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需要拓展對企業成本內涵的認識，這里從以下三個方面來對成本目標進行分析：

1.企業經營的固定成本目標

從經濟學原理中可以知曉，隨著實體經濟面呈現出逐步復蘇的景象，企業主便期望通過重置固定資產來期望獲得超額利潤。在固定資產重置過程中企業面臨著兩個主要成本目標，會計成本目標、沉淀成本目標。這里的關鍵在于對“沉淀成本目標”的理解，即固定資產專用性使然導致了沉淀成本的產生，而沉淀成本的積累又將直接影響到企業管理層的經營決策。可見，企業在管控會計成本的同時，還需要從固定資產重置結構和規模上進行控制。

2.企業經營的可變成本目標

以人工成本和耗材使用成本為主要內容的可變成本，將隨著企業生產規模的擴大按照非線性比例關系而逐步增大。對可變成本的管控，主要從提高員工單位工效和提升原材料成材率等途徑來實現。那么在可變成本的目標定位中，便需要通過激發起員工的崗位意識，以及成本控制的主體意識。反觀目前大多數企業對可變成本的管控方式，其主要通過對部門進行績效考核來完成，而卻因未能將成本具體到員工個體之上，而在事實上形成了成本管控缺位。

3.企業經營的機會成本目標

在分析企業的成本目標時，需要拓展對經營成本內涵的理解，其中就需要重視機會成本的這一概念。根據經濟學原理可知，經濟利潤=會計利潤-機會成本。在實體企業資產擴張的進程中，必然面臨著項目投資問題。以經濟利潤作為投資決策優良程度的評價標準，才能規避因只考察會計利潤而帶來無視資金配置效益的弊端。

二、財務內控與成本控制相契合的切入點探析

具體而言，二者相契合的切入點可從以下三個方面來探析：

1.契合于對固定資產采購項目的論證

我國實體經濟復蘇的跡象可以從工業用電量和就業率等指標間接得出，但這并不意味著微觀層面的實體企業在資金面上得到了顯著改善。這就要求，財務部門在實施財務內控時，需要參與到對固定資產采購項目的論證中來，而不是單純作為執行層來給予資金預算和撥付。針對上文所提到的“沉淀成本”，財務部門也需要從專業視角來著力降低沉淀成本的困擾。為此，在財務內控中便需要對資產采購和租賃二者間做出合理選擇。

2.契合于讓員工明確成本管控的責任

現代企業以團隊作業為主要工作模式，團隊作業又可以分為項目制和班組制兩種類型。但無論是何種團隊作業模式，都面臨著信息不對稱現象的干擾。企業在對可變成本進行控制時，便時常因信息不對稱現象的干擾，而使得成本控制缺乏應有的剛性。為此，財務內控在這里的契合點，便指向了需要讓員工明確成本管控的責任。其中的關鍵之處在于，不論是項目團隊中的員工個體，還是班組制度下的員工個體，都能明確自己的成本控制目標任務。

3.契合于使管理層全面評價投資項目

企業財務部門在企業項目投資領域應發揮積極的建設性作用，其中一項便是使得企業管理層能夠在資金投資的機會成本視角，來全面審視項目投資的可行性。這里所反映的成本目標不僅體現在了資金配置環節，還體現在了資金使用環節。通過使管理層全面評價投資項目，來提升企業資金的“產出/投入”比值。

三、財務內控管理模式定位

基于以上對契合點的探析，這里從以下三個環節對財務內控管理模式進行定位：

1.財務內控管理的目標

目標作為制定計劃的前提，構成了財務內控管理職能實施的首要前提。在助力企業成本控制活動時，財務內控還需要圍繞著供給側結構性改革的內在要求，來為企業進行產能結構優化提供資金支持。這就決定了，財務內控的目標并能僅僅設定在助力成本控制范疇，還需要從成本控制為基點通過優化企業存量資金規劃與配置，來推動企業走向經營發展的新常態。那么結合上文所提到了固定資產采購（優化產能結構）工作，這里就應通過提升財務內控的職能地位來實現。

2.財務內控管理的手段

企業財務內控在助力經營成本控制目標的實現中，需要建立起財務內控與成本控制相融合的工作方法。財務內容與成本控制構成了同一硬幣的兩個方面，前者主要從資金層面并以全面預算管理為工作方法，后者則主要依靠員工的崗位自律和對技術組織的績效管理來實現。由此，為了追求“產出/投入”比值的滿意結果，財務內控管理的手段應進行拓展和創新，其本質上應形成一種激勵機制，來增強項目團隊和班組內員工的成本控制意識。

3.財務內控管理的?u價

從財務內控的目標中可知，企業經營成本控制不僅涉及到近期目標，還存在著遠景目標。遠景目標則主要集中在企業供給側結構性改革背景下的成本發生系列，而且該成本發生系列也在時間維度上呈現出先增大、后減小的狀態。因此，對財務內控管理績效的評價也應從近期和遠景等兩個方面來展開。

四、定位驅動下財務內控模式構建

根據以上所述并在定位驅動下，財務內控模式可從以下五個方面來構建：

1.提升財務內控的職能地位

當前，各類型企業都需要重視財務內控在助力成本控制時的職能優勢，并從提升財務內控的職能地位入手，全面優化管理層的決策手段。這里需要做好幾項工作：（1）企業需要建立自己的財務內控隊伍，進而逐步擺脫依靠第三方機構時的尷尬局面；（2）企業需要在制度文化建設中，加大財務部門在實施全面預算管理時的職能權重；（3）企業應圍繞著優化產能結構，組建包括多部門人員在內的財務內控團隊。

2.多視角拓展對成本的認識

在本文的論述中除了論及會計成本控制外，還涉及到了沉淀成本、機會成本等控制問題。已經指出，沉淀成本將影響到企業管理層的戰略決策，并對日常經營決策也帶來不可忽視的影響。因此，可以采取技術改造和租賃的方式來給予克服。機會成本則指向了資金投資領域，而對于普遍存在資金瓶頸的企業而言是十分重要的成本類型。為此，企業財務部門和管理層，需要從經濟學視角來理解企業的成本目標。

3.強化全面預算管理的執行

在提升財務內控職能的基礎上，需要強化全面預算管理工作的執行力度。筆者認為，這里除了需要完善制度管理外，還需要通過激發財務人員的崗位主體性，以切實履行全過程管理為主線。如，在固定資產采購項目論證中，財務部門應從投資回報率、企業產能水平、沉淀成本、機會成本等多個方面給出可行性分析報告，且該報告應對管理層的決策起到關鍵作用。另外，落實財務部門的主體責任也能防止因人為干擾，而破壞全面預算管理工作的開展。

4.體現財務內控的激勵效應

財務內控以全面預算管理為基礎手段，所以還應突出全員參與下的管理。為此，在針對可變成本控制方面，則需要通過建立財務制度激勵來提振一線員工自覺完成成本控制任務的意愿。具體的做法包括：（1）針對班組，將經營成本逆向分解到每位員工頭上，以崗位績效考核的方式來激勵員工自覺完成成本控制目標；（2）針對項目組，可以由項目組負責人與財務部門、管理層簽訂研發和生產協議，協議規定結余預算資金可作為項目組成員的績效獎金來給予發放。

5.動態格局下完成績效評價

應在動態視角下來完成績效評價，這里的動態便主要體現在了績效評價指標體系結構的調整，以及指標量化的數值環節上來了。隨著我國實體經濟就業率的穩步提升，通脹預期也日益清晰。因此，在指標量化上的數據環節，就需要根據PPI指數給予動態調整。

最后需要指出，企業管理層在實施戰略決策時，往往都存在著路徑依賴效應，即根據歷史和現在的發展狀況來決策未來的發展方向。這就意味著，若要減少對企業管理層決策的負面干擾，便要求在實施轉型升級時應遵循技改與資產重置同步進行，并以技改優選的原則。通過發揮技術改造優勢，不僅能為企業節約大量資產重置費用，還能減少對現有的技術組織分工形態的調整和整合力度，?M而便能降低企業在內控中所產生的交易成本。

五、企業財務內控的工作展望

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中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2015）13-0181-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.13.091

1 成本管理控制的基本理論

成本管理是企業經營管理的中心工作，具體是指在產品的設計到生產以及銷售還有售后服務的一系列過程當中，對其所有耗費產生的制造成本及其費用所進行的管理工作。而企業參照預先建立的成本的管理目標，對影響成本的因素以及條件所采取的預防措施以及調節措施從而確保成本管理目標實現的管理行為是成本控制。該過程是利用系統工程原理計算企業在生產以及經營過程當中的耗費，并對其進行調節等，這是一個及時發現企業的薄弱環節并對企業的內部潛能進行挖掘的過程，也是尋求企業成本降低的過程。

2 傳統成本管理控制觀念與現代成本管理控制觀念對比

企業的需求伴隨著社會經濟的持續向前發展也在不斷提高著，這意味著企業也在面臨著空前的競爭壓力。雖然不可否認的是，傳統的成本管理控制方法現在仍然在發揮著作用，但是在當下的經濟大背景之下，企業也在尋找新的成本管理控制方法。現代的成本管理控制手段與傳統相比有以下的不同：

首先，不同表現在成本含義方面。傳統的成本含義僅僅指的是包含產品直接的材料成本和人工成本以及應分攤的制造費用等，而把其他的費用作為期間費用。但是，應當看到，企業當下所需要應對的壓力是空前的，企業的生產決策亦或是投資的失誤往往也是因為僅僅是只考慮了制造成本所致的。更加寬泛的成本不單單指制造的成本還應當將開發設計成本以及使用、維護、廢棄成本加進去。也就是說，成本的管理控制就是要對發生在幾個環節的一切成本進行管理以及控制。

其次是從節省成本到避免成本的發展。節省成本，這是傳統的對成本進行降低所采取的一貫方法，也就是采取節能等的方法。但是，應當注意到，這樣是解決不了實際的問題的。處于大背景下的企業應當采取的應該是從根本上來對成本進行避免的方法。現代的適時生產系統便基本上可以是企業從根本上實現成本的避免。避免成本，這個思想的主要中心點就是重視事前預防。對不必要的生產環節進行規避，以此來達到成本管理控制的最終目的。

最后，現代的成本管理控制手段更加注重對于時間的把握。時間是價值鏈中極其重要的一個點。面對現在日益激烈的競爭，搶占市場份額對企業的地位有著至關重要的影響。在對設計時間的縮短以及生產時間的縮短等方面進行成本投入是極其必要的。

3 企業成本管理控制的現狀

面對現在愈加激烈的市場競爭，許多企業已經或多或少地意識到了成本管理控制的重要性，并且已經以其實際的情況為參照，進行了相關成本管理控制手段的制定。但是在具體的實踐當中，由于傳統的管理控制手段的桎梏，企業的成本管理控制呈現出以下的情況：

首先是仍有一些企業成本戰略思想的匱乏。它們在成本管理控制的過程中的中心都是產品的生產過程，換一句話說，它們僅僅是對于生產成本進行了管理控制，而并沒有將內部的非生產部門對成本費用的影響進行細致的考慮，更不必說重視企業外部的價值鏈了。面對現今快速發展的經濟，顯然這樣是沒有辦法達到市場經濟環境的要求的，更不必說提高企業的市場競爭力了。同時，資金沉淀這一現象也會因為沒有將生產以及經營進行合理高效的統一而出現，這樣會嚴重影響到企業生產的正常運轉以及資金的周轉，企業效益也會大大受損。

其次是一些企業的成本管理控制手段相對滯后。成本信息的及時、全面、準確是一個企業進行成本管理控制的必要條件，但是相當多的企業還是處于成本管理控制的手工操作階段，這便很難達到上述的要求了。

最后便是企業缺乏成本管理控制市場觀念且企業的員工淡薄的成本管理控制意識。這主要表現在企業對成本管理控制的許多點都沒有把握到且許多認識存在一定程度的偏差。企業經營效率的體現便是成本，低成本便是用較少的資源投入提供盡量較為多的產品以及服務，這從一定意義上就是意味著高效率。但是，企業應當認識到高效率并不一定意味著高效益。且不可置否，長期以來，人們都大多存在一種偏差――將成本管理控制認為是財務人員以及管理人員的負責范疇，認為企業的成本乃至企業的效益都應該是財務部門亦或者是企業的領導來進行負責的，這也就最終使的相當的企業員工不明白成本管理控制，員工對于哪些成本應該控制還有怎樣控制這些方面的問題并無興趣，其成本意識大多較為淡漠，所以沒辦法調動員工控制成本的積極性，使得企業內部出現浪費現象，企業的成本管理控制也就失去了管理群體。在這樣的種種條件之下，其企業的成本管理控制無法取得預期的成效了。

4 成本管理控制的加強對企業經營的意義

成本管理控制在企業的生產經營的過程中所起的作用是極其重要的。對成本管理控制的積極組織可以使得企業的經營管理得到及時地改善從而達到全方位提升企業素質的目的。眾所周知，企業的成本水平很大的程度上決定了企業的生產經營效率，并且還在很大程度上與企業的競爭力以及生存發展能力息息相關。

在現在經濟高速發展的時代背景之下，現代的企業的已不僅僅是簡單地進行利潤最大化的追逐，而是在實現自身價值最大化上著眼，取得自身的長足發展。在很長的一段時間，大量地消耗資源是我們發展的手段――高成本低盈利等嚴重對我國企業可持續發展戰略的實施進行了制約。

經濟效益的全面提升要求了現今的企業將產品成本進行降低置于重要的地位，要將對成本管理控制的加強作為企業管理的首要一點。企業應當做到以成本管理控制來對企業各項管理工作進行促進，用這樣的手段來達到最終的目的――全面提高企業的經濟效益以及其整體素質。對科學的管理方法加以合理的和切合自身實際的活用來達到降低企業成本以及提高經濟效益的目的是企業管理行為的本質。成本管理控制是企業生產發展乃至利潤增加的極其重要的因素。企業也只有運用成本管理控制且對企業生產經營過程中的耗費進行控制才會實現企業經濟效益的全面提高。

成本管理控制的加強對企業經營的意義主要表現在了以下方面：

首先是成本管理控制是企業發展的基石。成本的管理控制所帶來的成本降低可以提高企業價格競爭能力。企業只有將成本控制在同類企業的先進水平上才可以保證其迅速的發展。這是企業發展的基石。降低成本可以實現售價的削減，這樣便可以實現銷量的擴大，也只有實現了銷售的擴大，才可以保證企業有穩定的經營基礎，才可以保證企業有力量來對產品的質量進行提升并尋求新的發展。在成本已經失去控制的情況下進行盲目的發展是當今一些企業陷入困境的一個極其重要的原因，這樣會使得企業失去抵抗能力。

其次，成本管理控制的加強是企業增加盈利的根本方法。企業的產品成本以及企業的經濟效益二者是息息相關的。一個企業的經濟效益和它的成本管理控制水平的高低有著直接的關系。要想提高企業的經濟效益，就一定要通過成本管理控制的手段。成本指標是綜合指標，成本指標不單單是企業經濟效益的反映，同時也是企業生產總消耗水平的體現。企業的生產水平以及技術水平還有管理水平無不在成本管理控制中極大體現。

最后，成本管理控制的加強也是企業控制各種勞動耗費的主要方法。成本是對一個企業的生產耗費乃至工作質量的一項主要的經濟指標。在企業的生產過程當中的一切勞動耗費是都會在成本當中得到直接或間接的反映的。所以，對其成本管理控制的加強在很大程度上都會起到對該企業勞動消耗的控制作用。同時，成本還可以反映一個企業所產生的一切損失以及資源的浪費，這些也完全可以經由在成本的管理和控制上采取相應的措施進行糾正。在經濟高速發展的時代大背景之下的企業，也只有這樣才能在市場競爭當中求得自身的大發展。成本管理控制是企業生產發展以及增加其利潤的關鍵，企業只有運用成本管理控制，才可以對其經濟效益的提高進行充分的保證。成本管理控制是現代企業管理的一項極其重要的內容，同時成本管理控制也是現代企業參與市場競爭并提高自身經營管理水平的一個極其重要的工具，所以加強成本管理控制對于提高企業的經濟效益以及確保企業效益的增值乃至加快我國經濟建設速度等方面的意義都是極其重要的。

5 結語

可以肯定的是，對企業的成本管理控制的加強無疑是使得企業以相對少的耗費來取得收益的有效方法。對一個企業的成本進行管理以及控制一方面可以使得企業的利潤乃至該企業內部的員工的利益得到保證，還可以有效發揮并且全面提高該企業的競爭力，實現企業的利益以及市場競爭力的雙贏。企業可以通過對戰略成本管理控制思想的引進、成本管理系統觀念的構建、提高員工的成本管理控制意識、建立健全企業的成本管理控制制度、加強市場調查以及信息反饋在成本管理控制中的應用這些方法來實現有效的成本管理控制，也從而使得企業在經濟高速發展的時代大背景下長足發展。

參考文獻

[1] 伊曉紅.論我國成本管理變革之趨勢[J].中國礦業大學學報，2004，（3）.

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十多年的實踐已經證明，在國家財力不很雄厚，而公路的網絡化程度和等級水平與國民經濟和社會發展的要求又存在較大反差的情況下，引入市場經濟模式進行公路的建設和維護是卓有成效的，有力地促進了我國公路交通的發展。由于公路作為基礎性設施的保障作用和帶動作用，公路交通的發展已極大地保證和推動了國民經濟和社會的前進。可以說，公路經營企業為我國改革開放和經濟發展與社會進步起到了巨大的推動作用。

公路經營企業是特定的經濟實體，采用注入資本金的方式投資建設，在一定的批準期限內收取通行費，收回投資并獲取投資收益，其效益要求是直接而具體的。在效益的驅動下，公路經營企業的“開源節流”工作也就成為了不可回避的現實。收費經營公路項目的收費范圍、收費標準和收費年限等屬于根本性的“開源”工作，政策性強，對收費公路項目來說具有較大的穩定性，沒有很大必要進行控制性操作。因此，強化“節流”工作，即加強公路經營企業的成本費用控制工作，對其效益的提高具有更加重大的意義。

1．樹立全方位、全過程成本費用控制觀念

公路項目離不開政府部門、勘察設計單位、施工單位、監理單位、金融機構等的參與，具有涉及面廣、周期長的特點，其成本費用的發生滲透于方方面面，貫穿于建設，維護和收費的始終。因此，公路經營企業的成本費用控制必須樹立全過程控制和全方位控制觀念。

2．進行科學的長期投資決策分析

對收費經營公路進行科學的長期投資決策分析是公路經營企業的成本費用控制的重要工作。依據分析結果對項目進行優化的本身就為了對項目的總體成本費用進行預先控制。

收費經營公路項 目是典型的長期投資項目，對項目進行長期投資決策分析是立項建設中可行性研究的基本內容，也是控制項目成本費用的基本方法。從資金的時間價值看，長期投資項目的收支發生于較長時間內的不同時間點，不同時間點的相同收支具有不同的價值（既不同的貨幣標準內涵)。因此，對長期投資項目應采用客觀存在的利率標準進行折算，使項目期內的收支信息統一化，并據此實施成本費用控制，最終以項目的總體盈虧為依據進行優化，決定取合。

公路經營企業的成本費用控制必須從“源頭”抓起，從一開始就對項目的成本費用和收入水平進行綜合測算，科學分析，并以此為依據化建設等級、建設里程、建設進度、資金結構等，為其成本費用控制的良性運轉奠定基礎。

3．拓寬融資渠道，把握融資進度，尋求最低融資成本

隨著市場經濟的發展，我國的資金市場 日趨發展，各商業銀行、政策性銀行、非銀行金融機構、股票市場、債券市場、國外銀行等均對公路各項目表現出強烈的興趣。公路建設項目資金需要量較大，公路經營企業一般必須在自身注入的資本金之外向金融機構等資金市場融通資金。在融資過程中，公路經營企業要努力拓寬信息渠道，以尋求最低的融資成本。

在融資過程中，融資進度與建設進度的協調一致對籌資成本的降低是至關重要的。公路項目資金量大，建設周期長，建設資金的供給必然是依照建設進度分期分批進行。如果一次性注入或過早注入，必然形成資金的無效囤積，不能發揮應有的作用。沒有作用的資金囤積導致資金占用費用的非正常發生，本身就是一種資金的浪費。

4．樹立時間觀念，加速還貸進度，降低利息成本

具體方式主要有：縮短建設周期，及早交付使用：盡快報批設站收費，做好收費籌備、組織工作。公路項目的建設涉及到勘察設計、征地拆遷、施工、竣工驗收等諸多環節，需要諸多部門的參與，是一個復雜的系統工程，且受到天氣變化等各種因素的制約。如何統籌規劃，合理安排就成為縮短建設周期的關鍵。建設資金一般是從建設開始就引入，也就是其利息計付和資金回報的起算點，從資金的時間價值看，其建設周期越長，利息負擔或要求的資金回報就越大，成為一種成本費用的累積。

按照現行政策規定，機動車輛收費站的設置必須由省級交通、財政、物價等部門聯合審核，并報省級人民政府批準，涉及的政府部門和環節較多。公路經營企業必須在項目竣工通車前積極報批，確保通車之時批復文件的及時到位，收費按時進行，以避免不必要的費收損失，增加項目利息成本。

從收費工作的具體組織看，收費矛盾在設站初期顯得尤其突出，有時甚至產生收費糾紛，影響收費的正常進行。因此，充分做好籌備組織工作也就成為收費工作順利進行的突破點。收費工作能否正常進行是影響收費成本控制的重要因素，一方面將影響費收額度的大小，另一方面也將直接影響收費成本的高低。

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一、企業環境成本的核算問題

關于環境成本的定義，聯合國國際會計和報告標準政府間專家工作組第15次會議文件《環境會計和財務報告的立場公告》中曾經提出，“環境成本是指，本著對環境負責的原則，為管理企業活動對環境造成的影響而被要求采取的措施成本，以及因企業執行環境目標和要求所付出的其他成本。”[1]。這一定義，以明確企業的環保責任為中心，將企業對環境的影響負荷費用和預防措施開支列入核算對象，提出環境成本的目標是管理企業活動對環境造成的影響及執行環境目標所應達到的要求。

關于環境成本的確認，目前一般有兩種方式，一是為達到環境保護法規所強制實施的環境標準所發生的費用。當前，我國的環境標準包括環境質量標準、污染物排放標準、環保基礎標準、環保方法標準和環保樣品標準。企業要達到這些標準要求，必然要發生一些增加環保設備投資及營運費用。二是在國家實施經濟手段保護環境時企業所發生的成本費用。例如：有些國家實施的環境稅、環境保護基金的征收和對超標準排污企業征收的排污費等，均屬于國家運用經濟調節手段而發生的企業費用。此外，也有企業與企業之間通過市場交易行為而發生的環境成本費用，如美國實行的“排污權市場交易制度”，企業與企業之間可以通過排污權的市場交易買賣排污權，從而發生環境成本費用或環境保護收益。

環境成本通常有兩類，一類是從企業產生環境負荷的影響因子——物質流轉和能源消耗的角度出發，采用環境資源輸入企業和企業活動對環境輸出的資源流轉平衡理論來進行環境成本的分類核算，以謀求環境成本降低與環境負荷減少的協調。另一類則是從環境成本效果現出發，在環境會計報告中按費用產生效果的作用大小來進行環境成本的分類核算，并且區別不同階段、直接與間接列示不同項目的環境成本費用。對于前一種，其各類環境成本項目之間聯系可如下圖所示[2]：

圖1：以環境資源流轉平衡為基礎的環境成本分類（略，參看《會計研究》2000年第6期第56頁）

圖1中的環境負荷是指企業由于環境保護方面的缺陷而給環境帶來的不利于人類健康的影響之和。企業通過環境成本核算所反映出來的環境保護工作業績，將極大地影響環境負荷的大小。圖1的結構不僅反映了企業生產經營活動與環境的關系，而且以此為基礎可劃分四種類型的環境成本，它們分別是：

1、事后的環境保全成本：即企業生產完工后對廢棄物的處理成本，包括企業生產過程中的廢棄物挑選裝置、排水過濾處理設施等的建造、營運、管理的成本和產品使用后廢品。包裝物回收的成本。此類成本具有一種向環境排出廢棄物的“把關”作用，有助于達到向環境的達標排放。

2、事前的環境保全預防成本：指在生產活動中的回避。減少、管理環境負荷而追加的成本。諸如在生產過程中選擇影響環境負荷低的替代材料成本、水循環處理系統的建造。營運成本和為提高產品耐用性及再生處理程度的成本。

3、殘余物發生成本：指被投人的物質、能源未構成產品實體或是為了生產產品創造條件而未完全消耗掉的物質，通常以廢品、廢渣、廢水、廢氣等形式出現。此類殘余物的產生由于需耗用一定的物質和能源，所以它們也就形成了成本費用。由圖1可知，此類殘余物是通過①的事后的環境保全系統處理后才向環境排放的。

4、不含環境成本費用的產品成本：指從構成產品的物質能源消耗成本費用中扣除環境費用后的有關成本。這包括構成產品實體的材料、零件和直接與生產有關的直接人工費、管理費用等。從嚴格意義上來說，它可能并不屬于環境成本的組成內容，但從環境資源流轉平衡的總成本理論和實務中建立環境成本制度方面看，也可將其納入環境成本的范疇。尤其是當前提倡的“綠色產品”的生產、營銷趨勢，更有必要將其納入環境成本。

對于第二種環境成本類型，則是以降低環境負荷的影響因子為基礎進行分類的。以降低環境負荷提高環保效果為目標，需要采用一些環境改善措施，進而發生了環境成本。依據環境成本各組成部分在不同階段對環境負荷降低的功能作用，可分成以下項目：

1、生產過程直接降低環境負荷的成本：指在企業生產過程中直接降低排放污染物的成本。它包括產品廢棄物的處理，再生利用系統的運營，對有環境污染影響的材料替代，節能設施的運行等方面的成本。

2、生產過程間接降低環境負荷的成本：即生產過程環境管理成本，指在生產過程中為預防環境污染而發生的間接成本。包括職工環境保護教育費、環境負荷的監測計量、環境管理體系的構筑和認證等方面的成本。

3、銷售及回收過程降低環境負荷的成本：指企業對銷售的產品采用環保包裝或回收顧客使用后的污染環境的廢棄物、包裝物等所發生的成本。它主要包括環保包裝物的采購、產品及包裝物使用后的回收利用或處理等方面的營運成本。

4、企業環保系統的研究開發成本：指在對環保產品的設計、生產工藝的調整、材料采購路線的變更和對工廠廢棄物回收及再生利用等進行研究、開發的成本。它主要包括綠色產品的開發、增加原生產產品環保功能的研究、企業生產工藝路線的調整及材料采購的選擇等方面所需的成本。

5、企業配合社會地域的環保支援成本：指有助于企業周圍實施環境保全或提高社會環境保護效益的成本。它主要包括企業周邊的綠化，對企業所在地域環保活動的贊助，與環境信息披露和環境廣告有關的成本支出，以及在開征環境稅的國家里，支付的環境稅成本。

6、其他環保支出：指在上述范圍以外的各種環境保護費用支出，包括由于企業活動而造成對土壤污染、自然破壞的修復成本及公害訴訟賠償金、罰金等方面的支出。

根據上面的成本項目分類，可在環境會計報告書中列示下列表格框架：

表1：以環保效果為基礎的環境成本表（略，參看《會計研究》2000年第6期第57頁）

二、企業環境成本的應用問題

企業環境成本的核算只不過是一個手段，而更重要的是它的分析應用問題。具體來說，由于環境成本與環境保護效果之間的密切聯系，人們需要借助于企業的環境成本數據，結合企業的環境負荷指標分析，及早發現企業所存在的環境問題，預測在環保方面進行努力所可能需付出的代價，為管理層在企業環境保護關鍵領域的決策，建立完善的全員環境責任制，跟蹤企業內部在實施環保目標和計劃上所取得的進展提供支持。

1、環境成本效果分析

環境成本效果的分析，實質上是依據費用與效果的相關關系，借助于兩者之間的動態變化，比較得出結論。一般來說，企業用于環境保護的費用增加，就會帶來環境保護預防。改善措施的進一步完善與實施，并使企業的環境負荷降低，進而可帶來環境保全效果的提高或企業環保收益的增加。環境保全效果主要體現在排污費、污染訴訟賠償、三廢再生利用收益以及非貨幣計量的環境風險降低和企業競爭力的提高等方面，企業環保收益則主要體現在因企業環保形象的提高而增加的銷售收入，以及因變更產品設計、改造生產工藝而使材料、能源消耗減少所帶來的成本節約等方面。它們之間的關系可如圖2所示：

圖2：環境成本與效果、效益之間的關系（略，參看《會計研究》2000年第6期第57頁）

要對圖2的相關關系進行分析，首先要計量環境負荷。如前所述，環境負荷包括的方面很多，有著不同的實物計量單位，難以統一匯總計算其數值。如企業既有按立方米計量的污水排放，又有按公斤計量的原油消耗，還有按度計量的電能消耗等。然而，要分析環境成本與環境負荷之間的動態變化，又必需對其進行統一的換算。目前，對環境負荷的計量評價，德國的Muller—Wenk教授提出了采用環境評價因子進行統一核算的方法。其基本公式是：[3]

環境負荷總額（EP）=Σ按實物量計算的環境負荷（kg,m3...）×環境評價因子（EP/kg,EP/M3...）

例如：某企業排放500公斤的CO2和消耗了20000度的電力，其CO2、電的評價因子分別為36EP/gk，1.OEP/度，則該企業的環境負荷值為3800EP。由此可見，通過環境評價因子可求得統一計量的環境負荷總量。在此基礎上，就可對環境成本的效果作一分析。

（1）環境成本降低環境負荷指標：

環境成本降低環境負荷的靜態效果=環境負荷總量/環境成本總額①

環境成本降低環境負荷的動態指標=環境負荷增長率/環境成本增長率②

（2）環境負荷降低的結構分析：以上述指標為基礎，進一步研究環境負荷組成單位的內部變動情況，有助于進一步查找差距。以日本寶酒造公司98年度披露的報告為例[4]。分析方法為：

表2：日本寶酒造公司環境負荷降低的結構分析（略，參看《會計研究》2000年第6期第57頁）

由表2可見，寶酒造公司除在耗電方面增長了環境負荷外，其他均為環境負荷降低，且各種成分降低的幅度也有所不同。

（3）環境成本的效益分析：目前，對環境成本的效益分析是從經濟效益與社會效益兩方面進行的。經濟效益包括由于企業發生環境成本支出而改善環境保護措施所帶來的效益。包括排污費、訴訟賠償額的減少、廢物再生利用收益、原材料和能源消耗的節約、環境治理的咨詢服務收入、獲得優惠利率環境保護貸款的利息機會成本等。這些效益與企業環境成本的支出有著直接的相關關系，可作為環境成本支出的抵減數來分析。社會效益則包括企業形象的提高、企業綠色產品的開發與銷售、企業環境風險的降低、減少職工和附近居民的疾病率、降低建筑物的侵蝕和酸雨濃度等，一般采用定性的方法予以描述。

現以湖南省永州市的一些企業為例。該市環保局對市屬一些排污大戶作了大量的環境治理動員工作，使得該市的空氣質量達到國家一級標準，消水與湘江上游水質明顯改善。該市九條水泥公司通過在水泥立窯上安裝凈回收裝置治理空氣污染，除使得工廠職工的肺病患病率大大降低以外，每天通過這一裝置回收水泥20t，以此估算可一年收回投資。又如冷水灘造紙廠原每小時向湘江排放90t廢水，嚴重污染湘江水質，后投資水循環回收系統，可回收再用水80t，并利用回收系統的煤渣制磚，不僅大大地降低了用水成本，而且還取得了煤渣再生利用收益，達到了環境、經濟與社會效益的協調發展①。

2、環境成本在區域環境治理和資源綜合利用中的應用

企業環境成本的應用，有時并不僅僅局限于單個的企業，還可通過環境區域資源綜合利用規劃采用集中排污治理的方式來降低各個企業的環境成本支出。這種方式解除了個別企業因資金不足難以單獨承擔環境設備投資的困難，改由集中治理方式，獲得區域環境成本的最優效用。湖南省永州市芝山區正在建造的向家享污水處理工程就是一例②。

為治理湘江流域的嚴重污染，改善沿岸城區飲用水源水質，促進經濟持續健康發展，湖南省永州市在消水、湘江匯合口附近的向家享建立規模為日處理10萬噸城區工業和生活污水的集中污水處理工程。該項目總投資10968萬元，采用高負荷生物濾地／固體接觸新工藝，構筑約24公里截污管網，將每年排入消水和湘江約2600萬噸的工業廢水和生活污水集中處理，達標排放，明顯改善消湘城區江段的水質。

據調查，沿江各污染企業均歡迎這種集中排污處理方式，因為這些工廠的生產規模均相對偏小，要自己單獨投資建立排污治理項目困難較大，故樂意以上交排污費的方式支付自己所能承受的環境保護費用。同時，由于采用集中排污處理，使得各工廠的排放廢水混合在一起進行了一部分的酸堿中和，減少了改變水質的技術難度，有益于向家享污水處理工程營運成本的降低。

而且工程采取一業為主、多業并進、風險分擔、共同發展的設計思想，取得了很好的效果。其具體的實施計劃如下：

圖3：向家亭污水處理工程綜合利用圖（略，參看《會計研究》2000年第6期第58頁）

由圖3可見，向家事污水處理工程并非只是簡單地建立一座污水處理工程，而是盡最大可能地利用此次投資機會，追求經濟、社會效益最大化。該項目在建造中利用自己建立的水泥構建廠生產截污水管，大大節約了采購成本，同①此數據來源于湖南省永州市環保局環境保護科研所的資料。②此例是筆者現場調查的材料整理而成。時又建立了一個有機肥料廠，對大量沉淀污泥進行加工，不僅節約了大量的填埋占地成本，而且每年可生產2萬噸肥料，創利700萬元左右。此外，該項目公司又與國家環保總局環境技術發展中心等單位共同設立環保設備廠，對引進的先進環保技術進行消化、吸收，制造具有相同水準的先進環保設備。

從向家亭工程項目情況看，它在運用環境成本進行規劃時，預計平均每年可獲得直接收益1000萬元，包括收取的污水處理費，年處理污泥5000噸，獲得的綠色復合菌肥料銷售利潤，及從環保設備廠獲得利潤，扣除項目運行費用和廠房、設備折舊費，可在10年之內還清貸款本息。此外，還可獲得以下間接效益：

①每噸污水處理費為0.12元/噸，大大低于各污染企業自己處理污水成本；②改善了湘江流域永州城區段的水質，保證居民的飲水安全，可減輕整個湘江流域的總體污染；③引進了國外先進的污水處理技術與設備，可提高我國環保設備的開發制造水平；④建立廠區綠化面積70余畝，美化了環境。而且，由于集中排污處理，各污染企業節省了自身環保投資成本。

3、環境成本在企業戰略開發和產品鏈“綠色流程”中的應用

企業實行環境成本制度的另一個目的，還在于向決策者提供決策有用信息。這種信息的有用性，不僅僅表現在投資者、債權人、顧客等的投資信貸、購買決策上，還應體現在企業內部的管理和設計、采購、生產使用、銷售的戰略開發調整方面。這種調整，有時會收到綜合效益。歸納起來，可列表如下：

表3：降低環境負荷與企業戰略開發的聯系（略，參看《會計研究》2000年第6期第58頁）

表3中所列示的“需要解決的問題”是根據環境成本資料數據分析得來的。尤其是在環境成本數額中占據比重很高的問題，不應僅僅停留在如何防范這一治表的層次，還應向治本的新技術、新工藝、新材料等的戰略開發層次發展，其解決的途徑就可采用表中的思路。此外，有些企業由于并未生產最終消費產品，其產品的環境保護與供應商及客戶有十分密切的聯系，對此類企業可提出“綠色流程”的環保要求，以推動整個產品鏈企業群環境保護事業的發展。其具體程序見圖4。

篇（5）

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）09（a）-0091-02

中國作為煤炭的生產和消費大國，煤炭企業的發展對于的國民經濟的發展起著至關重要的作用。精細化管理作為一種國際認可且系統性強的管理模式應用于煤炭企業的管理發展中，必將為煤炭企業的發展帶來全新的動力，尤其在成本控制環節實現精細化管理對于煤炭行業的長期發展提供管理上的實質保證。因此，對“精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用”這一觀點的探究尤為重要。

1 煤炭企業成本控制管理現狀

隨著煤炭企業改革的不斷深化，煤炭企業的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉變。然而隨著“以人為本”的生產觀念不斷強化，煤炭企業生產安全意識的不斷提升，煤炭企業的各項投入隨之劇增，再加上煤炭市場形勢下滑，這樣一來，以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來，這就要求企業必須推行精細化成本控制。

1.1 精細化成本控制理念缺失

在煤炭企業發展過程中，由于缺乏生產與經營統一、生產成本與銷售成本統一，產品產量與產品質量統一的成本控制理念，導致大量資金浪費在冗雜的生產環節，生產成本與日俱增，致使煤炭企業不能夠實現資金的健康發展[1]。

1.2 成本控制精細化管理體制不健全

縱觀煤炭企業的成本控制，大部分煤炭企業并未形成完善的成本控制體系，成本控制不夠與時俱進。成本控制管理過程中重視歷史經驗數據，以實際生產系數完成成本預算的機制不夠完善，成本控制過程主要依靠行政手段強制約束，缺乏以項目為主體的考核方式。因此，當前煤炭企業的成本控制管理與實際作業和生產銷售脫節，存在一定程度的人為預算誤差。

1.3 成本控制管理方式難以滿足現代化企業管理管理方式的要求

目前，我國煤炭企業的成本控制仍然處于以控制生產成本為主，控制銷售、儲存成本為輔，以成本控制事后措施為主，事前預算為輔的狀態，尤其是對成本的控制管理應用科學的方法較少，而且不能夠以市場信息化為前提條件進行科學決策，實質上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現代企業管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖，所以當前煤炭企業成本管理方式不能滿足現代企業管理對成本控制提出的要求[2]。

2 推進煤炭企業成本控制精細化管理體制措施的研究

鑒于我國煤炭企業針對成本控制管理中產生的問題，推進煤炭企業成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉變已然成為推進我國煤炭企業健康發展的重要舉措。堅持推行煤炭企業成本控制精細化管理要求相關單位與主管部門管理深入到煤炭作業的各個生產經營環節中，了解煤炭企業生產、儲存、銷售這一由資源向價值轉移的全部過程，真正做到成本控制有利可靠，有據可依，避免成本控制與實際生產作業脫節的現象。

2.1 完善成本控制精細化管理程序

第一，企業管理中的成本控制管理是所有企業員工的行為，不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細化管理的宣傳力度，建立全員節約機制，全體員工參與到成本控制的過程中。第二，強化管理體制。實現成本控制精細化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統化，管理制度明確化是生產成本精細化管理的前提；豐富管理內容、明確管理責任、細化管理細則、強化管理手段、制式管理措施是生產成本精細化管理的保障。第三，生產成本的控制各個環節落實到煤炭企業的各個部門。形成一套生產成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產成本控制體系。第四，將煤炭企業的成本控制納入各部門的職責范圍和考核當中，有目的、有計劃地對煤炭行業由資源向價值轉變的全過程實施權責明確、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目標。目標量化作為現代企業管理的核心理念之一，對煤炭企業的成本控制同樣起到推波助瀾的作用，量化成本控制目標，使得煤炭企業能夠在保證生產數量、質量的前提下，最大限度地實現生產成本、銷售成本、儲存成本的降低，合理配置各類資源。

2.2 大力提高“預防型管理成本”在成本管理中的地位

實現煤炭企業成本控制精細化管理，必須實現由事后型成本控制管理模式向預防型成本控制管理模式的轉變。圍繞著事前預算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步實現以企業、生產團隊、生產個人為基礎的三級成本控制管理體系。達到權責統一、制度明確的企業成本控制狀態。與此同時，針對成本控制的預算機制明確其義務，強化成本管理中的目標管理。

2.3 物資供應管理機制的完善

針對生產設備采購進行嚴格的掌控。相關管理與審批部門及時了解市場動態，根據價值規律以及生產設備價值與使用價值進行采購。全面轉變生產設備的使用觀念，對現場生產材料實施嚴格的使用管理，改變“事后清算”的生產過程對生產資料浪費的現狀，以“事前制度”約束生產過程對生產設備的消耗。

2.4 建立標準化的日常管理體系

企業標準化是在企業生產經營活動中以科學預測和管理實踐相結合作為企業生產經營活動的出發點，對在生產經營活動中產生的重復性動作行為通過一系列的管理制度加以規范，從而降低企業在生產經營活動中產生的各類費用，促使企業在生產經營活動中利潤最大化[3]。因此，在煤炭企業成本控制精細化管理中，制定標準化的日常管理考核體系，以先進的企業管理日常行為管理體制為藍本，以“細節決定成敗”作為理論基礎，將煤炭企業的成本控制精細化管理納入員工日常考核體系當中。真正實現資源最大化利用，目標細化、制度化的企業日常管理。

2.5 構建信息化管理體制

信息時代的到來為企業管理實現科學化提供了強有力的保證。所以煤炭企業的成本控制精細化管理中必須構建高效的信息網絡系統。成本控制精細化管理是以監督企業生產經營全過程為目標的。所以，財務部門要構建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網絡平臺，從而搭建煤炭企業成本控制綜合分析評判數據庫。使煤炭企業成本控制真正做到有據可依。煤炭企業成本控制精細化管理要始終堅持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行業實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業生產經營活動有序進行，在國民經濟中發揮其重要作用，為國民經濟持續性發展做出貢獻。

3 結語

伴隨中國經濟轉型的時代特征，從煤炭企業這一行業特點的實際性出發，煤炭企業成本控制實現精細化管理是一項勢必實行的任務，這項任務具有極大的復雜性和艱巨性。為此，在實現煤炭企業成本控制精細化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉變的最終目的，以建立資源集約型、生產標準化、發展持續性煤炭企業為根本出發點。通過該文系統闡述，煤炭企業在成本控制中實現精細化管理必將為煤炭企業的健康可持續發展做出重大貢獻，是一項利國利民的重大舉措。

參考文獻

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一、前言

在互聯網經濟及電子商務的迅猛發展下，物流業面臨著新的發展機遇，但需要注意的是，當前還存在著較多因素制約著物流企業的進一步發展，成本控制能力差的問題首當其沖，物流企業往往以自身為中心進行成本控制，忽略了整個供應鏈條的考慮。基于以上，本文簡要研究了供應鏈管理環境下物流企業成本控制的相關問題，旨在保證物流企業提升成本控制水平，從而實現可持續發展。

二、當前物流企業成本控制問題分析

1.全面成本控制意識缺乏

當前眾多物流企業缺乏全面的成本控制意識，在成本控制的過程中單純的注重單項成本控制，沒有從整個供應鏈條角度來采取成本控制措施，往往造成此消彼長的問題，成本控制成效較低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企業不僅有著成本核算對象復雜、項目眾多的特點，同時間接費用比例較高，各個成本項目之間關系復雜，且會受到客戶需求的影響，因此物流企業應當結合自身特點創新成本控制方法。但就目前來看，我國物流企業成本控制方法主要采用傳統的定額控制法，或沿用生產制造企業的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業自身特點，難以達到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相對較低，許多物流企業網絡設備落后，沒有采用先進的物流信息技術，信息化水平遠低于世界平均水平，導致物流企業內部及供應鏈企業之間的分析能力差，經營效率低，從而使得物流企業成本居高不下。

3.成本控制范圍狹窄

物流企業成本控制是一項系統性的工作，不僅涉及到物流企業自身物流活動的成本，也涉及到供應鏈視角下的物流整合成本和供應鏈企業之間的交易成本，而當前我國眾多物流企業往往過于注重自身物流活動成本的控制，供應鏈企業之間的信息共享程度較差，忽略了供應鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問題十分凸顯。

4.成本控制成效差

根據2015年調查數據顯示，我國物流行業收入利潤率遠低于國際物流業的利潤率，二者相差一倍之多，這與物流企業成本控制成效差不無關系。我國物流業還處于起步發展階段，物流企業經營方式過于粗放，市場上物流企業雖然數量眾多，但規模不大，實力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業沒有從供應鏈視角進行成本控制，供應鏈運作滯澀，效率不高，這也是導致我國物流企業成本控制成效差的重要原因之一。

三、供應鏈管理環境下物流企業成本構成

供應鏈管理強調供應鏈各企業之間協調分工和協同合作，以此來實現共同發展。整個供應鏈物流的重心是物流活動，物流企業對生產領域供應計劃、銷售領域客戶服務計劃、財務領域的庫存控制計劃以及訂貨處理的業務計劃等進行綜合協調。因此，在供應鏈管理環境下，物流企業的成本范圍也得到了一定的拓展，供應鏈節點企業之間的交易成本以及物流企業外部管理成本都納入到了物流企業成本的范疇中，此外，在供應鏈管理環境下，信息共享至關重要，因此信息處理成本也應當納入到物流企業成本范圍內。具體來說，在供應鏈管理環境下，物流企業成本構成如圖1所示：

四、供應鏈管理環境下物流企業成本控制策略探討

在新的競爭環境下，物流企業應當積極利用外部資源，實現客戶需求與資源供給的連接，從供應鏈管理視角著手，建立起供應商、制造商及銷售商之間良好的合作伙伴關系，在供應鏈管理環境下開展成本控制，在物流流程和物流服務質量優化的基礎上盡可能降低成本。

1.全過程成本控制理念

物流企業在進行成本控制的過程中應當放眼整個供應鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業自身，加強供應鏈企業之間的協同合作，以此來提升成本控制的全面性。物流企業成本控制有著系統性的特點，涉及到各項物流成本的控制，而在各項物流成本控制之間則存在著背反規律，這就要求物流企業應當堅持成本控制的系統性，以物流總成本最低為控制目標，不要片面的追求單項物流成本的最低，將“物流成本計算”轉變為“物流成本控制和管理”，樹立供應鏈管理環境下的全過程成本控制理念，通過實踐效應和空間效應來實現物流服務價值的增值，以供應鏈管理視角來更好的整合物流企業各項物流運作功能，從而實現物流企業總成本的降低，保證物流服務與物流成本之間的協調均衡，以此來實現物流企業物流績效的最優化。

2.供應鏈共同配送模式和延遲化策略的應用

對于物流企業來說，其物流成本中最為重要的兩個組成部分是運輸成本和庫存成本。因此，在成本控制的過程中，應當積極采取有效措施來降低運輸成本和庫存成本。

首先，應當積極采取供應鏈共同配送模式，使用共有車輛及路線，統一控制運輸活動，提升運輸資源的利用效率，提升運輸車輛的裝載率和周轉率，組建物流資源組織網絡，發揮網絡聚集效應，提升對客戶需求的反應速度，這對于降低物流運輸成本，提升物流服務水平有著重要的意義。此外，在應用共同配送模式的基礎上還可以積極擴展增值業務，拓展市場，這對于降低物流企業運輸成本也有著重要作用。

其次，物流企業應當積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰略意義的地點建立中心倉庫，將重要配件及客戶產品等存儲在中心倉庫中，利用電子方式來傳輸客戶訂單信息，之后立即對庫存中的產品進行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應用能夠降低庫存投入，實現庫存持有水平的優化，對于物流企業庫存成本的降低和物流服務水平的提升有著重要作用。

3.構建供應鏈企業之間的信息系統平臺

供應鏈管理環境下，信息管理平臺的建立能夠實現供應鏈企業之間的信息共享，以信息技術實現供應鏈物流體系的優化整合，在信息共享環境下，物流企業能夠與業務合作伙伴更好的協作，提升了解客戶物流信息的效率，快速響應，避免信息延遲造成庫存浪費，這能夠降低物流企業的庫存成本和訂單處理成本。此外，對于傳統制造業來說，其面臨著國內原材料及人工等成本上漲的問題，往往對物流成本更加關注，要想保持利潤水平，需要降低物流費用，這也給物流企業敲響了警鐘，不能依靠簡單的擴張方式來增加盈利空間，物流企業應當積極應用電子標簽技術、條碼技術及衛星導航技術等先進的物流管理技術，實現對整個物流過程的全面監控，從而更好地進行成本控制。

4.通過供應鏈節點企業之間的合作來降低物流成本

就目前來看，我國第三方物流企業還處于起步發展階段，有著融資能力不足、管理經驗少及規模小等一系列劣勢，而供應鏈企業之間的協同合作則是促進物流企業進一步發展的關鍵。在供應鏈管理環境下，物流企業應當積極轉變自己在供應鏈中的角色和地位，發揮主導供應鏈運作的重要作用，以積極主動的姿態，利用自身的高質量服務和成本優勢來對供應鏈的整體運作進行協調和組織，促進供應鏈節點企業之間的合作，通過供應鏈運作效率的提升來降低成本。

5.積極整合物流資源

物流企業應當打破行業限制，提升經營管理的集約化水平，一方面積極進行內部資源的整合和優化，提升競爭力；另一方面要通過兼并或聯合的方式實現外部經營的一體化，充分實現規模效應，將小、亂、散的企業整合起來，發揮物流行業的整體性優勢，實現物流企業之間的優勢互補，共同發展，共享基礎設施和物流信息，以此來更好的降低物流企業運營成本。

五、結論

物流企業傳統成本控制模式有著一定的局限性，在供應鏈環境下，物流企業成本構成得到了一定的擴展，物流企業應當放眼整個供應鏈，拓展成本控制范圍，結合供應鏈管理特點和自身特點合理的選擇成本控制模式，并積極應用信息技術，只有這樣才能夠提升成本控制成效。

參考文獻：

[1]李慧蘭. 供應鏈環境下企業物流成本的構成及控制研究[J]. 中國市場，2011，15：13-15.

[2]萬壽義，門曉紅. 供應鏈視角下的物流企業成本控制優化研究[J]. 交通財會，2012，11：63-66+69.

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中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：1672-3791(2015)09(a)-0091-02

中國作為煤炭的生產和消費大國,煤炭企業的發展對于的國民經濟的發展起著至關重要的作用。精細化管理作為一種國際認可且系統性強的管理模式應用于煤炭企業的管理發展中,必將為煤炭企業的發展帶來全新的動力,尤其在成本控制環節實現精細化管理對于煤炭行業的長期發展提供管理上的實質保證。因此,對“精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用”這一觀點的探究尤為重要。

1煤炭企業成本控制管理現狀

隨著煤炭企業改革的不斷深化,煤炭企業的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉變。然而隨著“以人為本”的生產觀念不斷強化,煤炭企業生產安全意識的不斷提升,煤炭企業的各項投入隨之劇增,再加上煤炭市場形勢下滑,這樣一來,以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來,這就要求企業必須推行精細化成本控制。

1.1精細化成本控制理念缺失

在煤炭企業發展過程中,由于缺乏生產與經營統一、生產成本與銷售成本統一,產品產量與產品質量統一的成本控制理念,導致大量資金浪費在冗雜的生產環節,生產成本與日俱增,致使煤炭企業不能夠實現資金的健康發展[1]。

1.2成本控制精細化管理體制不健全

縱觀煤炭企業的成本控制,大部分煤炭企業并未形成完善的成本控制體系,成本控制不夠與時俱進。成本控制管理過程中重視歷史經驗數據,以實際生產系數完成成本預算的機制不夠完善,成本控制過程主要依靠行政手段強制約束,缺乏以項目為主體的考核方式。因此,當前煤炭企業的成本控制管理與實際作業和生產銷售脫節,存在一定程度的人為預算誤差。

1.3成本控制管理方式難以滿足現代化企業管理管理方式的要求

目前,我國煤炭企業的成本控制仍然處于以控制生產成本為主,控制銷售、儲存成本為輔,以成本控制事后措施為主,事前預算為輔的狀態,尤其是對成本的控制管理應用科學的方法較少,而且不能夠以市場信息化為前提條件進行科學決策,實質上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現代企業管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖,所以當前煤炭企業成本管理方式不能滿足現代企業管理對成本控制提出的要求[2]。

2推進煤炭企業成本控制精細化管理體制措施的研究

鑒于我國煤炭企業針對成本控制管理中產生的問題,推進煤炭企業成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉變已然成為推進我國煤炭企業健康發展的重要舉措。堅持推行煤炭企業成本控制精細化管理要求相關單位與主管部門管理深入到煤炭作業的各個生產經營環節中,了解煤炭企業生產、儲存、銷售這一由資源向價值轉移的全部過程,真正做到成本控制有利可靠,有據可依,避免成本控制與實際生產作業脫節的現象。

2.1完善成本控制精細化管理程序

第一,企業管理中的成本控制管理是所有企業員工的行為,不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細化管理的宣傳力度,建立全員節約機制,全體員工參與到成本控制的過程中。第二,強化管理體制。實現成本控制精細化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統化,管理制度明確化是生產成本精細化管理的前提;豐富管理內容、明確管理責任、細化管理細則、強化管理手段、制式管理措施是生產成本精細化管理的保障。第三,生產成本的控制各個環節落實到煤炭企業的各個部門。形成一套生產成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產成本控制體系。第四,將煤炭企業的成本控制納入各部門的職責范圍和考核當中,有目的、有計劃地對煤炭行業由資源向價值轉變的全過程實施權責明確、制度透明的成本控制。第五,量化成本控制目標。目標量化作為現代企業管理的核心理念之一,對煤炭企業的成本控制同樣起到推波助瀾的作用,量化成本控制目標,使得煤炭企業能夠在保證生產數量、質量的前提下,最大限度地實現生產成本、銷售成本、儲存成本的降低,合理配置各類資源。

2.2大力提高“預防型管理成本”在成本管理中的地位

實現煤炭企業成本控制精細化管理,必須實現由事后型成本控制管理模式向預防型成本控制管理模式的轉變。圍繞著事前預算,事中控制,事后研究的成本控制管理模式,逐步實現以企業、生產團隊、生產個人為基礎的三級成本控制管理體系。達到權責統一、制度明確的企業成本控制狀態。與此同時,針對成本控制的預算機制明確其義務,強化成本管理中的目標管理。

2.3物資供應管理機制的完善

針對生產設備采購進行嚴格的掌控。相關管理與審批部門及時了解市場動態,根據價值規律以及生產設備價值與使用價值進行采購。全面轉變生產設備的使用觀念,對現場生產材料實施嚴格的使用管理,改變“事后清算”的生產過程對生產資料浪費的現狀,以“事前制度”約束生產過程對生產設備的消耗。

2.4建立標準化的日常管理體系

企業標準化是在企業生產經營活動中以科學預測和管理實踐相結合作為企業生產經營活動的出發點,對在生產經營活動中產生的重復性動作行為通過一系列的管理制度加以規范,從而降低企業在生產經營活動中產生的各類費用,促使企業在生產經營活動中利潤最大化[3]。因此,在煤炭企業成本控制精細化管理中,制定標準化的日常管理考核體系,以先進的企業管理日常行為管理體制為藍本,以“細節決定成敗”作為理論基礎,將煤炭企業的成本控制精細化管理納入員工日常考核體系當中。真正實現資源最大化利用,目標細化、制度化的企業日常管理。

2.5構建信息化管理體制

信息時代的到來為企業管理實現科學化提供了強有力的保證。所以煤炭企業的成本控制精細化管理中必須構建高效的信息網絡系統。成本控制精細化管理是以監督企業生產經營全過程為目標的。所以,財務部門要構建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網絡平臺,從而搭建煤炭企業成本控制綜合分析評判數據庫。使煤炭企業成本控制真正做到有據可依。煤炭企業成本控制精細化管理要始終堅持制度化,流程化的管理模式,形成切合煤炭行業實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業生產經營活動有序進行,在國民經濟中發揮其重要作用，為國民經濟持續性發展做出貢獻。

3結語

伴隨中國經濟轉型的時代特征,從煤炭企業這一行業特點的實際性出發,煤炭企業成本控制實現精細化管理是一項勢必實行的任務,這項任務具有極大的復雜性和艱巨性。為此,在實現煤炭企業成本控制精細化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉變的最終目的,以建立資源集約型、生產標準化、發展持續性煤炭企業為根本出發點。通過該文系統闡述,煤炭企業在成本控制中實現精細化管理必將為煤炭企業的健康可持續發展做出重大貢獻,是一項利國利民的重大舉措。

參考文獻

[1]王子薔.精細化管理在煤炭企業成本管理中的運用[J].中國鄉鎮企業會計,2012,5(8)：120-121.

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在本鋼的企業經營中，財務的管控作用愈來愈顯現出舉足輕重的地位。從上游采購資源的投入，中間生產環節的管理，到產品的產出、直至產品的銷售，每一個環節都需要強化采購的管控作用。

一、通過發揮財務管理部門的參謀作用實施管控

隨著全球經濟的一體化進程加快，金融體系的動蕩，鋼鐵企業面臨越來越復雜的財務風險。而這些財務風險的存在，如果企業沒有及時地分析原因，有效地采取管控措施來規避和化解財務風險，將會引起企業財務風險。本鋼板材股份有限公司與北營公司重組之后這對于本鋼這樣特大型鋼鐵企業來說更是如此。針對企業在經營活動中采購、生產、存貨管理、應收賬款等方面存在等風險，有效地采取措施來規避和化解財務風險，從而使本鋼企業走出財務困境，降低生產經營成本獲取更高的利潤。

首先，要參與公司生產經營的全過程管理。作為企業的財務部門應直接參與制定公司的年度經營計劃，組織、編寫公司財務年度預算、決算，對全公司的生產經營計劃做到心中有數。只有對采購、生產、銷售情況有一個全面的了解，才能對生產經營成本有一個準確的分析。在制定和下達財務經營成本管控指標時才能夠有的放矢，更貼近實際和科學合理。

其次，要參與經營決策管理，為經營者提供科學的決策依據。比如做好信息收集。這種市場信息的收集不僅要收集采購銷售的市場情況，還要對國外國內采購銷售信息、鋼鐵生產信息以及相關行業的信息等進行全面的收集。只有這樣，才能準確的把握市場脈搏，在多變的市場中做到處變不驚，從容應對，才能給領導提供科學的決策依據。

再次，為領導經營決策提供科學依據。作為財務部門要定期對企業原燃料采購成本、原燃料結算、估價入賬情況、應付賬款等進行定期的分析，使企業的經營決策者對采購成本、原燃料結算、應付帳款支付做到心中有數，便于經營決策。每月對原燃料結算情況進行一次分析，總結原燃料結算中存在的問題，對已經結算的原燃料核定量和估價入賬的差量核對準確及時，對每月與供應商產生的質計量異議和需要降級結算的原燃料都要在會議上進行及時地處理，以免產生不必要的商務糾紛。同時也能為領導決策提供可能產生的問題提出建設性意見。

除此之外，財務部門要力求與采購部門相互配合，財務部門要對采購部提出采購成本控制的理論指導，同時采購部門要對財務部門提供可靠的采購成本數據和技術方案。例如：采購部門每月計劃采購數量、采購成本單價、運費、采購資金額度以及計劃外采購情況都要及時與財務部門溝通。對企業的原燃料采購決策的制訂和討論，必須要財務部門全過程的參與，不能拋開財務部門去憑空想象，閉門造車去制定和決策。

二、通過發揮財務部門的中心組織作用實施管控

第一，重視發揮財務部門的宏觀指導作用。一個企業的采購成本控制如何，關系到企業經營管理工作的好壞。比如：本鋼板材公司這樣的單位，每年原燃料采購總值達400多億元，那么，每噸采購價格降低1元錢，就是4000萬元。而在生產過程需要怎樣的精細管理才能節省出4000萬元呢？當然，這不是說只抓采購和銷售，對生產工藝過程的中間環節就不管了，這也是不對的。但是要抓住影響企業經濟效益的主要矛盾。企業經營決策領導應讓財務部門在原燃料采購中去扮演組織者的角色。

第二，發揮好組織指導作用。要對各生產廠礦進行降成本的業務指導和財務管控宏觀指導，強化全公司人員的成本意識，如果企業員工沒有成本意識，那么這個企業終究會虧損倒閉。所以，一是指導制定出科學的考核體系，讓各個子公司在這個體系下接受嚴格考核。二是組織全體職工制定出降成本，降費用及挖潛，技術改造措施，保證生產經營指標的完成。

第三，發揮好協調作用。要積極協調各采購部門，圍繞成本開展各項工作，要定期地召開成本分析協調會議，對采購價格、銷售價格、生產成本、消耗指標、市場形勢、質計量異議處理、存貨資金管理、企業融資風險、進項稅銷項稅的抵扣情況等，都要進行分析和預測，針對當年存在的問題提出改進措施。此外，財務部門作為企業降成本的中心組織部門，發揮其積極的組織作用，定期召開經濟活動分析會，對采購及生產經營中出現的問題及時地進行分析和調整。對各部門提出的意見和建議進行必要的篩選和整理，提出改進意見，為領導決策提供科學的依據。

第四、財務管理部門要從核算統計型職能向財務管控型職能轉變。要建立健全財務管控相關制度，通過完善的管控機制，使公司的生產經營和資產運作的各個環節有章可循，有據可查。使全公司的生產經營、資產管理納入管控制中，大額資金調度、對外投資、技術改造、提供擔保、固定資產出借租賃、資產置換等實施有效管控，從管理上也能堵塞國有資產流失和企業浪費漏洞。

三、通過發揮財務部門的審計監督作用實施管控

本鋼要想使生產經營管理工作做的出色，就必須依靠和發揮財務部門的審計監督作用。因為它的工作好壞是一個企業經營管理工作優劣的重要標志。因此，要制定出一整套審計監督管理制度，來保證本鋼經濟效益提高及企業生產經營活動正常有效的開展。

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二、影響企業經營成本的因素分析

（一）企業自身的資源條件與所處的地理位置特點

企業所處的地理位置的特點、資源的基本條件是影響企業經營成本的一項基本的外部因素，通俗地講這是現代企業的先天影響因素，是無法改變的。例如，企業的位置距離原材料、燃料等的供應地點的遠近、企業距離自己產品銷售市場的遠近等，這些必然會嚴重影響企業的采購成本、銷售成本。而對于農產品加工企業而言，企業所處的自然環境與條件是影響其成本水平的一個主要因素。

（二）企業的生產經營規模與技術水平

企業的經營成本可以按照相關要求劃分為固定成本、變動成本兩部分，如果企業的生產規模擴大，那么必將對企業的單位產品中的固定成本產生影響，從而降低產品的單位成本。而對于生產規模相同、投資等方面差不多的兩個企業而言，其設備的先進程度、技術的水平、機械化程度、自動化程度等會對產品的成本產生影響，產品的生產水平高的必然成本就會降低。

（三）企業的專業化與協作化水平的高低

如果站在行業發展的角度，企業協同其他企業進行協同化發展，不僅有利于行業高新技術水平的提升，有利于企業專業設備與加工工藝的推廣與應用，更有利于本行業的共同發展。因此，企業專業化水平的提升，與其他企業的協同發展簡化了企業的管理工作、提高了產品的質量、提高了生產效率，從而實現了降低成本的目的。當然，企業在其經營管理過程中必然會受到國家宏觀政策、國民經濟發展水平等因素的影響，特別是產品市場需求的變化、生產資料市場價格的變動等，都會直接或間接地對企業的產品成本造成影響，這些都是值得每一家企業密切關注的問題。

（四）企業的勞動生產率水平

這是影響企業成本水平高低的一項最主要的內部因素。企業勞動生產率的提高將大大降低產品的經營成本，例如：計時工資費用、固定費用的降低等。隨著現代科學技術的不斷發達，各種全新的技術不斷推陳出新，科學技術的進步、各種工藝和裝備的不斷提升都將幫助企業在降低經營成本方面做出巨大貢獻。

（五）原材料與燃料動力的利用情況

在企業的產品成本中，原材料、燃料動力成本是其中的重要組成部分。因此，有效地降低燃料動力的使用，提高原材料的使用效率，將在大大降低消耗的同時達到降低成本的目的。另外企業產品的生產設備利用率，將會在同等的時間內增加對原材料的加工效率，從而相對地降低單位產品成本。反之，那些陳舊的生產設備、工藝技術、運輸管理的不完善、質次價高的原材料等都將在生產中產生大量的殘次品、廢品等，如果不加以控制與管理，這些質量損失的數量是非常驚人的。

（六）產品的質量決定了產品的經營成本高低

在企業的產品生產中難免會由于這樣或那樣的原因而出現產品質量問題，如產品的返修率、產生的廢品率、產品的質量合格率等。因此，努力提高產品的質量，降低返修率將大大降低產品的成本。因為，如果企業產品的返修率的降低必然會帶來企業產品損失的減少、人工損失的減少、不合格產品的降價損失減少等。

（七）員工工資水平對企業經營成本的影響

隨著企業人力資源成本的增加，員工的工資水平也成為影響企業經營成本的一大因素。人工工資的增加使得產品的成本不斷增加。21世紀是知識經濟時代，是人力資本占主要成本的時代。人力資本的增加使得企業的經營已經走進微利時代。

三、全面降低企業的經營成本的有效措施

（一）加強企業領導對降低經營成本的重視程度

企業的經營成本作為企業財務管理中的一項重要內容，應在企業領導的高度重視、大力支持、全方位認可下才能實現降低的可能，才能有利于企業的進一步發展。因此，這就要求現代企業的經營管理者們必須高度重視企業的成本管理工作，強化對企業經營成本的控制，進而實現增加企業經濟利益的目的。

（二）為企業經營成本的降低確定可行的財務管理目標

正確的財務管理目標是實現企業戰略發展規劃的客觀要求，更是企業穩步發展、健康發展的基本前提。因此，制定并確立切實可行的企業財務管理目標、成本管理目標將對企業財務系統的完善、對企業成本的降低有著積極的促進作用。

（三）不斷完善企業經營成本控制的各項規章制度

如果站在企業長遠的發展角度來看，企業財務管理工作的加強、經營成本目標的確立將大大增強企業的核心競爭力，能夠進一步促進企業經營的發展。因此，企業必須根據自身的發展實際需求與在經營管理中存在的主要問題建立健全企業的經營成本控制、各項財務管理的相關制度，通過各種制度的建設來規范企業的經濟行為、生產活動，特別是加強對企業各項資金的嚴格管理，在提高資金使用效率的同時降低企業的經營成本。例如，現金管理的內部管理制度、報銷制度等的建立與完善。

（四）努力降低原材料的采購價格

隨著市場經濟的不斷發展，商品的價格主要是通過市場的作用進行自我調節，所以，原材料的價格受市場的供求關系影響明顯，而企業很難把握與控制原材料的價格。雖然從表面上來看要想降低原材料的采購成本存在困難，但是，只要企業能夠建立原材料的采購制度、規范采購人員的個人行為、實行公開招標采購、防止采購人員出現拿回扣等問題的出現，必然會在一定程度上降低原材料的采購成本。

（五）實現專業化的經營成本管理方法

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一、前言

國有企業在成本控制過程中，要想實現成本的有效管控，就應當建立全面有效的成本管理體系。根據明確的成本管理目標，建立科學、完善的成本管理制度以及細化成本管理措施等方式，保證成本管理體系能夠有效運行。與此同r，國有企業還應當加強對生產經營成本的有效核算，通過定期開展生產經營成本的核算工作加強資金管控，以及通過嚴格控制采購程序等方式，使企業的生產經營成本得到有效的管控。最后，國有企業還應當重點做好內部審計工作，使內部審計成為國有企業重要的監督管理手段，實現對企業整體管理過程和管理成本的有效控制。

二、國有企業應建立全面有效的成本管理體系

（一）建立明確有效的成本管理目標

對于國有企業的成本管理而言，在建立成本管理體系的過程中，首先應當建立明確的成本管理目標，根據企業的實際生產狀況和銷售情況，對成本管理目標進行細化，使成本管理目標能夠在科學性和有效性方面達到要求，保證制定有效的成本管理目標，從而保證成本管理工作的落實和實施。因此，建立明確有效的成本管理目標是國有企業成本管理體系建立過程中的重要任務，也是關系到成本管理體系是否能按照實際需要運行的關鍵。

（二）建立科學完善的成本管理制度

從目前國有企業的成本管理制度來看，在成本管理體系建立的過程中還應當建立科學完善的成本管理制度，對成本管理內容進行有效規定。通過成本管理制度，對成本管理工作進行制度化，使成本管理工作在開展的過程中能夠有完善的制度可以依靠，確保成本管理工作得到有效的實施。因此，建立科學完善的成本管理制度是國有企業成本管理體系建立過程中的重要內容，我們應當對此有正確的認識，并積極地開展成本管理制度的建設工作，促進成本管理制度日趨完善。

（三）細化成本管理措施，優化成本管理流程

基于對國有企業成本管理的了解，在成本管理體系建立的過程中，應當對成本管理措施進行不斷細化，并對成本管理流程進行有效的優化，使成本管理能夠更好地滿足企業的實際需要，為企業的管理奠定良好的基礎。通過對成本管理措施的細化，使成本管理工作落到實處，并將成本管理貫穿到企業管理的每一個流程當中，充分滿足企業的實際需要，既為企業的經營管理提供可靠的成本管理措施，同時使成本管理流程能夠更加科學有效。

三、國有企業應加強對生產經營成本的有效核算

（一）定期開展生產經營成本的有效核算

國有企業的成本管理制度還應當加強對生產經營成本的有效核算。由于生產經營成本是構成國有企業成本的重要內容，加強生產經營成本的核算能夠達到控制企業整體成本的目的。在具體的核算過程中，應當定期開展生產經營成本的有效核算工作，不但要做好月度核算和季度核算，同時還應當將每次的核算結果與往年的數據進行比對，保證生產經營成本的核算能夠形成交叉比對，從而提高生產經營成本核算的有效性和準確性。

（二）加強資金管控，對資金用途進行記錄

在具體的生產經營成本核算過程中應當加強對資金的管控，通過對資金用途的有效記錄掌握資金的流向，保證企業的資金都能夠流向企業發展所需要的環節，避免企業資金因管理不善而造成浪費或流失和流向不明的問題發生。因此，加強對資金的管控是目前國有企業生產經營成本核算的重要內容，也是在成本管理過程中需要重點控制的重要內容，其中用圖記錄資金使用情況和資金管控是十分必要的。

（三）嚴格控制采購程序，實行采購招標

在國有企業的生產經營過程中，采購資金是資金支出的主要方向，為了保證采購程序合規合法，避免采購腐敗行為的發生，應當合理控制采購程序，實行采購招標，提高采購招標的執行力度，通過采購招標來規范采購行為，使采購資金能夠得到合理有效的管控，避免在采購過程中存在低質高價的問題。因此，嚴格控制采購程序并且實行采購招標是企業生產經營成本管理的重要方式，是提高企業成本管理效果的重要措施。

四、國有企業應做好內部審計的實施

（一）建立有效的內部審計制度

在國有企業的經營管理過程中，內部審計是一種重要的監督手段，通過內部審計能夠找出國有企業經營管理的薄弱環節，并提出有效的整改意見，便于國有企業快速地調整管理方式，消除管理隱患。因此，國有企業應當在成本管理的過程中建立有效的內部審計制度，對經營管理的過程進行有效的審計，通過內部審計工作的開展實現對企業經營管理過程的有效監督，提高成本管理的實效性，使內部審計制度能夠日趨完善，保證國有企業的成本管理制度能夠得到有效實施。

（二）定期開展內部審計工作

在國有企業成本管理中，應當定期地開展內部審計工作。重點對財務管理資金管理和核算管理進行審計，通過內部審計工作的開展找出企業在財務管理、資金管理、核算管理中存在的問題，并提出相應的整改意見，保證國有企業的成本管理制度能夠落到實處，使企業中影響成本管理的因素能夠盡快地暴露出來，為成本管理工作提供方向，使成本管理制度能夠得到有效的落實。

（三）對內部審計中出現的問題進行追蹤和問責

在具體的內部審計過程中，應當對出現的問題進行追蹤和問責，使問題能夠得到有效的解決，避免問題的二次發生。內部審計應在公開透明的環境下進行，以提高內部審計的透明度和有效性，發揮內部審計的監督作用，利用內部審計的優勢強化成本管理實效。

五、結語

通過本文的分析可知，在國有企業的成本管理過程中，應從建立全面有效的成本管理體系、加強對生產經營成本的有效核算以及做好內部審計的實施等方面入手，使成本管理工作有制度可依，從而提高成本管控的實效性。

（作者單位為中國航天科工飛航技術研究院物資供應站）

參考文獻

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當前，國際經濟形勢依然不容樂觀，國內經濟還沒有形成穩定回升的態勢，新情況、新問題不斷出現。煤炭行業經過“黃金十年”的高速發展，產能過剩與市場無序競爭交織，產業下行趨勢明顯，煤炭發展正處于一個深度調整的拐點，呈現出“煤炭產量、運量、進口量、庫存量、固定資產投資、應收賬款、企業成本”增長，“煤炭需求、煤炭價格、企業效益、回款中的現金比例”降低“七增、四降”的特點。從長期發展來看，國內能源供應格局有望發生變化，煤炭價格將呈長期低位運行趨勢。國內煤炭產業10余年的高盈利、高發展“黃金時期”極有可能就此結束，煤炭行業將逐步進入新一輪高成本、低增長、低盈利甚至局部虧損的深度調整周期。煤炭企業必須因地制宜，結合煤炭企業自身的特點，改進經營成本管理，才能使大型煤炭企業跟上市場變化的節拍，才能做大做強，確保企業經濟效益不斷提升。

一、大型煤炭企業經營管控中存在的問題

（一）經營管理有待加強

面對目前的經濟形勢，煤炭企業針對管控體系，查找存在的問題，分析煤炭企業生產環節出現的問題，注重煤炭是從產品到售后服務的全過程，不要忽視事前、事中管理；要注重管理手段信息化程度不高，認識缺乏市場信息科學的預測、分析和決策，研究制定科學合理的措施，完善管控組織與制度，提升經營管控的全面性、科學性、前瞻性，確保經濟效益不斷提升。

（二）風險管理意識有待提高

煤炭在針對目前嚴峻的經濟形勢，普遍缺乏必要的風險意識，沒有進行積極主動、全面系統的風險管理工作。風險管理組織機構不健全，大多數國有大型煤炭企業處在產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為特征現代產權制度的初期階段，但企業仍存在著一定程度的法人治理結構問題，導致存在工作職責、流程不清晰的現象；有的制度建設缺乏系統性、實效性、規范性，有的制度結構設置不盡合理，缺乏應有的權責利的相互制衡、缺乏相互銜接、缺少評價體系和完善程序，缺乏執行制度的氛圍，缺少風險管理的企業精神和制度文化。特別是涉及企業改革發展中的綜合性風險，如企業法人治理結構的建設、產權制度改革、企業戰略規劃的制定和實施，企業兼并重組、整合破產、上市投資等行為，企業缺少應對的統一有效的全面風險管理的組織協調職能；同時，企業風險管理專門人才嚴重匱乏，現有的企業風險管理人員綜合素質不高，知識結構單一，工作創新能力差等，也是開展企業全面風險管理的重要制約因素。

（三）成本控制管理有待提高

煤炭企業建立了成本計劃、核算、控制、考核和成本分析等管理體系。但存在臺帳不健全，報表流于形式，對出現的實物虧空盡可能地打入成本，致使成本隱性上升。在成本控制的廣度上，目前企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制，而忽略了企業外部因素對企業成本的影響。從深度上看，往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少，管理措施多，技術措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。

二、加強國有大型煤炭企業經營管控的措施

（一）完善科學管控體系

規范煤炭企業管控治理體系，實行科學管理，正確處理好董事會與股東會、監事會、經理層的關系，使之協調運轉、有效制衡。堅持用“三會一層”模式管理企業，企業董事長與總經理分設，分散高層領導職權；引入外部董事、外部監事，充分履行好獨立董事、監事的監督職能；在管控體制上實現了集團重大決策事項的高度集中統一與日常經營管理事務的下放有機結合，形成分層負責、逐級管理、責權統一的經營治理模式，確保煤炭企業正常有序地進行經營管理。

（二）制定科學合理發展戰略

煤炭企業要立足經濟發展中處于長期不敗之地，要制定科學合理的發展戰略規劃，戰略規劃的制定必須建立在對國際、國內市場進行充分調研論證，對企業實際情況進行充分評估的基礎上，以科學發展觀為引領，立足企業發展的實際，具有整體性、長期性、基本性、謀略性和操作性，對企業生產經營和改革發展具有很強的指導性和前瞻性。確立發展戰略目標后，階段性目標進行各單位逐年分解形成年度具體目標，支撐企業經營發展戰略目標的完成，對可預見未來期限內目標提前實現或嚴重偏離實際的，要作出分析評估，及時調整經營戰略，重新制定下一階段經營戰略目標，使煤炭企業發展永葆活力。

（三）深化內部市場管理

內部市場化管理是當前許多煤炭企業正在實踐和探索的一種新型管理模式，其核心是將價值規律和競爭機制引入企業內部，充分利用經濟杠桿作用，使職工個人與基層單位基層單位與企業之間變單純的行政隸屬關系為行政隸屬關系和經濟關系的有機結合這一管理模式有利于煤炭企業轉換經營機制，優化資源配置，調動職工積極性，提高經濟運行質量。如：內蒙能源公司長城一礦實施了產量、收入、支出與單位收入、個人收入相掛鉤的內部市場化考核機制。長城二礦劃分了公司、專業、區隊、班組、個人五級市場主體，成立結算中心，開展了清倉查庫、修廢利舊等活動，實現了日清日結，降低了企業生產成本，提高了企業效益。

（四）加強企業財務管理

財務管理是企業管理的中心環節，貫穿于煤炭企業生產經營管理各個環節。加強企業財務管理，強化企業以財務管理為中心的管理體制，是當前提高煤炭企業經濟效益的必要途徑。引入最佳現金持有量理念，科學確定貨幣資金理財對象，運用多種理財方法，減少現有資金支出，充分挖掘存量資金；加強應收賬款管理，提高貨款回收現金的比例，確保現金流正常運行；壓縮和降低企業內部流動資金，控制非生產性成本支出，盤活存量資產，加速資金周轉；實施對外支付承兌政策，做到嚴計劃控成本減支出增效益。

（五）強化產品質量管理

在當前煤炭市場不好的情況下，要重視煤質的穩定和提高，用高質量的煤炭增強市場競爭力。煤炭質量管理關鍵在井下、重點在采場。增加“銷售指導生產”的意識，按照市場和用戶對品種、質量的要求，及時做出安排和調整，合理組織煤炭生產，確保煤質管理不脫節。落實質量管理責任制，生產礦長是毛煤質量的第一責任者，總工程師是采場調整的第一責任，出現質量問題，要進行責任追究，維護企業的形象和信譽。

（六）強化經營成本管理

面對煤炭價格持續下滑的嚴峻市場形勢，要牢固樹立“過緊日子”的思想，堅持“省下的就是賺來的”，緊縮開支，杜絕浪費、堵塞漏洞。堅持勤儉辦企業、勤儉辦一切事業，大力壓縮各類非生產性開支和“兩項資金”占用，把有限的資金用在“刀刃”上，形成節支降耗的良好氛圍。牢記降成本不能以犧牲職工利益為代價，不是靠降工資來降成本，而是主要依靠壓縮管理成本、優化生產設計、加強資金管理、推進科技創新等措施提高經濟效益。

（七）加強市場信息研究

全面、準確的市場信息，是制定和調整營銷策略的基礎。加強市場信息機構建設，加強與相關行業機構、研究機構、煤炭用戶、煤炭企業的交流溝通，建立信息網絡，擴大信息來源，認真分析研究。營銷管理部門要建立市場信息分析研究制度，每天對市場情況進行分析，每周形成分析報告，為科學決策提供基礎資料。

（八）做好煤炭營銷工作