緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇企業培訓體系的要素范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

林枚認為我國企業員工培訓目前存在的主要問題包括認識有誤區，培訓投入不夠；計劃不科學，執行程度打折扣；評估不到位，培訓體系不健全等。因而主張首先立足業務戰略構建企業員工培訓體系，以及樹立正確的員工培訓觀念，制定科學的員工培訓計劃，認真落實員工培訓計劃，從而提高培訓工作的水平和效益。劉展術認為建立體系對企業培訓很重要，而且提出建立科學的培訓體系，可以從以下幾點出發：提升公司上下對培訓重要性的認識；做好培訓需求調查與評估；培訓計劃的確定與實施；做好培訓效果的評估；根據效果評估結果，對培訓體系和計劃提出改進意見，此外，還應該根據新老員工的不同，隨時對培訓體系進行優化。由前人研究基礎可知，我國企業在培訓體系建立方面，目前還面臨著瓶頸，具體而言：

（1）培訓設計和策劃環節，有利于培訓體系建立的宏觀環境不健全。同德國等發達國家相比，我國的特殊國情決定了企業發展和人才培養需要結合實際情況，目前我國有利于企業培訓創新、技術經濟相結合的的好機制還未完全建立起來，企業還未成為創新的真正主體。（2）培訓提供過程中，產學研結合并促進培訓成果有效轉化需要進一步加強。縱觀美日俄德等發達國家企業培訓體系的建立歷程，都離不開產學研的結合，我國企業也在這方面也許多探索和嘗試，并取得了一定的成果，但是仍然需要進一步加強。（3）高科技園區的孵化器優勢未得到充分利用。我國中小企業也是經濟發展不可缺少的主力，眾多高新技術開發區和科技園區的建立，都證明了國家和政府對中小企業發展的重視，然而企業還沒有充分利用這些集聚區的孵化優勢，在不斷建立和改進自身的人才培養機制過程中，高科技園區的孵化作用還未完全發揮。（4）培訓體系不健全，缺乏系統性和規劃的科學性，企業創新力量依然薄弱，人才缺乏，科技投入低。市場機制配置資源的基礎性作用，沒有得到充分發揮，企業教育培訓的方法也過于單一，使得培訓效果不理想，培訓成果轉化率也不高，因此企業培訓體系的建立在許多方面還有待完善。

二、我國典型企業培訓體系構建的案例研究

（1）公司簡介。A公司是中國四大汽車集團之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產、銷售、開發、投資及相關的汽車服務貿易和金融業務，連續5年入選中國工業經濟研究院編制“中國制造業500強”排行榜。A公司在人才培訓方面也有比較完善的體系，建立有集團總公司培訓中心，既是集團教育培訓的管理機構，又是集團中、高級人才的培訓基地，為適應集團戰略發展的需要，培訓中心明確了其發展目標：創建具有A公司特色的，中國汽車行業一流的，在國際上有影響力的培訓機構。（2）培訓管理體系的特點和模式。一是把創新和以人為本作為企業文化。A公司確立了“滿足用戶需求，提高創新能力，集成全球資源，崇尚人本管理”的核心價值理念，以“創建在國際上有影響的國內汽車行業一流的有特色的培訓中心逐步建成（虛擬）大學”為培訓理念，開展“用戶滿意、全面創新、全球經營、人本管理”四大工程，把“培訓創新，育人塑才”作為發展口號，以創建新的競爭優勢，迎接國際國內汽車工業新的挑戰。二是堅持自主開發與對外合作并舉。在創新和人才開發方面，A公司堅持自主開發與對外合作并舉，一方面通過加強與德國大眾、美國通用汽車等全球著名汽車公司的戰略合作；另一方面集成全球資源，加快技術創新，推進自主品牌建設，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發展的格局。三是核心人才分層管理，制定適宜人才發展戰略。A公司提出了人才發展戰略的5項核心內容：以真誠的感情留住人、以精彩的事業吸引人，以艱巨的工作鍛煉人，以有效的學習培養人，以合理的制度激勵人。在具體措施方面，集團著重打造“三個力”：一是形成人才的吸引力；二是發揮人才的作用力；三是構筑人才的凝聚力。根據核心價值觀，A公司將核心人才分為三類：高級經營管理人才；專業技術人員，尤其是開發人員；高級技能人才。通過對核心人才合理分類，不僅加強了培訓工作的針對性，也把培訓工作同人才發展戰略有效結合起來，促進企業長遠發展。四是嘗試E-learning培訓平臺，提高培訓成效。隨著培訓手段日趨國際化與信息化，集團還建立海外基地以及開展E-Learning建設，對集團的培訓工作起到了很大作用。在課程的開發與設置上，公司本著與時俱進，開拓創新的原則，每年都會對現有的培訓課程進行梳理并匯總分析，不斷豐富及完善已有的課程體系，實現培訓與員工職業生涯的有機結合，提高培訓成效。

三、我國企業培訓體系構建的啟迪

（1）完善培訓提供過程，加強校企之間的聯系。企業管理培訓體系的建立離不開對人才的需求和發展，高校無疑是人才的重要來源地，高校在構建企業培訓體系中發揮著創新型人才培養的基礎作用，知識創新的主導作用和技術創新的支撐作用。以同濟大學國家大學科技園為例，自2003年11月正式掛牌以來，目前已經成功建設了赤峰路孵化基地，國康路創業基地和漢中路青年創業基地，并著手開發嘉定汽車研發基地、邯鄲路孵化基地及三亞同濟生態基地，這些各具特色的基地建設形成了一園多基地的良好發展態勢，已初步形成了以中小企業培育，科技企業孵化，科技園區建設為主體的三大板塊有機互動的發展格局，并在此格局基礎上，衍生出企業管理咨詢服務、產業化技術推介服務、投融資服務等與科技園企業發展有關的其他服務，同時開始涉足資本市場投資領域。企業在完善培訓提供過程中，如果充分利用大學科技園的優勢，加強校企之間的互動，對人才培訓的影響也會是巨大的。（2）注重培訓過程檢測，密切與政府部門合作。培訓過程檢測監控力度應該要加強，政府作為培訓過程監控重要影響因素，在培訓體系建立過程中作用至關重要。德國在2006年首次《德國高科技戰略》報告提出，到2009年，德國政府的高技術投資總額將達到146億歐元。其中60億歐元，是政府以研究與發展優先權為由，為促進企業創新專門追加的資金，到2010年，德國的科技研發投入將達到GDP的3%。借鑒國外企業創新經驗，我國政府為企業培訓創新提供體制、機制和政策保障可以考慮：一是把建立健全培訓創新機制作為建立現代企業制度的重要內容，鼓勵企業建設各類研究開發機構和增加科技投入，使企業成為研究開發投入的主體；二是要支持企業組建各種形式的戰略聯盟，建立技術服務、咨詢服務、信息服務網絡等多個培訓渠道。（3）充分利用產業集聚區內資源。國家級高新技術開發區，創新科技園區，以及人力資源服務聚集區等產業集聚區是企業發展重要的孵化器，尤其是對于中小企業而言。筆者在漕河涇開發區實習期間，曾經走訪多家區內企業，開發區為企業提供了各種政策指導和扶持，為企業的發展提供了多種資源，對于成長中的企業而言，培訓體系的建立應該充分加以利用，發揮資源的效率。（4）重視企業內外部培訓部門的不同分工和協作。作為培訓活動提供的主體，企業內部培訓部門負責制定培訓需求計劃，培訓課程的設計，培訓全過程的檢測，以及培訓效果的評估和反饋；外部培訓機構則幫助企業提供適當的專業指導，補充企業培訓資源。充實企業培訓管理體系，應該注意內外部培訓機構在培訓過程中的優劣勢，實事求是結合需求，選擇適合企業自身的培訓方法和模式，最終建立健全企業培訓體系。

四、總結

企業培訓體系的建立和完善，有利于維持企業競爭優勢，提升人才競爭能力；有利于規范我國企業人才培養機制，走人才強國之路。企業培訓管理體系的建立，離不開上述各大要素之間的相互融合，高校，政府，內外部培訓機構等因素共同作用，不斷推進企業培訓體系的建立和完善。本文由于時間、精力的限制，不能做更深入的探討，但這個領域的研究還將繼續，也將取得豐碩的成果。

篇（2）

人類社會進入20世紀末，特別是進入21世紀以來，企業經營環境發生了根本性變化，一是以知識經濟為主體的新經濟特征逐步形成；二是全球化趨勢日益顯現；三是信息技術飛速發展，基于互聯網技術的網絡經濟方興未艾。因此，企業要在復雜多變的環境中生存就必須不斷進行技術、制度與管理的變革與創新。在知識經濟時代，知識已經成為企業運作與管理的重要資源，知識管理的能力已經成為企業競爭優勢的重要來源。在市場競爭環境快速變化的情況下，如何保持企業的競爭優勢，擴大企業知識共享范圍，拓展企業知識庫的廣度和深度，將知識管理融入到企業管理特別是培訓環節的管理成為企業界的一個熱點話題。本文筆者將探討知識管理與企業培訓二者的關系，并分析如何基于知識管理理念建立企業培訓體系。

1知識管理簡述

1．1知識管理定義

由于知識管理本身具有極大的復雜性，是一個多元化、多層次、多功能的綜合物，國內許多專家學者從不同角度定義了知識管理。如，烏家培教授認為知識管理是信息管理的延伸，是信息管理發展的新階段，是信息轉換為知識，并用知識提高特定組織的應，變能力和創新能力。邱均平從廣義和狹義兩個角度對知識管理進行了分析，他認為廣義的知識管理不僅包括對知識進行管理，還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。

目前國內媒體普遍比較愿意接受知識管理的定義是：知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。

1．2知識管理內容及流程

1．2．1知識管理內容

知識管理的對象就是知識，而知識又分為顯性知識和隱性知識兩類，因此知識管理的內容包括對顯性知識的管理、對隱性知識的管理以及對顯性知識和隱性知識之間變化過程的管理三方面。對顯性知識的管理體現為對知識本身的管理；對隱性知識的管理體現為對人的管理；對顯性知識和隱性知識之間變化過程的管理體現為知識變換模式的建立。

1．2．2企業知識管理流程

本文筆者認為完整的企業知識管理是一個閉環化的流程，即由對知識由生成、收集獲取、組織整理到對知識的交流共享、應用與創新的管理。而知識管理的最終目的是交流共享、應用與創新，最終實現知識增值，拓展企業原有知識庫的廣度和深度，擴大知識庫外延。圖1顯示了企業知識管理的具體流程。

1．3構建學習型組織的必要性

營銷學認為企業產品有生命周期，即從未來和目前市場占有率的角度分析產品所處的具體階段，制定相應的營銷決策。本文筆者認為知識也具有生命周期，即從目前和未來的影響角度分析知識的效用，采取不同的方式以掌握不同類型的知識，為未來競爭提前作好準備。圖2顯示的是知識生命周期矩陣圖。

從圖2我們可以看出，任何一種知識都會不同程度的對目前和未來競爭格局產生不同的影響，因此，要提高企業在未來市場的競爭力就必須不斷學習，自上而下和自下而上在企業內部構建學習型組織，強調基礎知識和關鍵知識的掌握對企業發展的重要性。只有掌握了基礎知識，把握關鍵知識，才能應對復雜多變的市場環境，保持并提升企業未來競爭力。隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的快速發展，企業面臨的市場環境復雜多變，為了保持競爭優勢，企業必須順應時代變化，不斷學習各種新知識、新技術，構建學習型組織。國際許多知識企業，如微軟、ibm、施樂公司早已將知識管理理念融入到企業日常工作中，并已建立學習型組織，將員工學習能力作為招聘員工考核指標之一，這些企業重視學習型組織的建立，因為組織學習已成為組織生存與發展的前提和基礎。當今世界最成功的企業必定是學習型組織，因為未來持久的競爭能力優化是比競爭對手學習得更快，先于競爭對手掌握關鍵技術和知識。

2企業培訓簡述

2．1企業培訓模式概述

企業培訓模式多種多樣，本文筆者對培訓模式進行總結歸類，下表1是對主要培訓模式的介紹。

2．2企業培訓的必要性

在市場環境復雜多變的情況下，企業要保持競爭優勢就必須將學習理念融入到企業管理中，建立學習型組織企業學習型組織的構建是通過不斷的培訓強化形成的。同時，由于知識的轉化過程包括了對顯性知識的管理、對隱性知識的管理和對顯性知識與隱性知識變換過程之間的管理，企業培訓實際上是對全體組織成員顯性知識與隱性知識的管理，通過培訓提供員工知識分享與交流的機會，使員工掌握工作的最優方法，提高員工工作效率和個人素質，增強個人和組織的應變力和適應力。

其次，培訓可以增強員工對企業文化的認同感和歸屬感，使員工更好的認同企業文化。許多五百強企業對新進員工都會有較長時間的培訓，一方面是為了使新員工盡快融入到組織中，另一方面通過培訓也使新員工對企業文化領悟和認同，員工在日常工作中才能將自己置于主人翁地位，與企業生存和發展共進退。

第三，知識經濟的發展和高新技術的突飛猛進，使企業面臨的競爭環境改變，在未來市場競爭中，要始終保持優勢，就必須不斷的學習新知識和新技術，如上圖2所示的知識生命周期，企業必須盡早把握關鍵知識，學習有前途的知識，才能使企業可持續的健康發展，而新知識和新技術的學習往往是通過培訓完成的。

3知識管理與企業培訓的有效整合

3．1我國企業培訓目前存在的問題

培訓管理工作是一個閉環化的流程，主要包括需求分析、計劃制定、培訓實施、效果評估4個環節，本文筆者認為目前國內企業培訓在以上4個環節中都均在一定問題。

3.1.1需求分析環節

需求分析是指對培訓對象、培訓目標、培訓內容進行分析，為后續培訓工作的開展奠定基礎，該環節是培訓管理工作的起點和重點。目前國內企業在需求分析環節都不同程度的存在問題。

(1)培訓需求分析不完善，未將培訓目標與組織中長期發展目標相結合，忽略了組織戰略目標，培訓工作指導性不強。

(2)培訓需求往往只結合組織管理層的意志，未將員工個人能力和發展方向與培訓工作結合，需求分析往往體現的是組織自上而下的發展和管理需求，未能自下而上的體現組織中員工個人的發展需求。

(3)培訓調研不足，國內許多企業在開展培訓工作時，往往憑領導層的意志進行，沒有對組織進行培訓需求調研，這也導致培訓工作缺乏針對性。

(4)培訓需求分析重視程度不夠。許多企業的培訓工作是根據近期將要開展的大型項目或過去幾個月的經營業績進行的，培訓工作只是針對某一個具體的項目進行，未對公司目前存在問題和長遠發展進行深入考慮和分析，造成培訓的系統性和規劃性不強。

3．1．2計劃制定環節

計劃制定是指就中長期的培訓工作而言制定相應的工作計劃，對培訓實施的具體步驟進行分解，分階段的實現培訓目標，該環節是培訓工作承上啟下的節點，既承接需求分析環節，也為培訓實施環節提供參考依據。筆者認為該環節存在的問題主要在于培訓計劃的實時性不強。許多企業未制定培訓計劃，培訓工作根據項目進行或領導層的意志進行，即使制定了培訓計劃的企業，計劃更新也存在一定問題，如未對培訓計劃進行年度更新，未根據市場環境的變化更新培訓計劃，未將培訓計劃與公司或部門年度發展目標相結合。

3．1．3培訓實施環節

培訓實施是指聯系培訓機構、組織培訓人員參加培訓等具體的事務性工作，它是培訓管理工作的關鍵環節。該環節存在的問題主要有以下幾點。

(1)培訓手段單一，缺乏完整有效的培訓系統。據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92％的企業沒有完善的培訓體系，在企業的培訓機構管理方面，僅有42％的企業有自己的培訓部門。同時，培訓過于依賴外部培訓機構，培訓方式主要是傳統的課堂教學模式，而利用網絡進行學習，特別是采用e—leanring培訓方式的企業仍然很少。

(2)培訓經費投入不足。據對282家國有企業的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的2．2％(職工人均教育經費僅49．5元)，遠低于發達國家10％一15％的水平。

(3)培訓實施前未進行有針對性的調研，導致培訓人員不了解員工培訓期望，培訓內容針對性不強。如果員工差異性較大將直接影響培訓效果。

3．1．4效果評估環節

效果評估是指在進行人員培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和方法，檢查和評定培訓效果的環節。該環節存在的問題主要在于評估未能及時跟進、單向評估。

(1)國內許多企業在培訓工作結束后，未有效的對培訓效果進行評估，培訓實踐效果差。缺乏培訓效果評估體系，企業領導層未能及時了解培訓存在問題以及需改進之處，對企業未來的發展毫無促進效果。

(2)單向評估，未對學員學習效果進行評估。一些企業在對培訓工作進行評估時，往往只是了解學員對培訓機構的認可度和滿意度，而未對員工的培訓效果進行評估，不能及時了解和掌握員工培訓效果。

(3)未能及時跟進員工培訓效果。一些企業對員工培訓效果的評估往往只是在培訓結束后要求員工就培訓心得體會形成書面報告，而未對培訓工作結束后的一段時期考察員工態度、行業以及工作效果的變化。柯氏四級評估體系建議在培訓工作結束后，應從反應、學習、行為、成果4個層面對員工的工作態度、技能、效率等進行全方位的評估，才能全方位的了解員工培訓效果在工作中的轉化情況。圖3是本文筆者分析的培訓效果評估與培訓結束后的時間關系圖。

3．2基于知識管理的企業培訓體系構建

3．2．1知識管理體系結構

知識管理的體系結構主要包括知識管理主體、知識管理工具和知識管理客體三要素，如圖4所示。人是知識的載體，在知識管理三要素中，知識管理主體既要設計和使用知識管理工具，更要對知識攜帶者進行管理，從而有效地開發、傳播、共享、創新和應用知識。

知識管理主體主要是指知識主管、知識項目管理者、知識工人以及非專門從事知識管理的人員，這些人員的主要工作職責如圖5所示。．

3．2．2構建企業培訓體系

圖4和圖5對構建企業培訓體系有所啟示，本文筆者認為企業培訓體系應從培訓方式、培訓人員、培訓環節三方面進行構建。

(1)培訓方式的多樣化。隨著網絡的迅速普及，通過網絡進行培訓的方式受到越來越多企業的認同。首先利用網絡平臺進行學習可以節約成本和時間；其次員工學習自主性更強，不受時間和地點的限制，員工個人可根據自身情況安排學習，不會影響日常工作的開展；再次利用網絡學習可以保留學習課件，便于隨時查閱。現階段國內企業的培訓方式和途徑主要有：傳統的課堂教學、e—learning、定期舉辦的部門知識分享會議、專業學術期刊或培訓機構提供的培訓、學徒制模式、崗位技能培訓、離崗培訓。企業需要根據自身實際情況，選擇適合自己的培訓方式，才能達到理想效果。

(2)培訓人員的層次化。企業的財力和資源是有限的，不可能對每一個員工進行全方位的培訓，因此在選擇員工參加培訓時，需將公司資源與員工職位級別相結合，對不同層次的員工實施不同級別的培訓，

如圖6所示。對于高層員工需注重其管理能力的培養，因此可以投入較多資源對其進行系統培訓；對于基層員工主要注重的是其專業技能的提高，因此基層員工的培訓需重點關注與崗位職責相關的專業技能培訓。

篇（3）

人類社會進入20世紀末，特別是進入21世紀以來，企業經營環境發生了根本性變化，一是以知識經濟為主體的新經濟特征逐步形成；二是全球化趨勢日益顯現；三是信息技術飛速發展，基于互聯網技術的網絡經濟方興未艾。因此，企業要在復雜多變的環境中生存就必須不斷進行技術、制度與管理的變革與創新。在知識經濟時代，知識已經成為企業運作與管理的重要資源，知識管理的能力已經成為企業競爭優勢的重要來源。在市場競爭環境快速變化的情況下，如何保持企業的競爭優勢，擴大企業知識共享范圍，拓展企業知識庫的廣度和深度，將知識管理融入到企業管理特別是培訓環節的管理成為企業界的一個熱點話題。本文筆者將探討知識管理與企業培訓二者的關系，并分析如何基于知識管理理念建立企業培訓體系。

一、知識管理簡述

1．1知識管理定義。由于知識管理本身具有極大的復雜性，是一個多元化、多層次、多功能的綜合物，國內許多專家學者從不同角度定義了知識管理。如，烏家培教授認為知識管理是信息管理的延伸，是信息管理發展的新階段，是信息轉換為知識，并用知識提高特定組織的應，變能力和創新能力。邱均平從廣義和狹義兩個角度對知識管理進行了分析，他認為廣義的知識管理不僅包括對知識進行管理，還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。目前國內媒體普遍比較愿意接受知識管理的定義是：知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。

1．2知識管理內容及流程

1．2．1知識管理內容。知識管理的對象就是知識，而知識又分為顯性知識和隱性知識兩類，因此知識管理的內容包括對顯性知識的管理、對隱性知識的管理以及對顯性知識和隱性知識之間變化過程的管理三方面。對顯性知識的管理體現為對知識本身的管理；對隱性知識的管理體現為對人的管理；對顯性知識和隱性知識之間變化過程的管理體現為知識變換模式的建立。

1．2．2企業知識管理流程。本文筆者認為完整的企業知識管理是一個閉環化的流程，即由對知識由生成、收集獲取、組織整理到對知識的交流共享、應用與創新的管理。而知識管理的最終目的是交流共享、應用與創新，最終實現知識增值，拓展企業原有知識庫的廣度和深度，擴大知識庫外延。圖1顯示了企業知識管理的具體流程。

1．3構建學習型組織的必要性。營銷學認為企業產品有生命周期，即從未來和目前市場占有率的角度分析產品所處的具體階段，制定相應的營銷決策。本文筆者認為知識也具有生命周期，即從目前和未來的影響角度分析知識的效用，采取不同的方式以掌握不同類型的知識，為未來競爭提前作好準備。我們可以看出，任何一種知識都會不同程度的對目前和未來競爭格局產生不同的影響，因此，要提高企業在未來市場的競爭力就必須不斷學習，自上而下和自下而上在企業內部構建學習型組織，強調基礎知識和關鍵知識的掌握對企業發展的重要性。只有掌握了基礎知識，把握關鍵知識，才能應對復雜多變的市場環境，保持并提升企業未來競爭力。隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的快速發展，企業面臨的市場環境復雜多變，為了保持競爭優勢，企業必須順應時代變化，不斷學習各種新知識、新技術，構建學習型組織。國際許多知識企業，如微軟、IBM、施樂公司早已將知識管理理念融入到企業日常工作中，并已建立學習型組織，將員工學習能力作為招聘員工考核指標之一，這些企業重視學習型組織的建立，因為組織學習已成為組織生存與發展的前提和基礎。當今世界最成功的企業必定是學習型組織，因為未來持久的競爭能力優化是比競爭對手學習得更快，先于競爭對手掌握關鍵技術和知識。

二、企業培訓簡述

2．1企業培訓模式概述

企業培訓模式多種多樣，本文筆者對培訓模式進行總結歸類，下表1是對主要培訓模式的介紹。

2．2企業培訓的必要性。在市場環境復雜多變的情況下，企業要保持競爭優勢就必須將學習理念融入到企業管理中，建立學習型組織企業學習型組織的構建是通過不斷的培訓強化形成的。同時，由于知識的轉化過程包括了對顯性知識的管理、對隱性知識的管理和對顯性知識與隱性知識變換過程之間的管理，企業培訓實際上是對全體組織成員顯性知識與隱性知識的管理，通過培訓提供員工知識分享與交流的機會，使員工掌握工作的最優方法，提高員工工作效率和個人素質，增強個人和組織的應變力和適應力。其次，培訓可以增強員工對企業文化的認同感和歸屬感，使員工更好的認同企業文化。許多五百強企業對新進員工都會有較長時間的培訓，一方面是為了使新員工盡快融入到組織中，另一方面通過培訓也使新員工對企業文化領悟和認同，員工在日常工作中才能將自己置于主人翁地位，與企業生存和發展共進退。第三，知識經濟的發展和高新技術的突飛猛進，使企業面臨的競爭環境改變，在未來市場競爭中，要始終保持優勢，就必須不斷的學習新知識和新技術，如上圖2所示的知識生命周期，企業必須盡早把握關鍵知識，學習有前途的知識，才能使企業可持續的健康發展，而新知識和新技術的學習往往是通過培訓完成的。

三、知識管理與企業培訓的有效整合

3．1我國企業培訓目前存在的問題

培訓管理工作是一個閉環化的流程，主要包括需求分析、計劃制定、培訓實施、效果評估4個環節，本文筆者認為目前國內企業培訓在以上4個環節中都均在一定問題。

3.1.1需求分析環節

需求分析是指對培訓對象、培訓目標、培訓內容進行分析，為后續培訓工作的開展奠定基礎，該環節是培訓管理工作的起點和重點。目前國內企業在需求分析環節都不同程度的存在問題。

(1)培訓需求分析不完善，未將培訓目標與組織中長期發展目標相結合，忽略了組織戰略目標，培訓工作指導性不強。

(2)培訓需求往往只結合組織管理層的意志，未將員工個人能力和發展方向與培訓工作結合，需求分析往往體現的是組織自上而下的發展和管理需求，未能自下而上的體現組織中員工個人的發展需求。

(3)培訓調研不足，國內許多企業在開展培訓工作時，往往憑領導層的意志進行，沒有對組織進行培訓需求調研，這也導致培訓工作缺乏針對性。

(4)培訓需求分析重視程度不夠。許多企業的培訓工作是根據近期將要開展的大型項目或過去幾個月的經營業績進行的，培訓工作只是針對某一個具體的項目進行，未對公司目前存在問題和長遠發展進行深入考慮和分析，造成培訓的系統性和規劃性不強。

3．1．2計劃制定環節。計劃制定是指就中長期的培訓工作而言制定相應的工作計劃，對培訓實施的具體步驟進行分解，分階段的實現培訓目標，該環節是培訓工作承上啟下的節點，既承接需求分析環節，也為培訓實施環節提供參考依據。筆者認為該環節存在的問題主要在于培訓計劃的實時性不強。許多企業未制定培訓計劃，培訓工作根據項目進行或領導層的意志進行，即使制定了培訓計劃的企業，計劃更新也存在一定問題，如未對培訓計劃進行年度更新，未根據市場環境的變化更新培訓計劃，未將培訓計劃與公司或部門年度發展目標相結合。

3．1．3培訓實施環節。培訓實施是指聯系培訓機構、組織培訓人員參加培訓等具體的事務性工作，它是培訓管理工作的關鍵環節。該環節存在的問題主要有以下幾點。

(1)培訓手段單一，缺乏完整有效的培訓系統。據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92％的企業沒有完善的培訓體系，在企業的培訓機構管理方面，僅有42％的企業有自己的培訓部門。同時，培訓過于依賴外部培訓機構，培訓方式主要是傳統的課堂教學模式，而利用網絡進行學習，特別是采用E—leanring培訓方式的企業仍然很少。

(2)培訓經費投入不足。據對282家國有企業的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的2．2％(職工人均教育經費僅49．5元)，遠低于發達國家10％一15％的水平。

(3)培訓實施前未進行有針對性的調研，導致培訓人員不了解員工培訓期望，培訓內容針對性不強。如果員工差異性較大將直接影響培訓效果。

3．1．4效果評估環節

效果評估是指在進行人員培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和方法，檢查和評定培訓效果的環節。該環節存在的問題主要在于評估未能及時跟進、單向評估。

(1)國內許多企業在培訓工作結束后，未有效的對培訓效果進行評估，培訓實踐效果差。缺乏培訓效果評估體系，企業領導層未能及時了解培訓存在問題以及需改進之處，對企業未來的發展毫無促進效果。

(2)單向評估，未對學員學習效果進行評估。一些企業在對培訓工作進行評估時，往往只是了解學員對培訓機構的認可度和滿意度，而未對員工的培訓效果進行評估，不能及時了解和掌握員工培訓效果。

(3)未能及時跟進員工培訓效果。一些企業對員工培訓效果的評估往往只是在培訓結束后要求員工就培訓心得體會形成書面報告，而未對培訓工作結束后的一段時期考察員工態度、行業以及工作效果的變化。柯氏四級評估體系建議在培訓工作結束后，應從反應、學習、行為、成果4個層面對員工的工作態度、技能、效率等進行全方位的評估，才能全方位的了解員工培訓效果在工作中的轉化情況。

3．2基于知識管理的企業培訓體系構建

3．2．1知識管理體系結構。知識管理的體系結構主要包括知識管理主體、知識管理工具和知識管理客體三要素，如圖4所示。人是知識的載體，在知識管理三要素中，知識管理主體既要設計和使用知識管理工具，更要對知識攜帶者進行管理，從而有效地開發、傳播、共享、創新和應用知識。知識管理主體主要是指知識主管、知識項目管理者、知識工人以及非專門從事知識管理的人員，這些人員的主要工作職責。．

3．2．2構建企業培訓體系。對構建企業培訓體系有所啟示，本文筆者認為企業培訓體系應從培訓方式、培訓人員、培訓環節三方面進行構建。

(1)培訓方式的多樣化。隨著網絡的迅速普及，通過網絡進行培訓的方式受到越來越多企業的認同。首先利用網絡平臺進行學習可以節約成本和時間；其次員工學習自主性更強，不受時間和地點的限制，員工個人可根據自身情況安排學習，不會影響日常工作的開展；再次利用網絡學習可以保留學習課件，便于隨時查閱。現階段國內企業的培訓方式和途徑主要有：傳統的課堂教學、E—learning、定期舉辦的部門知識分享會議、專業學術期刊或培訓機構提供的培訓、學徒制模式、崗位技能培訓、離崗培訓。企業需要根據自身實際情況，選擇適合自己的培訓方式，才能達到理想效果。

(2)培訓人員的層次化。企業的財力和資源是有限的，不可能對每一個員工進行全方位的培訓，因此在選擇員工參加培訓時，需將公司資源與員工職位級別相結合，對不同層次的員工實施不同級別的培訓，對于高層員工需注重其管理能力的培養，因此可以投入較多資源對其進行系統培訓；對于基層員工主要注重的是其專業技能的提高，因此基層員工的培訓需重點關注與崗位職責相關的專業技能培訓。:

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201615095

在企業發展過程中，人力資源的重要地位日益凸顯，但同時往往也會成為阻礙企業發展的瓶頸，面對當前的嚴峻形勢，企業必須保持與時俱進，不斷學習的精神和能力，積極引進先進的管理理念，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。如何做好先進管理理念的落實是目前所有企業要面臨解決的主要問題，而企業培訓則是最為現實的途徑。因此企業管理者需通過各種社會途徑建立培訓體系、開展企業培訓，保證企業綜合能力能得到不斷提升。

1勝任素質的概念和企業培訓體系的意義

基于目前企業發展模式，可將勝任素質定義為：在既定的企業環境背景下，在具體的工作崗位上做出優秀成績所需具備的各類知識、技能以及綜合行為特征。勝任素質模型則是指做好某一項特定任務時，員工所需具備的勝任素質總和，主要包括行為等級指標、勝任素質名稱和定義三個要素。勝任素質為企業組織水平、工作分配和人力資源分配提供了參考價值，是企業工作崗位中影響員工業績的所有知識技能和行為的深刻反映。

培訓作為企業人力資源管理所需的途徑，是現代企業增強自身實力的必經之路，很多企業都非常重視培訓，不斷加強對人力資源的投資力度，重視對員工的教育培訓，讓員工在具體工作崗位上能完全勝任工作，讓人力資本持續升值，促進企業業績和未來戰略規劃的實現，這一措施成為目前多數企業的共識。企業培訓不僅能強化員工的基本素質，使員工在精神層面上更容易與企業達成一致共識，從而將其個人發展目標與企業戰略發展目標緊密結合在一起，在滿足員工個體發展需求的同時增強企業在市場中的競爭力，還能提升企業凝聚力，調動員工的主觀能動性，營造積極奮進的企業文化。

2企業培訓現狀和問題分析

21企業培訓無法實現思想觀和價值觀的統一

就筆者對目前企業的培訓調查了解中得知，很多企業陷入了培訓的怪圈：不進行員工培訓則無法統一員工個人發展與企業戰略發展的思想，員工的工作素質得不到提升，無法形成凝聚力的團隊；但很多企業即使進行了培訓，往往也收效甚微，主要問題表現為：培訓講師講得振奮人心，熱血沸騰，但員工一回到工作崗位立馬懈怠，培訓起不到實質性的效果，講師所講的工作理念和技能無法在日常工作中得到應用和落實，培訓的投資未得到回報。筆者在對X公司企業培訓的方案分析中總結出以下原因：影響培訓結果的因素主要包括培訓手法、方案設計、培訓動員和后續評定幾個環節，任何一個環節出了岔子，培訓就起不到良好效果。

22缺乏員工勝任素質培訓的需求調查

員工的培訓需求分析是培訓工作的基礎前提，無法準確把握培訓需求，培訓就成為了空殼之物，實質效果也就無從談起。目前諸多企業在培訓時盲目跟風，未針對企業發展需求和人力資源戰略角度對員工培訓需求進行調查，人力資源部門只是單純地為了培訓而培訓，流于形式，缺乏針對性。

23培訓講師素質不一

很多企業內部未配置專職或兼職的培訓講師，因此只能委托培訓機構代為培訓，而培訓機構往往對企業內部運行了解不深入，在教材編纂和培訓經驗方面較為欠缺，無法與企業戰略目標實現對口。事實上，每個企業無論是在管理理念、企業文化、員工素質、存在價值或是工藝技術等方面均有獨到的一面，但這種獨特性在培訓中往往得不到充分體現，給接受培訓的員工一種與現實脫節，好高騖遠的感覺，難以與講師達成思想共鳴，遑論理論聯系實際。

24培訓職責劃分模糊

很多企業將培訓劃分為人力資源部門的工作職責，將與培訓有關的事宜全權交由人力資源部門管轄，導致人力資源部門培訓工作產生孤島效應，各項職責劃分不明，看似與企業各部門聯系密切，但缺乏實質性的信息交換，僅僅依靠閉門造車的培訓模式，所擬定的培訓計劃往往脫離實際，得不到其他部門的認可，而其他部門也只是代表性的派員工參加培訓，并有可能因此而產生因培訓影響了部門工作的抱怨心理。

3基于勝任素質的企業培訓體系構建策略

31基于勝任素質的培訓體系模型分析

要將勝任素質理論引入企業培訓體系中，需要對現有的培訓體系進行一系列的整改，基于勝任素質理論的培訓體系與傳統基于崗位的培訓體系異同如圖1、圖2所示。

圖1基于崗位要求的培訓體系結構示意圖

圖2基于勝任素質理論的培訓體系示意圖

從圖中可以看出，傳統的基于崗位要求的培訓體系是以工作分析為培訓基點，僅僅局限在知識、技能等表象內容上，而勝任素質理論則是從員工的需求和工作表現特征為基點，對二者的區別和聯系進行多元分析，所涵蓋內容相對豐富，包括以崗位要求為基礎的一些潛在特征。此外，勝任素質從員工業績差異分析入手，使分析結果與績效存在較高的符合率，借助勝任素質可有效改進現有的培訓體系，進而針對各類企業的獨特之處擬定針對性的培訓計劃和方案，全面提升培訓實質效果。

32培訓前做好基于勝任素質的培訓需求分析

企業培訓需求主要依托企業戰略規劃、人力資源規劃、核心競爭力、年度經營目標、員工業績和行為考核以及各部門職位運行狀態等因素，因企業內因和環境外因的變化，對員工勝任職位的能力產生要求，因此才能產生培訓需求。企業培訓實質上就是幫助員工查漏補缺的途徑，培訓前對員工進行培訓需求調查將在全過程中發揮巨大作用。調查分析時，企業內因可從員工個人知識、工作態度、所述部門、能力現狀、核心素養進行需求調查分析，外因可從競爭企業的能力現狀、市場導向對職位的要求、行業業務重點等方面進行調研。

33利用員工勝任素質模型進行培訓方案擬訂

根據目標勝任素質的相互關系、結構進行培訓課程的立意和布局，將課程架構與培訓需求掛鉤，實現優勢資源匹配，課程的重難點選擇應與培訓需求的重難點相符。

34做好培訓師資力量建設和管理

若企業講師為內部培訓師，應要求其既熟悉企業業務，又在專業領域較為擅長，同時要求內部培訓師具備良好的課程開發能力、語言表達能力，能結合企業實際案例進行培訓講解，可從企業各部門表現優異的員工中選拔，一般由企業顧問、中層管理人員、權威專家等人員組成。若企業委托外部培訓機構代為培訓，應提供各種企業資料，與講師達成共識，并選拔內部人員參與課程開發，向講師開放公司資料庫和書籍，并與講師共同制作TTT培訓課程，對員工展開培訓。

4結論

在企業內部建立以勝任素質為基礎的培訓體系能為企業戰略發展和員工個人發展提供指導意義，無論培訓內容的傳統與否，培訓模式的大小與否，均需以勝任素質理論為依據，這樣才能保證企業培訓能獲得實質效果，提升企業核心競爭力。

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一、在石油企業的培訓過程中經常遇到的問題

1.缺乏正確的培訓價值理念和指導思想

對待培訓,通常管理者不能給予足夠的重視;看待培訓,通常管理者不能從企業戰略管理來出發。這主要是由于培訓不能直接產生經濟效益這一特性所決定的。在這樣的意識之下,導致短期效應成為培訓的重點,使得培訓缺乏長期的、系統的戰略支持,導致培訓成為一種形式,失去了培訓的真正意義。

滿足企業長期發展的需要,這是培訓的首要目的。但是,在實際工作中,缺乏清晰的培訓定位、清楚的人力資源的瓶頸,也沒有對通過培訓是否可以解決企業的困境進行詳細分析。在進行培訓時,僅僅以組織理論學習為內容、以基本的崗位技能和知識被員工所掌握為目的,并沒有將企業的長期發展目標貫穿到培訓過程中,從而不能在培訓中結合企業的長期發展戰略、員工的職業生涯規劃,對于員工失去了激勵意義,對于企業失去了長期發展意義。除此之外,在這種理念下所進行的培訓,往往不能對管理層和決策層領導進行應有的培訓,并使培訓真正所蘊含的意義喪失。

2.缺乏深入的培訓需求分析

所謂培訓需求分析,是指在規劃與設計每項培訓活動之前,由培訓部門采取各種辦法和技術,對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析,從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。所以說,培訓需求分析是建立和設置培訓課程的前提、關鍵和基礎。然而相當一部分企業并沒有給予這項工作以足夠的重視。缺乏需求分析的培訓通常都具有盲目性、沒有針對性且效率極低,這主要是因為,在需求分析缺位下的培訓,培訓對象不能確定、培訓內容與員工需求不相符合導致培訓效果和效率大打折扣。

3.培訓缺少有效的評估機制

我國大部分企業較為重視培訓資金的投入問題,不斷改善培訓的方法和技術,卻忽略了培訓的評估工作,沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數企業沒有完善的培訓效果評估體系,或對培訓效果進行測評的方法單一,效果評估工作僅僅停留在培訓后的簡單考試上,而事后又不再做跟蹤調查,使培訓與實際生產需求脫節。這樣,不僅不能達到考評培訓效果促進培訓工作,對培訓上的巨大投入也不能收到預期的回報。

二、做好石油企業培訓的對策

1.把握和運用教育培訓工作規律,是做好石油培訓工作的基本要求

將“以人為本、按需施教,全員培訓、保證質量,全面發展、注重能力,聯系實際、學以致用,與時俱進、改革創新”作為石油企業培訓工作必須遵循的基本原則。這些原則,充分反映了企業教育培訓的內在規律和時展的客觀需要,體現了企業教育培訓工作的新理念,是對企業教育培訓成功經驗的新概括。石油企業只要認真貫徹這些原則,就能搞好我們的培訓工作。

2.根據石油企業培訓需求,建立系統的培訓體系

縱觀國內石油企業培訓在石油企業人力資源開發和實施人才戰略中的重要作用,石油企業有如下幾大培訓需求趨勢:一是培訓項目市場化、國際化;二是培訓規劃以企業發展戰略和經營目標為中心;三是構建有效的培訓管理體制,培訓機構多樣化、智能化;四是企業自主培訓,選人、育人、用人一體化原則;五是培訓低成本高效益原則。針對石油企業的培訓需求,應在石油企業內部建立一個系統的、與企業的發展和人力資源戰略相配套的培訓機制,它以“培訓要素”為基礎,包括培訓需求分析、培訓管理體系、培訓課程體系、培訓實施體系和培訓評估體系等五大模塊,這種機制將充分挖掘和利用企業的培訓資源,通過實施有效的培訓并對培訓進行科學的管理,以產生推進企業不斷發展的培訓動力。

3.確定企業培訓內容和培訓方式方法

企業培訓要想獲得好的效果,培訓內容和培訓方式的選擇至關重要。

第一、拓展內容。在強調必須始終把理論武裝作為首要任務的同時,將人力資源培訓內容由過去的“政治理論”和“業務知識”兩類,拓展為“政治理論、政策法規、業務知識、文化素養和技能訓練”五個方面。這主要是基于對建設高素質人才隊伍的要求,基于人才全面發展的需要,也反映了教育培訓發展的趨勢。

第二、結合其資源優勢、人力資源需求特點及培訓內容,合理選擇所需的培訓方式方法。要針對不同類別、不同層次對象的培養目標和培訓群體,確定不同的培訓內容和培訓方法。要積極探索有利于提高人才的知識、智力、技能和實踐創新能力的培訓方式方法。采取不同的教育培訓方式,長期與短期結合,在崗與脫崗并舉;采用講授式、案例式、模擬式、體驗式、研究式等的教學方式,充分利用課堂、講座、專題報告會、互聯網絡等載體,增強培訓的吸引力。

總之,石油企業的培訓是一門復雜的系統工程,和企業的發展密切相關。企業領導和企業培訓部門要以長遠的眼光來看待這項工作“,十年樹木,百年樹人”,企業要想在激烈的市場競爭中長期穩定發展,培訓工作就顯得尤為重要。良好的企業培訓是企業發展所需人力資源的來源,是企業人才培養的最重要途徑。

參考文獻:

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關鍵詞 ：國有企業 職工培訓 問題對策 實現方式

一、當前國有企業職工培訓存在的突出問題

國有企業培訓設施建設薄弱并且逐漸削弱主要體現在部分國有企業專業性教育機構的管理力量被嚴重削弱，其中職工教育部門受到了最大的沖擊。另外，國有企業教育場地也被大量的擠占，甚至少部分國有企業為了追求眼前的創收利益而將許多職工教育校舍改成賓館、公司等等，從而造成國有企業職工培訓工作難以開展。

企業培訓管理不善，培訓效益較差集中體現在國有企業職工培訓內容單一，專業技能培訓過度重視，忽略了職業道德、法律意識等方面的培訓。另外，也有許多國有企業將職工培訓當成一種福利待遇，培訓只是過過場，走走形式，并不涉及到職工后期的考核情況。

國有企業職工培訓經費投入嚴重不足，部分經費甚至被挪用也是當前國有企業職工培訓存在的一種普遍現象。通過實踐調查發現，有的國有企業在職工培訓資金投入上面被嚴重壓縮，并且呈現出逐年遞減的趨勢。同時，國有企業職工培訓專項經費被挪用的情況也是頻繁發生。

二、加強國有企業職工培訓的具體實現方式

1.積極培育市場體系，促進市場發育，進一步深化市場經濟體制改革。積極培育市場體系，促進市場發育，進一步深化市場經濟體制改革的具體辦法，一是要培訓市場主體，深化國有企業體制改革；二是要建立市場體系，重點培訓生產要素市場，促進社會勞動、資本、技術等等的國內市場統一；最后，需要進一步改革價格機制，不斷完善有市場形成人才價格的機制。總而言之，針對于我國市場化進程緩慢的情況，必須要排除各種障礙，建立一個足以促進市場發育的經濟環境，強化人力資源在國有企業中的配置效率。

2.建立健全國有企業培訓的激勵和考核制度。建立健全國有企業培訓的激勵和考核制度是保障國有企業職工培訓的必要措施，也是檢驗國有企業職工培訓效果的有效手段。一方面需要將國有企業職工培訓考核與職工的人事工作密切的結合在一起，統籌考慮。另一方面需要通過制定國有企業職工培訓的規章制度，幫助職工樹立正確的國有企業職工培訓觀念，從而提升學習的積極性。

3.運用法律手段和制度手段，防止人才流失給企業帶來損失。運用法律手段和制度手段，防止人才流失給企業帶來損失可以通過推行以崗位聘任制為核心的契約化管理制度，明確責任加以實現。對于沒有履行契約相關規定的人才流動的情況通過法律的形式要求其做出在一定時間內完成某項工作的保障，從而最大程度上維護國有企業的合法權益。此外，還可以進一步健全國有企業職工培訓各項管理防范制度，盡可能的防止由于人才流失給國有企業帶來的不必要損失，提升國有企業職工的工作效率。

三、結語

隨著人力資本在國有企業中地位程度的不斷提升，國有企業職工培訓提升的程度并不是那么的明顯，從而造成職工培訓效率降低的局面發生。為此，本文研究探討國有企業職工培訓存在的問題及對策實現方式，首先從當前國有企業職工培訓存在的突出問題分析出發，集中體現在國有企業培訓設施建設薄弱并且逐漸削弱、企業培訓管理不善，培訓效益較差以及國有企業職工培訓經費投入嚴重不足，部分經費甚至被挪用幾個方面，然后就如何加強國有企業職工培訓的具體實現方式從積極培育市場體系，促進市場發育，進一步深化市場經濟體制改革、建立健全國有企業培訓的激勵和考核制度以及運用法律手段和制度手段，防止人才流失給企業帶來損失三個方面進行了深入的闡述。旨在為今后提升國有企業職工培訓效率，強化經濟效率奠定一個具有參考價值的文獻基礎。

參考文獻

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[2]南京晶.探索新時期企業職工培訓存在的問題及解決措施[J].中國外資,2012(19):217

[3]蘇永艷.國有企業如何通過職工培訓提升職工素養[J].企業改革與管理,2014(22):87

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關鍵詞 ：培訓體系 員工激勵 按需培訓

一、員工培訓體系建立的指導思想

企業員工培訓體系的建立要堅持總體指導原則，一切從有利于企業近期目標、長遠目標的角度出發，完善現有人才激勵管理體系，以高素質復合型人才、技能型人才為培養目標提升全員綜合素質。培訓體系的建立要做到針對性培訓、按需培訓，實現企業發展與員工個人進步的雙贏，為企業經濟效益的提升服務。

員工培訓體系建立后要抓好各項培訓工作的落實情況，管理重點放在員工知識與技能更新培訓與提高上，遵循按需培訓方針，做到結合企業實際與員工情況實施針對性培訓，并對培訓情況與目標進行落實，后續做好培訓成果的評價與總結。培訓管理工作中從知識與技能入手提升員工個人素質，要注意培訓三大要素知識、技能與態度的全面培養，讓員工在熟悉操作技能、理論知識的基礎上改變自身的工作心態，以更加積極、負責任的態度去面對工作，驗證自身所學知識，鍛煉自身所學技能，在認真負責的心態中更好地實現個人價值。

在培訓工作實施中，還要注意及時對培訓成果進行總結評價，一方面是為了評估員工培訓成績和培訓績效，另一方面也是通過總結評價及時發現員工新的培訓需求，在實踐中不斷加以改進與完善，可找出培訓目標與現實培訓工作之間的差距，從而提升培訓課程的實踐性與可操作性，對于企業培訓體系的完善有積極意義。

二、建立員工培訓體系的開展策略

員工培訓體系的建立要在上述指導思想下進行，從多個方面入手，落實培訓實踐，評估培訓成果，推動企業培訓體系的建立與完善，真正做到按需培訓與全面培訓，提升企業員工素質，服務自身進步與發展。

完善培訓體系時要注意體系運轉安排與準則包管。培訓體系的運轉需要制度保駕護航，因此對于各項規定準則要做到清晰明確且積極落實，從培訓內容、培訓目標、培訓方式、培訓負責人、培訓方案、培訓評估等多個角度入手進行完善，圍繞企業發展目標展開員工培訓課程，從而確保培訓真正做到言之有物，真正為員工提供進步資本，實現其知識、能力與態度三方面的進步，讓員工將所學真正轉化為服務企業的各種資本，推動企業管理與生產方面的高效運轉，在企業經濟價值實現的過程中也展現個人的自我價值。

培訓體系的完善與建立還要配合強有力的執行力來貫徹落實，發揮員工自身的主觀能動性，提升對培訓的認可度和信任度，真正落實到自己身上，從而避免形式主義的老路。在評估中一方面要對培訓課程的實施執行進行全程監督核查，一方面要對參與人員的培訓成果進行考核監督，從而確保培訓工作按時按質按量到位。

完善培訓體系的過程中，在積極貫徹執行各項規章制度的同時，還要將企業內部崗位職責、崗位技能需求清晰明確地傳遞給員工，讓他們明晰自身的職業知識與技能需求，在培訓學習中做到心中有數，事半功倍，從而熟練掌握職業知識與技能，提升個人整體素質，更好地提高自身的員工績效，應對企業發展中的各項問題與挑戰，從行為、認知、技術、紀律、責任心等多個角度把握本職業需求，真正在培訓中實現個人價值與企業價值的雙贏，完成企業發展目標。

培訓體系建立后，還需要注意后續維護工作。對于企業而言，要建立長效的后備人才培養通道，通過交流鼓勵員工不斷提升自己，積極上進，實現個人價值目標，將個人的進步最終轉化為企業進步的力量。企業在后備通道建設方面，要盡量做到量體裁衣，從管理型人才和技術型人才等多個門類出發，建立專門通道，讓員工可根據自身努力目標謀求適合自身的發展通道，在不斷提升自己的同時，加強企業與優秀員工之間的溝通交流，通過這種良性的互動實現雙方的共同進步。

培訓后續工作培訓成果的總結與評估是盡可能發揮培訓價值的另一大要點。企業要制定明確的考核機制，對員工個人知識、能力進步情況進行評估，可通過運用積分卡制度來增強員工對自身進步的認知與感悟，及時總結受訓情況，并將其列為重要績效內容，保證培訓成果考核的及時性和功效性，從而為企業發展管理服務。態度評估可通過培訓長效跟蹤機制實現，通過長期考察評估員工崗位表現了解其工作態度，及時了解其工作缺陷及進步，為后續培訓工作提供參考，方便下一階段培訓計劃的制定，形成長效模式，服務企業發展。

綜上所述，企業員工培訓體系的完善與建立要在遵循指導思想的基礎上，從培訓制度、內容、方法、執行力、考核、評估等多個方面入手，做到全面培訓與按需培訓，真正實現企業價值與個人價值的雙贏，提升企業經濟效益。

參考文獻

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一、前言

現代企業在飛速發展的過程中面臨著越來越多的機遇與挑戰。為了應對這些機遇與挑戰，企業紛紛在內部設置專門的培訓部門、建立完善的企業員工培訓體系、構建學習型組織，如華為大學、海爾學院等。企業培訓已經成為企業發展戰略中一個重要環節。培訓不僅可以滿足企業發展的需要，還可以滿足員工個人發展的需要。寶潔提供給應屆生的薪水并不是最具有競爭力的，然而每年都有大量名校畢業生對寶潔情有獨鐘。原因就在于寶潔為每位員工都量身定制了一套個人職業發展培訓體系。所以，優秀的培訓體系不僅對企業自身人才的培養起到舉足輕重的作用，還能為企業吸引更多的優秀人才。

目前國內常見的培訓模式主要來自西方，如系統型模式、過渡型模式、持續發展型模式等。培訓隸屬于教育，卻又不同于學校教育。現代企業中的培訓設計者套用西方模式，將培訓作為人力資源管理過程的一個要素來執行，卻忽視了培訓的教學性。這種舍本逐末的方法導致很多企業培訓流于形式：雖然制定出員工亟需的培訓計劃，可由于培訓課程設計單一粗糙、學習強化不及時、考核方式不正確，導致員工在培訓以后仍然無法提高績效。我們應該綜合運用教學理論、學習理論和心理學等知識，以培訓課程設計為核心，從教與學的角度上提高員工培訓的成效，使企業的培訓投入資本收益最大化。

因此，本文基于教學系統設計（Instructional System Design，ISD），將教學理論與學習理論為融入培訓設計，以實現企業及員工績效為目標，設計了一套基于ISD的企業內部培訓模式，期望能給廣大培訓行業從業者一點幫助。

二、企業內部培訓定義與原則

根據培訓設計主體的不同，企業培訓可分為企業外部培訓和企業內部培訓。企業外部培訓（簡稱外訓）是指企業根據員工培訓需求將培訓外包給專門的培訓公司。由培訓公司設計、開發并實施培訓。企業內部培訓（簡稱內訓）是指企業培訓部門以企業文化為背景，根據企業及員工需求，自行設計并組織實施培訓。企業內訓投入成本相對較少、培訓設計人員對于企業現狀比較了解。因此，現代大型企業多采用企業內訓方式對員工進行培訓。

企業培訓不同于教學，它有以下幾個特性：

（一）企業文化導向性原則

企業文化是企業特有的精神財富，培訓設計必須以企業文化為導向。如果員工對于企業文化不認同，企業的培訓永遠只能是“為他人做嫁衣裳”。設計者在設計培訓的過程中應結合企業文化，在教學上以企業文化為導向，使員工從心底認同企業文化，這樣員工才會忠于企業并高效能的為企業效勞。

（二）企業培訓目標與個人發展目標一致性原則

由于培訓在員工個人職業生涯發展過程中也起到舉足輕重的作用。設計者應使企業發展目標與個人發展目標相一致。如果一味地只強調企業目標而不考慮員工個人情況，只會打消員工參與培訓的積極性。所以盡量在最大程度上使兩種目標相一致，這樣企業才會樂于出資培訓員工，員工也會積極主動響應培訓。

（三）企業培訓效益性原則

對于企業來講，對員工培訓是一種投資行為。培訓設計必須緊湊安排培訓中各項事務，使培訓投資收益最大化。

（四）企業培訓效率性原則

企業培訓通常占用員工的工作時間。一旦培訓時間過長，既不利于企業的正常運轉，也會打斷員工的個人工作安排。所以，設計者必須合理的安排課程，既要考慮員工接受知識的能力，又要考慮到培訓的效率。

三、基于ISD的企業內部培訓模式

基于ISD的企業內訓模式將培訓分為四個階段：

（一）培訓分析階段

進行培訓分析是為了確保培訓規劃的系統性與針對性。培訓分析包括：培訓對象分析、培訓需求分析、培訓目標分析、培訓經費預算等四個部分。培訓需求分析是通過幫助員工分析自身現有的問題找到改進的措施，從而提高個人績效以實現企業培訓目標的分析。培訓需求分析有三個階段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培訓需求信息時，可以綜合使用調查問卷法、座談法等多種調查方法全面把握員工的需求。制訂培訓需求應結合企業的發展前景與員工的個人職業生涯發展規劃。只有在企業發展與個人發展之間找到平衡點，使企業和個人共同發展，培訓的開展才會有意義。

（二）培訓設計階段

培訓策略設計階段包含培訓組織策略、培訓傳遞策略、培訓管理策略三方面。培訓組織策略指有關培訓內容應按何種形式組織、次序應如何排列以及具體培訓活動應如何安排的策略。培訓組織形式是指為完成特定的培訓任務，培訓采取的活動結構。如課堂講授、參觀、講座、素質拓展活動等。培訓傳遞策略設計是為實現知識向培訓者進行有效的傳遞，而采用的傳遞媒體。不同內容的課程所采用的傳遞媒體不同。設計者根據具體情況選擇合適的傳遞媒體。如課堂培訓主要是講授-接受方式，可以運用幻燈片、投影儀等；實際操作課可以到現場演示，這時生產設備也能轉化成培訓傳遞媒體；遠程培訓時運用Internet、視頻會議系統等。培訓管理策略是指培訓中應安排專人負責培訓中的各種事務，對參與培訓的工作人員明確分工、各司其職以確保培訓的正常進行。如設備管理組負責培訓中設備的正常運轉、班主任負責學員管理、后勤組為培訓做好后勤供給等等。

培訓資源按應用方式可分為培訓教學軟件資源和培訓硬件資源。培訓教學軟件資源包括課件、教材、作業、試卷等。培訓硬件資源包括計算機、投影儀、電視、培訓場地等。培訓設計者根據培訓策略設計落實培訓所需各種資源。在這個階段，培訓設計者還應以協助者的角色參與輔助培訓講師編寫培訓教材、備課、制作幻燈片；向設備管理部門申請培訓所需設備。

根據前兩階段所做的分析和設計，培訓設計者可以正式撰寫培訓方案。培訓方案應包括：培訓目標、培訓對象、培訓方法、培訓課程、培訓教材、培訓師資、培訓地點、培訓資源、績效評估。

（三）培訓實施階段

培訓實施階段中會出現的問題是無法預知的，培訓設計者應在這個可變的環境中盡量降低干擾因素保證培訓的順利進行。根據培訓管理策略設計的具體方案，培訓中各類行政事務管理人員應該履行各自的職責和任務。如培訓資源管理人員確保培訓中各種資源的正常供給；班主任負責培訓班的日常事務，設計培訓員工考勤表、員工培訓情況記錄卡等多種表格，控制培訓進程，對培訓過程進行監控；行政人員負責教材的印刷、培訓場地的租借等相關事宜。總之，在培訓實施的過程中，應確保培訓資源的供給、培訓人員的管理和培訓過程的控制。

（四）培訓評價階段

評價工作是對培訓的總結和整改，需要系統的考察整個培訓效果。調查的對象有培訓對象、培訓教師、培訓行政事務管理人員，以形成對培訓對象、培訓教師、培訓本身的一個三維全面的評價體系。評價的方法有觀察法、測驗法、調查法、自我評價法。培訓評價是培訓的終結，也是培訓的開始。培訓評估報告總結了本次培訓的優缺點，是培訓設計人員分析整改培訓體系的重要依據，對下一次培訓設計有的指導意義。

四、基于ISD的企業培訓模式的特性

基于ISD的企業培訓設計模式結合了教學設計領域的一些重要理論，強調了某些重點過程的分析：

（一）對培訓對象的學習特征分析

培訓是為培訓對象設計而不是為培訓內容設計。不同的培訓對象，培訓的具體實施內容也不相同。分析培訓對象的群體特征，包括才能傾向、動機強弱、現有水平以及其他特質都可以激發他們的學習興趣。可從培訓對象的一般特征（性別、年齡、職位、受教育程度）、現有水平（工作能力、績效考核、各方面評價）、學習風格（行動型、思考型、理論型、實用型）三方面對培訓對象進行分析。如對于文化程度相對較高的培訓對象，培訓可運用授課、討論、演講等教學方式提高培訓對象的綜合能力素質；對于工廠的操作工，培訓的設計應注重技能的培養，培訓的教材設計應通俗易懂、培訓應采用直觀的教學方法。

（二）對培訓目標進行量化

根據學習理論，學習主要有三類：認知領域學習、動作技能領域學習、情感態度領域學習。量化的培訓目標能指導培訓設計者設計合適的培訓活動；幫助培訓講師優化培訓課程；使培訓對象明確自己的任務。對于認知領域和動作技能領域的學習，可以通過考試、操作的方式達到量化學習目標。如考核公司規章制度，考核成績達60分以上為合格；新機床的操作，生產產品合格率達80%以上為合格。對于情感態度領域的學習，考核者可以對考核對象的日常行為的進行觀察或運用情境式考核方式，并制作相應的考評量表來考核。

（三）基于ISD的培訓設計階段

培訓的核心是課程。而課程設計卻是現階段所有培訓設計模型中最薄弱的一環。培訓設計者應充分運用教學系統設計的理論與思想來設計教學。教學系統設計運用系統方法分析教學問題和確定教學目標，建立解決教學問題的策略方案、試行解決方案、評價試行結果和對方案進行修改的過程。它以優化教學效果為目的，以學習理論、教學理論和傳播學為理論基礎。

教學是一個復雜的師生交互過程，只有當學生將教師講授的內容同化到自己的知識體系中，這個教學任務才算完成。在教學過程中，多種因素綜合發揮作用，如講師課程內容難易度、講師授課的風格、教材編寫的是否科學、課程結構是否合理、課后強化練習是否及時等等。只有綜合考慮以上因素的課程才可能最大效度的激發培訓效果。

五、總結

基于ISD的培訓模式在實現企業績效前提下，從教學設計角度出發設計培訓課程，充分考慮培訓對象的特點及要求。此設計模式層次明確，任務具體，設計步驟詳細。最大的特點是將ISD融入培訓設計，使培訓更專注于教學。

我國的培訓設計還處于起步階段。各種學科的專家，尤其是人力資源管理領域的專家對培訓設計做了大體框架的搭建與建構。作為教育的一個分支，培訓設計始終是教育領域所研究的對象。培訓的主體是人，核心是課程。在宏觀上，培訓設計者從人力資源管理角度出發，以企業員工的職業生涯規劃為基礎，為其設計合理的培訓體系；在微觀上，培訓設計者應該從教學設計出發，詳細安排培訓的具體設置。兩者相輔相成，才能開發出合理的培訓體系。

參考文獻：

1、烏美娜.教學設計[M].高等教育出版社,1994.

2、張祖忻.績效技術概論[M].上海外語出版社,2005.

3、彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社,2003.

篇（9）

隨著科學技術的發展和人類社會的進步，企業發展的最基本要素就是人才，企業職工素質的高低，不僅直接影響到企業的勞動生產率和發展，而且關系到企業在同行業中的競爭力。因此，構建有效的培訓體系，完善管理機制，有著重要的現實意義。企業又應當如何克服職工培訓工作中存在的問題，切實發揮職工培訓對企業的作用呢？

一、當前企業職工培訓中存在的問題

1.對企業職工培訓不重視

一是企業領導者對職工培訓的定位不準確。某些企業的領導者對人力資源開發的意識不強，他們認為如果讓技術骨干外出參加培訓，企業就不能正常地生產，因此部分企業專門讓一些年齡較大或者是技術較差的員工參加培訓，而技術骨干則一心一意從事生產，缺乏外出培訓的機會。二是部分企業擔心讓技術骨干參加培訓，職工學成之后會跳槽，因此覺得還是將技術骨干留在企業為好。三是企業對職工培訓的資金投入不足。目前大量農民工進城到企業打工，卻苦于難以提高技術，因此幫助企業開展職工培訓就顯得更為重要了。

2.企業培訓體系不完善

目前我國企業職工培訓體系上還存在著許多問題：首先，大多數企業在培訓之前沒有進行職工需求分析，不了解企業員工需要提高的是什么，企業怎么樣才能更好地發展，而且對培訓效果的檢驗僅局限于培訓的過程，培訓內容與方法不合適；其次，考評方法很單一，大部分企業都是以考試成績的好壞來評定培訓效果，培訓結束后對員工沒有再作跟蹤調查，當員工回到工作崗位時，并沒有得到實際的運用，使得培訓效果很難體現在實際工作中；第三，現有培訓的質量較差，員工不重視，企業也沒有對員工培訓進行記錄，缺乏專業管理，對培訓中存在的問題不夠關注，也沒有建立相應的機制促使員工加強員工培訓，無法真正滿足職工學習與發展的需要，導致培訓效率較低。

3.企業培訓師資不符合要求

企業培訓不能隨意，企業培訓教師與社會大學教師相比，待遇遠遠低于社會大學教師，而教學難度和教學量又遠遠高于他們，造成大量師資外流，而且文化基礎課的教師遠遠比操作技能教師來得多，有的培訓教師所教的知識都是書本上理論的知識，根本不能在企業實際工作中加以運用。部分企業為了降低培訓開支，請一些學歷層次和職稱結構離規定的要求相差甚遠的教師，從而影響培訓的整體效果。

4.企業培訓缺乏有效的激勵機制

知識經濟時代的企業要想繁榮起來，就必須先提高職工的工作能力，而培訓正是提高這種能力的主要途徑。大量企業未能建立良好的激勵機制，缺乏科學合理的培訓評價體系，難以對企業職工的培訓效果進行合理評價，一方面，對企業領導者的激勵比較缺乏。另一方面，則是對員工參與培訓的激勵不足。

二、解決當前企業培訓存在問題的措施

1.重視企業職工培訓

企業要樹立正確的培訓理念，轉變原有的培訓觀念，在思想上高度重視員工培訓，將職工培訓當成是企業的一項文化，并融于企業經營發展過程中。企業管理層一定要轉變原有的培訓觀念，要將職工培訓融合于企業經營發展的過程中，與職工的職業生涯規劃及企業長期發展戰略緊密結合，充分運用新思維，采取新辦法，以便進一步強化新形勢下的企業職工培訓工作。

2.建立完善的企業培訓機制

企業想要繁榮起來，就要想方設法使企業職工不斷提高自己的工作能力，而培訓正是提高這種能力的主要途徑之一。培訓是對人力資源的開發性投入，與其他投入相比，這種投入更能給企業帶來經濟效益，其效益是巨大的且具有綜合性、長遠性。

3.加強職工培訓師資力量，提高教學水平。

培訓工作的核心就是培訓教師，培訓教師能力的強弱是培訓工作能否成功的關鍵。因此，必須加強對職工培訓教師的培養。比如聘請一些知名的培訓專家對培訓教師進行培訓，提高他們的授課技巧和專業技術。要加強對培訓教師的考核、評估。完善考核、約束、激勵機制，建立和完善培訓教師選聘機制，暢通進出渠道，鼓勵教師自覺向相關專業領域進軍，向新知識、新技能、新技術領域攀登。

4.建立適當的職工培訓激勵機制

培訓激勵對于調動員工的學習積極性和主動性，促進員工知識技能水平的提高都具有很重要的意義，有效的激勵能夠充分激發員工潛在的學習能力和適應能力，企業可以根據自身的特點而采用不同的激勵機制，為體現公平原則，在出臺制度之前首先要征求廣大員工的意見，可以根據不同的工作、不同的情況制定不同的制度，并嚴格按照制度執行。有些企業則十分重視職工培訓，使得員工的市場價值隨著培訓力度的增加而增加，即使員工下崗，也能重新找到滿意的工作崗位，讓企業員工都能學以致用，創造出最大效益。所以，企業有必要讓全體員工理解、關心并積極參與到培訓中，不僅關心企業利益，也把握住自己未來發展的主動權。

三、結語

綜上所述，我們只有通過科學有效的企業內部職工培訓，才能提高職工的業務素質與專業技能，職工培訓不僅是人力資源管理的重要組成部分，也是維持整個組織有效運轉的必要手段。只有對企業員工進行有計劃、有目標的培訓，才能促進職工自身素質的發展，才能保持和增進組織活力，從而促進企業的發展。

參考文獻：

篇（10）

中圖分類號：C29 獻標識碼：A文章編號：

Abstract: the enterprise to in the fierce competition is one of the effective ways of full development, scientific management enterprise human resources, and the enterprise human resources development is the most important way to enterprise staff training. This paper will in the construction enterprises' staff training and the analysis of existing problems, and put forward some reasonable Suggestions and rational thinking, that prompted staff training work more scientific, reasonable and effective development.

Keywords: employee training question analysis countermeasures

政治經濟學認為，在生產力諸要素中，勞動者是最主要，也是最活躍的要素。建筑施工企業要在激烈的市場競爭中脫穎而出的惟一途徑就是充分開發、科學管理企業的人力資源，而企業人力資源開發的最重要方式是企業員工的培訓。在解放與發展生產力中，如何最大限度的調動勞動者的積極性，提高勞動者的素質也成為生產力提升的關鍵。通過培訓可以使人力資源的價值得到提升，從而提升企業的核心競爭力。

一、現代企業員工培訓存在的問題分析

1．對員工培訓的理解存在偏差：

目前我國社會主義市場經濟體制還有待于進一步健全和完善，雖然一些企業重新設計和調整了組織機構，在形式上建立了現代企業制度，但是這些企業的人員構成并沒有改變，員工和企業的發展觀念，以及企業文化也沒有發生實質性的變化，企業不能適應環境的變化而不斷調整和更新觀念，從而在根本上并未重視對員工的培訓工作。

2．缺乏深入細致的培訓需求分析：

培訓需求的調查和分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作。很多施工企業往往忽視這項工作。這里的培訓需求有兩方面內容：一方面是員工個人的需求；另一方面是施工企業發展的需要。對于員工個人的培訓需求來說，培訓不是針對崗位進行分析崗位人員應具備的知識和技能,而是從課程入手,單純地考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識、提高什么技能導致培訓不能充分體現員工自身的實際需求,使培訓工作有很大的盲目性。對于施工企業發展的戰略需要來說,培訓計劃成為一種擺設,為應付有關法規政策規定或其他原因而做計劃,施工企業培訓往往是在企業出現較大問題時,或者經營業績不好的情況下才進行培訓,這僅僅滿足了施工企業短期利益的需要。

3．培訓效果缺乏評估：

在我國施工企業的培訓管理中，培訓效果評價功能缺乏嚴重，缺乏檢驗的培訓自然也就難以獲得效益。由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，沒有將精力放在培訓的評估工作上，導致大多數的施工企業未能建立完善的培訓效果評估體系。培訓后到底與培訓前相比較究竟有什么重大變化，沒有了評價就很難說明培訓的效果，也難以對培訓進行針對性的改進，也無法形成培訓與提高員工技能的良性循環。

4．沒有相對穩定的培訓師隊伍：

每個施工企業無論是在技術上、工藝上還是管理上等都有其獨特之處，所以這并不是由社會上的培訓資源就能完全滿足企業的培訓需要。很多施工企業出于節約的本能，一般沒有設置專職培訓師或聘請兼職講師，由于企業內部缺乏一支相對穩定的專職或兼職講師隊伍，平時又疏于對培訓教材的開發和對積累的經驗進行總結，培訓時教材東拼西湊，難以保證培訓效果。

二、現代企業員工培訓的對策研究

1．各級管理者應從施工企業發展戰略高度做好員工培訓工作：

國家出臺的《全國人才隊伍建設規劃綱要》在第八部分“加強教育培訓”中明確指出“強化用人單位在人才教育培訓中的主體地位，把人才的教育培訓納入單位發展規劃，建立帶薪學習制度和經費保障制度。”這就明確號召作為國民經濟微觀基本單元的企業，應該把人力資源的培訓與開發提高到戰略層次，各級管理者必須轉變觀念，緊密結合新時期員工培訓的發展趨勢，把員工培訓作為企業的一項戰略任務，自覺地將其納入施工企業的經營管理之中，作為人力資源開發的核心，從而真正發揮對員工培訓與開發的主體作用。

2．做好培訓需求分析、體系建設與確定培訓群體及目標：

（1）施工企業培訓需求、計劃的分析與確立：

首先對現有崗位人員進行素質調查，由在崗人員如實填報本人的素質狀況,以掌握企業現有人員素質的狀況。其次分析員工素質現狀與企業目標之間的差距,并以此確定企業的培訓需求，對于制約企業發展的瓶頸因素，應優先考慮解決。最后與各部門、各級領導和員工共同制定培訓計劃。培訓計劃既要與員工工作要求相一致，又要與員工的職業發展規劃相結合，這樣可以充分調動員工參加培訓的積極性。

（2）建設、健全科學的施工企業培訓體系：

科學、完整的員工培訓體系應包括：培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等內容。培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。健全的科學培訓體系需要對上述幾個方面結合施工企業業務領域的需要進行必要的優化與設計，以符合企業在行業發展中成長與壯大的需要。

充分利用企業內部的培訓資源，建立企業內部培訓師隊伍，盡可能利用各種方式在內部挖掘培訓資源，做到人盡其才。充分發掘在某一方面有專長的員工，使其經過適當培訓后，成為在這一領域的培訓師。企業自有培養的培訓師對企業的工作內容模塊非常了解，講課內容針對性和實用性都很強。這樣既可以降低企業培訓成本，又可以結合企業內部的技術、管理等實際情況開發出有的放矢的培訓教材，從而真正能夠有效提高培訓效果。

（3）施工企業培訓群體的分類及目標：

作為建筑施工類企業的培訓人群分為兩類：一是，新員工入職培訓；二是，所有職工崗位培訓。由于培訓人群的不同，所針對的內容和目標也各自不同。

① 施工企業新員工入職培訓工作及經驗介紹：

對于一個施工企業來講，搞好新員工培訓，使他們在學徒期間就受到正規訓練，較扎實地學到本專業所需的初級理論知識和實際操作技能，對提高企業的勞動生產率，保證安全生產，都具有重要意義。首先應集中進行入職教育，包括安全知識、技術理論及操作技能的培訓，取得培訓考核合格證后，方可分配到工程項目生產崗位并應繼續接受技術理論及崗位實際操作技能的培訓。在入職培訓中加強教學方式精細化、教學內容具體化、教學責任明晰化，真正做到教學與工作實踐緊密結合，充分調動新員工的積極性，才能最大效率地挖掘他們的內在潛力。新員工培訓應跟專業實際要求相結合，有針對性地培養其業務水平；跟企業實際工程需要相結合，培養其實際操作能力和動手、動腦能力；符合人才培養規律，既要做專業技術的指導，又要做政治思想的指導；既要嚴格要求、從嚴管理，又要以人為本，以學為本。

作為施工企業的中建七局交通公司為全面提高青年員工隊伍的整體素質，促進青年員工，特別是剛參加工作的大中專畢業生立足崗位、早日成才，在深入開展新員工入職培訓工作的同時，公司又下發了《關于開展“導師帶徒”活動的通知》。由公司人力資源部牽頭組織，迅速在全公司范圍內開展了該活動。我公司自2009年 8月份新一批大中專畢業生入司開始積極開展了“導師帶徒”活動。該活動以見習生為主要對象，同時還包括歷年來的優秀見習生，結成的“師徒對子”206對。在組成“師徒對子”的時候注重師生專業對口和教學互長，根據徒弟所學專業和所在崗位，合理安排導師，并組織了項目部（工程部）季度考核、公司半年考核。形成了人才培養機制，是：大中專畢業生入司教育――項目部（工程部）定期業務培訓――“導師帶徒”對口式培養的三級培訓體系。其中一對一的“導師帶徒”培養方式是最主要的培養方式，公司在選擇導師的時候，挑選經驗豐富、技術能力強、責任心強、業務水平高且與徒弟專業對口的導師，并要求簽訂合同建立師徒關系，并定期跟蹤考核。

新員工入職培訓考核鑒定的實際操作是我們企業下步工作的重點。考核鑒定可以和人力資源部的見習期考核相結合，采取類似的方式，將工作表現中的德能勤績量化，采取評分和綜合評述相結合的考核方式，較為全面、深入地掌握情況，并采取相應的獎懲方式，優勝劣汰，表彰一批，淘汰一批，并逐步形成考核鑒定體系。

② 施工企業所有職工的崗位培訓：

所有職工（包括定職后的新工人）的崗位培訓，是實現勞動管理科學化的重要手段。發揮三級教育網的作用，不斷提高工人參加培訓的積極性和自覺性。在崗位培訓上，應采取“三個針對”的做法，其主要內容是：①針對事故案例進行培訓，結合事故案例進行培訓，具有針對性和普遍性的特點，可以掌握內在規律、特點，不斷提高工人的技術水平。②針對不同專業、工種組織進行培訓，因此應制訂不同的學習培訓計劃。③針對不同崗位性質進行培訓。每項崗位都應制訂作業流程和標準，有針對性地組織培訓，體現出及時、準確、實用的目的。通過“三個針對”組織班組進行崗位學習可達到逐步提高工人技術水平的目的。 采用多種形式進行考核，要求培訓后員工有學習筆記，課后應有課外作業。掌握職工理論知識學習和技能訓練的進度和效果，進行培訓后理論考試和技能考核，并與員工績效獎金掛鉤。采取靈活多樣的方式，開展員工之間的技術、專業表演賽、崗位技能賽，并授予優勝者“學技術標兵”、“崗位能手”、“質量標兵”等榮譽稱號與物質獎勵。通過技術講座等多種形式的技術理論和技能的培訓工作，形成學先進、學技術的良好風氣和比、學、趕、超的可喜局面。 還應針對公司的培訓計劃，積極選送合適的人員出外培訓，不能因生產人員緊張而推諉敷衍，對培訓人員在培訓期間應享受的待遇不能減少。培訓回來后，企業人力資源部門應根據其表現及成績給予適當的獎勵，以鼓勵職工正確地對待這種培訓。通過采取多種多樣的崗位培訓方式，幫助員工提高其工作所需要的技術理論水平、實際操作水平和專業能力水平，以達到提高生產效率、促進施工企業安全生產的目的。

三、結語

在國內隨著市場經濟的發展，企業才漸漸認識到企業員工培訓工作的重要性，建筑施工企業員工培訓的問題分析與對策研究都還處于不成熟階段，本文從簡述施工企業員工培訓中暴露出問題及對策研究上入手，系統介紹了施工企業培訓工作的重要性及關鍵所在。本文簡述了在施工企業培訓工作中發現問題，望能讓從事施工企業人力資源工作的同行們認真對待這關系施工企業生死、發展的員工培訓學習工作。并結合本人施工企業人力資源培訓工作的經驗提出了一些解決培訓工作“瓶頸”問題的一些方法。本文從施工企業員工培訓存在的理解、培訓需求、培訓效果和培訓體系建立四個角度闡述了如何進行培訓需求、計劃分析，如何建立健全施工企業培訓體系，并根據不同施工企業不同時期參加培訓人員進行了培訓方案組成要素的分析與選擇，從理論上初步闡明了培訓工作對施工企業的必要性和重要性。因本文更傾向于實務性與操作性，又由于作者對此問題研究尚淺，故在培訓需求分析及針對不同施工企業員工和培訓時期的培訓方案的評估闡述還不夠深入，有待進一步探討，希望通過閱讀本文對實際工作者們的培訓工作有所幫助。

【參考文獻】

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[3]張一馳。人力資源管理教程[M].北京大學出版社，1999.

[4]中國改革全書。勞動工資體制改革卷[M].大連出版社，1978～1991.

篇（11）

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2013）04-044-01

一、中小企業在激勵管理中的問題分析

（一）管理理念方面

文章以A公司為例，通過對該企業進行問卷調查，統計與分析調查結果，可以發現企業目前在日常的管理中存在著管理意識較為落后的問題。主要體現在以下兩方面：

1 企業在重視與尊重員工方面。85%的員工對企業在尊重員工方面感到不滿意；93%的員工認為自己提出合理化建議后，企業不會有任何反應；67%的員工不認為自己目前的工作受人尊敬。以上數據都表面企業的管理者只是表面上重視人才，實際中沒有真正的把人才當做企業財富來對待，不注重挖掘員工的潛力。

2 對激勵的認識不足。92%的員工認為企業目前的激勵手段缺乏；95%的員工認為企業目前的激勵措施不能很好的調動員工的積極性。管理者通常認為激勵就是獎勵，而獎勵往往都是一次性的，很難起到持續性的激勵效果。

（二）激勵措施針對性方面

員工工作積極性不高的原因有很多，如薪酬水平較低、薪酬分配不公平、晉升希望渺茫、工作成績不被領導重視、企業培訓實效性差、企業文化激勵方面弱等等。在A企業的調研中，發現該企業目前在福利激勵、工資激勵、晉升激勵、培訓激勵等多個方面都存在針對性不強的問題。缺乏明確的激勵目標，不能準確把握目標實際需要，一刀切地對所有員工采用相同的激勵手段，不能真正的實現激勵效用的最大化。

二、中小企業在激勵管理中的對策研究

（一）激勵性薪酬體系設計

1 激勵性薪酬體系設計應把握的原則。中小企業在進行激勵性薪酬體系的設計時，必須要把握公平原則、競爭原則、激勵原則與經濟原則。其中，公平通常包括外部公平性、內部公平性、崗位薪酬公平性、薪酬環境公平性以及個人的公平感等；經濟原則通常要求企業要根據自身實際，在不超出自身承載限度的基礎上，做到企業人才的最大應用。

2 激勵性薪酬體系設置的參考模式。在激勵模式設置上，中小企業一般有三種模式可以選擇，如高彈性薪酬模式、高穩定性薪酬模式和調和型薪酬模式。企業在設計富有激勵性的薪酬體系時，可以通過改變三種模式的關系來針對不同類型的員工進行薪酬方面的激勵，從而有效地調動員工的工作積極性。

3 多種激勵要素的統籌設置。在薪酬激勵方面，工資設置、獎金設置、津貼設置與福利設置都會在調動員工積極性方面產生積極作用。根據企業自身實際，在以上要素的激勵性上有針對性的科學、系統的設置將能夠更好的發揮薪酬激勵的多樣性。

（二）激勵性培訓體系設計

1 激勵性培訓體系設計應把握的原則

（1）培訓計劃的科學性與預見性。企業相關部門要預見性地為不同層次的員工制定與其對應的培訓計劃，確保培訓計劃既能追上行業發展趨勢又能符合企業自身實際。

（2）員工培訓需求的把握。針對員工職務高低和工作內容的不同，制定滿足不同員工需要的培訓計劃。例如，按照職務不同分別對新晉員工、普通員工、帶班組長、主任、部長等進行培訓；按照工作性質的不同，分別進行銷售、生產、管理、財務、人事等方面的培訓等。

2 培訓課程的設定

為了充分發揮企業培訓在激勵員工中的重要作用，首先要考慮的就是安排科學、合理的培訓課程，使這些課程能夠滿足不同層次員工對培訓的不同需求，從而達到激勵作用的最大化。可以根據企業實際情況設計培訓需求調查問卷，側重不同類型人員進行調查，全面地進行各部門培訓課程的確定。

3 培訓效果評估體系設計。

（1）學員對培訓結果的反饋。該項過程主要通過問卷調查、輔導訪談與實際觀察的方法進行評估。通過向參加完培訓的員工發放《員工培訓滿意度問卷調查表》，收集員工關于培訓的相關意見，將反饋意見的分析與整理結果作為培訓效果評估的重要參數。