緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇工程成本管理論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

二、電力工程施工管理成本控制的有效措施

電力工程施工管理中的成本控制對于電力工程的發展起著十分重要的作用，那么作為電力部門就應該采取積極的措施，加強電力工程的成本控制，節約資源，促進電力工程的可持續發展。具體的措施主要體現在以下幾個方面：

1采取組織措施控制電力工程的成本

首先應該采取的措施就是要明確電力工程項目經理部的人員配置與機構設置，以及電力工程項目經理部、公司、施工隊之間的權利關系。電力工程的項目經理部就應該充分協調它們之間的權、利、責的關系，除此之外，還要明確電力工程的成本控制者及任務，這樣做的目的就是使成本控制有人負責，避免出現責任不明確的問題。

2采取加強質量管理的措施控制成本

在電力工程施工的過程中，通過控制電力工程的質量也能夠有效的控制成本，主要是應該做到各個工種持證上崗、加強安全培訓、采取防范措施、減少質量問題等，這樣盡可能的避免因為質量問題造成的重新返工，也就減少了一定的成本浪費。同時電力部門也應該在施工的工程中，多利用先進的技術，采用新型的材料，在成本降低或者是相同的情況下，采用先進的技術和材料，不僅能夠提高電力工程的質量，還能夠控制成本。

3在施工階段加強成本控制

電力工程的施工企業通過招投標以及合同談判，已經知道了電力工程的合同價，在現有階段，主要采取的是固定總價承包，但是在具體的施工過程中，可以在工程變更以及其他條款允許的前提下對工程的造價進行適當的調整，因此在承包價格一定的情況下，施工企業的成本支出決定了施工企業的盈利情況，也就是說施工企業的成本越高，那么盈利就越少，如果成本高于了價格，那么就會影響到施工企業的生存和發展。

4采取加強項目成本監管的措施控制成本

篇（2）

1.投標和簽訂合同階段成本管理

電網項目投標和簽訂合同階段是指投標人應招標人的邀請或滿足招標人最低資質要求而主動申請，依照招標要求和條件，在規定時間內向招標人遞價并獲取項目建設資格簽訂契約的行為。投標和簽訂合同階段成本管理是項目全過程成本管理的起點階段，是成本管理的關鍵源頭。在此階段，主要的成本管理工作包括熟悉和掌握投標流程，評估電網項目成本和利潤，運用投標策略和選擇合適的施工方案進行投標，中標后了解掌握合同類型、條款以及支付方式，簽訂公平合理的合同，為后續階段成本管理打下良好的基礎。

2.項目決策設計階段成本管理

在電網項目投資決策階段，影響工程成本的因素很多，主要有：項目的投資規模、建設標準、建設地區、地點的選擇、工程技術方案的確定以及資金籌集情況等。這些因素對工程成本以及項目建成投產后的收益有著極為重要的影響。投資決策階段是控制工程成本的重要階段，必須合理地確定投資估算，控制項目總投資，權衡項目的收益與風險，對投資方案進行優化選擇，編制項目建議書和可行性研究報告。不能僅看各種理論指標、數據，還要對項目實施過程中可能發生的風險，進行客觀的預測和估計，綜合分析，得出正確的投資決策結論。可行性研究在項目決策階段中具有十分重要的作用，對電力建設項目進行可行性研究是基本建設管理中的一項重要基礎工作，是電網建設前期編制建設項目設計任務書的依據，也是保證項目建設以最小的投資產生最佳經濟效果的科學方法。

3.實施階段成本管理

電網工程項目實施階段是將設計圖紙變成電網工程實體的過程，是實現項目價值和使用價值的主要階段。既包括對項目相關成本費用的控制，也包括對施工人員的合理組織與管理。電網項目施工過程成本控制，是指電網項目施工過程中對施工實際產生的成本進行控制，包括實際采購成本控制、生產資料使用控制、工期成本和現場管理費用成本控制。在實施階段，應積極推行項目經濟責任制，完善項目內部的崗位責任制，不斷樹立全員的經濟意識，建立起一套責權利相結合的項目成本管理制度體系，這對于加強成本控制、降低造價具有非常重要的作用。

4.竣工驗收階段成本管理

竣工驗收階段成本管理是電網項目成本管理生命周期的最后一個階段，是工程按質移交的重要保證，也是結算付款的順利完成的主要前提。在竣工驗收階段，應在項目負責人領導下認真細致地完成工程收尾工作，使其順利交付使用。竣工后及時辦理竣工結算，做好成本分析與成本考核，并根據其結果，評價項目成本管理工作，進行總結，形成書面結果。要收集整理成本管理各環節積累的成本管理資料，進行反饋，落實獎懲，并總結經驗作為以后電網項目的參考資料。

二、電網工程項目成本管理優化對策

面對電網工程成本管理的現狀以及電網項目管理信息化、國際化、網絡化的不斷加強，我國的電網建設全過程造價成本管理優化應當從以下幾方面來考慮：

1.制定嚴密合同條款，建設良好的信用體系

在電網工程項目的全過程成本管理中，合同管理在電網建設工程中具有重要地位。首先，合同明確了工程實施和工程管理的目標，是合同雙方在項目建設過程中各種經濟活動的依據，也是工程建設過程中雙方的最高行為準則。一經簽訂，工程建設各方的關系將轉化為一定的經濟關系，合同是調節這種關系的主要手段。通過合同分解和委托等，實施對項目的控制與管理，合同確定工程項目的成本、工期、質量等目標，規定著雙方責權利關系，因此合同管理必然是工程項目管理的核心，同時也是雙方解決爭執的依據。所以要重視合同的嚴密性，少留機動條款，避免不必要的爭議。在實際工作中發生的許多問題都是由于合同文本不完善而產生的，因此，要提高現行合同的嚴密性、完整性。

2.合理地設計項目工期，優化選擇施工方案

合理地設計工期是控制施工項目成本的關鍵，在合理的工期下，項目成本支出才會較低，工期提前或拖后都可能導致工程成本的提高。實際施工過程中，影響工期的因素有很多，例如：人的因素、技術因素、氣候與環境因素、材料和設備因素等。為了避免有些因素對工期的不利影響，施工過程中會采取一些必要的技術措施，可能會對質量、成本產生影響。因此，在安排工期時，應該綜合各方因素，全面考慮，注意處理工期與成本、質量的統一關系，組織連續、均衡的施工，在合理利用資源的前提下，保證工期，降低成本。另外，施工方案的優化選擇也是降低工程成本的主要途徑。一個先進、合理的施工方案不僅關系到施工的質量，也會直接影響工程項目的造價。選擇最優的施工方案可以合理降低項目成本、加快工程進度、保證質量和安全，這樣才能產生最大的經濟效益。

3.嚴格控制工程預算，密切監控資金流量

在施工過程中，由于很多原因，會引起項目變更。例如：工程實際與發包時所提供的圖紙不符、目前市場供應的材料規格、型號等不符合設計標準，這些都會給工程造價留下不確定的因素。所以在施工過程中，必須對項目變更嚴格把關。如確實需要變更的，必須經設計單位、建設單位代表及監理工程師共同簽字，因為已完成或部分完成的工程內容需拆除，勢必造成重大變更損失，因此，對于這種變更，應做到盡早提前實現變更，減少損失。為避免變更造成的損失，建設單位應安排工程造價管理專業人員常駐施工現場，及時掌握、控制工程造價的變化情況。對發生的問題及早提出改進意見，使施工項目嚴格按照預定的計劃和目標前進。施工過程中，嚴格審核各項費用的支出，減少不必要的開支，建立項目管理責任制，將管理內容落實到人，實行獎罰與經濟利益相掛鉤。項目的實施離不開資金的保障，企業在資金動作中有時會出現現金流量的缺口，因此，為了防范這種財務風險，企業應根據工程施工的實際進度情況，合理地進行現金流量的預測，正確編制現金預算。根據施工合同、招標文件以及實際完成的工程量清單，進行項目進度款的支付，做到心中有數，真正發揮財務的監控職能。

4.建立設備材料的尋價體系，合理控制工程造價

項目中設備及材料的費用一般占到工程總造價的50%~70%，因此，要想合理控制工程造價，一個重要的環節就是做好設備材料價格的控制。企業應時刻關注相關機構公布的價格，并與社會咨詢機構保持聯系，建立起自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通。及時準確地在信息系統平臺共享各個地區不同規格材料、設備的價格信息，以便相關人員能夠隨時調用。同時，以政府指導價為依據，進一步了解各地區材料價格變化情況，利用長期合作關系，建立與廠家及商家的溝通機制，尋找質優價廉的產品。對于一些價格變化較大，對社會因素較敏感的材料，應關注國家的產業及行業政策，全方位地打造價格管理體系。只有做到全面控制，才能合理地控制工程造價。

篇（3）

2.結算階段成本管理不規范。結算階段的成本管理很重要，當前的成本考核沒有能夠實現完全的規范性，而且在考核過程中缺乏一定的獎罰制度，有的甚至連最基本的公平公正性都無法保證。在成本管理上也不能做到規范化，比如業主方面在施工過程中要求工程變更等，無法做到細致的核算。這些都不利于規范化的成本管理。

二、工程成本管理的改進策略

1.完善管理方式,將成本管理概念深入人心。

1.1轉變觀念，提升認知，創造成本管理的主動意識。成本管理是施工單位承攬工程項目的先決條件。要成為市場上有競爭力的施工企業，成本管理的概念就必須成為每一名員工潛意識里的管理認知。在面對一項工程的時候，要做到責任到人，權責明確。各個崗位之間互相監督、共同協作，成本費用實行橫向清算,清楚每一筆費用的目的和去處。施工過程中要謹記“誰過失、誰負責”的原則，獎懲分明。

1.2提高預算能力，做到科學合理，管理有數據可依。要控制好成本管理，就必須做好成本預算。這是施工企業一切管理的第一步，科學有效的成本預算，不僅可以成為控制支出的依據，更是業績考核的測量標準。而成本預算是否真正做到科學、合理，就要看是否能得到施工工程中其他單位的認可，這也是對施工單位的預算人員能力的一次檢驗。甚至可能成為最終得到施工權的檢驗標準之一。所以在做成本預算的時候，必須客觀、詳實地分析市場數據，遵循市場經濟規律。將目前可以掌握的數據指標通過多方考察和層層分析，最終形成有可行性的預算大綱。

2.成本落實嚴格規劃，分級抓好成本使用情況。

2.1使用管理環環相扣，做到錢物有處可查。專項資金的落實使用，是做好之后的工程進度和保證工程質量的根本。目前施工單位使用的多是筆審批制、大額資金使用報告制,都是為了防止專款挪用的有效制度。

（1）財務部門主導專款控制。財務部門要做到的不僅是支出既定的成本，更要監督好之后的使用工作。成本管理的主要職責也就落到了財務部門身上。這樣做的好處就是從第一步就控制住資金的支出，將不必要的成本消除在搖籃里。

（2）物資設備部嚴格實物支取。資金的使用大多用于物資采購，所以對于物資部門來說，要嚴格做到入庫及時、分類清晰，對于大宗采購透明化處理，清楚每筆錢款的去向。對于物資支取做到細化到零頭，杜絕浪費和冒領的現象。這是節約成本，減少采購次數的有效手段。

（3）施工技術管理。施工技術是降低工程成本、確保工程質量的技術保證。現代化建設施工對于高精尖技術的需求越來越迫切，所以不斷運用現代化技術來改造工程運作模式，也是控制施工成本的一個必要手段。施工單位要正確認識技術的重要性，做到積極推廣新技術和新工藝，嚴格工序流程，為降低施工成本、管理成本提供重要的人力環節。

2.2嚴格做好施工不同部分的成本控制。

（1）人工費。在施工之前就要做好人工需求的計算，精確到個人。對于可有可無的非生產用工和輔人工，盡量減少使用。定額控制人工使用情況。嚴格控制工期，避免偷奸耍滑的現象，規定時間和工作時長。將人工最終工資掛靠到工程目標的完成情況。對于不同工種的班組實行工資包干，將預算中的施工工日乘以實際完成的工作日數，作為人工最終的績效工資。多勞多得，對于出工不出力的情況堅決打擊制止，為專業技術人員創造有利的工作環境，合理人工的作息時間，杜絕疲勞作業的現象。

（2）材料成本。首先就是要明確采購數量和價格，目前施工中使用的招標限價采購辦法就是這個意思，利用市場競爭來降低采購成本，同時也要保證貨源質量，減少采購的中介過程，直接和廠家建立聯系，將其中的差價成本節約下來。采購內容要提前做好預算，精準數量，并且嚴格控制價格上限。大宗采購要提前聯系品質有保障的貨源，不要臨近工期才手忙腳亂；其次在工程開始階段，嚴格控制好支取數量，做好庫存結算，記錄好支取部門和人員，把材料應用到實處；最后就是降低運輸成本。以鋁材為例，由于在各種大型工程中，其重量和數量都比較龐大，運輸成本也占據了預算成本不小的部分，要將材料倉庫建立在臨近施工工地的位置，防止二次運輸產生不必要的費用。而且就近建立倉庫也是減少材料在運輸過程中流失的必要手段，剩余材料以及可回收的物料，及時清點和納入材料庫存。

（3）機械使用費。大宗機械使用是每一個工程項目都有的現象，所以為了降低大型機械的使用數量，就要做到合理規劃施工步驟，爭取讓到場的大型機械一次到位，盡量多的完成工程內容。比如在高層辦公樓的裝修過程中，一次性將所有用到的鋁材到位，等吊車等機械到達工地時，一次性解決所有問題。在提高機械使用率的同時，要做好現場保護，在機械設備的使用過程中配備有完好的維修后臺，每次使用之后做好保養，避免施工現場因為使用不當給大型機械造成損壞。也要做好機械設備的租賃管理，有計劃地降低租賃次數，提高機械使用率的同時降低租賃成本。

（4）間接費。施工過程中有很多難以預計的突發事件和臨時開支，要控制住這一部分不光是精準預算，還要做到管理制度的完備。對于可以預見的人工、水電、辦公、運輸等等費用要嚴格控制成本，對于控制空間更大的間接費就更需要加大管理力度，壓縮成本。對于虛職虛銜采取堅決取締的做法，對于管理人員方面實行一人多崗，盡量避免非生產人員數量過于膨脹。

（5）分包工程結算。對于這些分包隊伍的素質和施工能力要有嚴格的審查以及背景了解，避免造成卷款潛逃的施工事故，這是造成施工成本驟增的一個重要因素。對于分包隊伍的成本控制要做到合同與實際結合，防止個人因素在其中的影響，導致多付或者是少付的情況發生。如果因為工程資金緊張不能及時付款，也要在財務部門辦理掛賬和結算手續，避免造成成本計算不當，給分包隊伍造成損失，影響工程質量。給每一個分包隊伍建立單獨的賬本，清楚明晰總價和額外開支的去處。

（6）及時結清工程款，不拖欠施工部門和施工單位的資金。在施工單位完成工程項目之后，及時做好現場勘察工作。做好工程收尾和驗收，及時做好工程款結算工作。根據銀行憑證登記款項，并再次查清在工程材料、機械租賃和人員工資等等問題上，是否還存在漏結、借貸以及未入賬的現象。

3.規范結算階段的成本管理。對預算外的額外費用做到明確清晰，對各種計劃外開支與停工等現象做到核算清楚，責任明確，對成本考核做到公平公正，加強各部門的合作，實現成本費用分析的全面性，避免錯算與遺漏。

篇（4）

二電氣工程項目成本管理的價值鏈體系

基于價值鏈的電氣工程管理體系是以價值鏈管理和戰略成本管理為理念指導，以電氣工程的實施成本管理為基礎，通過先進的ERP系統工具，對電氣工程的每個環節進行全面收集并且分析利用，來促成管理價值鏈的構建和優化，最終達到對各個環節成本的降低，從而提高企業以及相關的價值鏈聯盟的競爭優勢。因此，對于基于價值鏈的成本管理，不僅要考慮核心工程自身的利益，還要考慮到相關聯盟的利益，使兩者進行良好的合作溝通，從而才能實現信息的共享和利益的雙贏。電氣工程項目基于價值鏈體系的成本控制，要從戰略戰術、時間維度和空間維度三個方面進行控制，通過科學的技術進行成本的控制，最后通過明確的結算手段和價格進行正確的經濟核算。電氣工程的價值鏈體系從事前、事中和事后三個階段對成本進行管理，包括對事前成本的預測和成本決策，事中對于成本控制的計劃計量和合理把控，事后的報告和業績評價，這中間通過管理會計和相關信息技術作為管理方法。而對于整體的價值鏈體系而言，ERP系統是整個系統的核心功能模塊，整個系統可以通過ERP系統有效的手機、加工和利用價值鏈上的各個工程環節的各類信息，尤其是成本信息，從而實現對于整個價值鏈的協調控制，并且動態得不斷構建和優化。基于價值鏈的電力工程項目的成本管理模式的實施注重戰略和戰術的結合，是要將電力企業的成本管理決策和控制，向上要提升到戰略層次，向下要深入到作業層次，向內要滲透到產品的概念設計、制造作業設計以及工藝設計，向外要延伸到供應商的供應商和客戶的客戶。這屬于整個的價值鏈實施范疇的概括，向上意味著成本管理的目標要服從整個的電力企業的戰略管理目標，向下意味著要將作業的成本管理貫穿在整個成本的管理始終，向外和向內意味著，要從企業的核心內部價值鏈的完善和滲透開始，向外部價值鏈延伸，關注外界的聯結，從而最終確定企業及其價值鏈聯盟要采取的成本戰略。而對于實施基于價值鏈的成本管理的戰略導向性有兩個主要性能，長期性和實時性。長期性是對于戰略的實施期間而言，說明成本管理在時間維度上要實行完全生命周期的成本管理，從企業的不同階段都進行密切的成本特性的關注，將事前的前饋、事中的實時控制和事后的反饋有機的結合。實時性是對于戰略的實施過程而言，說明核心的企業以及其價值鏈的聯盟要能夠在現代信息技術的支持下，對價值鏈上發生的業務進行實時的跟蹤查詢以及計量記錄，并且實時的控制和評價分析，這是實施價值管理的主要特征，也是基于價值鏈的成本管理所追求的目標。

三電氣工程項目成本管理的控制方法

1對工程項目圖紙的設計和審核予以重視

對于電氣工程項目圖紙的設計和選用應該是開放式的，以便于有條件時進行系統擴展、互聯和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設計過程中，設計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經濟承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進行競標選擇，并且工程實施人員進行設計干預，從而根據工程的具體情況，運用成熟的材料和技術，使設計圖紙能夠滿足工程的經濟性和施工便利性。圖紙設計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認真準備并且加強對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質量和使用功能的方面進行詳細的審核，避免走過場和草草了事的情況發生。對于圖紙設計工作方，從事設計的人員流動性比較大，再加上設計單位的工作項目比較多，不可避免的會出現一些大大小小的問題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設有專業負責人員在各個專業和單位之間進行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。

2對工程項目施工過程中的具體成本使用予以控制

我國大部分企業對于電氣工程項目的實施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務分派到各個相關部門和人員之后，不會考慮是否會按照預期的進展進行，結果就會導致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時候甚至會只給施工方一個整體的目標和大致的計劃過程，沒有具有的執行方法進行控制，這就會造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無序，施工器具和材料的使用不當，硬件和軟件的不規范管理，對于全過程的操控不及時，這些問題的出現都會造成成本在一點一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個環節進行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質量管理合格的基礎之上，因為工程質量直接關系到整個工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質量管理標準體系，保證項目各個階段的結果都能夠滿足質量標準的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節約了工程成本。其次，要用科學的手段進行電氣工程項目成本的管理和控制，通過制定整體的項目成本計劃，并且時刻監視實際成本的執行情況，與成本計劃進行對照，招招呼偏差值和相應的原因，然后通過各種控制的方法和技術，使項目在達到客戶要求的同志，實現項目的目標成本。最后，要通過合理的手段提高整個施工和管理團隊的人員素養，對施工團隊人員進行安全責任和專業素質的培訓教育，對管理人員進行科學性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發展，從而可以控制成本的流失和因為突發事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個施工企業的經營管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個過程之中。

3對工程項目的成本進度和質量安全予以保障

項目進度的管理是指對于工程項目的實施過程，對每個過程的進展程度和最終完成企業進行管理控制，從而保證項目在正常的時間約束范圍內完成總體的目標，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進度計劃的制定和計劃的控制兩個方面進行，并且這其中要實時的監控項目成本的使用情況，進行記錄和分析。電氣工程項目的進度如果不進行科學的管理，任其隨意實施，一定會延長工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進度，又勢必會加大成本并且影響工程質量，還會給項目留下很大安全隱患。而在保障進度的同時，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進行了良好的保障，才能夠實現成本預期規劃，使工程保質保量的完成。要對新進員工進行安全教育，并且每天的工作要進行技術交底，對各個安全設備和工具落實到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專業人員建立安全教育和培訓教育，在技術層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。

篇（5）

1當前項目責任成本管理面臨的問題

1.1管理體系不完善，人員職責不清大部分建筑企業都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預算人員，但責任不落實，工作無法到位，財務、材料、合同等部門工作脫節，不進行經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從最終結果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現場人員負責績效無法體現。1.3施工現場千變萬化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預控時制定的成本控制目標與項目過程中面對工期緊、任務重、技術含量高、拆遷難度大、協調問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調整目標但調整很難及時的狀況。

2針對責任成本管理的思考

2.1健全體系，明確責任

施工項目是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是項目經理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員。項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍都要進行明確的界定;賦予相應的權利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。

2.2強化基礎，提高意識

2.2.1制度建設是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質量管理、物資管理、設備管理、成本管理、財務管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規范化、標準化夯實了基礎。如:建立規范的材料采購制度，對所有材料實行招標采購，規范了物資招標采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數量、材料數量逐級控制制度，將工程量分解到各工點責任人，由各工點的責任人對勞務隊每月完成的實物工程量進行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進行復核，三級審核無誤的數量才能作為計價結算的依據，確保數量可控;制定機械設備使用、報批制度，現場負責人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設備可控;制定施工技術質量管理辦法，對由于質量事故、現場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細的規定，確保安全質量可控。2.2.2經濟分析是核心為避免成本管理出現累積誤差，項目應堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經濟管理措施的落實進展，及時掌控經濟運行真實情況，對項目當月各項經濟指標完成情況進行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態，總結成本控制和各中心費用節超情況，找漏補差，及時制定措施進行整改，保證項目各項經濟活動有序可控運行。如某隧道項目部責任預算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進口計價的里程是:(1)掘進里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;(2)初期支護里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942為Ⅳ級圍巖，DIK2062+942～DIK2063+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機等成本費用開支的應耗量，把每單項責任成本預算費用下發到各責任中心，使各中心責任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節獎超罰，加強項目管控，明確管理目標和獎懲辦法。為了增強績效考核的有效性和可操作性，當面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調整責任預算的同時應及時調整項目責任預算二次分解，并與各責任中心重新簽訂責任中心合同，重新界定各責任中心的成本控制目標。

3結語

成本管理是建筑企業一項常態性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責任成本管理意識，強化定期成本分析制度，規范責任成本管理流程，增強施工過程創效，推動責任成本管理上新臺階。

篇（6）

根據不同的成本費用組成制定相應的管理方法。在進行目標成本管理時，最重要的就是針對工程項目的不同管理活動確定相應的管理目標，首先應該確定一個工程項目的總目標，然后在項目的總目標的基礎上，制定一系列的分目標，將整個工程項目劃分為多個階段，將項目的總成本目標根據每個階段的任務量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據分目標的設定情況對每個階段的成本進行管理，保障最終達到項目的成本目標。

(二)掙值法

掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預算成本指標進行比較，計算出工程項目的費用偏差和進度偏差，并分析偏差產生的原因，采取相應的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進行控制，也提出了對項目進度進行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進度的控制體現了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。

(三)成本因素分析法

成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進行敏感性分析，通過敏感性分析根據每個成本因素的敏感程度，采取相應的措施對成本因素進行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。

二、我國工程項目成本管理存在的問題

(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識

在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應的分工，對于項目的成本管理通常被認為是財務部門的職責，而項目的施工人員和技術人員通常認為與成本管理職責無關。實際上在工程項目實施的過程中，財務人員負責項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協調合作的工作，需要每個部門都在自己的職責范圍內貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術人員如果只是關注項目實施過程中技術的先進性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質量、進度、技術和成本進行平衡，對項目所投入的資源進行綜合衡量，需要每個部門進行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。

(二)缺乏工程項目成本管理戰略

每個工程項目企業都會制定自己企業的長期發展戰略，但這些發展戰略中更加關注的是企業過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業每年的營業收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關注較少，造成工程項目成本管理在戰略層面的缺失。但成本管理戰略對企業來講又是至關重要的，不僅可以完善企業的內部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進行控制，并對成本管理措施進行評估和改進。

(三)工程項目成本管理制度不完善

目前國內的工程項目企業雖然在成本管理方面都建立了相應的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執行和考核通常都落在財務部門或者審計部門，而企業的其他部門對于成本管理的職責很少，使得工程項目企業的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務和職責，最后使成本管理的結果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業的成本管理集中在少數部門，造成其他部門在進行成本管理工作時不知道應該完成什么任務，接到成本管理的任務也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業的協調和配合；二是缺乏相應的成本管理激勵機制，企業的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應有的獎勵，沒有看到成本管理為企業帶來的效益，缺乏進行成本管理的積極性。

三、加強工程項目成本管理的對策

(一)加強全員參與的工程項目成本管理

工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務部門和審計部門的工作，而是企業每個部門都應該參與的工作，企業應該對工程項目的成本進行層層分解，并將分解的任務落實到每個部門和相關工作人員的工作中。根據企業的管理層級，在進行成本管理時，企業的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業務層及執行層的成本管理。管理層在進行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進行決策，從源頭上進行成本管理。業務層的成本管理體現在企業各個業務部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務部和審計部等一兩個部門的任務，而將成本管理視為每個業務部門的職責，例如采購部門專門負責采購材料、設備的成本控制工作，人力資源部門負責人員的成本控制工作。在執行層建立起成本管理的執行制度，通過管理層的決策和業務層的成本管理職責分解，在執行層充分建立起一個執行中心，嚴格按照成本管理計劃進行成本控制，建立起成本監督制度，定期對成本情況進行檢查，及時發現問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業的成本管理工作真正能落到實處。

(二)完善工程項目成本管理戰略體系

企業的管理層在進行戰略制定時不僅僅要關注營業收入發展速度等指標，還要對成本管理戰略予以重點考慮。完善工程項目的戰略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰略進行分解、落實。從上到下制定成本管理戰略要從三個層次進行考慮。企業的執行層要做好成本管理計劃，因為執行層具體進行各項業務的操作，更了解成本產生在那個環節，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業的業務層要根據執行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規劃，對執行層的計劃進行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規劃進行審核，根據企業的未來發展情況，制定整個企業的成本管理戰略，指導整個企業的成本管理工作。成本管理戰略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執行成本管理戰略，將成本管理戰略落實到每個部門和部門的每個成員。

(三)完善工程項目成本管理制度

通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責，更好的明確誰執行、誰監督以及誰考核。成本管理制度應該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機構，由決策層、職能層和執行層三個層次組成，并確定組織機構中的相關人員。二是對成本管理進行公司內部職能劃分，根據組織機構的層次，明確每個層次的管理人員和職責。三是建立成本管理的監督制度，對成本管理進行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現突出者的獎勵力度及對任務完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。

篇（7）

（1）成本最低化原則。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。

（3）動態控制原則。施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制方案，為今后的成本控制作好準備。

（4）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

（5）責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

2建筑工程施工企業施工成本控制的內容

成本控制要實現的是對項目成本的管理，項目成本控制的主要內容包括項目自身成本即內部成本和項目外部成本。

（1）政府成本。在我國，由于政府行政力量占據主導地位，建筑施工企業在正常的經濟活動中不可避免地要和政府打交道。市場準入制度的建立與施工有關的各種法律法規的制定都是政府行為，企業必須遵守；有些地方政府采取的地方保護主義，提高外地企業進入本地市場的門檻，或設立限制阻礙外地企業的進入，增加了外地企業的成本。

（2）社會成本。建筑施工企業并不是在理想化的條件下施工的，社會因素的干擾作用有時也是巨大的。主要包括：當地政府部門和社會團體的干預（各種限制；吃、拿、卡、要；各種名目的捐助、支援；檢查、評比等）及當地居民的干擾。社會因素因施工的任務、時間、地點、施工的人員不同而不同。

3施工成本控制程序與要點

（1）以工程量清單報價中的綜合單價控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其綜合單價“以物定支”，控制資源消耗。資源消耗數量的貨幣表現就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節約。控制了資源消耗，也就等于控制了成本費用。

（2）建立材料消耗臺賬，實行材料消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的重要環節，伸縮性強，大有潛力可挖。如果材料成本出現虧損，必將使整個成本控制陷于被動。例如，施工中的用料可采用符合規范而成本較低的原材料。

（3）應用成本與進度同步跟蹤的辦法，控制分部分項工程成本。在施工過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間都有著必然的同步關系，施工進行到什么階段，就應該發生相應的成本費用。如果成本與進度不對應，就要作為“不正常”現象進行分析，找出原因，并加以糾正。

（4）建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。要建立以項目部為成本中心的核算體系，所有經濟業務都要與項目直接對口。在發生經濟業務時，首先由有關項目管理人員審核，最后經項目經理簽字后支付。

（5）加強質量管理，控制質量成本。控制質量成本，首先要從質量成本核算開始，而后是質量成本分析和質量成本控制。

（6）堅持現場管理標準化，堵塞浪費漏洞。要特別注重現場平面布置管理和現場安全生產管理，切實做好預防工作，盡量避免可能發生的經濟損失。

篇（8）

前言：工程項目施工成本足指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，是施工過程中耗費的構成實體或有助于工程實體形成的各項費用支出。包括人工費、材料費、機械使用費、施工措施費等直接成本．和工程施工所必須發生的但無法汁入工程對象的間接成本。因此，為使項目施工成本管理_工作能夠落到實處，應該從人工費、材料費、機械使用費、措施費及間接成本等方面人手。

1.搞好成本預測，確定成本控制目標

成本預測是成本控制的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。成本預測的內容豐要是使用科學的力''''法，結合中標價，根據項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。首先，測算所需用工，確定工程項目人工費費用。其次，測算所需材料及費用，對主材、輔材、其它材料的到場價等逐項分析，確定材料費用。第三，測算機械使用費。根據工地實際施工條件，確定將要投入的施工機械及測算出將要發生的機械使用費。第四．根據工程工期、施工條件等測算出工程措施費。第五．測算間接費用。間接費主要包括管理人員的丁資、辦公費、工具用具使用費、財務費用等。通過對這些主要費用的預測，初步確定工、料、機等費用的控制標準，確定工期，完成管理費的目標控制。所以說．成本預測是成本控制的基礎。

2.編制適用的企業定額

以企業定額進行成本控制，足水利工程造價管理體制和投標市場競爭對施工企業的客觀要求。在工程投標時，根據科學而切實可行的企業定額，可用確定投標的保本點。同時，還可以根據企業定額審核正在施工的項目的各項消耗是否合理。是否節約，借以控制不必要的消耗，提高項目的利潤。在落實項目內部承包責任制過程中．企業定額也是確定承包基數的依據。總之，先進、可行、適用的企業定額是項目成本控制的一項重要的基礎工作。同時，施工企業還必須根據外部市場信息的變化，及時對企業定額進行修訂以保證定額的先進適用性。

3.建立工程項目承包責任制

3.1項目部的責任成本承包制

在工程項目合同簽訂后，以項目經理部為豐體．以合同價作為限制成本，根據施工圖紙，結合企業定額，測算出工程直接費及列入工程項目開支的間接費，以此作為責任成本與公司簽訂承包協議。項目部承包實行風險抵押承包，超支自補，節約歸項目部的原則。

3.2項目內部的承包責任制

在工程項目施工前，將工程進行切塊，或按工序進行分解。以責任成本作為限制成本，根據企業定額，測算出切塊后的分項T程單價或者工序單價，以此與各施工隊或部門簽訂承包協議。

這樣通過各級承包責任制的落實，就可以將施工成本控制在一個“封閉”的范圍內。迫使各核算主體自覺的采取適當的手段降低單位施工成本。

4.建立項目部成本控制系統，確保承包指標的完成

降低項目施T成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取控制措施。

4.1采取組織措施控制工程成本

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。施工成本控制是全員的活動，如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工。施工成本管理不僅是專業成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負有成本控制責任。

組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃．確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購規范，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，有效控制實際成本。

加強施工定額管理和施T任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調度．避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物力積壓等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科學管理的基礎之上，具備合理的管理體制，完善的規章制度，穩定的作用秩序，完整準確的信息傳遞．才能取得成效。

4.2采取技術措施控制工程成本在工程施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性，對投標時的主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，確定最合適的施工機械、沒備使用方案，提高機械化操作等。

43采取經濟措施控制工程成本

4.3.1材料費的控制

材料費一般占全部工程費用的65％～75％．是降低成本最大的潛力所在。程施工過程中，要對材料的用量、材料價格加以控制。要掌握材料的規格型號，嚴格計算材料的使用計劃。嚴格制定材料進場驗收制度，實行量方、點數、過磅，保證材料質量合格，不虧方短缺，保證其數量。在施工過程中實行限額領料。施工完畢后，要做到“活干料凈”。

4.3.2,人工費控制

人工費一般占全部工程費的10％左右，作為旌工企業．要制訂}十{切實可行的勞動定額。要從用工數量上加以控制．有針對性的減少或縮短某工序的工日消耗。力爭做到實際結賬不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產率。還要加強T資的計劃管理、提高出勤率和T時利用率，尤其要減少非生產用工和輔助用一工，保證人工費不突破。

43.3機械費控制

工程施工機械化程度高低與工程成本有著直接的關系。一般說機械化程度越高，機械使用費所占工程成本的比例越大，在這種情況下，企業內部機械的使用實行統一調配，內部租賃有償使用的辦法。在內部引進市場機制，提高機械的使用效率。實際操作過程中．機械小修理費南租賃項目承擔．大修理費用包含在租賃費用中收回。這樣既解決了項目工期不相同而承擔大修理費用的偶然性，又保證了設備的完好率。這就要求項目部必須做到計劃管理，精心安排，減少占用。

4.4間接成本控制

間接成本是指為組織管理工程所發生的全部支出．間接成本管理主要是對管理費用和間接費的控制，主要是做好辦公費、差旅費、低值易耗品使用費、業務招待費等主要項目的控制。這些費用的開支要做到年度有計劃，月份有考核，能分解到個人的要層層分解，不能分解的要有專人管理，并有具體的審批管理辦法．使各項開支處于受控狀態。

篇（9）

關鍵詞：成本控制；作用；財務管理

一、成本控制在企業管理中的作用

企業是從事生產經營活動的自負盈虧的經濟組織，它一旦成立，就面臨著競爭，并始終處于生存與倒閉、發展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強成本控制，以求得生存與發展。成本控制在企業管理中發揮著巨大的作用，主要有：

(一)成本影響企業效益水平的高低

經濟效益通常用投入與產出之比或所得與所費之比來表達。成本控制的水平制約著企業經濟效益的大小。

(二)成本反映企業的生產經營狀況

成本是反映企業生產經營狀況的綜合指標，并在很大程度上反映了企業各項經營活動的經濟效果，代表著企業生產經營管理水平的高低。

(三)成本能衡量企業是否具有發展前途

影響企業的發展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內部與外部的，但單從企業內部來看，企業的生命力的強弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業成本，才能提高市場競爭能力，企業才會取得長足發展。

(四)成本影響企業經營預測、決策和分析

在激烈競爭的市場經濟條件下，只有及時提供準確的成本資料，才能使預測、決策和分析等活動建立在科學的、可靠的基礎之上。

二、大港油田灘海開發公司的成本控制

大港油田灘海開發公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預算執行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經驗和做法。

(一)把計劃做合理

面對灘海開發復雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰，灘海開發公司積極行動起來，在財務計劃方面進行了較為深入的探索和實踐。細化指標分解，優化預算管理，扎實開展各項工作。公司從編制成本預算開始，逐步理順操作費管理流程。

1起草了操作費要素定義，定義各項操作費指標的含義及其具體內容，進一步明確各項指標包含的內容和費用列支渠道，使各切塊指標的責任單位或責任人清晰、明了自己所負責的切塊費用，責權更加明確。

2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費分解為固定性支出、生產性支出和管理性支出三部分，明確操作費管理的指導思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實施公司統控；生產性支出由作業區管理。

3每年組織召開公司指標分解會，對費用項目和分解的金額進行研究討論，最終確定分解指標項目。通過科學、合理地分解指標，為成本控制工作打下了堅實的基礎。

(二)把過程控制執行透徹

健全財務管理制度，強化制度保障。

1建立了《成本管理辦法》、《完工未結管理辦法》和《資金管理細則》等一系列規章制度。

2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業過程、部門等的使用以列表方式進行明確，規范了成本費用核算范圍和方法，確保成本核算準確無誤。

3完善了《資產管理制度》，明確資產的購置、使用、轉移、報廢等各環節的規定，重點規范油氣資產棄置費用的核算、管理和使用。此外，根據油田公司下發的資產管理工作檢查驗收標準，整改、完善資產管理相關資料。加強成本跟蹤預測，掌握真實的成本費用。

(三)把物資關口把嚴

物資、設備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬緒。為此，

1公司嚴格把關物資設備采購程序，確保質量上乘，成本不超。根據實際情況，公司積極配合上級部門開展管理基礎年工作，以完善管理制度、理順管理機制、規范運作方式為重點，組織學習了《大港油田公司物資采購管理整合意見的議案》、《大港油田公司設備管理辦法》、《大港油田公司招標管理辦法》、《大港油田公司市場準八管理辦法》等文件，領會其精神實質。

2公司結合本部門和各崗位特點，對綜合服務部制定完善了各崗位職責分工，明確了部門職責定位。并進一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發公司生產物資管理實施辦法》，夯實了公司物資裝備管理工作的基礎。根據公司部門職責調整，及時與上級歸口管理部門溝通，嚴格按照上級要求規范運作。同時，加強物資采購管理，加大集中采購、招標采購力度，采購通過貨比三家、商務競價方式進行，最大限度降低成本支出，將產能項目部的物資采購納入統一采購管理，確保了生產建設物資供應，實現資金的有效節約。

(四)把資產狀況摸清

按照上級《關于開展財產清查工作會議》的安排，成立了以公司經理為組長，總會計師為副組長，以財務資產科、綜合服務部等機關科室負責人為成員的財產清查領導小組，對財產清查進行總體安排、協調工作。同時，設立財產清查辦公室，負責本次財產清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財產清查工作動員大會與第一次培訓會議，對公司財產清查工作進行了全面部署，對清查的方式方法進行了培訓，確定了本次清查工作的內容和方向。成立了三個專業清查小組，對固定資產、存貨、資金分別進行清查，做了大量、細致的財產清查工作。在資金清查中，對于無法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實責任人，定期核查，關注往來單位營業狀況，并根據相關政策及時處置質保金。

(五)把信息化建設做實

成本管理系統是為了加強油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務管理信息系統70下增加、補充開發的應用系統，按照財務處統一安排和部署，公司參加成本管理系統應用培訓，并根據公司油氣生產管理及核算的特點，對成本管理系統責任中心、成本中心、部門、費用要素、預算項目等進行了規范和統一，完成了成本管理系統的初始化設置。在實際運行過程中，按照“數據錄取真實、準確”的原則，完成全年成本單據的補錄，實現成本系統與賬務系統的正式對接上線，挖掘出成本管理系統的管理優勢。此外，財務網上報銷系統是一個財務經費管理系統平臺，具有經費報銷與借款、預算管理、電子審批等功能，公司根據自身的管理特點進行了流程設定、審批組定義、制作電子簽名、預算錄入等系統設置工作，實現系統的正式上線。對五項費用及借、還款業務納入網上報銷管理。通過應用該系統，實現費用單據自動計算、自動流轉。有效提高了財務報銷相關工作的效率及公司管理的規范化水平。通過在系統中設定預算額度、審批流程和審批權限等環節，有效加強了經費預算的事中控制及內部控制力度。

三、結論

總之，隨著石油行業的不斷改革與改制，油田企業也被推向了市場，企業經營的目的已擴展到以經濟效益為中心上來。企業的整個管理模式也隨之發生了變化，企業不僅需要完善各項施工任務，更重要的是盡可能降低成本，獲取最大收益。這也對企業的成本管理提出了更高的要求。

主要參考文獻

[1]孟慶杰淺談施工項目成本管理中的成本計劃[J]，科技創新導報，2009(3)

[2]趙麗杰淺議施工企業項目成本管理[J]，科學之友(B版)，2008(12)

[3]袁宏高速公路施工企業財務成本管理的分析[J]廣東科技，2009(4)

篇（10）

--------------------------------------------------------------------------------

當前成本管理中的問題

1．招投標計價概念模糊。

企業除負責招標工作的人員熟悉《建設工程工程量清單計價規范》（GB50500—2003

這一計價方式外，企業管理者及項目經理仍習慣于沿用傳統的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導價、競爭費”的動態管理的了解。

2．項目管理部責任不明確。

多數企業缺乏對《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。

3．企業未能建立起內部定額

由于長期不注重施工過程中實際消耗數據的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經濟時期的國家定額，導致無法確定準確地實際施工成本。

4．責任成本測算滯后。

由于投標報價仍是依據國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。

5．經濟與技術嚴重脫節

由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術經濟評估，從而使成本管理失去了技術優勢的支持。

建立科學的成本管理體系

1．轉變組織構架

由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。

2．分清職責范圍

公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監督。

3．控制兩個極端

建章立制是管理工作的基礎，要嚴格成本控制，結合本企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰。控制兩種極端的現象發生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標責任成本

投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現場管理費需按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的責任成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。

落實成本管理過程的控制

1．人工費的控制

堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節約，管理層重點進行總量控制，定期指導單價。

2．材料費的控制

由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。

3．機械費控制

關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。

4．費用管理

嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。

除上述幾項外，還需注重合同、商務簽證、質量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環節都需時刻保持受控狀態，

篇（11）

成本管理是為了在保證質量、安全、合理化工期的前提下降低成本，提高經濟效益。項目經理部作為最基本的企業管理組織，其全部管理行為的目的就是降低工程成本，提高經濟效益，就是通過運用項目管理原理和各種方法來降低工程成本。

1.2成本管理反映了工程項目管理的核心內容

一個施工企業所反映出來的管理水平，表現在它能否用最低的成本，最短的工期出色完成項目目標，并得到業主肯定且符合合同要求的建筑產品。要完成這個任務，若沒有以成本管理為核心的有效管理活動，其結果很難想象。

1.3成本管理是衡量工程項目管理績效的客觀標尺

項目經理部對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。開展的以項目成本管理為重點的績效評價，為項目經理部對工程項目管理的考核和獎罰奠定了基礎。

2成本管理的主要內容

成本管理是建筑施工企業項目管理系統中的一個子系統，具體內容包括以下幾個方面：

2.1成本預測與計劃

項目成本預測是通過項目成本信息和施工項目的具體情況，項目成本進行預測核算，目的是：確定目標項目成本、編制成本計劃，通過預測核算，選擇成本低、效益好的最佳方案，并在項目成本形成過程中，加強控制、克服盲目性、提高預見性，為決策與計劃提供依據。

2.2成本控制

項目成本控制是指在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，采取有效措施，將工程項目過程中發生的各種耗和支出嚴格控制在項目成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準。

2.3成本核算

項目成本核算一般要包括兩個基本環節：一是按照規定的項目成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發生額；二是根據項目成本核算對象，采用適應的方法，計算出該項目的總成本和單位成本。

2.4成本分析與考核

項目成本分析是對已完成耗費的總結、評價，以達到尋求降低項目成本的途徑。項目考核是項目完成之后，對項目成本形成中的各責任者，按項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃定額、預算進行對比和考核，并據此給相應的獎勵或處罰。

3造成成本差異的主要原因及其對策

3.1成本差異的概念

成本差異主要是指生產經營過程中發生的實際成本偏離預定的標準成本所形成的差額。

3.2造成成本差異的主要原因

（1）資源供應不及時造成停工待料，使成本超支。（2）氣候條件的影響，如臺風、暴雨、嚴寒等惡劣天氣給工程帶來的損失。（3）價格變動，使工程實際費用和預算不符。（4）工程設計變更的影響，在施工過程中，如果設計變更，使已施工的部分造成返工，打亂了計劃，延誤工期，造成成本超支。（5）勞動力影響，勞動力不足或勞動力過于富余，造成勞動力浪費或者工效過低，造成成本超支。（6）現場條件的影響，施工場地狹窄，造成材料、構件等多次搬運，或停水停電，施工中斷，浪費工時，延誤工期，造成成本超支。（7）質量、安全事故的影響。

3.3成本差異的主要對策

3.3.1采取組織措施控制工程成本

主要有明確項目經理部的機構設置和人員配備以及職權關系的劃分,以及成本控制主要責任人及任務，從而使成本控制有人負責，避免責任不明的問題。

3.3.2采取技術措施控制工程成本

充分發揮技術人員的主觀能動性，尋求經濟可靠的方案，從而降低工程成本。如采用新技術、新工藝、新材料等。

3.3.3采取經濟措施控制工程成本

（1）人工費控制：要從用工數量控制，有針對性地減少或者縮短某些工序的工日消耗，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料費的控制：在工程成本中，材料費占有很大比重，要加強材料費的控制主要采取以下有效措施：a.改善技術操作方法。b.推廣節約材料的先進經驗。c.在工程施工過程中采用修舊利廢。d.制定材料消耗定額。e.降低材料的采購成本。f.降低運輸費用和運輸損失，避免二次搬運。g.實行材料節約獎勵制度。（3）機械費的控制：提高機械設備利用率，加強現場設備的維修和保養工作，降低經常性修理的費用開支。

3.3.4從質量管理上控制工程成本

在施工過程中，施工企業如果能夠重視工程質量，采取防范措施，消除質量通病，作到一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，就可以減少工程返工的損失，降低工程成本。如果在施工過程中發生工程質量事故，必然會造成人力、物力、財力的浪費，則會造成工程成本的增加。

3.3.5從工期控制上控制工程成本

工期成本的管理與控制對工程項目來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。

3.3.6加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響

在工程施工過程中，如果發生安全事故，將會給工程項目帶來很大的損失，造成成本的額外支出。所以，在現代施工管理中，要把安全與質量、進度放在同等重要的地位。

3.3.7加強合同管理，做好調整概算的索賠工作

合同管理是施工項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。對因業主或設計原因造成的變更項目，應注意收集資料，充分索賠證據以便進行索賠，同時辦理增帳手續，并通過工程款結算從業主方取得補償。