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中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2014年3月25日

一、引言

雖然人類的項目管理實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學(xué)進(jìn)行分析和研究的歷史并不長。在社會轉(zhuǎn)型的推動下，項目管理是從傳統(tǒng)項目管理模式向現(xiàn)代項目管理模式的轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)五十年代至八十年代，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達(dá)到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動。雖然人們把亨利?甘特稱為是計劃和控制技術(shù)之父，但是20世紀(jì)五十年代是被公認(rèn)的現(xiàn)代項目管理學(xué)科的起源時間。項目管理范式轉(zhuǎn)換的主要標(biāo)志之一是項目管理體系的誕生、應(yīng)用和發(fā)展。自從美國項目管理協(xié)會在20世紀(jì)八十年代初期開始現(xiàn)代項目管理知識體系的研究工作起，項目管理從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式全面轉(zhuǎn)換就開始了。本文分析了傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的異同點后，指出項目管理的發(fā)展趨勢以及出路。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）傳統(tǒng)項目管理模式及理論。目前，國內(nèi)常見的傳統(tǒng)項目管理模式有傳統(tǒng)的三角管理模式和比較新型的CM模式、設(shè)計建造模式及BOT模式等，在一些國家和地區(qū)還存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。傳統(tǒng)項目管理模式更多地強(qiáng)調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，從而造成管理效用低下。不過在傳統(tǒng)企業(yè)各種管理活動中通過對企業(yè)活動進(jìn)行項目管理不僅提高了傳統(tǒng)企業(yè)的工作效率也加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，同時也改進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的管理溝通。傳統(tǒng)項目管理在過往的一段時期內(nèi)是企業(yè)主要采用的一種模式，因為它在過去經(jīng)濟(jì)實力不是特別樂觀的時候，往往會給企業(yè)帶來意外的收入。這說明傳統(tǒng)項目管理針對的只是一些簡單的而且便于操作的項目，其理論也是只在較為低的層次來進(jìn)行分析研究。

（二）現(xiàn)代項目管理模式及理論。現(xiàn)代項目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關(guān)鍵所在。現(xiàn)代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團(tuán)隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴(yán)重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該對本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項目管理的經(jīng)驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認(rèn)為項目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項目管理團(tuán)隊來看，應(yīng)該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解。現(xiàn)代項目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)成熟，逐步進(jìn)入到各個企業(yè)，從而使得企業(yè)對于傳統(tǒng)項目管理重視程度降低。因為企業(yè)管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運用現(xiàn)代項目管理去處理現(xiàn)有的事物。現(xiàn)代項目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時省事。

三、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點

傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復(fù)進(jìn)行很多次，他們進(jìn)行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風(fēng)險備用，它是依據(jù)對項目的已經(jīng)識別風(fēng)險確定的，并將其分配到每個工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對項目可能發(fā)生的未知風(fēng)險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團(tuán)化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進(jìn)行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經(jīng)跟不上時代的步伐。總體來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進(jìn)行利用開發(fā)。

1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團(tuán)化組織難以對此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強(qiáng)，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。

2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競爭力。

3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團(tuán)化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達(dá)不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。

1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進(jìn)行合同管理和風(fēng)險管理。

2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設(shè)計-招投標(biāo)-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

四、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點

現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認(rèn)可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性。現(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系和目標(biāo)體系。現(xiàn)代項目管理會在項目管理的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項目團(tuán)隊配置上進(jìn)行管理體制建設(shè)，實行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進(jìn)行狀況。現(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實力來對企業(yè)的項目管理進(jìn)行統(tǒng)一的審核及管理。現(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進(jìn)的技術(shù)，這些因素對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經(jīng)營效果。這些模式及技術(shù)對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)。現(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產(chǎn)品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。

（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風(fēng)險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟(jì)收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結(jié)果。

五、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關(guān)系及其不同點分析

（一）管理內(nèi)容不同。現(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項目管理僅有的項目工期、質(zhì)量、成本管理三個方面的基礎(chǔ)上又增加了項目集成、范圍、風(fēng)險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術(shù)含量比較高的項目。

（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領(lǐng)域，以及項目風(fēng)險管理這個針對項目管理不確定性和風(fēng)險的專項管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強(qiáng)調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內(nèi)容構(gòu)成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風(fēng)險和集成管理構(gòu)成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風(fēng)險管理的工具。正是這種有機(jī)構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項目管理模式。現(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風(fēng)險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當(dāng)今項目管理新模式的根本原因。

（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用擴(kuò)大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學(xué)研究項目、產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進(jìn)行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。

六、結(jié)論

隨著社會的進(jìn)步，市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步完善，生產(chǎn)社會化程度的提高，人們對項目的需求也愈來愈多。而項目的目標(biāo)、計劃、協(xié)調(diào)和控制也更加復(fù)雜。這將促進(jìn)項目管理理論和方法的進(jìn)一步發(fā)展。

傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理已不能適應(yīng)社會發(fā)展的需求。任何一種管理模式的邏輯系統(tǒng)都是在揚棄舊模式并且能夠更好地適應(yīng)新的社會發(fā)展要求和覆蓋更加廣泛的現(xiàn)實管理內(nèi)容的前提下誕生和發(fā)展的，項目管理模式也不例外。新管理模式的邏輯空間、理論和方法更優(yōu)越。現(xiàn)代項目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全團(tuán)隊管理、全風(fēng)險管理、全過程管理，因此比傳統(tǒng)模式更廣泛。我們在現(xiàn)實工作中要盡快學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代項目管理的相關(guān)理論和方法，并且使用這些先進(jìn)的理論和方法來指導(dǎo)工作，以取得更大的管理效益。

項目管理作為一種新型的管理手段，有著其自身的特點和優(yōu)勢，越來越受到企業(yè)的重視。現(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系。只有認(rèn)清現(xiàn)代項目管理中存在的問題，抓住關(guān)鍵才能搞好項目管理。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]李麗.項目管理與項目經(jīng)理的技能及策略選擇.科技與管理，2001.4.

[2]王宗祥.用現(xiàn)代項目管理的理論和方法解析蒙古國煤炭建設(shè)工程項目.煤炭工程，2001.9.

[3]謝國立.張惠清.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與工程項目管理.技術(shù)縱橫，2001.8.

篇（2）

一、企業(yè)項目管理的含義

作為企業(yè)管理學(xué)科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻(xiàn)。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟(jì)組織對資源進(jìn)行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質(zhì)量三個方面進(jìn)行全方面、全過程的控制，同時以目標(biāo)導(dǎo)向的價值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應(yīng)用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應(yīng)用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進(jìn)行企業(yè)項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。

傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進(jìn)行項目管理，其主導(dǎo)思想是把任務(wù)當(dāng)作項目來進(jìn)行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進(jìn)而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。

20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)的巨大變革引發(fā)了項目管理的變化。促進(jìn)這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發(fā)現(xiàn)，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關(guān)鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復(fù)雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業(yè)的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機(jī)遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進(jìn)行經(jīng)營。隨著技術(shù)的進(jìn)步，信息流轉(zhuǎn)更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進(jìn)了項目管理的相應(yīng)發(fā)展。(4)更快的革新速度。技術(shù)發(fā)展一日千里，產(chǎn)品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴(yán)格的要求。(5)日益復(fù)雜先進(jìn)的產(chǎn)品。隨著技術(shù)進(jìn)步在組織中的普及和技術(shù)復(fù)雜程度的提高，研發(fā)工作面臨更大的挑戰(zhàn)。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內(nèi)部流線型運作，而不是來自于價格的上升。

二、企業(yè)項目管理的作用

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入，企業(yè)面臨的市場環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿(mào)組織，國際競爭已成為我國企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)在國內(nèi)市場上不僅面臨著來自國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的競爭，還必須與來自國外的跨國集團(tuán)進(jìn)行競爭。其次，客戶類型日趨復(fù)雜化、需求日趨個性化。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步確立和完善，我國企業(yè)的市場環(huán)境逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，顧客的需求也發(fā)生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術(shù)發(fā)展日新月異。現(xiàn)代數(shù)字信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，使得企業(yè)技術(shù)的更新速度逐步加快。企業(yè)所面臨的新的市場環(huán)境，使得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預(yù)測。總之，在新的市場環(huán)境下，企業(yè)境的作業(yè)業(yè)務(wù)日趨具備了項目的特色，作業(yè)日趨項目化。

企業(yè)項目管理的主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項目以實行項目管理，即按項目進(jìn)行管理。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。

1，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。將企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理有機(jī)結(jié)合起來，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)項目管理是一種多層次的目標(biāo)管理方式。企業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)項目實施的目標(biāo)和情況來考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)項目實施的結(jié)果。項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時間、經(jīng)費、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標(biāo)的方法，以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業(yè)對各種資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法。由來自不同領(lǐng)域的人員構(gòu)成臨時的團(tuán)隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。

3．有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。按項目進(jìn)行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負(fù)責(zé)，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按照要求完成目標(biāo)，然后綜合、匯總。而管理責(zé)任被細(xì)分為一個個細(xì)小的責(zé)任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

4．有利于復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。項目團(tuán)隊集中了與項目有關(guān)的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗，集中在一起共同為實現(xiàn)項目的整體目標(biāo)而努力，并經(jīng)常進(jìn)行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的合作，團(tuán)隊成員可以對復(fù)雜問題集中討論、集中解決、集中攻關(guān)，有利于復(fù)雜問題的快速解決，保證項目的完成質(zhì)量和進(jìn)度。

5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質(zhì)量、進(jìn)度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細(xì)化的項目過程控制，降低成本，強(qiáng)調(diào)反饋作用，即強(qiáng)調(diào)干預(yù)形成成

本的過程，根據(jù)人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進(jìn)的信息手段和基于事實的決策方法；現(xiàn)代成本管理追求項目利潤最大化。

6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向?qū)ο螅浞謴?qiáng)調(diào)溝通的作用，為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標(biāo)。

三、企業(yè)項目管理的新趨勢

1．對消費者的關(guān)注。傳境的觀點認(rèn)為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產(chǎn)品不能滿足要求。在新的商業(yè)條件下，管理者們認(rèn)識到，真正的失敗是不能滿足消費者。

2．開發(fā)更加復(fù)雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風(fēng)險風(fēng)險管理由四個不同的因素構(gòu)成：風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、應(yīng)對策略、風(fēng)險控制。風(fēng)險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠(yuǎn)離風(fēng)險的方法與技術(shù)；風(fēng)險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風(fēng)險(包括隱含因素，或?qū)椖拷Y(jié)果的可能影響)的規(guī)范化行為。應(yīng)對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發(fā)生，也不會對項目進(jìn)展造成重大的損失。風(fēng)險控制指建立正式草案應(yīng)對未來風(fēng)險的機(jī)制。

3．項目安排的新發(fā)展，以關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統(tǒng)時序安排技術(shù)的基礎(chǔ)上取得了更重要的進(jìn)展。

4．建立新的組織結(jié)構(gòu)以便在新的環(huán)境中更有效地實施項目，該結(jié)構(gòu)基于項目，關(guān)注消費者，有更好的靈活性。

5．組織結(jié)構(gòu)的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產(chǎn)生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應(yīng)用。重量級項目管理組織表明了當(dāng)項目工作由公司的偶然行為轉(zhuǎn)變?yōu)榻K生行為時基于項目的組織的進(jìn)化。項目管理辦公室(PMO)的職責(zé)是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務(wù)包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導(dǎo)、建立方法與標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、維持項目管理者隊伍。

6．職能交叉的協(xié)作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調(diào)整也十分必要。不同于傳統(tǒng)的線性模型，一種新的模型在開發(fā)周期的初始階段就應(yīng)用了功能集成、職能交叉、團(tuán)結(jié)協(xié)作的項目團(tuán)隊。這種職能交叉的團(tuán)隊的目標(biāo)是從項目的一開始就便重復(fù)建立項目組織所造成的時間損失最小化。

7．環(huán)境的變化要求對項目進(jìn)行更有效的控制。

8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境既不穩(wěn)定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責(zé)任發(fā)生了很大的變化。首先，今天的多變的商業(yè)環(huán)境要求項目管理者更多地關(guān)注消費者，其次，項目管理者必須得到授權(quán)。管理者必須有獨立決策的權(quán)力，有企業(yè)家的行為，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。

9．互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展使更加分散的、沒有實際形式的項目團(tuán)隊大量涌現(xiàn)。小組之間可能從未謀面，但必須團(tuán)結(jié)協(xié)作，以使項目獲得成功。

參考文獻(xiàn)：

1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．

篇（3）

多項目多項目管理資源溝通

1多項目管理的內(nèi)涵

1.1多項目管理的定義及內(nèi)涵

多項目管理的定義是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略、資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)的對組織范圍內(nèi)的所有項目進(jìn)行管理，通過項目、項目群及項目組合的成功實施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。多項目管理的內(nèi)涵主要包括以下三個方面：

（1）多項目管理不同于單項目管理，多項目管理的基礎(chǔ)是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個項目，針對的對象時多個項目。

（2）多項目管理的目標(biāo)是整個組織層面上的所有項目。

（3）多項目管理是以實現(xiàn)企業(yè)的項目管理為最終目標(biāo)，并通過項目的有效實施規(guī)劃和資源優(yōu)化整合等手段來確保目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2多項目與單項目管理的區(qū)別

（1）管理對象不同。項目管理是以“單個項目”為管理對象的，而多項目所考慮的問題范圍不再是僅局限于一個項目，而是需要考慮整個組織的目標(biāo)，即多項目管理是為了實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)所開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理活動。

（2）目標(biāo)不同。時間、成本和質(zhì)量是項目管理的目標(biāo)“鐵三角”，項目管理注重的是在限定的時間、成本之內(nèi)提交給客戶符合質(zhì)量要求的項目成果；而多項目管理是指組織層次的管理，其主要目標(biāo)是戰(zhàn)略、資源以及協(xié)調(diào)。

（3）管理手段和方法不同。多項目管理融合了戰(zhàn)略管理、資源管理、項目管理以及知識管理、市場管理內(nèi)容，這些都是項目管理九大知識領(lǐng)域之外的，它們的方法和手段都可以用來作為多項目管理的手段和技術(shù)。

1.3多項目管理的特點

與傳統(tǒng)項目管理相比，多項目管理具有以下特點：戰(zhàn)略性；集成性；層次性；動態(tài)性；系統(tǒng)性。

2企業(yè)在項目管理中存在的問題

2.1項目管理流程不規(guī)范

很多公司的工作流程的制定基本靠“拍腦袋”制定，經(jīng)不起推敲，沒有很好的結(jié)合五大過程組和十大知識領(lǐng)域，也造成沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程和統(tǒng)一的規(guī)范。當(dāng)新項目啟動時，沒有類似項目的可借鑒的經(jīng)驗，使得項目團(tuán)隊花費很多時間在同一個問題上，繼續(xù)消耗企業(yè)的資源，只有不斷改進(jìn)、完善項目管理，提高各流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，然后通過時間的變化和環(huán)境將持續(xù)改進(jìn)，以提高項目管理能力，一步一步，逐步形成良性循環(huán)，項目管理的各個方面標(biāo)準(zhǔn)化和可重復(fù)性，是提高項目管理成熟度的關(guān)鍵因素。

2.2組織結(jié)構(gòu)及權(quán)限不合理，沖突問題顯著

（1）項目部和職能部門之間的協(xié)調(diào)問題

項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利不明確，造成項目經(jīng)理畏首畏尾，尤其對一些年輕的項目經(jīng)理，資歷淺，經(jīng)驗少，在各職能部門間協(xié)調(diào)起來更是困難。再加上各部門的性質(zhì)和組織關(guān)系不同，更增加了協(xié)調(diào)和管理的難度。

（2）項目和項目之間的協(xié)調(diào)問題

項目經(jīng)理僅關(guān)注自己一個的項目，會為了自己的項目而努力爭取公司資源。但企業(yè)資源時有限的，這樣一來，就可能導(dǎo)致某個能力非常強(qiáng)的項目經(jīng)理可以爭取到更多的資源，提高高層對其項目的重視，但一個項目的巨大成功的同時，其他項目由于資源短缺而出現(xiàn)進(jìn)度推遲甚至失敗的情況，從而影響了企業(yè)的整理利益。

（3）職能部門間的沖突問題

有些項目大多由幾個職能部門協(xié)作完成，在項目流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)，因各個職能部門工作風(fēng)格和標(biāo)準(zhǔn)不同，使得項目被分割成各自相對獨立的節(jié)段，尤其項目出現(xiàn)各種問題時，各個職能部門互相推脫責(zé)任，導(dǎo)致問題不能及時解決。

（4）項目經(jīng)理的授權(quán)和選擇問題

在有些公司，項目經(jīng)理往往更注重技術(shù)，而很少考慮成本、質(zhì)量等管理要素在整改項目的地位和影響。所以，對項目經(jīng)理的選擇，要多方考慮，對項目經(jīng)理授權(quán)要明確，更有利于項目各個環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，保證項目成功。

2.3項目間資源配置不合理，多項目協(xié)調(diào)失衡

項目間資源配置不合理，多是由于公司沒有對項目建立明確的優(yōu)先級，“胡子眉毛一把抓”，有的項目資源配置豪華，而有些項目資源匱乏，項目成員甚至東拼西湊；有時候項目經(jīng)理為了爭奪一名技術(shù)人員或一套設(shè)備弄的面紅耳赤，公司領(lǐng)導(dǎo)為了解決這些問題，疲于協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)資源來回抽調(diào)、搖擺不定，最終導(dǎo)致多個項目都無法達(dá)標(biāo)，出現(xiàn)項目管理整體失衡和混亂的局面。

2.4項目考核及激勵機(jī)制不健全

對員工考核的內(nèi)容大多由職能部門經(jīng)理確定的，考評打分基本靠“拍腦袋”，績效評價的結(jié)果很難準(zhǔn)確反映現(xiàn)狀，另外，大多部門經(jīng)理怕得罪人，或害怕與其他職能部門考評分?jǐn)?shù)差距大，部門人員的考核分?jǐn)?shù)都很高，并且相差不多，純粹是應(yīng)付了事。

這種考核機(jī)制沒有與相應(yīng)的獎勵或懲罰掛鉤，對員工起不到任何的激勵租用，員工也沒有責(zé)任意識，這種流于形式的考核不但浪費了大量的時間，還嚴(yán)重削弱了員工的工作激情，沒有起到正確的引導(dǎo)和激鈄饔謾

3多項目管理實施策略

3.1資源沖突解決方案

建立動態(tài)、可視化的資源庫；尋求合作，借助外包，拓展資源外延；設(shè)置資源緩沖，減少資源沖突；實施業(yè)務(wù)流程再造，提高資源利用率；建立有效的溝通機(jī)制，協(xié)商解決資源沖突問題。

3.2建立溝通機(jī)制

編制溝通計劃；采取定期例會的方式；采取項目報告制度；讓各項目主管相互交叉滲透到其它項目中；借助項目管理信息系統(tǒng)建立有效快捷的信息溝通模型。

4結(jié)語

在目前市場競爭日趨激烈的情況下，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，而多項目管理能力的高低影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，決定著企業(yè)的發(fā)展，搭建一個適合企業(yè)自身的多項目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。

參考文獻(xiàn)：

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2003.1

篇（4）

軟件行業(yè)是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè),軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,牽涉到各方面的因素,在實際工作中,經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的新問題,甚至面臨失敗。如何總結(jié)、分析失敗的原因,得出有益的教訓(xùn),對一個公司來說,是在今后的項目中取得成功的關(guān)鍵。

1.項目管理在軟件開發(fā)中的應(yīng)用的成因

目前我國大部分軟件公司,無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司,都沒有形成完全適合自己公司特征的軟件開發(fā)管理模式,雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范,但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質(zhì)量控制新問題。這樣導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,軟件后期的維護(hù)、升級出現(xiàn)麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。

隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成,人們越來越意識到軟件過程管理的重要性,管理學(xué)的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中,應(yīng)用開發(fā)的項目管理日益受到重視。

2.軟件項目管理常見新問題及解決方案

(1)缺乏項目管理系統(tǒng)培訓(xùn)

在軟件企業(yè)中,以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理,被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨當(dāng)一面,而管理方面非凡是項目管理方面的知識比較缺乏。

解決方案摘要:項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)是非常必要的,有了專業(yè)領(lǐng)域的知識和實踐,再加上項目管理知識和實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機(jī)結(jié)合,必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。

(2)項目計劃意識新問題

項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的功能熟悉不足,因此制定總體計劃時比較隨意,不少事情沒有仔細(xì)考慮;階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延,造成計劃和控制管理脫節(jié),無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。

解決方案摘要:計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識,采用項目計劃制定相關(guān)知識、技術(shù)、工具,加強(qiáng)對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進(jìn)行事前事后的評估。

(3)管理意識新問題

部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目,而是埋頭于具體的技術(shù)工作,造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑,計劃不周、任務(wù)不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法,不好布置的工作只好自己做,使項目任務(wù)無法有效、合理地分配給相關(guān)成員,以達(dá)到“負(fù)載均衡”。

解決方案摘要:加強(qiáng)項目管理方面的培訓(xùn),并通過對考核指標(biāo)的合理設(shè)定和宣傳引導(dǎo)項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術(shù)骨干在擔(dān)任項目經(jīng)理之前,最好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識,非凡是其中的人力資源管理、溝通管理的學(xué)習(xí),并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質(zhì),豐富項目管理經(jīng)驗,提高項目管理意識。

(4)溝通意識新問題

在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)新問題或成果等方面和相關(guān)人員的溝通不足,造成各做各事、重復(fù)勞動,甚至造成不必要的損失;有些人沒有天天定時收郵件的習(xí)慣,以至于無法及時接收最新的信息。

解決方案摘要:制定有效的溝通制度和溝通機(jī)制,提高溝通意識;采取多種溝通方式,提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責(zé)任歸屬;對于非凡重要的內(nèi)容要采用多種方式進(jìn)行有效溝通以確保傳達(dá)到位,例如摘要:除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等,重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進(jìn)行傳達(dá)。

(5)風(fēng)險管理意識新問題

有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風(fēng)險管理的重要性,對計劃書中風(fēng)險管理的章節(jié)簡單應(yīng)付了事,隨便列出幾個風(fēng)險,隨便地寫一些簡單的策略,對于后面的風(fēng)險防范起不到什么指導(dǎo)功能。

解決方案摘要:通過學(xué)習(xí)項目管理知識把握風(fēng)險識別、量化、策略探究、反應(yīng)控制的工具和方法,把握項目風(fēng)險管理所必備的知識。通過加強(qiáng)對項目規(guī)劃中風(fēng)險管理計劃的審核提高項目組的風(fēng)險管理意識。總結(jié)本行業(yè)項目中常見的風(fēng)險及其策略作為風(fēng)險管理計劃中必要的風(fēng)險內(nèi)容,并切實評估相應(yīng)策略的有效性和可行性。

(6)項目干系人新問題

在范圍識別階段,項目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意,造成項目范圍的蔓延,進(jìn)度的拖延,成本的擴(kuò)大。

解決方案摘要:項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項目的啟動開始,項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協(xié)調(diào)對他們施加影響,驅(qū)動他們對項目的支持,調(diào)查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。

(7)項目團(tuán)隊內(nèi)分工協(xié)作新問題

項目團(tuán)隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不夠清楚而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工比較清楚,但是各項目成員只顧完成自己那部分任務(wù),不愿意和他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗,從而影響項目進(jìn)展。

篇（5）

1工程項目施工中的設(shè)計-建造（DB）模式與建設(shè)管理（CM）模式

1.1 設(shè)計-建造（DB）模式即設(shè)計-建設(shè)（Design-Building）模式，即承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進(jìn)行設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

模式的優(yōu)點是參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機(jī)構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。從而使得三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的干擾。可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。

當(dāng)讓這種模式也存在著很多不足。在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，設(shè)計人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端業(yè)主利益受損。項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高，變更時容易引起較多的索賠。

1.2 建設(shè)管理（CM）模式就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時，從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程，隨后按照。其優(yōu)點在于極大地縮短工程項目的建設(shè)周期，特別適合那些組成復(fù)雜――有很多的字項目組成，實施周期長，工期要求有特別緊的項目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財務(wù)成本。當(dāng)然，其存在的缺點為工程項目的風(fēng)險較大，項目的費用估計并不完全準(zhǔn)確，這對業(yè)主對工程的控制能力要求非常高：各方不能及時、準(zhǔn)確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，造成業(yè)主極大地?fù)p失。同時，工程的設(shè)計不能隨意的更改，若是產(chǎn)生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會造成資源的嚴(yán)重浪費，業(yè)主的投資會遭受嚴(yán)重?fù)p失。

CM模式相對于DB模式來講，最大優(yōu)勢便是大大地縮短了項目的建設(shè)周期，節(jié)約了投資，減少了財務(wù)成本。但是CM模式中，對工程的設(shè)計要求極高，設(shè)計不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項目，通過應(yīng)用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現(xiàn)工期的有效管理。而DB模式則主要針對規(guī)模小、工期短的小型項目；設(shè)計已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的項目；已完成施工圖設(shè)計的項目；設(shè)計簡單、或工期不緊（不需進(jìn)行設(shè)計與施工的搭接）的項目。

2代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式指將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設(shè)（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項目建設(shè)管理單位（代建單位），委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理制度。

2.2 設(shè)計-采購-建造模式（EPC）指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。

代建制模式重要應(yīng)用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項目“超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實體的建設(shè)工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項目的整個建設(shè)周期，因此EPC承包商承擔(dān)更多的項目責(zé)任，和絕大部分的項目風(fēng)險。當(dāng)然，EPC模式下設(shè)計與施工深度交叉，降低了工程造價，工程整個生命周期中“三大目標(biāo)”的控制更有合理有效。

因為EPC模式要比代建制模式承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險要大，所以合同價格要高于代建制模式下的合同價格。因而，對于那些缺乏項目管理經(jīng)驗的政府部門，采用EPC模式可以降低自身的風(fēng)險，但要付出較高的投資。相對于有一定經(jīng)驗的政府部門，可以根據(jù)自身情況選擇相應(yīng)的代建單位，進(jìn)行工程建設(shè)。

3工程項目融資模式：BOT模式與PFl模式

3.1 BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀(jì)八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進(jìn)行投資建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運營市場，吸收國外資金，授權(quán)私營項目公司以特權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。

3.2 PFI模式即利用私人資金提供公共設(shè)施事業(yè)的項目融資模式。政府部門發(fā)起項目，由財團(tuán)進(jìn)行項目建設(shè)-運營，并按事先的規(guī)定提供所需的服務(wù)，公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。

兩個融資模式最主要的特征便是引進(jìn)私人資本投資到公共設(shè)施事業(yè)上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進(jìn)市場的完善，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。兩者從融資的思想上講，是沒有本質(zhì)的區(qū)別，最大的爭論點在于合同到期后，公共設(shè)施的歸屬權(quán)。BOT模式中，私人企業(yè)在特許經(jīng)營期結(jié)束后，需按合同將公共設(shè)施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。PFI模式更關(guān)注的是私人提供公共服務(wù)。

篇（6）

項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個定義，項目就具有了目標(biāo)明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現(xiàn)實中的項目隨處可見，如設(shè)備消缺、會議組織、技術(shù)競賽以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對做好事情相關(guān)的組織、計劃、控制等過程相對缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關(guān)注。

1項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來對待項目，認(rèn)清項目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)原則。

1.1項目的范圍約束。項目的范圍就是規(guī)定項目的任務(wù)是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項目最終結(jié)果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進(jìn)展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據(jù)時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。

1.2項目的時間約束。項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進(jìn)度應(yīng)該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當(dāng)進(jìn)度與計劃之間發(fā)生差異時，如何重新調(diào)整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調(diào)整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質(zhì)量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究因為項目歷時的變化，對項目成本產(chǎn)生的影響。并及時跟蹤項目的進(jìn)展情況，通過對實際項目進(jìn)展情況的分析，提供給項目干系人一個準(zhǔn)確的報告。

1.3項目的成本約束。項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據(jù)項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當(dāng)前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當(dāng)項目的范圍與時間發(fā)生變化時，會產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進(jìn)度，或者擴(kuò)大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數(shù)只重視項目的進(jìn)度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結(jié)束時，才交給財務(wù)或計劃管理部門的預(yù)算人員進(jìn)行項目結(jié)算。對內(nèi)部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認(rèn)識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內(nèi)部開展的一些項目，也要進(jìn)行成本管理。

由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。2項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發(fā)、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進(jìn)行分析，對項目的可行性進(jìn)行研究，其結(jié)果是要拿出一份報告，并獲得批準(zhǔn)與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開發(fā)過程。在開發(fā)階段，要有項目計劃書、預(yù)算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結(jié)束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當(dāng)成了一個項目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個項目的教訓(xùn)，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環(huán)境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經(jīng)理要抓好項目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項目范圍。

2.1項目的啟動過程。項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認(rèn)識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關(guān)鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動過程的最主要內(nèi)容是進(jìn)行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業(yè)目標(biāo)為核心，而不是以技術(shù)為核心。無論是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，還是項目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標(biāo)，以實現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤分析為重點，并要提供科學(xué)合理的評價方法，以便未來能對其進(jìn)行評估。

2.2項目的計劃過程。項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個科學(xué)的計劃，能使項目團(tuán)隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準(zhǔn)確的指導(dǎo)項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認(rèn)為計劃應(yīng)該準(zhǔn)確，所謂準(zhǔn)確，就是實際進(jìn)展必須按計劃來進(jìn)行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學(xué)合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

2.3項目的實施過程。項目的實施，一般指項目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強(qiáng)調(diào)實施的重點內(nèi)容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進(jìn)展信息，以項目報告的方式定期通過項目進(jìn)度，有利開展項目控制，對質(zhì)量保證提供了手段。

篇（7）

關(guān)鍵詞：項目管理；項目化管理；戰(zhàn)略項目管理

Key words: project management；management by projects；strategic project management

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0111-02

0引言

從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進(jìn)行篩選、評估、計劃、執(zhí)行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發(fā)展角度，如何對多項目進(jìn)行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰(zhàn)。

1多項目管理面臨的挑戰(zhàn)

經(jīng)濟(jì)全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環(huán)境的不確定性；科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)一步加劇了組織的競爭；采用柔性生產(chǎn)方式以適應(yīng)多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應(yīng)用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰(zhàn)。

1.1 如何動態(tài)整合資源適應(yīng)多變的環(huán)境市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務(wù)日趨“項目化”，長期性組織傳統(tǒng)的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理；組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統(tǒng)的職能管理工作。在此環(huán)境下，如何構(gòu)建一個基于項目的長效管理機(jī)制，動態(tài)整合組織內(nèi)外的資源來適應(yīng)多變的外部環(huán)境，已經(jīng)成為長期性組織的迫切要求。

1.2 如何組建適應(yīng)項目管理的管理運行平臺有關(guān)單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統(tǒng)化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應(yīng)用，越來越多的人發(fā)現(xiàn)項目管理工具在項目中的應(yīng)用離不開項目所依存的組織管理運行平臺的支撐。在進(jìn)行單一項目管理時，長期性組織臨時協(xié)調(diào)其資源為項目服務(wù)是可能的；但當(dāng)組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創(chuàng)造有利于項目管理的組織環(huán)境和人文環(huán)境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學(xué)地管理好項目的角度出發(fā)，探討與現(xiàn)代項目管理方法相匹配的管理模式和運行機(jī)制。

1.3 如何應(yīng)對多變的項目在復(fù)雜多變的環(huán)境下，項目本身涉及的專業(yè)越來越廣泛，項目內(nèi)部關(guān)系也更加復(fù)雜，項目從最初的目標(biāo)明確、過程單一，演變?yōu)槟繕?biāo)與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程呈現(xiàn)多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標(biāo)不進(jìn)行變化就能完成。長期性組織需要建立對應(yīng)的變化管理機(jī)制，來應(yīng)對項目的眾多不確定性。

2多項目管理的主要概念

多項目管理經(jīng)過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目/項目組合/大型計劃管理與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，并開始應(yīng)用組織項目管理成熟度評估等新技術(shù)。2003年，美國項目管理學(xué)會（PMI）推出針對組織的第一套標(biāo)準(zhǔn)《組織級項目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標(biāo)準(zhǔn))》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。

2.1 項目群管理(Programme Management)項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯(lián)系，對其定義為：項目群是一組相互關(guān)聯(lián)并需要進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的項目，用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、統(tǒng)一配置資源。

多個項目是指項目群由若干個相關(guān)聯(lián)的項目構(gòu)成，這些項目相互間有一定邏輯關(guān)系，或者有類似特征。統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)指項目群有一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標(biāo)，但總體上都為項目群的統(tǒng)一目標(biāo)服務(wù)；統(tǒng)一配置資源是指為實現(xiàn)項目群整體目標(biāo)，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內(nèi)科學(xué)、合理地安排資源。

項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機(jī)組合成一個系統(tǒng)，從而提高系統(tǒng)的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成：多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質(zhì)量、成本、費用等管理要素的集成，業(yè)主、供應(yīng)商、承包商等項目參與方的管理組織集成。

2.2 項目組合管理（Portfolio Management）20世紀(jì)50年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Harry Markowz提出了投資組合的概念，從風(fēng)險和回報的角度評估所投資資產(chǎn)的價值和收益，形成了現(xiàn)資組合理論（Modern Portfolio Theory）；1981年沃倫?麥克法蘭（F. Warren McFarlan）將現(xiàn)資組合理論運用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)組織可利用的資源，進(jìn)行多個項目或項目群的選擇和支持。

項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強(qiáng)調(diào)“做什么項目”。它先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目；通過項目承擔(dān)的成本、存在的風(fēng)險以及潛在的收益三個關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目，幫助組織將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，從而將項目組合與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當(dāng)平衡和組合；通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保項目實際實施和運作與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

項目組合管理理論包括項目戰(zhàn)略定位、項目分析選擇、項目組合優(yōu)化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內(nèi)容。通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)來選擇納入項目組合進(jìn)行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優(yōu)化與決策最終確定組合的具體內(nèi)容和項目的優(yōu)先級，最后建立對應(yīng)的管理機(jī)制動態(tài)管理項目實施過程，確保實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3 項目化管理（Management By Projects）項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發(fā)展起來的,它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結(jié)，之后作為一種有效的管理手段擴(kuò)展到所有長期性組織，也常稱為“組織項目化管理”。與之類似的概念還有企業(yè)級項目管理（Enterprise Project Management）。

C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：“一種以‘項目’為中心的長期性組織管理方式，以項目為導(dǎo)向，面向環(huán)境、市場、客戶驅(qū)動構(gòu)建柔性組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)部門間的溝通與協(xié)調(diào)，通過減少管理層級，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性和扁平化。”

項目化管理與一般企業(yè)管理區(qū)別在于：項目化管理從具體項目出發(fā)，把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的產(chǎn)品或服務(wù)，而一般的企業(yè)管理往往著重從戰(zhàn)略角度為企業(yè)的產(chǎn)品、市場等進(jìn)行定位。項目化管理不僅管理企業(yè)中典型的項目，如新廠房建設(shè)等，更重要的是將企業(yè)運作中的創(chuàng)新活動當(dāng)作項目對待，進(jìn)而對其實行項目管理，如：企業(yè)投融資、新產(chǎn)品研發(fā)、薪酬體制改革等。它是一種復(fù)合管理，其目的是在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預(yù)定目標(biāo)，讓所有相關(guān)方滿意。

3戰(zhàn)略項目管理的思想背景

從如上多項目發(fā)展的歷史看，多項目理論從最早的強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)，到項目化管理強(qiáng)調(diào)將整個組織活動視同項目進(jìn)行管理。這些理論共同的出發(fā)點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，關(guān)于組織中兩個基本活動――“項目”與“作業(yè)”之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮“作業(yè)”中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到“作業(yè)”中，都是關(guān)系項目成敗及成效的重要方面。戰(zhàn)略項目管理概念以此為出發(fā)點，并建立在如下思想背景下：

3.1 職能管理與項目管理融合的思想20世紀(jì)初，泰勒以鋼鐵廠管理為研究模型，提出科學(xué)管理是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵要素；法約爾進(jìn)而研究了什么類型的專業(yè)化和等級制度使組織效率最大化。泰勒和法約爾的研究奠定了企業(yè)職能管理的理論基礎(chǔ)。同一時期，甘特以造船業(yè)務(wù)為管理對象，以造船廠為研究模型，創(chuàng)造了以任務(wù)條和里程碑為特征的甘特圖技術(shù)，是為項目管理的理論基礎(chǔ)。

作為同時期發(fā)展的兩種有深遠(yuǎn)意義的管理思想，項目管理與職能管理分別代表了對組織中兩大類型活動的管理：一類是日常的、重復(fù)性的活動，即職能；另一類是在一定的條件約束下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)所進(jìn)行的一次性的、獨特性的活動，即項目。組織就是通過這兩種類型的活動實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，使得多變與創(chuàng)新日趨成為社會的主節(jié)奏。項目作為實現(xiàn)既定變化的載體，在組織活動中的地位越來越高。越來越多的企業(yè)或團(tuán)體在幾乎每一項工作中，都試圖將項目管理作為首選的工具與方法。現(xiàn)代項目管理理論探討較多的是立足項目管理的成功、如何改變管理模式適應(yīng)項目管理的需要；但與立足于職能管理的高效化、如何借鑒項目管理理論改變管理模式適應(yīng)職能管理的需要，其實是一個問題的兩個方面。

從理論的角度，職能管理是組織得以存在與發(fā)展的基礎(chǔ)，就算是項目管理本身從其組織形式、構(gòu)成元素上也體現(xiàn)了職能管理的基礎(chǔ)因素。在長期性組織中可能沒有項目管理，但必然會有職能管理。從這個角度上，如何將職能管理與項目管理有機(jī)集成在一起，既是關(guān)系項目管理成效的重要因素，也是組織得以長期存在和持續(xù)進(jìn)步的重要因素，是多項目管理理論進(jìn)行深化的一個重要課題。

3.2 戰(zhàn)略管理理論與項目管理理論集成的思想戰(zhàn)略管理理論發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)從最初的戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制定，發(fā)展到覆蓋戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與調(diào)整的完整過程，涵蓋企業(yè)宏觀發(fā)展、具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的完整的管理理論體系。組織戰(zhàn)略中需要變革和改進(jìn)的部分往往可以作為目標(biāo)，借助項目管理的方式來實現(xiàn)；組織戰(zhàn)略中需要穩(wěn)定的部分往往通過職能管理予以落實。因此，可以說戰(zhàn)略管理是組織進(jìn)行管理活動的中樞，有效引導(dǎo)了職能管理與項目管理的開展。

同時項目管理作為一種科學(xué)、有效的理論與工具，不僅能支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至組織的戰(zhàn)略管理本身都可以作為一個項目，采用項目管理的工具與方法予以有效管理。

戰(zhàn)略管理最初是作為組織的方向性因素提出的，項目管理最初是作為組織的工具性因素提出的，方向與工具的集成可以說是最順理成章的集成，因此戰(zhàn)略管理理論與項目管理理論從本質(zhì)上是最容易集成的理論。

戰(zhàn)略管理理論通過思考組織的使命與價值觀，展望組織發(fā)展前景，提出組織目標(biāo)，并最終分解成組織內(nèi)部具體的職能策略、流程策略；項目管理則將戰(zhàn)略管理明確的各種策略作為目標(biāo)，其實施過程與最終結(jié)果作為戰(zhàn)略評價與調(diào)整的依據(jù)。因此現(xiàn)代化的戰(zhàn)略管理理論體系與項目管理體系的整合不能簡單的視同是方向與工具的整合，而是職能管理與項目管理的深層次整合。

4戰(zhàn)略項目管理的概念界定與特點

戰(zhàn)略項目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂維民等學(xué)者提出的，定義為“從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應(yīng)的管理策略。”從其定義上看，與C-PMBOK2006中關(guān)于“項目化管理”的管理體系框架相似，仍然是以項目管理為核心，強(qiáng)調(diào)項目管理為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

本文對戰(zhàn)略項目管理定義為：以戰(zhàn)略管理理論和項目管理理論為基礎(chǔ)、以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的長期性組織管理方式，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)組織的橫向溝通與協(xié)調(diào)，通過整合項目管理與職能管理，實現(xiàn)組織管理的高效與長效。該定義將“戰(zhàn)略”不僅僅作為目標(biāo)因素存在，而是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理理論體系與項目管理理論體系的有機(jī)集成，其核心是探討職能管理與項目管理的集成，其目標(biāo)是實現(xiàn)組織管理的高效與長效。

從項目群管理、項目組合管理到項目化管理，既體現(xiàn)了對多項目管理認(rèn)識上的深化，也體現(xiàn)了項目管理在長期性組織中應(yīng)用的深化。項目群由多個項目組成、具有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，項目組合是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，為管理的需要，將多個項目群或項目組成起來進(jìn)行管理。項目化管理是對項目組合管理的升華，強(qiáng)調(diào)在組織戰(zhàn)略目標(biāo)下，建立適應(yīng)項目化管理的管理體系，來保障項目管理模式的長期性和有效性，進(jìn)而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

戰(zhàn)略項目管理是對多項目管理發(fā)展到項目化管理理論的進(jìn)一步提升，主要體現(xiàn)在：①在管理思想上，不僅強(qiáng)調(diào)項目化管理的柔性管理思想，同時兼顧傳統(tǒng)職能管理的專業(yè)化與高效化；②在管理方法上，不僅強(qiáng)調(diào)項目管理工具與方法在長期性組織中的應(yīng)用，也強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)管理工具與項目管理工具的互相借鑒與互相補(bǔ)充；③在管理組織上，不僅涵蓋適應(yīng)項目管理的組織設(shè)計原則與組織元素，同時強(qiáng)調(diào)職能管理與項目化管理的有機(jī)集成；④在管理機(jī)制上，同時兼顧組織的長期性發(fā)展與項目的臨時性因素，強(qiáng)調(diào)建立符合既滿足短期效率需要、又符合組織長期戰(zhàn)略發(fā)展的管理機(jī)制；⑤在管理流程上，強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程與項目管理流程的有機(jī)整合，既保障項目實施的科學(xué)化與流程化，又兼顧組織作業(yè)流程的高效化；⑥在管理體系上，在項目化管理體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)成熟的職能管理的特點，增加了風(fēng)險管控體系、文化管理體系、人力資源管理體系等體現(xiàn)組織長期發(fā)展需要的部分。

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篇（8）

項目策劃和設(shè)計階段已經(jīng)決定了項目生命周期內(nèi)80%的費用。在開工之前，把好設(shè)計關(guān)尤為重要，一旦設(shè)計階段投資失控，就必將給施工階段的投資控制帶來很大的負(fù)面影響。長期以來，我國普遍忽視工程建設(shè)項目設(shè)計階段的投資控制，結(jié)果出現(xiàn)初步設(shè)計深度不夠，設(shè)計與概算脫節(jié)，概算又與施工脫節(jié)，“三超”現(xiàn)象（概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算）嚴(yán)重。

廣州江村3號橫跨公路橋工程項目開工伊始截至到1999年9月底，就已發(fā)生各類變更設(shè)計1306項，其中一類變更11項、二類變更41項、三類變更1254項，增加投資近3億元。招投標(biāo)重形式輕實質(zhì)

招投標(biāo)對建設(shè)項目投資有著重要的影響。建設(shè)項目招標(biāo)包括設(shè)計招標(biāo)、監(jiān)理招標(biāo)、施工招標(biāo)、設(shè)備及材料的招標(biāo)等。招投標(biāo)制最明顯的表現(xiàn)是若干投標(biāo)人之間出現(xiàn)相互競爭。這種市場競爭最直接、最集中的表現(xiàn)就是在價格上的競爭，通過競爭確定出盡可能低的工程價格，這樣有利于節(jié)約投資，提高效益。實際操作中往往由于運作的不規(guī)范，造成表面招投標(biāo)工作是按規(guī)定程序去完成，實質(zhì)上受設(shè)計階段質(zhì)量問題影響，施工圖預(yù)算普遍存在差錯漏，直接影響合同標(biāo)的確定，只能以“最后按批復(fù)的概算降造一定百分比”或“待定”充當(dāng)合同價。還有違規(guī)分包，由于急于開工建設(shè)，致使招標(biāo)工作倉促運作不規(guī)范造成系列問題。建設(shè)資金多頭管理

建設(shè)資金管理的程序及方法，是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及各個部門共同參與，滲透到項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，多年來，國家對基建系統(tǒng)一直以來強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)建設(shè)資金管理，也相繼出臺《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》、《鐵路建設(shè)管理辦法》、《鐵路基本建設(shè)資金管理辦法》，目的是規(guī)范籌措建設(shè)資金，保證建設(shè)資金安全，降低籌資成本，提高建設(shè)資金使用效益，但執(zhí)行起來仍有差距。

篇（9）

由于沒有預(yù)付款，前期運作需要公司強(qiáng)大的貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進(jìn)度。項目部特別強(qiáng)調(diào)事前制定詳細(xì)的資金流量計劃，并建立以此為基礎(chǔ)的“項目成本模型”，把它作為項目成本控制的指導(dǎo)性文件，并隨進(jìn)度的變化而及時調(diào)整。同時大膽改革分包模式。通過對自身能力的判定和對社會資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內(nèi)的所有分包一律采用“清工加輔材”

篇（10）

針對多方合作的軟件項目工程而言，在開發(fā)過程中必須要嚴(yán)格遵循生命周期理論，對軟件項目有關(guān)的質(zhì)量、期限、風(fēng)險性、資源利用狀況和需求進(jìn)行綜合性的分析和研究，制定出有效的軟件項目開發(fā)模式，強(qiáng)化實踐過程中的項目管理效率。項目管理工作包括多方面的內(nèi)容，對管理人員技能有著較高的要求，屬于一種跨學(xué)科和部門的綜合性管理任務(wù)。處在當(dāng)前競爭激烈的是市場環(huán)境中，為了擴(kuò)大市場競爭力，強(qiáng)化多方合作項目的管理工作勢在必行。

1必須要增強(qiáng)項目管理的理論、實踐水平

由于軟件項目的特殊性，其管理工作相對復(fù)雜，尤其在多方合作項目下，一定要做好當(dāng)前市場的調(diào)研工作，掌握軟件項目管理的先進(jìn)技術(shù)和手段，發(fā)揮這些技術(shù)、管理理念的優(yōu)勢，改善軟件項目的經(jīng)濟(jì)效益。管理工作是軟件項目效益發(fā)揮的基礎(chǔ)所在，同軟件質(zhì)量保障、軟件開發(fā)設(shè)計等工作有著直接的聯(lián)系，在做好管理工作的基礎(chǔ)上，可以使軟件項目順利的實施，起到事半功倍的效果。因為多方合作項目管理工作的技術(shù)性要求較高，所在進(jìn)行實踐管理的過程中，要求管理人員必須具備扎實的理論基礎(chǔ)，并結(jié)合市場及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，不斷充實項目管理知識，擁有豐富的項目管理經(jīng)驗，能夠根據(jù)以往的項目管理工作經(jīng)驗，為今后管理工作的開展提供指導(dǎo)。多專業(yè)性、跨學(xué)科是多方合作項目管理工作最顯著的特點，管理人員要站在整體性的角度，統(tǒng)籌把握各方面的因素，對各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，準(zhǔn)確把握項目管理的關(guān)鍵點，從而確保項目管理工作的有效落實。除了基礎(chǔ)性的理論指導(dǎo)外，項目管理人員要應(yīng)滿足技師規(guī)定，能夠為項目管理工作提出建設(shè)性、可行性較高的意見，全面提高工程項目管理質(zhì)量。筆者所在企業(yè)就專門構(gòu)建了專業(yè)項目管理團(tuán)隊，在施工過程中全程性的巡查項目現(xiàn)場，科學(xué)的調(diào)控項目，開展監(jiān)督工作，對工程質(zhì)量的提升提出針對性的改進(jìn)意見。在專業(yè)技術(shù)人員的管理指導(dǎo)下，項目管理工作的科技含量更高。就項目管理的實踐狀況而言，管理人員應(yīng)結(jié)合實際情況，結(jié)合多方合作軟件項目的實際狀況，研制出最優(yōu)化的管理方案，為項目實踐提供堅實的保障，使項目的整體效益充分體現(xiàn)出來。

2做好項目設(shè)計工作，嚴(yán)格落實行業(yè)規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)

同項目監(jiān)理工作存在本質(zhì)性的區(qū)別，項目管理貫穿在整個工程項目中，尤其在項目前期規(guī)劃設(shè)計中發(fā)揮著重要的作用，需要分析項目實施的可行性，設(shè)計工程項目的實施和落實方案。做好項目規(guī)劃設(shè)計工作也是項目管理的一個關(guān)鍵部分，應(yīng)綜合性的分析使用者的需求、項目開發(fā)能力、項目功能等因素，制定出科學(xué)、合理的項目管理目標(biāo)。項目管理人員在統(tǒng)籌把握上述規(guī)劃設(shè)計要點的基礎(chǔ)上，可以進(jìn)一步改善項目管理效率。

3軟件開發(fā)項目中風(fēng)險管理分析

項目經(jīng)理估計風(fēng)險不再是軟件項目管理工作的單一形式，在當(dāng)前實踐管理工作中，要轉(zhuǎn)變管理方案和策略，憑借頭腦風(fēng)暴的管理途徑，使軟件項目的風(fēng)險性降低到最小。針對軟件項目開展頭腦風(fēng)暴管理工作時，可以根據(jù)權(quán)重開展列表管理，對項目的不同風(fēng)險類型進(jìn)行劃分，并根據(jù)風(fēng)險類型的不同制定出有效的應(yīng)對方案。如果軟件項目存在一定的技術(shù)性風(fēng)險，可以在項目實踐中提前進(jìn)行技術(shù)測試和技術(shù)檢驗，利用迭代開發(fā)法、原型開發(fā)法，按照開發(fā)規(guī)劃方案規(guī)避技術(shù)風(fēng)險。當(dāng)前在軟件項目開發(fā)方面就可以發(fā)揮先設(shè)計原型界面，并獲取客戶方review的手段，來有效的解決可能存在的風(fēng)險。

4執(zhí)行項目時要借助溝通方式進(jìn)行監(jiān)管，避免沖突的發(fā)生

在軟件項目管理領(lǐng)域，溝通發(fā)揮著極其重要的作用，在監(jiān)督、管理軟件項目時，應(yīng)做好充分地溝通和交流，保障信息能夠高效的傳遞，避免信息獨島現(xiàn)象的發(fā)生。軟件項目經(jīng)理肩負(fù)著管理整個項目的重任，需要對不同部門和崗位的工作人員進(jìn)行溝通和交流，這就迫切的需要項目管理人員利用溝通策略來減少沖突的發(fā)生幾率。項目管理人員一定要定期同客戶、各個機(jī)構(gòu)管理層進(jìn)行溝通，針對項目的質(zhì)量、資金耗費、進(jìn)展等內(nèi)容進(jìn)行會議討論，制作相關(guān)的報告，便于多方監(jiān)督和控制項目的開展?fàn)顩r。

軟件項目管理者要具備較高的管理素質(zhì)和能力，在開展項目前應(yīng)在頭腦中勾勒出項目的整體布局、進(jìn)展和應(yīng)用技術(shù)，并輔以充分的溝通，逐步完善項目開展方案。在統(tǒng)一軟件項目開發(fā)流程，明確項目管理工作目標(biāo)后，各部門工作人員才可以共同協(xié)作，彼此進(jìn)行積極的配合，提高項目管理水平，增強(qiáng)凝聚力，避免內(nèi)部矛盾和沖突，發(fā)揮出項目管理組織的最大效益。

5構(gòu)建規(guī)范化的項目管理組織

作為項目管理工作的實施者，項目管理組織團(tuán)隊承擔(dān)著重要的職責(zé)，要配置充足的管理人員，滿足工程項目的實際管理需求。項目管理團(tuán)隊要對每位工作人員的職責(zé)進(jìn)行嚴(yán)格、統(tǒng)一的劃分，使管理人員的能力和工作崗位相匹配，同時還要增強(qiáng)不同管理人員之間的聯(lián)系和溝通，提高內(nèi)部凝聚力，共同致力于項目管理工作，嚴(yán)格落實各項管理任務(wù)。

篇（11）

隨著全球經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，項目管理的理念和方法已經(jīng)引入到翻譯行業(yè)中。項目的定義是——為創(chuàng)造一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而付出的暫時性努力（PMI，1996）。根據(jù)這個定義可知項目的特點之一就是具有暫時性，這就說明每個項目都有最終期限，并不是不限時的延續(xù)。項目的另一個特點是具有獨特性，因為每件產(chǎn)品或服務(wù)都在某些方面與其他類似的產(chǎn)品或服務(wù)有所不同。

現(xiàn)在翻譯行業(yè)的任務(wù)量很大，想要保質(zhì)保量保時地完成翻譯任務(wù)，翻譯項目管理必須借助項目管理的相關(guān)理念和方法。項目管理包含九大要素，即時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、范圍管理和集成管理（錢省三，2006）。翻譯公司應(yīng)采用嚴(yán)格的管理程序，業(yè)務(wù)流程包括客戶訂單管理、任務(wù)分配、文件及數(shù)據(jù)庫管理、技術(shù)失誤處理、翻譯與翻譯支持、譯員培訓(xùn)等主要環(huán)節(jié)。綜上所述，翻譯項目管理指項目經(jīng)理按照客戶的要求，在既定的時間內(nèi)利用各種技術(shù)、工具和現(xiàn)代管理方法，理順翻譯、校審、排版等工作環(huán)節(jié)，保質(zhì)保量地完成翻譯任務(wù)，并將成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。

翻譯項目的管理流程可總結(jié)為：譯前準(zhǔn)備（確認(rèn)需求）——>譯前電子化或排版、語料準(zhǔn)備——>項目派發(fā)——>項目跟蹤，稿件回收——>譯后排版——>譯后審訂（審校、質(zhì)檢）——>項目提交——>項目總結(jié)（王傳英，2011）。雖然翻譯項目管理的難度和具體措施根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜程度及參與人員的數(shù)量不同而略有差異，但均涉及質(zhì)量管理、時間控制和成本管理等核心的環(huán)節(jié)。總體來說，翻譯項目管理的過程可分為：譯前準(zhǔn)備、項目跟蹤、譯后審訂、項目提交、項目總結(jié)等主要環(huán)節(jié)。

譯前準(zhǔn)備。項目經(jīng)理首先要確認(rèn)翻譯項目相關(guān)的內(nèi)容，其中包括項目類型、項目用途、翻譯項目提交時間、翻譯項目的專業(yè)領(lǐng)域和工作難度、成本和利潤預(yù)算、源文本特征、客戶對質(zhì)量和稿件的具體要求等。之后，需要做好譯員預(yù)估和儲備規(guī)劃，包括確定專業(yè)技術(shù)和語言質(zhì)量負(fù)責(zé)人選，組織試譯以確定譯員的翻譯質(zhì)量和專業(yè)性。項目經(jīng)理要針對項目的專業(yè)性、難度和客戶的質(zhì)量要求確定項目所需譯員和校審的人數(shù)。除此之外，項目經(jīng)理還需對工作進(jìn)行進(jìn)度規(guī)劃，確定排版方式、中稿和終稿的交付時間、派發(fā)價格、翻譯工具的選擇等。如果項目比較大的情況下，客戶可能會提供參考語料以供翻譯使用，但是如果客戶未能如期提供，項目經(jīng)理應(yīng)使用術(shù)語提取工具先提取翻譯文本中的高頻詞，然后定義術(shù)語，以確保項目翻譯術(shù)語的一致性，并隨原稿一起發(fā)給譯員，在一個項目由多個譯員共同完成的情況下，翻譯術(shù)語表更能保證全文術(shù)語的一致性。通常情況下，術(shù)語確定之后需要首先提交給客戶進(jìn)行確認(rèn)，等待客戶確認(rèn)后才可以使用。有時項目的時間比較緊迫，未能在派發(fā)原稿的時候準(zhǔn)備好術(shù)語表，可以要求譯員在翻譯的過程中使用網(wǎng)絡(luò)工具進(jìn)行術(shù)語的提取，在譯文完成之后做成術(shù)語表，提交給項目經(jīng)理，以備以后使用。項目經(jīng)理根據(jù)項目的特點選擇不同水平和不同專業(yè)的譯員，考慮綜合原因選擇所需的譯員，比如每日的翻譯量、擅長的專業(yè)方向等因素，同時也可以根據(jù)需要和長久的計劃啟用新的譯員，但是在啟用新的譯員前，一定要在前期對新的譯員進(jìn)行試譯測試以評估其翻譯水平。遇到交付時間緊迫的稿件，如果需要多位譯員時，應(yīng)該提供該公司之前的稿件，以便譯員更好的了解該公司稿件的語言和風(fēng)格及其專業(yè)領(lǐng)域。在項目開始時，項目經(jīng)理對整個項目的時間要所有計劃，并預(yù)留一些時間以便處理緊急情況（管新潮，2008）。

項目跟蹤。在這一過程中，項目經(jīng)理需要進(jìn)行進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制等內(nèi)容。在進(jìn)度控制方面，需要根據(jù)項目期限確定每天的工作進(jìn)度，并確保初譯完成后有足夠的時間進(jìn)行譯文的后期校審和排版。根據(jù)項目的大小，項目經(jīng)理需要要求譯員按時間進(jìn)行回稿，一周到兩周的項目基本需要每天都回稿，兩周至一個月的項目每隔1～2天收回一次稿件，一個月以上的項目可以根據(jù)需要制定合適的回收稿件的時間，至于回收稿件的頻率和是否需要回收稿件還需要根據(jù)譯員進(jìn)行確定，如果是經(jīng)常合作的譯員，翻譯的質(zhì)量有保證的話，可另行確定收稿時間，進(jìn)行靈活的時間控制。在成本控制方面，在開始項目之前，要對每個環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行預(yù)算，將各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險降到最低。在所有的環(huán)節(jié)中，最重要的就是對項目的質(zhì)量控制，項目經(jīng)理可以通過定期返還中途稿件的方式，對翻譯的質(zhì)量進(jìn)行把握，遇到不合格的譯員，要及時地撤換。項目經(jīng)理在平時也需要對擅長不同領(lǐng)域的譯員進(jìn)行人員儲備，并進(jìn)行歸類整理，方便在翻譯項目中出現(xiàn)緊急情況時，不耽誤整個翻譯項目的進(jìn)度。

譯后審訂。譯員將稿件返回之后，下一個環(huán)節(jié)就需要審校人員對稿件進(jìn)行審訂和修改，并在規(guī)定時間內(nèi)返回審校稿件，最后由項目經(jīng)理對稿件的質(zhì)量進(jìn)行最后的審查。審校之后，審校人員還需要對譯稿的質(zhì)量做出量化評估，這樣方便于以后的翻譯項目管理。除了審校之外，排版也是一個重要的環(huán)節(jié)。審校結(jié)束之后，應(yīng)該給排版人員根據(jù)客戶的要求進(jìn)行專業(yè)化的排版處理，排版人員對譯稿進(jìn)行處理后將終稿提交給項目經(jīng)理。在進(jìn)行排版的同時，可安排排版人員同時進(jìn)行質(zhì)檢，質(zhì)檢人員逐項對客戶要求進(jìn)行篩查各類錯誤，例如數(shù)字、錯別字、漏譯、錯譯、語句不通、術(shù)語不一致、標(biāo)點符號和版式使用不當(dāng)?shù)葐栴}。

項目提交。項目提交包括檢查所有需要的文件以防止有漏交，并且要逐項檢查譯文是否符合客戶的譯文要求。若譯文中有需要向客戶說明的事項，可提交譯注，并與客戶進(jìn)行進(jìn)一步的協(xié)商，并且需要向客戶提交工作量（字?jǐn)?shù)）統(tǒng)計以及確定項目款的相關(guān)內(nèi)容。

項目總結(jié)。項目提交之后，項目經(jīng)理還需要做好總結(jié)工作，及時對項目作出成本核算以及質(zhì)量評估，如果翻譯團(tuán)隊中有兼職譯員的話，還需要盡快統(tǒng)計出結(jié)算清單，并且提交給兼職譯員進(jìn)行確認(rèn)。團(tuán)隊成員應(yīng)該由項目經(jīng)理帶頭，進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，總結(jié)項目中遇到的問題以及解決的方法，及時進(jìn)行歸納和總結(jié)，為以后的項目提供參考。另外，項目經(jīng)理還應(yīng)將所有項目文件進(jìn)行備份以供以后使用。

翻譯項目管理需要綜合性人才，其既需要具備專業(yè)的翻譯技能，又要可以靈活應(yīng)用項目管理的相關(guān)知識。在當(dāng)代培養(yǎng)翻譯人才時，翻譯項目的管理能力也是一項重要的工作能力，不可被忽略，這樣才能順應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求。

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