緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業的商業模式范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

■丁寧蔣華英

企業商業模式發展的趨勢———商業生態系統

摘要：隨著經濟全球化、網絡化的迅速發展，社會經濟運行中的動態不確定性進一步加劇，競爭方式正進一步向復雜化方向發展，同時企業的合作和協作也會達到一個新的高度，在這種環境下，企業之間會逐漸演化成生態系統的競爭，也是商業模式未來表現形式的競爭。文章論述了商業生態系統的內涵和特征，并闡釋了商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略，最后提出了商業生態系統健康與維護的措施。

關鍵詞：企業商業模式；趨勢；商業生態系統

一、商業生態系統的內涵

最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統。”商業生態系統是美國戰略專家詹姆斯·弗·穆爾（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。

趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺

失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。

因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統。”

二、商業生態系統的特征

商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：

第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。

第二，物競天擇。物種在面對其生存

環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。

第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。

生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。

三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略

（一）戰略類型

2011.01（下）

C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y

集體經濟·管理創新

1、核心型戰略。在商業生態系統中，

企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。

的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。

的應用開發商爭利，IBM 才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。

第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。

第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。

第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。

參考文獻：

2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰

略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。

3、生存與繁衍策略。當外在環境變化

很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。

四、商業生態系統的健康及維護措施在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任———不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，

3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異

化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。縫隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。

（二）發展策略

1、順應策略。這個策略的基本理念是，

承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。

IBM 決定放棄應用軟件，專注于發展中

間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多綜合利用礦產資源，形成“高效采礦（高回采率、低貧化率、貧富兼采）-選礦（高回收率、伴生元素回收）-選礦尾礦再回收利用（干拋尾礦再選、尾礦制磚）-井下水、廢水循環利用-節能降耗”的礦業循環經濟模式，實現了企業經濟效益、社會效益和環境效益的同步增長，實現了資源、經濟、環境的協調發展。

參考文獻：

2、快速追隨策略。在不確定的環境

中，快速追隨對忽然出現的市場是成功（上接第43頁）

空壓機和破碎磨礦設

1、趙湘蓮, 陳桂英. 未來新的商業模式———商業生態系統[J].經濟縱橫,2007(4).

2、李煒, 王安民. 構造健康商業生態系統的戰略模式[J].中國經貿,2007(12).

3、李振勇. 商業模式:企業競爭的最高形態[M].新華出版社,2006.

4、吳建材. 商業生態系統及其特征研究[J].科技信息,2007(7).

（作者單位：大連海事大學）

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備，減少能源消耗；三是礦井提升采用先進的電控裝置；四是優化廠房布置，形成物料短捷順暢的生產線，消除了礦流折返輸送，最大限度地降低了生產過程中物料傳送的能耗和損失；五是水泵、主風機、選礦設備等采用軟起動、變頻調速裝置，能有效地節約電耗；六是采用節能型變壓器等高效節能設備、高效節能光源與燈具，并使變電所盡量靠近負荷中心。

全礦單位耗電為40.7kWh/t.礦，折合標煤14.9kg/t礦，達到了國內先進水平。

三、結論

龍橋鐵礦通過技術研究、資金支持，

3、盧振偉, 吳郭泉, 張明山等. 礦業循環經濟“5R ”理論及應用研究[J].資源與產業,2008(4).

4、丁志平, 張志宏. 我國礦業發展必須選擇循環經濟[J].資源與產業,2007(1).

5、王永生. 發展循環經濟, 實現我國礦業可持續發展[J].礦產保護與利用,2005(2).

6、王云飛, 方軍. 回收尾礦中有用成分的實踐探討[J].包鋼科技,2004(4).

（作者單位：丁銘，安徽省地質礦產勘查局324地質隊；楊玉訪，安徽省廬江龍橋礦業有限公司；梁慧勇，安徽省廬江龍橋礦業有限公司；程偉，安徽省廬江龍橋礦業有限公司）

1、吳明安, 張千明, 汪祥云等. 安徽廬江龍橋鐵礦[M].地質出版社,1996.

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一、商業生態系統的內涵

最早把經濟看作是生態系統的是羅斯查爾德，他形容經濟生態系統為“資本主義經濟最好被看作一個真實的生態系統。”商業生態系統是美國戰略專家詹姆斯?弗?穆爾（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商業評論》上發表“捕食者與被捕食者：競爭的新生態學”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。是供應商、生產商、銷售商、消費者、投資商、政府等以生產商品和提供服務為中心組成的群體。這種經濟聯合體具有特定的經濟功能，生產出對消費者有價值的產品和服務。

趙湘蓮等學者這樣描述了商業生態系統的表現形態：“商業生態系統是一個商業系統。但它與一般商業系統不同的是，它具有生態系統的特點。系統中成員之間構成了價值鏈，類似于自然生態系統中的食物鏈，處在價值鏈的一個環節兩端的單位是共生關系，多個共生關系形成了商業生態系統的價值網。鏈網式集成形成了系統存在的基礎。物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。每個成員僅是價值網中的一個結點，執行著某一功能，某一結點的缺失將對整個系統造成或大或小的破壞，成員之間的協同進化會使整個商業生態系統維持一定的動態平衡。與自然生態系統中的物種一樣，商業生態系統中的成員，最終都要與整個商業生態系統共命運。但它與生態系統又有所不同的是，商業生態系統是經過精心策劃的有未來目標和構想的人工系統。系統中的成員必須分析在這種構想中希望扮演什么角色？希望對整個系統的影響和控制達到一種什么程度？他們在價值網各節點之間不是吃與被吃的關系，而是價值或利益交換的關系，并在共同的前景下對自身及系統進行精心管理。

因此，商業生態系統除了具有一般商業系統和企業所具有的整體性、相關性、目的性和環境適應性等特征外，還體現為結構復雜、關系復雜和行為復雜，具有自組織的特性，是典型的動態、開放的復雜系統。”

二、商業生態系統的特征

商業生態系統作為一種新型的企業網絡，不僅具有企業網絡的一般特征，同時它還具有以下必然遵循的自然生態現象幾個核心的特征：

第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態環境中基本的行為動力。物種從環境中去的資源，純粹是為了延續本身與族群的生命，并非意圖對其他物種有任何貢獻。在生態說的概念下，“生存”本身即是商業模式存在的目的。企業在社會中掙扎求生的情形，就像物種在生態環境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點在于企業商業模式如何從環境中取得資源，以持續本身的生存。至于商業模式的存在到底對社會有什么功用、對消費者有何意義、對社會福利或資源分配有何改善，都是商業模式在存在的前提下進一步關心的重點。

第二，物競天擇。物種在面對其生存環境時，是非常渺小與無助的。在生物演進史中，沒有任何一種物種曾經改變過生存環境。因此，“物競天擇，適者生存”，是生態學的基本理念。這種宿命觀，和傳統的策略者抱著“人定勝天”的哲學觀，和信服“自己的命運操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態說基本思考的問題是：“商業模式如何由環境中取得生存所需的各種資源，”來適應當前的環境，而非商業模式對環境有何貢獻或影響。同時，在商業模式被環境支配的被動性立場下，我們應理解，商業模式生存是配合環境進化而非進步的結果，重點應在于“適合”而非“完美”。

第三，長時間，寬視野。傳統的策略邏輯以個別商業模式為分析單位，不論是商業模式本身的條件能力，或未來的發展策略，均以單一商業模式為分析對象。然而，族群生態學是研究物種族群如何適應環境的一門科學。從生態的觀點思考，當環境條件產生變化時，不能適應新環境而條件相似的組織族群，即使其中個體的行為各有差異，而呈現出不同強弱的生存能力。但就長期而言，整個族群被天擇淘汰，是一個不可避免的結果。換言之，生態說的策略邏輯是適用于整個族群的，個體是無法對抗這個趨勢的。當然，它亦必須亦較長時間幅度來觀察，才能驗證邏輯的正確性。

生態觀點既然不以個別組織為分析對象，它的議題就常常圍繞在大結構上，去推論企業與其他各類相關利益組織或競爭組織之間的關系，或考察如何還有一些關系的安排，以及對法令政策、人力結構等環境因素所做的調整，以求取族群的生存，是一個典型的寬視野的巨觀思考。

三、商業生態系統生存與發展的戰略類型與策略

（一）戰略類型

1、核心型戰略。在商業生態系統中，企業充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；網絡核心戰略是指在改善生態系統的總體健康情況，并在這樣做的過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。

2、支配主宰型戰略和坐收其利型戰略。坐收其利型戰略是一種不連貫的戰略，采取該戰略的企業既不愿意通過一體化來控制生態系統，但又過多的從生態系統中攫取價值。即采取這樣戰略的企業既不承擔為生態系統創造價值的責任，又不愿意與生態系統中其他成員分享價值。這是一種弊端明顯的戰略。支配主宰型戰略是指某一企業通過橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業生態系統，但它過度的管理了生態系統。這種戰略雖有弊端，但支配主宰者創造了大量的價值使得過度攫取價值的負面影響并不明顯。

3、縫隙型戰略。著眼于專業化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。縫隙型企業最主要的作用在于有效的利用整個生態系統的資源，避免資源的重復配置。

（二）發展策略

1、順應策略。這個策略的基本理念是，承認這個環境沒有辦法改變，也不準備去挑戰這個環境，只希望在變化環境中找到一個安身立命之處。

2、快速追隨策略。在不確定的環境中，快速追隨對忽然出現的市場是成功的關鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過去任何研究發展的過程，都是從基本的構想提出，然后開始研究后，準備推廣，培訓，如此必然須經過很長時間才能實施。今天如果要讓商業模式準時實施，就必須讓這些活動同步進行，當構想剛出現時，就已經開始準備推廣與培訓。唯有這樣的方式，才能讓商業模式在最短的時間內適應市場需要。

3、生存與繁衍策略。當外在環境變化很快速的時候，企業要記得，生存是第一優先。若今天不愿意順應大環境來做改變，只是堅持自己的立場，可能很快會被環境淘汰。但今天大環境的改變這樣快，要趕上環境的變化是一件困難的事。什么時候流行什么商業模式，很難在事前掌握，所以在這個時候需要制定適當的商業模式繁衍策略。

四、商業生態系統的健康及維護措施

在生態系統中，核心企業的作用非常重要，這個起支持作用的企業，對整個系統的建設和發展負有重大責任――不僅要推動整個創新生態系統的形成，還要維持它的健康與動態平衡，并不斷增強它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM作為行業內的領先企業，而且提供的是平臺型產品，其可以稱得上是所在生態系統核心企業。但系統中的其他成員可能會猜度，會不會在合作時自己的利益得不到保證？暴露自己的業務和優勢的風險？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價值空間。1999年，IBM決定放棄應用軟件，專注于發展中間件。中間件目前在軟件業務中還只是一個很小的類別。正是由于避免與眾多的應用開發商爭利，IBM才贏得了這個群體的信任，并借助他們的力量來實現自己的戰略。

第二，保持理念的先進性。要提高協作和創新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統一理念。這個理念還必須具有強大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個生態系統的長期存續，更不用說獲得什么優勢。

第三，推動生態系統中的合作。生態系統中的核心企業必須推動整個生態系統內的價值創造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業要能提供一些免費的資源和資訊吸引其他企業合作，從而加大合作的力度，力爭把蛋糕做大，從而創造出更大的價值。

第四，控制生態系統風險。核心企業在推進生態系統內部的合作時，必須把生態系統中的風險控制到最小。核心企業在構建自己的生態系統時要謹慎選擇合作伙伴降低風險，系統中的骨干企業應對其他企業的弱項予以適當的幫助，以降低整個生態系統的風險。另外，商業生態系統還要重點防范企業的“逆向選擇”和“道德風險”。

參考文獻：

1、趙湘蓮,陳桂英.未來新的商業模式――商業生態系統[J].經濟縱橫,2007(4).

2、李煒,王安民.構造健康商業生態系統的戰略模式[J].中國經貿,2007(12).

篇（3）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

參考文獻：

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[5] 張根明，易睿.企業家商業模式創新行為分析[J].財經理論與實踐，2013，（1）.

篇（4）

一、背景

近年來，商業模式創新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業模式創新，就必須先了解什么是商業模式。以互聯網產業興起為標志的“數字經濟”時代的來臨，涌現出了一大批異與以往的新型的企業，這些新型企業給傳統企業帶來了強大的沖擊，產生了深遠的影響，使新的商業實踐成為可能。在技術變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業環境變的更加不確定，人們認識到，決定企業成敗的關鍵因素，不是技術，而是商業模式。

商業模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九個要素為基礎的模型[2]。通過改變這九個構造塊來激發商業模式的變革，就產生了商業模式的創新。

一項新的商業模式，就是一套新的價值創造方法，價值在各相關方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業模式的創新，意味著以反映和控制經濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經濟提供必要的財務資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業模式創新后的經濟活動的實質契合。

二、對新商業模式經濟活動實質的分析

商業模式的創新是對原有商業模式的顛覆，其經濟活動的實質必然會產生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質兩方面著手，但最終還是要通過現象見到本質。新的商業模式的交易與事項的經濟實質應該是其內部的構成要素之間的根本的經濟聯系。這些根本的內在的經濟聯系的外在表現主要是以法律的形式進行規范，然而，我們并不能推斷法律的表現形式完全地、如實地反應了經濟活動的實質。從財務會計角度來看，企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告，不應僅以交易或者事項的法律形式為依據[3]。顯而易見，對于新商業模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經濟活動實質上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務會計報告使用者的經濟決策需要相關，有助于財務會計報告使用者對企業的過去、現在或者未來的情況作出評價或者預測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎的合并財務報告和分部財務報告就是例證。

對創新的商業模式的經濟活動實質可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。

WHAT。商業模式創新做為價值創造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業模式的區別是什么？更有效地賺錢的依據是什么？

WHERE。交易或事項的發生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項是在什么時候發生的？為什么需要在這個時候發生？能不能在其他時候發生？發生的時間能否提前或延后？最佳發生時間應該是什么時候？

WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？

WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結構和收入模式？

HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執行的？有沒有別的執行辦法？

通過上述方法確認新的商業模式的經濟實質，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎。財務人員在會計處理上不僅應著眼于具體的交易或事項，更應從商業模式的整體視角對經濟活動的實質運用會計語言進行描述，只有從財務會計角度將具體交易或事項向商業模式演進，才能做到會計數據最大限度地趨近于實際商業活動的原始數據，并最大限度地保證反映經濟活動的實質的準確性。

三、基于商業模式創新的經濟活動實質，實證分析會計處理方法的運用

（一）與會計政策變更的區別

為迎合新的商業模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權投資后續計量核算方法之間的變更、發出存貨計量方法的變更、投資性房地產后續計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業模式的變化帶來的交易或事項的實質性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。

（二）實證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創立之初就引領了服裝行業商業模式創新的風潮，它的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。不同于傳統的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應鏈管理，統一戰略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業管理模式。

通常，服裝行業企業大都實行全面的產業鏈縱向一體化模式。這些傳統的服裝企業相信，從戰略層面考慮，控制完整的產業鏈是獲得競爭優勢的關鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業在會計上主要表現為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現為擁有較大的存貨余額。

第二，應收及應付款較多。企業會給予批發商和零售商一定的商業信用，也會從供應商處獲得商業信用，因此產生了大量的應收及應付款。產業鏈完整的企業表現為關聯方交易冗繁。

第三，固定資產類型很多，金額很大。由于需要生產，服裝企業的機器設備、廠房和一些電子設備需求量大，為保證生產的有序進行，企業必須投入大量的資金在固定資產的購置和維護上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統服裝行業的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。

PPG公司做為服裝行業的后起之秀，其商業模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統服裝企業必須投入的固定資產投資和人力投資。它通過預先建立起來的供應鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網絡和呼叫中心出售商品。這一創新的商業模式在會計上表現為：

第一，通過網絡和呼叫中心的形式購買產品，省去了冗長的實體銷售渠道，節約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統服裝行業占總資產的比重小。

第二，由于沒有生產，PPG公司不需要生產設備和生產用房，表現為極少的固定資產的投入，但會產生大量的應付給代工廠的款項。

第三，由于直接面對消費者，以現金的形式銷售，企業少有應收款項，保證了公司的現金流入。

第四，通過網絡和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業的現金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統服裝行業的會計核算方法，還要切合PPG商業模式的實際，反映因現金流困境帶來的PPG公司與供應商、物流商和消費者之間的緊張關系。這種緊張關系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現，在會計上會部分表現為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創新的商業模式存在的風險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經濟實質。因此，商業模式創新的過程，也是會計處理方法創新的過程，商業模式創新之路為會計制度設計方面的優化和與時俱進提供了好的方向。

四、結束語

會計，作為高度凝煉的商業通用的語言，在為各利益相關者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業模式的復雜性使得日趨統一化的高度凝煉的會計語言在表達經濟活動的過程中與商業模式的經濟實質產生了背離，統一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業整體運轉的復雜性。因而，在面對新的商業模式的時候，會計處理上應貫徹實質重于形式的原則，以一定的靈活性來應對已有思維的羈絆，以創新的思維用會計語言描述企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業商業模式對稱的會計信息。

參考文獻：

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一、企業商業模式

商業模式的定義至今在學術界還未有統一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業模式是一個企業的邏輯，描述企業如何運營、如何為它的利益相關者創造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業和他的相關伙伴企業共同去創造價值的分享價值。

當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組合。

㈠商業模式的兩個特征

1、商業模式是一個系統層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系

這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環。

㈡商業模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業模式的設計工具——價值鏈分析

1、價值鏈是把業務分解成戰略上的相互關聯的價值創造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業價值鏈演變

傳統保險業的價值鏈主要包括產品研發，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環節。

全球領先的保險集團基于價值鏈的戰略選擇的本質在于對價值鏈各環節的選擇和組合，表現為整合與進一步發展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業模式。

價值鏈整合與專業化發展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。

⑴產品專家：聚焦于產品創新和價值增值服務的創造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導向的商業模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規模經濟是關鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。

二、保險集團的商業模式

隨著全球保險業進入漸進性產業演變的成熟階段，整個行業的增長也趨于放緩，傳統保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰，保險價值鏈也在發生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發揮渠道優勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業務線擴展到其他金融業務領域（如養老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業務間產生協同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與其他金融服務之間產生協同效應。

綜合性保險集團通過發展保險關聯產品和服務，將業務擴展到與保險業相關聯的產業（如與意外險相關聯的救援救助業、與健康險相關聯的醫療產業等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與保險關聯服務之間產生協同效應。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業外包需求的刺激下，還產生了一批專業化平臺公司（如專業保險公司、專業理賠公司、專業再保險公司、專業模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業務為基礎的高增值咨詢服務。

㈢第三類：產品專家模式

產品專家模式是將資源、能力和業務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創新和穩健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業模式外，實際上還有一種商業模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團商業模式案例

㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團的新商業模式是價值鏈整合商業模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規劃等需求。

為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發達市場和高增長市場的地位。

安盛設置了五條運營優先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產品創新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業務專長：安盛的目標是以最優價格提供最好的服務。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業績的渴望。

4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。

為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續的流程改進計劃。全球戰略是利用集團規模和網絡，鼓勵本地化發展和開發協同效應。

㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優勢就是聚集客戶，由戰略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業等方面提供專業化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業務的無縫連接。

㈢RGA——產品專家模式

RGA集中于壽險再保險業務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業技能，提供創新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創造高效環境；為股東提供持續增長和盈利。

㈣伯克希爾集團——投資模式

伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業等）而且相關度不高。其中，保險業是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業投資（公司收購）的資本金，最后實業投資的利潤為保險業務擴張提供了堅實的后盾，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業務有了更充足的資金，然后是更大規模的實業投資。在這個產融價值鏈的循環中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創新模式

作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰略，認識到全球風險轉移市場的環境正在快速演變，為贏得持續的盈利性增長，瑞再努力革新商業模式，采取更加整合的業務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。

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文章編號：1000-2154(2008)10-0031-05

基金項目：國家自然科學基金項目(70473037)；江蘇省哲學社會科學基金項目(07EYA017)

作者簡介：謝乃明(1981-)，男，安徽天長人，南京航空航天大學經濟與管理學院博士研究生，主要從事管理科學與工程研究；劉思峰(1955-)，男，河南平輿人，南京航空航天大學經濟與管理學院院長，教授，博士生導師，主要從事數量經濟學、灰色系統理論研究。

在過去的五六年里，“商業模式”(business model)是人們用得最廣、聽得最多的商業術語之一。商業模式創新成為許多公司成功的關鍵，戴爾、沃爾瑪、海爾等企業的成功都包含著商業模式的創新。企業家們公認的觀點：商業模式決定一切，而經營企業的其他要素，如技術、資金、人才等都不是那么重要。無論是企業決策者、新聞媒體還是市場分析人員，對于他們所說的商業模式到底是什么含義，似乎并沒有形成一致的觀點，商業模式似乎什么都是。可以說，商業模式成了一個大筐，從企業如何獲得收入到采取怎樣的組織架構，都可以往這個筐里裝。什么都是，就成了什么都不是。那么什么是商業模式?商業模式是怎樣產生和發展的?商業模式和企業的核心競爭力有著怎樣的互動關系，對于家電流通企業而言，商業模式有怎樣的特色之處?家電流通企業在商業模式創新的新環境下應該采用哪些對策?對這些問題的研究將具有十分重要的意義。

一、文獻綜述與概念界定

對于商業模式的理論解釋最早來自奧地利裔美國著名經濟學家約瑟夫?熊彼特[1]。熊彼特指出：“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”邁克爾?漢默則將商業模式稱為“運營創新”，并認為這是企業組織的深層次變革[2]。邁克爾?拉帕認為，商業模式的意義就是企業運營的方法，是一個企業賴以生存的模式――能夠為企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，并指導企業行為[3]。托馬斯認為商業模式是企業開展業務所涉及的流程、客戶、價值鏈、資源和能力的綜合[4]。泰默采用系統方法定義商業模式的結構，將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并把商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的框架”[5]。威爾等人在泰默定義的基礎上引入了市場因素，考慮了市場參與者的角色和關系，他們認為商業模式是對公司的消費者、客戶、同盟還有供應商的角色和關系的描述，定義了公司的主要產品流、信息流、現金流以及參與者的主要利益[6]。

近年來，國內學者也加入了商業模式研究的行列，羅珉構建了一個完整的商業模式理論體系，他指出商業模式必須滿足兩個條件：一是商業模式必須是各種要素的集合體，是結構化的整體；二是商業模式的各組成要素之間必須存在內在聯系，相互有機結合[7]，并且從租金理論的角度對企業商業模式的創新行為進行分析，從理論上解釋了企業商業模式創新行為的內外驅動力[8]。等人認為商業模式包含三個層面的含義：一是任何商業模式都隱含假設成立的前提條件；二是商業模式是嚴格整體結構或體系，包括了組織內部結構和外部關系結構，這些結構的組成部分相互作用；三是商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期有時的制度結構的連續體[9]。曾濤將商業模式創新和企業的核心競爭力聯系起來進行研究，他認為商業模式創新是一種更為重要、更為關鍵的核心競爭力，是企業獲得長期競爭優勢的根本保證[10]。鐘耕深等從多個不同視角研究揭示了商業模式不同方面的特征和構成要素，對各個視角的研究成果進行了整合，探討了商業模式的本質和目的[11]。田志龍等從商業模式的構成要素研究了商業模式創新的途徑[12]。

我們認為，商業模式是相互聯系相互作用的結構化整體，通過各個組成部分的相互作用形成企業特有的生存和可持續發展方式。商業模式的結構包括三個層次(如圖1)：一、商業模式結構的中心是企業的核心能力，是促使企業的商業模式能夠正常運轉并獲取利潤的動力根源，具體可以是企業技術研發、品牌優勢、市場渠道等能力；二、核心能力的外圍是企業的業務組合，也就是企業所提供的各種產品和服務；三、商業模式的最外層包括企業的贏利模式、資源結構和運營策略。資源結構是指企業所掌控的人力資源、資本和市場渠道等；運營策略是企業運行過程中的戰略規劃、市場拓廣和管理體系優化等策略，三層結構相互支撐、相互作用形成企業商業模式的整體。

二、家電流通企業商業模式分析

(一)家電流通行業價值鏈簡圖

(二)價值鏈諸角色分析

1.生產商。在目前的家電市場上，制造商云集，供給大于需求，國產品牌之間，國產品牌與國際品牌之間的競爭此起彼伏，這些行業態勢的變化，對家電行業的生產制造、營銷產生了重大的影響。國際品牌就其絕對的市場占有量來說，并不占明顯的優勢，但是這一類品牌的目標客戶則是整體市場中最有價值的一部分。其次，國際品牌具有較高的知名度。由于在國際市場多年的經營經驗，使它們進入中國市場時，也很容易被中國消費者所接受。另外國際品牌在市場營銷和渠道建設上技高一籌，比較注重建設屬于自己的流通渠道，一般不對大型流通企業采用獨家的政策。國內生產商在生產能力和市場占有率方面占有絕對優勢。它們通常采用成本領先戰略，靠規模優勢取勝，這就使得市場占有率成了它們的生命線，市場一旦出現飽和，價格大戰便成了唯一有效的促銷法寶。這種內耗式的競爭使得行業的整體利潤水平急劇下降，而較低的利潤水平則進一步削弱了企業的技術開發能力和進軍高端市場的能力。

2.國外流通企業。由于加入WTO后進一步開放市場，跨國流通企業大舉進軍中國市場，利用國際市場的經驗和雄厚的資本，與國內流通企業展開激烈的角逐，通過實施經營本土化戰略，跨國企業充分發揮其資金和技術優勢，實施大批量采購和商品買斷經營，高度重視實時采購和信息技術，銷售的產品迅速本土化，并通過優厚薪酬吸引人才，對國內流通企業形成一定的威脅。

3.國內流通企業。從產業變化的情形來看，流通領域經歷了體制的轉變、規模的擴張和經營模式的再造等幾個方面的轉變。在初期，占據流通領域的主要是國營的批發和零售渠道。由于獨占流通領域，流通企業對制造商形成了很強的談判能力，這種談判能力使得流通企業往往可以獲得超過商業范疇的額外收益。當民營企業介入之后，由于這些企業具有很強的經營意識，在效率和成本方面都優于國營渠道，因此很快便和制造商建立了緊密的關系。但在這一階段，民營流通企業的品牌資源尚未得到很好的積累。隨著進一步的競爭，小型流通企業在逐漸壓縮的利潤空間中難以生存而退出市場，發展壯大起來的民營企業不但取得了業務的擴張，同時也完成了企業和品牌的擴張，在競爭優勢上全面超過了傳統的國有渠道。目前隨著傳統百貨逐步淡出市場，經歷一段時間的發展壯大，市場正向少數幾個大的流通企業集中，最近國美電器收購永樂成功就是最好的例證，未來中國市場上將進入以國內旗艦式的大集團企業和跨國流通企業共存的狀態。

4.消費者。在價值鏈諸角色中，消費者較為沉默，但是其地位正逐漸上升。為了能夠掌握這種沉默背后所隱藏的選擇傾向并獲得與消費者直接對話的權力，制造商和流通企業都付出了大量的努力。制造商和流通企業對渠道的爭奪本質上是對消費者的爭奪，亦即由誰來和消費者直接對話和交易。就產業鏈的各個環節而言，只有與消費者所進行的交易才是產品價值的真正實現。隨著市場的發展，消費者群體的的變化、消費理念日趨成熟等變化正左右著整個價值鏈的運動方向。

三、新形勢下業態轉化及企業核心能力分析

(一)價值鏈中各角色形態的變化

1.生產商。制造領域的競爭日趨激烈，迫使生產商開始重新審視自己的資源和能力，并根據自己擁有的資源和能力狀況以及行業規則的演變重新界定自己的組織范圍。在具體操作中，越來越多的企業開始專注于自己的核心專長，改變以往將產業資本向商業領域滲透，與流通企業相互制肘的局面。那些已經建立了相當規模的營銷網絡的制造企業，也正尋求將該部分資源出租或出售的途徑，如轉作第三方的網絡進行運作等等。由于特定的企業發展戰略和資源狀況的作用，生產商和流通企業的博弈依然存在，但博弈帶來的損耗有所降低。

2.流通企業。流通企業在經歷了與生產商相當長的一段時間的博弈后，終于以自己的實力改變了市場規則。在流通領域中商業資本重新找回自己的地位，在與制造商的博弈中，商業企業通過建立科學合理的經營模式向制造商證明了通過流通企業的網絡來經營對制造業來說是經濟的和可靠的，也就是說，通過與流通企業合作，制造商可以有效地降低成本，并把資源集中于優勢領域，營造核心優勢。另外流通企業通過自身的努力開始參與制訂產業規則并進行行業整合，傳統百貨企業逐步淡出，而雜亂的市場逐步得到整合，形成一定的集中度。

3.消費者。在早期的家電產業中，由于消費者的需求與制造商的供應能力存在很大的缺口，賣方市場的特征十分明顯，這一時期，在整個家電行業的價值鏈中，最寶貴的資源是產品本身，整個價值是由產品驅動的。只要有了產品，就一定能實現與消費者的交易，商業企業就可以獲得商業利潤，而生產商可以順利實現工業利潤。但隨著產業逐步走向成熟，消費者在價值鏈上的地位迅速提高，在這樣的情況下，客戶資源成了價值鏈上最寶貴的資源，能否取得消費者的認可，贏得消費者的選票，是制造商和流通企業生死存亡的關鍵。買方市場提高了消費者的地位，而行業的創新又帶動了消費者消費理念的提升。消費者從單純追求功能到追求享受，從價格主導到講求服務等。在持續的買方市場的情形下，消費者消費理念的提升反過來又進一步作用于價值鏈，進而影響商業企業和制造企業，使他們在新的平臺上進行創新活動。

(二)新型價值鏈中流通企業的能力分析

通過對家電行業價值鏈中諸角色的博弈和位勢消漲情況的分析，我們可以看到，新的價值鏈的結構發生了較大的變化，在這種變化了的價值鏈中，流通企業賴以生存的資源和能力也發生了相應的變化。從滿足價值鏈要求的角度出發，可以對流通企業在新型價值鏈中所應具備的能力進行分析。

1.面向生產商的能力。可以以較低的成本滿足生產商對營銷網絡的需求。該成本必須至少要低于制造商自建網絡的成本，否則制造商就會自建網絡。這是從“自制/外取”決策的角度來看的。盡管生產商在現代運作管理中進行了大量的變革，以使生產運作增加靈活性，但大批量生產仍然是生產商所希望的。這就要求流通企業有能力將市場上對多種產品的、分散的零星需求匯集成為大批量的訂單，節約制造成本。盡管生產商追求建立快速反應的運作體系，但不管怎樣，對市場的反應總有一定的遲滯，這就要求流通企業在對生產商的市場信息傳遞方面能有足夠的預見性和快速的傳遞通道，以進一步提高制造的敏捷性，減少庫存成本。

2.面向消費者的能力。必須能夠滿足消費者的多樣化需求，如品種、質量、獲得性等。在實際的購買中，消費者不僅注重產品品牌，也相應追求商業企業的品牌，流通企業對此也應加以滿足。

3.面向國際競爭者的能力。為了能與跨國企業競爭，流通企業必須具備這樣的一些能力：(1)降低成本，提高效率；(2)掌握更多的終端資源；(3)進行垂直整合，提高進入障礙；(4)通過管理系統對網絡進行集成，以信息技術為手段，提高網絡的運作效率，節約控制成本。

4.制訂行業規則的能力。成熟的、可以反映各角色對價值鏈貢獻的行業規則的形成對于整個行業的發展有十分重要的作用，在行業規則的建設方面，流通企業承擔著重要的責任。流通企業應致力于減少和消除導致市場失靈的諸因素，如投機行為、資產專用性、不確定性等。流通企業應該加強對行業的承諾，利用自己的核心資源以賺取長遠利潤。

四、新形勢下流通企業的對策

通過以上分析，新形勢下家電流通企業的業態模式已經發生了深刻的變化，企業必須探索新的途徑以適應商業模式創新的大環境，以獲得比競爭對手更有優勢的銷量、收入和利潤。對于流通企業而言，商業模式需要加強對銷售終端的建設，改變提品服務的途徑，提高網絡管理的能力，探索新型供應鏈管理模式，加強電子商務體系和現代物流配送體系的建設。這幾個對策可以單獨使用，但更多的時候是結合運用，創新企業的沙鍋農業模式，可使流通企業更好的為顧客創造價值，保持企業的可持續發展。

(一)加強銷售終端的建設

生產商和流通企業建設銷售終端的目的只有一個：獲取直接的客戶資源。處于家電產業價值鏈上的諸角色在銷售終端之前的任何環節上所做的努力都不能使他們獲得真正有價值的資源，有些生產商也正尋求通過自建網絡的形式加強對銷售終端的控制，擺脫流通各環節對自己的控制。對流通企業而言，建設終端和生產商的目的是一樣的，都是為了加強對銷售終端的控制，所不同的是流通企業通過控制銷售終端以提高自身與生產商價格談判的能力，主導銷售市場，使得企業處于整個價值鏈的戰略盟主地位。目前，銷售終端的建設主要通過自建、合資和特許加盟等方式進行。一般來說，自建網絡成本比較高，發展緩慢；合資方式介于自建和加盟之間；特許加盟的方式是加盟企業和企業之間以契約方式建立雙方的關系，在契約中明確雙方的權力、責任和義務，退出機制也比較靈活，而且加盟方式是一種雙贏的策略，將成為流通領域未來的發展方向。

(二)改變服務途徑，提高網絡管理能力

流通企業將會在全國廣大范圍內進行業務拓展、建立營銷網絡，這對流通企業服務的途徑和整個營銷網絡管理的能力提出了更高的要求。改變服務途徑主要是改變分銷渠道，分銷過程中的流通和服務提高了產品的附加值，企業可以通過增加/壓縮渠道的層次和環節，改變與各地分銷商的合作形式，或者采用全新的渠道，節省成本，提高分銷效率，使顧客更便捷地獲得產品和服務，創造更多的顧客價值。隨著企業規模的膨脹，營銷網絡的管理將成為企業擴張的瓶頸，因此體現營銷網絡的整合優勢，流通企業應當采用系統化管理模式，探索普適性的營銷模式，通過這種模式在各地的復制，提高管理效率和進行有效控制，發揮企業的整體營銷效率。

(三)拓廣供應鏈管理模式

英國著名經濟學家克里斯多夫曾經講過這樣的話：“市場上只有供應鏈而沒有企業”，“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。家電行業就是一個典型的供應鏈，生產商負責生產，流通企業負責物流配送，而銷售終端負責銷售。在以往的經營過程中，整個供應鏈更多的是博弈，形成內耗，而沒有形成真正意義上的戰略聯盟，經過價格戰的狂熱之后，眾多生產和流通企業開始理性思考問題，未來整個供應鏈的整合勢在必行，將形成以一個核心企業為中心，形成上游與下游企業的戰略聯盟，流通企業的發展目標就是要爭取在這樣的戰略聯盟中取得盟主地位，主導整個供應鏈，以實現共贏的商業模式。

(四)建立獨特的品牌資源

從家電行業的特性和營銷網絡的建設來看， 品牌建設對企業的發展有著重要的意義，這里所指的品牌包括企業的經營定位、風格、顧客信任度、顧客忠誠度等信息。通過品牌的建設，擴大企業的影響力。在形成企業核心能力的各項資源中，品牌是最具有“路徑依賴性”的，由于品牌的培植需要長時間的過程和經營上的一系列相應的努力，所以當品牌優勢形成之后，也不容易被競爭者所模仿。因此通過品牌的建設可以加快企業在業務范圍和各區域內的擴張，形成集團化經營，提高核心競爭力。

(五)電子商務的建設

篇（7）

    [中圖分類號]F252.5

    [文獻標識碼]A

    [文章編號]1002-7036X(2012)06-1089-04

    近年來,雙贏成為了商業活動中最熱門的詞語,無論大型企業還是小型企業,都將雙贏商業模式作為企業發展的戰略選擇。企業的雙贏商業模式就是企業之間通過某種形式的合作,共擔風險、共同分享市場機會、共同提升競爭力和共同取得盈利的策略。雙贏策略的形式表現為企業之間的合作關系,涵蓋了聯合R&D、聯合產品研發、長期采購協議、聯合制造、聯合營銷、共享分銷渠道和服務以及合資生產等具體形式。雙贏商業模式的普遍使用是市場環境變化的必然結果。一方面,市場需求的多樣性和多變性更加突出,小批量生產時企業組織其生產經營的成本壓力增大,市場響應速度的要求超越了單個企業的能力;另一方面,市場競爭加劇,傳統的通過快速進入市場、盡可能提高市場覆蓋率和提高服務品質等來參與市場競爭的營銷策略遇到了企業運營能力的約束,這樣,采取與其他企業進行合作的雙贏商業模式便應運而生。對雙贏商業模式進行理論分析,可以加深對商業模式變革的理解,對于指導企業商業活動實踐具有重要意義。

    一、雙贏商業模式選擇的交易費用理論解析

    交易費用理論是由科斯在1937年開創,并由張五常、威廉姆森等開拓和發展起來的經濟理論。在這一理論看來,通過公開市場中非人格的價格機制來協調資源配置是有很高成本的,這里的成本是指發現市場機會成本、尋找交易對象的成本、簽約成本、確保合約得以履行的保證成本和違約后的訴訟成本等等。由于通過市場進行交易的這些成本的存在以及這些成本隨著交易頻率的增加而增加,業務范圍較廣、交易頻率較高的企業將面臨很高的交易費用,于是,通過縱向一體化或水平一體化,將交易對象并購到企業中來,使得其交易內部化,并通過統一的權威力量來協調資源的配置成為了企業的戰略選擇,按照張五常所說的,此時就是將通過市場進行的產品交易轉換為產品生產要素的交易。

    然而,隨著并購的發展,企業的規模就會變大,其結果是企業內部的管理成本逐漸上升,相對于市場交易費用,由此帶來的成本上升被稱為內生交易費用。管理成本的上升阻礙著并購策略的實施,同時,由于管理收益遞減、一個小企業的其他方面的優勢可能超過一個大企業以及交易的時空影響等原因,因而這種替代或規模的擴張是有限度的,也就是,當企業停止擴張的點低于公開市場上的交易費用,也低于另一企業中組織交易的成本時,并購接管才能發生。這說明,市場交易費用和企業內部管理成本之間此消彼長,相互替代,而總的成本似乎并沒有得到有效的節約。

    事實上,能夠有效節約市場交易費用,同時不會導致內部管理成本上升的,是企業之間的長期合作關系,而且這種節約同企業的規模無關。企業之間的長期合作關系,一方面,節約了搜尋交易對象的成本,節約了頻繁簽約的費用,并且由于長期合作產生的鎖定效應,企業之間彼此依賴,減少了合約執行風險;另一方面,長期合作關系不會帶來企業內部管理成本的上升,因而從總體上降低了成本。由于長期合作關系對雙方都有益,因此被稱為雙贏策略。

    二、雙贏商業模式的競爭理論解析

    波特的競爭理論在企業經營管理中占有重要地位。該理論認為,企業競爭力不僅決定于內在的可控性資源,也取決于可獲得的外部資源。事實上,一個企業的可控性資源是極其有限的,并因為競爭者、購買者、供應者、潛在競爭者和替代者五種力量的影響,針對特定經營戰略的資源在數量上的稀缺、在結構上的失衡就表現得尤為突出,因此,在新的市場環境下,如何擴大資源約束的閾域,或者如何去獲得更多的資源,比對現有資源進行有效配置顯得更為重要。這就要求企業必須從產品或服務設計開始,經由整個供應鏈和營銷物流環節,來考慮資源的有效整合和價值的形成,由此形成對價值鏈進行分析和管理的必要性。在此情況下,產品的生產經營組織超越了單個企業的邊界,成為圍繞產品價值鏈的處于各個環節的不同企業之間復雜的合作關系,其意義在于,當價值鏈上的各獨立的企業必須將精力集中于完整的價值鏈過程時,就能創造低管理費用和對壓制官僚決策的動態優勢,確保企業取得雙贏或共贏的績效效果。

    與競爭能力相  對應的是核心競爭力,它從知識資源和企業學習角度來認知企業的經營戰略,認為協調不同生產技能和有機結合多種技術,是企業組織贏得競爭優勢的關鍵。由于知識資源是企業在長期生產經營中積淀下來的品牌、商譽、文化和技術訣竅等,這些資源不可復制、不可移動、不可轉換,通過市場交易和企業并購都無法獲得,只有通過企業之間的合作,才可

    以有效利用這些資源,并通過知識資源的共享取得知識的增長,使得企業之間取得雙贏。

    三、雙贏商業模式的專業化分工協作理論解析

    生產經營等商業活動都表現為專業化下的分工生產。專業化生產下一個企業長期從事于某一項專門的生產經營活動,可以熟能生巧,并獲得技術訣竅,這既是專業化的經濟性。而當所有的企業都專業化生產不同的產品時,社會經濟活動從宏觀上表現為分工生產,它使得整個社會的生產能力邊界外移,取得分工經濟,表現為整個社會生產能力的提升和社會商品琳瑯滿目。在亞當-斯密著名的制針工廠例子中,讓每個工人都完成制針的所有十八道工序,遠比每個人只分工負責完成制針工藝流程中的某一個工序的效率要低,因此,勞動分工和專業化生產構成了亞當·斯密的古典經濟學強調的核心。楊小凱在其開創的新興古典經濟中也強調了,經濟組織的本質是尋找最有效率的分工水平和專業化模式問題。

    除了專業化經濟性和分工經濟性以外,專業化分工理論中至關重要的是從事專業化生產的企業之間如何進行有效協作,它構成了錢德勒理論和楊小凱理論的主要內容。∞專業化和分工協作是專業分工理論的兩個基本范疇,專業化生產經營為協作提出了要求,而只有協作生產經營才能取得分工的經濟效果。通過專業化下的分工協作,按照楊小凱的理論,其正網絡效應及其演進將內生出市場一體化、市場數目、經濟結構的多樣性和生產集中度等,而且技術的變遷、消費品種數的增加也是分工的內生結果,如果引入投資品,企業制度會從分工中內生地出現。當然,只有分工協作才能內生出企業之間的雙贏的結局。   對于專業化下的分工協作,迄今為止存在三種協調方式,對應的三種不同的企業經營戰略:一是通過市場交易,在作為“看不見手”的價格機制協調下進行;二是通過縱向一體化或橫向一體化的戰略,借助于企業內部的權威協調機制來實現;三是通過各個專業化生產經營的企業之間的合作,借助于合作契約關系的協調來實現。對于這三種協調模式或者企業經營戰略的選擇,是一個成本收益權衡比較的復雜決策過程。第一種方式有利于取得專業化經濟,并突出企業的獨特定位,但是犧牲了企業的業務范圍經濟,也面臨高的市場交易費用的威脅。第二種方式可以使企業在短期內獲得企業規模的提升,擴大業務范圍,提高市場覆蓋率,但是它需要的投資資源較大,多業務管理的成本較高。第三種方式是目前發展最快,也普遍得到應用的方式,它既可以集中企業的資源優勢,易于突出品牌個性,又有利于節約資源,降低內部管理成本,通過雙贏取得預期發展目標。然而這種基于雙贏的模式和戰略面臨合作中由于企業文化差異、戰略目標一致性、爭奪利益份額和機會主義行為等帶來的合作沖突和挑戰,如何規避這些合作沖突,是企業之間取得雙贏并保持可持續發展的關鍵。

    四、雙贏商業模式的技術管理理論解析

    商業活動都涉及技術的影響,或者技術本身作為商業活動的產出而存在。通常,技術作為生產條件或能促進生產能力的資源,其改進能夠同時對中間產品提供者和組裝廠商的能力產生影響,因而通過企業間合作關系的調整來整合利用技術資源有利于企業能力的提升。技術研發一般需要長期的知識積累,并需要與生產經營活動不同的管理機制,因此,研發活動一般采用由獨立的研發機構來承擔,這為研發組織或部門與生產企業之間的合作提出了要求。同時,在現代市場環境下,技術研發面臨資源和能力的約束,更需要適應快速變化的市場而盡可能縮短研發周期,由生產經營企業來承擔技術研發和改進的職能受到挑戰,并且技術往往存在一個從高不確定性的創新階段到低不確定性的擴散和革新階段的過程。而高不確定性階段往往是不連續的,這種不連續性可能對于廠商和供應者都是一種破壞力,此時企業就不適宜采取縱向一體化。正是上述原因,企業為適應快速變化的市場和擁有市場先人的競爭優勢,往往會采用技術聯盟的形式,尤其是小型的技術企業更偏好于這種合作聯盟。技術聯盟組織通過技術轉移、經驗學習和共享創新三種技術供給類型創造出技術知識溢出的外部效應,大大提高了企業組織的研究開發能力,也使得企業與研發單位取得合作雙贏的經濟效果。

    值得強調的是信息技術發展對商業模式變革的重大影    響。2世紀末期以來,信息技術帶來的電子商務的發展改變了傳統的商業模式。例如,網絡營銷的興起使得傳統的實體賣場被網絡賣場所沖擊。這意味著,隨著通訊與計算機技術的發展,使市場對遠距離商業活動的協調成為可能,以前只有通過企業內部管理框架組織才會產生效益的經營活動,現在通過市場的調節很容易組織,并且,信息技術使得市場交

    易的搜尋成本降低,縱向規模上的優勢已不是當前企業所刻意追求的目標,反應迅速以及經營靈活化成為當前企業經營的主題,企業對縱向結合的需求在下降。基于現代信息技術的商業模式,突出了構成商業活動價值鏈的不同環節的專業化運營,以實現各自的專業化經濟性,同時,將不同環節承擔各自職能的企業通過合約關系連接起來,構建起完整的商業價值鏈,實現共同分享收益的目標。可以預見,隨著信息技術的發展,電子商務將逐漸成為社會經濟活動中十分重要的商業模式而取得快速發展,由此呈現出共同應對市場的紛繁復雜的雙贏格局。

篇（8）

依據新元文智近年來對文化產業戰略和商業模式創新的研究成果，圍繞“文化企業商業模式的困惑與創新”，劉德良闡述了自己的觀點：“未來的數字娛樂傳媒的核心有幾個特點：第一，科技平臺的集成化；第二，APP化，就是應用；第三，跨平臺，未來應該PC、電視、手機、iPad形成四平合一的平臺，這個平臺可以實現無縫連接。而在生產體系和傳播體系起到核心作用是數字化的流程管理。”

他說：“目前我們的文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，大多數企業還采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播。而美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，在生產到傳播再到營銷的一個數字化流程已經完全建立起來。所以未來文化產業要貼近人們消費需求進行四屏合一，實現跨平臺無縫銜接，并通過企業內部的數字化流程管理的手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶。同時也能通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。

新元文智在為企業提供咨詢和投融資服務中，發現目前文化企業商業模式存在八點困境：第一是創意的不確定性。創意是依托于人的創造力，而創造力恰恰是稀缺的。第二是資源有依附性，很多公司和電視臺進行合作，或者你的廣告資源是來自于第三方。第三是文化項目創作周期過長，一般創作一部電影要半年或一年，甚至兩三年，但是收益卻是短期的，一般上映期最長不到一個月。第四是外部資源不穩定。第五是政策變動對企業帶來的影響。第六是新技術帶來的破壞性。第七是消費需求的波動。第八是對消費者的偏好把握難度較大。

劉德良指出：文化產業企業一定要把市場的需求把握精準，要真正去理解市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、在技術應用、產品開發方面適應市場的需求。同時產品一定要有門檻，如果輕易的被別人模仿，輕易被超越，你的核心競爭力就體現不出來。我們的企業往往站在主觀意愿去思考企業的經營，但這遠遠不夠，一定要基于產業鏈和行業的發展規律進行前瞻性的分析判斷，做出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。

商業模式創新的路徑和方向

“新元文智經過3年多的研究咨詢工作，對文化企業商業模式的成功實踐進行了詳盡的分析，有了一些研究成果。”劉德良介紹說，成功文化企業商業模式的核心要點可以分為以下8點：

第一是市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。比如誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，導演、編劇、演員、作家等等一些，通過內部形成一個嚴謹的標準化的標準體系，能夠形成一個穩定的生產結構，生產體系，帶來的每年度穩定的作品的產值產量，以及保證了作品生產的質量。

第二是品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。

第三是散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如象分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四是貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系管理的完美結合。

第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學、盛大游戲、完美世界等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權的價值，創意價值最大化。因為創意是稀缺的，如果一個良好的創意如果沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的。

第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光。明日陽光把籃球的培訓加英語口語的培訓，再加他的舞臺表演，完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味的移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設和多元化經營業務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設，和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術為先新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等一些，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播和帶來以蘋果iPod、手機為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像我們這次看到的唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺。

新元文智經過深入研究，為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：第一是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速的變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并且能夠敢于去打破現有產業鏈的結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。產業鏈價值和結構的重構，其實是當前的一個文化產業大變革時代一個重要的課題。

篇（9）

中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0156-01

一、開展商業模式創新的意義

商業模式創新是企業獲取長期競爭優勢的根本保證，企業的任何行為都必須是對自身商業模式的策略反應和優化。這也是企業進行商業模式創新的目標。企業創新無非是要讓本企業在同行中有更大的競爭優勢，讓企業有更大的收益空間，通過模式創新糾正企業中不利于發展的因素，制定出正確的策略，使得本企業能取的一個較好的、長足穩定的發展。

二、項目背景

根據《山東省人民政府辦公廳關于推進山東省煤炭應急儲備基地建設的意見》（魯政辦發[2010]78號）和山東省煤炭工業局《關于呈報山東省魯西南煤炭應急儲備配送基地項目的請示》（魯煤經運[2012]47號）文件，為應對自然災害影響，保障山東省能源供應安全，按照省政府要求，山東省將在“十二五”期間建設完成“一中心、一網、四基地”煤炭儲備基地格局。其中，由新巨龍能源有限責任公司負責建設的魯西南儲煤基地位于菏澤市巨野縣境內，建設方案已形成。

三、主要創新點及措施

通過研究儲煤基地運營模式來尋找產業鏈一體化商業模式的運作。研究探索的主要方面包括：

1.構建多企合作、互利共贏平臺。魯西南儲煤基地設計年運轉量2000萬噸，投資多、規模大，前景廣，研究如何通過合作運營等方式，合理利用社會各方優勢資源，加快項建設速度，提升項目運營質量，全面提升儲煤基地綜合競爭力，實現效益最大化。通過建立長期戰略合作伙伴關系，為今后共同抵御市場風險，精誠合作，互惠雙贏打下堅實的基礎。

2.打造企業內部核心價值鏈。企業內部價值鏈是指企業內部各職能部門、各流程環節，即企業內部各戰略單元的價值鏈。比如采購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。企業的基本價值活動包括五項：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務。通過充分發揮各職能部門、各流程環節的作用，從而提高產品銷售量、市場份額、后勤管理、客戶服務等內容，達到降低成本，降低存貨，提高物流速度，提高貨物流通率的效果，增加效益。

3.服務客戶，實現價值增值。在當前的煤炭形勢下，儲煤基地籌建處深刻認識到“能否提供用戶滿意產品、能否滿足用戶定制化、個性化需求成為儲煤基地生存的關鍵”，項目后期生產經營模式將由傳統的“銷售產品”轉變為“銷售服務”上來、由原來的“以產品，找市場”改變為“以市場做產品”，因此在項目整體設計上，全力圍繞自動化配煤這一核心環節，在配煤工藝上采用配煤倉與定量給料機相結合的方式，由計算機自動控制系統實現全過程自動化配煤。即計算機系統根據用戶需求信息，計算配比結構，將信息傳輸至煤倉下的定量給料機，通過調整定量給料機給料能力實現不同煤種的合理配比，最終滿足用戶對煤質指標的要求。整個配煤工藝全面實現自動化、精確化、智能化以及產品節能環保化。

4.統籌規劃，初步構建“大物流”框架。借助儲煤基地優越地位位置和便利交通優勢，吸收社會資源，打破傳統的高成本、低效率單一運輸模式，建立煤炭物流中心，通過購買或租用運河碼頭，建立鐵路專用線，整合社會運輸車輛，成立運輸物流中心等方式，充分發揮鐵路、公路、水路各方面優勢，實現鐵路、公路、水路立體化運輸網絡，構建起“大物流”框架，為煤炭供應方、需求方、貿易商、鐵路、公路、港口搭建起一個共贏的物流平臺，構建全產業鏈、多品種（可涉及普通貨物）貿易體系，為用戶提供高質量、低成本的產品。

5.探索構建電子商務平臺，創新營銷模式。通過構建電子商務平臺，煤炭供應鏈結構將會得到改變，由于信息流和資金流的改變，煤炭生產企業與煤炭用戶信息對稱，不需要運銷公司等中介的參與，取消了中間環節，煤炭用戶企業根據自己的需求直接通過網絡發出購買請求，生產企業利用電子商務系統直接和用戶進行對話，通過電子商務流程完成在線定單的確認，在線認證和在線支付等程序，實現煤炭交易。煤炭生產企業可以合理定價，煤炭用戶企業的購買費用降低。煤炭運輸則由煤炭生產企業選定的第三方物流公司完成，煤炭運銷公司不再具備中間商角色。

四、預期經濟效益

儲煤基地煤炭周轉量2000萬噸，年，其中廠內周轉為1000萬噸/年，場外點對點周轉1000萬噸，年，兼顧鐵路、公路、港口運輸通道。儲煤基地可以通過配煤、洗煤產品，場外點對點銷售差價獲得直接效益。

篇（10）

一、引言

實業界中，現有很多企業因其獨特之處而使企業在動蕩的環境中獲得高速成長，如獨特的價值主張、獨特的盈利模式、獨特的價值創造、獨特的合作者關系等，即企業通過商業模式創新獲得快速發展。而隨著信息技術的飛速發展、競爭者的競相模仿和消費者需求的變化，企業由商業模式創新所獲取的競爭優勢不斷萎縮，這表明，商業模式創新的成果并不能為企業帶來永恒的價值，企業只有在動蕩的環境中不斷進行商業模式創新，企業才能立于不敗之地。現有關于商業模式創新驅動力的研究大多比較零散，并沒有系統研究企業能力對商業模式創新的影響。

現有關于商業模式的研究眾多，學者們大多從適合自身理論的角度對商業模式做出解釋，因此學術界關于動態能力的定義和構成要素等都沒有達成統一，但學者們普遍認同商業模式由顧客價值主張、關鍵資源、盈利模式和關鍵流程構成，而商業模式創新正是以上四個關鍵要素有機整合的結果。商業模式創新涉及企業價值主張的變化、客戶、供應商、資源和能力的總體重構，描述了企業從如何進行價值創造，到將價值如何傳遞給企業的利益相關者，最終到企業如何從這些活動中獲取價值的全過程的創新。因此，商業模式創新包括價值主張的創新、合作伙伴的創新、產品和服務的創新、盈利模式的創新等。Teece（1997）指出，動態能力是企業整合、建立和重構內外部資源以適應外部環境變化的能力[1]。現有關于動態能力的研究大多認同動態能力與企業績效、技術創新有著密切的關系，而商業模式創新也被認為是企業績效、技術創新的來源，因此，企業動態能力與商業模式創新之間應存在密切的關系。

二、動態能力與商業模式創新關系的分析

Wang和Ahmed（2007）將動態能力劃分為適應能力、學習能力和創新能力[2]。羅珉和劉永俊（2009）認為，動態能力由市場導向的感知能力、組織學習能力、社會網絡的關系能力和整合能力構成[3]。本文通過閱讀大量文獻，將動態能力劃分為四個維度：市場感知能力、創新變革能力、學習能力和協調整合能力，分別是指對企業外部環境變化的識別能力、企業內部進行創新的能力、組織中知識生產的能力、企業對內外部資源的協調能力。

市場感知能力是指企業對外部環境機會的捕捉以及規避威脅的能力。企業能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化，能夠迅速識別市場，根據競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時作出反應。在高度動蕩的環境中，市場機會稍縱即逝，市場感知能力能夠幫助企業時時監測外部環境，較競爭者更快發現市場的存在的機會，進行價值主張創新的商業模式創新。

創新變革能力是指企業破除舊事務，不斷進行創新并提升自身能力的能力。創新變革能力較強的企業鼓勵企業員工繼續創新，對有創新的員工有獎勵機制，對創新所帶來的失敗容忍度較高，有著較好的創新氛圍。快速變化的環境是企業現有的資源和能力價值萎縮，而企業進行創新和變革是為了適應外部環境的變化，使企業保持危機意識，并且創新帶來的成就感會鼓舞企業進行下一輪的創新，因此，創新變革能力較強的企業，越有可能繼續商業模式創新。

學習能力是指通過獲取、吸收轉化和利用現有的知識資源來創造新知識的能力。而商業模式創新的本質是知識創新，學習能力較強的企業能從外部市場中獲得有用的信息，能從和競爭者、供應商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識，能有效模仿企業外部信息，并有效將外部信息應用于組織內部，提升組織的知識存量，企業在動蕩環境中會遇到新問題、新情況，而要解決這些問題，企業現有的流程和慣例束手無策，因此需要學習去尋找解決這些問題的方案，不斷提升組織適應外部環境的變化的能力。因此，學習能力越強，企業的知識儲備越足，企業越有可能進行商業模式的創新。

協調整合能力是指企業對內外部資源的協調能力，使企業內部資源與外部環境的變化匹配的能力。董保寶（2011）認為協調整合能力強調了企業對外部環境的反映能力[4]。商業模式的創新包括商業模式創意的階段和商業模式創新的實現階段，企業在提出商業模式創意的基礎上，必須調整組織資源和能力以確保創意能夠得以實現，因此企業的協調整合能力越強，在組織外部環境發生變化時，企業能迅速做出資源的協調整合，較競爭者更快進行商業模式創新。并且，許多企業在進行商業模式創新時，并沒有考慮到自身資源和能力的限制，盲目進行創新，最終為企業帶來滅頂之災。

綜上所述，動態能力影響商業模式創新的關鍵路徑是：企業通過市場感知能力，發現市場中存在的機會并規避市場中的威脅，更快地發現消費者的需求，從而更快進行價值主張創新；創新變革能力使企業通過向市場引入一種新的生產技術、控制一個新的要素供應來源、用多樣化的方式與利益關系著合作等；協調整合能力能夠幫助企業對消費者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應，協調企業內外部資源和能力，更快進行商業模式創新；學習能力提升組織的人力資本和知識資本，創造競爭者難以模仿的知識庫，給企業帶來商業模式創新的資本。

三、結論

本文通過理論分析，得出的主要結論有：市場感知能力、創新變革能力、協調整合能力和學習能力對企業商業模式創新存在積極的影響。商業模式創新并不是一次性的，商業模式創新的成果也不是永恒的，因此，企業為了在動蕩的環境中保持競爭優勢，企業只有不斷進行商業模式。這表明，企業應注重動態能力的培育，企業可以通過時時監測市場的環境，了解對企業所處行業發展運行的規律、預測行業技術變化趨勢、積極了解與企業關系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應商等利益相關者交流提升組織的市場感知能力。企業可以通過對有創新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創意的設想、提高對創新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學習能力。企業可以通過提高組織戰略柔性，盡快協調組織的資源提升組織的協調整合能力。企業可以通過更新組織過時的知識、從顧客、供應商和競爭者學習知識、融合企業新舊知識等提升組織的學習能力。從根本上提高組織的動態能力，能夠幫助企業在動態環境中不斷進行商業模式創新，保持組織的競爭優勢。（作者單位：中南大學商學院）

參考文獻：

[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

篇（11）

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.42.068

1 研究背景

近年來，商業模式對企業績效的影響一直被中外學者所關注。早在21世紀初，Zott和Amit[1]、Pohle和Chapman[2]、Johnson[3]等學者就以各種研究成果的方式證明了商業模式已經成為企業競爭優勢的新來源。Chesbrough H和Rosenbloom R S[4]指出商業模式是技術到產出的必經之路；Magretta J[5]認為商業模式可以將企業各個環節的活動系統地整為一體。總之，商業模式決定了企業的績效。國內學者也對商業模式對企業績效的影響行為進行研究：王翔、李東、張曉玲[6]就以中國有色金屬上市公司為例給出了商業模式對企業間績效差異的驅動分析。Henning Kagermann、WeiYing Zhang、Hubert Osterle（孔翰寧、張維迎、奧赫貝）[7]也在專著中提出了商業模式是企業競爭優勢的創新驅動力。而隨著越來越多的企業意識到商業模式的重要性，商業模式如何對企業績效產生作用、產生哪些作用等問題的研究變得愈加重要起來。本文就是以創業板上市的新材料企業的數據作為分析基礎，給出這些企業的企業績效與其商業模式之間的影響關系。

2 研究設計

2.1 數據收集

本文從創業板上市的公司中選取了47家新材料企業作為樣本對象。為了能衡量公司在同行業所處的水平，將不能用于同行業之間進行比較的公司予以剔除。通過巨靈金融數據庫（用于比較企業的績效水平）采集新材料企業的財務數據，客觀地反映企業在3年中的經營狀況和績效。

2.2 變量定義及分析方法

商業模式變量是本文研究的自變量，屬類型變量。為了增強商業模式分類的商業模式要素上的創新，把新材料企業商業模式分為五大類：技術型、產品型、升級型、市場型、區域型。創業板新材料上市公司的商業模式按照這個分類得出表1。筆者把企業績效和價值變量定為變量，屬數值變量。對于企業績效和價值，國內外尚未形成一致的、普遍適用的衡量和評價指標體系。研究者從各自的研究視角，綜合考慮數據可獲得性等因素選取適當的指標。我們認為，考察商業模式對于企業績效和價值的作用，必須建立全面的業績評價體系，以完整考察商業模式對不同效的差異化影響，企業績效評價指標體系見表2。綜合考慮償債能力、人力效率、營運效率、盈利能力、成長性、現金流能力和市場價值7個方面，每個方面選擇兩種及以上變量，同時為讓市場價值盡可能反映企業價值，市場價值選取PE值和PB值來測量。

說明：表2變量數據中，營業收入增長率和凈利潤增長率為上市公司2011年營業收入或凈利潤與2009年數據比值的平方根；2011PE值為上市公司2012年1月至11月股市成交均價除以2011年每股凈利潤；2012PE值為上市公司2012年1月至11月股市成交均價除以2012年預測每股凈利潤，2012年預測每股凈利潤取最近3個月內券商機構對該上市公司2012年每股凈利潤的預測平均值；PB值為企業2012年市值與企業2011年凈資產的比值。其余數據均來自上市公司2011年年報。

方差分析：為探討不同商業模式對企業績效的影響，本文采用方差分析方法對數據進行統計處理，運用F值與臨界值比較，來驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-Way ANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法（盧紋岱，2006）。

其模型可表示為：Yij=μ+ai+ξij，i=1，2，…，k。

其中，k為因素的組數，j=1，2，…，n表示樣本的編號。

對采用5種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間組內方差及最終Sig.值，判斷商業模式對各種績效差異的影響水平，結果如表3所示。

說明：第一，對原始數據分析，我們觀察到科恒股份的存貨周轉率顯著高于同類商業模式下的其他新材料企業。科恒股份在2009―2011年的存貨余額逐年增加，主要是由于生產經營規模擴大所致。其中，2011年年末存貨余額增幅較大則是由于原材料價格上升，使得存貨在數量降低的情況下，存貨余額出現大幅增長。故我們統一采用47家新材料企業2010年的存貨周轉率。

第二，對原始數據進行分析，我們觀察到PE值2011、PE值2012E指標的Sig.值比較大主要是因為由于行業劇烈變化，技術更新等原因。而當升科技2011年虧損，2011年處于虧損狀態，故表2是我們剔除當升科技這家企業后得到的結果。剔除當升科技的數據后，其他指標的Sig.值沒有太多變化，但是PE值2011和PE值2012E指標的Sig.值大幅度降低，由0.668和0.759降低為0.955和0.101，PE值2012E指標的Sig.值已經接近0.05，說明商業模式對于二級市場PE值是具備一定影響的。但考慮到國瓷材料等12家新材料企業是2012年才上市發行股票，應該采用2013年的股價和每股凈利潤數據比較合適，更加真實地反映商業模式對于二級市場PE值的影響力度大小。另外，股價受宏觀經濟、行業周期波動、投資者信心等多種因素的影響更大，我們比較傾向于用PB值來描述企業的市場價值，也可以看出商業模式對企業PB值的影響非常顯著。

3 商業模式對企業績效影響的總結

第一，對盈利能力和成長性影響的顯著性最強。執行不同商業模式的公司間總資產收益率、凈資產收益率、營業利潤率、凈利率、營業收入年均增長率、凈利潤年均增長率6個績效指標的Sig.值都是0.000，遠遠小于0.05，均有顯著差異。

第二，對現金流能力的影響很強。不同商業模式的公司間經營活動產生的現金流量凈額、投資活動產生的現金流量凈額、每股現金流量凈額、銷售現金比率績效指標的Sig.值分別為0.000、0.024、0.002、0.000，遠小于0.05，均有顯著差異。

第三，對人均盈利能力有一定的影響。執行不同商業模式的公司間人均凈利潤績效指標的Sig.值為0.027，比0.05略小，存在一定差異。

第四，對償債能力的影響非常弱。不同商業模式的公司間流動比率、資產負債率績效指標的Sig.值分別為0.087、0.179，比0.05稍大，均有一些較小差異。

第五，對營運能力的影響比較弱。執行不同商業模式的公司間只有存貨周轉率績效指標的Sig.值分別為0.004，比0.05小，均有顯著差異。

第六，對企業市場價值也具有一定的影響。不同商業模式的公司間PE值2012E、PB值績效指標的Sig.值分別為0.101、0.000，說明PB值更能反映不同商業模式新材料企業市場價值的顯著差異。

4 結 論

商業模式分類一直是商業模式研究的基礎性問題，目前國內外還未取得共識，由于對“商業模式”的定義與結構的不同，導致商業模式分類標準和指標選擇的差異，最終導致分類結果紛繁多樣，難以分辨優劣。既有研究大多關注基于互聯網的新創企業，對其他經濟領域企業的商業模式的分類研究較少，理論的適用性和實用性受到很大限制。本文以較具代表性的創業板新材料上市公司為樣本，提出一個以技術創新程度和商業模式創新程度為基礎的，平衡且量化的商業模式分類體系，基于大樣本全面考證商業模式類型變量對各類績效產生的差異影響。

參考文獻：

[1]Zott C，Amit R.Measuring the Performance Implications of Business Model Design： Evidence from Emerging Growth Public Firms[R].Fontainebleau，France： INSEAD Working Paper Series 43，2002.

[2]Pohle G，Chapman M.IBMs Global CEO Report 2006：Business Model Innovation Matters[J].Strategy and Leadership，2006，34（34）.

[3]Johnson M W，Christensen C M，Kagermann H.Reinventing your Business Model[J].Harvard Business Review，2008，86（12）.

[4]Chesbrough H，Rosenbloom R S.The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation： Evidence from Xerox Corporations Technology Spin-off Firms[J].Industrial and Corporate Change，2002，11（3）：529-555.