緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇公司考察報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、考察內容

一是參觀了招銀控股服務項目——林業產權交易所總部及桐廬分部，了解了大宗農林產品現貨電子交易平臺的運營方式、經營狀況，進一步考察了公司投資方向和策劃運作能力。二是在招銀控股桐廬分公司召開了對接座談會。在座談會上，公司方提出了可在農產品證券化交易、電子商貿、倉儲物流、安全檢測、文化創意、旅游品牌等九個方面與我縣進行項目投資或長期合作，雙方就投資方式細節交換了意見。

二、公司基本情況

招銀控股有限公司注冊資本1001萬，旗下有招銀優品、招銀金融、招銀商品三類主營服務方向，主要經營現貨交易咨詢、經紀服務、大宗商品掛牌保薦等業務，為政府、企業、單位等機構提供營業部vis、運營方案、人才培訓、政策解析、資源對接、跨界整合等服務，現已發展會員3500多家。

林業產權交易所成立于2010年12月，主要從事林權交易、大宗農林產品現貨電子交易、林業碳匯交易、林業金融服務等一站式服務，已累計為4000多家林產品加工企業、專業合作社提供融資服務達150億元。

三、項目合作內容

1.林業產權交易項目。發展縣林權交易平臺，納入林業交易所“萬縣模式”，在線交易我縣特色化農林產品。

2.電子商務項目。聯動發展縣、鎮、村三級電子商務，充分利用我縣文化中心現有硬件設施，建設電子商務產業園，公司提供“農村淘寶”商戶點規劃設計、智能化平臺建設、人員培訓方案，并為產業園提供前期運營服務。

四、考察體會和建議

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深圳供電局、上海和杭州電業局均體現了現代企業的管理方式，尤其是深圳供電局售電量達468.77億千瓦時，最高負荷達882千瓦，卻只有2017多名員工，169名中層干部，可見其管理的高效率和高效益，紅外線電子音響圍欄、it服務管理體系、實施的數字供電戰略、第一個通過pas實用化驗收、點對點信息互動等等做法均體現了其現代化的管理理念。并注重“營業的差錯等同于生產事故”的理念，

上海城東供電局把對居民客戶適度服務，為企事業客戶量身定做服務體現了個性化的服務理念。

(二)營業窗口體現個性化服務

深圳供電局營業廳雖然面積不大，但各項服務功能齊全，如在長沙城南供電營業廳裝設了電能表演示臺，對ic卡電子表和機械式電能表進行對比，使客戶了解其使用功能。設立了專門的收費廳，電子屏幕顯示。

長沙局在營業窗口設立了24小時自助繳費機，提供24小時時時繳納電費，

上海城東供電局設立多個收費窗口，居民可交現金，大客戶也可交支票，方便客戶繳費。

(三)服務載體突出人文特色

杭州電業局組建的“阿斌服務隊”突出了人文服務特色。建立了工作規范、工作職責、服務法則、工作流程、有償供電服務規范、收費標準、展示了團隊風采和團隊愿景、設立了績效考核季度之星，他們以“誠信于民，關愛客戶”為已任，實行“一個電話、雙零目標、三個第一”(客戶只要撥打95598就可以實現有償供電搶修服務、以服務“零違章”、“零投訴”為目標，實現快捷第一、安全第一、規范第一[著裝規范、操作規范、收費規范])的服務模式，

(四)客戶服務中心建設不盡相同

深圳供電局設立了客戶信息部，下設95598呼叫中心，共45個座席，采用電信isdn雙向數字線路，與營銷系統時時接軌，采取語音自動播報、網站信息受理、手機短信群發、以及gis配電地理信息系統。充分發揮短信功能，實行自助查詢電費、網上扣費等服務功能。

長沙局成立了電力客戶發展中心，在業擴中心的基礎上擴大組建了營業部、客戶經理部、客戶計量部和市場服務部。實現客戶工程的全方位服務。95598呼叫中心部局合理、通透，利于總體監督。

上海城東供電局客服中心設在營銷部，中心下設300kw以上大客戶業擴報裝、稽查處、95598呼叫中心和電費結算中心。

杭州電業局95598呼叫中心共32人，設專家座席，負責培訓座席代表，解答疑難問題并進行處理。設首席話務員，負責監督座席代表的話務質量，進行復雜的業務處理。

(四)服務措施體現客戶需求

深圳供電局在優質服務工作中開展了“直通車”、“天天熱線”、vip客戶差異化服務、客戶咨詢委員會、“客戶俱樂部”以及全方位、立體化和一站式服務。如“客戶俱樂部”邀請政府參加，大客戶自愿參加，開展專題活動。如供電緊張時通報用電形勢、通報電價政策，在管理系統中重要客戶做特殊標記，以便為其提供差別化服務，形成了“三維”的勾通平臺。

在電費催費中由投遞公司送達客戶，再由抄收員派發停電通知單或短信告知客戶及95598，再下發停電工作傳票，并要求24小時必須復電。

篇（3）

通過考察我們感到，該公司與我們企業現在的體制基本雷同，隸屬于杭州市海外海集團，屬于私企股份制企業。95年建成一汽大眾特約服務站，至今已十年之久，建站初期，也曾經有過輝煌的時期，由于市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從20*年開始，經營形勢大幅度下滑，造成*、*、*年連續三年虧損，在20*年的一汽大眾評比中，列全國倒數第二，被一汽大眾視為砍掉對象，取消單一服務。

二、經營思路的轉變

面對這種形勢，海外海集團及時調整了現代汽車實業有限公司的領導班子。新班子上任后，就提出了“維修業今后的走向在哪里”這樣一個十分現實的課題，他們最后認定了建4S品牌店這樣一條道路，首先通過多次整改，得到了一汽大眾領導的認可，前后僅用了半年的時間，軟硬件均得到了改善，拿下寶萊銷售權。*年共投入300萬元進行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬元左右，其余的50萬元用于車間改造和設備更新，在此過程中一汽補貼了100萬元，實際他們僅投入了200萬元左右。今年，他們與一汽大眾簽訂了銷售780臺寶萊車的合同，目前已銷售660臺，估計完成有一定困難，但一汽大眾做出了承諾，只要銷售合同規定的85%即可。

他們的一汽紅旗維修以建立大客戶為主，并隨時發展新的大客戶。

一汽大眾維修主要面對私家車及出租車客戶群體，尤其是針對出租車修理，他們采取了比較獨特的方式，他并沒有利用廣告來宣傳自己，主要是以自身的維修質量和良好的服務來贏得客戶的信賴，并做到了來一個，留住一個。出租車群體希望的是價格最低，質量最好，時間最短，因為他們充分認識到了出租車群體的心理，所以他們實行了出租車綠色通道，設立了幾個專用架子，即來即修，修竣即走。

三、機制比較合理

杭州現代汽車實業有限公司在機制建設上動了很多腦筋，想了許多辦法，確實調動了員工的積極性。

海外海集團每年都與該公司簽定經營目標責任狀，公司的高層領導實行年薪制，完成目標責任狀年薪100%兌現，完不成扣發相應比例，平時按75%借資。現有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團每年核定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1.8萬—2萬元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業中工資不能偏低，否則留不住人才，因為在杭州，同行業競爭比較激烈，尤其是修理技能人才的競爭更是異常激烈。具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據本人工時收入去掉稅金后的25%提取，如果維修質量高，服務水準高，用戶滿意度高的員工工時可上浮30%，員工所提取的工資相應提高30%。管理人員的工資按工時收入的2.8—3%提取。副經理的工資按車間當月收入的額度乘以一定系數發放，同時還有新增大客戶，應收款的回收情況，均納入副經理的工資考核內容。

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這份考察報告對歐洲電力市場及用電營銷方面進行了較為詳實的介紹，并從專業的角度進行了客觀的分析，對促進內蒙古電力營銷工作具有重要啟迪作用。2006年4月19日至5月2日，公司組成由市場營銷部劉萬福副部長帶隊，呼和浩特供電局××*副局長、烏海電業局××*副局長、薛家灣供電局××副局長、阿拉善電業局××*副局長、錫林郭勒電業局梁××副局長、公司市場營銷部××科長、調通中心××*科長、鄂爾多斯電業局××部長為成員的市場營銷赴歐洲考察團一行9人對北歐瑞典、芬蘭以及南歐的西班牙、葡萄牙等國家的電力市場運營、電力設備制造及電價機制等相關問題進行了考察。通過考察與交流，加深了對電力市場運營及電力系統高壓電器設備的認識。結合目前國內電力市場建設及運營的情況，考察團針對自治區電力體制改革和公司發展的實際，提出了相應的建設性意見。

電力系統建設及市場運營

北歐包括挪威、瑞典、丹麥、芬蘭和冰島五國，在世界上屬經濟發達地區。北歐地區電網非常發達，除了冰島外，其他四國均實現了電網互聯，故北歐電網常指挪威、瑞典、丹麥和芬蘭。此外，北歐四國與歐洲其他相鄰國家也實現了聯網，挪威、芬蘭與俄羅斯，丹麥與德國，瑞典與德國、波蘭之間均有直流和交流聯系。北歐國家的輸電網電壓等級從110－400千伏，有110千伏，132千伏，150千伏，220千伏，300千伏，400千伏多個電壓等級。本次主要考察了瑞典和芬蘭兩個有代表性的國家。

北歐電力交易市場是目前世界上唯一一個開展多國間電力交易的市場。北歐電力市場化改革源于挪威，歷經十年。1991年挪威建立了國家電力市場，1996年瑞典率先加入，1998年6月芬蘭加入，最后，丹麥于2000年10月加入。北歐電網的裝機構成以水電和核電為主。其中：水電占總裝機容量的50％以上，核電約占30％，火電為15％，其他可再生能源約為5％。北歐四國內部有資源互補的優勢和需要，國家間的電力構成具有很大的互補性。北歐四國的水電主要集中在其地理版圖的北部，這些地區人口較少，負荷較低；火電則主要集中在南部地區，這些地區相對人口稠密，負荷較大。在豐水季節，北歐北部地區大量成本較低的富裕水電憑借價格優勢流入南部地區，導致市場實時電價較低；在枯水季節則相反，南部的火電流入北部地區，市場實時價格則較高。北歐四國除內部進行資源優化外，和俄羅斯、德國、波蘭也有電能交易，國際間電力交易非常頻繁，北歐地區在用電高峰時期，需要從鄰國俄羅斯、德國、波蘭進口電能，國際聯絡線為這種電力交易提供了保障。

北歐國家的電力部門非常注重環境保護，輸變電設備基本上沿公路建設，盡量減少樹木的砍伐；大部分火電廠均安裝了脫硫、脫氮裝置。由于國際天然氣價格上漲較快，大部分燃氣－蒸汽聯合循環機組均處于停運狀態或迎峰運行。

北歐電力市場的交易類型是一個逐步發展的過程。北歐電力交易市場的業務可分為以下三個大項：一是組織期貨交易，確定長期合同管理；二是組織現貨交易市場，確定現貨交易市場的價格和電力交換量；三是資金結算。現貨市場價格還成為簽訂長期合同的價格參考。北歐電力交易市場的期貨合同市場包括套頭價格、風險管理、期貨交易、長期合同等。交易期最長為3年，以周為最小單位，可按時段、季或年簽訂合同，對通過北歐電力市場的電力交易進行結算，努力降低結算風險。目前電力公司參加北歐電力交易所需要繳納以下費用：參加市場的注冊費、年費以及采用經紀人方式參加市場運行的費用。

北歐的電力市場運作是非常獨特的，其特點可歸納為：一是各國的期貨交易和現貨交易都是委托在北歐電力交易所完成，各國沒有另外建立自己的電力交易所。可以說，北歐建立了一個統一的跨國電力交易市場；二是北歐電力交易中的期貨、現貨交易與實時交易服務分別由不同的機構完成。三是在發電側未實行網廠分開，電力公司可以同時擁有配電網絡和發電廠及客戶。但客戶(包括居民客戶)可以自由選擇供電商。電力公司的競爭壓力非常大，如果自己的電廠發電成本很高，或者外購電價較貴時，對客戶的供電成本就會很高，從而會失去客戶。客戶將選擇價格低廉、服務質量高的供電商，因此各供電公司努力提高服務質量，如制定靈活的電價政策、承諾可靠性、定期回訪等。

南歐西班牙電網與西歐電網相連，統一參加西歐電網的電力市場運營，運營模式與北歐電網類似。由于西班牙地處高原，風力資源豐富，加之環保意識及電價水平較高，因此西班牙風電裝機容量較大。西班牙的城市供電基本實現了電纜化，采用220千伏架空輸電線路在城郊直接入地的方式，實現向市區供電，供電可靠性較高。

北歐由于水電較多，電價相對便宜，大約為0.4－0.6歐元/千瓦時；南歐由于以火電和核電為主，電價相對較高，最高可達1歐元/千瓦時。電價成本中，輸配電成本約占50％。

高壓電器設備的制造

本次對瑞典abb公司高壓電氣設備制造分部進行了訪問，參觀了高壓電氣制造車間，了解了現階段高壓電器的制造工藝和性能。abb公司已能生產800千伏的高壓斷路器（用于巴西伊泰普水電站），三峽左岸電廠采用了abb公司生產的500千伏高壓斷路器。

abb公司的主要產品包括：高壓斷路器、隔離開關、互感器、避雷器等，適用于各電壓等級的輸電系統。其中220千伏的斷路器單斷口最大開斷電流63千安，是現今世界開斷能力最大的斷路器。該公司開發的新式產品包括：干式電容器、開關驅動馬達、各電壓等級線路用避雷器和組合電器，其中新開發的電壓互感器（em-fc）采用磁力技術，測量精度高，運行可靠，適用于170千伏及以下系統；新型斷路器采用智能式吹氣技術，提高了斷路器的滅弧能力，滿足在攝氏零下40度環境下可靠工作。

新型組合電器是一種將斷路器、隔離開關、互感器、避雷器等設備組合在一起的新開發研制的變電站用設備，使用新型組合電器的變電站可節約土地面積約63％，工程造價增加不超過10％，特別適用于大中型城市的變電站建設。但由于這種組合電器在設備斷開時無法形成明顯斷口，不滿足國內運行規程的要求，因此暫無法在國內使用。根據abb公司人員介紹，新型組合電器裝設有多種自動閉鎖裝置，可以絕對保證安全，現已成為瑞典的國標產品。

abb公司生產的線路用避雷器性能先進，過壓動作可靠，能滿足500千伏及以下輸電線路的運行要求，特別是運行電壓較高的系統，對線路設施的保護作用非常明顯；線路用串補的最大容量可達300兆乏，提高了線路的輸送容量。

abb公司高壓設備年產值達到3億美元，產品以出口為主。日本東京電力公司使用的abb產品在東京大地震期間未出現損壞，說明產品質量非常高。

通過與abb公司管理人員的座談，對其生產的各類型設備進行了詳細的了解，并與內蒙古電網使用的設備做了詳細的對比。

本次考察的主要收獲

通過對歐洲部分國家的考察，結合內蒙古電網建設、運行及電力市場的實際情況，本次考察組主要有以下幾方面收獲：

（一）在歐洲考察期間，我們深深體會到中國在世界上的地位越來越不容忽視，經濟的快速發展使得中國與歐洲的差距越來越小，外向引力也正在逐步消失。接觸的華人留學生都表現出學成后回國的愿望，所接觸的外國人也對中國的快速發展驚嘆不已。在電力方面，隨著中國經濟的快速發展，電力工業作為基礎產業也得到了快速發展。電源和電網建設的速度遠遠大于歐洲，電網裝備的技術水平已經接近國際先進水平，中國的電力市場已經被abb這樣的世界跨國電氣設備制造企業所關注。通過在國外的短暫停留，大家進一步加深了對祖國的熱愛，加深了對總書記所提出的“八榮八恥”的理解，更加堅定了加快發展，把中國建設成社會主義強國的信念，增強了做好工作，實現公司持續、快速、健康發展的決心。我們感到出國考察，不僅是業務方面的學習，而且在思想方面也得到了教育和提高。

（二）歐洲市場經濟已有近四百年的歷史，企業和客戶的市場觀念較強，配套的法律制度也較為完善，發電公司、電網公司、配電公司、電力銷售商及客戶均遵循市場誠信和運營規則，加之，歐共體大的市場環境，電力市場化進程較為順利，電力市場運作相對成功。國內的市場經濟剛剛建立，電力體制改革和電力市場化正處于起步階段，市場觀念尚未完全建立起來，市場監管體制尚不健全，電力供需矛盾還沒有完全得到解決。因此，電力市場工作必須在試點的基礎上，逐步、穩妥地推進。

（三）歐洲地區電價相對比較合理，輸配電價格基本上占電價的50％，因此電網公司和配電公司有較充沛的資金進行城市供電網的改造，城市一般采用電纜地下供電。歐洲城市大量采用500千伏、220千伏電纜直接接入城市變電站，既可降低日常運行維護費用，同時擴展了供電范圍，但也存在電纜供電造價相對較高的問題。由于歐洲國家城市規劃較好，城建施工不會對供電電纜造成破壞，影響正常供電，供電可靠性較高。隨著自治區城鎮化進程的推進，高電壓等級電纜深入城市中心已經成為必然。輸電線路與電纜連接技術對自治區電網重要城市配網改造有值得借鑒的作用。同時，abb等電氣設備制造公司的生產、安裝非常規范，設備制造精度較高，且實現了制造工藝的自動化，因此生產的高壓電器設備可靠性較高，且科研力量雄厚，基本上代表了世界高壓電器設備制造的最高水平。尤其是斷路器的開斷能力較強，適用于自治區電網短路電流較大地區的斷路器更換。

內蒙古電力發展的啟示及建議

內蒙古電網現處于快速發展時期，歐洲電網運行及電力市場運營的一些成功經驗具有一定的啟示和借鑒作用。結合公司目前所面臨的市場環境，特提出如下幾方面建議：

（一）電力市場建設方面

內蒙古電網的電力市場建設應逐漸由追求數量擴張向追求質量、提高資源利用效率轉變，即按照公司提出的“由全力以赴確保電力供應，調整到構建電力市場上來。加快建設自治區電力市場，積極參與區域電力市場，主動配合好國家電力市場，努力開拓國際市場，促進客戶端、發電側、供電側和諧發展，實現公司市場戰略轉型”的要求建設電力市場。隨著自治區電力供需形勢的轉變，內蒙古電網已經具備按購電成本實現電網優化調度的條件。為此，公司一是應通過整合公司各部門的職能，建立營銷、財務、調通相互協調、相互制約的管理機制，建立對購電成本的考核獎懲體系。二是公司應著手開展自治區級電力市場的研究工作，構建起發電廠競價上網的機制，以便在條件成熟時能夠及時實施。同時，在認真總結國內其他電網市場運營經驗教訓的基礎上，通過開展模擬運營，摸索市場運營的規律。三是要加強對自備電廠的管理，建立起自備電廠的考核管理辦法。四是制定購售電合同的管理規則，通過合同形式來保證公司的利益。五是加強對市場條件下的電價問題進行認真的研究，特別是與市場運營有關的上網電價、輸電電價、配電電價、輔助服務價格等。六是加大市場運營人員的培訓力度，建議公司選派營銷、調度有關技術人員赴華東、東北、南方電網進行一定時間的電力市場方面的培訓、學習，加大人才的儲備力度，以適應電力市場建設和運營的要求，否則難以實現電廠與電網間的協調、健康發展，無法達到實現資源的優化配置和降低社會能源消耗，提高資源利用效率的目的。

（二）關于電網建設問題

建設強大自治區電網的關鍵是做好電網的規劃工作。在公司實現“由高速度、大規模電網建設，調整到盡快完善電網結構，提升輸送能力上來，實現公司發展戰略轉型”的期間，實現電網堅強、運行方式靈活是保證電力市場順利交易的基石，因此合理規劃500千伏網架，加快外送通道建設，逐步實現220千伏系統解環運行，是內蒙古電網建設的方針，也是自治區電力市場建設、發展和融入區域、國家電力市場的需要。對呼和浩特、包頭、鄂爾多斯等城市，在實施城市電網改造時，應考慮實現高電壓等級深入市區，逐步實現市區供電電纜化，提高供電可靠性，減少運行維護工作量，可考慮在一些重要城市終端站采用組合電器，既不違反規則，又能夠減少土地占用量；對斷路容量較大的變電站，可考慮采用一些開端能力強的進口設備。

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我們一行三人到和涂料公司后，受到了涂料公司的熱情接待，涂料公司領導同志向我們介紹他們公司的發展經過、基本情況，著重介紹了他們公司的產品與市場銷售以及企業發展的前景。我們在聽取情況介紹的同時，提出了一些問題與看法，同志耐心地一一作了說明和解釋，使我們更加了解了涂料公司的情況。接著，我們在涂料公司領導同志的陪同下，參觀、考察了涂料公司的幾個大型項目及生產車間、中心實驗室、成品倉庫等，與生產工人、技術人員、管理人員進行了親切交談，了解了涂料公司的第一手情況。我們還與涂料公司領導就具體的戰略合作細節進行了洽談，達成了某種共識。整個商務考察較為圓滿成功，為我們公司與涂料公司今后的戰略合作，打下一定、良好的基礎。

二、涂料公司基本情況

市涂料有限公司創建于1995年，位于省市的區工業區，毗鄰福廈高速公路、324國道，交通便捷，生產工作環境優美。公司占地面積100余畝，員工中大專以上學歷占60%以上，研發技術人員占20%以上，是目前國內涂料行業中研發實力雄厚、生產能力強大、發展最快的“新星”之一，涂料的研發與生產實力躋身于國內品牌十強，為國家高新技術企業和市百家工業重點企業。

該公司擁有目前國內涂料行業中最先進的生產設備和檢測儀器，具有科學的生產管理系統，年生產能力10萬噸以上。產品主要有工程機械涂料、重防腐涂料、工藝品涂料、防盜門涂料、高溫涂料、木器家裝涂料、地坪涂料以及建筑涂料等系列。他們在引進國外先進技術的基礎上強調自主創新，與國內外多家研究機構及著名大學聯合成立產業化研發基地，多種產品在國內涂料運用領域占有領先地位。其中厚漿型重防腐涂料、雙組份汽車面漆的主要技術指標達到國際或國內領先水平，“雙組份汽車面漆”項目填補了省內的空白。同時率先推出防盜門液體涂料，創新研發具有主動環保功能的“田園風光”系列家裝漆。他們實行服務主導型的營銷模式：即“我們不只是銷售產品，而且還為客戶提供涂裝的整體解決方案”。卓越的品質和優質的服務，使涂料贏得了大量國內知名龍頭企業的信賴，被業界譽為“專注于為客戶提供涂裝整體解決方案的涂料專家”。

該公司重視企業基礎管理，堅持走品牌經營之路和誠信經營，相繼通過了ISO9000、ISO14001、OHS18000等體系認證，榮獲“全國用戶滿意產品”、“省名牌產品”和“省著名商標”等榮譽，連續多年被授予“省用戶滿意企業”、“省用戶滿意產品”、“重質量、守信譽”示范單位、“省守合同、重信用企業”等榮譽稱號，同時還被認定為省省級企業技術中心、市技術創新示范企業。

三、商務考察結論

通過這次考察，我們比較熟悉掌握了涂料公司的產品和生產、經營、管理情況，經過認真總結，仔細分析，提出以下意見與建議，供公司考慮。

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（一）經營（企管）部情況

經營部下設財務、勞資、企管三個版塊。其中企管部職能主要是對各單位及正職考核、材料等標的管理、合同管理、ERP系統、修繕項目等的管理。編制情況為：部長1人，科員3人（其中2人分管材料計劃等申報工作）。

（二）工作的亮點

1.該公司考核緊緊圍繞“全面預算管理”“成本精細化管理”體系運作，各單位定崗定編、燃料、動力、材料消耗、其他支出均進行核定量化，并層層分解，逐級落實到各班組、各環節、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。考核分為對單位的考核和各單位正職的考核。

A、對單位的考核：考核指標為產量（核定單價：噸焦工資單價測算單價為 xxx元/噸、發電度數工資單價為 xxx元/萬WKH、粗苯產出率工資單價為 xxx 元/噸、焦油產出率工資單價為xxx元/噸）材料、耗電、計劃外修、影響生產時間（并折合成產量）。

公司對各單位或部門根據核定的崗位工數與崗位工資基數，實行工資總額包干，原則上增人不增加工資，減人不減少工資。鼓勵各基層單位合理安排用工，最大限度的減少人浮于事現象，提高勞動效率，增加職工收入。

產量完成計劃，方可得獎。公司出現重大人身傷害事故免除獎金的50%。當月出勤班數必須達到21個班以上，方可得獎。

B、對中層管理人員的考核：根據其工作性質，實行崗位工資，并進行切塊掛鉤考核，掛鉤任務（焦炭產量）、經營（利潤、成本費用、支出）、質量（焦炭質量、安全質量標準化、環保、節能減排、企業文化、政工、公司安排臨時性任務）、安全（事故）等指標。

各單位正職每月要填制“正職月度工作情況考核表”，對當月主要工作完成情況做出簡要總結，于次月3日前經主管領導簽字評分后交經營部（企管），不提交領導簽字考核表的，掛鉤本職工作部分工資免發。

單位副職的崗位工資為正職崗位工資的90%。副職考核工資為正職考核后應得工資的90%，其中：10%部分由正職對副職實行二次考核，由正職填報 “副職月度工作情況考核表”。正職對副職的考核表于次月3日前交經營部（企管），正職不對副職考核的扣正職考核后工資的10%。

主管領導對正職工作情況考核、正職對副職工作情況考核，實行百分制考核，按分管工作完成情況、工作態度、責任心、積極性、工作是否有失誤以及交辦任務完成情況進行打分考核，按分數比例兌現掛鉤部分工資。

2.精細化管理

各單位實行精細化管理考核，考核辦法及標準明確，項目合理、量分準確、切合實際、便于考核，我們深入到化驗中心進行觀摩學習，確實值得公司推廣學習。按照公司精細化管理要求，填寫A、B、C三卡。A卡由本人填寫簽字，班組考核打分（班組長由車間考核打分）；B卡由班組匯總，公示每日考核結果；C卡由單位匯總，公示月度考核結果。三卡考核結果要求必須一致。

各單位按照公司規定的分配方法及單位月度考核結果分配績效工資，并將分配方法及分配結果進行公示，杜絕考核后人為加分或扣分現象。

經營部（企管）對各單位的精細化管理考核工作，每月進行一次督導檢查，并加大對中層管理人員的考核力度，掛鉤工資由原來的100元提高到200元，對考核中違反以上規定的，按掛鉤工資比例進行扣罰。

（三）我們的差距及改進點：

我公司實行績效管理以來，重點對部門績效情況進行監控，在激勵上力度不明顯，甚至出現了為考核而考核的局面。本人認為：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前滿負荷生產，員工勞動強度一定程度上加大，但在激勵上卻是1/3負荷一致。鑒于此員工生產積極性不高，得過且過，關注流失員工后公司的態度。

任何一套管理模式不可復制拷貝，不能搞拿來主義。我們要結合實際對考核出現的問題進行分析、梳理，提出我們的思路。馬上公司要進行20xx年上半年總結回顧，我們要重新打量現運行績效考核指標，對不可控、考核模糊的指標要重新修訂，在工資分配上凸顯激勵性。

我們企業管理拘泥于表面工作，就單基層管理方面公司先后引進6S、OEC管理、規范化操作、ISO9000體系、績效管理、十項強化管理、定置管理、軍事化管理等，但管理的起色不是很大，這值得我們去反思。我們沒有專注做好一件事情，我們當前就是要把規范化操作工作做好、做扎實，避免因操作不當等造成不必要的后果。

篇（7）

家政公司在網點布局、作業組織、用工方式、內部機制和營銷策略等方面進行了大膽的改革和實踐。

l、網點布局

家政公司成立初期，在23處較大的居民小區購買、租賃了靠近街口或小區中心位置的房屋，做為小區郵政服務的場所。每個小區機構負責20～30棟樓房，統一設置標識。配備l～2名服務人員，實行登樓服務。其后，依托小區托管會、物業管理站、街道居民委員會，發展委辦網點37處。截止目前，通過購買、租賃、委代辦三種途徑，共發展各類網點62處，招聘服務人員68名。

2、作業組織

從分揀、運輸、投遞三個環節上自成網絡體系。針對各小區網點布局，根據區域劃分成立3個二級管理站。以管理站為中心，所有進口報刊、信函和包裹，由分揀部門按三個管理站進行分揀。其中，偏遠小區網點組成環狀網，采用汽車運遞；中心點和距離近的小區網點形成輻射網，采用自行車投遞。網絡改革后，各小區服務網點分別在早8點和下午3點出班投遞郵件。

3、用工方式

以社會聘用的協議工為主，服務人員全部從社會招聘。先培訓，后上崗。

4、內部機制

首先，小區服務人員的收入來源分成兩部分：一部分根據樓房棟數和服務范圍核定出保底工資；另一部分則主要以各項業務酬金來獲得。采取上不封頂、下不保底。重獎重罰的約束機制，輔之以臺階式激勵，最大限度地挖掘潛能。其次，采取末位淘汰制，對服務人員實行動態考核，形成了能者上，庸者下的良性循環局面，先后淘汰了14名自辦網點的服務人員和3名代辦點的人員。第三，完善了各項管理制度：“業務流程”、“工作制度”、“學習制度”、“經濟責任制”、“質量考核辦法”和“安全生產責任制”等。

5、對外宣傳

一是廣告宣傳，二是形象宣傳，三是面對面宣傳。統一制作業務宣傳牌，懸掛在樓區顯要位置，并在所有交通路口，設置了指向路標。小區服務點內配置了音像制品架、書刊架、集郵柜，陳列各種售品，懸掛了業務宣傳標語，形成一種聯鎖店式的格局。服務人員還通過登門入戶的宣傳，使用戶真正了解了郵政家政公司的服務內容。

6、服務

家政服務公司先后推出了“名片服務”、“上門服務”、“全天候服務”、“承諾服務”等一系列服務措施。每個小區都開展電話預約服務。在辦理業務時，堅持“五個一樣”:即平房樓房一個樣，區內區外一個樣，樓高樓低一個樣，整訂破訂一個樣，訂多訂少一個樣。出現服務違諾現象，對責任人進行雙倍扣罰，限期整改，并向用戶賠禮道歉；發生用戶申告三次以上的，堅決辭退。

7、營銷策略

家政服務公司注重發揮自身優勢，采取了“地毯式”營銷、感情營銷、現場營銷、關系營銷、公關營銷等一系列營銷措施。利用小區住戶中午和晚上在家的時間，逐門登記，上門宣傳發展業務。從最平凡事做起，培養與住戶之間的感情，有效地拓展市場。

二、取得的成效

家政收投服務公司運行一年來，取得了一定成效。業務經營范圍擴大，除去傳統的郵政業務以外，開始嘗試開展“商品配送”以及家政業；服務范圍向縱深發展，直投到戶和登樓投遞使小區居民感受到用郵的方便，也對郵政服務有了嶄新的認識；從經營的效果來看，業務收入在不斷增長。1999年，家政公司實現收入39萬元；其中報刊業務收入24.4萬元，攬收居民存款650萬元，銷售集郵票品9.8萬元，音像圖書收入1.08萬元。截止2000年6月，完成私費訂閱報刊流轉額102萬元。家政公司的運作，解決了整個郵遞網運行效率不高、內部處理環節多、傳遞速度慢、郵件不能妥投到戶特別是高層樓房投遞等問題。家政服務公司一改組織生產作業以自我為中心的傳統思維，以用戶和市場為中心，自建網絡，從運輸、分揀、投遞等環節上自行組織作業，具有一定的靈活性和機動性，加快郵件處理時限，實現了報刊、包裹、信件的直投到戶，大大提高了郵政的市場競爭力。家政公司與用戶的親近性為郵政提供了一個承載新業務的信息平臺，為各項新業務發展創造了條件，并成為業務發展和信息反饋的起點。家政公司進入小區市場后，在不斷滿足用戶需求的服務中，業務范圍已經拓展到了家政服務和實物配送，使郵政社區服務由單一的投遞網向集信息反饋、實物配送等各種功能為一體的多元復合型網絡轉變。最近，家政公司發揮小區網點投遞平臺的優勢，與郵購公司聯合，試辦物品配送業務。根據用戶的具體要求及時將預約商品按時送到家中，已發展商品配送業務300余筆，實現收入7000多元，家政公司已成為發展電子商務的投遞平臺。

三、下一步的思路和做法

篇（8）

通過考察我們感到，該公司與我們企業現在的體制基本雷同，隸屬于杭州市海外海集團，屬于私企股份制企業。95年建成一汽大眾特約服務站，至今已十年之久，建站初期，也曾經有過輝煌的時期，由于市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從XX年開始，經營形勢大幅度下滑，造成02、03、XX年連續三年虧損，在XX年的一汽大眾評比中，列全國倒數第二，被一汽大眾視為砍掉對象，取消單一服務。

二、經營思路的轉變

面對這種形勢，海外海集團及時調整了現代汽車實業有限公司的領導班子。新班子上任后，就提出了“維修業今后的走向在哪里”這樣一個十分現實的課題，他們最后認定了建4s品牌店這樣一條道路，首先通過多次整改，得到了一汽大眾領導的認可，前后僅用了半年的時間，軟硬件均得到了改善，拿下寶萊銷售權。XX年共投入300萬元進行改造，其中銷售展示廳只投入了250萬元左右，其余的50萬元用于車間改造和設備更新，在此過程中一汽補貼了100萬元，實際他們僅投入了200萬元左右。今年，他們與一汽大眾簽訂了銷售780臺寶萊車的合同，目前已銷售660臺，估計完成有一定困難，但一汽大眾做出了承諾，只要銷售合同規定的85%即可。

他們的一汽紅旗維修以建立大客戶為主，并隨時發展新的大客戶。

一汽大眾維修主要面對私家車及出租車客戶群體，尤其是針對出租車修理，他們采取了比較獨特的方式，他并沒有利用廣告來宣傳自己，主要是以自身的維修質量和良好的服務來贏得客戶的信賴，并做到了來一個，留住一個。出租車群體希望的是價格最低，質量最好，時間最短，因為他們充分認識到了出租車群體的心理，所以他們實行了出租車綠色通道，設立了幾個專用架子，即來即修，修竣即走。

三、機制比較合理

杭州現代汽車實業有限公司在機制建設上動了很多腦筋，想了許多辦法，確實調動了員工的積極性。

海外海集團每年都與該公司簽定經營目標責任狀，公司的高層領導實行年薪制，完成目標責任狀年薪100%兌現，完不成扣發相應比例，平時按75%借資。

現有員工110人，其中一線工人66人，銷售人員20人，管理及勤雜人員20人。集團每年核定工資總額，具體的分配辦法自己確定，員工平均工資在1.8萬—2萬元之間，但最低工資在800元左右，在分配上他們的原則是在同行業中工資不能偏低，否則留不住人才，因為在杭州，同行業競爭比較激烈，尤其是修理技能人才的競爭更是異常激烈。

具體的分配辦法是，工人取消保底工資，收入主要依據本人工時收入去掉稅金后的25%提取，如果維修質量高，服務水準高，用戶滿意度高的員工工時可上浮30%，員工所提取的工資相應提高30%。

管理人員的工資按工時收入的2.8—3%提取。

副經理的工資按車間當月收入的額度乘以一定系數發放，同時還有新增大客戶，應收款的回收情況，均納入副經理的工資考核內容。

備件經理的工資按配件的差價的一定比例提取。

凡是與創造經濟效益有關的工作內容及涉及的人員均實行適當的獎勵辦法。

平時考核主要依據，修理按核心流程手冊中規定的內容進行考核，現場按照4s標準進行考核。

篇（9）

上海市鹽業公司下轄四個批發部、一個閔行鹽庫、一個浦東鹽司，有一個黃浦江上專用的可停靠3000噸鹽船的碼頭。該鹽司供應人口約1800萬人，全年應銷口鹽8萬噸左右，總銷量約26萬噸。全司職工230多人，但僅140人經營主業，90多人搞非鹽產業，因而人均銷鹽約1800噸。該鹽司年銷售產值約2億元，年創稅利約3000萬元。蘇南鹽業公司供應蘇州、無錫、常州三個市，轄七個配送中心，2100萬供應人口，年銷量41萬噸，其中15萬噸食鹽，直接口鹽9萬噸，年銷售額3.175億元，年利潤約4000萬元，其經營按經濟區劃，鹽政管理按行政區劃。考察主要采取聽、看、問、論等幾個方面進行，在上海鹽業公司和蘇南鹽業公司都聽取了鹽司領導較為詳細的情況介紹，還現場參觀了上海鹽司的四批發部、閔行鹽庫和蘇南鹽司的張虞配送中心。雖然考察時間短暫、走得急促，但看到上海、江蘇同行主業和非鹽產業的迅猛發展，考察團一行人可以說既緊迫又緊張，既發熱又發慌，同時也能感到已經激發了大家發奮圖強、奮起直追的決心和信心。

二、考察鹽司的主要特點

(一)思想“新”。綜合考察所到之處，最突出的是一個“新”字，觀念新、思路新、舉措新。鹽業公司在積極借鑒吸收發達地區的先進經驗和典型做法的同時，結合鹽業實際，靈活運用專營政策，敢于創新，勇于開拓，創造性地開展各項工作。

(二)氣魄“大”。所到鹽業批發部或配送中心，深刻感受到了一個“大”字，大思路、大舉措、大手筆、大框架、大發展。各鹽司堅持高起點規劃，占地面積寬，基礎設施配套，綠化美化面積大、機械化裝卸程度高。

(三)管理“實”、措施“硬”。上海和蘇南鹽業公司從管理上說都不搞什么花架子，從領導到一般員工都參與到質量管理工作過程當中。上海鹽司是按照ISO質量標準“想到就做到，做到就一定記錄到”，責任落實，獎罰分明。蘇南鹽司雖然沒有通過ISO質量認證，但操作過程按質量標準一絲不茍地執行，從進貨到儲存再到銷售發貨收款和售后也都是一環扣一環，環環有制度和措施，有決策科學民主、執行雷厲風行、監督鐵面無私的良好機制。

(四)基礎“穩”、后勁“足”。穩定是發展的前提和基礎，沒有穩定，發展就無從談起。上海、蘇南鹽司通過近幾年人事制度、物流配送體系、連鎖經營模式、激勵機制等方面的改革，已使職工隊伍較為穩定，市場份額及盈利模式較為穩定。精簡高效的用人機制、發達地區寬闊的土地面積、自有的碼頭和獨立的寫字樓盤，已徹底的彰顯了我們能干的同行十足的后勁。

三、考察地主要經驗和做法。

(一)上海鹽司的經驗：三補四做：

以小補大------較小數量的多品種鹽的銷售額彌補大眾普通口鹽銷量的下降；

以下補上------砍掉部份，控制終端，逐步擴大基層銷量彌補一定量的丟失的市場份額；

以外補內------不斷擴展非鹽這一塊產業以彌補主業的下滑；

做專、做精、做實、做強主業。

重點抓成本價格、服務誠信、網絡配送。

貫標和創三A是提高核心競爭力的抓手；人均銷量2500噸是目標；白領+適當的灰領是較好的人力資源配置。

(二)蘇南鹽司的經驗：

1、物流配送體系布局合理、功能完備，以形成核心競爭力；

2、連鎖經營模式成新業態，以控制終端,直批直送，搞蘇鹽連鎖加盟店，以規范特許經銷商的管理；

3、自主開發信息系統，辦公、業務、鹽政、財務，整體推進,最終實施ERP；

4、動態調整產品品種體系，使原有購銷渠道增值。

5、制定客戶至上、流程合理規范的流通模式。

(三)推行ISO9001-2000質量管理體系的經驗：

推行ISO質量管理體系意義何在？

1、采購控制，能夠幫助公司建立一套完善對供方選擇和評價的方法，以合理的價格買到滿意的產品。

2、降低成本，提高質量以服務顧客為中心，建立完善的制度化管理體系，建立公司工作流程，提高工作效率，降低成本，持續改進企業產品質量和服務質量。

3、顧客滿意，開拓市場。準確的識別顧客需要，并不斷滿足顧客需要，爭取超越顧客期望和增強顧客滿意，擴展顧客網絡。

4、樹立品牌企業形象。通過ISO國際標準化認證，公司才能具備滿足顧客質量要求的能力，從而取得顧客的信任，擴大企業的知名度，促進業務的發展。

5、開拓國內外市場的需要

WTO世貿組織的加入，商機已無國界，由于我國ISO9001認證已取得了國際互認，因此也就為通過認證企業的產品打入國際市場開辟了通道。為將來企業徹底面向市場打下了基礎。

2000版ISO9001標準的質量管理原則：

1、是以顧客為關注焦點。公司應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。

2、是領導作用。領導者確立本企業統一的宗旨和方向。

3、是全員參與。只有讓員工充分參與，才能使他們的才干為企業獲益。

4、是過程方法。將相關的活動和資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。

5、是管理的系統方法。識別、理解和管理作為體系的相互關聯的過程，有助于企業實現其目標的效率和有效性。

6、是持續改進。企業總體業績的持續改進應是一個永恒的目標。

7、是基于事實的決策方法。有效決策是建立在數據和信息分析基礎上。

8、是互利的供方關系。互利的關系可增強雙方創造價值的能力。

貫徹ISO9001質量管理體系的具體操作方法：

1、領導重視，組成貫標班子；

2、在考慮資質及人員素質的基礎上選擇咨詢機構；

3、組織廣泛的培訓；

4、對組織體系進行既符合標準，又符合實際運作的策劃；

5、編制程序文件和作業指導書及相關記錄冊；

6、建立質量方針和目標；

7、推進和執行標準；

8、以顧客為關注焦點持續改進。

(四)達AAA食鹽批發企業技術等級標準的經驗：

1、建立組織機構

2、學習標準，營建氛圍

3、抓住重點，對照標準，嚴格檢查。結合現狀：一是與實現年度經營目標相結合；二是與貫徹ISO9001—2000標準相結合；三是與推進食鹽流通現代化相結合；四是與創建文明單位相結合。

4、績效掛勾：責任在領導，重點在部門，關鍵在員工。

四、幾點啟示

參加考察的同志一致認識到，與上海、蘇南鹽業公司相比，從表面上看我們是數字、指標的差距，實質上是人的差距，是思想觀念、體制機制和實干精神上的差距。上海、蘇南鹽業公司善于運用先進的模式和理念發展經濟，其思維境界、知識結構、工作思路、辦事效率、言談舉止，體現出了開放、超前、文明、精干的綜合品位。通過考察學習，得到了以下幾點啟示：

第一，思想是行動的先導，思想的解放程度決定著經濟發展的速度。我在十年前就到這些先進地區鹽業公司考察過，當年已看到我們與之差距，但多年過來這些差距在某些方面卻越來越大，根本原因是我們的思想沒有真正解放，即使想到了也沒有體現在行動上。從現在起，我們就應該找差距、見行動，實現“五破五立”。要破除自我滿足、墨守陳規、四平八穩的保守思想，樹立敢闖敢試、敢冒、敢于突破、大膽思進的觀念；破除被動應付、懶惰思想，樹立勇于拼搏、主動出擊求發展的觀念；破除畏難發愁思想和唯條件論，樹立上下一體和靠發展解決問題、贏得支持的觀念；破除形式主義、思想，樹立求實務實、真抓實干的觀念；破除鹽業改革與己無關的思想，樹立振興重慶鹽業，實現渝鹽二次創業人人有責的觀念，形成人人想改革、個個謀發展的濃厚氛圍。

第二，思路決定出路，只有科學明晰的大思路，才有跨越式的大發展。面對重慶鹽業今年以來發生的巨大變化，我們必須進一步審時度勢、正視挑戰，制定好改革和發展的思路和方向目標，實現大的發展。

第三，實現重慶鹽業跨越式發展，必須走集團化和市場化的路子，總公司對此已有明確思路，不再贅述。

第四，堅定信心,迎接挑戰。對比上海江蘇，我們的確有較大差距，但不能氣餒。我們要深刻分析他們的改革思路和發展軌跡，從中比出信心，比出勇氣，比出加快發展的干勁來。上海和蘇南鹽司也有它們的“薄弱環節”：一是市場管理力度和對市場的控制力上有所下降,市場占有率也在同時下降,鹽的噸平銷價偏低；二是員工年齡結構趨于老化,不利于企業長遠發展；三是管理上偏重操作面，弱于對原理的探究，會影響企業整體素質的提升。這些正是我們當前需總結的教訓。要讓鹽業跨躍式前進、超常規發展，就要把眼光放遠、把目標定高、把位置定準、把步子邁大，要有敢于跳躍發展的勇氣和膽略。要建立新的用人機制和干部考核機制，調動方方面面的積極性，推動我市鹽業的大發展。

五、下步打算

通過上海、蘇南鹽司的考察，我們對照先進找差距，結合實際,初步打算如下:

(一)近期，促銷增效，為完成總公司“10、30、3500”的目標盡我們最大的努力。我們要制定和調整多種銷售策略促銷增效；要加強市場監管，把市外鹽堅決堵在境外，同時加強內部管理，開源節流，力爭全面完成總公司下達的目標任務。

篇（10）

按照官方和學術界比較認同的定義，社會工作是以助人自助為宗旨，綜合運用專業知識、技能、理論和方法，幫助有需要的個人、家庭、群體、組織和社區，整合社會資源，協調社會關系，預防和解決社會問題，恢復和發展社會功能，促進社會和諧的專門職業。社會工作人才隊伍主要分布在社會福利、社會救助、社會慈善、殘障康復、優撫保障、社區建設、司法矯正、教育衛生（心理疏導）等領域，專門從事困難救助、矛盾調處、權益維護、心理疏導、行為矯治等社會管理和社會服務工作。按社會工作者國家職業標準的界定，社會工作者是遵循助人自助的價值理念，運用個案、小組、社區、行政等專業方法，以幫助機構和他人發揮自身潛能，協調社會關系，解決和預防社會問題，促進社會公正為職業的專業工作者。很明顯，這里的社會工作者就是我們所說的社會工作人才。

十六屆六中全會提出，要建設宏大的社會工作人才隊伍。這里的社會工作人才，應當屬于黨政人才、經營管理人才、專業技術人才三支隊伍之一的專業技術人才的范疇，指的是專業化的社會工作者，這跟我們通常工作實踐中所說的社會工作者有著明顯的區別，工作實踐中所稱的社會工作者不能混同于社會工作人才。社會工作者必須走專業化、職業化的道路，才能轉化為社會工作人才。

二、嚴格界定社會工作人才隊伍的外延

結合工作實踐，筆者認為社會工作人才隊伍的外延應當涵蓋：長期從事社會工作實踐，并做出貢獻的社會工作者（包括公共服務部門、人民團體、事業單位的工作人員，社區工作者，公益性協管崗位、各類志愿者）；通過社會工作者職業資格評定的專業技術人員（助理社會工作師、社會工作師、高級社會工作師）；專門從事社會工作管理、教學和研究，具有初級專業技術以上職稱或執業資格的人。

三、充分認識社會工作人才隊伍在構建和諧社會中的重要作用

社會工作人才隊伍建設是構建社會主義和諧社會的現實要求。當前社會，不和諧因素很難用傳統行政、法律或思想政治工作手段來化解，需要大量社會工程師來協助黨和政府做好化解矛盾、解決問題。造就一支結構合理、素質優良的社會工作人才隊伍，是構建社會主義和諧社會的迫切需要。加強社會工作人才隊伍建設，是轉變政府職能、創新社會管理體制的重要舉措；是完善社會保障體系、促進社會公平正義的內在要求；是解決社會問題、維護社會安定有序的有力手段；是建設和諧文化、營造誠信友愛良好社會氛圍的重要保障；是創新黨的群眾工作方式、加強基層基礎工作的迫切要求。

四、社會工作人才隊伍建設的現狀和問題

目前存在的問題主要有三大表現：

一是職業不專業，專業不職業。所謂職業不專業，是指長期從事社會工作實踐的社區工作者，絕大多數沒有接受過專業學習，缺乏價值理念、工作手段和方法有限，往往無法兼顧服務對象的各類利益需求，只憑主觀經驗，采取簡單說服教育式，很難提供個性化、多樣化、系統化的服務，無法有效應對和解決新的復雜社會問題。所謂專業不職業，是指每年專業培養的大學生非常有限，全國僅1萬多人，遠遠不能滿足社會需求（老年人、殘疾人、城鄉貧困人口、青少年的現實需求），由于公共服務和社會管理部門，如民政、人民團體沒有配備社會工作專門人才和設置社會工作崗位，加之民辦社團、社會服務機構不發達，大部分難以就業，改行做其他工作。

二是行政半專業，志愿不專業。所謂行政半專業說的是，非專業化、職業化的社會工作者其實早已存在，長期以來社會工作由政府部門和社會機構來擔負，特別是民政、勞動保障部門、街道、群團組織承擔了主要工作，但這種服務主要是依附在行政系統上的半專業服務，強調以行政管理為本而非專業的以人為本、以服務案主為本，缺乏助人自助的核心價值理念。所謂志愿不專業說的是，社會工作具有專業的價值理念、理論知識和方法技巧，是社會工作人才區別傳統助人者和志愿者的重要方面。參與社會志愿服務的群眾越來越多，但由于很多志愿者只有一腔服務熱情，缺乏專業培訓和機制激勵，難以形成持續化、常態化、專業化的社會服務；而有專長的志愿者，由于社會分工的細化決定了一個人很難在多個崗位上長期兼職，提供的服務難以令人滿意，更難長遠。

三是無名無利難留人。社會工作者的地位和待遇相對較低，贏得社會認可和尊重遠遠不如其他專業技術人才。

篇（11）

一汽大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份公司、德國奧迪汽車股份公司及大眾（中國）汽車投資有限公司合資經營的大型轎車生產企業，于1991年成立，1996年全面建成投產，1997年8月通過國家驗收，1998年4月30日通過德國萊茵技術監督顧問有限公司（TUEV公司）和中國汽車認證委員會質量體系認證中心ISO9001質量體系認證，并于20__年月12月19日獲得ISO14001環境管理體系認證證書。項目總投資111.3億元人民幣，注冊資本37.1億元人民幣。

一汽大眾汽車有限公司采用先進技術和設備制造當今世界名牌產品－捷達、寶來、高爾夫、奧迪系列轎車。她的建成，使我國轎車工業進入了大規模生產的新時期。國家對外經濟貿易部確認一汽大眾為“技術先進企業”，國家統計局授予一汽-大眾為“中國汽車制造名優企業”，國家機械局授予一汽-大眾為“在促進科學技術進步的工作中做出重大貢獻者”一等獎。1998年，一汽-大眾正式通過ISO9001質量體系認證；20__年，一汽-大眾通過ISO9001（20__版）標準認證，并榮獲ISO1402環境管理體系認證證書。經過快速發展，一汽大眾生產、銷售每年都以30—50的速度遞增，累計向國家上交的稅金已大大超過建廠投資。目前，一汽—大眾全員勞動生產率為31.6輛/人年，達到國際汽車工業勞動生產率水平。

二、一汽大眾企業文化對我們的啟示

一汽大眾在建設伊始，雙方股東就確定了“派最優秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產品開發，市場開發的同時，更要重視人才及人力資源開發的理念。對本科生，研究生，研究生采取國內國外兩種途徑使其繼續深造，增長才干，成為一汽-大眾技術，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲。縱觀公司各個崗位，沒有技校以下的文化程度的員工。

汽車工業是現代技術與傳統技藝結合最完美的行業，技術人才沒有在公司10年的磨練很難有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發展成為公司和個人的雙贏的發展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。

一汽大眾公司靠什么留住人才呢？歸納起來由五條措施：

·建立良好的成才環境

·良好的學習培訓機制

·人才選拔使用機制

·良好的激勵機制

·向員工提供最好的“舞臺”

就這一點來講，對我觸動很大，煤炭企業為什么留不住人才，非常值得我們去思考。

三、關于國有企業文化建設的思考

職工的心是企業的根。企業文化建設必須堅持以人為本的思想，著力進行人力資源的開發與管理，在這方面，國有企業特別是行業壟斷性的國有煤炭企業，在體制和機制上都存在很大的差距，必須作為企業文化建設重點研究的課題。

首先，要認真學習好企業文化理論。在著手創建企業文化過程中，對什么是企業文化，本單位在企業文化建設上形成什么思路，搞個什么樣的規劃、文章版權歸文秘站網作者所有!計劃、拿出多大的人財物，作為企業領導班子成員首先要有個統一的認識。同時，要組織專門人員對文化建設現狀進行實事求是的評價、整理、分析，并理出進一步提升的思路。必要時聘請專家進行加工、指導、提升。在上述基礎上對企業文化建設規劃、計劃進行修訂，拿出實施方案，并付諸實施。動員職工廣泛參與，對職工進行必要的企業文化培訓，形成員工共同的企業價值觀。

其次，企業文化建設要和“創建學習型組織、爭創知識性職工”有機結合。讓組織內的全體成員全身心投入，并有持續增長的學習力，讓組織成員體驗到工作中的生活意義，通過學習能創造自我，擴展創造未來能量，這是學習創新型組織的真諦。21世紀是知識經濟的時代，21世紀是人人學習的世紀。企業財富的創造是以人力資本為根本,貨幣資本為條件的。企業的競爭更多地表現在企業間倫理觀念的競爭,企業文化的競爭,用人機制的競爭,經營策略的競爭。以人為本，學習、創新、創造價值，培育共同的價值觀，這是創建學習型組織和企業文化建設共同的目標，二者是有機結合的，不能機械割裂的。