緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇公司對營銷部門范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

筆者不才，也來探討一下，未來保健品營銷之路的發展方向。

一、公司內部整治層面

（一）營造溫馨負責高效的后勤部門

很多的保健品公司，包括目前國內保健品行業的大顎，大多奉行的管理制度是財務集權制。更有甚者公司的報銷制度規定，沒有公司最高管理者的簽名，十元錢的費用都無從支使。這在營銷過程中嚴重的挫傷了基層管理者的工作熱情，并且公司的最高管理者因平日工作繁忙，往往一兩個月都沒有時間與基層管理者見面，費用報銷更無從談起。筆者曾接觸過這樣的事實。某集團駐京公司的一個營銷部門主管，連續三個月沒有從公司拿到過一分錢的報銷費用。為了使部門營銷工作能夠正常運轉，這三個月中因工作產生的費用（如場地租賃費，旅游租車費等等）全部都是自己掏腰包。所以在談起工作時，滿腹牢騷。可以想像一個部門的負責人已經滿腹牢騷了，怎么可能在工作中投入十分的熱情，又怎么能夠帶領營銷部門做出優異的業績？

同樣，我在做營銷中心經理的時候也曾經遇到過很傷工作熱情的事情。

有一次，我去公司辦理報銷事宜，不巧的是趕到時還有約五分鐘就是財務下班時間。財務一臉嚴肅的告訴我他下班了，有事情請明天再來。要知道，我所在的部門離公司有數百里路程啊。

因此，我個人覺得，企業的管理者在制定一些管理制度的時候要適當的給基層營銷管理者一定的彈性空間。要始終明確，公司的眾多部門中只有營銷部才是直接帶來效益的部門。所有的職能部門都應該是以營銷為中心的服務部門；并應該營造一個溫馨祥和的后勤職能部門，要努力的做到讓營銷員覺得回到公司有如回到家一般的溫暖，并想盡一切辦法提高后勤部門工作的效率既而調動基層營銷工作人員的工作積極性。

（二）重視對部門投入產出比考核

當前，很多的營銷公司在對部門考核的時候往往采用的是直接考核業績與人均，而忽視了投入與產出比的考核。筆者在做中心經理的時候碰到過不少的營銷部門主管幽默的說自己屬于三少一多人群。此時的三少是：部門開銷少，自己的工資少，團隊提成少；一多是：團隊人均業績多。并且在談及此話題時他們大都很多抱怨的說：***部門雖然整體業績略高，但是部門的整體投入也很高，他的部門負責人拿那么多的團隊提成，我心理很不平衡。

的確，公司在考核營銷部門的時候應該多從盈利層面考慮。一個最簡單不過的事實是：高投入，低產出的部門遠不如一個相比而言低投入，高產出的部門。

（三）對基層管理人員的激勵措施

基層管理者尤其是營銷基層管理者更應該受到企業的重視。毫不夸張的說，他們才是事業成敗的關鍵。企業在對營銷部門的管理上可以嘗試經銷商制度，當然要對其做一定的修改。要讓企業的員工，公司的銷售人員，至少是營銷部門的負責人覺得并能夠真實的感受到他所從事的這份工作，不單是他的職業更是他本人的事業。他的收入多少，他的發展平臺與公司的發展同呼吸，共命運；讓他覺得營銷部門就是他本人的事業平臺，每個月部門的投入與產出，虧損與盈利與他本人的收入和晉升有直接的關系。

二、營銷方式探索層面

從事保健品營銷行業的大師說未來的保健品會議營銷會走：專賣店營銷，體驗營銷，OTC營銷，直效服務型營銷，直銷，專科會議營銷，電子商務營銷等多種方式結合的營銷之路。我本人對此非常的認同。我認為，在相當長的一段時期內，大型的會議營銷模式依然會存在；同時，我個人認為在品牌的有效支撐下，依托專賣店和營銷部門的小型家庭聚會加體驗式的會議會成為未來保健品營銷的重要組成部分。

家庭式聚會的會場選擇，會場布置，會場氛圍，專家選擇，老顧客的選擇，新老顧客的搭配，產品組合，產品價格等層面的要求會相應的提高。

1. 會場選擇：專賣店，營銷部門，鐵桿老顧客家。

2. 會場布置：

·專賣店：專賣店的會場布置以突出企業制度為背景，主要包括，企業制度，企業的成長歷程，企業的規模，企業所獲得的榮譽，企業產品的介紹，形象代言人的贈言及權威顧客贈言等。

·營銷部門：營銷部門的會場布置以突出企業文化，員工與顧客生活為背景，主要包括，企業的成長歷程，企業的理念，企業所獲得的榮譽，本地區內使用產品較好的顧客的相片及留言等。

3. 會場氛圍：

a) 專賣店；輕松活潑當中略帶嚴肅的氛圍

b) 營銷部門：家庭式的傾聽和傾訴為主

4. 專家選擇：

a) 專賣店：以專家講解產品和病理結合及顧客咨詢為主

b) 營銷部門：鐵桿老顧客充當專家角色，以鐵桿老顧客訴求為主

5. 新老顧客搭配比例：

a) 專賣店：2：3

b) 營銷部門：3：2

6. 產品組合及價格：產品組合及價格以低價位的消耗品(如洗化用品)且功能顯著的為主。

經過以上家庭式聚會的預熱，整個會議營銷的順序也有所變化。

目前采用的會議營銷方式順序多為：

會前：電訪，家訪

會中：旅游，餐飲，專家講座，老顧客現身說法，推銷

會后：售后服務

未來采用的營銷方式順序可能為：

會前：電訪，家訪

會中：專家講座，老顧客現身說法，推銷

會后：售后服務，旅游

可以看出，兩種方式的變化點在于旅游時間安排的變化。即，原來的銷售和旅游一體化轉變成旅游和銷售兩條腿走路，而旅游成為了售后服務的一部分。這種方式的好處是：

1. 越來越多的顧客對全天式的會議營銷方式產生了排斥情緒，同時對旅游時間的要求提高。如此，一方面可以縮短活動當天的時間長度，另一方面單獨的旅游時間加大的同時可以充分的滿足顧客的要求，提高顧客的購買率。

2. 不必要對旅游成本這一層過分擔心，因為部門的投入及產出與部門直接負責人的利益成正比關系，部門主管及部門會嚴格控制參加旅游的人數。

篇（2）

問題的提出

CMO（Chief Marketing Officer，首席營銷官）是近年來企業管理和市場營銷研究的熱點。多數學者認為，CMO應該在公司占據較高地位并進入公司戰略管理團隊，理由歸結如下：第一，顧客是企業利潤的最終來源，圍繞顧客設置組織架構逐漸在世界范圍內達成共識；第二，市場導向對公司績效的促進已被眾多學者證明，主管營銷事務的CMO在公司內部的地位應該得到提升；第三，市場環境的變化加劇也為CMO地位的改善提供了便利條件。

然而，在當前經濟活動中，CMO的重要性并未得到足夠的認可。2004年財富雜志評選出的世界前1000強企業中，大約只有50%設有CMO崗位，而設置CFO崗位的則超過80%。另外，CMO的平均任期僅有23個月，遠低于其他高管團隊成員的平均任期。Wheaton指出，CMO當前面臨的迫切挑戰就是在公司內部和股票市場證明自身存在的價值。

學術界的推崇和現實經濟中的不受重視形成了較大的反差，使CMO成為當前企業管理中一個極具爭議的角色。因此，有必要對CMO的內涵進行界定，對其起源和發展的各階段特征，特別是對其權力的演變進行系統研究和梳理，并通過分析當前CMO權力的影響因素，對其今后的發展趨勢進行預測。

CMO內涵的界定

CMO是指企業中負責市場運營工作的高級管理人員，是企業市場營銷工作的最高決策者，對與企業相關的所有營銷問題負全責，是企業營銷相關部門的最高管理者。

CMO不同于銷售經理，它是企業戰略管理團隊中的重要角色；所有的企業都設有銷售經理職位，但卻不一定設有CMO。

CMO在企業管理中都發揮著重要的作用，他需要負責企業的整體營銷工作，比如對企業的營銷思想進行定位；把握市場機會，制定和實施市場營銷戰略和計劃，完成企業的營銷目標；協調企業內外部關系，對企業市場營銷戰略和計劃的執行進行監督和控制；負責企業營銷組織的建設與激勵工作。CMO的職責范圍包括研發、產品設計、生產、銷售、售后服務、人力資源、財務管理、戰略決策與實施、營銷溝通（市場研究、廣告、促銷）等各種企業經營活動。

CMO的發展歷程與權力演變

（一）CMO的起源與快速發展階段：權力較大

20世紀50年代末到70年代初，是CMO產生和快速發展的時期。公司的發展戰略開始從生產導向和推銷導向轉變為市場導向，大量的公司資源流向營銷部門，以開發匹配公司戰略的營銷政策和計劃，在市場競爭中獲得優勢。為此，一些大型公司開始在戰略管理團隊中設置CMO的崗位，全面負責公司營銷工作。到20世紀60年代末，約有半數的美國大型制造企業設有CMO職位。

在這一階段，CMO和其直接管轄營銷部門在企業內部的地位是較高的，直接影響公司的戰略制定，并承擔塑造企業市場導向文化的重任。CMO的職責范圍較廣，包括培養市場導向的企業文化，在公司高層代表營銷力量，起草并實施公司營銷戰略以獲得競爭優勢（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。這一時期CMO在公司的職權較大，絕大多數CMO直接向公司總裁負責。

（二）CMO的快速衰退階段：權力下滑

20世紀70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的階段。隨著市場營銷觀念愈來愈多地被其他部門人員所接受，加上戰略規劃部門承擔了原來由營銷部門負責的企業戰略規劃和執行職能，營銷部門的地位快速下降，開始由戰略層面退化為戰術層面。多數公司CMO的權力開始下降，逐漸退出戰略管理團隊。多數公司甚至不再設置CMO職位。

該轉變主要是由于以下原因：首先，19世紀70年代開始并維持了十余年的并購浪潮導致產品線和業務單元迅速擴張，自治單位分權是大勢所趨；其次，戰略業務單元的不斷增加導致營銷職能分散；再次，在大型公司中戰略規劃部門出現，替代了營銷部門的戰略規劃角色；最后，公司高層認為營銷主管及下屬無法勝任日益復雜的商業模式，對營銷部門信任度降低，資源投入也隨之減少。

（三）CMO的觸底反彈階段：權力回升

CMO發展的第三階段從20世紀90年代后期持續至今。在此階段，營銷部門在公司內的地位繼續下降，逐漸被視為公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的職責僅是管理營銷和服務供應商的關系，承擔協調、監控、引導的任務，并和業務單元之間保持弱連接。而伴隨著營銷影響力減弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。

然而近幾年來，企業營銷環境日趨復雜，創新壓力不斷提高，很多企業開始重新重視市場營銷業務，并賦予CMO更多的管理職權。CMO的發展開始呈現出觸底反彈的趨勢。

CMO權力影響因素分析

本文從外部環境、企業和營銷部門三個層面來分析CMO權力的影響因素，并在此基礎上對CMO的發展趨勢做出合理性預測。

（一）環境層面的影響因素分析

1.互聯網及電子商務的普及?；ヂ摼W與電子商務的普及意味著公司的渠道趨向多元化，同時也暗含著顧客可能從不同的渠道接觸公司產品。為保持公司品牌形象的一致性，公司必須在內部對各種渠道進行整合。同時，互聯網的普及使營銷傳播工作變得更復雜，因而更需要具備專業知識的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并傳遞統一的價值觀和產品形象。營銷部門具有顧客整合需要的專業知識和技能，在公司信息渠道整合方面也具有優勢。所以，營銷部門將更多承擔公司和客戶之間的連接職能，重新掌握顧客資源。這將有利于CMO權力的增加。

2.新興市場的重要性日益凸顯。目前，發達國家市場已經趨于飽和，競爭日趨激烈，許多公司主要的利潤來源已經轉移至新興市場。一方面，發達國家的營銷者必須適應新興市場的不同特征，學習和理解新興市場的消費者需求，并將之轉變為公司的財務收益；另一方面，企業亟待解決的一個問題是，如何將已有成熟的營銷工具和模式應用于新興市場。這就需要CMO對此作出相應的調整。鑒于擁有相應的專業知識，CMO和營銷部門在攫取新興市場價值方面占據優勢。

3.第三方群體的興起。第三方群體（例如消費者聯盟、個人網站、博客等）在近些年迅速發展，而且網絡的即時分享特征更是放大了第三方群體的影響力。由于第三方的中立立場更容易得到消費者的信任，因此其受眾增加迅速。企業必須廣泛關注各種能夠產生社會影響力的群體，并且統一口徑迅速對各種事件作出反應。但是，目前的現狀是不同的部門掌控著不同的對外溝通渠道，并由不同的管理人員負責。為改變上述混亂的局面，企業應該將對外溝通的職能交由一個高管負責。由于CMO對顧客需求比較了解，這項工作交由CMO承擔無疑是較為合適的。

（二）公司層面的影響因素分析

公司層面對CMO權力影響較大的因素主要包括公司戰略和公司組織結構兩個方面。

1.公司戰略轉變的影響。首先，企業不斷強調創新和差異化戰略，這有利于CMO在管理團隊中發揮自身價值。因為創新和差異化戰略實施的前提是迅速且準確地確認市場機會，這需要有市場細分、目標市場確認、定位等方面的能力和經驗。這正是CMO所具備的。所以CMO能夠在公司戰略制定方面貢獻力量，這也決定了CMO在高管團隊中的價值。

其次，公司品牌戰略也能夠最大程度地發揮CMO的價值。品牌對于公司是非常重要的資產，高管團隊也傾向于由某一位成員對此負責，而品牌管理隸屬于營銷領域，該角色自然應該由CMO來承擔。

2.公司組織結構的影響。近年來，越來越多的具有營銷工作經驗的管理人員成為企業的CEO。基于同質吸引理論，人們喜歡跟類似的人接觸，而擁有相同工作經驗的人也由此更容易彼此吸引。所以當企業高管，尤其是CEO具有營銷工作經驗時，更有利于其進入高管團隊。此外，有營銷工作經歷的高管成員，也會比較重視了解顧客需求，由此更容易吸納“更懂顧客”的CMO進入高管團隊。

（三）營銷部門權力變化的影響

在公司內部，營銷部門的權力與其對公司績效的貢獻緊密相關。Verhoef的研究表明，營銷部門可測量的、創新的營銷活動可以提升公司業績；O'Sullivan和Abela則通過事件研究和整體測量兩種方法證明了營銷績效可測性對于公司業績、股票市場回報以及公司內部營銷部門地位有著顯著影響；Webster的研究更是直接解釋營銷活動績效的可測量性和產品、戰略創新會影響營銷部門的權力?？傊瑺I銷活動對公司績效影響的可測性和創新性，對長短期績效的合理平衡、品牌資產構建的影響均可以有效地提升營銷部門在公司內部的地位，進而增加CMO在公司內部的權力。

綜上所述，從一開始的蓬勃發展，到盛極而衰，最后跌至低谷，CMO的發展之路比較曲折。但是，無論是企業外部大環境的變化，還是企業戰略導向和組織結構特征的變化，以及營銷部門權力的新發展均有利于CMO權力的增加。未來一段時期，CMO反彈的趨勢會更加明顯，其權力將會逐步回升，將會有更多的公司重新將CMO納入到企業戰略高管團隊，使其對公司戰略產生更大的影響力。

參考文獻：

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8.Steenkamp， Jan-Benedict E.M. “Moving out of the U.S. silo： A call to arms for conducting international marketing research” in“Marketing renaissance： Opportunities and imperatives for improving marketing thought， practice， and infrastructure” [J]. Journal of Marketing， 2005， 69 （4）

篇（3）

關鍵詞 會計委派制 預算管理員負責制 后備報賬員制度 精細化財務管理

煙草行業自2002年起陸續取消縣級公司法人資格，并實行報賬制后，縣級局（分公司、營銷部）不再是一級核算主體，大部分財務管理和會計核算工作集中轉移到市局（公司）。如何進一步強化縣級局（分公司、營銷部）財務管理，全面提升會計工作水平是行業市、縣二級碰到的共同難題。筆者認為，應著力從以下兩個方面工作求突破。

一、加強分公司、營銷部會計人員管理

市局（公司）財務管理的主要內容就是對營銷部財務管理的審核和監督，其會計人員肩負著財務審核第一關的重任。加強分公司、營銷部會計人員管理，提高分公司、營銷部財務管理能力是提高市公司整體財務管理水平的的重要前提。

一是全面實行會計委派制。對全市系統財務機構實行垂直管理，對會計人員實行統管統派。即縣級局（分公司、營銷部）財務負責人由市公司聘任，直接對市公司負責，并納入市公司財務管理科人員編制，其崗位為市公司派駐分公司、營銷部財務主管，對所在分公司、營銷部行使財務管理和監督職能。市公司財務管理科負責分公司、營銷部財務人員的業務培訓和日常指導、監督工作，負責委派財務人員的工資、獎金考核，定期向市公司對委派財務人員的任免、獎懲等提出建議。

分公司、營銷部財務部門以市公司財務管理科領導為主，其主要職權為：參與編制分公司、營銷部預算方案和財務收支計劃，編制預算執行分析報告；按照規定的報銷標準和開支范圍報賬，審核、監督財務收支行為，依法進行會計處理；對分公司、營銷部國有資產的管理進行監督等。

通過對分公司、營銷部會計人員實行委派制，使市、縣兩級在預算管理、財務管理、會計核算、資產管理等方面達到統一，促進分公司、營銷部會計工作規范和財務管理水平的提高，確保成本控制的有效性和會計核算的準確性；有利于確立縣級財務部門相對獨立的監督地位，實現預算、資金、成本、稅收、投資等高度集中管理，從源頭上預防和治理違規違紀行為；有利于加強國有資產管理，規范資金使用。

二是建立預算管理員負責制。在分公司、營銷部各科室、大隊、煙站、稽查分隊（所）（以下簡稱各科室、部門）指定一名預算管理員，負責日常報賬和預算管理。定期進行會計基礎知識和預算管理基礎知識培訓，初步熟悉全面預算管理過程，組織參與制訂年度預算方案和編制月度預算執行情況分析。通過部門參與的全員預算管理，不但可以促進加強預算管理，還可以規范財務收支行為，加強日常會計監督、控制，進一步全面提高會計基礎工作和預算管理工作質量。

三是建立后備會計人員制度。鼓勵有意從事會計工作的工作人員積極參加國家會計從業資格證考試，取得會計從業資格；鼓勵在崗會計人員積極參加會計專業技術資格考試，取得專業技術資格證書。定期組織這些人員到財務部門熟悉日常會計工作，結合實際會計工作組織培訓，講解會計科目的運用和制證要求，學習國家最新財稅政策等。根據需要及時向基層財務部門充實人員力量，為順利進行會計崗位輪換提前做好準備工作，新的會計人員可以盡快進入會計角色，保證各項會計工作正常開展。

二、深入開展精細化財務管理工作

在行業會計逐步統一、規范，結合各地實際，深入開展分公司、營銷部精細化財務管理工作是提高市公司整體財務管理水平的重要途徑。

一是建立分公司、營銷部財務管理制度體系。在市公司管理制度統一要求下，全面整理現有規章制度，補充、完善管理制度空缺，建立以縣分公司、營銷部成本費用控制為核心，內容全面，結構緊密的財務管理制度體系。

二是強化全面預算管理。將預算指標逐月、逐項分解到各科室、部門。強化預算執行過程控制，按月召開預算分析例會，認真分析預算執行結果，及時糾正預算執行偏差，嚴格執行偏差責任追究。

篇（4）

根據美國市場營銷協會（AMA）的統計，最近幾年的營銷論文中，討論營銷生產率的論文數量高居榜首，這也表明營銷理論研究已敏銳地注意到這一問題的緊迫性和嚴重性。在量化營銷生產率方面存在三個挑戰：第一是如何衡量營銷給企業帶來的長遠價值？第二是如何將營銷與其它職能活動區分開來，獨立衡量營銷對企業的貢獻？第三是單純用財務指標不能完整評價營銷的結果，如何全面反映營銷的貢獻？從美國市場營銷界的研究成果看，除了一些科學的指標設計和統計方法外，我認為至少有四個方面的觀點值得我國營銷界重視：

第一，營銷部門要從“1P”職能發展為“4P”職能。

根據經典的市場營銷理論，營銷應該具有“4P”職能，即產品（product）、定價(price)、渠道(place)、促銷(promotion)，而在很多企業中，營銷部門的職能就是促銷（promotion）。菲利浦·利特勒形象地稱之為“1P”病。此時營銷部門對企業的整個營銷活動并無組織控制能力，但市場營銷的結果卻要其承擔責任，最終形成“有成績是大家的功勞，沒成績是營銷的責任”。

所以市場營銷部門必須要克服“1P”病，要爭取擁有完整的營銷職能，要能夠控制企業內部與營銷相關的所有活動的預算，包括市場調研、新品研發、渠道開拓、廣告促銷、價格確定、顧客服務、戰略制定等方面的預算。這樣營銷部門才能根據自己的規劃開展工作，才能使自己的營銷效果不受干擾，真正對營銷結果擔起責任，也能夠擔得起責任。

第二，營銷主管要在企業內建立“品牌資產”的概念。

品牌是市場營銷工作的一項重要成果，品牌資產是營銷人員對企業長遠發展做出的巨大貢獻。但遺憾的是，品牌資產并不為企業內部其他部門認知，特別是并不能反映在企業的資產負債表上。

營銷主管的一項重要工作就是要在企業內部創造尊重品牌資產的文化。做到這一點并不容易，要求營銷主管能夠用企業決策管理層理解的語言和方式進行溝通，特別是要用財務數據來說話。以下一些方法可以參考：一、上市公司可以將企業的賬面價值與市場價值相比較，溢價部份雖不能全歸于品牌價值，但也說明了市場對品牌價值的認同。二、普通的公司可以將本公司的財務指標與本行業內的領先品牌以及行業平均水平相比較，從差距中說明企業品牌的價值。也可以將國際上權威的品牌研究機構每年的品牌價值報告提供給企業決策管理層學習參考。三、營銷主管要關注行業內知名品牌的市場變化，積累一些案例，從本企業和知名品牌企業的發展歷史中，特別是在企業經歷危機的過程中，品牌對企業穩定發揮的巨大支撐作用來強化管理層對品牌的認識。四、除了財務數據分析以外，營銷主管還可以通過顧客滿意度、客戶忠誠度等指標來說明品牌對企業的長期價值。

第三，營銷部門要逐步建立和完善專業的營銷方法和技巧。

營銷人員給人的一個錯誤印象就是營銷似乎并沒有什么專業技能，只要能言善道就可以了，這嚴重地損害了營銷人員的地位。樹立營銷人員的專業形象，是取得企業決策管理層信任的重要因素。

世界500強之一的全球飲品公司Diageo的營銷人員6年前創立了“Diageo品牌建設法”(DWBB)，Diageo負責全球營銷、銷售和創新的總裁羅布·馬爾科姆認為，通過對公司人員關于“Diageo品牌建設法”的專業培訓，在公司內部提供了一種共同的語言、工具和流程。而“Diageo品牌建設法”在實踐中的不斷成功以及它在業界形成的聲譽，無疑造就了營銷部門在公司的優勢地位。

在經濟全球化、信息化水平飛速發展的市場環境中，現代營銷人員需要掌握專業的營銷技能，特別是客戶關系管理、電子商務、品牌建設等方面的技能。企業營銷部門要在營銷實踐不斷總結提高，形成專業的知識體系。比如在產品的生命周期的不同階段，就需要不同的營銷專業技能，營銷規劃、預測分析、價格優化工具、數據庫營銷、活動管理等。又比如國際著名的企業一般都會邀請語言學、心理學、社會學等方面的專家，與營銷部門共同制定一套營銷人員與顧客應答的規范語言，并把它列為企業的高級機密。在營銷專業工具的開發、培訓過程中，爭取企業決策管理層共同參與是一條非常有用的經驗。

第四，營銷部門要充分發揮圖表的顯示效果。

日本著名兵法經營家大橋武夫說過，最優秀的參謀是用圖表來說明問題的。營銷的結果有時候只是促成了一種變動趨勢，或者是與競爭對手力量形成此消彼長的地位變化，并不能完全用財務數據來表示，此時設計合理的圖表就可以使抽象的難以理解的現象變得直觀清晰。

目前已有一系列設計合理的圖表在國外被營銷部門廣泛應用，并得到企業決策管理層的普遍認可。如競爭對手的市場地位變動、產品組合的合理性分析、廣告投入的效果、渠道效率的差異、顧客滿意度的變化等都可以用圖表來表示。

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【關鍵詞】

電費核算；存在問題；管理制度；操作體系

電費核算又稱為電費審核，即對收集而來的電表示數，各類工作傳票，營銷信息系統客戶檔案所開展的復核工作。電費核算時維持電力市場正常秩序的財政支撐，在電力企業的經營和發展過程中具有重要的意義和作用。但是長期以來，電力企業過于重視短期效益，注重基礎設施建設，對電費管理工作尤其是電費核算管理工作重視不足，給企業帶來的較大損失。

一、電費核算工作的現狀

隨著電力市場化進程的不斷加快，電費核算工作面臨著嚴峻的挑戰。電費核算管理是一個跨部門的綜合性財務管理工作。一方面需要相關部門和人員之間的配合，另一方面需要對電費管理模式和管理手段不斷深化完善。

（一）財務和營銷之間脫節

目前，由于電費核算沒有統一的模式，財務部門與營銷部門相互脫節的現象普遍存在。財務不能掌握一手的電費的應收和欠費情況，不能掌握營銷部門數據來源的真實性；營銷部門不了解財務部門的管理要求；財務部門的會計核算與營銷部門的電量、電費核算不能有效關聯起來。

（二）電費會計信息失真

目前對電費考核有三項指標：一是資產經營考核指標，即對年末資產負債表應收電費余額的考核；二是對電費回收上繳的考核；三是對線損率指標的考核。部分供電公司在無法完成指標的情況下，會采取人為調整應收帳款、從經費戶墊付資金、調整售電量來完成以上三項考核指標。這種弄虛作假的行為使得上級企業無法了解真實的銷售收入及電費回收率，增加了財務風險，給電費核算管理帶來很大困難。

二、電費核算工作中存在的問題

為了做好電費核算工作，各企業一直在結合自己的實際情況向規范化方向發展。然后由于長期以來營銷與財務脫節的問題根深蒂固，因此電費核算工作中仍然存在一些很突出的問題。

（一）財務、營銷應收電費不一致

從目前看，造成財務部門反映的應收電費余額與營銷部門反映的用戶實際欠費數存在一定差異。原因主要有：

1.對核銷的電費壞帳處理不一致。財務部門根據報批的壞帳核銷了應收帳款，但營銷部門卻仍把已核銷壞帳反映在電費明細帳中。

2.應收電費數額不一致。營銷部門為完成省公司下達的有關指標，報送財務部門的應收電費數有時有調整的現象，而營銷部門的應收數是用戶實際的應收電費數。

3.考核時間不一致。財務部門核算當月欠費的時間是當月月底，營銷部門考核的欠費截止期一般是次月上旬。

（二）應收電費的帳齡分析不準確

由于軟件本身的局限性，營銷部門的軟件只能查詢到用戶欠費，某一時段的欠費數無法知道，造成營銷部門對應收帳款帳齡的分析不準確。因此也影響了三年及以上欠費統計的真實性，使公司系統承擔了潛在的風險。

（三）核算人員管理問題

供電企業員工結構復雜，文化程度高低不一，業務水平也參差不齊，部分員工責任心不強，職業道德缺乏，這些都直接影響到電費核算的準確性。并且容易因為電費核算出錯造成與用戶直接的糾紛。

三、如何管理電費核算工作出現的問題

從以上所列舉的問題可以看出，要根本上解決電費核算中出現的問題，一方面要采取措施加強電費核算管理的力度，如統一資金管理，降低和限制營銷部門資金管理權限；另一方面要改變過去電費核算相對滯后的管理模式，如采用計算機和網絡技術，通過營銷軟件實現原始數據一次錄入，然后財務部門與營銷部門分權限共享數據等。

（一）加強電費核算的規范化

首先，電費賬本保管要實行制度化管理。嚴格執行已有的有關規定，并結合自己的工作實際，制定可行的細化管理制度。其次要設立獨立的賬本發放辦公室，將核算工作和賬本核算工作嚴格分開。這樣既保證了第一手資料賬本的安全，又可以為核算工作提供一個良好環境，避免核算出錯。

（二）解決營銷、財務脫節的問題

最有效的辦法就是改變原有的工作流程，通過采用現代化的計算機技術對傳統電費核算的管理模式進行改變。比如通過營銷信息管理系統，對原始數據進行一次性錄入，然后由財務和營銷部門分權限共享數據。具體操作如下：營銷部門在進行數據摘抄核錄的過程時就將用戶的核銷電費原始數據錄進信息管理系統。財務部門在通過營銷部門的信息管理系統對應收和實收的電費情況進行查詢，不必再進行二次錄入，減少數據出錯機會。此外，財務部門可將銀行的對賬功能加入信息管理系統中，通過對賬的功能進行自動對賬，這樣也便于營銷部門對當月的對賬結果進行查詢，促進電費回收的工作開展。

篇（6）

營銷團隊強大的公司確實更擅長于推出新產品，他們的成功之處在于，善于運用正確的技術手段做出高質量的顧客研究：他們能把顧客需求翻譯成成功的產品說明書。營銷的一項關鍵職能是，運用復雜手段去評估、篩選、創造一件新產品，這項工作通常包括創意和市場預測。越來越多的公司通過從外界收集信息確認新產品是否可能成功。運用這些工具可以使創新過程從內部討論擴展到在外部信息基礎上的整合。

篇（7）

美美電子有限公司關系營銷部是在銷售部和市場部的基礎上新設立的職能部門，本部門編制3人，一名部門經理和兩名職員，職員對部門經理——關系營銷經理負責，關系營銷經理對公司營銷總監負責。美美電子有限公司關系營銷部之所以設立是應企業發展的需要，是繼續我們企業保持持續經營與發展的重要前提，其主要職責是建立、保持并加強企業與各方的利益關系，通過溝通協調各方關系最終達到企業的目的，始終堅持雙贏為原則。我們的目標是：協調溝通、持續發展、雙贏合作！，全國公務員共同天地

二．指導方針和目標要求

（一）美美電子有限公司關系營銷部的運行原則：

美美電子有限公司關系營銷部是獨立但卻依靠其他營銷部門而工作的，在公司的市場營銷活動中起到一個協調者的作用，在美美電子有限公司本部門主要協調的是以下幾種關系：顧客關系、供應商關系、分銷商關系、競爭對手關系、政府關系、內部員工關系以及其他相關因素關系等。

關系營銷部門所有工作人員以及所有工作與美美電子有限公司的員工都應該明確的是：

（1）不管是在在現代市場營銷階段還是在現代企業管理制度中，關系營銷的核心是關系，企業通過建立雙方良好的互惠合作關系從中獲利。

（2）關系營銷所涉及的范圍則包括顧客、供應商、分銷商、競爭對手、銀行、政府及內部員工等。

（3）關系營銷強調充分利用現有資源，強調保持現有顧客，因而其運行原則應該圍繞開發、保持和發展本公司和本部門與相關群體的“關系”而展開工作，以求得關系各方面關系的協調發展。

本部門的具體工作原則是：

（1）主動溝通原則：在關系營銷中，關系各方都應主動與其他關系方接觸和聯系，相互溝通消息，了解情況，形成制度或以合同形式定期或不定期碰頭，相互交流各關系方需求和利益變化情況，主動為關系方服務或為關系方解決困難和問題，增強夥伴合作關系。尤其是本部門的工作員工，應該宏揚我們營銷人員積極主動性的工作特點，主動地和我們的關系各方進行有效的溝通以促成各方關系的協調發展。

（2）承諾信任原則：在關系營銷中各關系方相互之間都應做出一系列書面或口頭承諾，并以自己的行為履行諾言，才能蠃得關系方的信任。所以，我們的工作不僅是在各個關系方面前作出承諾，重要的是我們要履行我們以及公司所作出的承諾，積極為各方服務。

（3）互惠原則：在與關系方交往過程中必須做到相互滿足關系方的經濟利益，并通過在公平、公正、公開的條件下進行成熟、高質量的產品或價值交換使關系方都能得到實惠。這是我們公司及其部門存在的根本目的：即在協調各方關系的目的就是為了使公司贏得更多的利潤，維護我們公司的形象，宣傳我們的公司和我們的產品，使我們的顧客購買我們的產品，加強公司與合作伙伴的持續性合作以達到雙贏的目的。

（二）美美電子有限公司關系營銷部的運行目標：

美美電子有限公司關系營銷部運行的目標總結為一句話就是：協調溝通、持續發展、雙贏合作。

發展、保持與增進各方關系，通過互利交換及共同履行承諾，使各方實現各自目的的目標。主要是實現以下幾點：

第一，建立并維持與顧客的良好關系；

第二，促進企業合作，共同開發市場機會；

第三，協調與政府及各種社會團體的關系，創造良好的營銷環境。

三．主要任務和實施細則

美美電子有限公司關系營銷部所有人員的工作應圍繞著公司利益第一、協調關系為主、溝通為目的的工作方向展開對公司產生影響的各方關系的工作，具體的實施細則是：

（1）顧客關系：首先，部門所有工作人員必須真正樹立以消費者為中心的觀念，一切從消費者出發，將此觀念貫穿到部門所有工作人員工作的全過程中；其次，切實關心消費者利益，提高消費者的滿意度，使顧客利益落實到實處；第三，加強與顧客的聯系，密切雙方感情。

（2）供應商關系：不斷加強交流與合作，保持現有供應商之間的合作關系，繼續加強重要供應商的合作往來并增進企業以及人員之間的感情往來，尋找與開發新的供應關系。

（3）分銷商關系：保持與現有分銷商之間的溝通，信息的準確傳達，不斷收集和反應分銷商之間的業務發展及其變化情況，時刻關系產品及其經銷商的市場狀況，多多保持與經銷商之間的往來。為我們的經銷商不斷提供各種他們所需要的服務，主動積極地尋求經銷商的溝通，以產品及經銷商的利益作為出發點不斷為經銷商進行培訓與指導，宣傳公司的新的變化，等。

（4）競爭對手關系：積極處理好與競爭對手之間的競爭關系，認清各自的關系，避免產生摩擦行為，努力處理好由于各種原因導致的影響關系的事件。我們應本著尊重對手的心態努力協調好我們與競爭者的關系，以確保雙方正常的經營與發展，絕不使用不正當手段和不法不道德的行為與其展開競爭，應以公開的原則協調好公司在市場上的競爭地位。

（5）政府關系：加強與政府部門的往來，積極響應政府及其政策的走向，努力發展公益事業，向相關部門及其重要的節假日發放貨卡或者登門拜訪，樹立一個良好市民的形象。

（6）內部員工關系：員工關系是企業營銷關系的基礎。沒有良好的員工關系，企業就無法搞好其它的各項關系，更無法參與市場競爭。人乃企業之本，企業應切實關心員工的利益，培養員工的自豪感，增加企業的向心力和凝聚力。所以，不斷激勵員工，協調各個部門與部門之間、員工與員工之間的關系使之得到和諧發展并且不斷為我們的公司作出努力是我們的工作基礎。

（7）其他相關因素關系：首先是明確相關群體對公司的經營發展的影響，針對不同的群體采取不同的溝通手段，重要做好的是協調好以下兩組關系：其一，協調好企業與公眾的關系，創造良好的營銷環境；其二，加強信息管理，協調好企業各部門的關系。

四．結尾

在現代企業制度中一個人、一個群體、一個企業無法通過單打獨斗來獲得持續的發展，在我們的大千世界中有很多個人、很多群體、很多企業我們可以利用來幫助我們，雖然這個關鍵在我們自己，但是我們又發現我們又不得不依賴于我們的關系。

我們剛剛起航，我們正在成長，迎接我們的不僅有光輝的前程同時還有大風大浪，今天站在這里的個個都是能夠經得起風浪的行銷者，為了讓這個足以可以讓我們值得驕傲的稱呼在我們的行為中找到歸宿，我們起航！

美美電子有限公司關系營銷部

2006年11月27日

美美電子有限公司關系營銷部2007年工作計劃

美美電子有限公司2007年工作計劃是在《美美電子有限公司關系營銷部部門工作方案》的基礎之上形成的對2007年關系營銷部工作的目標的指導性計劃，（一）具體的實施細則如下：

1．顧客關系：與顧客進行各種形式的溝通，包括電話溝通、面對面溝通、書面溝通等多種形式，了解顧客以及顧客事務的具體情況，向顧客傳達公司及其產品的最新信息，收集并解決顧客的反饋與投訴問題，最大限度地達到顧客的滿意。

每個員工在自己負責的顧客或者區域內至少要解決好所有的關于顧客的投訴和詢問問題，向每個服務的顧客通過溝通使其滿意。及時向公司反應顧客的有關情況并且作出記錄，建立顧客資料數據庫，每個人負責的顧客在沒有特殊情況下不要作出變動，也要讓每一個顧客都能隨到隨溝通隨滿意。

2．供應商及其經銷商關系：保持與每個供應商、經銷商的聯絡，向他們了解原料及其產品的信息，向其宣導我公司及其產品的信息，加強與增進與其的關系往來，在重要的節假日通過電話、書信或者是登門拜訪的形式給予問候，在重要的促銷時期向他們宣傳或者咨詢有關情況，及時解決好供應商與經銷商之間出現的問題。

3．競爭對手關系：確認競爭對手的具體情況并且在尊重每一個競爭對手的前提下展開交流，避免矛盾的發生與發展，積極控制矛盾的持續擴大，絕對不采用不正當手段或者是不法目的而展開關系協調工作。

4．內部關系：團結是根本，要從根本上保證我們部門的所有員工在工作中有激情、有團隊合作精神、體現出良好的素質和敬業精神，了解個部門以及對象員工的工作及其個體情況，對癥下藥，維護各部門的團結與工作的正常開展。

5．其他：對于其他關系，我們部門的所有員工都應該在維護我們企業的公眾形象的基礎上，努力開展同其他關系群體及其個人的關系以建立一個公司好的經營管理環境。

（二）過程控制：

2007年第一季度，完成對所有顧客、中間商、經銷商、競爭對手及其其他關系方的全面了解并熟悉具體情況，每個員工都制定一份獨立的工作計劃及其制定一個工作目標。

第二、三季度，開始逐漸拜訪與詢問各個關系方，建立顧客數據庫，與顧客溝通信息并將其轉化為文字信息輸入數據庫。按照《美美電子有限公司關系營銷部部門工作方案》的具體實施細則開展具體的工作。

第三季度，開始進入重要的節假日時期，按照《方案》對個關系方進行大面積的書信或者是當面的拜訪活動，在12進入第一年的年終總結期。

篇（8）

營銷人員之間在交流時，經常會聽到象這樣的抱怨：“他們（其他部門）根本不懂營銷”，“如果沒有我們跑市場，公司哪來的利潤”，“這樣的產品，怎們能賣的出去”……。盡管這只是一些私底下的抱怨，并未上升到沖突的層面，但是這種現象無論對個人發展，還是對公司的發展都是有害的。

仔細分析，不難發現這種現象產生的原因:即隨著營銷部門地位的不斷提升，使這一系統的人認為是營銷部門的員工，是自己在創造利潤，這在管理學中稱之為“隧道視野”效應，即一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野?？此剖趾唵蔚牡览?，卻在營銷活動中十分普遍。

原則上講，企業的各種職能應當協調的緊密配合，以實現企業的總體目標，然而，實際上企業各部門之間的關系卻常常以激烈的競爭和嚴重的誤解為特點，營銷部門也不例外。營銷人員和其他部門人員具有不同的背景和企業文化，不同的工作目標和工作方式，大家往往從自己的角度去確定公司的目標和解決各種問題。再加上和其他部門疏于溝通，其他部門的人又往往把營銷只看作是銷售部門的事情，于是營銷部門就和組織漸行漸遠，逐漸形成一個孤島。

從理論上來講，企業內部價值鏈是基于客戶的整合與管理，營銷不單單是營銷部門的事情，它是全體管理者的責任。如何避免產生“隧道視野”既是決策者也是營銷部門必須予于重視的事情，應該從CEO、營銷部門和其他部門三個方面進行考量。

一、CEO――運籌營銷

首先，作為CEO，營造企業的溝通氛圍，是理所當然的責任。但是很多企業的企業文化卻并沒有鼓勵溝通的內容，如果不想因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業中營造一個良好的溝通氛圍。在“摩托羅拉”投資的外國公司中，非常注重克服由于文化背景不同帶來的溝通障礙，從而營造一種充分而平等的溝通氛圍?！拔覀兯械墓芾碚咿k公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流”?！澳ν辛_拉”采取這樣的溝通方式取得了驚人的效果，員工統一思想、統一信息，對公司宗旨的理解越來越接近管理層的意圖，各種措施得到有效實施，公司上下協調，最終達到完成目標的目的。這個例子表明:企業的負責人應該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業采取“頭腦風暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結出來。方法很多，關鍵一點還是能包容不同的意見，企業要慢慢營造這種氣氛。

第二，發揮協同產生效率。協同配合，以提升企業運作效率，是現代管理學越來越受到重視的思想；企業作為由許多個體組成的群體性組織，個體價值觀的差異、行為方式和價值取向的不同、對企業目標理解的偏差，都會使個體的行為偏離原來企業所設定的軌跡，直接導致執行力弱化、執行效率低。這時，協作、統一目標和方向就顯得尤為重要，采購、研發、生產、銷售、服務等各部門協同作戰，以企業內部價值鏈管理實現上下級部門之間、前后道工序之間的協作配合成為眾多企業追求的目標。

日本企業可謂這方面的表率，無論是索尼、松下，還是三洋、卡西歐，一旦公司的戰略確定之后，企業內部系統的核心部門確定之后，其他部門都會不遺余力地配合該部門的運作，從基層員工到高層管理者，這種協作的理念已經化身為具體的行動。所以，無論是技術的索尼，還是銷售的松下，都有很好的團隊協作。

第三，進行結構流程調整，組建跨職能團隊?！翱缏毮軋F隊”在日產復興計劃中曾起過舉足輕重的作用。2004年海信營銷渠道的整合，將物流、市場支持、媒體及財務等內部公共管理資源整合為統一平臺，基本上，成功企業都擁有跨職能的團隊，不同組織層次的人員間也有著密切的交往；而在不太成功的企業中，只有33%的企業擁有跨職能的團隊，只有53%的企業其文化鼓勵所有層次的經理和下屬進行非正式的交談。

二、營銷部門――跳出營銷

對營銷部門的人員來說，也要積極跳出營銷看營銷，思維不能局限于自身的“一畝三分地”。不拓心路，難開視野。兩眼緊盯住客戶還遠遠不夠，還要“環顧四周而言他”，生產、研發、工程、人力資源等等。

其主要舉措主要有二:首先要學會向上管理。管理的對象是誰？一直都是一個似乎明確但又非常不明確的問題，很多人都認為這是一個常識性的問題，不需要過多的探討。這樣的思維定式帶來了許多問題。它導致對于管理者的社會義務和管理者的責任之間出現沖突，結果無法協調社會責任與經濟績效之間的關系，更不知道什么樣的社會反應才是正確的反應，以及管理者應該對誰負責。我們必須修改我們的管理思維定式。上包括上級、總部職能部門，向上管理的目的是合理利用資源、建立合作關系、保障信息的貫通。管理需要資源，資源的分配權力在上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當需要進行管理的時候，所需要做的就是獲得資源，這樣就需要對上司進行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。所以，向上管理的內容就包括:第一，適合彼此的需要和風格;第二，分享彼此的期望;第三，相互依賴、誠實和信任。

其次學會換位思考。作為優秀的營銷機構或是營銷人員，如果能夠履行好自己的職責，那么更重要的是多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處，這樣本部門的工作效率才能實現長效化，才能與其他部門溝通無極限，才能保證組織的戰略目標實現。當其他同事、其他部門的同事不滿意你的做法，不配合你的工作時，要做的不是大發脾氣，或是抱怨，要做的是應該檢討，學會換位思考，從這樣的角度去思考問題――“如果不是我的錯，也一定是因為我的錯才造成他的錯”。先檢討自己，站在對方的角度去看問題。這樣思維才能開闊，視野才會廣泛，才能更多的理解別人，當然別人也才會理解你及你的工作。所以，營銷機構和營銷人員必須學會換位思考。

對于一個營銷部門經理來說，換位思考也即應該多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。當然，帶領自己的團隊學會換位思考不是營銷部門經理自己的事情，企業必須能為員工的換位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，為員工創造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規劃他們的職業生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題。

三、其他部門――理解營銷

篇（9）

針對營銷部的工作職能，我們制訂了市場營銷部年工作思路，現在向大家作一個匯報：

一、建立酒店營銷公關通訊聯絡網

今年重點工作之一建立完善的客戶檔案，對賓客按簽單重點客戶，會議接待客戶，有發展潛力的客戶等進行分類建檔，具體記錄客戶的所在單位，聯系人姓名，地址，全年消費金額及給該單位的折扣等，建立與保持同政府機關團體，各企事業單位，商人知名人士，企業家等重要客戶的業務聯系，為了鞏固老客戶和發展新客戶，除了日常定期和不定期對客戶進行銷售訪問外，在年終歲末或重大節假日及客戶的生日，通過電話、發送信息等平臺為客戶送去我們的祝福。今年計劃在適當時期召開次大型客戶答謝聯絡會，以加強與客戶的感情交流，聽取客戶意見。

二、開拓創新，建立靈活的激勵營銷機制。開拓市場，爭取客源

今年營銷部將配合酒店整體新的營銷體制，重新制訂完善年市場營銷部銷售任務計劃及業績考核治理實施細則，提高營銷代表的工資待遇，激發、調動營銷人員的積極性。營銷代表實行工作日記志，每工作日必須完成拜訪兩戶新客戶，三戶老客戶，四個聯絡電話的二、三、四工作步驟，以月度營銷任務完成情況及工作日記志綜合考核營銷代表。督促營銷代表，通過各種方式爭取團體和散客客戶，穩定老客戶，發展新客戶，并在拜訪中及時了解收集賓客意見及建議，反饋給有關部門及總經理室。

強調團隊精神，將部門經理及營銷代表的工薪發放與整個部門總任務相結合，強調互相合作，互相幫助，營造一個和諧、積極的工作團體。

三、熱情接待，服務周到

接待團體、會議、客戶，要做到全程跟蹤服務，全天侯服務，注重服務形象和儀表，熱情周到，針對各類賓客進行非凡和有針對，最大限度滿足賓客的精神和物質需求。制作會務活動調查表，向客戶征求意見，了解客戶的需求，及時調整營銷方案。

四、做好市場調查及促銷活動策劃

經常組織部門有關人員收集，了解旅游業，賓館，酒店及其相應行業的信息，把握其經營治理和接待服務動向，為酒店總經理室提供全面，真實，及時的信息，以便制定營銷決策和靈活的推銷方案。

五、密切合作，主動協調

與酒店其他部門接好業務結合工作，密切配合，根據賓客的需求，主動與酒店其他部門密切聯系，互相配合，充分發揮酒店整體營銷活力，創造最佳效益。

加強與有關宣傳新聞媒介等單位的關系，充分利多種廣告形式推薦酒店，宣傳酒店，努力提高酒店知名度，爭取這些公眾單位對酒店工作的支持和合作。

年，營銷部將在酒店領導的正確領導下，努力完成全年銷售任務，開拓創新，團結拼搏，創造營銷部的新形象、新境界。

市場營銷部工作計劃二：公司市場營銷部工作計劃

一、 檢討與愿景

20xx年公司成立市場部，它是公司探索新管理模式的重大變革。但在經過一年之后，市場部成為雞肋，嚼之無味，棄之可惜;市場部除了做了很多看起來似是而非的市場活動，隔靴搔癢的市場推廣，就是增加了很多直接或間接的費用，而看起來對市場沒什么幫助。

但在公司領導高層的支持和我們不斷地學習中，在后幾個月的工作中也探索我們的生存和發展之路，在與各分公司的市場活動，公司資源整合過程中，不斷進步。

二、工作思路

1、明確工作內容

首先就必須讓市場部從圍繞銷售部轉、擔當銷售內勤的角色中快速轉變過來，從事務型的辦公室職能里解脫出來，真正賦予市場部戰略規劃、策略制定、市場調研、產品開發等基本的崗位職能，以消費者需求為中心，根據不同的市場環境，對市場運作進行策劃及指導。

2、 駐點營銷

駐點市場的推行既鍛煉、提升市場部人員自身，又貼身服務了一線業務人員，市場部只有提供了這種貼身、顧問、教練式的全程跟蹤服務，市場部才能徹底改變一線人員對其的片面看法。

市場部駐點必須完成六方面的工作：

a、通過全面的調研，發現市場機會點，并針對性地拿出市場提升方案;

b、搜集競爭品牌產品和活動信息，捕獲市場消費需求結合行業發展趨勢，提出新產品的開發思路;

c、指導市場做好終端標準化建設，推動市場健康穩定發展;

篇（10）

再次，營銷部管理制度體現了激勵與約束相結合的特征。企業發展必須建立良好的激勵與約束機制，這對于銷售工作能否永葆生命活力尤為重要。關于激勵機制問題，營銷部針對管理人員和業務考核人員分別制定了《營銷部內部管理人員考核制度》和《營銷部績效考核管理規定》?！稜I銷部內部管理人員考核制度》使得營銷部各部門的管理崗位考核工作標準統一、尺度一致、公開公平，充分調動了管理崗位人員的積極性、創造性，激勵了管理崗位人員勤奮工作、盡職盡責、提高管理和服務水平以及履行相應職責的能力，建設了一支優化、精干、高效的管理崗位人員隊伍。

《營銷部績效考核管理規定》充分調動了營銷部內部業務考核人員的積極性和創造性，提高了工作績效,挖掘了工作潛能，同時實現了上下級更好的溝通，創建了一支具有發展潛力和創造力的優秀團隊，高效、圓滿地完成了集團公司的銷售任務。關于約束機制問題，營銷部從內外兩個方面分別制定了相應的制度。在內部約束方面，營銷部一方面嚴格執行考核制度中關于獎懲辦法的規定，另一方面制訂了《廉政建設管理規定》，強化了拒腐防變和抵御各種風險的能力，增強了法律法規意識和思想道德素質，提高了工作效率和經營效益，建設了一支忠于職守、廉潔敬業、拼搏進取、充滿生機和活力的營銷團隊。在外部約束方面，營銷部制定了《客戶投訴制度規定》，不斷加強外部監督，提高服務質量，規范售后服務工作，樹立良好的企業形象和品牌形象，不斷提高公司的產品質量，完善公司的服務體系，處理好與客戶之間的關系，為公司贏得了更加廣泛的市場信譽。

篇（11）

在企業的經營活動中，經常會出現這種情況，營銷部門的實際考核績效往往低于預期，造成這種情況的主要原因就是財務部門對于營銷部門業績的認可和營銷部門對于自己業績的認可之間存在誤差，由此導致績效差異，使得兩個部門經常出現沖突和摩擦，“內耗”由此而生，影響著企業的健康發展。

1.營銷與財務的沖突

1.1部門定位和目標的不一致性是產生這種沖突的主要原因

從營銷部門來說，作為企業一只“賺錢”造血的手，認為企業財務部門只是后勤部門，財務部門主要是做好保障工作。在邁克爾?波特（Michael Porter）的價值鏈概念中，財務部門就被看做是企業利潤創造活動中的支持活動，而營銷和生產等部門就被認為是利潤創造活動中的基礎活動，扮演重要作用。由此，在“顧客是上帝”的今天，作為與顧客關系最為密切的營銷部門，自然以我為中心，要求財務部門積極做好保障工作來支持營銷部門的營銷活動。

從財務部門來說，作為企業一只“花錢”的手，認為作為企業資產的“看門狗”，任何活動都必須按照預算和計劃嚴格控制，希望把每一分錢都用到實處。堅持制度和原則是財務部門與生俱來的一種品質。財務部門作為企業“血液”――資金的直接管理部門，其管理水平的高低直接影響著公司的健康運轉，因此，財務部門有一種天生的優越感，當與其他部門發生沖突時，必然以我為主。

由此可見，兩部門都以我為中心，把自己放在一個至關重要的地位，當二者之間意見不一致時，為了維護本部門的利益，必然產生“內耗”。

1.2片面的業績評價與不合理的薪酬分配也是產生這種沖突的重要原因

企業進行績效的評價方法多種多樣，比如平衡計分卡、沃爾評分法、財務指標法、非財務指標法等，但對于企業營銷部門的績效評價，經常會陷入一種誤區，有些管理者只是單純以銷售收入，市場占有率，費用―銷售額比率等財務指標法來評價營銷部門的工作，甚至為了提高公司業績，人為的給營銷部門下達硬性指標，而營銷部門為了完成業績，在一定程度上降低了選擇客戶的標準，這就成為后來財務上的潛在風險和不確定性。一旦營銷計劃失敗或者無法完成，兩部門就會爆發沖突。而這種片面的績效評價體系，也導致了不合理的薪酬分配，當銷售業績不理想時，營銷部門的員工可能會遭遇降薪，而財務部門的員工則可能不會受到影響，這使營銷部門員工深感不公，從而嚴重影響了工作積極性，“內耗”的后果被放大。

2.營銷與財務的協調

通過對二者沖突的原因探析我們發現，歸根結底，是由二者部門利益的相悖導致。作為企業重要的兩個部門，如何協調二者之間的利益，盡可能減少這種“內耗”給企業帶來的影響，無疑具有重要意義。

2.1加強部門間的信息溝通和交流。這里部門間不僅僅局限于財務部門和營銷部門，包括邁克爾?波特（Michael Porter）創造利潤的價值鏈上涉及的各個部門。在企業經營中，往往由于信息不對稱，導致部門間責任相互推諉，相互抱怨，如果部門間信息交流溝通及時，就可以避免這種情況。

2.2淡化各種所謂的企業管理中心論。研究企業發展史，你會發現企業的發展分別經歷了以生產管理、質量管理、營銷管理、財務管理、決策管理為中心的不同階段，現在戰略管理又成了企業管理的中心。歷史發展表明，企業管理中心的轉移是經濟發展與企業不斷競爭變化的必然結果。一個企業到底以什么為中心，不能一概而論，要因時因企而不同。但無論何時，戰略管理總是最高層次的，它決定各項職能管理的目標，而質量管理、營銷管理、財務管理等都無法拋開企業的具體情況去妄加評判其重要性，為避免各管理職能部門“自命不凡”，減少相互攀比帶來的沖突，企業高層管理者應在宣傳上淡化企業管理中心論，在管理的“中心”問題上“隨機應變”，貫徹權變的管理思想。

2.3健全績效考核評價體系。目前普遍的對于營銷部門的考核大多是下指標，給任務，評價也是簡單依據計劃任務量的目標是否實現，這只是營銷評價中的一種方法，除此之外，還應該綜合考慮使用贏利能力控制、效率控制、戰略控制等方法。多指標，全方位的評價和考核體系，才有利于調動員工積極性，以達到工作目標。

2.4在企業制定戰略發展目標時，相關部門都應該參與其中，不能僅僅是公司高層閉門造車。各個部門參與企業戰略目標的制定，可以充分反應本部門存在的困難。從而有助于各部門在后期相互協調，減少目標實現過程中摩擦和沖突。

綜上所述，作為企業經營中重要的兩只“手”：營銷與財務，兩者既有相互依賴、相互促進、相互支持的一面，又有相互沖突和相互摩擦的一面。由于兩個職能部門的特殊作用和地位，企業必須合理把握兩者關系，妥善協調兩者的摩擦和沖突，使高效的財務管理與優秀的市場營銷形成良性循環，攜“手”助力企業的發展，這正是企業成功的奧秘之一。

參考資料：