緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇采購管理要點范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、前言

最近幾年，隨著我國電力建設規模的不斷擴張，電力施工企業在獲得更大收益的同時，其負擔也在不斷加重。加之工程投標體制的日益完善，市場在其發展過程中造成的影響逐漸突出，電力施工企業原來的霸主地位受到嚴重威脅，其獲利空間一步步縮小，企業想要繼續較好地生存下去，必須增加對成本的控制。

二、電力施工企業物資采購工作的特點

和別的性質企業的采購相比，電力施工企業的采購活動有著自己獨有的特點，歸納下來其主要有下面幾個方面：首先，涉及的物資數量規模巨大，需要的材料種類繁多，且每種產品都有不同的型號，整個流程非常復雜；其次，采購的材料專業標準嚴格，對產品的質量更是需要多次核查，整個程序非常繁瑣。因為本類產品一旦存在質量問題，造成的后果將會非常嚴重，損失甚至難以估計；再次，需求量不均衡，沒有一定的標準；最后，對物品的供貨時間要求較高，不能出現周期拖延的現象。

三、現階段電力施工企業采購管理的薄弱之處

1.多頭管理造成采購混亂

鑒于電力企業施工企業其涉及的面非常大，不同的企業執行的采購制度有所不同，有的企業集中采購后再下發給分公司，而更多的企業是把采購任務直接劃分為下屬的分公司或組織部門，此舉難免多頭管理，沒有統一的決策人，無事時誰都可以發表意見，指手畫腳；而真正需要負責人的時候，卻又沒有了管理人，整個采購管理局面異常混亂。

2.成本掌控乏力

現今，我國并沒有建立對電力企業施工企業采購活動進行監督的機制，這導致我國電力企業成本管理監督處空白狀態，造成了成本掌控的乏力。因為其采購的物料種類繁多，采購活動需要投入的工作量非常大，且采購活動異常復雜。盡管現在已經有很多企業已經開始關注對采購成本的控制，但是在具體的操作過程中，采購成本掌控變革措施還難以盡數落實，對采購活動的掌控還缺乏力度。

3.采購模式落后，對供應途徑缺少必要的管理

當前，大多數電力企業在采購物資的時候，執行的還是“圍繞庫存而采購”的制度。一方面，企業采購的目的，一是為了使用，二是為了保持一定的庫存，這將導致企業大量的流動資金將會被固定在各企業的倉庫內，降低了企業流動資金的使用率；另一方面，大多數企業都把管理的重心放在采購物資方面，對于供應途徑的管理則有所疏忽，供應商和企業之間并沒有構建起穩定合作關系。企業采購，多是臨時購買或者隨機挑選合作伙伴，這導致企業和供應商之間的關系競爭性過于明顯，把供求雙方放到了對立的兩面，引起了供求關系的失衡。

四、電力施工企業物資采購工作的管理要點

1.實行歸口管理，集中采購權

把下屬分公司和各組織部門需要的物資種類和數量統一起來，歸納企業在物資需求方面的信息，整理好需求產品的種類、數量和質量等多方面資料，提交總公司審核。審核通過之后，企業采購部門可以采用集中批量訂貨的方式，統一采購電力企業所需物資。物資采購結束之后，再分別根據各分公司提交的需求單排發它們所需的材料。這樣做不但可以明顯增加企業采購量，以規模優勢在供貨商那里獲得更加優惠的價格和更加完善的售后服務，而且統一采購，可以減少供貨商渠道，方便公司對供貨商的資質進行查詢和審核，為產品的質量提供更大的保證。

2.加強對成本控制的管理

控制采購成本是壓縮企業成本最主要的方式。物資招標采購是規范采購活動，確保采購產品質量、降低采購產品成本的主要方式。企業招標采購，先是招標信息，讓投標者之間平等競爭，最終質量和價格兩者統一者將會中標。通過這樣的方式，不但可以降低采購產品的價格，而且競標者之間相互監督，可以為產品的質量增加一個保障。同時，對外公開招標，也可以避免采購活動中營私舞弊等現象的發生。因此，電力企業在對采購成本進行管理的時候，應該根據國家和省市各級政府制定的物資招標制度，聯系本企業的現象情況，制定操作性高的物資招標管理方式。對規定數目之上的物資采購行為，必須以公開招標的方式完成。

3.改革供應模式，增加對采購途徑地管理

改變現有的供應模式，以即時采購代替庫存采購。電力企業施工過程中，會產生一定的生產需求。假如這些需要可以以可靠的質量、適合的時機為施工企業提供必要的物料，采購活動可以通過訂單的形式驅動完成，不但可以有效地降低庫存成本，而且能夠為企業騰出更多的流動資本，幫助企業獲取更多的利潤，提升企業的經濟效益。同時，電力企業施工企業還應該增加對供應途徑的管理，對供應商做更全面的了解，爭取和幾家價格合理、質量可靠的供應商建立長期、穩定的合作關系。增加彼此之間的了解和信任，以共同進步逐漸取代相互競爭，讓整個采購途徑更加科學。

五、總結

電力企業是我國支柱企業，對我國的國計民生有著重要的影響。所以，提高電力企業施工企業的管理水平有著非常重要的作用。采購管理在企業管理中是不可缺少的一部分，采購能力的高低和企業經濟效益的好壞有著很大關聯。如何對采購管理進行優化，壓縮電力企業施工企業的材料成本成為當下本類企業必須進行研究的主要內容。電力企業應該加強對此方面內容的研究，為我國電力企業的發展制定更好的規劃。

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二、提高基層醫療機構財務管理的有效建議

1.改變傳統的財務管理理念，提升管理水平

針對市場經濟發展現狀，需要轉變原有的理財觀念，不斷的提升管理水平。首先，醫院的領導要加強對財務管理工作的重視程度，樹立科學的理財觀念，嚴格的管理財務管理機制，為醫院選拔和引進業務素質高的財務管理人才。第二，需要重視醫療機構財務管理人員的培訓工作，加強會計后續教育。第三，建立財務管理考核制度，對財務管理按照月、年實施考核，建立完善的激勵體系，提升財務工作者的積極性。作為基層醫療機構財務管理工作人員，需要加強自我學習，提升自身業務水平。醫院財務管理工作需要工作人員具有財務基礎知識，還需要對經濟相關的其他知識進行了解，如稅收、金融、法律法規等。另外，財務人員需要不斷的加強財務創新理念，主動學習新知識，增強自身的責任心。

2.改善財務預算工作，提升財務資金利用率

醫院財務預算是財務管理中重要的組成部分，應該將醫院所有的經濟活動都納入財務預算工作中。這就需要做到以下兩個方面的工作：第一，建立完善的醫院財務預算管理機構，完善財務預算制度，做好財務管理中各項預算工作，包括資金收入預算、資金使用預算、分配預算等。在財務收支預算編制過程中，需要綜合考慮上年的收支情況，并與醫院整體的工作規劃相協調。在制定醫療收費相關事宜過程中，需要以藥品市場價格變動、物價變動等作為主要依據。第二，基層醫療機構的各個科室，需要積極配合財務預算工作，落實預算制度，財務管理部門對于計劃使用資金，需要按照嚴格的審批制度，提升醫院資金的利用率。

3.完善基層醫療機構財務管理制度

如果基層醫療機構缺乏完善的制度，不僅會使基層醫療機構缺乏競爭力，嚴重制約醫療機構的發展，甚至會造成管理混亂。這就需要醫院不斷的完善財務管理制度，明確財務管理的目標，堅持可持續發展的理念，充分利用先進的管理技術，提升市場綜合競爭力。另外，實施科學的醫療機構財務管理工作，需要堅持以人為本的原則，在滿足自身發展需要的同時，提高醫療服務水平，為社會做出更大的醫療貢獻。

4.加強基層醫療機構財務信息化管理建設

隨著我國信息化水平的提升，基層醫療機構實施財務管理工作過程中，也需要加大對信息化技術的應用，推動信息化管理進程。這就需要從以下幾個方面入手：第一，建立完善的醫院收費管理系統，利用信息化技術，對醫院門診收費系統以及住院收費系統實施網絡連接，實現對每天醫院收費信息的及時掌握；第二，建立醫患信息平臺，病人可以通過平臺向醫院咨詢相關問題，有助于和諧醫患關系的構建，還能提高醫院的工作效率；第三，建立醫院財務管理信息系統，包括工資管理系統、業務收支系統、物資管理等，該系統需要與醫院其他經濟活動相連接，利用信息化技術，組成一個完善的整體網絡。

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所以，管理采購人員，避免他們誤入歧途，提升他們的專業能力和素質，建立一支優秀的、經得起考驗的采購隊伍是賣場的人力部門、采購經理不可推卸的責任。管理好采購人員我們可以考慮一些方式方法。

一、察言觀色

觀察其平常的生活習慣是否糜爛；上下班是否經常不準時；是否無心工作；是否常借故外出不返，是否講究穿著名牌服飾、首飾；是否經常與供應商外出、聚餐、消遣、娛樂等；是否經常一擲千金，毫不吝惜；是否經常更換高級手機；是否自備高檔交通工具或以出租車代步。這些與其個人收入掛鉤的方面很能反映出問題。

二、定期輪崗

俗話說：“滾石不生青苔。”采購工作必需“定期輪崗”，目的有三：(1)讓采購人員能接觸更多的品類，增長其經驗，為日后的升遷打下基礎；(2)輪新崗后，一般總會有“新人新作風”，對舊供應商會多要求一些較好的交易條件或促銷支持；(3)避免同一職務與供應商打交道太久，產生弊端。

三、激勵士氣

采購人員的工作壓力較大，每天須面對供應商、公司領導、其他同事、甚至顧客的咨詢，有做不完的事，難免心浮氣燥。管理采購人員不能以高壓的方式，動不動威脅走人，如此的管理不可能有好的效益。相反地，我們應以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，讓采購人員自覺地把工作做好，多獎少罰。工作做不好的，應與他們個別談話，了解背后真正的原因，給予業務改正的機會。俗話說：“人非圣賢，孰能無過”，但不能原諒“品德的瑕疵”。創造一個良好的工作氛圍，讓采購人員能全心全力為賣場的業績拼搏。

四、季度業績考核

每季度前應至少有一個季度或全年的指標，指標是按照以下的參數制定的：(a)公司的總體指標；(b)公司近期的市場地位與實力；(c)市場或行業的增長率；(d)前一年度的歷史數據；(e)采購主管的開發商品與創新能力；(f)來客數與客單價的增長等因素。季度指標應至少包括：(a)月銷售額；(b)月毛利額及毛利率；(c)月營業外收入；(d)快訊促銷占比。

采購主管應針對采購人員按季度做業績考核。一個季度“累計總業績達成率”沒有達到80％的，應考慮換崗。有些人可能不適合干采購，但卻十分適合干其他業務或行政工作。我們應適才適用，所以換崗對采購人員并非壞事。對現任的采購人員也可形成一種壓力。

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一、物資采購管理效能監察的作用

1.1提高企業的整體效益

實施物資采購管理效能監察，有利于貫徹執行物資采購管理的各項規章制度，全面落實“歸口管理、集中采購，統一儲備，統一結算”的基要原則，可以從根本上提高企業的整體效益。

1.2降低采購的供應風險

實施物資采購管理效能監察，可以促使企業物資采購工作有序進行，并提高各個環節的運作效率，優化部門管理，有利于降低采購供應風險。

1.3保障采購的關鍵環節

實施物資采購管理效能監察，在一定程度上規范采購行為，防止出現管理漏洞，同時還能杜絕暗箱操作，確保企業效益、預防腐敗，大大降低了違法犯罪行為發生率，它是采購關鍵環節的有力保障。

二、物資采購管理效能監察要點

2.1物資供應體制的監察

關于物資供應體制，常見問題表現為：某些企業集中采購的程度不高，特別是上市非上市分立運作之后，大多企業往往傾向分散采購，非上市部分所需物資委托上市集中采購率比較低，而且沒有明確規范上市與非上市部分相關聯的交易。監察要點：需要監管“歸口管理、集中采購、統一儲備和統一結算”的物資供應管理體制。

2.2計劃管理的監察

關于計劃管理，常見問題表現為：許多用料單位沒有嚴格按照要求編報需求計劃，而且提報計劃存在隨意性大、不準確的現象，降低了計劃的準確率，從而無法及時供應；另外，大部分企業的物資采購部門不按照要求編制采購計劃，經常陷入超儲、積壓、浪費等不良狀態。監察要點：需要監管物資需求計劃、物資采購計劃，以及計劃與采購崗位的分設。

2.3供應商管理的監察

關于供應商管理，常見問題表現為：大多數企業喜歡辦理二級供應商網絡，而且這些二級供應商的選擇和準入程序都不規范，缺乏不健全的考核評估機制，有的企業甚至繼續與總部通報處罰過的供應商進行業務往來，擴大了中間商采購、網絡外采購的比例，指定供應商時，往往由設計、使用、技術等形式決定。監察要點：需要監管供應商的預審資格，以及供應商的考核。

2.4采購方案的監察

關于采購方案，常見問題表現為：采購方案操作規程不合理，總部集中采購物資時，大多數企業進行越權自行采購；針對需批量采購的物資，許多企業喜歡分散對外采購，忽視批量采購規模的優勢；盡管某些供應商網絡已經建立，卻沒有在網絡內進行采購，即中間商選擇的比例高；供應商預選中，設計指定、技術指定、使用指定采購的現象層出不窮。監察要點：需要監管采購模式，以及供應商的選擇和審批。

2.5網上采購的監察

關于網上采購，常見問題表現為：網上采購的補錄現象嚴重；不管是網上，還是網下采購，常常出現重復審批現象；應當上網采購的物資，即沒有真正上網采購；企業已提報網上采購訂單，過期而未編制詢價方案、詢價書、未錄入合同等，導致網上垃圾成群。監察要點：需要監管網上采購率、網上業務處理及時率，以及網上業務處理方式。

2.6采購方式的監察

關于采購方式，常見問題表現為：針對總部組織集中采購的物資品種，大多數企業不按協議價格來執行；招標采購時，極易明招暗定、虛假招標；招標程序也不夠規范，招標過程趨于形式；招標評分不合理，主觀分值偏大；標底價的測算不準確，再加上許多投標供應商存在惡意報價，以及詢比價采購預選供應商蓄意串聯，不良現象倍出。監察要點：需要監管協議采購、招標采購，及其詢比價采購。

三、供電企業物資采購效能監察措施

3.1建章立制，有效監督

3.1.1監督招標投標環節。監督招標投標環節，檢查招標對象是否合乎規定，是否嚴格審查投標人的資質，是否存在排斥潛在投標人、規避招標、明招暗定等不良現象；檢查招標文件有沒有標明項目技術、投標要求等，內容是否合法；檢查評標專家庫的建立及維護是否合乎要求；檢查評分標準是否科學，過程是否嚴謹，選擇中標人的選擇是否嚴格按照評標辦法。

3.1.2監督物資采購價格。監督物資采購價格，建立物資價格執行情況聽證會制度，完善物資價格收集預測和監督管理機制。關于新產品的定價，需要將產品成本作為依據，供應商必須提品成本構成詳細信息，從而核定新產品價格。監管采購價格時，需要通過查詢定價過程及相關資料進行檢查，防止出現超出采購指導價的現象，采購價格變動要合理，調整的審批程序要規范。

3.1.3監督采購質量管理。監督采購質量管理，檢查是否按照技術檢驗質量，檢驗標準和辦法與規定是否一致，檢驗報告、記錄、報表等資料臺帳是否齊全、規范、真實、準確；采購時是否跟蹤質量，有沒有追究相應的違約責任；遇到質量事故，有沒有查明事故原因，是否落實責任；面對質量問題，紀檢監察部門需要認真介入調查，并及時處理。

3.1.4監督供應商的管理。監督供應商的管理，檢查供貨廠家是否是供應商，開展物資采購管理效能監察，檢查其加入條件是否具備條件，程序是否規范，執照、證件是否齊全，公開物資采購關鍵部位、重要環節的管理和監督。檢查是否擁有供應商篩選、考核和淘汰的動態管理機制。

3.2強化效能監察規范操作

對于供電企業而言，優化物資采購效能監察工作，需要強化效能監察的規范和操作。供電企業一定要結合管理實際，科學規范監察流程，并制定一系列便于操作的監控措施。比如：針對效能監察工作的基本內容，像“三重一大”事項，“三重”即重要決策、重要人事任免、重要項目安排，“一大”即大額度資金使用，或者是營銷、物資、財務、人事等，這些重要部門必須列出具有針對性的效能監察項目和相關的監察流程和方法，特別是新開展的供電企業物資采購效能監察項目，即具體的抄核收、業擴報裝、表計裝接、修校輪換、供電合同等方面比較重要。

3.3提高效能監察人員素質

對于供電企業而言，優化物資采購效能監察工作，必須提高效能監察人員的素質，加強效能監察隊伍建設。要提升效能監察水平，需要結合各地區供電所的特點，比如農村地區的供電所，點多面廣、效能監察事項錯綜復雜。這就要求配備一定的監察專職或兼職人員。首先要選用政治素質較高、業務精通和責任心強的工作人員；其次要認真組織監察人員參于業務知識和行業規章等各項企業管理的培訓；再次要提高監察人員的業務素質，全面落實供電企業的物資采購效能監察；最后要加強監察人員的思想政治素質，確保廉潔自律，遵守職業紀律和職業道德，禁止，并對監察人員制定行之有效的保護措施。

結束語

綜上所述，企業效能監察可以提高生產經營管理效益，降低物資采購風險，它屬于一種綜合性的監督管理工作，能夠發現管理缺陷，及時糾正行為偏差，防止違規違紀行為。對于供電企業而言，效能監察能提高服務質量，帶來社會效益，產生經濟效益，促進企業健康成長。由于供電企業物資采購管理正面臨著新挑戰，急需增強企業的核心競爭能力和抗御風險能力，即加強物資采購效能監察需要長期堅持。

參考文獻

[1]陳霜萍.淺談實現物資管理現代化的途徑[J].時代金融，2011，（4）.

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物資采購管理作為現代企業管理的重要組成部分，對降低企業物資采購本、提高企業經濟效益起著至關重要的作用，同時也是企業提高核心競爭力的重要手段。因此，企業必須掌握物資采購流程，對物資采購每個環節進行有效的管理和控制，避免由于物資采購管理不善而引起的資金嚴重流失現象，有效的降低企業物資采購成本，提高企業經濟效益，促進企業的可持續發展。本文依據現代化物資采購特點，提出有效的物資采購管理對策。

一、現代企業物資采購管理對策

（一）健全物資采購管理制度

首先，實行物資比價采購的制度。降低物資采購成本的關鍵點在于對采購價格的控制，因此，采購人員在進行物資采購時必須實行比價的采購方法。比較采購法主要是在物資采購的過程中，對多個廠家物資價格進行比較，以選擇物美價廉的物資產品，在保證物資質量的同時，有效降低物資采購的成本，提高企業的經濟效益。其次，物資費用審核制度。在物資采購成本控制中，采購費及倉庫保管費是控制關鍵點，對物資采購成本控制具有很大的影響。因此，物資費用審核部分必須對這兩項費用進行嚴格的審核。當這兩項費用審核合格后，才能發送至物資采購部門，進行物資采購工作。

（二）建立科學合理的定價機制

現代企業在進行物資采購管理時，必須建立一個科學合理的定價機制，通過不斷完善企業的定價機制和定價程序，以保證物資定價的合理性。采購人員必須根據不同物資的生產地、生產質量、使用功能及特性等作為定價依據，并深入到市場調查，以保證物資定價的合理性，同時實行競爭機制，使得物資采購的定價透明化。例如：對于企業貨源充足的物資，可實行公正、公平及公開的招標采購或者比價采購的方式；對于具有重要性及特殊性的物資，則實行質量比較、價格比較、定點供應的采購方式；對于存在價格變動的物資，則可采取保持原價、協調降價、價格比較及招標等采購方式，但是必須在保證物資質量的基礎上，選擇適宜的物資定價，以有效降低物資成本，提高企業經濟效益。

（三）選擇信譽度高的供應商

隨著市場經濟的快速發展，物資市場供應關系逐漸由“賣方”向“買方”方向發展，企業物資采購也從原本的“計劃采購”向“市場采購”方向發展。因此，保證物資供應質量，及時供應物資，價格較為合理，流通環節較少、采購成本較低，物資供應渠道穩定，成為企業選擇供應商的重要條件。供應商的選擇工作同樣是物資采購管理的重要內容之一，在選擇物資供應商時，必須對供應商的信譽度和供應條件進行深入的調查分析，包括企業性質、物資質量、物資價格、供應能力及售后服務等。對供應商提供的物資進行嚴密的檢測，條件允許下可到物資生產地進行考察。在進行物資供應商招標后，對供應商進行有效的評估，并編制定點物資供應單位清單。

（四）充分發揮物資采購監督職能

現代企業物資采購監督職能主要是通過內部審計的方法，對物資采購報告進行嚴密的審核，及時發現物資采購存在的問題，并提出合理的調整措施，對物資采購工作進行動態的監督和控制：收集有關物資采購的相關數據信息，包括物資定點供應清單、物資價格清單、物資采購方案、物資質量檢測文件等等；獲取審計反饋意見，分析物資采購管理問題產生的主要原因，并采取有效的處理措施；規范物資采購審計程序。對于重要的物資采購審計，必須通過直接觀察、現場詢問等方法來審計，并編制審計報告；對物資采購調整結果進行有效的評估；將物資采購審計報告上交到上級領導層進行再次審核。

（五）優化企業的物資采購隊伍

在物資采購管理中，采購人員的素質高低對物資采購管理具有一定的影響。因此，企業必須加強對物資采購隊伍的培訓和考核，優化物資采購組織，保證物資采購工作的順利開展。首先，規范采購人員的聘用制度。企業可依據自身實際情況及招聘的多元性、專業性原則來招聘采購人員，以優化物資采購隊伍，為企業物資采購管理提供重要的人力資源。其次，按照多元化的原則來分配采購人員，采購人員專業必須多樣化，以促進物資采購組織向著多層面的方向發展，有利于物資采購的長久發展。再者，定期對采購人員進行培訓和考核，以提高采購人員業務能力和采購水平，掌握物資采購的要點，保證企業物資采購效率和質量。

二、結語

現代企業加強對物資采購的管理，健全物資采購管理制度，建立合理定價機制，做好供應商的選擇工作，發揮監督職能在物資采購管理中的作用，優化物資采購隊伍，形成一個完整的物資采購管理體系，以降低企業物資成本，提高企業經濟效益，促進企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]劉軍紅.淺談企業物資采購管理要點[J].現代商業，2009，8（09）：90-92

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2、公路工程主要材料采購管理中存在的問題

2.1缺乏完善的采購管理制度采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環節中就極易發生問題，例如材料采購人員以公謀私。2.2材料采購管理信息化水平較低隨著科學技術的進步，實現信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發展[2]。2.3沒有科學制定材料采購計劃材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯系，是根據施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。

3、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施

3.1建立完善的采購管理制度公路企業應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規范有序、流程清晰。3.2建立材料采購信息管理系統公路企業應建立材料采購信息管理系統，以此實現材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統主要由以下幾個子模塊系統構成：計劃采購系統、價格分析系統、合同管理系統、質量跟蹤系統、庫存管理系統等。傳統的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業發展需求，所以建立材料采購信息管理系統勢在必行。實現材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業務流程，還能很好的滿足企業發展需求。建立材料采購信息管理系統，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。3.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優劣，因此，公路企業應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發揮[3]。

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中圖分類號：TQ170文獻標識碼： A

Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.

Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points

1.引言

中國電能成套設備有限公司海陽項目部負責海陽核電項目1、2#常規島及BOP設備的招標采購及合同執行工作。根據設備采購合同的要求，項目部代替行使海陽核電項目業主的權利，對供應商合同內各種活動工作進行管理，同時，并和海陽核電項目業主各部門及現場工程管理部門建立接口關系。自2007年12月與供應商簽訂首份設備采購合同至今，共進行了100多個的合同管理工作，而且多個合同設備已順利交付，進行安裝調試階段，其中，也不乏出現設備再供貨問題。

下面參照項目部工作程序，結合本人實際經驗，對設備再供貨問題處理的要點作簡要探討。

2.核電設備采購管理的特點

核電設備有其特殊性和特殊要求，其采購不同于常規電廠，更不同于普通設備。在核電設備采購中，首先必須遵照核全法規、導則的要求，其次要基于核電設備的特點和特殊要求，為此需要研究確定核電設備采購管理的政策，明確設備采購管理的目標、任務、采購原則。

現有核電設備采購模式主要分為兩類，即：項目業主公司自主采購模式和外委總包（可以根據情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期、田灣核電站、紅沿河核電站、海陽核電站一期的項目建設過程中都有體現，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結到這兩種模式。

3.設備再供貨問題在兩種采購模式中的體現

由于設備采購模式的不同，再供貨問題的處理過程中也會牽系到不同的管理單位。項目業主公司自主采購模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司內部各部門間的流程管理，如有相關的工程管理或采購管理單位，同時，也會參與流程操作管理，外部再供貨申請最終也會歸結到項目業主公司內部流程管理，外委總包模式中設備再供貨問題主要是項目業主公司與總包管理單位或采購單位、現場施工承包商與總包管理單位或采購單位、現場調試承包商與總包管理單位或采購單位之間的流程管理，不管以何種采購模式，再供貨管理都會經過嚴格的技術參數審查、流程管理、供貨階段設備質量管理等。

4.再供貨問題流程的執行

再供貨問題的發生主要存在于設計和建造階段、調試階段和試運行階段，而造成再供貨問題的發生的原因主要是以下幾個方面：采購物項的補充采購和再供應采購、調試運行或維護需求項、設備廠家供貨遺漏或增加項、現場設備缺陷原因補供項、工程施工過程造成設備缺陷補供項等。

4.1項目業主公司自主采購模式下的流程執行

流程的起動

設備供應商（由于損壞/短缺）再供貨或修理的流程由下述文件起動

--設備采購管理單位和/或工程管理單位在交貨、現場預制及安裝過程中提出的NCR

--工程管理單位根據大宗材料短缺情況而發出的處理申請；

--項目業主公司要求設備供應商額外供應的材料、再供貨或返修

4.1.1安裝期間

第一步：當安裝承包商發出NCR要求設備供應商追加供應材料，再供應或返修時，無論何方責任，由項目業主公司工程管理部門負責再供貨的具體操作流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；

第二步：設備供應商在收到設備采購管理單位分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；

第三步：項目業主公司采購管理部門或采購管理單位在收到設備供應商回復的信息后，組織業主單位、工程管理單位等相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決。

第四步：再供貨協議達成后，設備供應商通知設備采購管理單位有關發貨信息，預報現場交貨日期、貨物的詳細描述，進行再供貨設備的供貨。

同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第五步）

第五步：再供貨現場處理流程：

設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。

第六步：再供貨返廠修理/替換流程：

如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。

第七步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，由NCR發起方向設備采購管理單位或工程管理單位申請關閉，NCR報批關閉后，由項目業主公司采購部門關閉再供貨申請單。

4.1.2調試和試運行期間

第一步：當項目業主公司要求設備供應商額外供應材料、再供貨或返修時，無論何方責任，由項目業主公司需求部門發起流程，填寫有關的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術規范書，后提交至項目業主公司采購部門。采購部門直接向供應商發起再供貨需求，或通過采購管理部門發起再供貨需求；。安排供應商進行相關的設備、材料再供貨工作。

以下步驟類同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，

第五步：在現場實際交貨并驗收合格后，項目業主公司采購部門或設備采購管理單位關閉材料申請單。

4.2 外委總包模式下的流程執行

流程的啟動

--施工承包商由于總包單位其負責的材料短缺而出現的再供貨申請

--施工承包商在接貨、現場預制及安裝期間發出的不符合項或變更申請單

--總包單位有關部門自行發出的設備再供貨需求

--調試期間由于出現意外工作發出的設備再供貨需求

--用于安裝或調試的備品備件、專用工具申請單

--生產部門在試運行期間出現的意外工作發出的設備在供貨需求

流程的執行

第一步：再供貨流程申請方（包括施工承包商、總包單位需求部門、調試部門、生產部門）根據以上流程啟動的原因和總包單位采購部門進行溝通，由采購部門負責組織會審、判斷，是否需要設備再供貨。確認再供貨需求后，由申請方正式發起再供貨流程，填寫再供貨申請單，申請單內容包括相關的機組的信息、系統、申請人、日期、專業、申請性質、原因、原因相對應的文件資料證明、初步的原因分析、再供貨設備的物資編碼、設備或材料描述、要求數量、到貨日期等，提交至總包單位相關工程部門進行審查；

第二步：總包單位工程部門接到再供貨申請后，根據現場庫存情況進行審查，若確認需要再供貨，則提交至采購部門進行審批，如若不需要，則將再供貨申請退回，取消再供貨申請；

第三步：采購部門對工程部門提交的再供貨申請內容進行審查，確認責任、供貨范圍以及是否在保修期內等信息，如若不同意，則說明原因，將再供貨申請退回，若同意再供貨申請意見，則發起內部再供貨申請流程，內容與上一再供貨申請類似，后提至商務合同部門；

第四步：商務合同部門審查再供貨申請后，直接發至設備供應商；

第五步：設備供應商在收到商務合同部門分發的再供貨申請單后，須在現場規定期限內對再供貨申請進行回復，回復的內容包括：設備材料描述，再供貨流程涉及的技術、責任問題確認，再供貨的處理意見和建議，修理計劃或預訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價格以及附加其它意見等信息；

第六步：商務合同部門在收到設備供應商回復的信息后，組織再供貨申請關聯部門的相關人員對設備供應商的處理意見及建議進行分析、評估，并最終達成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責任及商務問題上無法暫時達成一致時，雙方可以先行協商解決設備材料的修理計劃、再供貨設備材料訂單和供貨進度等問題，其它問題可以繼續協商解決；

同時，如果針對某一引發再供貨設備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現場進行修理，則執行再供貨現場處理流程（見下 第七步）

第七步：再供貨現場處理流程：

設備供應商根據現場設備實際狀態，安排人員赴現場進行操作處理或進行指導處理，指導過程中要對重要監督點進行見證。處理過程中要提供相應的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。

第八步：再供貨返廠修理/替換流程：

如確認再供貨設備需返廠修理/替換，經設備供應商確認后，由設備供應商組織進行相關工作。設備供應商可以提前將需返廠修理/替換的設備進行拆卸/發出，施工承包商參與配合完成相關工作，在處理過程中，設備供應商需進行必要的指導和監督見證，并提供相關的文件。

第九步：材料設備在現場交付并經驗收合格之后，或現場修理、返廠更換工作完成，由采購管理部門進行確認，并對再供貨申請編號記錄后，進行關閉、存檔，同時，抄送再供貨申請審查流程牽系到的其它部門，關閉相關流程。

在外委總包模式下，有可能分別存在工程管理總包方、設計總包方、采購管理總包方、調試管理總包方，但在再供貨流程中只是存在單位接口不同，大致流程是一致的。

5.結論和展望

設備供貨工作貫穿于整個工程建設的始終。制定嚴格、規范的供貨管理流程對后續設備制造、交付工作的開展具有重要作用。隨著我國核電的進一步發展，將會有越來越多沒有核電設備制造背景的企業進入核電領域，這些企業大多對核電的特殊要求并不了解，因此中國電能成套設備有限公司海陽項目部將加強對核電設備供貨管理流程審查、規范工作，使設備招標采購、合同執行更為順暢。

參考文獻：

[1]程東平，孫漢虹，《核電工程項目管理》，北京，中國電力出版社，2006

[2]龔建備 《工程項目總承包管理的問題及對策》，中國工程咨詢，2004 年第 4期，總第 44 期

[3]孫云根，《從秦山核電二期工程看核電設備國產化》，秦山核電二期工程建設經驗匯編，北京，原子能出版社，2004 年 6 月

篇（8）

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2013）22-0038-02

目前中國企業正接受著極大的生存挑戰，提高社會企業的競爭意識已經成為企業領域的共同認識。對于我國社會的各種類型企業，提高企業管理質量水平和完善組織模式的重要一方面是在于對企業采購管理過程的具體控制，使用高效可靠的管理機制優化采購管理模式，是提升企業競爭意識的有效方法。社會上傳統模式的企業管理環節中采購管理存在許多問題。大部分企業實行采購管理的部門職責劃分不明確，加大了采購部門在實際管理過程中的麻煩性，各個部門之間缺少充分的監督與控制制度。因為在大多數采購過程中一般都會通過電話達到聯系目的，采購的具體信息不能夠進行準確的記錄，促使采購信息不能實現共享的直接目的，最終使得經營業務的追溯性變差，假如出現問題則會直接影響到具體的采購時間，對于企業經營業務的管理造成極大的影響。

1 采購管理系統的需求分析

1.1 總體業務概述

當前社會企業仍然無法構建適合于采購方與供應商的信息化業務管理系統，企業與供應商之間的信息一般都是相互封閉的，對于供應商生產的產品情況缺乏足夠深入的了解，導致對供應商的選擇與采購工作顯得十分被動，直接會導致缺貨的現象，或者是庫存產品大量堆積，缺少對供應商的事前刷選、實時跟蹤與事后驗收的全方位系統綜合評價機制。目前階段對于供應商的各種評價通常主要通過相應的采購部門對其具體供貨價格、質量狀況和供應商的管理機制進行主觀的判斷，這無法體現出科學性、系統性與針對性，盡管在供應商的審核過程中存在對供應商的各種監督檢查環節，這通常都是流于形式，存在棄優擇劣與在棄低就高等各種不良狀況，從而增加了實際的采購成本。采購產品與供應商之間缺少科學合理的具體分類，僅僅是簡單地依據部門職能性質進行分類，忽視產品的可替代性和供應商的數量、可靠性、質量保證、供應風險等種因素對企業運營的重大影響。

1.2 功能性需求

1）采購清單匯總分類。管理員可以把采購清單實行匯總及分類的相關操作，同時能夠生成初步形式的采購訂單，然后再發送至對應的采購員。

2）取消采購訂單。管理員與供應商都可以對采購訂單實行取消操作，根據具體的采購合同，有可能會發生一方違約的狀況。

3）月對賬。系統管理員可以在各個月的月底階段使用賬冊實行采購賬目的核對處理。

4）采購信息。采購員可以把所接收到的采購清單上的各種信息公開，提供給供應商進行查詢競標。

5）競標。供應商可以查詢公開在采購信息管理系統上的各方面采購信息，同時允許參與競標，應當填寫本身所能提供的具體產品數量和價格，然后進行確認提交操作。

6）供應商選擇。列舉出供應商可以提供的具體產品價格，預計到貨時間等各種采購信息，采購員利用這些信息來選擇具體的供應商。

7）審核與發送訂單。系統管理員將采購員提交的初步訂單進行相應的審核，生成詳細的采購訂單，同時可以把采購訂單發送給供應商。雙方都完成確認之后，開始簽訂相應的合同，企業一方應當支付一定的訂金。

8）催貨。如果購置的產品在預期到貨時間的前兩天仍然沒有收到貨物時，系統會給采購員相應的提示，采購員需要催促相應的供應商盡快發貨。

9）付款。完成訂購的產品到貨時的金額付款，可以對相應的供應商實行評價處理。

10）統計。系統管理員可以對產品采購業務信息與采購員的業績信息實行統計處理。

2 采購管理系統的設計分析

2.1 系統的技術結構框架

采購管理系統使用struts+sPring+Hibemate的結構框架進行設計，近些年以來的系統開發過程中，不斷產生各種多層結構框架的設計模式。Struts+Spring+Hibernate屬于其中的一種類型，SSH結構框架是現階段應用較為廣泛的架構體系，大多數大型企業的官方門戶網站都是選擇這種結構框架作為企業業務管理的支撐架構，其相應的實際開發應用流程己經進入到成熟的發展階段。由于這個系統對于計算機網絡存在著一定程度的依賴性，因此對于計算機系統的網絡通信接口要求標準也相對較高。計算機網絡協議需要遵循相應的TCP/IP協議，另外應當確保8080端口處于不被占用的狀態，因此這系統的服務器默認形式通信連接端口為8080。

2.2 數據庫表的設計原則

1）邏輯結構的設計要點。使用表格的形式進行信息存儲處理，主要包含系統管理員的信息表、采購員的采購信息表、供應商的產品信息表、采購清單的信息表、競標單的信息表與供應單的產品信息表等。

2）物理結構的設計要點。采購管理系統具體使用的數據存儲要求為數據庫，各個數據選項應當在數據庫中進行存取操作，存取的單位是表格，存儲區域通常是存儲在系統的硬盤內部，系統數據應當滿足保密性原則，各個系統用戶都需要設置各自的權限，只有達到權限標準的系統用戶才可以運用某項具體數據，在系統用戶輸入相應的用戶名時需要進行權限判斷處理。

3 采購管理系統的實現分析

3.1 管理員模塊實現

選擇菜單項中的查看預審核采購訂單通知，可以看到當前需要進行審核操作的采購訂單通知數目和具體列表，選擇各個通知右邊位置的查看選項，可以查看到其它的具體通知。

進行采購清單的管理時需要選擇菜單項中的匯總分配，可以看到當前需要操作的采購清單列表，這部分采購清單一般是對各種不同產品的具體要求。

進行匯總時系統會將產品根據具體的類型進行分類處理，統計具體的總數量同時顯示出來。點選擇返回按鈕可以返回到之前出現的頁面。

點擊選擇按鈕以后系統會相應顯示確認的提示性操作，選擇確定之后將對應的采購訂單分配到相應的采購員。

在匯總分配過程中需要同時操作多個數據表：對于采購清單表實行相應的修改操作處理，狀態位置為1，對采購訂單表實行添加操作處理，對采購員和產品的對應關系表實行查詢處理。

3.2 采購員模塊實現

輸入系統用戶名與密碼之后假如通過對應的數據庫驗證則會跳轉到對應的采購員功能頁面。選擇相應的采購訂單菜單，則可以進入到采購訂單的頁面。系統頁面顯示系統管理員要求采購員需要的采購訂單信息，選擇按鈕則會相應彈出需要確認的窗口。

3.3 供應商模塊實現

供應商模塊通常包含了四個方面的實際功能，其分別為查看系統通知、競標、競標單管理與訂單管理。系統通知一般包含了兩個部分，其分別為查看待簽訂單通知與取消訂單通知，查看取消訂單通知通常只能夠查看由系統管理員取消的采購訂單。

4 結束語

企業采購管理系統的目的一般在于利用計算機應用技術來達到各項工作的執行目標，同時需要保持較高程度的靈活性和易操作性。為了可以使采購過程變得更加簡潔，有助于企業管理效果的提升，開發應用采購管理系統可以促使企業管理趨向于結構化與模塊化發展。對于采購管理系統的本身可以將其應用到大、中、小等各種規模的企業采購部門當中，通過采購管理系統采購員能夠方便地進行產品采購，工作人員能夠迅速了解自身需要達到的工作目標，系統管理員能夠更加科學有效地對產品采購工作實現統計查詢操作目的，從而提升企業的實際工作效率。

參考文獻

[1]薩師煊，王珊.數據庫系統概論（第三版）[M].高等教育出版社，2000.

[2]陳積敏.中小企業聯合采購體系研究[D].南京林業大學，2006.

篇（9）

中圖分類號：X734文獻標識碼： A

一、前言

公路工程物資采購管理工作的好壞直接關系到公路工程的物資供給和工程的實施進度，所以，分析公路工程的物資采購管理和成本控制工作非常有必要，這是確保公路工程物資采購效率的前提。

二、施工項目成本控制的概念及目的

施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力。降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。

三、公路工程物資采購管理的重要性

1.公路工程建設項目特點

公路工程是線性分布的一種人工構筑物，具有固定性、分散性。其施工具有點多、線長，大部分遠離城市、交通不便，結構復雜多樣、質量要求高等特點；同時其投資具有造價高、投資大，受不可控因素影響多等特點。因此，公路工程項目成本控制難度大、控制點多，而所占比例最大的物資采購成本管理更是難上加難，也直接決定著整個項目成本控制的成敗。

2.公路工程建設項目物資采購管理的重要性

隨著市場競爭日益激烈，公路工程建設項目經常是最低價中標，利潤非常微薄，這其中物資成本約占施工總成本的60%-70%。假設一個公路建設項目造價為6億元，那物資成本將占到4億元，物資成本若降1%，將會節約成本400萬。可見，加強物資管理，采取有效措施控制物資成本，將會有效的降低公路工程施工總成本，提高企業的經濟效益。

公路工程物資成本主要包括物資采購成本和消耗成本兩方面。物資消耗成本可以通過組織內全面質量管理、精益生產管理、消耗定額管理等方法實現有效控制。物資采購成本主要包括：材料價格、運費、訂貨、收貨、倉儲保管等費用，受組織外部不確定性因素和人為主觀因素影響較大。因此，加強公路工程建設項目物資采購管理，節約物資采購成本，對提高施工企業經濟效益、提升市場競爭力具有重要意義。

三、公路工程施工項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工中的項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3、動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

四、公路工程建設項目物資材料分類及成本控制要點

1、公路工程建設項目材料分類

公路由于其特殊性，項目物資材料種類繁多，一般包括：（1）主要材料：在招投標文件中必不可少的主體材料。一般包含金屬材料、水泥、砂石料、鋼絞線、混凝土外加劑、瀝青等；（2）小型機具：工程施工中單人或雙人可手持操作的機具或工具。含電焊機、蛙式打夯機、水泵等；（3）機械配件：施工大型機械設備的各種配件及油等；（4）低值易耗品：勞保、小工具等一次性使用不能回收的物資；（5）周轉材料：鋼模板、腳手架、枕木等能夠多次使用并能回收的物資；（6）其它材料：五金、交電及辦公后勤日雜材料。

2、公路工程項目物資采購特點

公路工程建設項目決定物資采購具有以下特點：（1）采購的對象復雜。工程項目物資采購的對象種類多，供應量大。從總體上與工程、服務組成混合型采購，各類采購之間有著十分復雜的關系。在時間、質量要求、價格、合同、工作流程等方面有著極其復雜的內部聯系。（2）采購數量和時間不均衡。由于工程項目生產過程的不均衡性，使得項目的需求和供應不均衡，采購的品種和使用量在實施過程中大幅度地起伏，幾乎沒有規律可循。（3）采購供應過程復雜。要保證工程順利實施必須有復雜的招標過程、合同的實施過程和資源的供應過程。每個環節上都不能出現問題。（4）采購活動是一個動態的過程。采購計劃是項目總計劃的一部分，它隨項目的范圍、技術要求、總體的實施計劃和環境的變化而變化。

綜上所述，公路工程建設項目物資采購是一項系統工程，它不同于工廠所用物資的采購，也不同于政府采購。需要采購部門與生產部門緊密配合，根據實際工程施工用地、資金、機械設備、勞動力等情況詳細制定工程進度計劃，細化到各分部分項工程，準確計算各種材料用量及進場時間點，在滿足連續施工的前提下，盡量減少庫存，減少訂貨次數；合理規劃確定材物資運輸路線和倉儲位置，力爭降低場外運費和場內二次倒運費用，節約采購成本。

3、公路工程建設項目物資采購成本控制要點

物資采購管理的重點是目標價格管理，即物資采購成本控制。物資采購成本控制要點：（1）采購價格控制。企業應通過市場調研或咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；或通過公開招標、邀請招標等方式，獲得較低的材料采購價格。同時應關注國內市場物資價格波動趨勢，及時有效采取措施，降低價格波動風險。（2）采購運費控制。公路工程建設項目物資體積、質量大，運輸成本高。在材料采購時要合理地組織運輸，物資采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時，就近購料，選擇最經濟的運輸方法，降低運輸成本。（3）采購訂貨、收貨成本控制。公路工程建設項目物資采購合同一般都會約定材料按需供應和最小供貨量，即只要項目部需要材料且需求量超過最小供貨量就通知供應商，供應商在約定的供貨周期內將所需的材料供應到指定的施工現場。供貨次數多將增加供應商的運輸成本，項目部增加收貨、驗貨成本；供貨批量大，將增加項目部的倉儲、保管費用，因此要合理確定進貨批次和批量，節約采購總成本。（4）倉儲、保管費控制。公路工程建設項目野外施工無現成倉庫，都需建臨時倉庫。為降低倉儲、保管費用，需爭取降低物資的庫存量，在滿足工程連續施工的前提下避免有大量的庫存。因此要根據施工進度計劃準確計算物資用量，編制詳細的物資進場時間表，即物資采購計劃。

五、結束語

綜上所述，公路工程物資采購的過程中，必須要做好相關的管理工作，確保公路工程的物資采購可以滿足公路工程的需要，確保公路工程的物資采購工作能夠給公路工程的實施提供基礎。

【參考文獻】

[1]武小兵.公路施工組織及概（預）算[M].北京：人民交通出版社,2012,5.

篇（10）

物資、工程和服務采購是現代企業管理的重要內容，加強對采購活動的管理與監督，規范采購行為，提高采購質量，降低采購成本，是提高企業效益的重要舉措。但在實務操作中，采購業務不規范甚至弄虛作假問題普遍存在，既降低采購效率，增加采購成本，還可能引發法律和廉政風險，需引起企業管理層的高度重視。

一、企業采購管理現狀

采購活動，是指企業以合同方式有償取得物資、工程和服務的行為，包括購買、委托、雇用、租賃等方式。一般而言，采購活動是企業內控活動的重要內容，特別是國有企業，要求參照行政事業單位做法，依據《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國政府采購法實施條例》或主管部門的要求，制訂相關采購管理辦法，明確操作標準、規程及模版，成立采購管理活動領導決策及執行機構，完善組織架構，固化工作機制，指導督促企業遵循公開透明、公平競爭、公正誠信原則，按計劃、有步驟地開展采購活動，約束規范采購過程。同時將采購管理活動以公招率等形式納入內控或績效考核的范圍。從采購活動開展情況看，企業一般會設立由綜合管理、財務、監察、法規等部門組成的采購管理委員會辦公室，負責采購管理的具體業務。采購方式分為集中采購和分散采購兩種模式，采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源采購5種方式，其中，公開招標以其透明、公正、安全等特征，在企業采購活動中廣泛運用，已成為采購的主要方式。以某企業2015年采購計劃落實情況為例，剔除未執行項目、集中采購等特殊項目后，公開招標項目已占總采購量的84%。總體而言，目前企業采購管理的規范意識已普遍增強，制度體系已逐步建立，規范執行已成為常態，采購項目從計劃提報、審核、分解、變更到采購方式的選取，再到采購運行過程組織及簽約履約，大體能夠對照制度有序實施、留存記錄、可查可溯，但也仍然存在不少問題亟待解決。

二、采購管理活動中存在的問題

（一）應招未招

即將本企業規定應當公開招標的項目化整為零或者以其他方式規避公開招標采購。如某企業2015年非公開招標項目共771個，采購金額占采購總量16.43%，主要系服務類采購項目，其中50萬元以上的項目28個，10-50萬元的項目134個，10萬元（含）以下的項目609個，占總數79%。（詳見圖1）抽查發現，部分項目的立項依據與企業采購制度規定不符，未按規定實行公開招標，主要有以下幾種情況：1、編造理由或借口來逃避公開招標。有的項目以“來不及招標”為由未實施公開招標，有的項目以“涉及商業機密、服務延續性”等理由采用非公招方式，有的項目在限定地域、品牌后，人為造成“唯一性”而采用單一來源采購方式。2、為解決歷史遺留問題未公開招標。部分單位在面臨安置分流人員、長期用工穩定、照顧原三產等歷史遺留問題時，有針對性地選用單一來源方式。3、異常公招流標后轉入。一些單位通過限定區域、品牌等方式人為“安排”公招流標，而采用為非公招采購。通過這種方式，使非公招項目理由更充分，操作“更加規范”。4、受市場環境或其他外界因素限制。如網絡運營商、書籍采購、廣電、紙媒等，雖有多家供應商可供選擇，但受地區市場所限及居民消費習慣影響，采購單位的選擇余地實際并不大，通過單一來源采購；有些項目因地方保護、協作單位要求等因素而未實行公開招標。

（二）虛假招標

即采購活動未嚴格按法律和制度規定的公開招標要求及程序執行。實際采購過程中，有的利用信息盲區，設置傾向性條款、調整評分規則、操控或影響評標過程等，選擇預設供應商；有的則通過公開招標選定的定點供應商“中轉”開票，提高公招率。具體表現形式有以下幾種：1、將非公開招標項目包裝成公開招標項目。對涉及到壟斷市場、解決歷史遺留問題等項目時，部分單位選擇承受違規追責風險采取非公開招標方式，而部分單位則選擇為預設供應商“包裝”公開招標流程，實現形式上的公開招標。2、將直接采購包裝成公開招標項目。一些單位在常規項目采購中，或純粹為提高公招率，或為掩蓋實質上的直接采購行為，而包裝公招流程。3、利用公開招標供應商“中轉”開票。由于中標供應商難以滿足采購項目的需求，將業務轉由第三方執行，費用發票仍由中標單位開具。4、將不屬于采購的費用報銷支出“包裝”公開招標流程。在采購實務中，采購和報銷之間存在模糊地帶，如110報警服務年費、防雷檢測費、白蟻防治費、特種設備安全監測費等項目，無須通過采購過程即可直接列支，但有的單位為規避道德風險，或為實現采購流程“全覆蓋”，進而將上述項目也包裝成公開招標流程。

（三）編造采購文檔

除為虛假招標編造文檔材料外，部分單一來源采購的真實性并無疑異，但由于談判和采購實施過程流于形式，導致部分文檔不符合制度要求。如公安、電力、醫院等供應商處于絕對強勢地位，往往提供格式化合同，不響應和配合采購單位的談判、詢價等采購程序，部分采購文檔只能編造存檔。

（四）采購缺乏實效

部分采購項目在前期若干環節出現失誤或錯誤，造成采購質量無法達到預期、采購效率大幅下降或采購成本大幅上升。1、采購文件編制粗糙影響采購成效。如辦公用品、車輛維修、零星維修、培訓等項目采購文件中，有的對標的物描述不精準，有的在某些與標的屬性關聯不大的條款上設置分值過大且沒有評分細則，采購操作性不強。如某企業辦公用品定點庫招標，僅標注了標的名稱但沒有明確品牌、規格、型號、計算單位等，致使5家投標人報價從184元到857元不等，影響采購行為。2、采購控制價未設置或設置不合理。有的項目沒有設置采購控制價，致使中標價高于企業財務預算，或高于同期庫內供應商報價。有的企業設置的控制價不合理或直接以預算價作為控制價，使控制價嚴重偏離市場行情，造成高價采購或項目流標。3、采購文件的公示范圍有限。有的企業規定采購單位必須在省級以上媒體采購公告，但由于省級以上采購網與多數本地供應商的信息獲取渠道存在偏差，采購與供應信息的不對稱造成部分市縣分支機構公開招標項目流標。4、評標或談判隨意，存在失誤甚至過錯。如評標方式簡單粗暴，不考慮數量權重直接加總單價并作為中標依據，落入不平衡報價陷阱，選擇的中標人采購總額并不一定最低或最合理；評標人員為減少工作量，評標時實行“分工協作”，一人負責一項，以個人評價代替集體評價，造成對主觀性較強的軟性指標，其中部分是關鍵性指標進行評價時出現重大差錯，導致不符合需求的產品中標。上述情況均會對采購質量造成嚴重影響。

三、原因剖析

采購活動管理中存在的問題普遍在于方式選擇、采購文件準備、采購公告、招投標組織、評標談判、材料存檔等過程中，既有程序上的，也有內容上的，對采購效率和采購成本造成很大的影響，一方面，應招未招，甚至編造材料掩蓋虛假招標行為，不僅影響采購成本，更可能形成舞弊和利益輸送，加大廉政風險。另一方面，對不適合公開招標的項目強行組織公開招標，表面上雖提高了公招率，但會嚴重降低采購效率，或大幅提高采購成本。從效率上講，擬定招標文件，到采購公告，到實施招標，履行整個招標程序至少1個多月，如采用人為安排流標再采用非公開招標形式的，則需更長時間，采購效率大大降低；從資金成本上講，請專業機構編寫招標文件、設置招標流程，均要支付費用，特別是對一些通過第三方中轉的項目，實際采購成本甚至比直接采購更高。更值得關注的是，采購活動的隨意性，表面上看是工作缺乏責任心，但在一定程度上反映出企業和社會誠信缺失，規矩和法制意識不強等問題，不僅直接影響企業效益，也不利于維護良好的社會秩序，對國有企業而言，甚至可能造成國有資產的流失。鑒此，有必要認真分析采購活動中存在問題的原因，并針對性地加以解決，真正做到應招盡招、真招實招，提高采購成效。目前而言，問題原因主要體現在幾個方面：

（一）制度不夠完善

1、“應招”的范圍界限不夠明確。現行制度規定了非公招的特定條件，除外，只有公招流標才能采取競談，金額小、公招成本高的項目只能采取邀請招標方式。實務中如創新、管理咨詢、法律服務等咨詢類供應商的人合性較強、服務質量事前難預見、難評價，相比公招方式，競談能更好的了解供應商。而大量的小、零、散項目，因利潤絕對值低，對供應商的吸引力不強，加之應標成本高、賣方市場等因素，歷來流標率高。從考慮招標成本，提高采購效果和采購效率的角度出發，選擇競談等非公方式采購更合理，但顯然與制度規定的適用條件不符，致使部分企業“另辟蹊徑”，通過公開招標流標證明其非公招的合理性。2、控制價設置相關制度規定缺失。合理設置采購控制價，是降低采購成本，提高采購實效的關鍵。由于制度未強制要求設置控制價，因此不設置或未合理設置控制價并不違規，加之確定合理控制價的難度較大，多數單位沒有引起足夠重視，或有意規避。3、采購信息公告的要求不夠明確，操作性不強。目前，制度只規定必須在省級以上媒體公告采購信息，但未明確在本地媒體公告的要求。導致采購單位是否在本地媒體公告，取決于當地政府采購網是否接納企業采購項目，也取決于采購單位是否重視并愿意付費刊登公告。4、采購與費用報銷的邊界不明確。采購的要義是以合同方式取得資源和服務，看似明確，但實務中仍存在邊界模糊、難以判斷的情況。一些開支，如報警系統采購和年費開支、稅務金稅系統采購、白蟻防治、防雷、高壓配電、車輛尾氣檢測、協會會費等，費用開支的對象大部分不屬于政府機構，但不具備選擇供應商的條件或議價基礎，究竟應走采購流程還是走報銷流程，各單位處理方法不一，有的單位甚至將其全部納入采購，造成低風險采購項目的高成本投入和低效率產出。

（二）認識不夠清晰

1、對應招盡招的認識存在誤區。采購制度設計的初衷，是落實“應招盡招”，主要目的是防止“應招不招”，但并非全部都招。而公招率是側面反映采購狀況的指標，而不是采購機制的運行目的。但實務操作中，采購工作參與各方，制度制定者、執行者、監督者之間，領導和部門之間，對采購方式、程序要件或某些具體節點要求的理解存在較大差異。大部分企業將公開招標作為年度績效考核的重要指標，或雖不考核但定期在系統內對采購情況進行公示，部分單位把“應招”理解為“都招”，為應對考核或使公示結果更漂亮，片面追求公招率，將本就不需要公開招標或不適合公開招標的項目，甚至是費用列支項目都“包裝”成公招項目，造成公招率的虛高。有的單位甚至利用信息盲區，設置傾向性條款、調整評分規則、操控或影響評標過程等，選擇預設供應商，造成虛假招標。2、對采購效益理解不全面。有的單位片面地認為“采購價不高于歷史價格才是采購效益的體現”，不主動了解市場狀況等基本情況，憑主觀臆斷設置門檻和條件，違背客觀經濟規律，造成采購流標或采購質量下降。

（三）執行不夠嚴格

1、前期市場調查不充分。部分單位采購的前期市場調查方法簡單、手段落后、調查取樣不夠，或詢價供應商惡意虛報價格，導致控制價大幅度偏離市場，影響采購成效。2、采購業務能力缺失。采購成效的高低，與經辦人員主觀態度和客觀能力密切相關。實務中，負責采購的部門或人員對采購制度流程和標的物的熟悉程度，采購文件的制作經驗，市場調查方法的熟練運用，商業談判的經驗和技巧，對市場博弈規律的理解和掌握等能力，與采購要求尚有差距，影響采購的實效。3、工作隨性不負責任。有的單位對標的物特性未進行有針對性的了解，招標文件只簡單設置幾個指標，且未進一步設置評分細則，甚至直接拷貝、抄襲其他采購材料，造成招標材料與實際采購要求脫節。如肥皂采購項目中，對關聯度不高的服務方案和服務計劃分值設置達到25分，綠化采購項目中對苗圃面積的打分只簡單設置0-10分。

（四）監督不力

1、現場監督流于形式。現場監督的要點不夠明確，部分單位的現場監督人員僅出勤，實際作用發揮有限，卻在形式上為不規范的采購活動背書。2、執行與監督職責不明確。執行部門未切實履行采購活動的主體責任，提交審核的采購文件錯誤較多，而參與采購活動監管的其他成員則持“事不關己”的態度，對問題視而不見。

四、加強采購管理的對策建議

針對采購管理中存在的問題，在分析原因的基礎上，企業應加強研究與實踐，探索符合經濟規律與管理發展進程的采購管理模式，有效平衡效益與規范，切實提升采購成效。

（一）進一步完善制度流程，有效控制采購風險

目前企業采購活動缺少風險識別、評估和應對等要素，執行、控制、監督“一刀切”、“胡子眉毛一把抓”，應招未招、虛假招標、執行隨意等情況較為普遍。對此，建議進一步完善制度流程，從規范性與效益性兼顧的角度出發，研究處于不同市場地位時的內部控制要點和控制規范，確保更加全面地適應多變的外部市場環境。如全面推進采購一體化建設，大力實施模板化管理；細化采購目錄、明確釋義、修訂流程，進一步厘清認識，明晰采購邊界，有針對性地梳理操作流程，明確操作要點；研究物資和不同類型服務采購的特點，合理界定不同類型項目的評標權重區間，評標更科學、規范；將設置采購控制價作為強制性條款列入相關制度，同時加強對合理確定控制價方法的研究；完善前期調查的相關規定，明確市場調查的要求、方法與手段，增強事前調研力度；利用大數據打通采購信息互通的屏障，確保信息共享；打通政府采購平臺，利用政府采購信息提高采購效益和效率。

（二）進一步推進集中采購，有效增強采購實效

加大集中采購力度，實現程序與業務雙集中，用業務集中推動業務流程的趨同，以點帶面，形成從業務計劃、財務預算、管理流程的聯動，全面深入推進采購一體化。在此基礎上完善采購制度、標準與流程，并以模板化的形式，持續優化流程、精簡環節、統一標準、提高效率。首先是要立足實際，合理“建模”，經上下協同，充分把脈，明確不同采購方式的操作流程節點、各類招標文件模板及記錄表單。其次是要強化常態“用模”，將其作為依規辦事、簡約管理、彌補短板的有效措施，融入采購全過程；第三是敢于否定，持續“優模”，實時關注模板使用效果，針對操作難點及時解釋引導，并能根據采購要求與市場變化，不算優化，確保實效。

（三）進一步理清職能定位，有效實施采購監督

執行與監督分離，明確采購主體責任與監督責任有益于采購政策的貫徹落實。由于部分單位的監察、審計等監督部門往往都是采購委員會或辦公室的成員單位，在角色識別和職能定位上存在混淆，“既當運動員又當裁判員”的情況較為普遍。建議進一步理清監管流程和要點，從制度層面統一操作口徑，明確執行與監管部門的責任定位，避免職責推諉與監管“背書”的現象；探索“分層監督”模式，整合優化監督方式，建立現場監管模板及有效的責任落實與追究機制，突出監管實效。

（四）進一步關注系統運行，有效提高數據運用效力

信息化是控制采購流程，規范操作，防范風險的重要抓手。建議要加強對采購數據的常態采集與分析，建立采購基礎信息庫，從微觀數據出發，以宏觀視野審視，用“大數據”手段重新挖掘數據價值和內涵；在完善信息系統功能的基礎上，將采購流程完全系統化,逐步取消線下審批流程；以系統項目編號為標記，實現采購報銷等業務流程的融合，實現采購行為的硬約束。

篇（11）

1.1成立采購小組、確定采購職責總承包項目采購管理由采購經理負責,必要時可成立項目采購小組。采購小組成員一般由設計人員和項目管理人員組成。采購小組負責策劃招標、評標活動,負責選定供貨方名單、發送招標文件、主持評標會議、組織召開設計聯絡會議;主持設備出廠驗收、辦理支付手續;設計院財務部門負責與采購過程有關的保函、合同款等財務方面的業務。

1.2編制采購計劃和采購進度計劃采購計劃對項目的采購工作起著指導作用,為采購工作提供質量、進度及費用控制目標等。建設前期根據項目審批、進度計劃等具體情況,采購經理應組織編寫設備、材料采購計劃,確定采購方式、采購范圍、費用和時間計劃等,并報設計院審查和有關院領導批準。經確定后的采購計劃是采購工作的具體的指導性文件。采購計劃在實施過程中可以根據工程的進展和實際情況進行調整。采購進度計劃是在采購總體計劃的框架下,確定主要設備和材料采購的進度控制目標。采購進度計劃也是工程總進度計劃中,連接設計和施工進度計劃的橋梁。因此,該計劃的制定,還應結合設計和施工總進度計劃綜合考慮。

1.3采買對于工程的主要設備,一般應做到“貨比三家”確定供應商的過程可邀請業主和監理方參與。其他次要設備和材料,總承包方一般可根據EPC總承包方內部的采購程序,自行選擇從市場采購。物資采買過程中需注意以下幾點。(1)采買方式的選擇。對主要設備和大宗材料的采購,大多采用邀請招標或直接議標的形式;對次要設備或小型材料,可采用詢價議標的方式。(2)重視招標文件和采購合同的編制。招標文件的編制是物資采購過程中的重要內容,尤其是在設備采購階段,必須經過設計單位質量體系文件規定的三級校審。招標文件分為技術和商務兩部分。技術部分由設計人員負責編制,編制內容包括設計圖紙、采購說明書、請購單、設備材料規格書和數據表等。商務部分一般由采購組中的項目管理人員負責編制,主要內容包括報價表和供貨基本合同條款等。商務文件在編制時,特別要明確供貨商應具有的企業資質。在編寫采購合同時,應注意明確各項關鍵條款,如設計技術要求、供貨時間和方式,以及價款結算方式等,盡量避免因為合同的不明確使供求雙方發生不必要的爭議。(3)價格及支付方式的確定。采購過程中,總承包方應依據總承包合同中約定的價格條款來確定設備材料的采購價格,并在合同中約定清楚。切忌盲目為追求利益最大化,而脫離總承包合同條件去確定采購價格。要知道利潤越高風險越大,應堅持穩扎穩打。另外,在和采購供應商簽定采購合同時,對于支付條件的約定,應考慮EPC總承包合同對設備和材料的支付方法,將支付條件設定為“一切以業主的支付為前提”,以降低總承包商在采購過程中所承擔的相應風險。

1.4催交與檢驗催交工作是指從簽訂采購合同開始到所采購的設備和材料抵達工程現場的過程。采購經理應根據工程特點劃分催交等級,制定詳細的催交計劃。催交工作管理人員應根據催交計劃,圍繞供貨商是否能夠按時交貨、所提供的設備和質量規格是否與合同要求相符等開展工作。如發現問題,應及時采取有效的控制措施予以糾正,以防止因為交貨延期而影響整個工程進度。檢驗工作是采購過程中重要的質量保證環節,應由專業的檢驗人員負責。對于重要、關鍵的設備制造更應加強監督,必要時可安排人員駐廠監造。當總承包合同中有約定時,應安排業主和監理人員參加相關的檢驗、檢測。