有些自己可以發掘，有些則需要身邊的領導、同事或朋友可以發掘，這就是有的人“在工作中是幸福的”和有的人“在工作中是無奈的”本質差異。所以，本部建議在集團內部定期開展“你最棒的地方!”主題活動，每個人都對身邊兄弟姐妹身上的優點進行發掘和提煉。形成每個人都能夠明確“自己的長項究竟是什么?自己到底要什么?自己要達到的目標多久可以實現?在公司如何可以實現?”。明確了自己的職業生涯，不但有利于自己的人生成長，更加有利于領導對其“才盡其用”、“唯才是舉”“有的放矢”。

五、總結：

201x年是集團奠定珠三角事業根基重要的一年，能夠悉心共創我司的崢嶸歲月，也是本人及本部門同仁難得的成長機遇。為此，心懷感恩之情，我協同本部向集團各位領導及所有同仁致敬!感謝各位領導一直以來給予我們的點撥和支持，感謝各位同仁的精誠合作，感謝我部兄弟姐妹的銳意進取!也正是這些，我部才有今天取得的小小成績，這些成績和成長是與每位領導和同事密不可分的!

“既來之，則為之”。201x年，我們將一如既往、再接再厲，充分運用XXXX的發展平臺，共創共享我們的XXXX偉業。為集團創造更大的價值是我們的目標，為團隊締造更多的佳績是我們的責任，為藍琴打造更好的項目是我們的使命。在此，我們有理由相信在集團領導的帶領下，通過本部及所有同仁堅持不懈地共同努力，力爭在新的年度取得突破性的成績!

新的一年，新的起點，新的開始，最后，本人協同部門全體向集團領導及所有的兄弟姐妹拜個早年!祝大家：攜手共進龍騰盛世，集團發展氣壯云天!

財務部門工作總結二

一、完成日常各項財務核算及財務管理工作

1、對日常的財務工作流程熟練掌握，及時完成對各種原始憑證單據的審核及相關賬務處理，并按照會計基礎規范化的規定和要求，完成對金蝶EAS系統及紙制會計憑證審核、復核、過賬等一系列基本工作，能夠做到有條不紊、條理清晰、賬實相符。從原始發票的取得到填制憑證，從會計報表編制到憑證的裝訂和保存，從經濟合同的審核到各種基礎財務資料的收集，都達到了正規化、標準化。收集、整理、裝訂、歸檔，一律按照財務檔案管理制度執行，使得財務部成為公司的信息庫。201x年處理有關原始憑證和會計憑證約2500份，及時打印、整理、裝訂和保存會計憑證40本。

常規性的財務工作是最平常最繁瑣的工作內容，分公司財務部在人員較少的情況下，能夠輕重緩急妥善處理各項工作，及時為各項經濟活動提供有力的支持和配合，基本上滿足了各部門對我部的財務要求。

2、加強庫存現金、銀行存款賬戶的管理，做到日清月結，帳實相符;及時編制現金盤點表和銀行存款余額調節表共24份。

3、加強對各項收支的管理，做到賬賬相符，賬實相符;考慮各項支出的合理性，做到出有憑，入有據;嚴格執行各有關費用報銷規定，并保證報銷具有真實性和實效性，做到手續齊全，監督有力，對于不合理的開支完全予以杜絕。

4、加強對有關業務合同和對外支付款項的審核及管理，保證款項的支付、資金的使用安全合理。

5、認真審核職工薪酬發放表，做到準確及時支付各項職工薪酬;較好完成了代扣代繳個人所得稅的相關工作。

6、按照規定編制和報送年度、季度、月度國資委快報、分公司相關財務報表和財務分析報告，做到數據的真實準確，并及時向公司領導匯報相關情況。

7、能較好配合及協助公司其他部門的相關工作。協同經營部做好購銷結算及貨款收支;協助配合生產部門在生產數據的收集、整理、統計、生產報表編制;協助綜合部在社會保險業務辦理、各項費用支出控制;配合品管部在物資出入庫、盤點、各項資產管理等相關工作。

8、完成20**年財務預算相關工作;

9、加強采購業務、銷售業務票據的管理，協同經營部門及時催收采購業務票據，及時準確的開具銷售結算發票;按規定做好增值稅發票的審核、認證、保管;及時編制和報送納稅申報表，較好完成納稅申報等有關工作。

二、完成各有關專項工作

1、提前完成金蝶EAS系統新帳套的建帳和啟用工作，并能保證新賬套的完善和安全運行，使財務工作上了一個新臺階。

2、較好地完成與各兄弟單位在采購銷售運輸等有關業務的結算、款項收支等工作;

3、積極配合和完成上級公司在資產評估、會計基礎規范化檢查、小金庫專項治理、貨幣資金內控檢查、審計等方面的工作;

4、加強與主管稅務部門在納稅申報、稅務協查等業務方面的溝通與交流;保持與銀行部門在資金收支、賬戶管理等方面的良好合作關系。

三、存在的不足與缺點

1、存貨管理及盤點工作在管理制度的實施上比較薄弱，參與度仍需加強;與倉庫對帳工作仍有不足。

2、有關生產成本統計數據的收集、匯總、分析等存在薄弱環節。

3、在辦公用品、勞保用品、食堂采購等費用支出的監督和管理上仍需加強。

四、20**年主要工作計劃

1、進一步提高部門業務工作的效率和質量，為公司經營決策提供及時準確的會計信息;在加強核算職能的同時，積極發揮財務部門的管理職能。

2、改進在存貨管理與盤點工作、生產數據收集分析、財務倉庫對帳等工作上存在的問題和不足;加強對各項費用支出的監督與管理。

3、完善生產成本報表的編制與成本費用分析。

篇（9）

本文從我國商業銀行未來應依據激勵理論來進行人力資源管理的角度出發，以商業銀行的激勵因素為著眼點，通過對商業銀行員工進行問卷調查、訪談等形式，尋找出影響商業銀行員工工作績效的激勵因素；并在此基礎上，對商業銀行員工激勵機制的現狀、存在的問題進行了深入解析，從理論和操作層面上系統地提出有針對性的對策指引，以期為銀行后續發展戰略的制定提供理論與實踐方面的指導與建議。

一、商業銀行的組織文化與激勵機制

（一）打造商業銀行的世紀

自20世紀80年代以來，西方學者對組織文化的研究表明其對組織成員有較強的激勵作用。這一激勵作用指的是組織文化具有使組織成員發自內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應；特別是它對員工的激勵作用不是一種外在的推動，而是一種內在的牽引；組織文化不是消極被動地滿足人們實現自我價值的心理需要，而是通過其效用的發揮，將奉獻精神根植于每一位員工的心中。由此，組織文化作用于組織成員的工作績效與工作滿意度，對組織的整體業績產生持續的影響，具體如圖1所示。

1.準確定位商業銀行的組織文化

從狹義的角度來說，組織文化代表著企業高層和員工的思想觀念，其決定著企業成員的思維模式和行為特質。對于一個企業的成長與發展來說，組織文化并不是最直接的因素，但卻是最具持久性的。尤其是在一個由員工占主導地位的企業里，組織文化反映的是員工自身的需求特點。筆者通過一線的管理實踐工作發現，商業銀行員工有較強的自我實現欲望，較強的追求進步和成功的動機，如果管理層能夠利用企業精神、價值觀、愿景和使命等對員工進行有意識的引導，實現員工內心訴求與組織文化的對接，就能夠使員工的這種文化內驅力指向企業目標，為商業銀行的持續發展提供強大的推動力。

鑒于組織文化的重要意義，筆者以為，商業銀行的高層管理者應充分認識到組織文化在銀行發展過程中的重要作用，認真研究商業銀行所獨有的文化內涵和核心價值觀，努力營造一個尊重知識、尊重人才的文化環境與氛圍，讓員工充分發揮自己的聰明才智，打造銀行的核心競爭力。具體而言，筆者以為商業銀行首先應該從誠信、團隊意識和責任心傳遞三個層面來樹立員工和組織的責任心；其次發展員工，不斷幫助員工成長，為員工創造更為廣闊的發展空間；再次滿足客戶需求，加強員工客戶需求意識培養，爭取把一切問題都留在企業內部解決；最后要注意培育具有創新精神的組織文化氛圍，提升銀行業務的創新水平，

2.關注商業銀行組織文化的塑造過程

在現代經濟中，商業銀行主要通過企業招聘、員工培訓教育、象征性活動以及文化傳播等方式來實現企業組織文化的塑造。在具體的實施過程中，商業銀行可以通過招聘，考察員工的價值觀和行為準則等，從中挑選出能與企業組織文化相容的員工，以利于對銀行文化氛圍的營造和傳承；而在員工入職后的培訓教育上，銀行管理層也應該將銀行的價值觀和道德準則根植于整個培訓過程中，讓員工時刻感受到企業的文化氛圍。此外，銀行還可以通過舉辦文化慶典以及大眾傳媒等方式來實現企業文化的外向傳遞，擴大企業的輿論影響。

3.建立良好的商業銀行工作和生活環境

在物質生活普遍得到提升的當下社會，人們更加關注精神層面的建設。基于此，筆者認為商業銀行一方面要立志于為員工構建輕松愉快的工作氛圍，尊重每位員工的勞動成果，倡導團隊意識與合作意識，讓員工在愉悅的氛圍中完成自己的本職工作，提升企業整體的凝聚力；另一方面，也要善于利用工會和團委組織來弘揚企業精神，豐富員工生活，加深員工間的交流與溝通，增強員工的歸屬感，提高激勵效果。

4.組建商業銀行與員工的命運共同體

日本企業在確定本企業管理模式時非常重視全體員工的集體主義觀念，并具體應用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業提升制”等制度將“主人翁”意識根植于每個員工內心，構建起企業與員工間的命運共同體關聯，構建了獨特的組織文化，并極大地激發了員工的工作熱情。日系企業的成功讓筆者意識到建立員工和企業命運共同體組織文化的巨大激勵作用。商業銀行作為一個綜合性的企業集團，讓員工明晰銀行的戰略計劃、財務目標和企業實際運營的基本情況，有助于員工樹立全局意識，明白各自經營活動對全局的影響，從而增強工作的責任心和主人翁感；幫助員工加強對競爭對手的了解，可以激發團隊的超越意識，提升員工的工作熱情，促進銀行的持續發展。不過在實踐工作過程中，還應該注重保持員工的獨立性，在工作上給予員工一定的自主性，激發員工創造性工作的愿望。總之，只有讓員工真正了解自己所在的企業，明確自己在企業中的價值和地位，才能搭建起企業與員工間的命運共同體關聯，實現員工與銀行間利益的對接，最大程度地調動員工的積極性，實現最大的激勵效果。

（二）以分權為手段加強商業銀行的組織間溝通

1.建立商業銀行的扁平化組織

筆者通過調查研究發現，部分銀行的員工，特別是主管層，都非常看重授權激勵，更多的受訪個體希望上層領導能夠給予自己更多的自由空間，使自己能夠從事創造性的工作。具體而言，授權是指讓員工承擔責任，擁有自，按照自己的方式完成任務。基于此，筆者認為，部分商業銀行應改變原有的組織管理架構，在商業銀行內部推行扁平化的組織管理模式。

扁平化組織是一種管理層次少而管理幅度大的組織結構形態，是與分權管理相適應的一種組織管理模式。它改變了原來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯系方式，被管理者因此而擁有了較大的自，從而使得員工在工作熱情得到提升的同時也獲得了極大的滿足感。不過，在具體的授權過程中，商業銀行管理者要保持相當程度的自信和對下屬的充分信任，同時要時刻關注授權后工作的進展情況，適時地對員工進行引導和監控，把握工作的大局走向。

2.建立商業銀行的員工溝通機制

據實際調查結果顯示，商業銀行員工的工作收獲一大部分來源于非正式的交流。通過與同事的自由交流和開放式討論，員工的思維得到了轉換，創造性得到了提升。據此，筆者認為商業銀行應建立員工溝通制度，以利于銀行各層級員工進行交流。一方面，銀行可通過構建餐廳、咖啡廳、健身房、會議室和室內外休息平臺等公共場所為員工提供自由交流的平臺，營造跨層級、跨職能的溝通氛圍。另一方面，可設立行領導信箱，每周還可確定一天為行領導接待日，傾聽來自總部及下屬分支機構員工的工作或生活訴求，以便于高層管理者了解員工的真實想法及銀行的實際運行狀況。

3.完善商業銀行的內部晉升制度

在商業銀行內部，選擇人才的方法通常有兩種，一種是內部晉升，一種是外部招聘。過往的事實顯示部分商業銀行及其分支機構在出現職位空缺時較少考慮到內部員工，比較傾向于從外部引進人才。筆者認為，外聘人員雖然在一定程度上為企業經營管理注入了新的活力，但在組織忠誠度、可塑性和適應性等方面均與內部員工存在著明顯的缺陷。因此，商業銀行應該注重內部晉升制度的建立與完善。事實證明，通過內部晉升選的人才，往往與企業融合較快、適應性較強，對組織的認同感較高。同時由于其在組織內工作時期較長，以往對其業績和能力的考核能幫助管理者將其安排在最合適的崗位上。

基于以上的分析，筆者認為在銀行發展過程中，管理層更應傾向于吸收新人加以培養，采用內部晉升制度。首先，可以能力作為晉升的依據，若員工在工作能力、工作績效相同時，則可優先考慮較高資歷的員工；其次，在以工作績效作為衡量員工能力標準的同時也要考慮到其在管理方面的發展潛能；最后，要建立公平開放化的晉升機制，即在銀行內部能夠做到有效傳遞晉升信息，保證每位員工都得到公平均等的晉升機會，

（三）合理運用精神激勵手段

隨著社會經濟的發展，基本的物質保障已不再是人們擇業的首選指標，成就感和職業認同感越來越引起人們的心理共鳴。為了滿足員工的這一內在訴求，商業銀行應該合理運用榮譽激勵、職位激勵和職稱激勵等精神激勵手段，打造企業組織文化，提升員工的職業價值。

1.榮譽激勵

榮譽是眾人或組織對個人或群體的高度評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。特別是在中國，自古以來就重視名節，珍視榮譽，這一環節就顯得更為重要。因此，商業銀行在年終時，可以頒發“先進工作者”，“優秀教學標兵”，“優秀干部”等榮譽稱號以公開表示對員工工作的認可。這樣既可以滿足員工成就感和職業認同感的心理訴求，也極大地激發了員工的工作熱情，提升了效率。

2.職位激勵

晉升既代表著責任的增大，也意味著報酬的增加，兼有精神獎勵和物質獎勵二者的作用。一方面，晉升可以使員工得到榮譽、聲望和權利，使其自尊和自我實現的需求得到滿足；另一方面也意味著獲得更多的報酬和更高的特遇，從而鼓勵員工積極工作，努力學習，不斷提高自身的能力。反之，降職與責任的減輕，報酬和待遇的降低則是一種負激勵，在某些情況下可以使工作人員感到壓力，從而保持良好的工作績效。商業銀行管理者應該學會運用正向與負向的職位激勵，在兩者中尋求一種平衡，最大限度地激發員工的工作熱情。

3.職稱激勵

在工作單位評定職稱，是企業對員工工作年限、學歷、工作業績等方面的綜合評定，是員工資歷、能力的一種證明。為此筆者認為商業銀行應該在行業內部設計專門的職稱評定系統，并作為晉升機制中的重要考核標準。如初、中、高級職業技師職稱的評定都是對商業銀行職工的一種有效激勵。

二、商業銀行的薪酬制度與激勵機制

（一）建立公平有效的商業銀行全面薪酬制度

有效的薪酬體系應對內具有公平性和可接受性，對外具有競爭力，其依據就是科學規范的績效和綜合能力評估體系。而傳統的薪酬制度往往以崗位和職務為基礎，忽視對業績和綜合能力的考量。激勵目標的單一和激勵方式的匱乏最終無法形成對員工的有效激勵，支撐企業的長期發展。基于此，筆者在總結傳統薪酬制度單一化、片面化的缺陷后，認為商業銀行應制定全面薪酬激戰略，以其期客觀、公平、公正地對員工進行全面評價，突出員工在企業發展中的作用。

筆者以為，商業銀行設計的全面薪酬制度包括內部薪酬和外部薪酬兩部分，其中對員工起主要激勵作用的為外部薪酬，包括年度工資收入、中長期激勵以及全面福利計劃等，具體如圖2所示：

1.年度工資收入

基于全面客觀的考慮，筆者設計的年度工資結構以“3P” （person、position、performance）為原則，即最終的年度收入由崗位工資、勝任能力工資和績效獎金組成。其中，崗位工資以崗位為標準，遵循同崗同酬的原則，細化等級和崗位，并參照世界著名咨詢銀行的崗位要素評價法，從工作責任、知識技能、努力程度和工作環境四個層面來進行評估；勝任能力工資則主要根據員工的知識技能、工作經驗、業績表現、創新能力以及責任心等要素來進行綜合評定以確定等級，它將是員工工資差別的重要決定因素；績效獎金則是以崗位工資和勝任能力工資為基數，按照績效考核的結果來確定比例進而確定績效獎金金額，具體包括月度/季度獎金和年度獎金。其中月度/季度獎金的發放依據員工月度/季度考核結果和各自的工資基數確定發放金額，年度獎金則根據銀行年度利潤及相應的提成比例確定獎金的發放金額。

2.中長期激勵計劃

考慮到銀行的長期穩定發展和員工在銀行發展過程中所發揮的作用，筆者認為僅僅通過調整工資收入結構來激勵員工還遠遠不夠，員工的長期利益并未得到充分保障。為了把員工的長期利益和企業利益聯系起來，體現短期和中長期相結合的激勵原則，我們又設計了具有中長期激勵作用的員工持股計劃和EVA管理系統。

（1）員工持股計劃

員工持股計劃（ESOPs， Employee Stock Ownership Pl紀50年代末20世紀50年代末60年代初的美國。它的基本哲學思想是員工有權參與企業內部管理，并分享自己的勞動果實，即“企業財富是員工創造的，企業利潤首先要回報員工”。員工持股計劃，一方面使員工持有銀行的股份并參與銀行“剩余價值”的分配，增加了員工的收入，在一定程度上緩解了社會分配不公、勞資矛盾尖銳的問題；另一方面，也實現了個人利益和企業利益的高度一致，極大地激發了員工的工作熱情，提高了勞動生產率，促進了企業的發展。

在具體制度的設計上，商業銀行可以通過一定的評選標準，采取360度全方位的測評方式，確定員工持股的具體人員，并在所有崗位中按比例分配名額（不同崗位的比例不同）。在此基礎上，銀行可以在員工的月績效工資、年績效工資和獎金中提取一定比例購買商業銀行股票，并享有一定比例的優惠政策。

（2）EVA管理系統

EVA即經濟增加值，是對高層管理人員和技術人員的一種長期激勵手段。其理論淵源出自于諾貝爾獎經濟學家默頓甲米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于銀行價值經濟模型的一系列論文。用公式表示即：

EVA=銷售額-經營成本-注冊資本

而將EVA價值與薪酬掛鉤，就構成了EVA管理模式。它的基本思路是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人。按此邏輯，企業也可以提取EVA的一定比例發放給員工。如此一來，EVA獎勵計劃把股東、管理者和員工三者的利益在同一目標下很好地結合了起來，使職工能夠分享企業的財富，幫助員工樹立良好的團隊精神和主人翁意識。

3.全面福利計劃

全面福利計劃包括強制利計劃和菜單式福利計劃，其中菜單式福利計劃對員工的激勵作用較強。

（1）強制利計劃

強制利計劃是為保障員工未來合法權利而由政府通過立法的方式規定下來的福利形式。商業銀行強制利主要包括養老保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和失業保險等。這些強制利是政府規定的必需繳納的保險項目，對員工的激勵作用有限。

（2）菜單式福利計劃

筆者認為，企業福利的形式可以多種多樣，但只有結合企業的內外部環境量身定制的，更具針對性的福利計劃才會真正產生激勵效果。為此，筆者根據員工的實際情況和商業銀行的承受能力，設計了一套菜單式福利計劃。

①住房貸款利息給付計劃

首先針對商業銀行員工年齡層偏低且處于婚育高峰的實際狀況，以及部分外來人才的流動性危機，制定《內部員工購房優惠辦法》，具體根據員工的工作年限和職務高低，給予不同比例的優惠。其次，針對多數員工需要貸款購房的問題，商業銀行還可以出臺與員工薪酬及職務級別掛鉤的貸款規定，并由銀行在規定額度和年限內逐月支付貸款利息。也就是說，員工的服務時間越長，所獲的利息補貼就越多。

②商業人壽保險計劃

對于商業銀行的部分高層管理人員、高級技術員工來說，基本的社會養老保險制度并不能帶給他們過多的觸動。商業銀行可以在此基礎上，專門為這些關鍵職位的員工購買商業人壽保險，增加員工和商業銀行間的情感羈絆，從細節處打動員工，提升員工對于企業的認同感和歸屬感。

（二）完善商業銀行的績效管理體系

績效考評作為各項激勵措施制定和實施的依據和保障，不應僅局限于考評員工工作績效這一核心環節，而應將組織文化、企業戰略以及人力資源政策的影響考慮其中，同時將結果反饋這一相對孤立的環節與員工培訓及人力資源開發聯系起來，形成一套完整的績效管理體，具體如圖23所示。

在具體的實踐過程中，可以從以下幾個方面給來加以強化和改進：

1.正確的定義、考評和反饋績效

績效確定了企業員工努力的目標和方向，是進行績效考評的基礎，也是績效管理的關鍵。在定義績效標準時，高層管理者必須在有效溝通的基礎上與員工達成共識，以避免雙方在標準認知上出現偏差。在此基礎上，制定出一個健全合理的考評方案并實施評估即為績效考評。在實際操作中，商業銀行應定期對員工的績效進行考評，并及時進行反饋。值得注意的是，績效反饋并不僅僅限于向員工本人反饋結果，管理者應根據考績中獲得的信息與員工進行交流，對員工進行適當、明確的指導，將員工的個人發展與組織目標結合起來，以達到提高績效的目的。

2.建立有效的工作績效收集分析機制

為了使績效考評有據可循，走出以往憑感覺和主觀印象打分的誤區，建立工作績效收集和分析機制是極為必要的。尤其是商業銀行內的非經營部門，由于其工作目標難以量化、工作結果難以衡量，必須以員工的工作行為記錄作為績效評價的依據，以提高考核的科學性和公正性。

3.構建績效薪酬聯動機制

將公正合理的績效結果與薪酬獎懲機制聯系起來可以大幅提升員工激勵的效果。具體而言，商業銀行可以根據考評結果，對高績效員工給予薪酬福利獎勵，對低績效員工給予一定形式的壓力或懲罰。通過利益機制和精神激勵機制來對員工進行有效的牽引、激勵和約束，真正實現“讓工作業績來說話”。

三、商業銀行的員工職業發展規劃與激勵機制

（一）注重商業銀行員工的職業技能培訓

一般而言，員工對培訓的需求是比較強烈的。就目前來看，筆者認為我國大部分商業銀行現有的培訓制度還不能滿足員工的這種需求，最主要的原因是目前的培訓在目標設定上和員工預期并不一致，在培訓方式上比較落后，在培訓成果上也缺少明確的評估機制。當企業培訓不能著眼于員工的職業發展，不能使員工獲得價值提升時，培訓的激勵作用就難以發揮。為了改變這種狀況，商業銀行必須在企業的培訓制度上加以完善。筆者認為，商業銀行改進的員工培訓體系應主要關注以下幾個方面：

1.建立完善培訓的各項制度，把員工培訓納入銀行用人體制

在商業銀行內部，應建立起完善培訓的各項制度，具體包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等。將銀行的培訓制度與員工崗位調整、提拔以及專業技術職務的晉升統一起來，讓員工學有所用，學有所得。

2.準確定位員工的培訓需求，使銀行培訓目標與個人目標相統一

培訓需求通常在以下幾種情況下產：工作變化、人員變化；工績效不理想；人才儲備戰略等。因此培訓需求的定位要從員工層面和業務層面兩個維度來加以綜合考量，即要判斷出哪些員工需要哪些業務方面的培訓。具體而言商業銀行可以通過訪談法、問卷法、觀察法等方式，在確定哪些員工需要培訓之后，了解受訓者的心理預期，構建員工職業目標與企業業務目標的關聯，實現培訓需求與銀行業務部門崗位需求的統一，保證培訓的有效性。

3.科學設計培訓方案，靈活選用培訓方式

一方面，商業銀行要根據培訓的真實需求和受訓者的特質，并結合要實現的目標來設計培訓方案。另一方面，在實施方案時，商業銀行可以選擇短期集中授課、自學或內部局域網等靈活多樣的培訓方式進行。在集中授課時，培訓師還可以根據實際情況恰當選擇講授、角色扮演及案例討論教學方式，以提高員工學習和訓練的熱情。

4.加強培訓效果評估

評估是為了找出培訓方案的優勢與不足以便下次改進，也是為了給受訓者和組織者一定的壓力和動力以提高培訓質量。商業銀行的評估體系可以包括事前評估、事中評估和事后評估。從激勵的角度看，事前評估可以保證培訓需求定位的科學性，使受訓者能夠認真學習并對培訓項目滿意；事中評估是對培訓實施過程的全面監測和系統考察，及時發現員工學習方面問題，采取措施對計劃進行調整；事后評估是用以衡量受訓者參加培訓后是否掌握了培訓目標中確定的知識、技能、行為方式或其他成果。總之，通過對各個階段培訓效果的評估，可以提高員工對培訓的滿意度，督促員工學習，促進培訓成果的運用，真正發揮培訓的激勵作用。

（二）完善商業銀行員工的職業發展規劃

商業銀行是典型的金融服務型企業，服務型企業人力資源的主要特點是員工的自主性普遍較高，重視追求自我成就和滿足感。員工工作不僅是為了自身生存的需要，同時還要追求人生價值的實現，因而對職業成功和職業成就寄以厚望，希望從工作中獲得成功和滿足感。

筆者通過調查研究發現，商業銀行的員工普遍希望在商業銀行成長的同時，看到個人職業發展的希望。因此，商業銀行要吸引、培養和留住人才，一定要重視員工職業的發展，這既是員工在生產經營活動中實現崗位成長，進而實現自我的核心，也是企業生存發展的關鍵。如何為員工設計有吸引力的職業發展道路，以合理的薪酬留住人才，以科學績效管理激勵引導員工的個人發展，并塑造現代化的組織文化以增強影響力，是目前銀行必須盡快解決的問題。

1.幫助員工制定職業發展計劃

首先，商業銀行應該了解員工的職業發展意向。在新員工入職后，由所在部門直接上級負責與新員工談話并填寫有關表格，幫助新員工明確職業發展的意向；其次，進行個人特長及技能評估。從管理層和員工自身兩個層面來進行評估，以求達到全面客觀的目的；再次，由人力資源部對上述評估結果進行核查，了解本年度銀行員工的發展狀況并制定下一階段的發展目標；最后，銀行內部還應建立員工職業發展歸檔制度，以作為員工對職業生涯規劃調整的依據。

2.建立員工職業發展通道

筆者根據商業銀行的實際情況，將員工職業發展道路分為“縱向發展”、“橫向發展”兩個方向。

（1）縱向發展

筆者在這里定義的縱向發展指的是傳統的晉升道路，即級別的晉升。銀行內部若出現職位空缺，應首選內部招聘，即銀行所有的招聘信息都會優先向內部員工。此外，縱向發展方向中又分為管理發展通道，銷售發展通道和技術發展通道。其中管理發展通道適用于銀行各類人員，銷售發展通道適用于從事市場銷售和服務工作的人員，技術發展通道適用于從事技術工作的人員，從而使不同工作崗位的員工均有可持續的職業發展。

（2）橫向發展

在銀行結構日趨扁平化的今天，傳統的級別晉升已無法滿足員工的發展需求，為了更大限度地調動員工的工作積極性，鼓勵員工發展自己的多種技能，筆者提出了“橫向發展”的通道。具體表現在工作的豐富化和工作輪換制度上。工作豐富化指在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或給予員工更多的管理或業務責任，提高員工的技能水平。工作輪換是指在銀行的不同職能領域中，或在某一職能領域的不同崗位上，為員工做出一系列的工作任務安排。鍛煉員工成為一專多能的人才。

參考文獻

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篇（10）

如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。

二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃

要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！

目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。

而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。

那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證

戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。

1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。

戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。

2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。

3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。

目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。

4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。

規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。

組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現

目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執行效果的檢查系統

業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。

4、執行結果的考核系統

通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。

五、戰略落地與 企業 運作有效結合

1、聚焦戰略的思維點

企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。

2、戰略落地

所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。

戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。

第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。

第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。

第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。

六、建立與企業發展戰略相結合的戰略情報系統

戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化 分析 基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

1、戰略管理的情報研究過程

戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。

2、戰略管理的情報研究的主要問題

戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要 內容 涉及的問題有：在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？影響戰略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？

上述這些問題是競爭策略情報研究的出發點，圍繞這些問題開展的企業競爭環境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業競爭戰略情報研究的具體活動和內容。

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篇（11）

一是德國政府控股A段。1909年，德國政府授權德國郵政部提供郵政支票服務，可視為郵政銀行的前身。1988年德國郵政部開始啟動郵電銀分營改革，至1990年成立了郵政、電信、郵政銀行三個獨立公司，此時德國政府持有郵政銀行100%的股份。成立初期的郵政銀行只能從事負債業務，兼營小部分的中間業務和保險等業務，不能辦理貸款業務。1995年，德國政府對郵政銀行實施了股份制改造，將17.5%的股份轉讓給了德國郵政公司。與此同時，郵政銀行正式獲得監管部門頒發的銀行牌照，開始辦理貸款業務，成為真正的商業銀行，監管部門還取消了郵政銀行的業務范圍限制和地域擴張限制。在向商業銀行轉型過程中，郵政銀行逐步發展為擁有信貸、理財、保險銷售、證券經紀等各種業務的商業銀行，并將市場的觸角延伸至歐美其他國家。

二是德國郵政控股階段。1999年，德國政府將剩下的82.5%的股份全部轉給德國郵政公司，后者完成了對郵政銀行的完全獨立控股。盡管郵政銀行重新并入了德國郵政公司，但是其經營仍然保持著獨立性。2004年6月23日，郵政銀行在法蘭克福上市，發行總額約15.5億歐元。德國郵政公司持有郵政銀行50.28%的股權和16.49%的可轉債（2017年到期），公眾持股33.23%。郵政銀行和德國郵政的員工認購踴躍，60%以上的郵政銀行員工認購了股份，德國郵政員工認購了流通股中的3.3%。郵政銀行上市后發展迅速，占據了德國金融業的重要位置，其總資產占德國商業銀行總資產的比例在2009年達到最高點（10%）。

三是德意志銀行控股階段。2008年9月，為擴大零售網絡、強化零售銀行業務，德意志銀行（以下簡稱“德銀”）宣布向德國郵政收購其持有的部分郵政銀行的股權（22.9%）。2010年，德銀成為郵政銀行的控股股東（51.98%），開始將郵政銀行并表。但是郵政銀行一直仍以自己的獨立品牌運營。2012年，德銀受讓德國郵政持有的郵政銀行股份，持股達到93.7%，并在之后繼續購入郵政銀行的股票，最終在2015年底直接或間接持有郵政銀行100%股權。2015年4月，德銀“2020戰略”，其中包括計劃將所持有的郵政銀行、華夏銀行等股權售出，但該出售至今沒有進行。

近年業務經營情況分析

總體經營情況

2015年底，郵政銀行資本充足率16.3%，一級資本充足率11.4%，杠桿率3.4%（首次超過德國監管要求的3%）；有員工1.4萬名，約6000家營業網點，5000多個自助服務點，擁有約1400萬個客戶，以及640萬個網上賬戶。該行是德國最大的零售銀行，指紋驗證支付筆數、郵件轉賬數、個人住房信貸等業務在德國排名第一。

從2004～2015年郵政銀行的經營業績來看，該行僅2008年受金融危機影響，稅后利潤為-8.85億歐元，其余年份稅后利潤均為正值（另一個稅前利潤為負的年份是2009年的-3.98億歐元，該年稅后利潤為0.77億歐元），2007年是其利潤最高點（8.71億歐元）；2015年，郵政銀行稅后利潤為6.08億歐元，稅后RoE為9.2%。在德銀宣稱剝離計劃以及歐洲低利率、低增長的不利宏觀經濟形勢下，郵政銀行還能取得這樣良好的經營業績實屬不易。

核心業務板塊

郵政銀行主要有零售銀行、公司銀行以及金融市場三塊業務（見表1），其充分表明了郵政銀行以零售銀行為主的特點。在零售業務方面，2015年末，郵政銀行（包含DSL以及BHW）已經成為了德國市場上最大的房屋抵押貸款銀行，私人房地產抵押貸款存量達到709億歐元，其中2015年度該項業務量（包含家庭儲蓄貸款）達到了105億歐元；私人支票賬戶量為525萬個（其中80%關聯了網上銀行賬戶），存款達291億歐元（同比增長13%）。

在公司業務方面，郵政銀行的長期戰略是聚焦于德國中小企業（SME）。2015年末，郵政銀行對公司業務的信貸總量為148億歐元，其中對商業地產項目貸款量達67億歐元。

在金融市場業務方面，郵政銀行曾將大量資金配置到金融市場業務中。在2008年之前，該行存在吸收存款（包括同業存放）能力強，而發放貸款能力弱的問題，其將吸收的多余資金運用到了金融市場投資中。2004年至2008年期間，郵政銀行將占總資產約40%的資金投放到了金融市場。該業務在2004年至2007年持續有較大的盈利（2002年、2003年金融市場利潤為分別為0.36億歐元、0.75億歐元，2004年至2007年金融市場利潤基本每年在5億歐元左右）。但是受2008年國際金融危機的影響，2008年一年就將前幾年的投資盈余虧空殆盡（虧損16.3億歐元），2009年投資虧損6.4億歐元，2011年又虧損了5.5億歐元。從2011年開始，郵政銀行顯著降低了在金融市場的投資，金融市場投資占總資產的比重2015年底降低到了20.9%。

資產和負債結構

從郵政銀行的資產負債結構上可以看到：

在負債與股權端。郵政銀行的資本充足率一直不是很高。2006～2008年，由于資產規模擴張，郵政銀行一級資本充足率僅為6.6%、6.9%、7.2%，低于德國商業銀行中位數約8.8%、9.7%、10.2%（數據來自德國央行網站相關統計數據）。為提高資本充足率，2009年起郵政銀行進行了資產負債表的收縮，其資產總量降到了2015年的1506億歐元（比2008年最大值2313億歐元下降約33%，減少了807億歐元）。2015年，郵政銀行一級資本充足率提升到11.4%，但還是低于德國銀行業中位數水平（約14.6%）。

在資產運用端。郵政銀行客戶貸款占總資產比例一直較表1 2014～2015年郵政銀行三大板塊收入情況（單位：百萬歐元）數據來源：郵政銀行2015年年報低，雖然其一直處于上升態勢，但只在近年才接近德國平均水平（德國平均水平下降），2004年該項指標為37.2%。2006年，郵政銀行通過并購當時體量與郵政銀行相近但擅長住房信貸業務的BHW銀行，增強了信貸能力，該項指標上升到47.2%。雖然2015年末客戶貸款余額比2010年還少了12%， 但因為總資產減少， 該指標上升至2015年末的65.3%。而另一資金運用方面，金融市場投資占總資產的比例則從2008年的43.3%降低至2015年的20.9%，交易資產和投資性證券均有大幅縮減。

郵政銀行的零售銀行戰略和經營策略

從銀行成立之始，郵政銀行根據自身資源稟賦，選擇了聚焦零售銀行的定位，此后一直非常堅持自己的這一市場定位。經過大概十幾年的努力，郵政銀行零售業務發展取得了較大的進步。其業務產品線得到了較大充實，具備了“一站式”金融服務的能力。它以零售業務為主，和其母公司德銀以投行、資產管理和私人銀行為主的商業銀行定位形成區別、互補。

采取客戶聚焦和成本領先零售戰略

為了在激烈的市場競爭中立足，郵政銀行采取了差異化的定位。在客戶上，郵政銀行將主要的精力放在了“熟客”身上，希望與客戶達成長久的公平可靠的合作伙伴關系。在2015年的年報中，郵政銀行更進一步提出自己的目標是成為客戶“一生的銀行”（the bank for life）。在成本上，考慮到德國顧客對服務價格比較敏感，郵政銀行采用了成本領先戰略，即提供“方便又便宜”的服務。

不斷優化產品線與業務

郵政銀行期望給顧客提供“一站式”金融服務，其產品策略是提供全面但精簡的、容易被客戶理解的金融產品。它在完善產品線的基礎上，將產品設計成標準化的產品，并通過銷售與客戶的有效溝通以及智能的銷售顧問支持系統將一組標準化產品組合成M足客戶金融需求的一套低成本的服務方案。

在提供信貸產品方面，郵政銀行一方面加強自身的能力，另一方面也采取并購方式迅速獲得業務能力和市場份額。1999年，郵政銀行收購了DSL銀行，為了雙方業務的延續性，郵政銀行采用雙品牌戰略開展業務，其中DSL銀行繼續開展其抵押貸款業務。2006年，為了進一步增強個人住房抵押貸款的能力，郵政銀行收購了BHW銀行，成為德國市場上個人抵押貸款業務領域排名第一的銀行。當然，對于不符合戰略需求的業務或市場，郵政銀行也采取剝離出售等方式退出。如德銀在2015年年報中提到，在2013年，郵政銀行就向通用電氣出售了14億英鎊的英國商業地產貸款組合。

高度重視信息技術應用

隨著信息技術的發展，銀行的成敗越來越依賴于其使用信息技術的能力。郵政銀行在不斷梳理業務流程的基礎上，及時重新評估技術趨勢、前瞻性地確定自身信息技術的能力要求，根據服務客戶的工藝需要不斷優化IT基礎設施結構，通過自我開發以及與各專業公司合作開發，在信息技術應用上保持著比別人快一步的優勢。例如：

2003年，經過與SAP公司長達三年的合作開發，郵政銀行率先引入了當時技術領先的IT平臺，以此郵政銀行成為了銀行業內賬戶管理服務的承包商（Inside contractor）。2015年，郵政銀行引入了先進的房地產貸款程序（2015年年報顯示其在試點中，該程序叫做“建造―購買-居住”），以便將數據信息與個人的金融服務結合在一起，使得郵政銀行的客戶能夠迅速獲得房地產貸款。這種技術大大增強了郵政銀行在房屋抵押貸款市場的競爭力。

2015年，郵政銀行為準備與德銀的獨立，再次組建了自己的IT運營部門。同年，郵政銀行提出了數字化與個人化的理念，成立了一個首席數字工作室來推進整個銀行業務數字化轉型。

依靠強大的分銷網絡

郵政銀行的分銷網絡強調“方便可達”，使之成為客戶“身邊的銀行”。郵政銀行采用線上與線下協同開展業務的方式，將“自營+”的實體網點和安全可靠的電話、網絡、手機銀行相結合，輔之以強大的銷售團隊，著力打造線上銀行和線下銀行組合的優異體驗。

郵政銀行1000多家中心實體網點能夠提供銀行的全部業務；郵政的核心網點也能夠提供全面的零售金融產品服務。其營業時間平均每周（包括周六）50小時，比其他銀行網點多30%，其余非中心（核心）網點的營業時間平均每周42小時，也超過了德國銀行業平均營業時間。

總之，在1999～2007年的快速發展期中，郵政銀行的零售業務覆蓋面有了很大的拓展，零售銀行板塊的商業模式基本成型。之后，郵政銀行不斷對該模式的進行優化，以便提供越來越有競爭力的零售銀行服務。

郵政銀行“自營+”模式的分析與借鑒

網點合作在探索中優化

郵政銀行與德國郵政在網點合作中采用“自營+”的模式，形成了覆蓋面廣、雙方網點合理配置的網點布局。在德國，與德國郵政的合作使得郵政銀行擁有其他銀行無法相比的最大銷售網絡和數量最多的自動提款機，90%的居民可以在很近的范圍內找到郵政網點或銀行自營網點來為自己提供基本的服務。

2006～2012年，郵政銀行與德國郵政一起對所經營的網點進行了優化、撤并或新設。截至2012年底，郵政銀行在德國有1092個自營網點、約4600個郵政網點以及16300個第三方網點（包括超市、便利店等）。至2015年底，郵政銀行在德國有1066家自營網點、約4500個郵政網點以及50個全能的高級銷售中心（銷售該銀行的產品，處理該銀行所有金融服務的咨詢工作）。郵政銀行在德國還有5000多個免費的自助終端點，其中1300個是位于殼牌加油站的免費自助終端，它借助加油站服務將現金終端覆蓋到了網點不能到達的位置。

費用

在德國郵政和郵政銀行的業務合作中，雙方經過艱苦的談判才簽訂了內容全面的中長期合作協議，對雙方在業務合作中的責權利關系做了非常詳細的規定。其中，在設計費用時，既照顧了雙方的利益，也注意到銀行業務本身的性質與銀行的戰略需要，條款根據銀行整體穩健經營的需要以及每個業務的性質而單獨制定。有些業務是以增量來計量，有些業務則以存量來計量；有些業務按利潤分成，有些業務按筆支付費用。

根據合作協議，雙方營業網點的費用分攤基本按照三種方式進行處理：一是對郵政銀行和郵政公司自用的固定資產、網絡線路和專用業務費用等能夠明確劃分的費用，按各自投資、各自負擔的原則處理；二是對雙方合署辦公的網點，按實際使用面積分攤費用；三是對只郵政銀行收付現金的郵政網點，郵政銀行按業務量支付費，根據不同的業務性質再進行不同的計價，有些業務存在超額獎勵，有些業務則沒有超額獎勵。

摩根士丹利對郵政銀行與德國郵政關系中傭金費率的研究顯示，2002年雙方簽訂了2003年至2008年的合同，并約定可在下一個合同期前就費用問題重新談判，如果談判未能達成一致，某些產品的費率每年上漲3%，但是關系不會終止。

從中可以看到，費用合同往往是一個中長期的合同，這種中長期合同可以減低談判成本以及其他協調成本，并給投資者帶來確定性；此外，費用的談判往往是非常困難的，最終成文的很多條款可能取決于談判雙方當時的意愿、實力與關系等。2002年、2003年郵政銀行支付的傭金（含存款和中間業務）約占來自郵政網點存款的0.80%、0.70%，傭金占當年郵政銀行管理費用的比重約為25.2%和24.1%。2006年，郵政銀行在收購了850個自營網點與相關的9600名員工之后，支付給德國郵政的傭金大幅下降，之后每年約占管理費用的5%。

郵政銀行2015年年報稱，歐盟委員會應第三方（可能是投資者）的請求，正在對其與德國郵政的各項業務往來進行調查，以確定相關關聯交易以及定r是否符合歐盟法律要求，該項事宜尚未完結。

郵政銀行在成立之后的十多年中，借助了郵政集團的網點優勢，迅速發展成為德國一家重要的零售商業銀行，其戰略定位、服務理念、信息技術應用、資本運作，與郵政的“自營+”模式及在物流金融等方面的合作，是其經營發展中較有特色的方面。被德銀收購后，業務發展轉型繼續取得成效。由于現階段郵政銀行的母公司是全球銀行系統的重要成員之一的德銀集團，這使得郵政銀行雖也是全功能銀行，但其在整個德銀的布局中更局限在零售銀行業務領域。

由于德國資本市場更為成熟，收購兼并較為普遍，郵政銀行不僅開展主動投資（對自己不擅長的信貸等業務采取并購方式迅速獲得業務能力），也對一些業務主動出售剝離。郵政銀行自身的控股權也經歷了較大變動。最近德銀的戰略調整也給其未來帶來一些不確定性，雖然2015年開始郵政銀行就為與德銀的分拆做準備，但至今仍未確定最終方案。

從郵政銀行的發展來看，獲得和積累資本的能力大大限制了銀行的規模擴張，由于金融危機引起的虧損和此后經濟環境不好使得盈利能力受限。以及新巴塞爾協議的要求，為資本充足率達標，其不得不采取剝離資產、降低規模增速的更重質不重量的內涵增長方式。銀行要長期穩健經營，必須滿足資本充足率等監管要求，在擴大規模、提升收益與控制經營風險中尋求平衡。

（作者單位：中國郵政儲蓄銀行戰略發展部）

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