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預算管理信息化就是將全面預算管理與信息技術相結合，提高預算管理的實施效率和效果。預算信息化從最初的基于文檔、電子表格等穩健型數據庫發展到基于關系型數據庫和專業型應用管理軟件，信息化水平的提升同時也幫助了企業處理更為復雜的預算編制及業務分析等專業需求。預算信息化可以快速、準確完成預算編制與匯總；實現實時預算控制；規范預算調整流程；提供重大指標預警；使分析和考核規范化；加強財務部門與其他部門的聯系與溝通。因此，利用全面預算管理系統，構建以財務集中核算和項目預算為核心的全面預算實時控制模式，為整個集團的實時反映企業的財務狀況和經營成果、對項目進行實時監控、以及提升企業競爭力提供支持。

一、預算信息化的實施策略

（一） 根據企業的業務特點和管理需求，結合信息系統的功能，梳理和完善公司現有的預算編制體系，實施預算編制系統，通過統一預算格式，提高編報效率，縮短編報周期。

1、滿足企業年度經營目標的全面分解

企業的需求是根據企業的戰略計劃定義年度經營目標體系；再將年度經營目標分解至各責任中心，作為預算編制的基礎。在此基礎上，預算梳理的重點就是根據集團的戰略計劃，指導公司年度經營目標體系；分析各責任單位的性質和應承擔的年度經營目標并建立年度經營目標分解方法。因此就要求系統能夠靈活定義年度經營目標；能夠定義自上而下的目標版本；支出對不同的目標按照不同的規則自動分攤至相關責任單位。

2、 構筑滿足集團各級責任單位共同參與全面預算管理的協同工作平臺

企業的需求是實現責任中心各司其職、各盡其能的高度透明的預算體系；實現各責任中心預算逐層審批和溝通，提高審批效率；提高預算編制效率和準確性。就此預算梳理的重點就是按照各責任單位的性質和應承擔的經營目標，設計其在企業整體預算管理體系中的責任，并設計各責任中心預算的審批流程以及設計預算合并抵消的方法。因此要求系統有支持靈活、嚴密的數據權限設置并支持靈活的預算逐層提交、簽字、駁回、最終審批通過等審批流程以及預算合并抵消的方法。

3、 建立從業務計劃到財務預算的完善的全面預算管理模型

企業的需求是能夠根據客戶行業特點和管理要求，靈活定義業務計劃表格，而且業務計劃的調整能夠隨時、快速驅動財務預算的變化，并且能夠建立多版本預算，滿足年度經營決策的需要。預算梳理的重點就是要涉及銷售計劃、生產計劃、采購計劃、研發計劃、人力資源計劃、費用計劃等業務計劃表格；并涉及業務計劃和財務預算的關聯和設計彈性預算體系。因此要求系統能支持靈活定義和編制業務計劃；能靈活定義從業務計劃到財務預算的勾稽關系和支持按一定業務規則進行分攤計算，滿足成本計算和費用分攤模型的搭建；并支持版本管理。

4、 實現以預算為核心的財務分析和業務監控功能

企業要求能以直觀的圖形、多角度展示預算執行情況，滿足領導經驗決策的需要；預算執行情況能夠實時展現，滿足領導對經驗信息的及時性要求；及時反饋各責任單位相關指標執行情況，滿足績效指標考核的要求。預算梳理的重點就是設計預算分析和監控的方法和角度；設計預算分析和監控的圖形化展示方法；設計預算執行數據的取數來源、取數方式和取數頻率；分析企業可以在預算體系中體現的績效考核指標。因此系統要支持管理者的BI和儀表盤分析功能和支持靈活的報表輸出功能并支持多種數據（預算、實際、預測、行業標準）之間的對比分析；能夠和企業的相關業務系統進行數據集成；能夠靈活定義和輸出績效考核相關的指標值。

5、 建立能夠隨市場變化而變化的動態預算管理體系

企業要求預算能隨市場變化進行動態調整，就要設計滾動預算體系和指導，因此要求系統支持由各級責任單位標準滾動預算。

（二） 實施預算分析系統，實現實時分析和預警分析。

通過系統集成，實現預算系統和業務系統、財務系統之間的緊密集成，讓業務系統、財務系統定時自動導出數據文件，預算系統數據庫自動導入文本文件，完成預算自動分析，包括差異分析和執行進度分析。并通過建立集團全面預算、預警分析平臺，實習對業務的及時預警和分析。

（三） 實施預算考核系統，實現科學及時的績效考核。

通過設置績效考核指標預算，自動出具績效考核預算報表，進而實現科學及時的績效考核，提高企業管理水平。

二、實施預算信息化應注意的問題

（一） 選擇合適的全面預算管理軟件

對于集團公司來說，預算信息化是為了實現企業信息化，實現企業的發展戰略，預算管理軟件的選型既要考慮企業現有的特點和需要，能滿足集團及其下屬企業全面預算管理的需要，能建立全面預算管理體系優化企業的資源配置，保障集團公司總的財務目標的實現，全方位的調動所有員工的積極性，促進企業建立、健全內部約束機制，規范企業財務管理行為，促使企業效益最大化，又要能面向集中管理實現集團信息化統一平臺的建設，在戰略上實現集中控制，整合所有資源，在戰術上實行分布式經營，做到既降低經營風險，又發揮規模經濟的優勢。先進的預算軟件應具備較強的建模能力、較好的用戶界面和較強的計算能力、流程管理能力、報表生成能力、技術集成能力、安全控制能力以及可擴展能力。至少預算軟件應具有的特點有：（1）預算工作的協同工作平臺；（2）從業務到財務一體化的預算模型：將目標、業務計劃與預算高度整合，設立合理的預算體系，多角度編制預算將預算細化；（3）靈活的預算審批流程；（4）實時預算控制；（5）高效的預算調整、滾動預算工具；（6）豐富的預算監控分析；（7）與其他系統進行數據集成：充分利用現有數據源，避免數據重復錄入，保證系統間接口的自動化程度，保證系統間接口對系統配置變化的適應能力。

（二） 注意信息的安全性

既然要求預算系統具有一定的開發性，不可避免會涉及信息的安全性問題。信息的安全性主要通過適當的設立操作和審批的權限，權限要具有層次性。

（三） 可建立預算委員會對預算進行管理。

預算委員會應吸納生產、銷售、設備、運輸等各個專業的管理專家，預算委員會的成員由公司董事長或總經理任免，董事長或總經理對公司預算的管理工作負總責。

（四） 企業全員動員

讓全體員工都能直接或間接地參與預算管理信息化的全過程。首先要把預算指標層層分解，通過預算指標的層層分解將企業集團的總體目標落實到每個員工，并將該指標納入對該員工的考核指標中，增強企業基層員工執行預算的自覺性。其次是要廣泛宣傳預算信息化工作，營造濃厚氛圍，讓全面預算管理與預算信息化深入人心，以求得全體員工的理解、認可和支持，提升員工的主動意識。再次要進行預算信息系統的宣傳與培訓，提高企業員工的積極性和操作技能，進而實現預算信息化的作用。

三、小結

集團企業的信息化系統集成應用，將是未來趨勢，也是集團企業避免由于多種信息系統應用產生信息孤島的有效手段，全面預算管理系統與其它系統（諸如ERP系統、CRM系統）及工具有效融合，在企業集團內部整合多種信息化資源，必將為企業集團內部全面信息化管理奠定堅實的基礎，為提升集團企業信息化建設帶來良好的效果。

參考文獻：

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一、企業預算管理綜述

1.企業預算管理的概念

在羅伯特?卡普蘭（Robert S Kaplan）教授主編的《管理會計》(《Management Accounting》)中對預算作了如下的定義：“預算（Budget）是一種資金流入和流出的定量描述，可以用來預測組織目前的經營決策后果并揭示財務計劃是否可以達到組織目標”[1]。現代預算管理的概念和實踐發展為全面預算管理，2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

作為一種科學的綜合管理工具和現代企業內部管理控制的一種主要方法，預算管理及其應用對各類經濟組織的作用和功能，在其不同發展時期有不同的說法，如威爾士（Welsch）的計劃、控制、調整三大職能學說；安東尼（Anthony）提出了計劃、傳達、動機形成、業績測定四大職能學說；德克斯塔（DeCosta）則認為它有預測、計劃、權限付與、業績測定、傳達五種職能。綜合對我國企業預算管理的體系、內容和發展諸方面的認識，筆者認為，企業預算管理具有以下五種作用，即目標導向、資源配置、協調溝通、控制反饋、評價激勵。

2.預算的種類和編制方法

2.1預算的種類

企業全面預算一般分類是按其經濟內容分為營業（業務）預算、資本預算和財務預算。營業預算是反映預算期內企業能夠用現金收付表現的生產經營活動的預算。它是企業全面預算的起點，從利潤目標導向上看，是利潤目標分解后到各責任中心的詳細情況。營業預算一般包括營業收入預算、采購預算、生產預算、產品成本預算、期間費用（營業費用預算、管理費用預算、財務費用預算）預算、其他業務收支預算等。

資本預算是企業對預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括權益性長期投資預算、固定資產投資預算和債券投資預算等。資本預算一般涵蓋期間比較長，往往是專門決策預算，但屬于預算期內的收支應列入到全面預算體系中。

財務預算之所以又被稱為總預算，是因為它的編制必須以上述營業預算和資本預算為基礎來進行，包括現金預算、預計資產負債表和預計損益表等。財務預算集中反應了企業在預算內的資金營運目標和利潤實現目標、以及預算期要控制到的財務狀況，是預算執行分析的依據。

企業預算除了上述一般分類外，還有其他的一些分類方法。

2.2預算的編制方法

2.2.1固定預算和彈性預算

固定預算又稱靜態預算，是預算編制的基本方法，指在編制預算時只按預算期內的一種活動水平來確定相應的預算指標體系及其結果。

彈性預算又稱變動預算，是在固定預算方法的基礎上發展起來的，它根據計劃期內可預見的多種不同業務量的水平，分別編制相應的預算，以反映不同基礎下的費用和收入水平。彈性預算還可以根據不同業務量出現的概率，來確定概率期望值下的收入費用水平，從而形成概率預算。

2.2.2增量預算和零基預算

增量預算是在上期或往期預算執行結果的基礎上，考慮到計劃期內相關因素的影響，相應增加或減少指標項目的預算數額。

現代預算管理一般采用零基預算法。零基預算是指在編制預算時，不以現有的數據為基礎，而是從實際工作計劃和實際需要出發，以零為起點和基數，逐項評估和審查費用開支的必要性和合理性，從而形成預算值的方法。零基預算的最大優點是不受前期預算執行情況的影響，而能在“重置”的假設下，促進各責任部門精打細算，合理地使用資金，而且是使用在企業最需要的地方。但是，零基預算對所有的項目進行評估和審查，工作量太大，在現實中往往流于形式。

2.2.3定期預算和滾動預算

定期預算是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。該方法便于考核和評價預算的執行情況，但缺點也很多，如年度預算的估算準確性難以保證、相對情況變化和調整的滯后性、預算的人為階段與經營的連續性的矛盾等等。

滾動預算是在定期預算的基礎上發展起來的預算方法，又稱連續預算或永續預算，是指將預算期與會計年度脫離，隨著時間推移和預算的執行，逐期延伸和補充內容，整個預算處于12個月的滾動狀態的一種方法。滾動預算是現代預算管理理論的主流方法，具有透明度高、及時性強、連續性完整性和穩定性突出等優點，但由于其工作量大，遠期研究頻繁等原因，在預算實踐中普及度不高。

3.預算系統與會計信息系統的整合

預算管理從一定角度來說是企業財務管理的范圍，它與財務會計管理的共同點是都以數量和貨幣的形式來反映監督企業的經營活動狀況，目的在于提高企業的效益。但兩者又有顯著的不同，即預算管理是一種事前控制，著重于預測和計劃；會計管理是一種事后監督，著重于憑證和反映。正因為如此，才有必要將兩者的信息充分整合起來，使事前控制有基礎、事后控制有參照，才能明確責任和職權，使企業的管理有章有序。

會計信息系統（Accounting Information System，AIS），“是管理信息系統的一個子系統，是一個面向價值信息管理的系統，專門用于企事業單位處理會計業務，收集、存儲、加工、傳輸各種會計數據，向會計信息使用者提供財務會計信息為主的經濟信息的信息系統”[1]。無論是國外還是在國內，會計信息化的進行快于其他企業級管理系統，從單項會計數據處理到部門級的會計電算化、再到會計與業務融為一體的ERP系統，會計信息管理系統已能夠實現物流、資金流、信息流的三流合一，在動態性、集成性、優化性和廣泛性等方面得到更大的發展。

企業信息化就是運用現代信息技術，對企業的財務、生產、管理和營銷活動流程進行全方位改造，充分開發、利用人、財、物資源及企業內外信息資源進行生產經營活動，降低生產和管理成本，提高經濟效益的過程，是一項長期的綜合性系統工程。 較完整的EIS架構整合了企業后端的諸系統，如ERP、財務、預算、計算機輔助設計、生產制造、進銷存、人力資源、辦公自動化、客戶資源管理、電子商務、企業決策支持等系統，并加上企業門戶的功能和控管權限安全等。當前我國企業信息化正處于一個大發展時期，相信預算管理的思想和應用也會隨之深入普及和發展。

二、企業預算管理信息化的應用基礎

要充分運用信息技術提高預算管理水平，就必須具備一定的軟硬件基礎，以及經辦人員預算流程和相關軟件的掌握。具體包括：

1.企業經營管理基礎數據的標準化

目前，電腦等信息化設備在企業普及度比較高，而且一般都在使用商業化或者專門開發的會計電算化軟件，因此，一些基礎電子數據應該是有的。在此基礎上，還有必要對這些數據進行橫向和縱向的分析整理，如歷年的收支分析表等。

2.必備的電腦終端和局域網絡

各預算執行（責任）部門其及預算人員應配備計算機終端設備；同時，整個企業范圍內應建設局域網，以保證預算管理各個部門、各個環節都能實現信息化傳遞。預算管理的服務器或數據庫可在機房進行單獨的管理，也可以設于財務部門；但財務部門的網絡區域應有一定的設限。

隨著企業規模的擴大，企業信息化應用的空間廣度和內容深度會不斷延長，這時的的網絡交換和連接系統以及終端配置還會不斷突破和升級。

3.會計信息系統及管理信息系統的應用

會計信息系統是進行預算信息處理的一個必要前提，也是預算分析和評價的基礎。會計信息系統在我國發展歷史比較早，投入的研究和應用也比較多，是最為完善和成熟的信息系統。目前的財務信息系統正在向物流、決策、人力資源、AO等方向不斷延伸和整合，形成企業資源規劃（ERP）級別的信息系統。

但這些信息系統中對預算管理的支持還十分有限。有些軟件包含預算管理的模塊，但自身功能及與Excel等通用軟件的傳導結合方面都不盡人意。目前也有一些預算管理系統出來，但應用還比較少。基于Excel框架的信息化應用條件都比較成熟，但發展方向應該是集成軟件乃至企業級信息管理系統。

4.必要的制度、指南和人員培訓

目前，企業全面預算管理開展得并不普及，因此有必要從一開始就應用信息化手段和平臺。制定企業預算制度、預算編制說明等規范和指南文件的過程，也是提高團隊對預算及預算管理認識和接受的過程。相關的培訓工作主要是對預算的內在特點、指標體系、電子表格、網絡應用以及集成預算管理信息系統的學習和掌握。

三、Excel電子表格在預算管理中的應用

Excel電子表格是常用的辦公自動化軟件，它不用編程、易用性強，卻有著強大的表格處理、數據庫管理、統計圖表等功能。應用這樣的軟件編制預算并進行預算的控制和分析，可以大大降低預算管理成本、提高其工作效率和開放性，使預算編制更加準確。

在上述分析和管理層確定工作重點后，預算日常管理部門（如財務部）著手擬定基于Excel的“年度預算工作簿”和預算說明電子（word）文檔。年度預算工作簿應包括上述各預算表，必要時有些項目可單獨列表；各預算表年度間應有一定的連續性，這樣即利于比較分析，又可減少工作量。單個表格或表格內項目還應注明填報部門，以便于填報、便于分清職責和進行預算考核評價，還有利于促進企業的費用歸口管理。現金預算和預計利潤表則在各經營（費用）預算基礎上自動匯總并加上財務部門分析填列。

應用Excel軟件，為保證各預算數字的質量，各預算表應預設自動計算公式，表內項目之間、表與表之間的邏輯關系應預設公式或進行“數據有效性”限制，表與表、各表套之間的鏈接關系應當清晰明了，電子表格體系預設完成后，非填加部分應設置“保護”。

預算電子表格系統在編制審批過程中，要充分應用Excel的在線數據處理功能和企業局域網平臺，才能提高質量和效率。在月度預算執行控制過程中，為充分落實“凡支出必有預算、預算不得突破”的原則，可以就Excel表格，編制預算執行登記表，或應用“VBA”等編輯“宏”模塊，審核登統每一份支出憑證。表格和模塊在無預算或預算突破時應能即時發出警告，生成的匯總表應能與會計數據進行對比交換。

Excel雖然功能非常強大，但對于預算管理來說，還是有著不少的缺陷。如編制合并等工作煩瑣、容易出現技術性錯誤；表格內容易被修改、模版維護困難；不易隨時調閱查詢、分析和考核滯后等等。在會計信息化和企業資源規劃（ERP）快速發展的情況下，開發和應用集成的全面預算管理信息系統，可能有效解決上述問題，同時還能與上述企業級的信息化管理系統實現穩定可靠的對接和整合，將把企業預算管理水平推進到一個更新的高度。

參考文獻：

[1]歐陽電平.《會計信息系統》.武漢大學出版社，2008的第1版.

[2]梅姝娥，陳偉達主編．《管理信息系統》．石油工業出版社，2006第1版.

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二、企業為什么要實現全面預算管理

(一)促進企業能夠進行科學化的經營決策,提高企業綜合盈利能力

企業推行以目標利潤為導向的預算管理,從企業的短期預算,比如單一的銷售預算、生產預算等,延伸到企業的中長期預算,比如資本預算、經營預算、財務預算等,都是以目標利潤為導向的,這就要求企業管理者在編制各種預算之前確定目標利潤時,必須要把握市場的動向,還要著眼于企業的全局,能夠做到科學地進行預測,盡量減少決策的盲目性,以此降低決策風險,并且能夠合理地挖掘現有資源潛力,從而努力使決策達到科學化,并使企業的行為符合市場的客觀需求,使企業的綜合盈利能力更進一步地提高。

(二)能夠明確工作目標,激發工作的積極性

企業預算管理是以目標利潤為導向的,通過預算的分門別類,使目標利潤有層次地分解到各職能部門,并延伸細化到每一位員工,這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標,目標的實現與否與每一位員工的收入、利益都是緊密相連的。因此如果遇到困難或阻礙,它能起到激發員工產生克服困難的勇氣和信心的作用;當逐步接近目標利潤時,它還會給人以鼓舞;如果當目標利潤得以實現時,它又給人一種滿足感、榮譽感與歸屬感,能夠推動員工向著新的目標邁進,以此全面調動職工為此而努力的積極性。

(三)企業的管理方式由直接轉向間接

一般情況下,預算的編制具有一定的剛性。在實施過程中,預算作為一種標準,能夠起到限制和約束執行者行為的作用,從而使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮企業的發展戰略,把握企業全局。預算作為管理的載體,能夠使管理者通過對目標利潤的控制實現對企業進行全面管理的間接控制,管理方式由直接變為了間接管理,管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。

(四)各部門的經濟活動協調一致

隨著企業規模的不斷擴大,企業的組織機構也會逐漸變得龐大復雜,這些組織機構具有相對的獨立性,但是必須要協調一致,才能保證目標利潤的實現。預算管理作為企業管理的一條主線, 統率著企業的全部經營活動,對企業各方面情況進行綜合平衡。

(五)能夠正確評價各級各部門的工作績效

預算的執行過程和結果可以作為考核各級各部門工作業績的主要依據,通過與實際的比較,可以對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價。這種考核評價方法,相對來說,是比較具有說服力的,也是比較客觀公正的,可以作為進行獎懲和人事任免的依據,能夠調動員工的積極性。

三、企業如何實現全面預算管理

(一)明確組織機構

預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各預算機構的設置、各機構的職能、責任單位的劃分、企業相關部門的職責。

(二)建立程序和流程

在對企業的管理、業務、財務情況充分了解的基礎上,設計全面預算管理解決方案的各個流程。預算管理的主要流程包括明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。

(三)實施全面預算管理

依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算,實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核。通過實施全面預算管理,落實了企業各級管理人員的責任和目標,簡化各項支出的審批程序,增加了決策的效率,使企業具有更強的適應市場的能力。

(四)完善企業的內部管理系統

企業的內部管理系統不僅強調流程的管理,更加注重量化各項指標,特別是對財務狀況影響重大的指標,在執行預算的過程中就能夠達到這項要求。成本、費用與相應的成本動因相匹配,使成本與費用的支出更加合理,財務部門監督與信息稽核更加有依據,同時也減少了財務部門與業務部門之間的矛盾。預算為企業績效考核提供了依據,有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

四、全面預算管理與信息化的結合

(一)構建全面預算管理模型

構建信息化的全面預算管理體系,首先是要規劃好預算管理模型。預算管理模型必須和企業實際的情況相適應,具體來說,就是與企業現有的子系統,比如財務、計劃、銷售、采購、生產等相匹配,并結合企業自身的情況,來設計信息化的全面預算管理模型。

(二)構建信息化的全面預算編制系統

企業預算可分為經營、投資和財務三方面的預算。經營預算包括銷售、生產、生產成本、生產單位成本、銷售及管理費用等等方面的預算;投資預算包括固定資產購置、擴建、改造及修理等等方面的預算;財務預算包括現金、預計利潤表、預計資產負債表等等方面的預算。企業在實現ERP之后,應該在全面預算管理模型的基礎之上,建立信息化的全面預算編制系統。

(三)構建信息化的全面預算管理控制系統

通過ERP處理企業業務,最突出的特點是實現了企業業務―財務一體化,在業務處理同時自動產生會計信息,提高信息傳遞的準確性和及時性,而對于全面預算管理同樣如此,在實現了信息化以后,企業不僅僅是進行預算的編制,更重要的是對預算進行控制和管理,工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面,真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。

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中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：

引 言：維持和創造電力企業的核心競爭力,不僅需要合理的戰略規劃和經營計劃,更重要的是擁有一個合理的平臺來提升企業整體管理水平, 通過財務信息化、利用現代化的智能工具對企業各種與財務相關的信息進行信息獲取、信息處理、信息傳遞、信息利用和信息再生的過程,在整體信息管理上形成財務網絡,通過IT來加強企業的財務信息的管理和使用。

一、電力企業全面預算管理信息化建設對策

1、財務管理是企業一切經營活動的基礎,也是企業管理的中心環節。應該從核算型轉向經營型,把收支記賬型財務和利潤導向型財務提升到經營增值型財務，提升財務管理的水平,不能停留于簡單的電算化替代傳統手工記賬。隨著信息數據隨著實際情況進行及時充分的動態調整,推動財務流程再造,促進企業實行財務和業務協同, ,預算管理是集團企業戰略管理工具,通過優化財務流程,與BPR偽usinessprDces!reengineerin目緊密集成,在BPM中完成戰略目標的制定后,可以下達到預算系統中,指導后續預算的編制,使得預算流程真正成為以戰略為核心的預算。

2、以預算管理中心為和各個承擔不同預算責任指標的責任中心構成虛擬的信息網絡組織,各個財務預算責任主體由實體化轉為虛擬化,突破了企業傳統的組織功能,建立虛擬的市場網絡和交易行為,實行虛擬預算管理,以虛擬技術為手段,適應網絡化時代企業信息快速變化的要求,在網絡下實施的財務預算決策、計劃、核算、控制和考核。各個預算責任中心和預算管理中心直接互動,交流信息,使得信息處理上更具敏捷性和快速反映能力,可視為信息平臺組織結構扁平化)實現了優化的組織結構再造"減少中間管理層次,交易信息的處理可以與內部其他系統進行一個互動以及數據的及時更新,減少管理節點,降低管理成本,加快內部信息傳遞和決策速度。

在協同系統整體采用的企業信息網狀管理圖中,在同一系統中,如果你能找到一個信息點,與這個信息點相管理的所有信息都被找到?全體員工共享知識和信息,互動協作"在整個流程的管理中,需要根據情況的變化,對預算進行調整,如增減施工項目范圍!設計變更!企業對整體運營的跟蹤分析等,這些變化的因素和數據的差異,在信息系統中能夠實時更新并體現,實行業務協同化管理"協同業務管理的目的就是需要所涉及到的相關點及時地對變化的因素做出反應"協同商務系統具有良好的可擴展性和強大的自定義功能,以適應組織結構和業務流程調整的需要,而無需進行最底層的開發,大大提高了系統的靈活性和實用性。

二、電力企業全面預算管理信息化建設存在的問題

電力行業的絕大多數單位都已經普及會計電算化,財務軟件主要涵蓋了帳務核算、報表編制、資產管理以及收人往來管理等多個方面,財務人員的工作效率和財務數據的準確性!完整性得到提高"但是,在財務信息化建設過程中,特別是在全面預算管理中,沒有依賴網絡環境進行科學合理的信息管理規劃,使得全面預算管理無法實施全面!實時!動態的監控。

1，全面預算信息化管理建設沿襲行政組織結構一一企業信息業務流程缺位

電力企業屬于資本和技術密集型,經營多元,，規模龐大,所屬企業、分公司、部門、項目遍布全國各地且地域分散,在預算管理上,不少電力企業除了增設一個預算管理中心來進行預算的日常管理外,仍然按照行政組織結構直線型或矩陣型結構來行全面預算管理,僅僅靠預算中心的幾個人進行管理,而不是全員參加預算管理;預算的編制模式主要采用自上而下,例如僅根據工程項目中標價,沒有做具體的信息分析,盲目乘上固定比例來確定目標利潤,對這些信息的解讀很難一致,為內部沖突造成了隱患;各個預算中心以各自的目標為主,追求自己的利益最大化,往往為爭奪有限的資源,不顧企業的整體目標;信息無法共享,形成信息孤島;信息膨脹,無法有效整過濾;息不能及時傳輸,且收發的數據容易產生堵塞。由于信息化管理組織建設的不足,導致內部管理資源和財務信息無法共享,企業整體業務協作無法有效開展,使得全面預算缺乏管理執行力。

2，部分電力企業財務軟件尚未發掘，利用預算模式管理——財務信息業務流程缺位

“三分技術,七分管理,十二分數據”數據是財務信息系統的基礎和核心,對于一個數據失真、不完整或采集不及時的信息化系統,無論其功能多么完善,使用如何方便,都不會有任何意義。缺少完善的預算管理模塊,財務整體信息化只能停留在核算和簡單的管理水平上,無法邁出戰略管理的實質性步伐。

結語：

電力信息化將由電力生產過程自動化向企業管理、經營和決策信息化發展;由信息化基礎工程建設向信息化應用系統的開發和建設發展。電力行業竟爭決勝的關鍵也將變為能否建立下一代的智能化協同電力信息網絡，以獲得更高的效率、更安全的運行、更高效益的應用。因此,全面預算管理的信息化,無疑是智能化協同電力信息網絡至為關鍵的基礎性工作。

參考文獻：

[1] 王化成，佟巖等. 全面預算管理[M]. 北京：中國人民大學出版社，2004，（1）.

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我國企業預算起步較晚，上世紀九十年代部分企業開始實施全面預算管理。2002年財政部頒發《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（財企[2002]102號）后，全面預算開始受到廣泛關注。經過十幾年的預算管理實踐，我國大中型企業大多已實行全面預算管理，其中不乏優秀企業已從預算組織機構、預算目標的確定和分解、預算編制、預算執行控制和預算考評等方面搭建起較完善的預算管理運行體系。但是我國企業在預算管理信息化，尤其是企業集團預算管理信息化方面尚不成熟。基于多年從事企業集團預算管理的經驗，筆者擬就企業集團的預算管理信息化建設談一些粗淺看法。

一、企業集團預算管理信息化建設的必要性

（一）企業集團需通過信息化手段對全面預算管理體系進行固化

企業集團實施全面預算管理通常從制定預算管理制度和確定預算編制方案開始，經過健全預算組織機構、規范預算管理流程，逐漸建立和完善適合企業集團自身業務和管理特點的預算管理運行體系。由于全面預算管理是一項系統工程，強調覆蓋全業務、全流程和全體員工，因此企業集團在初步實施全面預算管理之后，如何在眾多成員企業中固化預算管理運行體系，如何將預算管理運行體系快速導入新成員企業成為一個亟需解決的問題。

企業集團通過實施預算管理信息系統，能將包括預算組織機構、預算編制模型、預算管理流程在內的預算管理運行體系進行固化和推廣。

（二）企業集團需借助信息化工具提升全面預算管理效率

多數企業在推行全面預算管理初期預算編制工作需通過Excel表格手工操作。Excel作為預算管理工具的缺點是報表公式和報表格式易被改動，數據版本容易產生混亂，預算科目、產品服務、組織機構等基礎資料標準化較差。同時，由于企業集團層級和成員企業較多，預算編報流程較長，導致企業集團預算編制費時、費力，不能滿足預算管理的及時性要求。

企業集團通過預算管理信息化能夠提高預算編制效率，將預算管理人員從繁重的手工編制事務中解放出來；能加強預算執行控制和預算分析職能，從而及時發現問題和采取措施，更好地支持集團戰略目標的實現。

（三）企業集團需借助信息化手段對預算信息與其他管理信息進行整合

企業集團管理報告需包含預算管理信息，而預算執行控制、預算考評過程中也需要及時、準確的獲得會計和業務數據。Excel預算表單與ERP系統及其他系統不能集成，是造成不少企業集團預算管理“重編制、輕控制”的重要原因。

企業集團可通過規劃和實施預算管理信息系統，使預算管理信息系統與ERP系統及其他業務系統較好銜接，引入預算預警機制，強化預算執行監控力度，有效落實預算目標，逐步解決可能存在的預算編制與預算執行“兩張皮”現象。

二、企業集團預算管理信息系統應涵蓋的主要功能

企業集團預算管理信息化建設的目標是將企業的全面預算管理運行體系通過信息系統進行固化和提升。通常企業集團預算管理系統需包含和實現以下主要功能：預算組織機構管理、預算目標管理、預算編制管理、預算執行控制管理和預算考評管理。

（一）預算組織機構管理功能

預算組織結構是全面預算管理有序開展的基礎環境。企業集團的預算組織機構包括預算決策機構、預算日常管理機構和預算管理責任網絡。預算決策機構是負責有關預算制度、預算目標、預算方案和預算調整審批決策的機構，一般包括董事會及其預算管理委員會。預算日常管理機構是預算管理的日常執行機構，負責處理預算管理的日常事務，一般指預算管理辦公室或具體預算管理部門。預算管理責任網絡是預算管理的執行層，是各層責任預算的執行主體，由公司各部門和下屬各單位組成。

預算管理系統必須將企業集團的預算組織機構納入同一系統進行管理和維護。同時，通過權限設置實現不同層級的公司只能看到本級及其下級單位的預算組織機構信息并對其進行管理、維護。

（二）預算目標管理功能

預算目標是預算期內公司生產經營活動所要達到的目標和結果，是戰略規劃在預算年度中的體現，是開展預算管理工作的指引。企業集團預算實踐中預算目標的確定主要包含四方面的內容：考慮企業集團戰略與發展階段、行業及業務特點、股東要求及外部評價等建立企業集團預算目標指標體系；基于企業集團戰略規劃目標、行業競爭態勢、可動用的資源等因素確定銷售收入、利潤總額、資本性支出等企業集團年度預算目標；根據各成員企業所處產業鏈特點、指標本身在預算管控中的可操作性設定各成員企業預算目標指標體系；依照不同成員企業的資源占用和回報預期，將企業集團預算目標向下級成員企業分解。

預算管理系統在預算目標管理方面需將企業集團預算目標的確定和分解模型內置于預算管理系統；有些企業集團預算目標的確定和分解需經過上下溝通過程，因此系統需考慮通過權限設定和流程管理工具實現預算目標確定和分解的流程管理。

（三）預算編制管理功能

預算編制是全面預算管理的核心內容，包括預算啟動、預算編制、預算上報、預算審核及審批、年度預算下達等環節。企業集團預算管理系統在預算編制方面主要應實現預算編制方案管理和預算編制流程管理。

預算編制方案可拆解為編制表格、編制說明、編制邏輯、匯總合并，預算管理系統需通過設定科目維度、數據成員、計算規則將預算編制方案予以實現。預算管理系統還需通過增加預算版本維度滿足企業集團對預算版本（初稿預算、終稿預算、年終調整預算）和預算情景（預算數據、預測數據、實際數據）的需要。

企業集團的預算編制通常需要逐級上報審批，因此預算管理系統需通過設置和固化預算管理流程，明確預算管理責任，較好的實現預算管理過程的“上下反復”，進而保證預算編制更合理、依據更充分。

（四）預算執行與控制功能

預算執行和控制對預算目標的實現有著重要的意義。企業集團預算一經下達，各成員企業將集團總部批準或核準的預算作為預算期內組織、協調各項生產經營活動的基本依據，將年度預算細化，形成責任預算；通過組織預算執行和分期控制，確保年度預算目標的實現。預算執行和控制包括預算授權執行、預算執行分析與預測、預算調整等內容。

預算管理系統需將企業ERP系統建立銜接，將各層級預算組織機構的責任預算導入ERP系統和其他業務系統，保證企業在生產經營動用預算和支付資金都必須以預算為基礎按授權范圍執行，超預算費用必須按照相應的審批程序和審批權限進行預算追加后方能執行；預算管理系統應能從ERP系統和其他業務系統中及時、準確獲得預算執行數據（實際數據），以便及時進行預算執行分析和滾動預測；考慮到企業處于高度復雜和變化的環境之中，客觀環境變化可能導致原有預算目標喪失了實現的基礎，預算管理系統需考慮設計預算調整模型，滿足企業集團和成員企業預算調整的需求。

（五）預算考評

預算考評是對預算執行情況與預算目標達成程度的評價，預算考評指標通常包括定性指標和定量指標。

預算管理系統應考慮按企業考核頻率及時取得預算考評指標（主要是定量指標）的執行情況，自動化計算考評對象的考評成績。

三、企業集團預算管理信息系統建設中需注意的問題

（一）企業集團預算管理信息系統建設應注重整體規劃

企業集團成員企業眾多，一方面各成員企業提供的產品和服務不盡相同，預算管理重點和預算管理方案存在差異，另一方面各成員企業間多存在較多關聯交易，成員企業間需要統一和銜接預算假設。基于上述原因，企業集團實施全面預算管理信息系統必須要注重整體規劃，做到頂層設計，整體規劃，同時還需滿足成員企業的個性化預算管理需求。

（二）企業集團預算管理信息系統建設應選擇合適的預算管理軟件

企業集團預算管理信息系統從理論上實施思路有二：一是基于現有ERP系統進行功能拓展滿足全面預算管理需求；二是開發或使用獨立的預算管理軟件并與ERP系統建立接口。因此，企業集團可選擇基于其ERP系統（如SAP、用友、浪潮）開發預算管理系統，這比較適合ERP系統應用比較成熟、ERP軟件產品相對統一的企業集團；而成員企業應用多種ERP產品或ERP系統應用不夠深入的企業集團，則可以考慮開發或使用獨立的預算管理軟件（如Oracle Hyperion、IBM Cognos等預算管理軟件）。

企業集團預算管理信息化建設是一項系統工程。成功實施預算管理信息系統取決于多方面因素，如對現行預算運行體系進行充分調研、確定合理的系統建設目標、制定正確的實施策略、保證必要的資源投入等。筆者希望本文所述內容能有助于學術界的預算理論研究和企業屆的預算管理實踐。

參考文獻：

篇（6）

以信息化為基礎基本解決了預算編制所需數據的收集問題，可以快速、高效的將往年的數據以及各石油開采項目、各個部門上報的數據進行整合和分析，減少了較大的工作量。但是，目前一些石油開采企業預算編制與企業的戰略性結合還有一定差距，影響了開采項目等工作的進行。由于石油的特殊性，石油開采企業的預算編制不僅僅要考慮企業內部運行情況，還需要考慮到國家宏觀政策的調控以及國際上石油開采的整體趨勢。通過綜合性的考慮來確定企業的戰略目標，以此為核心進行預算編制。此外，在預算編制方法上，由于石油開采企業涉及到的開采項目眾多，每年的開采項目受地理環境、自然氣候等各方面的不同而有所不同，采用加減預算編制的方法并不能客觀的反映企業下一年度所需經費的真實情況。但是，信息化基礎上，預算編制在通過審核之后，調整工作較為困難，涉及到很多部門工作數據、指標的調整，給各部門員工的工作帶來一定的不便。

（二）便于預算監控，但預算控制與調整協調性較差

信息化基礎上的全面預算管理，在預算編制一經確定以后，必須嚴格按照預算編制來執行，否則將帶來很多不便。對于石油開采企業來說，信息化的全面預算管理給各地區石油項目開采、各部門成本控制帶來很大的便捷，實現了預算執行的實時監控。在信息化環境下，信息是公開透明的，各項目的成本費用、工程進度，甚至各個員工的勞動量、工時等都是透明的，各個項目、各個部門之間也可隨時保持溝通。如果執行過程中的某些指標出現問題，會及時的彈出警告信息。但是，石油開采過程中，常常會存在著地理因素、氣候環境、機器設備、員工工作狀態等各方面不可預見的因素，不能按照預算編制進行執行，調整起來又很復雜，導致預算控制與調整之間的不協調，影響石油的開采和傳輸等工作。

（三）預算分析和考核的數據結果

更加科學，但預算考核機制的激勵性有待提高預算考核機制是對預算執行的分析與考評，起到發現、糾正并改正預算管理的不恰當性以及激勵員工更加忠誠于企業的作用。信息化環境下，可以通過軟件來對實際結果和預算結果之間的差異進行自動化的分析，生成分析結果。同時，在有需要的情況下還可以對個別的開采項目進行重點分析，使得分析結果更加具有客觀性。此外，信息化背景下，員工的工作情況考核也可以通過軟件進行快速的分析整理，按照考核指標形成考核分析結果，為預算管理考核機制的建立打下堅實的基礎。但是，由于石油開采企業員工人數眾多，從基層開采工人到技術人員，再到各個層級的管理人員，與薪酬掛鉤的激勵方式并不能滿足對所有員工的管理，針對性的、多元化的懲罰與獎勵措施才是當下全面預算管理所需要的。

（四）信息化背景下，全面預算管理人文環境薄弱

全面預算管理強調的是一種全員參與的企業預算管理狀態。石油開采企業的員工人數眾多，綜合素質分層較為明顯，實施全面預算管理的難度相對來說比較大。一方面，在實際工作中，一些基層的開采工人并不理解什么是全面預算管理，更不理解信息化基礎上的全面預算管理與他們個人工作之間的關系，認為這些都是管理者和財務部門的事情。事實上，在進行預算編制時，也確實是由中高層管理者與財務相關部門為中心開展工作，缺乏全員的參與性，導致預算基礎不牢固，影響了后期預算的執行。另一方面，需要注意的是，信息化基礎上的全面預算管理不僅僅是技術上的變革，更是管理模式上的變革。由于信息化建設時間尚短，財務人員對于軟件的操作以及各板塊應用擴展的運用還有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的預算管理并沒有真正的實現，影響了整個預算管理過程的充分運行。

二、完善信息化基礎上企業全面預算管理的具體措施

（一）從企業戰略角度出發，尊重“全員性”，采用合適的方式進行預算編制

首先，注重外部數據、信息的收集與分析。以某石油開采有限公司為例，該公司響應“十二五”規劃的號召，快速實現了開采、生產以及管理等活動的信息一體化建設。在此基礎上所開展的外部數據、信息的收集主要從以下三方面進行：一是國家相關政策，主要由黨建等政治工作者來完成；二是石油開采行業發展狀況，主要通過分析專業性的行業報告來獲得信息；三是國際石油開采狀況，主要通過購買國際性的石油開采行業趨勢報告來實現信息的獲取。通過信息環境下所提供的內部數據以及收集的外部數據來確定戰略目標，作為預算編制的核心。其次，在進行預算編制時，設立電子郵箱和公共郵箱，建立自下而上的溝通機制與自上而下的信息化反饋機制，充分聽取各項目、部門基層員工的聲音。因為最基層的員工往往是開采、生產工作的具體執行者，他們具有豐富的經驗，最了解工作過程中各個環節所需要的步驟、機器設備，甚至是地理環境給項目帶來的影響等。通過聽取他們的意見，可以使得預算編制更加客觀、科學，更有利于基層員工開展工作。最后，充分、正確運用零基預算。信息化使得零基預算變得不再那么復雜，數據的分析由軟件直接獲取，減少了繁重的工作量，并且比加減預算方法更加可靠，一些石油開采企業為了保證預算編制的合理，會選擇采用零基預算的方式進行預算編制。

（二）制定嚴格的規章制度，加強預算控制與調整的協調性

通過總結多個石油開采企業預算調整的案例，從規章制度來進行預先性的管理對于加強預算控制與調整的協調性有著較好的效果。首先，根據開采、生產等情況，設定不同突發事件下，成本控制的應對措施，并預留出合理的經費。比如，在石油合作開發項目中，如果發生政局動蕩，無法繼續進行石油的開采勘探項目情況下，企業要預留設備、人員以及運輸等各方面的經費；在勘探出現錯誤的情況下，原先設定的預算經費如何進行項目間的轉移等。其次，要有嚴格的審批制度，該措施是多數石油開采企業所采用的。審批制度不僅僅適用于調整申請時，而且還適用于上述調整預案形成時。通過專業人員的分析以及管理層的考量，嚴格的執行審批制度。最后，對調整后的預算執行進行總結與反饋。通過該措施的實施，可以考察先前的預案是否合理，如果不合理也可以及時的找出不合理的原因，進一步完善預算調整的方案。循序漸進，最終形成一套完整的基于信息化的預算調整機制，達到預算控制與調整的協調。

（三）建立權責分明、多元化的、具有針對性的預算考核激勵機制

權責分明的預算考核激勵機制是從制度上對員工預算執行的激勵。以某石油開采有限公司為例，該公司遵循“橫向到邊，縱向到底，層層下放”的思想來構建預算管理的權責體系。橫向上，以各工程項目、各業務部門為單位，與負責人簽訂任務書，并明確負責人的責任；縱向上，各個工程項目、各業務部門的任務分配到各個基層員工，并在軟件中進行錄入，便于軟件自動生成考核結果；按照級別，分別下放任務與責任。借助信息化軟件，實現權責分明的預算考核體系。此外，預算考核激勵機制要具有多元化、針對性強的特征。上文提到，石油開采企業員工的綜合素質參差不齊，價值觀也存在著很大的差別。可以借鑒華為集團的經驗，在考慮預算考核的激勵機制時，對于高層的管理人員除了薪酬等物質上的激勵機制外，主要以精神激勵為主。比如，給他們提供一個具體詳細的職業規劃并為其提供發展平臺；為他們提供出國深造的機會；擴大其管理區域的范圍以及其職責權限等。對于石油勘探、開采等技術人員，為其營造繼續學習新技術的平臺和機會；例會公開表揚，并作為優秀事跡在企業內部予以宣傳等。對于基層的員工，則主要為其提供物質上的激勵措施。比如，提供良好的醫療環境；解決子女的教育問題、住房問題等。

（四）加強全面預算管理人文環境建設

信息化環境下，企業實施全面預算管理就是為了更好地實現企業的成本控制，降低企業運營的內耗，提高企業的經營效益。全員參與是全面預算管理的關鍵部分，需要每一個員工參與到預算管理的整個過程中，因此就需要員工了解預算管理到底是什么，與自己的工作到底有哪些關系，自己在整個預算管理工作中的角色到底是什么。根據某大型國有企業關于員工參與預算管理情況的調查數據表明，企業內部59.26%的員工不知道預算管理與自己的工作有什么關系，做不好又對自己的薪資影響有多大。以某石油開采企業為例，該企業以良好的企業文化為支撐，有著完善的員工培訓制度。在對員工的培訓過程中，企業會從員工切身利益出發，使其了解到全面預算管理對于個人和企業的重要性，信息化的全面預算管理對于其工作的影響。與此同時，也使得管理層以及相關財務部門認識到全面預算管理中，員工的重要地位，真正的實現全員參與。此外，信息化建設下的全面預算管理，一方面需要提高財務人員關于信息化軟件的操作應用水平；另一方面也要增強信息化建設隊伍的實力，以保證信息化系統能夠正常的運行。

篇（7）

集團公司積極落實國資委對各中央企業開展全面預算管理工作的要求，2013年按計劃、分步驟地推動全面預算管理工作，并已經完成以業務預算為基礎、以投資預算為重點、以費用預算為抓手、以資金預算為主線的全面預算管理平臺搭建工作。結合集團公司全面預算管理信息化項目建設及個人十多年來的信息化建設經驗，現將全面預算管理信息化建設經驗予以分享，不妥之處歡迎批評指正。

一、實施準備及項目啟動階段

實施準備及項目啟動階段主要工作包括有：項目目標及前期需求溝通、項目選型、成立項目組、制定實施策略及質量和風險策略、制定項目總體實施計劃、召開項目啟動會等。

（一）全面預算管理信息化建設項目目標

全面預算管理旨在保證集團公司戰略落地，通過優化全面預算體系，制定全面預算標準、規范全面預算工作流程，建立起科學的全面預算模型。集團公司以信息化為手段，以規范費用審批流程及預算控制為切入點，實現預算數據的高效流動和有效共享，真正做到全面預算管理的“全員、全過程、全方位”，實現費用控制從單一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三種控制手段結合的費用控制模式轉變，加強集團公司對所屬二、三級企業的管控力度，完善預算分析體系，為集團戰略目標和績效考核提供管理基石。

（二）項目選型

集團公司全面預算管理信息化項目選型主要是根據集團公司全面預算管理目標及預算管理需求，對軟件系統及服務廠商開展深入的調研及綜合評價，最終通過正式的招投標流程完成項目的選型。

集團公司與多家軟件服務商就集團公司全面預算管理理念及初步需求進行深入細致的溝通，初步選定幾家系統服務商。同時為了能夠制定更符合集團公司實際的全面預算管理系統實施方案，在項目選型期間，集團公司組織各服務廠商對集團部分領導進行訪談，并根據訪談情況，出具相對細化的實施方案。同時組織各服務廠商對集團公司全面預算管理項目實施方案進行了投標講解，預算管理委員會委員根據集團公司全面預算管理信息化評分辦法和評價表，從綜合實力、產品與技術、解決方案、項目實施、售后服務、商務價格等六方面對方案進行了綜合評標。根據綜合評標得分情況確定了全面預算管理信息化系統軟件及系統的實施方。集團公司與系統實施方就有關實施具體事宜及商務合同報價進行反復磋商，達成一致后，簽訂了商務合同。

（三）成立項目工作組織

為保證項目順利實施，集團公司成立包括項目領導小組和項目實施小組兩個層面的項目組，并明確了具體責任及分工。項目領導小組由集團公司項目領導組長、項目負責人及實施方項目總監和項目經理組成。項目領導小組負責管理控制項目實施的整個過程，調控解決實施中出現的重大問題，監督合同執行情況，協調相關部門之間的關系。而項目實施小組由應用分析組和系統實施組組成。應用分析組由雙方的業務專家組成，主要負責完成詳細的需求調研和分析報告并配合技術實施人員解決應用模型和應用需求方面問題；系統實施組由雙方技術及相關實施人員組成，主要負責跟進需求分析報告對軟件系統進行定制、開發等實施工作，并共同解決系統軟件、硬件、網絡、操作系統及后臺數據庫等方面的問題。

（四）制定實施策略和項目總體計劃等

集團公司根據各所屬企業業務特點，在征求各級領導及各企業意見情況下，確定出項目的組織范圍為集團公司及所有合并范圍內企業，同時挑選出數家涵蓋集團主要業務的企業作為試點企業，確定出試點企業以單位+部門為預算編制主體，非試點企業以單位為預算編制主體。

集團公司根據國資委要求及企業自身管理需求，項目組反復溝通后制定出符合集團實際的項目總體實施計劃，并商妥各階段工作任務、工期及交付成果。同時為規范項目管理，保證項目順利推進，項目組制定出項目管理章程，嚴格執行周計劃及周例會制度等。

（五）召開項目啟動會

項目啟動會是項目正式開始的標志。集團公司組織召開項目啟動會，集團公司董事長、黨委書記、總會計師等集團領導、總部職能部門負責人、所屬京內二級企業總經理和財務負責人、集團公司項目組等各方成員參加會議。集團公司通過召開項目啟動會內部上下進一步統一思想，明確目標，為項目成功實施做好宣傳動員工作。

二、藍圖設計階段

藍圖設計階段主要工作包括需求調研與業務流程梳理、特殊業務處理研討、系統環境部署方案制定、關鍵用戶培訓、需求分析報告及實施方案制定，以及應用接口方案及二次開發方案落實等。

（一）需求調研及業務流程梳理

集團公司項目小組認真分析，根據試點企業經營特點，制定出適合各試點企業的需求調研提綱，并開展了現場實地調研，同時針對個別采礦、選礦企業不具備現場調研條件，采用電話會議調研的形式開展調研。現場調研后，集團公司項目組對收集到的各企業調研資料進行了細致的整理，并及時給各企業進行了反饋。集團公司結合不同企業業務特點，找出各所屬企業的共性和個性，并把共性的需求落實到全面預算管理系統需求方案中，滿足通用業務流程及共性需求的情況下，盡力滿足企業個性的需求，并落實好企業特殊業務需求及業務流程。

需求調研過程中，為更好地實現業務預算與財務預算的有效銜接，集團公司項目小組在預算管理委員會的指導下，統一梳理完成類100小類商品分類，加強了業務預算的管控。

（二）制定系統環境部署方案并予以落實

集團公司根據全面預算上線企業戶數，業務審批流程及各企業具體應用范圍，認真分析集團現有網絡帶寬、新增VPN賬號數量、服務器硬件配置及數據庫版本等情況。集團公司按系統持續服務3-5年，本著厲行節約的原則，對現有網絡進行了整體改造，同時增擴了網絡帶寬，增加了VPN用戶許可數量，并增配了系統服務器，升級了集團的備份系統，為整個系統的順利上線實施提供了扎實的技術保障。

（三）關鍵用戶培訓

集團公司根據現場調研，深入了解所屬企業業務特點及預算管理工作流程后，有針對性地組織開展了項目組及試點企業關鍵用戶的預算產品培訓。關鍵用戶培訓以產品講解為主，以各企業預算管理流程為切入點，涵蓋預算系統登錄、年度目標分解、預算編制和上報、預算分析、預算調整及預算考評等預算管理全過程的產品培訓。關鍵用戶培訓讓大家直接面對系統，直接操作預算系統，大大地提升了大家對預算系統的認知度。

（四）制定需求分析報告和實施方案

按照《全面預算管理實施工作方案》，集團公司全面預算是以業務預算為基礎、以投資預算為重點、以費用預算為抓手、以資金預算為主線的全面預算管理平臺。根據調研情況，集團公司在滿足國資委預算編報基礎上，結合集團公司預算管理要求，梳理出涵蓋業務預算、投資預算、人工成本預算、生產預算及財務預算為一體的各類預算表單共計200多張，同時明確各業務表單取數關系、表內審核公式、數據校驗公式及表間勾稽關系。集團公司根據各預算表單及預算管理流程，集團制定出符合集團實際的詳細需求分析報告，并把制定出與財務系統接口、久其平臺等系統接口的二次開發方案及集團公司系統實施方案進行無縫銜接。

三、系統建設階段

系統建設階段主要工作包括權限管理與權限設定、預算原型設計、業務流程測試、二次開發、實施方案完善及執行等。

（一）權限管理與權限設定

全面預算管理系統的權限管理需與預算的流程相匹配。集團公司下發通知收集了各級企業預算編制人員、預算審核人員、企業法人及預算查看人員名單，同時按相應權限嵌入全面預算管理系統，實現按業務、投資、人工成本、財務四條業務線進行預算編報、審批，財務人員進行公司全面預算的匯總、合并，企業法人完成公司預算的全面上報。

（二）預算原型設計

首先，預算原型設計完成了集團公司預算單位、預算科目、期間、年度、幣種、版本、用戶、部門、商品大類、計量單位及數量等基礎預算維度，同時預留三個預算維度。

其次，本著直觀、清晰的原則，完成預算系統任務列表設計；重點完成了90多戶企業平均每戶40多張預算編制表單設計；完成預算系統國資委口徑及集團管理口徑輸出報表表單設計。

最后，完成集團公司預算系統計算規則定義；同時完成企業合并報表規則定義及不同層級合并單位表單設計。在預算系統中完成了所有企業的審批流程設計及個別企業特殊業務審批流程設計。

（三）預算系統業務流程測試

完成試點企業和非試點企業預算目標分解、預報、預算編制、逐級審批、預算上報、合并、預算分析、預算調整等全流程測試。

（四）二次開發及實施方案完善

預算系統二次開發主要是系統與財務系統取數接口的功能開發，系統與久其系統數據交互。目前集團公司已完成全面預算管理系統與財務及業務系統、久其報表系統的數據無縫銜接，實現數據的互聯互通。并且集團公司在流程測試的基礎上總結完善實施方案，最終嵌入預算系統。

四、系統上線推廣階段

集團公司在本階段主要完成用戶手冊的編寫和系統上線培訓。集團公司組織并完成用戶操作手冊、系統管理員手冊、系統應用手冊等手冊的編寫。同時，集團公司組織開展了合并范圍內全級次近90戶企業的財務編報、審核人員的系統培訓。全面預算系統上線培訓采取分期分批方式開展，是集團成立以來涉及面最廣、參加人數最多的一次全員培訓。集團公司完成全面預算系統上線試運行及全面上線工作。

五、系統持續支持

篇（8）

一、引言

面對現在這個市場競爭愈演愈烈的信息化時代，公司管理面臨的各種亟需解決的問題、解決問題的對策都不同以往，如果公司想要在愈演愈烈的市場競爭中繼續占有優勢地位，就必須對公司的預算管理做出相應的調整。

二、發展現狀

企業的預算管理看似簡單，只是對財務數據的整合、計算，然而這卻是管理者進行動態控制、制定決策的重要手段，是貫徹落實公司戰略管理的關鍵手段。科學合理的預算管理可以有效提高公司的戰略管理能力以及風險控制能力，可以推動公司規范化管理和日后的長遠發展。經過長期的發展轉變，預算管理已經由早起的規劃、整合公司生產轉變成能夠綜合貫徹公司戰略方針的管理機制，對促進公司組織治理能力、推動公司戰略與日常經營管理有很大的作用，因此在公司內部控制中具有關鍵性。在當今時代下，預算管理已成為我國企業管理的關鍵手段，并且在公司管理中發揮了重要作用。從最初的預算管理信息化提出至今，預算管理發生了很大的改變預算管理與信息技術手段逐步融合，預算管理信息水平程度逐漸提高，有效改進了預算管理體系，對企業管理起著重要作用。

三、發展中存在的問題

雖然我國管理會計信息化有了一定的發展，但是公司預算管理的信息化程度依然不高，現在廣泛使用的財務、人力資源等信息系統，通常無法完全滿足現代公司對財務預算管理的要求，真正具備高水平信息化的預算管理體系仍在建設當中。如今我國公司預算管理中仍然存在以下幾個問題：

1.信息化程度較低。傳統的預算管理信息系統的工作目標還停留在簡單地提高公司的勞動生產率上，只是單純的模擬人工的預算流程，這是低水平的計算機化。在這樣的預算管理模式下，公司的財務系統很大程度上只能形成一個相對封閉的系統，嚴重缺乏各部門間的溝通合作，其他部門無法進行相應的協調與整合，降低了預算的合理性。由于這種預算管理系統缺乏整體性的信息交流，公司的財務部門缺少與公司其他部門的有效聯系，各部門間信息交換受阻，容易造成整理和分析數據的障礙，導致公司預算管理的有效性的降低。

2.預算管理形式化。在傳統的預算流程中，通常公司經營生產活動發生后，預算管理部門才會對其產生的財務數據進行信息采集，復雜的數據整合使信息嚴重滯后，預算管理部門也只是定期整理報告，這嚴重影響了信息的時效性。對于公司戰略決策來說，信息的時效性非常重要，只有及時有效的信息才具有重要價值。因此，傳統的預算管理對公司實際經營活動的幫助非常有限，這樣的預算管理模式也很難發揮出預算管理的真正價值。

3.缺乏科學性。預算目標是通過收集大量真實可靠的數據，經過科學的分析、計算從而制定的，因此具有科學性。傳統的公司管理方法對預算管理的幫助十分有限，在快速收集預算管理所需的實際數據上存在障礙，而且大部分公司的信息化水平在實現信息實時、在線分析管理上存在困難，預算分析難度大、復雜性高，從而影響了預算目標的科學性，無法發揮出預算管理的重要作用。

四、發展的建議

1.增強部門間的信息合作。對于公司的預算管理來說，預算管理工作者能否及時、有效地獲取相關信息，很大程度上決定了預算管理工作能否對公司的戰略規劃起到有效作用。首先，決策者要改掉錯誤的預算管理觀念，提高對發展公司預算管理信息化的關注程度。其次，作為公司預算部門的負責人，需要把預算管理與公司整體的戰略規劃相配合，不能讓預算管理脫離公司戰略發展方向。再次，公司管理者要意識到，公司的預算管理與公司的生產經營、銷售服務等多個環節息息相關，要加強對其他部門信息資源情況的獲取，必須真正將這些相關信息進行整合，建立信息共享、處理平臺，才能為預算管理信息化工作提供重要基礎。最后，公司不僅需要提高預算管理信息化水平，還要加強財務以及公司其他職能的相關人員的合作與交流，只有各個部門集體合作、信息交流，才能真正提高公司的預算管理水平。

2.進行動態預算。由于傳統預算流程的缺點，公司只是按照周期公開財務信息，信息的時效性得到了很大所以管理者需要提高信息的及時性，進行動態預算管理。公司需要做到相關信息的即時；同時，組織相關的預算工作者對實時相關重要信息進行收集和分析，作為公司制定動態預算體系的參考指標。因此，通過建立統一的即時信息平臺，可以很大程度上提高公司信息的及時性，有助于構建動態的預算管理體系，為公司長期戰略的指定提供更適合的預算管理。

3.合理制定規章制度。為了避免人為導致的預算錯誤，公司的高層管理者應當注重提高預算管理信息水平，通過各種信息技術手段對預算工作進行監控，從一開始就預防預算管理人為產生錯誤。一方面對于預算管理的工作者，公司要重視對他們專業技能的考察，篩選信息技術水平較高的工作者來負責預算管理工作，并給予工作者一定的差錯空間。另一方面，公司的決策指定者要設置合理的激勵措施，通過設定適合的規章制度來推動公司預算的執行。預算管理信息化有助于預防人為預算差異的產生，制定合理的規章制度也有助于預算管理的過程的執行，從而推動公司戰略目標的實現。

五、結語

隨著時代的發展，公司的決策者紛紛意識到了進行預算管理的重要性，陸續采取了各種措施來進行改進，但是很多公司對此缺乏正確的認知，只把預算管理的重點放在資金流入、流出較為明顯方面的預算，而忽視了預算管理的其他方面，缺乏從全局戰略角度進行的預算管理，如果相關長期按照這種方式進行預算管理，那么這將會嚴重影響到公司相關戰略性決策的制定，面對進行了科學預算管理的其他競爭對手，自身無疑將處于劣勢，在競爭市場中落于下風，這會進一步阻礙公司日后的長遠發展。在當今信息化時代，公司管理信息化水平在市場競爭中至關重要。預算管理信息化在公司信息化管理中十分重要，預算通過信息技術更能發揮對于整個公司管理決策的作用。因此，企業需要重點發展預算管理信息化，這對于提高公司管理信息化、提升公司綜合競爭力具有重要意義。

參考文獻：

[1]陳小萌.預算管理與ERP系統融合研究[J].現代商貿工業,2010,22(23):250-252.

[2]紀作哲.淺議公司集團預算管理信息化建設[J].經營者:學術版,2014,27(3):21-22.

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中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

隨著企業的不斷壯大，企業對降低生產成本越來越關注，而全面預算作為一種行之有效的手段，也日益受到廣大企業的青睞。然而，在傳統的手工模式下，全面預算管理的發展遇到了許多“瓶頸”，如大量的excel表格極易引起錯誤，過多的數據使預算管理人員手忙腳亂，工作效率極其低下。對此，全面預算的信息化管理應運而生，它解決了傳統手工模式存在的諸多問題，不僅管理效率大幅提高，準確性也得到一定提升。全面預算信息化程度的高低對企業預算的編制、執行、分析和考核有著舉足輕重的影響，越來越成為現代企業管理水平是否先進的重要標志。

一、全面預算信息化的必要性

全面預算是二十世紀20年代產生的，經過近百年的發展已經成為現代企業管理不可或缺的手段。全面預算是企業戰略目標的具體化，是企業協同各部門、有效的實現資源配置的重要手段，是企業控制日常經濟活動的重要工具，是企業績效考核的重要依據之一，其重要性不言而喻。那么全面預算與信息技術結合到底有什么優勢呢？首先，全面預算需要有一個運行平臺，而傳統的人工方式顯示不能滿足企業的要求，利用信息系統平臺可實現全面預算的高效化，從而使全面預算的作用完全發揮，其次，全面預算是一個系統工程，它包括預算編制、執行、考核等企業的方方面面，由于這些工作內容需要產生大量的數據、表格以及計算，利于手工方式會消耗大量的人力和時間，而且準確性不高，如果中間環節出現問題，可能導致全部勞動成果毀于一旦。信息化系統不僅可以迅速的處理大量數據、表格，準確性還非常高，原來需要數十天才能完成的工作，利用信息化系統僅需幾分鐘，甚至幾秒鐘就完成了，而且不會為中間環節的錯誤而擔憂。因此，全面預算管理應該與信息技術相結合，發揮其理想的作用。

二、企業全面預算信息化管理需要注意的問題

1.提升對全面預算的重視

全面預算管理在我國發展較晚，雖然被眾多企業所實踐并取得一定效果，但這種效果并不明顯，而且需要長時間來檢驗。對此，一些企業實踐較少的企業就認為全面預算并不像理論上說得那么有用，認為可有可無。在現實中，的確有一些企業全面預算管理水平很一般，但仍然有著較好的業績，對此我們不能說全面預算就沒有用，只能說與企業所在行業和所處環境有關系，如前幾年房地產市場非常紅火，房地產經營利潤相當大，根本不需全面預算、內部控制等手段，企業照樣業績不俗。但我們要思考的是企業的長遠利益，如蘋果、豐田、微軟等國際跨國公司，有著深厚的文化底蘊，他們如果沒有一套科學的全面預算管理方法，是不可能延續至今的。態度決定一切，企業要搞好全面預算信息化首先要解決認識和重視問題。否則，預算信息化的成功則無從談起。

2.注重企業基礎管理工作

企業一直以來存在著一個矛盾，就是部門之間的溝通與聯系不順暢。比如預算部門和營銷部門，常常是預算部門關起門來搞自己的預算，然后把信息傳遞給營銷部門，而營銷部門預算的科學性不強，與實際嚴重脫節，就該怎么做業務就怎么做業務，預算不夠再繼續追加。這就造成了預算執行的嚴肅性不夠，但如果嚴格執行又容易影響企業的正常經營。其實，全面預算工作也是一項細致的系統工程，與企業的基礎管理密切相關，比如：企業的各項定額是否準確、是否具備較強的市場預測和計劃能力，能否判斷歷史的預算數據是否合理等等，這都是預算管理的基礎，是預算編制的數據依據。只有這些基礎性的工作做好了，全面預算才能水到渠成。

3.要與基礎業務信息化工作協同考慮

全面預算與信息化的結合非常必要，但全面預算的信息化還要與企業基礎業務的信息化聯系在一起。更深入地講，企業全面預算實現了信息化，但基礎業務沒有實現信息化，那么預算部門就不能快速地得到各部門的實時信息，就必須動用人力去完成，這就大大降低了工作效果。因此要考慮預算系統與業務系統的集成問題，也就是說如果有了基礎業務信息化要考慮預算信息化的匹配問題。

4.建立完善全面預算管理體系

俗話說：“好馬配好鞍”。如果建設了寬敞的大道，沒有千里馬也是不行的。換言之，軟件系統就是企業建立的一條高速公路，而汽車跑得快不快還需看車子本身。全面預算管理體是一項基礎管理工作，必須進行加強。倘若企業對全面預算體系建設缺乏經驗，可以聘請外部咨詢公司和顧問，學習他們的先進經驗，幫助企業迅速構建起全面預算體系的框架。當然，外聘專業顧問雖是必要的，但不要盲從，一定要有自己的想法和判斷，最終的決策還是需要企業作出。

5.選擇合適的軟件系統

全面預算管理信息化最終落腳點在軟件系統上。目前，大多企業主要從專業的軟件生產廠商那里購買專業軟件，雖然這些軟件比較專業，功能也比較齊全，但人性化方面和適用性并不高。因為每個企業都有自己的特點，使用通用財務軟件肯定是不合適的，一些功能可能是多余的，也會欠缺一些企業需要的功能。對此，企業一定要選擇具有相當強的軟件開發能力的大生產廠家，與其合作開發與適合企業的管理軟件。對軟件的考察應當集中在預算報表設計、預算編制流程的靈活性上、預算編制的便捷和高效上、預算控制范圍和強度的靈活性上、預算分析的實時性和靈活性上等方面。此外，還需要考慮全面預算系統的集成性，是否可以與財務、業務系統進行有效集成。

總之，全面預算管理的信息化實現是非常有必要的，雖然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系統，將大大縮短工作時間，為企業向現代化管理邁進奠定基礎。

參考文獻：

[1]艾文國，孫潔，會計信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

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紐約泛歐交易所在2010年7月的報告里有這樣一段話：2010年上半年，中國成為全球IPO（首次公開募股）最活躍的國家，取代美國和巴西，位列第一。在通往IPO的道路上，中國企業普遍面臨著管理上的諸多挑戰：財務管理能力如何提升？信息系統如何支撐企業戰略的落地，成為提升管理效率的有力工具？

二十世紀九十年代以來，隨著我國集團公司的形成和發展，企業的財務預算管理能力逐步發展起來，中石油、中石化、中外運等若干個成功案例也逐漸涌現出來。但是，現階段絕大部分企業預算仍然主要為手工的線下操作模式，并未在執行過程中得到有效的監控。在國內外市場競爭日趨激烈的經濟形勢下，開源節流并且優化配置企業的有限資源，以合理投入獲取最大利益產出，促進戰略目標如期達成，方能保障企業快速發展。

傳統費用管理及預算控制過程存在的問題

傳統的預算管控會因為各種人為因素造成公司財務制度無法得到有效執行，同時，在預算執行過程中，常常出現費用發生超出預算的情況。另外，由于傳統財務工作多表現為基礎勞動密集型的工作，大量重復工作導致財務人員總是人浮于事，嚴重影響工作效率。

1. 企業財務數據無法及時獲取和共享。

通常企業內與財務相關的軟件僅僅在有限的人員內使用，并未得到實時更新及共享，使得企業管理層無法及時獲取相關經營數據。由于財務數據和業務發生數據的時間差，常常導致費用發生一段時間后，待財務做賬時，才發現預算已經嚴重超支。

在企業領導審核費用的過程中，并未有實時的預算執行情況數據提供審批支持，也是導致預算控制力不強的原因。

2. 企業財務制度形同虛設。

企業財務制度體現在兩方面，一種為日常財務管理制度，主要表現為差旅、福利相關方面；另一種與日常運營相關，為預算管理制度，主要表現為公司預算執行監控以及項目預算的管控方面；由于制度都是紙面上的文字，在費用審核過程中受人為操作影響較大，常常導致不符合財務制度的費用被審批。

3. 手工作業效率低下，出錯率高。

傳統財務工作范疇有很多在進行重復的工作，比如憑證的處理，報銷支付等，浪費大量人力處理基礎工作。

在傳統費用管理及預算控制過程中，還會出現很多問題影響企業日常工作，見表1。

表1 傳統費用管理及預算控制存在的問題

如何提升企業費用管理及預算控制能力

由于企業費用管理及預算控制能力是企業管理能力提升的重點，企業對各業務部門日常財務管控都可以從合理的費用支出和財務預算過程控制開始。基于以上問題的存在，不難發現問題的核心是由于企業內信息孤立、經營數據未得到及時更新及共享所致。由此看來，一套穩定、開放、安全的信息系統是解決以上問題的關鍵所在。

會計信息化對企業費用管理及預算控制工作的支撐

企業費用管理及預算控制系統的建設前提是基于Internet的系統，讓員工在任意地點都可以進行費用報銷、隨時監控報銷過程；讓領導隨時隨地可以審批，在審批過程中及時對預算執行過程進行審批輔助支持，并監控費用開支是否符合公司財務制度；能夠自動生成記賬憑證，并與網銀實時同步，減少財務手工操作帶來錯誤并降低財務支付風險，見圖1。

1. 系統建設原則。

由于該系統中包含企業日常經營數據，于是對系統的穩定性和安全性提出了較高要求。保證企業在各種環境下的數據準確率，以及突況下的數據還原機制。安全性方面需要通過登錄安全驗證以及數據安全性做雙重保護。

同時，由于避免信息孤島的存在，通常情況下需要與企業統一數據平臺中的基礎數據實現共享，也會涉及與企業外部系統的數據傳輸，比如網銀等。因此，對系統的開放性有較高的要求。

2. 費用管理及預算控制。

預算編制、審核、變更。

系統提供預算編制功能，作為預算控制的基礎依據，同時需要滿足企業預算執行過程常常碰到的問題，比如滾動預算、彈性預算等；預算審核過程中經常出現多個審批人由于不同意見反復修改的問題以及歷史數據參考的要求，可以通過線上與線下結合的方式共同完成。

費用報銷申請及控制。

報銷發起節點是財務制度控制的源頭，此時需要細化費用類型，并結合不同的費用中心、成本中心、收入中心等不同中心的考核辦法進行控制，某些固定費用類型只允許在預算內申請，某些費用類型可分為預算內和預算外的費用審核流程。

為了方便員工報銷，在報銷申請時，可提供信用卡刷卡記錄導入接口，同時可降低相關違規費用風險。

費用審核及控制。

在審核過程中，系統需要給領導審批提示，比如：是否超過當前人員報銷標準？是否違反財務制度？是否超當期預算等等；同樣，預算控制方式也與不同中心的考核方式不同而不同。在超預算審批時，能夠實現實時預警，告知審批人相關風險。

財務核算。

在財務核算階段作為輔助核算工具，提供自動化憑證處理，并及時與網銀進行支付數據傳輸，大大減少財務手工工作量。

3. 經營決策分析。

在費用管理及預算控制系統中，企業核心人員需要知道預算執行情況、費用發生分析等。

預算執行情況：顯示各中心的年度總預算、期間預算、已執行數、執行中數據、剩余預算等；

費用發生分析：顯示各中心當期以及歷史發生費用總和及明細，可按照個人、費用類型、項目等不同維護進行統計分析；

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一、會計電算化和企業信息管理概述

（一）會計電算化的涵義

會計電算化是指利用電子計算機技術對會計信息實施管理的人機相結合的控制系統。它使用電子計算機代替了手工記賬、算賬、報賬，并部分地代替原本由人腦完成的會計管理和輔助決策，構成了企業信息管理系統的重要組成部分。會計電算化是經濟和科技發展對會計工作提出的要求，是現代會計與現代科學技術緊密融合的產物。它的產生是會計數據處理技術的一場革命，對會計信息管理具有深遠意義。

（二）企業信息管理的涵義

企業信息管理是指圍繞企業的生產活動而進行的全部信息的收集、加工、處理等活動的總稱。企業通過信息管理，有效地規劃、組織、領導和控制各種生產要素或要素生產過程，實現資源的有效配置、共享和協調運行。企業信息管理通過不斷產生和挖掘管理信息或產品信息來反映企業活動的變化，滿足企業對生產、創新和決策的不斷需求。

（三）會計電算化與企業信息管理的關系

由于會計是企業經濟管理的重要組成部分，一個企業的會計信息約占企業全部信息的70%，因此會計電算化系統在企業信息管理系統中占有十分重要的地位。由于電子信息技術與互聯網、電子商務的飛速發展，傳統單純、自成一體的會計核算已難以做到信息資源的及時共享，因此將會計電算化融入到現今的企業信息管理系統之中，是現代化管理和會計自身改革與發展的需要，是科技發展的必然趨勢。現如今，大力推進會計信息管理電算化進程，已經成為了企業管理的當務之急。會計電算化系統完全融入企業信息管理系統后，信息數據將高度集成和共享，財務職能和企業管理的各個環節聯系將更加密切，各職能部門可依據不同權限隨時查看各種收入、成本、費用等的實際發生情況，使企業的信息資源實現最佳配置，為企業領導正確決策提供更加快捷、真實、準確、可靠的數據。

會計電算化對企業信息管理的影響何在？首先從內部控制看，以往手工會計中，它的每一步都有不同的人負責，各個會計資料由不同的人員進行填制和保管，很難獲得全部完整的會計資料。而實行電算化后，會計信息全部儲存于電子計算機中，管理和調用非常方便，由于數據過于集中，理論上任何一個人都可以獲取全部資料；另一方面，由于很多步驟都由計算機自動處理完成，一旦出錯也很難找到出錯的源頭。因此，在會計電算化環境下，企業內控重點由對人的控制轉變成對人、計算機和互聯網的全面控制，使得內部控制更加復雜。再從對企業信息化建設的角度看，企業管理信息化將是今后會計電算化軟件深層次發展的方向。企業信息化的實現，必須通過網絡，將包括會計業務在內的企業各類業務與電子商務相結合，我國很多科技型企業的信息化建設都是先從財務信息化入手的。最后從會計電算化對企業信息質量的影響看，實行會計電算化后，會計資料是由電腦按規定的程序生成，一定程度上減少了人為因素導致的信息不實、數據刪改等現象，大大提高了會計信息質量，也即提高了企業的整體信息質量。

二、會計電算化在我國企業信息管理中的現狀

從國內的發展趨勢看，會計電算化軟件在從簡單的會計核算轉變成綜合的管理信息系統，從簡單的數值運算轉變為全面的會計核算，進而轉變為具有現代化管理功能的會計信息系統方面，已取得了一定成績。在現階段，我國已有40余種會計軟件通過財政部評審，加上各省財政部門認可并使用的，總計共有200多種會計軟件，其中有部分軟件已經具有一系列符合企業生產發展和信息管理要求的管理型功能和模塊。

但是當前，我國的會計電算化整體水平仍是偏低的。主要表現為，在相當多的企業中，手工核算方式和會計電算化核算方式仍在同時使用，很多企業并不能完全脫離手工記賬，這樣也就使得會計核算效率一直無法提高。其水平偏低的另一個重要表現是很多企業或單位使用的會計電算化軟件功能不足，相當一部分功能是閑置的甚至無法使用。筆者曾在一中小型企業供職，一直使用手工記賬，近幾年才開始購買財務軟件實行會計電算化，但也僅僅使用了該軟件的一兩個模塊，其他模塊和功能從未使用。這種情況不論是對應用企業，還是對軟件開發商、供應商，都是一種資源的浪費。

不僅會計電算化水平偏低，由于我國整體科技水平都較落后，企業的信息管理系統也大都尚未健全。一般中小企業甚至還沒有信息管理的概念，即便大型企業，其戰略、經營、管理、生產等部門雖都有軟件系統，但各自為政，自成一體，很難融合。從企業的發展前景來看，企業應建立多個子系統，并將它們進行有機的合，從而形成一個完整的企業信息管理系統，其中會計信息的融合至關重要。當會計電算化的發展從核算型轉變為管理型再融合到整個企業信息管理系統時，企業的信息管理系統才能更加完善。但在我國由于科技水平整體偏低，很多企業連最基礎的會計電算化核算都尚未健全，更談不上與整個企業信息管理系統的有機融合了。

三、會計電算化在企業信息管理中存在的問題

會計電算化使會計人員從繁重的手工核算中解脫出來，大大提高了會計工作質量和會計工作效率。它在減輕會計人員勞動強度，提高效率，推進會計管理制度改革，推動企業管理現代化等方面具有深遠意義。但由于我國會計電算化整體水平偏低，再加上其固有缺陷，在當前形勢下，會計電算化在企業信息管理中尚存在若干問題，表現如下：

（一）信息安全存在風險

會計信息是反映企業財務狀況和經營成果的重要依據，不得隨意破壞、泄露，數據安全至關重要。但網絡是充滿著安全隱患和風險的地方，企業在日常使用財務軟件時，有可能會因為病毒的感染或他人的惡意攻擊，導致軟件運行不正常，甚至有發生會計信息在傳輸過程中被攔截、竊取、篡改的危險。如果企業會計數據混亂或丟失，輕則造成會計核算不正常、財務數據不準確、財務報表無法編制上報等情況，重則導致公司發生信息安全事故、日常管理功能無法實現，影響到企業的整體運轉，這將給企業生產經營帶來不可估量的損失。

（二）會計軟件與企業信息管理不能有機融合

我國目前的會計電算化軟件種類繁多，不同企業使用的軟件也各不相同，應用平臺和系統軟件無法融合的現象隨處可見。最常用的單機版會計電算化軟件往往脫離了企業信息管理的要求，而一些企業雖然實行了核算的網絡化管理，但并沒有與整個管理平臺連接起來，信息一體化的推進困難重重。同時很多管理軟件價格高昂，遠高于中小企業的承受能力，且不能部分購買，只能整體購買，這對于中小型企業來說，是一種極大的浪費。另外，一些軟件供應商并沒有進行很好的調研、設計和開發，開發的產品和企業的要求存在很大差距，致使大部分軟件與企業的生產運作不能完全相融。

（三）內控的風險增加

會計電算化軟件程序中一般都包含了內部控制功能，但如果程序發生異常或被惡意篡改，則在特定方面發生錯誤或違規的可能性大大增加。在電算化環境下，只要有一個結果出現錯誤，那么就可能引起整個會計信息錯誤。內部控制的程序化、機械化也使得會計核算時出現差錯的風險反復疊加。由于數據太過于集中，會計信息的保密性和安全性也隨之降低，給內控帶來了新的難度。

（四）會計人員技術水平受限

我國傳統觀念中一直認為財務會計人員不需要高水平、高學歷、高技術，因此很多企業，特別是中小企業的會計人員素質普遍偏低。在實際工作中，很多會計人員并不重視企業信息管理，在態度上認識不足，仍習慣并滿足于自己的傳統實踐經驗，不愿意主動接受新技術、新方法，甚至由于自身能力不強、技術水平較低而對信息化管理產生抵觸。另外，由于部分會計軟件供應商的售后培訓服務不全面、不到位，也使得會計人員未能完全掌握軟件操作流程，不能熟練運用和操作。

（五）檔案管理復雜性凸顯

對于電算化會計檔案，除傳統的會計檔案外，還包括電算化過程中形成的電子文件、紙質文件以及系統軟件。會計電子檔案的使用依賴于計算機的硬件和軟件系統，存儲需要磁性介質，然而磁性介質對環境和溫度的要求高，不僅要防水、防火，還要防塵、防磁。如果不在電子檔案安全方面加強管理，則數據丟失和毀損的可能性較之以往手工會計會大大提高。

四、針對存在的問題提出的建議

隨著科技不斷發展和企業信息化建設的需要，會計電算化將是企業發展的必然趨勢，解決其存在的問題，對于企業信息化管理的發展具有重要意義。

（一）加強企業信息管理制度，提高企業信息化管理水平

隨著計算機用戶的范圍和訪問計算機資源的手段發生巨大變化，對企業來說保證信息安全越來越成為一項艱巨的任務。在信息化進程中，企業必須盡最大努力防止信息數據丟失或泄露。企業應制定企業信息管理制度，尤其要重視財務會計信息，對會計人員應加強管理并對計算機不定期進行設備維護和軟件提升。對數據特別是財務數據進行加密保護和及時備份，制定相關信息安全條例和相應嚴格的獎懲制度。

（二）財務管理軟件必須關注與企業的適用性

注重財務軟件與企業的適用性是會計電算化的關鍵所在。企業應在琳瑯滿目的市場上挑選適合自己實際情況的財務軟件。此外，一些中小企業無力購買整套軟件，也可以采用租用的形式，實用又節約。對于大型企業來說，則可以在軟件的開發階段就參與進來，在軟件成品之后還可以對個別模塊進行修改，以滿足企業管理實際之需。軟件供應商也應該做好市場調查和分析，對自身擁有的軟件進行提升和改造，以適應大部分企業的實際業務，避免出現軟件過度開發和浪費閑置的現象。

（三）建立健全會計電算化環境下的內部控制制度

對于企業，除健全傳統常規的內部控制制度外，還需進一步建立會計電算化環境下的內控制度并嚴格執行。比如建立電算化會計的授權操作制度，根據會計電算化原則，按崗位的不同賦予不同的權限，以免發生未經允許或授權的操作。對于電算化會計操作人員，如憑證錄入、審核、管理員等均應實行崗位專人專職制度，明確崗位職責，對不相容崗位進行分離，對同級崗位之間進行牽制和監督，等等。同時隨著外部環境的變化、單位業務的不斷調整和管理要求的提高，還需不斷健全與更新內部控制制度。

內部審計也是保障內部控制的重要手段之一，而且還是企業對會計系統提供的會計信息的準確性和可靠性的一種檢測方法。審計人員在對會計業務進行審計時，發現相關問題應及時提出相應的解決建議，以提高會計核算質量和管理水平。

（四）加強會計人才培訓，提高工作效率

企業應當將對員工的培訓視為企業信息化管理和人才建設的重要部分。企業應當積極支持及組織財務人員學習和提高會計電算化知識，在能熟練操作會計電算化軟件的同時還能維護軟件及設備的日常運行，力求培養形成復合型的人才。企業在購買軟件時應與軟件供應商達成培訓協議，雙方都應該嚴格控制培訓流程，以防出現軟件培訓機構不執行、被培訓員工不積極而造成培訓流于形式，浪費時間和金錢的現象。除了重視員工的技術培訓外，員工的思想培訓也不可忽視。企業信息化應該與企業管理相結合，促進員工轉變傳統觀念，遵守企業現代管理的規章制度，以方便企業科學管理。同時，我國各高等院校也應著眼于加強復合型會計人才的培養，使之能掌握日益更新的會計電算化知識，滿足電算化會計和企業信息管理的發展需求，為社會輸送合乎需求的優秀人才。

（五）加強會計檔案的管理

在實施會計電算化后，企業必須建立電算化會計檔案的歸檔制度、保管制度以及移交制度，并需對其不斷完善。會計電算化系統的軟件程序，使用工作中產生的文檔資料，都應視同會計檔案保管。會計數據在沒有打印成紙質資料之前，應妥善保管其備份數據，以免丟失。由于電算化會計的檔案是存儲在磁性介質上的，因此會計電算化檔案必須要存放在專門的檔案室，必須注意安全、防火、防潮、防磁、防高低溫。此外，還應注意電算化會計檔案與對應財務軟件版本的一致性，電算化會計檔案管理人員在管理檔案的同時還必須掌握一定的計算機操作和維護知識。

隨著信息技術蓬勃發展，會計電算化將是大勢所趨，會計電算化在企業信息管理中的運用也將進一步上升，并在使用過程中不斷完善軟件功能，使得電算化會計的信息處理和數據分析更加專業化、智能化，最終將完全融入企業信息管理系統之中。它必將促進企業信息管理水平的提升，成為企業促進生產活動、實現戰略目標的有力幫手。

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