緒論：寫(xiě)作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的1篇企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題與對(duì)策范文，希望它們能為您的寫(xiě)作提供參考和啟發(fā)。

近年來(lái)，多數(shù)管理者越發(fā)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要手段，績(jī)效管理能夠促使企業(yè)充分利用資源、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。尤其是電力企業(yè)深化“三項(xiàng)制度”改革，宏觀上依賴外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)部改革動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)，微觀上需要績(jī)效考核做到考準(zhǔn)考實(shí)。隨著國(guó)有企業(yè)改革和電力體制改革縱深推進(jìn)，電力企業(yè)盈利模式發(fā)生變化、競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。需要正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理存在問(wèn)題，尋求解決方案，盡力做到考準(zhǔn)考實(shí)，有效支撐和推動(dòng)電力企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革取得實(shí)效。電力企業(yè)的業(yè)績(jī)考核具有較長(zhǎng)歷史，從1993年原電力部開(kāi)展的“創(chuàng)一流”活動(dòng)，到1998年原國(guó)家電力公司時(shí)期注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和國(guó)際領(lǐng)先指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理模式，再到2002年國(guó)資委主導(dǎo)下國(guó)有電力企業(yè)業(yè)績(jī)管理模式，隨著市場(chǎng)化改革不斷優(yōu)化完善。總體上電力企業(yè)的業(yè)績(jī)考核相對(duì)成熟，但與之相比，全員績(jī)效管理起步較晚。在實(shí)踐過(guò)程中很多采用生搬硬套，存在諸多不盡人意之處，使得管理者感到“頭疼”，員工產(chǎn)生抵觸。如何充分發(fā)揮績(jī)效管理的職能和作用，引導(dǎo)廣大管理者和員工全面、正確的認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，值得廣大績(jī)效管理專業(yè)人員深入思考。

1三項(xiàng)結(jié)合

如何用好績(jī)效管理這一工具，而不是使人成為“工具的工具”，要做好三項(xiàng)結(jié)合。

1.1績(jī)效管理“績(jī)”與“效”的有機(jī)結(jié)合

索尼公司的案例眾所周知。許多企業(yè)和索尼一樣，在過(guò)去績(jī)效管理的應(yīng)用中嘗到了“量化管理”的甜頭，而后期“變本加厲”，更加一昧地強(qiáng)調(diào)量化。之所以會(huì)如此，主要原因是沒(méi)有分清績(jī)效管理中的“績(jī)”與“效”的關(guān)系，將兩者機(jī)械割裂。實(shí)際中“績(jī)”是好量化的，而“效”是難量化的，過(guò)分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然導(dǎo)致“重績(jī)不重效”，員工追求短期利益，逐步喪失創(chuàng)造激情、團(tuán)隊(duì)精神。改變“重績(jī)不重效”，一要在指標(biāo)設(shè)計(jì)階段，區(qū)分“績(jī)”的指標(biāo)和“效”的指標(biāo)。績(jī)效管理不能只有“績(jī)”的指標(biāo)，例如，“利潤(rùn)”“工時(shí)”等，而忽略員工的主觀行為，缺失包括工作態(tài)度、工作能力、勞動(dòng)紀(jì)律等對(duì)完成工作目標(biāo)起著重要作用的“效”的指標(biāo)。二要在管理范疇，“績(jī)”的指標(biāo)主要針對(duì)“事”的范疇界定，而針對(duì)“人”需要制定“效”的指標(biāo)。績(jī)效管理的“績(jī)”與“效”不能偏缺，要將兩者有機(jī)結(jié)合，做到顯性和隱性、短期和長(zhǎng)期綜合考核評(píng)估。

1.2績(jī)效管理與企業(yè)文化的有機(jī)結(jié)合

天外伺朗認(rèn)為：“索尼績(jī)效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛”。他把績(jī)效管理認(rèn)作始作俑者，這恰恰相反。無(wú)論何種管理工具和管理模式，首先都必須適應(yīng)企業(yè)的文化，然后才可能在融合中進(jìn)行改造。在現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)的環(huán)境下，包括電力企業(yè)在內(nèi)的不少國(guó)企都有歷史遺留問(wèn)題以及員工隊(duì)伍穩(wěn)定的考慮，往往急促引入績(jī)效管理，想要一蹴而就，進(jìn)而產(chǎn)生消化不良的情況。為避免績(jī)效管理和企業(yè)文化的割裂，對(duì)績(jī)效文化的培育尤為重要。績(jī)效文化氛圍的營(yíng)造需要有一個(gè)循序漸進(jìn)的長(zhǎng)期過(guò)程，要通過(guò)多樣的宣傳，加強(qiáng)理念引導(dǎo)、人文引導(dǎo)，多做“得人心、暖人心、穩(wěn)人心”的事。將“剛”的制度與“柔”的文化統(tǒng)一起來(lái)，逐步建立與企業(yè)未來(lái)發(fā)展相匹配的績(jī)效氛圍。

1.3勞績(jī)分配與人本管理的有機(jī)結(jié)合

天外伺朗同時(shí)寫(xiě)到，“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延”。實(shí)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)先，按勞分配就意味著做到了“以人為本”。事實(shí)上，人的心理是復(fù)雜的，尤其是在電力企業(yè)在內(nèi)的不少國(guó)企，長(zhǎng)期以來(lái)的“大鍋飯”，員工極易產(chǎn)生“不患貧而患不均”的不平衡心理，從而抵觸績(jī)效管理，將“影響和諧、制造不平等”認(rèn)作是績(jī)效管理的產(chǎn)物。績(jī)效管理并不是萬(wàn)能的，特別在團(tuán)隊(duì)中，要按勞分配，更要彼此信任，做到信服口服。應(yīng)該說(shuō)信任是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)最基本的體現(xiàn)。一個(gè)優(yōu)秀成功的團(tuán)隊(duì)是可以共同承擔(dān)目標(biāo)、共同分擔(dān)責(zé)任，不一定要個(gè)個(gè)是天才。相反，如果沒(méi)有信任，哪怕是一群頂尖的人在一起，取得的績(jī)效成果將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互信的員工團(tuán)隊(duì)。人本因素在團(tuán)隊(duì)管理中發(fā)揮著非常重要的影響作用，不能拋開(kāi)人本因素去談績(jī)效管理，必須將兩者有機(jī)結(jié)合，才能產(chǎn)生最佳效果。

2六項(xiàng)招數(shù)

2.1狠招：用考核結(jié)果應(yīng)用倒逼考核實(shí)現(xiàn)考準(zhǔn)考實(shí)

績(jī)效考核結(jié)果能否被科學(xué)、合理、有效的應(yīng)用，直接關(guān)系績(jī)效考核本身的意義和存在價(jià)值。一些績(jī)效經(jīng)理人的“輪流坐莊”管理方式之所以能夠行得通，原因在于先前的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工的實(shí)際利益影響不大。或表現(xiàn)形式單一，或與其他管理環(huán)節(jié)脫節(jié)，或應(yīng)用制度不健全，包括缺乏剛性要求，缺乏監(jiān)督、應(yīng)用隨意，反饋不及時(shí)等。目前，電力企業(yè)績(jī)效管理辦法已明確了績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在崗位晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先、降崗待崗方面的剛性要求，績(jī)效結(jié)果與個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展息息相關(guān)，這將有效降低“吃大鍋飯”的可能性，倒逼考核實(shí)現(xiàn)考準(zhǔn)考實(shí)。

2.2軟招：用績(jī)效文化培育統(tǒng)一思想與理念

推行績(jī)效管理，需要一個(gè)好的績(jī)效環(huán)境和績(jī)效文化。通過(guò)績(jī)效文化的影響有助于企業(yè)員工在績(jī)效價(jià)值觀上與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持統(tǒng)一，形成相互促進(jìn)合力，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。績(jī)效文化氛圍的營(yíng)造和形成是一個(gè)循序漸進(jìn)的長(zhǎng)期過(guò)程，要科學(xué)制定了培育工作路線，持續(xù)創(chuàng)新培育工作舉措，培養(yǎng)員工正確的績(jī)效認(rèn)同感。讓績(jī)效管理中約束員工行為的“他律”變?yōu)榭?jī)效文化中員工認(rèn)同的“自律”；讓績(jī)效管理工作從感情管理、放羊式管理過(guò)渡到制度管理、流程管理，最后凝結(jié)成統(tǒng)一的行為習(xí)慣和績(jī)效文化；讓績(jī)效管理升華為績(jī)效文化。從而有效解決績(jī)效管理工作中遇到的各類矛盾和問(wèn)題，形成人人愛(ài)崗敬業(yè)、全員爭(zhēng)先領(lǐng)先的良好氛圍。

2.3快招：適合的就是最好的

績(jī)效管理的“因地制宜”有多層涵義，一是績(jī)效管理模式要與企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)相匹配。是傳統(tǒng)的績(jī)效考核階段，還是目標(biāo)管理階段，或是于流程的KPI思想階段，亦或是基于戰(zhàn)略的BSC思想階段，要根據(jù)企業(yè)管理的實(shí)際和需要加以選擇。二是績(jī)效管理模式與企業(yè)發(fā)展階段相匹配。在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期和階段，針對(duì)不同工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的員工，績(jī)效考核體系都應(yīng)因地制宜。企業(yè)并非一定要破壞原有的考核，而應(yīng)通過(guò)一種新的方式促使績(jī)效考核更加合理、更加適合。三是績(jī)效考核激勵(lì)與員工需求相匹配。要有的放矢，兼顧共性和個(gè)性，充分授予基層薪酬分配權(quán)和、考核用人權(quán)等距。通過(guò)更多賦予團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人“二次分配”的權(quán)力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)和員工活力，充分調(diào)動(dòng)基層積極性。

2.4硬招：指標(biāo)體系要精要簡(jiǎn)

績(jī)效考核一昧地強(qiáng)調(diào)全面，很容易走進(jìn)主次不分的誤區(qū)。對(duì)于企業(yè)、部門(mén)等組織而言，績(jī)效考核應(yīng)該是對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，要關(guān)注組織的主要業(yè)績(jī)。去繁求簡(jiǎn)，加大主營(yíng)業(yè)務(wù)考核權(quán)重，取消職責(zé)外指標(biāo)，同時(shí)減少?gòu)椥裕瑝嚎s指標(biāo)評(píng)價(jià)的彈性空間，強(qiáng)調(diào)“用數(shù)字說(shuō)話”。對(duì)各類員工而言，績(jī)效考核應(yīng)強(qiáng)調(diào)不拘一格，注重簡(jiǎn)便易行。工作內(nèi)容相對(duì)單一的一線員工可采用工時(shí)積分相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核，工作內(nèi)容不易量化、可比性不強(qiáng)的管理員工可直接以承擔(dān)任務(wù)、指標(biāo)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成效加以區(qū)分考核。其中關(guān)鍵要注重平時(shí)工作記錄，做到指標(biāo)有憑有據(jù)。

2.5慢招：績(jī)效經(jīng)理人的績(jī)效管理能力培養(yǎng)是關(guān)鍵

績(jī)效經(jīng)理人作為員工的“輔導(dǎo)員”，其履職能力直接影響績(jī)效工作的成效，績(jī)效經(jīng)理人在績(jī)效管理中主要完成以下八個(gè)方面的工作：制度體系建設(shè)、指標(biāo)體系建設(shè)、績(jī)效合約簽訂、績(jī)效看板監(jiān)控、績(jī)效溝通反饋、績(jī)效考核實(shí)施、考核結(jié)果應(yīng)用和信息系統(tǒng)應(yīng)用等。其中關(guān)鍵要做到以下三點(diǎn)：一是學(xué)會(huì)績(jī)效指標(biāo)制定。掌握制定指標(biāo)的方法，例如魚(yú)骨法、SMART原則等，通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)客觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效；二是學(xué)會(huì)溝通輔導(dǎo)技巧。包括單向反饋或雙向溝通，正式溝通或非正式溝通。要根據(jù)情況采取合適的方式進(jìn)行溝通反饋，與員工達(dá)成共識(shí)，在改進(jìn)過(guò)程中將方案和實(shí)際工作情況進(jìn)行檢查和對(duì)比，并提供必要的指導(dǎo)幫助；三是樹(shù)立績(jī)效管理理念。績(jī)效管理不僅僅是考核，績(jī)效管理也不僅僅是為了發(fā)獎(jiǎng)金，績(jī)效管理更不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、人資部門(mén)的事情。只有正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，才能主動(dòng)參與、推動(dòng)績(jī)效管理工作。

2.6實(shí)招：績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效反饋是非常重要的環(huán)節(jié)

績(jī)效經(jīng)理人輔導(dǎo)與反饋的能力尤為重要，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人應(yīng)避免簡(jiǎn)單式、機(jī)械化的工作方法，重視加強(qiáng)與員工的績(jī)效溝通交流，注重“三個(gè)倡導(dǎo)”。一是倡導(dǎo)上下級(jí)之間的持續(xù)對(duì)話，績(jī)效合約的制定、履行和改進(jìn)必須在持續(xù)溝通中進(jìn)行，績(jī)效經(jīng)理人需要善于詢問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題：“進(jìn)度怎么樣？”“是否有困難？”“下一步如何改進(jìn)？”。二是倡導(dǎo)經(jīng)理人與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，經(jīng)理人與員工之間不是管理與被管理的關(guān)系，而是“合作伙伴”關(guān)系。三是倡導(dǎo)績(jī)效過(guò)程控制，績(jī)效經(jīng)理人應(yīng)充分結(jié)合績(jī)效面談、非正式交流、書(shū)面建議等溝通形式，將績(jī)效診斷與績(jī)效提高作為績(jī)效過(guò)程管理的橋梁，以績(jī)效提升為目的制定改善計(jì)劃，發(fā)揮績(jī)效管理“助推器”的作用。

3結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐的難題之一，績(jī)效管理并不是解決企業(yè)所有問(wèn)題的靈丹妙藥。但就現(xiàn)狀而言，績(jī)效管理做到考準(zhǔn)考實(shí)，能夠有力支撐和推動(dòng)電力企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革。電力企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身情況，從企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略高度看待績(jī)效管理，建立適合企業(yè)具體情況的績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)組織與員工的共贏。