緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇對分包方的管理要點范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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在建筑施工企業多元化大力對外發展的形式下，企業現有的資源配置無法滿足企業規模發展的需要，特別是總承包單位對工程項目承攬后，一方面是工程項目施工過程中的任務量大、工期緊及某一方面專業技術能力不足，另一方面是考慮自身的施工經驗、資金渠道、資源配置等原因，不可避免地會發生勞務分包工程（以下簡稱“分包”）的經濟行為。分包經濟行為必然使總承包方面臨市場發生變化的風險、資金組織不暢的風險、對外擔保產生的或有風險、稅收政策變化帶來的經營風險、內部控制制度缺失帶來的管理風險等等，而這些風險能夠全部或局部從財務角度體現出來。因此在分包工程管理過程中要建立健全監督制衡機制，注意財務風險控制以提升分包管理水平與盈利能力， 為總承包方的生產經營活動總體健康發展提供有力保障。本文就以分包工程業務流程為線索，對分包工程財務風險控制要點進行探析。

一、合同風險

1.分包合同簽訂的及時性：總承包方在分包業務發生前應先簽訂合同，避免先干后談，使發包方處于被動局面，即使合同細則未談妥的也要在分包方進場前先簽訂一個簡單的協議，并及時補簽正式合同，一旦分包工程施工中出現意外情況時，做到有章可依、有據可查，避免引起經濟糾紛和經濟損失。

2.分包合同簽訂的有效性：施工企業一般對總承包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等較為隨意，分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險，在后期對分包方管理中，發包方的項目管理人員難以順利履行管理職能。因此在分包合同簽訂前，應重視和加強對分包方相應資質、財務狀況、商業信用的調查和核實，并逐步建立合格分包方資源管理庫；在合同訂立時，應明確如施工范圍、工期、質量、安全、進度款的審批及支付、保證金及保證期限等重要條款，并根據工程實際情況結合工程總承包合同條款要求分包方切實提供擔保，包括銀行履約保函或者保證金等；在分包合同結算支付條款中，應明確預付款及工程款的支付程序、時間以及提供發票、涉稅等事項，從源頭上對分包工程風險進行管控，是財務風險管理的上策。

3.分包合同風險的預測和評估：分包合同簽訂前，總承包方必須進行分包合同風險的預測和評估，并向項目管理人員進行風險交底，確保合同風險處于受控狀態，對于不可預見的合同風險必須采取防范措施，按照合同約定和施工現場實際情況，一旦發生不可控制的合同風險要及時上報上級相關部門，各級管理部門應盡力協助項目管理人員化解合同風險。

二、資金風險

分包工程的資金風險可控可防，通過合理運用工程進度款的支付策略， 既能確保分包工程能夠順利完成的資金條件，也是總承包方對分包方實施有效控制的一種經濟手段，同時是降低施工企業經營風險和財務風險的一條途徑。

1.加強分包合同結算條款履行的控制。分包合同中約定的變更調整、結算條款等應該與總承包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯系，在分包合同中化解總承包合同的相應風險，這樣做使總承包單位避免以下幾種情況：一種是支付分包方的款項不大于與業主結算的相應款項；另一種是當出現業主有意拖延工程驗收、結算或雖結算但遲遲不支付工程款的風險情形時，總承包單位不用額外承擔巨大的資金壓力及風險。分包工程進度款的支付主要應參照工程實際完工進度和甲方已支付的工程進度款兩個因素。參照實際完工進度，避免超付進度款形成預付風險；參照甲方支付的進度款，防范墊付工程資金的風險，要求分包合同約定支付額度不得高于總包合同約定的進度款的支付額度并在實際操作中嚴格控制。

2.嚴格控制工程進度款的審批支付流程。一是預付款的支付和扣回，應嚴格按合同規定條款進行，加強其資金使用的財務監管。二是工程款的結算，原則上應采取背靠背方式，相關部門在會簽時，應進行實質性審核，不能走過場，禁止不經結算而先行付款現象的發生，對于確因業主結算嚴重滯后而影響分包方的資金運行情形，總承包方可根據自身資金情況，適當預結（比照正式結算程序）部分款項，但應嚴格控制在分包方實際完成的工作量額度內，此情形為例外原則，應從嚴掌握。三是總承包方應強化分包工程的驗收、計量、結算、扣款等環節管理，健全和完善分包結算臺賬管理，嚴格劃分業主已簽認的工作量中的自營和分包部分以及不同分包方之間的界限，不相容職務要相互分離，分包工程的支付申請應由分包方提出，總承包方職能管理部門審批，在審核時應防止結算款的多計和扣款的遺漏，做好中間支付和最終支付工作。此外，因合同違約、糾紛而承擔損失時，分包工程項目管理人員應及時上報包括原因、損失數額、處理意見等要素的專題報告，經公司總部審批后，方可處理。

3.建立資金風險責任追究制度。總承包方應規范分包工程結算程序，控制資金支付風險，加強資金監管力度，確保資金合理、有效使用，提高分包合同履約質量。對于違反結算規定，未按程序支付資金、出現超付款項行為以及因這些行為而給企業造成損失的，要嚴格追究主管領導及相關責任人的責任。

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1.1 一般分包

建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。

1.2 指定分包

FIDIC合同中，指定分包是一項重要的發包方式，在國際上被廣泛采用。在國內房地產工程中也很常見，但國家建筑法體系內仍然主張業主指定分包商是不被允許的。因業主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內容有較強的專業技術要求，一般承包單位不具備相應的能力，但如果以一個單獨的合同對待又限于現場的施工條件或合同管理的復雜性，工程師無法合理地進行協調管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發包給指定分包商實施的合同。

2 當前我國土建項目工程實施分包管理的必要性

我國國民經濟不斷發展促進了我國建筑工程業的發展，同時，建筑工程業的發展也極的推動了我國國民經濟的發展和進步，在建筑工程施工中，施工管理人員為了有效的提高工程建設過程中的效益，通常都會采用分包管理的方式，這樣也就加劇了建筑市場內部的競爭，采用分包管理的方式在現階段有著十分重要的意義，以下筆者結合自己的實際經驗對其進行簡要的分析和闡述。

2.1 在我國當前的建筑工程建設中，分包管理體系的建立主要是借鑒了很多西方發達國家的經驗，同時結合我國實際的情況對其進行適當的調整和改進的，同時時代的發展也使得更多新的管理理念出現在該工作中，所以項目分包管理也取得了很大的進步，但是我國分包管理工作中管理人員的個人素質還不能完全適應時代的發展，自身的職業素質和專業技能都存在著一定的欠缺，所以針對這樣的現象一定要加強施工管理人員自身能力和技術的培養，采用科學的方法對分包工程進行有效的管理，這樣才能更好的保證工程整體的施工質量，提高建筑企業的經濟效益。

2.2 隨著市場經濟的不斷發展，我國很多的建筑企業在競爭上也比以往更加的激烈，所以人們為了可以更好的應對行業之間的競爭，將分包管理應用到工程建設當中，同時這種管理方式也充分的保證了企業和個人的利益，從而能夠更好的為建筑工程的細化管理打下良好的基礎。

2.3 在建筑施工的過程中采用分包管理的方式可以對建筑工程的施工成本進行有效的控制，同時還能夠提高建筑企業自身的經濟收益，這一優勢在規模較大的工程項目中表現的尤為明顯，同時還能夠滿足施工的各種要求，所以在土建工程中，分包管理發揮的作用也是十分巨大的，這種管理模式也可以很好的促進我國建筑行業的發展和繁榮。

2.4 很長一段時間以來，我國就對項目分包進行了明確的規定，同時還將其以法律條文的方式規定出來，最近幾年，我國的建筑工程建設行業不斷發展，國家也不斷的出臺了相關的法律法規，對建筑工程建設中的一些問題進行了約束和規范，這其中就包括了建筑工程的分包管理，同時，相關法律的規定也更加明確了我國建筑工程建設的規范性，同時還規定要以分包管理工作為重要的前提，提高建筑工程施工的專業性，承包管理者還要加強自身的業務素質，同時在發展的過程中還要朝著更加專業化和綜合化的方向前進。對于那些發展水平還不是很高的企業來說要不斷強化和挖掘自身在建筑行業中的優勢，同時還要將自身的優勢不斷擴大，使自己成為優秀的工程分包商，在分包管理的過程中還要充分將承包制度融入進來，更好的推動我國建筑工程施工行業的發展和壯大。

3 當前我國土建工程分包管理過程中出現的問題及解決方法

在我國當前的土建工程施工中已經建立起了分包管理這種比較先進和新穎的管理模式，這種方式的應用也極大的促進了我國建筑行業的發展和壯大，但是我們也應該清楚的看到，我國建筑項目在分包管理的過程中還存在著眾多的不足，這些問題都是我們需要重視和改進的，只有對這些問題采取相應的解決措施，我國的土建工程事業才能更好的發展從而促進整個建筑工程行業的發展和完善。

3.1 在建筑工程承包環節中。分包商的施工質量得不到保證我國的建筑行業在分包商方面存在著這樣的問題。首先，分包商為了獲取最大的利潤，總是想方設法偷減料，用低劣的建筑材料以次充好，蒙混過關，企圖逃脫相關部門的檢查，這給建筑程的安拿帶來了嚴重的安全隱患：其次，分包商的專業技術水平不夠，施工標準和質量不能滿足工程的質量要求和規范針對這種情況，我們要完善質量檢查、監督和管理體制，對分包商的施丁過程和施工質量進行全面監督、考核，確保工程建設質量對分包商自己而言，則要嚴格按照規章制度要求辦事。

3.2 建筑分包商提供的施：現場管理人員和丁人的專業素質有待提高針對這種情況，在工程承包未達成之前，要時分包工程的企業進行拿方位的考察和綜合評估，確保其滿足工程分包的條件同時，還可以讓分包商進行樣板房的試建，在這個過程中綜合考察分包商的實力和人員專業素質水平.甚至總承包商直接介入，對分包商實施技術指導和人員支持。

3.3 分包商工期經常出現拖延狀況。南于企業管理方式存在不合理現象，因而拖延T期的現象時常發生，針對這種情況，總承包商要對分包商的工程進度進行跟蹤監控，同時也應該建立激勵機制，調動工程施工人員的積極性，保證工期順利進行。

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分包的概念

分包是指從事工程總承包的單位將所承包建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。合法的分包須滿足以下幾個條件：①分包必須取得發包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包單位不得再將其承包的工程分包出去；③分包必須是分包給具備相應資質條件的單位；④總承包人可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。

2.全面掌握工程分包的分類

2.1工程項目切塊分包

是指承包商在履約過程中，作為發包方，將工程承包合同中部分非主體工程項目分包，由分包商完成分包部分工程，發包方負責監督管理。

2.2工程項目專業分包

是指承包商利用分包商專業技術和專業施工優勢，或作為承包商履行工程承包合同施工能力的補充，作為發包方將工程承包合同項目中的部分工序的施工任務發包給本企業以外的分包商完成，但發包方負責監督管理和工序間的銜接。

2.3工程項目施工勞務分包

是指承包商利用分包商的勞務優勢，作為發包方將工程承包合同項目施工中某些勞務作業任務發包給分包商，由分包商組織勞務進行現場作業，發包方負責監督管理和現場施工組織。

3.工程建設分包招標管理要求

3.1基本要求

3.1.1承包商統一招標管理、準確編制招標文件、合理選擇評標專家以及合理選擇評標辦法。

3.1.2承包商在招標過程中，應對工程分包的內容做明確說明，內容包括但不限于分包工作范圍、分包方式、分包的實施時間，工程分包商選定的方式（邀請招標方式或議標方式）、工程分包商的資質、業績要求，意向分包商的詳細情況等。

3.1.3承包商分包招標前，應將合格分包商名單提交業主審批。

3.1.4在工程實施階段，進行各類工程分包時，工程的分包管理制度，應由承包商項目部統一管理，各工程承包商的項目經理，作為分包商的代表，對其行為負責。

3.1.5工程分包應當符合《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《建設工程質量管理條例》等法規的有關規定；勞務用工應當符合《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動力市場管理規定》等法規的有關規定。

3.1.6工程分包應當符合工程承包合同的有關規定。合同規定不允許分包的項目，不得分包；若合同規定須經監理單位事先審查及業主批準后，方可分包的項目，在取得同意前不得分包。對工程分包的工期和進度要求、技術和質量標準不得低于工程承包合同相應的要求和標準。

3.1.7承包商不得肢解本應一次分包的工程為幾次分包。

3.1.8承包商所屬的分包商不得將工程再次分包。

3.1.9承包商在沒有與分包商簽訂分包合同前，分包商不允許進場施工。

3.2明確對分包商管理標準

承包商全面監管分包商的各項管理標準，分包商管理標準不得低于承包商。

3.2.1分包商的選擇

對于工程分包商的選擇，必須通過市場競爭方式，公開、公平和公正地在具備相應資質條件的合格分包商中擇優選定分包商。通常，業主會要求承包商將分包商資質評審和選定分包商的審批制度報其備案。

3.2.2分包合同簽訂

工程分包必須訂立有效、規范的書面形式的工程分包合同。承包商負責對實施工程分包合同評審、批準和備案制度。特別針對工程分包合同中有關質量、HSE等方面的內容嚴格界定。

3.2.3分包商管理要求

承包商必須對工程分包商的工程造價、質量、進度、施工安全、施工環境進行嚴格的控制。承包商和分包商均應嚴格履行工程分包合同，在此基礎上，發包方應對分包商的工程施工實行全過程管理，不得“以包代管”。

3.2.4審計監督要求

接受企業對承包商的分包活動的全過程進行監督檢查。

4.工程分包的審批

根據工程分包內容的不同，分包工作審批分為不同的級別。承包商建立完善的內部分包審批管理制度，并在工程建設中實施。

4.1承包商提出分包商短名單，組織各類招標工作。

4.2上報主管部門批準分包商短名單和中標推薦意見。

4.3承包商不得對單價承包的工程分包采取估小工程量并減少合同總金額的做法，以達到規避上報審批的目的。

5.工程建設分包招標后的施工過程管理

承包商負責對分包工程施工進行管理。工程分包，不能解除工程承包合同規定的承包商的義務和責任。分包商行為、違約及過失造成的后果，也不能免去工程承包方的監督管理責任，總承包承擔連帶責任。

5.1分包商資源配置

承包商作為發包方應對分包商的下列事項進行檢查：

5.1.1分包商施工資源的實際投入是否與其資質等級相稱，是否與簽約承諾相符。

5.1.2分包商是否將工程分包合同進行轉讓或轉包，是否進行工程再分包。

5.1.3分包商持有的資質證明文件的時效性；發證機關需要定期審查的，是否按期通過審查。

5.1.4分包商承擔工程分包任務的現場組織機構和各級負責人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。

5.1.5分包商派入的各類管理和施工人員，按現行法規需要持證上崗的，應檢查其是否持有與崗位工作相符的上崗資格證。工程分包現場負責人是否有分包商法人代表的授權委托書。

5.1.6檢查發現不符合要求的，應責令分包商限時加以彌補、改正。彌補、改正不及時而影響工程質量、安全、進度、環境保護的，應視其嚴重違約；必要時，應提出解除合同，并要求其賠償損失。

5.2工程分包商管理要點

發包方應對分包商實施工程分包任務的以下工作（包括但不限于）進行必要的介入：①施工進度計劃的編制和執行；②施工組織設計、重要施工技術組織措施；③重要施工安全技術措施的編制和實施；④工程項目工序分包、作業分包的施工組織、與相關項目的配合和協調。

5.3現場施工活動的監管

承包商作為發包方應對分包商施工的全過程進行有效的控制。對下述工作，必須進行跟蹤或跟班督查：①關鍵部位施工；②基礎部位施工；③隱蔽工序施工；④重要的工序作業；⑤主要工程材料、設備、施工工藝的檢驗；⑥安全事故重點防范部位的施工；⑦審查分包商資質；⑧監督分包商施工資源配置；⑨對分包商施工進度計劃進行確認；⑾對分包商施工質量檢查、確認；⑿簽署、審核分包商施工資料。

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中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02

1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

1.1項目的概念

項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f會PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產品或服務而作的一次性努力?！?/p>

1.2我國建筑工程項目管理特點

建筑工程項目一般具有下列特點

1.2.1建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

2建筑工程項目加強分承包管理的必要性

2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。

國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

2.2建筑企業的專業化趨勢

為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。

提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

3分承包管理模式的探討

3.1發包模式

發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

3.1.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。

3.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2合同管理（分包）

合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：

3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。

3.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。

3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

項目分包合同準備包括下列內容：

分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。

（1）分包計劃由總包商擬出。

（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。

（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。

（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。

（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。

3.3注意要點

合同管理是個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：

3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。

3.3.2驗收交接和缺陷修補

3.3.3合同變更項目變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

3.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。

3.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。

3.3.6索賠、爭端和仲裁。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。

合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

4分包生產過程管理

分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：

4.1工作的特點

質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。

確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。

柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。

4.2面臨挑戰

總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：

對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。

團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。

5實踐中分包管理常見問題及應對措施

5.1分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規范。

5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。

5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。

5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。

5.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。

6對未來建筑工程項目分包管理的探討

6.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

7結語

以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。

參考文獻：

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中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：

項目是施工企業的成本中心，也是利潤的重要來源。堅持與完善項目成本管理路線是企業良好運行的必經之路，作為施工總承包企業，“扁平化”管理是推進直管項目成本控制的有效途徑。

所謂“扁平化”管理即：縮短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之貫穿項目管理的始終，對于把控項目成本、提高經濟效益大有裨益。

一、組織架構的扁平設置是實現“扁平化”管理的基石

“扁平化”管理的出發點在于最大限度地設置和編制簡捷、高效的控制流程。流程的長短不僅會影響管理的成本，同時也會影響指令信號的傳遞。倘若管理流程過長，不僅徒增管理成本而且必然會帶來指令信號的衰減。輕則貽誤戰機，重則會產生指令終端接收與理解的大相徑庭。所以，需要從源頭出發，設置流程最短利于成本控制的組織架構。

以直管項目為例，由項目經理部至專業項目經理部這種傳統的組織架構，更多突出的是領導與被領導的管理權的關系，而對真正影響項目成本的專業項目成本則顯現的力度不夠。究其根源，是由項目評價體系派生的成本考核單元帶來的衍生品，即項目綜合成本評價是以項目為單元還是以專業公司為單元。項目的綜合成本分解于專業公司，而傳統的評價體系中缺乏對專業公司項目單元個案考核的內容，且項目經理部與專業項目經理部不能在成本控制上利益趨同。這樣，必然形成經濟效益的“虛腫”：表面上，項目成本控制可圈可點；而本質上，其成本膨脹的惡果已深埋于專業公司之中。設置“扁平化”管理的組織架構就是要使項目經理部與專業項目經理部成為利益共同體，用最短的控制流程來實現兩級項目部均是成本與效益攸關者的目的。

二、突出內在機制的線性聯系是實現扁平化管理的有效載體

成本游移在項目的動態循環中，從始至終而且無孔不入，但其仍會呈現出基本的運行軌跡和規律。把握這些軌跡和規律用“扁平化”思維加以歸納和引導，就會使成本控制有規律可循，而且在遞進的線性聯系中保持合理的銜接與呼應，可以有效地控制成本的分散與膨脹。這樣，就會便于實現重點控制。“扁平化”的管理思維就是要保證內在機制線性聯系的嚴謹性與科學性。

就直管項目而言，構建如下六種機制是成本控制不可或缺的重要內容，即：評審機制、承包機制、分包機制、監控機制、結算機制、評價機制。

（一）評審機制是項目成本控制的源頭

其要點在于對合同、業主背景及施工環境與條件做出綜合評審。應突出規避重大法律風險，實現項目合同的個案考量。應表現出嚴謹性與前瞻性，同時還應防止等量齊觀、缺乏個性分析。在操作過程中，評審階段不能僅僅依靠企業內部定額做出整齊劃一的硬性限制。內部定額有它的科學性、合理性和嚴肅性，但它所體現的基本態勢和規律不能完全涵蓋市場的所有動態因素。因此，評審的結果必須突出個性化。這樣，對于項目操作才能做到有的放矢、富有針對性。

（二）承包機制是實現項目成本控制的責任體系

其要點在于，在評審結果的基礎上對承包責任和目標做出適度與合理的約束、控制。其主要內容是經營目標和經濟責任。把握承包體系的關鍵核心在于“度”：既要防止過度寬松、效益流失，又要防止過猶不及、難以操作?！鞍钡囊罁扔袡M向的比照即市場行情的考量，又有縱向的把握即兼顧歷史與發展的綜合判斷。

（三）分包機制是貫穿成本主線控制的重要內容

市場的增容、規模的擴大、宏觀的定位，都決定著當前施工企業作業的主體必然是協作隊伍。因此，把握項目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要點在于準入與雙贏。一則必須牢牢把握準入關，防止低水平、低資質甚至無資質分包隊伍的濫竽充數、殃及整體；二則又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味強調自身利益而缺乏對分包方的基本理解與認同，則最終會侵蝕項目的整體利益。準入是擇優選擇，雙贏是求得結果。實現兩要點的思想理念在于原則性與靈活性的有機統一。

（四）監控機制是實現管理干預的途徑

其要點在于對動態信息的搜集與處理。成本的時時變化是成本監控的難點。絕對地杜絕成本膨脹是不可能的,關鍵是成本膨脹因素顯現時應根據科學的預案加以遏制和消除。最應引起重視的是防止成本膨脹的因素由小變大、難以駕馭，甚至形成惡性循環。這其中，科學預案所體現出的預警意識尤為重要。有了科學的預警，才有可能在項目成本出現膨脹時實施合理的干預。

（五）結算機制是項目成本控制的“收官”之作

其要點在于：一是對外結算應最大限度的開源，依據詳實資料，求得業主和審計方在項目結算時的最佳效果；二是對內結算時應最大限度的節流，依據分包合同及項目運作實際求得合理的結論。此過程中，要特別防止“外緊內松”，即“該爭的沒爭來，不該給的給出去”，這種現象是結算階段最應規避和防范的。

（六）評價機制凸顯的是項目成本考核的“成績”

評價機制不僅對于兌現承包具有操作意義，更重要的是可以輻射出對今后同類型項目所應有的指導價值。

三、信息的保真程度是扁平化管理的關鍵所在

“扁平化”管理的要義之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始終是項目成本控制的難點所在。信息保真是依靠組織架構、管理機制、控制流程來實現的。如果上述要素得當，保真的要素還要取決于信息源頭的準確、精細和傳遞渠道的暢通簡捷。譬如：結構安裝工程中，大型機械成本膨脹幾乎是項目成本控制的頑疾。除了體制、機制等客觀因素外，施工過程中缺乏對機械成本的單日、單機、單鉤的精細考核也是非常重要的因素。加之業已膨脹的機械成本含混不清地沉淀在綜合成本之中，要么由分包方承擔，分包方叫苦不迭、積極性銳減；要么由總包方承擔，成本嚴重超支，最終使成本控制積重難返。究其根本，信息無法保真、動態控制不力、責任無法明晰是導致結果無法收拾的主要原因?！氨馄交必瀼亍俺杀局骶€論”一個至關重要的管理職責，就是要最大限度地實現信息保真。信息保真是實現成本控制干預和工程項目結算的最原始的資料。有了這種“原生態”資料，才能在監控和結算階段始終把握主動權、話語權，從而使項目成本控制真正立于不敗之地。

四、動態控制是“扁平化”管理的靈魂所在

成本控制貫穿于項目管理的始終。成本控制的突出難點在于成本膨脹的動態性，即合同不同、背景不同、條件不同、隊伍不同，甚至管理人員的素質不同都會使成本控制呈現出起伏變化乃至于震蕩?！氨馄交惫芾淼膬瀯菥褪且谥T種不利因素前提下，以最快的迅速歸納成本膨脹的不利因素，分而化之。

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隨著科技的進步，各種高新技術不斷應用于建筑工程施工中，為了適應專業性較強的工程項目，保證工程質量，必須對工程項目進行分包管理，以順利完成工程任務。企業在工程項目分包程序中要加強管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業的綜合管理水平。

1 建筑施工項目中分包的含義和程序

建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發包給具有相應資質的第三方進行承包的行為。其中，將工程發包給第三方的施工企業為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設單位承擔連帶責任。

筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機構、嚴格落實各項規章制度、選擇合格的分包方、通過招標確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務是確定項目的管理模式、人員構成、設備配置等，第二階段的主要任務是項目部依照合同并根據企業實際對項目的實施與管理進行綜合策劃。（二）建立健全的管理機構。分包工作涉及的專業知識較多，綜合性較強，因此必須設立專門的管理機構對施工項目進行科學有效的管理。一般管理機構應設置項目經理、項目副經理、總工程師、總經濟師和相關職能負責人，由這些人共同構成合同管理小組來組織協調項目管理工作。另外，還要設置專門的合同管理人員負責日常工作。（三）嚴格落實各項規章制度。分包過程中要嚴格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現象；嚴格按照分包方資格審查的有關規定對分包方進行資格審查；嚴格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應從如下幾個方面進行考察：首先要嚴格審查分包方的資質證書、營業執照、法人證書等證件；其次要嚴格審查分包方的技術水平、人員配置、施工能力、資產狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業的工程；第四要考察分包方是否嚴格遵守國家相關的法律法規以及以往的業績情況。（五）通過招標確定分包方。分包方需購買項目招標書，并根據招標要求編寫投標書，項目部合同管理小組再按照《招投標法》的相關規定對分包方進行評標。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據上級批示與中標方進行談判并簽署分包合同。

2 分包管理中存在的問題及解決辦法

當前我國建設項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質量差，分包方的工作人員素質低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發展情況，總包商逃避自身義務。

針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強材料監督與管理，同時要實行動態檢查，及時制定改進計劃；在工人素質方面，要對分包方的工人素質進行考察，督促分包方加大對工人的培訓力度；在延誤工期方面，總包商應加強施工進度監控，制定相應的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應引導分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規定分包方應承擔協調配合的義務；在逃避義務方面，分包方應該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務。

3 分包管理措施分析

分包管理在建設施工項目中有著至關重要的作用，企業如何管理好工程分包，關系著整個項目的完成質量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。

3.1 建立健全管理體系

企業應建立健全管理體系，建立一支高效協調的管理隊伍，制定長期規劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責，實行誰管理誰負責的原則，形成制度化、程序化管理，為機構協調合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。

3.2 嚴格執行分包方引進程序

要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質合格、實力雄厚、信譽度高、經驗豐富。為了保證工程質量，在選擇分包方時，必須嚴格按照國家有關法律法規規定的制度和程序，把好分包方引進的大門，嚴格篩選合格的分包方。

3.3 加強施工進度控制

項目部合同管理小組在編寫合同時，應充分考慮影響工期的各種因素，并結合業主對工期的要求，合理安排工期。分包方進入施工現場后，要及時制定施工進度計劃，經審查合格后嚴格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進度計劃細分，依次制定年、季、月、周施工進度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進行施工動態監督和檢查。為保證施工進度，項目部每天都要召開施工進度協調會，以檢查分包方的施工進度情況，并及時布置第二天的施工任務。

3.4 加強施工質量控制

分包方進點后，要制定質量計劃書并上報項目部審批。對于關鍵項目，質量計劃書中應詳細寫明具體的施工計劃方案和質量保證措施。每個項目開工前，分包方技術負責人都要向施工人員進行技術交底，具體包括施工方法、施工規范、設計要求、工藝措施和工藝標準等，讓每個施工人員都能夠掌握相關技術，達到工程質量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術管理人員應隨時到現場進行檢查監督，一旦發現問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴格執行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務后的自檢、分包方管理人員復檢、總承包方進行終檢，切實把好質量關，達到工程質量標準。

3.5 加強安全文明施工管理

項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責任書，將項目部的安全管理風險轉移給分包方，讓其承擔一定的安全管理責任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應敦促分包方對其管理的施工人員進行安全知識培訓，培訓結束要進行嚴格考試，考核結果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。

項目開工前，分包方應根據實際施工情況編寫安全防護措施，并上報項目部等待審核，經審批合格后下發給分包方。分包方安全負責人要根據安全防護措施的要求對施工人員進行安全交底，詳細介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應對安全問題應才卻的防護措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現意外事故。

施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現場進行監控，發現有違規操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發現嚴重的安全隱患問題，可要求立即停工并進行整改，確保施工安全。另外，分包方應嚴格執行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進行檢查，保證施工安全。

項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環境整潔。施工任務完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現場無雜物。

3.6 加強施工材料管理

施工材料的質量關系著整個工程項目的質量，所以要加強對施工材料的管理，確保工程質量的可靠性。為了保證施工材料的質量，一般由項目部采購主要材料和設備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進行嚴格檢查，防止不合格材料流入施工現場，用于施工建設，破壞工程質量。

3.7 加強工程結算管理

簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應延期支付其工程進度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質量驗收合格之后才能進行結算，而且結算時要有項目部工程技術人員的審核和安全質量人員的簽字。結算人員根據項目部的審核和驗收簽字進行結算，財務人員根據結算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業主結算結束后再進行分包工程結算，竣工結算時要扣押一定的質量保證金，以確保分包方的施工質量達到規定標準。

4 分包管理的發展趨勢

隨著我國建筑行業的競爭越來越激烈，分工更加細化和專業，分包管理也更加趨向專業化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發展勢頭來看，專業化將是分包管理的必然發展趨勢，具體表現在：

第一，分包管理更趨專業化?？偘降闹匦南蚬芾矸较蜣D移，而分包方的重心則向專業化施工轉移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細化的施工項目都需要專業化的分包方來承包。隨著分工細化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業施工能力，有助于未來工程質量的提高。

第二，隨著分包的細化，總包也開始出現分化。針對施工任務，總包方和分包方經常會組織臨時團隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關系。

第三，管理將更加規范?；谄降群献鞯年P系以及嚴格的法制規范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規范，各方都嚴格按照相關規定履行職責，不斷促進規范化管理。

第四，在總包方的授權下，分包方的權力范圍逐漸擴大。總包方更加關注對業主的服務質量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業化程度的提高，企業之間的競爭越來越激烈，因此企業通過授權的方式縮小自己的規模，更加關注自身競爭力的提高，更多地利用專業化程度高的分包商來完成施工項目。

5 總結：

分包管理是提高工程質量的有效手段，加強建設施工項目中的分包管理，對于提高企業綜合管理水平、增強市場競爭力、提高建筑工程質量發揮著至關重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴格執行分包方引進程序、加強施工進度控制、加強施工質量控制、加強安全文明施工管理、加強施工材料管理、加強工程結算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業的專業性，推動我國建筑行業的發展。

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中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包管理的好壞直接關系到企業的質量、進度和成本利潤，因而顯得至關重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環節都緊密相關，所以每個環節的管理都不可忽視。

1 勞務分包管理工作的主要內容包括

勞務隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務管理進行探討。

1.1 通過制定勞務隊伍資格準入申報條件對勞務隊伍進行篩選

分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應從以下幾個方面對勞務隊伍進行考量。

（1）從法律層面要求勞務分包隊伍必須具備相應分包資質，即有地方政府行政主管部門頒發的有效企業法人營業執照、建筑企業資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證等，必要時可以通過政府網站進行查證。對于不具備資質的勞務分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。

（2）對勞務分包隊伍規模進行考察。除具備相應資質等級外，在注冊資本金、人員規模、技術人員的數量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數量的并且有經驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規模的隊伍儲備。

（3）對勞務分包隊伍中關鍵崗位人員、特殊工種作業人員的執業資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優質的勞務隊伍非常重要。還應注意的是，有的勞務隊伍為了獲取準入資格，申報技術人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現場技術人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現場監督檢查。

（4）對勞務分包隊伍總體施工能力和經驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務隊伍在建工程進行實地現場考察，對其在建工程的質量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質、數量、施工過程中與甲方的配合態度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業績、經濟實力等均要列為重要考評內容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。

經過多方綜合考量合格后可錄入勞務隊伍資源數據庫，日常對資源數據庫進行動態更新維護，制定勞務隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務隊伍隨時從資源數據庫中清除。

1.2 通過招標對勞務分包隊伍進行選擇

單位勞務招標可根據實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。

（1）總包單位根據本工程施工組織設計，編制分包方案，再根據分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。

（2）為了能篩選出優質的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務隊伍數據庫中的，也可以是經過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業。

（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規定時間內，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據評標辦法中投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎上評標工作組成員采取投票方式按少數服從多數原則確定中標人，并發放“中標通知書”，作為基礎管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統計基礎管理工作。

1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂

（1）確定分包隊伍之后，依據分包工程內容簽訂勞務分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務單價一定要科學合理，也要考慮勞務隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業一般都有自己的限價和指導價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現同類施工內容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。

（2）總包單位內部需要制定嚴謹的合同評審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關人員會前對所負責的合同內容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經評審就簽訂分包合同，就會導致總包單位對勞務合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現象，給總包單位帶來極大的風險隱患，有的會導致勞務隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。

1.4 分包合同履約管理

在勞務分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總包企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審?？偘鼏挝豁椖坎繎皶r組織相關人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解，并把管理職責落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免造成相應的違約責任，同時督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。

（1）總包單位要結合工程特點和要求制訂培訓計劃，有針對性地做好勞務人員在施工技術、工藝流程、安全質量、環境保護、職業健康等方面的教育培訓工作。對專業性較強和涉及安全質量等重要崗位和工種，要進行強化培訓，以便使勞務隊伍更好的進行施工。

（2）技術管理。

由總包單位負責對勞務隊伍進行書面技術交底，監督勞務隊伍在施工前向每名作業人員進行書面或口頭交底。要求勞務隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關記錄，配合總包單位完成竣工驗收。

（3）安全質量環保管理。

總包單位負責把質量標準、安全和環保技術措施以書面形式對勞務隊伍進行交底，并檢查落實執行情況，隨時糾正違章作業。總包單位應按照分包合同約定，指導幫助勞務隊伍為勞務人員創造符合國家職業衛生標準和衛生要求的勞動和生活環境，保障勞務人員獲得應有的職業衛生保護。

（4）進度管理。

總包單位的現場控制人員按照整體施工要求編制節點工期和進度計劃，書面下達給勞務隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監督。

（5）成本管理。

嚴格依據分包合同進行結算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數額較大的需重新簽訂合同。結算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結算，否則不能真實反映當期成本。

（6）物資及設備管理。

①總包單位在與勞務隊伍協商分包合同時，要在合同條款中約定設置專職有權領料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責任及對現場施工剩余廢舊料的處理方式和權限。

②總包單位要及時編制每支勞務隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規劃合理、碼放整齊、防火設施齊全，保證物資安全。

③總包單位要對勞務隊伍的自帶設備、特種設備、租賃設備及操作人員的有效證件和相關資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設備進場檢驗記錄、建立設備管理臺帳。同時監督檢查勞務隊伍做好日常使用設備的維修保養工作，確保機械設備在施工期內正常運轉。要定期對設備、臺帳及資料進行檢查指導，杜絕無證操作、違章作業，確保設備及人身安全。

（7）對勞務隊伍的延伸管理。

施工單位勞務人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務隊伍應提前向總包單位提出書面申請，經總包單位批準后方可執行。為進場勞務人員建立檔案，要求收集勞務人員的身份證復印件、勞動合同、上崗證件復印件等資料，并妥善保管，動態管理。對勞務人員實行“實名制”管理，進入施工現場的勞務人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發放表等相符，杜絕人冊不符的現象。總包單位應根據國家有關規定和分包合同約定，對勞務隊伍為勞務人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數量遠遠高于保險人數，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數和現場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復印件留存備案。

（8）建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。

企業應對這些資料的審查、保存做出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況做出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。

1.5 分包費用結算及支付

（1）分包費用結算與支付掌握以下幾個原則，即依據合同、按期結算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。

通常情況下，分包費用結算實行按月審批制度。對于結算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結算。嚴格控制計時工的結算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內容、工作量、參加作業人數必須經現場管控負責人和勞務企業被授權人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結算工程量時單方簽字自行結算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。

（2）對于已經結算的費用支付后的延伸管理。

為防止拖欠民工費現象的發生，保護農民工的合法權益，總包項目部對勞務人員工資情況進行監管，核備勞務人員工資支付臺帳及有關資料，并定期深入現場，向勞務人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應大力推動勞務人員工資專用賬戶的開立，經分包企業書面授權委托，為勞務人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務人員工資的勞務企業，總包單位應停止支付分包費用，依據分包合同扣減勞務人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務人員支付工資。

1.6 勞務隊伍過程評價

對勞務隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責勞務隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄?？偘鼏挝辉诜职贤男型戤吅髮趧贞犖榈恼w履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務隊伍的重要依據。

1.7 退場管理和竣工清算

勞務隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協助勞務隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務人員撤場，協調督促勞務隊伍及時與勞務人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據現場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設備和周轉料進行檢查，對于存在問題的責令勞務隊伍進行修復，無法恢復的由勞務隊伍承擔全部損失。勞務人員及物資設備全部撤場之后，與勞務隊伍簽訂竣工清算協議并進行末次清算。

綜上所述可以看出，勞務隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務隊伍的準入到退場涉及到很多復雜的管理內容，每個企業都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關注和研究探討，最終能使勞務管理工作更加科學高效，達到企業與分包隊伍的雙贏。

參考文獻

篇（8）

目前，施工總承包模式在國內工程建設領域已有一定的應用歷史，積累了大量實踐經驗，基本形成了完善的管理體系，這為施工總承包模式在變電工程中的應用奠定了良好基礎。在變電工程項目中引入施工總承包模式可以有效加深各參建單位的協同合作，提高項目建設效率，縮短施工周期。施工總承包模式下，項目實施過程中以設計單位專業化指導來代替業主單位對項目實施的非效率干預，在嚴格遵循國家相關法規及建設標準的前提下，可以高質量、高效率地完成項目。

2項目概況

國網新疆電力有限公司克州供電公司生產綜合用房、倒班房及配套用房建設項目位于阿圖什市產業服務區（勞動路），總建筑面積19928.83m2，生產綜合用房地下1層，地上11層，總建筑高度49.8m。生產倒班用房1號、2號，建筑面積8876m2，地上9層，單元式住宅形式。每棟布置3個單元，每個單元每層均布置2套生產倒班用房，共108套?？偨ㄖ叨?6.8m。項目還包含室外管網、供排水、綠化、消防、道路、圍墻、監控視頻等。項目計劃工期為528日歷天；計劃開工日期為2020年04月25日；計劃竣工日期為2022年8月30日。項目質量管理目標為：生產綜合用房創“天山獎”；科技目標為：創“新技術應用示范工程”；安全文明目標為：創自治區級“安全文明標準化工地”。

3施工總承包模式下變電工程項目質量管理要點

質量是工程項目的生命，也是項目管理的重點環節。施工總承包模式下變電工程項目質量管理要求堅持質量第一、以人為本、預防為主以及全過程、全員控制的基本原則，重點對施工招投標、施工準備、正式施工以及竣工驗收階段進行管控，以切實保障項目整體質量，達到項目質量目標。

3.1招投標階段質量管理

本項目采用邀請招標的方式，因此，在招投標環節應重點關注2方面：（1）關于施工方的評價。由項目部負責組織對施工分包方開展資格審查，并建立審查合格的施工分包方名單，以此作為邀請招標的基礎。資格審查的重點應放在施工經驗、技術水平、管理能力以及施工設備安裝能力等方面，要求必須符合項目施工標準。（2）邀請招標。根據項目部編制的審查合格的施工分包方名單初步篩選符合本項目施工要求的分包方，然后上報招標管理機構審核，經機構批準后邀請相關單位參與招標，要求參與招標的單位不少于3家[1]。最終根據技術評審與商務評審的評審結果確定施工分包單位，評審內容包括相關技術文件資料是否完備；技術經濟指標是否具備先進性；是否符合項目標書要求。

3.2施工準備階段質量管理

本項目施工準備階段主要采取以下質量管理措施：（1）項目總承包商分別與業主單位、分包商、監理單位建立起組織接洽與協調關系，共同制訂項目質量監控計劃并擬定實施。（2）項目總承包商對施工單位編制的質量管理文件資料進行審查、確認，具體包括質量管控程序、質量管控關鍵節點等[2]。（3）各項目參建單位盡快熟悉項目施工圖紙，在施工設計會審的基礎上，根據項目實際情況明確質量管控及創優目標，項目總承包商、業主單位及監理單位對施工方編制的施工組織設計方案進行審查。（4）根據項目設計、施工工藝、機械設備配置、智聯管控目標等相關要求，組織項目參建人員進行崗前培訓。（5）項目總承包商根據項目實際情況制訂質量管控計劃以及實施方案[3]。（6）項目總承包商、監理單位以及分包商提前介入，針對項目中采用的新材料、新技術及新工藝開展調研、試驗，并開展相關人員培訓工作。

3.3正式施工階段質量管理

本項目正式施工階段主要采取以下質量管理措施：（1）項目總承包商對分包商編制的重大施工方案進行審查、確認。（2）項目總承包商審查施工方特殊工種（焊接、高空等）的上崗證書及完成的作業技術項目是否符合要求。（3）項目總承包商參加施工方質量控制點的檢查和確認。（4）參加施工質量事故的調查分析。（5）項目總承包商檢查施工機具的配置和質量狀況。（6）實測實量管理。項目總承包商每月結合現場進度編制現場實測實量月計劃，每月根據實測實量月計劃實施。目前，針對現場現澆結構、砌體結構進行實測實量，如圖1所示。通過實測數據分析質量問題，制定針對性措施，保障現場實體質量。（7）質量專項治理。項目每周召開一次質量周例會，每月召開一次質量月例會，針對現場出現的質量問題，制定針對性措施，杜絕質量通病頻繁出現。

3.4竣工驗收階段質量管理

本項目竣工驗收階段主要采取以下質量管理措施：（1）做好成品防護以及資料管理工作。對成品采取針對性的防護措施，防止因人為或非人為因素造成損害；檢查項目施工記錄、技術文件、質量檢驗報告等文件資料是否完備。（2）項目各分包商完成自檢工作并確認合格后按照合同約定向總承包商提供竣工資料并申請開展竣工驗收工作。項目總承包商收到竣工驗收申請后聯合監理工程師對分包項目進行驗收，如發現質量問題應及時要求分包商整改。（3）竣工驗收通過后，項目各分包單位應按照合同約定向總承包商移交相關資料、手續。

4施工總承包模式下變電工程項目安全管理要點

4.1總承包方安全管理措施

本項目中，為保障施工安全，項目總承包商主要采取以下措施：（1）項目部建立以項目經理為第一責任人的安全生產監督管理體系，項目經理與全體管理人員簽訂安全生產責任目標書，以做到安全管理全員參與，通過明確有關崗位的安全管理職責、安全工程師的安全監督職責，做到監管分離。（3）項目部安全觀察員對施工現場內遵章守紀、作業行為安全的一線作業人員發放表彰卡。表彰卡可用于兌換相應獎品，也是評選“行為安全之星”的依據。每月底項目部組織開展月度教育大會暨行為安全之星表彰大會。（3）為進一步提升員工的安全意識，增強應急處置能力，加強現場安全管理，項目部每月組織開展應急演練；簽訂應急協議醫院；將應急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位進行公示、宣貫。

4.2施工分包商安全管理措施

本項目中，為保障施工安全，項目施工分包商主要采取以下措施：（1）項目總工制訂危險源辨識計劃，組織專業工程師、機電工程師、安全工程師等管理崗位人員開展危險源辨識活動，針對存在的危險源進行評價并制定控制措施，以形成危險源清單，通過項目經理審批后危險源。項目現場管理人員每人每天一條隱患，整改一項安全問題，消除一類安全風險，將隱患及整改情況通過掃描二維碼上傳。（2）每日分班組召開安全晨會，并將晨會情況通過二維碼上報公司安全生產監督管理部；對新進場的工人進行安全教育交底工作；每周組織各班組長開展周安全教育培訓活動；每月月底項目部組織召開月底教育大會暨行為安全之星表彰大會、特種作業人員月度教育大會。

5施工總承包模式下變電工程項目進度管理要點

進度管理是整個項目管理的核心與關鍵點，直接關系到項目其他環節工作的開展，同時有效管控施工進度也是保障項目經濟效益的重要途徑之一。因此，必須從組織體系、技術層面以及管理層面等角度采取進度管理措施，確保項目能夠如期完工交付。

5.1組織措施

為保證工期，本項目采取以下組織措施：（1）項目實行經理負責制，構建以經理為核心的管理組織體系，項目部所屬成員應服從經理管理，相互之間明確權責，加強溝通，且要形成具體的問責制度。（2）積極做好包括資金、人員、物資、機器、技術等的施工前期準備工作，按照計劃組織人員進入現場，做好設備的安裝組建。另外，要加強物資及設備的管理，避免因其造成進度延誤。（3）項目總承包商要加強與設計單位、施工單位以及采購單位的聯系，及時解決出現的問題，定期組織各單位召開協調會議，定期進入施工現場巡查，及時發現問題并解決問題。（4）落實文明施工管理，盡可能改善參建人員作業、生活環境，定期舉辦業余活動，豐富參建人員業余生活，使其保持良好的工作狀態；定期組織各種競賽活動，充分調動參建人員積極性與創造性。

5.2技術措施

為保證工期，本項目采取以下技術措施：（1）項目施工單位根據設計方案編制具有可行性的施工技術方案，并就施工技術方案中各道工序以及設計圖紙進行審查，最終在圖紙會審過程中提出問題并商議解決措施。（2）施工過程中注重技術總結與探討，盡可能實現各道施工工序一次性完工、一次性驗收合格，做到零返工。（3）針對項目中首次采用的新材料、新技術或特殊工藝，應在綜合考量后制訂完善的施工方案，落實技術交底制度，同時還應組織施工人員開展培訓工作。

5.3管理措施

為保證工期，本項目采取以下管理措施：（1）利用P3軟件實現信息化管理，根據項目工期要求編制進度計劃，計劃實施過程中應嚴格執行，嚴禁隨意改動，進度管理部門應定期向總承包商匯報項目進度情況。（2）項目針對次疫情影響，已調整完成施工總進度計劃、一級、二級節點計劃。根據總進度計劃，編制月進度計劃、周進度計劃并及時上報監理單位及業主單位，每月、每周審批后執行。項目每周開展生產例會，及時解決現場問題。（3）實施動態化管理，每月對實際施工進度進行檢查，對比檢查結果及項目進度計劃，若存在較大偏差，應及時分析原因并采取調整措施，確保項目施工過程處于可控狀態。6結語綜上所述，施工總承包商模式下，項目設計、施工及采購環節銜接緊密，有效避免了傳統項目管理模式下存在的問題，因此，項目管理重點應集中在施工質量管理、進度管理及安全管理3方面，嚴格落實各項管控措施，確保項目保質保量如期交付。

【參考文獻】

[1]林一鵬.EPC總承包模式下的工程項目管理問題研究[J].建材發展導向,2020,18(2):1-2.

篇（9）

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A 文章編號：

隨著建筑市場的競爭加劇，高層次建筑企業向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的建筑企業要向專業的分包企業發展已經成為未來的一種趨勢[1]。但由于施工分包商引進分包隊伍時把關不嚴，加之有些分包隊伍的綜合素質不高，對電廠的焊接水平造成一定的影響。要想提高總承包商對施工分包商分包隊伍的管理，對分包隊伍焊接管理中常出現的一些問題進行分析，并提出解決問題的辦法勢在必行。

1 存在問題

1.1現場管理困難

分包隊伍往往現場管理困難。通常小分包隊伍分包的是些利潤不大的施工項目，加之隊伍內部管理不善，整體效益不高。有些不負責任的施工分包商往往把一些利潤不大的施工項目外包了之，以包代管。一旦分包隊伍在施工過程中遇到困難，或達不到預期的盈利目的，不愿意承擔任何風險和應負的責任[2]，出現焊接質量問題不是從自已身上找原因積極改進，而是故意抵觸焊接管理人員，掩蓋出現的質量問題，有時甚至故意慫恿民工群體鬧事，采取惡意手段達到自己的目的。

1.2內部管理不規范

分包隊伍內部管理不規范，技術管理混亂。分包隊伍內部沒有系統的管理組織，往往只憑包工頭一言而決。為了一味的加快施工進度，忽視焊接技術管理，不遵守焊接規范，對自己不了解的情況不事先進行匯報，請相關技術人員擬定焊接方案，往往只憑自己的經驗進行施工，往往造成比較大的焊接質量問題。

1.3焊材管理混亂

分包隊伍焊接材料管理混亂。焊材進貨渠道控制難。由于大部分分包隊伍屬于家族式管理，社會關系復雜，裙帶觀念濃厚，所使用原材料大多源于小工廠或輾轉幾次后進入施工現場，這樣的材料大多無出場合格證、材料材質證明書及出場試驗報告等，有的分包隊伍不遵守焊接材料管理規定，在條件達不到的情況下，私自設立焊材庫。

1.4焊工水平不高

分包單位大多沒有穩定的施工隊伍，所用工人均是臨時招收的農民工，對招收的農民工未進行必要的崗前培訓及焊接技能的培訓。據有關資料顯示，截止2010年，全國僅建立技能培訓機構800多個，鑒定機構700多個，遠遠不能滿足需要[4]。加之分包隊伍往往只注重經濟效益而忽視焊工的培訓，所以焊工的水平大多不高，造成工程焊接質量水平的下降。

1.5質量管理不嚴

分包隊伍往往不重視質量管理，內部沒有建立質量檢查和考核的相關制度，往往只依靠施工分包商或總承包商的質檢人員發現焊接質量問題，而施工分包商或總承包商的質檢人員難免有疏漏。

1.6文檔管理混亂

分包隊伍的文檔管理混亂。有的分包隊伍沒有資料管理人員，施工過程產生的焊接原始資料不歸檔，而是等驗收或資料竣工移交時一齊補做，造成焊接質量缺陷的可溯性差，導致偽造施工記錄文件等問題，不利于現場的焊接管理。

2分包隊伍焊接管理的幾個要點

2.1把好資質關

為了防止分包隊伍現場管理困難，在對工程進行分包時，應當監督施工分包商篩選分包隊伍的流程是否規范。首先，應當優先選擇公司合格供方名冊中合作過的、信譽好的、積極主動配合項目部工作的專業分包隊伍；其次，若公司合格供方名冊中不能滿足施工需要，可在集團公司其它項目部中合作過的分包隊伍中選擇，這樣對其施工的項目質量、價格等方面參考價值較高[5]。施工分包商選擇的分包隊伍應及時上報總承包商備案，總承包商如果對流程或分包隊伍資質有疑問，可以要求施工分包商不予選擇該分包隊伍。

2.2融入質保體系

總承包商在選擇施工分包商時，應當審查其質保體系中是否有有關分包隊伍管理的內容。在項目實施階段，應當要求施工分包商制定其分包隊伍焊接管理辦法，并為各分包隊伍的配備有經驗的焊接管理人員，包括焊接技術員及質檢員，負責分包隊伍的日常技術、質量及資料的管理。

2.3加強焊材焊具的管理

分包隊伍的焊接設備和工器具的儀器、儀表在使用前應報總承包商審查，以確認其與承擔的焊接工作相適應。焊接設備及儀器、儀表應定期檢查，需要計量校驗的應定期校驗標定。

施工分包商應對焊接材料供應商形成合格供應商名錄，與評審資料一起報總承包商備案。采購的焊接材料必須提品質量證明書。焊材必須集中管理、集中發放，不允許施工分包商下屬的分包隊伍私設焊材庫。焊材的發放和使用必須有有效的記錄資料，確保其具有可追溯性。

2.4焊工持證上崗

嚴禁焊工無證上崗。焊工及焊機操作工應按照相關規定，取得相應的焊工合格證書，按其規定的合格項目適用范圍從事焊接工作，嚴禁越項施焊。

根據《鍋爐壓力容器壓力管道焊工考試與管理規則》第四十條規定：中斷受監察設備焊接工作六個月以上的，再從事受監察設備焊接工作時，也必須重新考試。據有關研究發現：即使是焊工中斷受監察設備焊接工作六個月以內，再從事受監察設備焊接工作時，也必須重新考試[6]。所以在正式施焊前，焊工均需進行崗前模擬考試，考試合格后，由施工分包商負責辦理焊工上崗證，并報總承包商焊接工程師審查確認后生效，焊工佩戴生效的上崗證后方可上崗施焊。如需改變焊接內容，必須得重新進行新焊接項目的考試。總承包商對模擬考試合格焊工建立技術考核登記表和上崗操作記錄表，同時對上崗焊工進行動態控制。

2.5加強質檢工作

分包隊伍內部必須指定專職或兼職的焊接質量負責人，負責內部的檢查、統計和匯報焊接質量問題并落實處理。出現的焊接質量問題不得擅自處理，處理措施必須上報總包項目部批準后才能執行。分包隊伍的質量負責人還應該加強內部施工人員的質量教育，牢固樹立質量第一的意識。

各級質檢人員應加強責任心，完善自檢、互檢和專檢。對分包隊伍的焊接質量進行跟蹤，對發現的問題及時采取措施。不自檢、無自檢記錄就向總承包商報驗的，總承包方應不予驗收。

2.6激勵管理

美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在研究對人的激勵中發現,同樣一個人在通過激勵后所發揮的才能相當于激發前的3～4倍[7]。在工程實踐中，用經濟手段刺激分包隊伍發揮其潛力的效果是顯而易見的。例如空冷排氣管道焊接前，規定第一次真空實驗時，焊接漏氣點少于一定的數量可獲得一定的獎勵，排氣管道的焊接質量有明顯的提高。

但是由于總承包商與分包隊伍不一定存在直接的合同關系，所以總包商只能把獎勵發到施工分包商，而施工分包商不一定足額發放給需要獎勵的分包隊伍。這種情況下，可以在施工分包商代表來領取獎勵的時候讓其簽署承諾單，保證所領取的獎勵足額發放給分包隊伍。同時工程部專工應口頭對分包隊伍進行通知，這樣避免了施工分包商私自扣留本應屬于分包隊伍獎勵的情況。

總結

總承包商對分包隊伍的焊接管理是一門科學，在對其進行焊接管理時應把握這樣的原則：分包隊伍是施工分包商施工力量的補充，是施工分包商的質保體系組成的一部分。在這個原則下，應加強施工分包商焊接管理的統一性，即焊材統一管理、發放，焊工統一考核、培訓，質檢工作同樣重視。在此基礎上，應注重經濟手段的應用，加強人性化管理，這樣才能保證分包隊伍的焊接質量不斷的提高。

篇（10）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-0-01

在建筑工程中，分包是當前施工企業組織工程項目施工時常用的一種經營方式。由于分包涉及到法律、經濟等諸多方面的問題，廣大財務人員在對分包工程辦理稅務事宜、進行會計核算時往往感到無所適從。

一、關于工程項目分包

工程項目的分包，是指總承包人、或者勘察、設計、施工承包人，承包建設工程后，經過發包人同意，將其承包的某一非主要及專業性較強的部分工程，再另行發包給具備相應資質的其他承包人，并與其簽訂分包工程合同。《建筑法》第二十九條規定：建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是除總承包合同中約定的分包外，必須經發包單位認可。

從相關法律規定來看，工程分包的主要特征包括分包行為必須在承發包合同中事先約定或者經發包方認可；總承包方與分包方對分包工程向發包方承擔連帶責任；符合合同約定或發包人許可的工程分包屬施工企業正常的經營行為，它與工程轉包有著本質的區別。工程分包的這些特征，決定了分包工程的稅務與會計處理的原則和方法。

二、分包工程的會計處理

1.主要賬務處理程序。（1）期末，根據經營部門出具的經分包單位簽認的“已完工作量審核憑單”，借記“工程結算”科目，貸記“應付賬款-應付分包單位工程款”科目。（2）期末，根據應收的總包管理費，貸記“主營業務收入-分包收入”科目；根據應代扣的稅費，貸記“其他應付款-代扣分包單位稅費”；根據應扣回的預付款或備料款，貸記“預付賬款-預付分包單位工程款”；借記“應付賬款-應付分包單位工程款”科目。（3）以材料支付分包單位工程款時，根據物資部門出具的經分包單位簽認的“總包供料結算憑單”，借記“應付賬款-應付分包單位工程款”科目；根據材料賬面價值，貸記“原材料”科目；根據應支付分包單位的工程款與材料賬面價值的差額，貸記“主營業務收入-分包收入”科目。

2.會計處理的要點。（1）根據《施工企業會計核算辦法》，“工程結算”科目只有在建造合同竣工結算完畢后，才會有借方發生額。但這一規定是針對自營施工業務的會計處理而言的，對分包工程來說，此處通過“工程結算”科目的借方核算分包工程的已完工程量，可以使本科目與“工程施工”科目仍然保持數量對等關系。（2）“制造費用”按照合同比例分配計入分包成本，主要考慮的是收入和費用的配比原則，因為從理論上講，總承包合同發生的間接費用并不完全是由分包工程所引起的，還包括企業的自營施工部分，故與分包工程相關的“制造費用”計入分包工程成本，“制造費用”的余額應結轉至“工程施工”科目。（3）總包供料價差計入分包收入，主要考慮到在“施工-采購”總承包模式下，通常由總承包企業按照分包單位的需求進行材料采購，然后轉付給分包單位抵作工程款，規模采購所獲得的效益應確認為分包收入。（4）根據《財政部關于印發企業執行新稅收條例有關會計處理規定的通知》（財會字[1993]第083號），總承包企業代扣代繳的稅費應通過“應交稅金”核算，筆者認為，總承包企業自營業務應負擔的稅費和代扣的分包單位的稅費性質不同，應予以區分，將代扣的分包單位的稅費計入“其他應付款-代扣分包單位稅費”。這樣處理有兩個好處：其一，總承包企業“應交稅金”科目的貸方發生額與“主營業務稅金及附加”科目的借方發生額相等，邏輯關系清晰，其二，方便總承包企業根據“應交稅金”科目的借方發生額填列現金流量表中的“支付的各項稅費”項目。

3.會計報表列示。（1）關于利潤表。應在利潤表“主營業務收入”、“主營業務利潤”項下，單獨反映分包收入、分包成本和分包業務利潤，以便對分包業務的業績進行考核。考慮到重要性原則，可以不對“主營業務稅金及附加”進行區分，即分包業務稅金及附加不單獨反映。（2）關于現金流量表。由于業主僅與總承包企業發生合同關系，因此，現金流量表中的“銷售商品提供勞務收到的現金”可以總括填列，企業應單列“分包工程支付的現金”項目，本項目根據“應付賬款-應付分包單位工程款”科目分析填列。此外，代扣代繳的分包單位的稅費應在“支付的其他與經營活動相關的現金”項目中反映。（3）關于會計報表附注披露。企業除應按規定披露相關項目外，還應披露：各分包合同總金額，分包支出的累計金額，分包收入累計金額，與分包單位辦理結算的價款金額等項目。

三、分包工程的營業稅繳納

1.分包工程的納稅義務分攤。根據《營業稅暫行條例》的規定，建筑業的總承包人將工程分包給他人，以工程的全部承包額減去付給分包人價款后的余額為營業額。也就是說，存在工程分包的情況下，總承包單位應以全部承包額減去付給分包方價款后的余額計算繳納營業稅，分包人應該就其完成的分包額承擔相應的納稅義務。同時，按照規定，總承包人屬于法定的代扣代繳納稅義務人，在與分包方辦理已完工程價款結算時，還應以與分包方結算的工程價款為依據計算并代扣代繳其營業稅?？偝邪舜鄞U分包人營業稅后，應按規定對分包人開具《中華人民共和國代扣代收稅款憑證》，分包人以此作為其完稅憑證。由于財務人員對分包工程納稅義務的認識偏差，在實際操作中存在總承包方不提供相關憑證或分包方不接受代扣代繳等不規范行為，從而導致了漏稅或重復納稅現象。

2.納稅地點的確立。大型工程項目施工往往涉及多個行政區域，而營業稅屬于地方稅，由于地方利益競爭，在納稅實踐中分包工程的納稅地點有時成為焦點問題。按照《營業稅暫行條例》的規定，建筑安裝業務實行分包的，總承包人應該按照建筑業營業稅納稅地點的規定，扣繳分包應繳的營業稅，即建筑業營業稅的納稅地點在什么地方就在什么地方代扣代繳，具體來說就是：①非跨省工程的分包，由扣繳人在工程所在地代扣代繳。②跨省工程的分包，由扣繳人在扣繳人的機構所在地代扣代繳；如果分包人將工程再一次分包出去，有一段工程仍是跨省工程，該段跨省工程的營業稅亦由總承包人在其機構所在地代扣代繳。譬如中鐵公司（駐北京）承包鄭州至武漢的某高速公路工程，把其中兩部分分包給甲、乙兩個施工企業。分段分包后，如果沒有跨省，則這兩個施工企業應繳納的營業稅由中鐵公司代扣后，在工程所在地繳納；如果工程跨省，則跨省工程的營業稅，由中鐵公司代扣后在北京繳納；如果甲企業將所分包的跨省工程的一部分再次分包給丙、丁兩企業，若丙企業所分包的工程未跨省，其應繳營業稅由中鐵公司代扣后，在工程所在地繳納，若丙企業所分包的工程跨省，其應繳營業稅仍由中鐵公司代扣后在北京繳納。另外，建筑安裝工程的總承包人為境外機構，且其在中國境內沒有經營機構或者的，不管此工程是否實行分包，全部工程應納的建筑業營業稅稅款均由建設單位扣繳。

篇（11）

隨著市場經濟的不斷發展，工程分包在工程建設施工過程中成為一種普遍存在的現象，接踵而至的是工程分包風險。

1 工程分包風險產生的前提

首先對工程分包風險進行以下七點描述：（1）分包人主體資格不合法對總包的風險。（2）分包合同內容、形式不合法的風險。（3）轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險。（4）掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程的風險。（5）分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險。（6）以包代管的風險。（7）業主指令分包的風險。

2 工程分包風險產生的原因

之所以存在以上七點工程分包風險，究其原因：（1）總包單位忽視對分包單位主體資格審查。（2）由于分包管理失控，給施工質量和安全帶來隱患。（3）工程合同工期、質量及安全受制于轉包方，總包方存在巨大的法律風險。（4）分包合同難以順利履行，總包與分包之間相互扯皮推諉，影響總包合同的正常履行。（5）分包單位是靠業主關系分包工程，不接受項目經理部的統一管理。

3 工程分包風險解決的辦法

針對以上五種工程分包風險形成原因，在充分了解目前工程建設項目的現狀之下，為了將工程分包風險消滅于萌芽狀態，防患于未然，將分包合同管理放在重中之重，使其更加標準化、規范化，讓工程項目經營管理的風險防范在合同階段規避到最小值，以下就分包合同中的主要條款說明其防范重點，望同行參照。

工程建設項目分包在合同簽訂之前首先要對分包單位的營業執照、資質證書、安全生產許可證、資質等級、財務狀況、類似業績、項目管理機構等方面按照招投標程序，依據初步審查標準和詳細審查標準進行嚴格評審，將合格的分包單位納入工程建設項目的行列中來。

其次，合格的分包單位已經中標工程建設項目，接下來的程序就是要按照招標文件的要求和投標人的投標文件進行分包合同的簽訂，不得就投標價格、安全質量、合同工期等實質性條款進行談判，不得背離實質性內容和條款。

就此，我對分包合同中的主要條款易引起分包風險作以下幾點說明：

（1）合同標的：1）工程概況：其涉及內容很多，需要合同起草方據實認真填寫。2）工程分包范圍：工程分包范圍是指分包人分包的工作范圍和內容。工程分包范圍是施工合同的必備條款。工程分包范圍的劃分要著眼于整個工程項目的全局，本著合理高效的原則，經過職能部室的審核，在合同文本中要詳盡描述，細化到點，以免因劃分不清楚、不明晰而導致工程的正常順利開展，發生扯皮推諉現象，后果是影響工程的順利進展。為此，防微杜漸，利在起點，準確劃分，詳盡描述是關鍵。

（2）合同價格：發包人接受的合同款額“指發包人在中標函中對實施、完成和修復工程缺陷所接受的金額，來源于分包人的投標報價并對其確認”。合同價格則指按照合同各條款的約定，分包人完成建造和保修任務后，對所有合格工程有權獲得的全部工程價款。分包合同一般采用總價包干和綜合單價兩種方式。如果采用了總價包干方式的分包合同，就一定要對包干范圍作出明確表述。綜合單價承包方式的分包合同，就一定要寫清明細、綜合單價，最好在分包合同中附上工程量清單報價分析表，便于后期結算不發生扯皮現象。

（3）合同工期：在分包合同中通常要具體明確：1）開工日期；2）竣工日期。如遇到工期不確定的特殊情況，要寫明以業主方發出開工通知指令為準或用最新版施工進度計劃表來約定清楚，不得不寫或漏寫。

（4）工程進度款的支付管理：1）預付款管理：預付款是發包人為了幫助分包人解決施工前期開展工作時的資金短缺，從未來的工程款中提前支付的一筆款項。工程項目合同中是否約定有預付款，如若有，就要對預付款的金額多少，支付（分期支付的次數和時間）和扣還方式等均要在專用條款內約定，并且要求分包人提供相同款額的預付款保函，是約束承包人忠實履行義務的保障。2）保留金：是按業主和發包人簽訂的主合同中的條款約定，從分包人應得的工程進度款中相應扣減的一筆金額保留在業主手中，作為約束分包人嚴格履行合同義務的措施之一。當分包人有一般違約行為使業主受到損失時，可從該項金額內直接扣除損害賠償費。例如：分包人未能在工程師規定的時間內修復缺陷工程部位，發包人雇用其他人完成缺陷施工后，這筆費用就可以從保留金內扣除。3）合同以履約保函和保留金兩種手段作為約束分包人忠實履行合同義務的措施，當分包人嚴重違約而使合同不能繼續順利履行時，發包人可以憑履約保函向銀行獲取損害賠償，而因分包人的一般違約行為令發包人蒙受損失時，還常利用保留金補償損失。履約保函和保留金的約建期均是分包人負有施工義務的責任期限（包括施工期和缺陷通知期）。4）工程進度款的支付程序：a：工程量的計量。工程量清單中所列的工程量僅是對工程的估算量，不能作為分包人完成合同規定施工義務的結算依據。每次支付工程月進度款前，均需通過測量來核實實際完成的工程量，以計量值為支付依據。采用單價合同的施工工作內容應以計量的數量作為支付進度款的依據，而總價合同或單價包干混合式合同中，按總價承包的部分可以按圖紙工程量作為支付依據，僅對變更部分予以計量。為此，要特別關注變更管理條款，并堅決執行合同明確規定的相關條款。b：分包人提供報表：嚴格執行合同中約定的報表提供期限及采用的報表格式，并提出本月已完成合格工程的應付款要求和對應扣款的確認。c：業主方簽證：對于分包人提供的報表將由發包人交由工程師就分包人完成的工程形象、項目、質量數量以及各項價款的計量進行核查。若有疑問，可要求分包人共同復核工程量。核查確認無誤后，簽發支付證書。5）發包人支付工程進度款：發包人將嚴格按照合同條款約定的期限、支付方式、支付證書、月進度付款申請單等內容及時付款為工程施工的順利進行奠定良好的資金基礎，使分包人的施工隊伍積極穩定，免于因職工工資發放不及時造成對工程項目施工進度的不良影響。工程項目施工過程中，現場如遇特殊情況，應酬情按實際情況進行適當調整。一般情況下，工程進度款的支付金額為當月批復數的80%。

（5）合同變更：工程變更是指施工過程中出現了與簽訂合同時的預計條件不一致的情況，而需要改變原定施工分包范圍內的某些工作內容。建筑工程受自然條件等外界的影響較大，工程情況比較復雜，且業主在招標階段依據初步設計圖紙招標。因此，施工合同履行過程中不可避免地發生變更。工程變更估價按發包人和業主雙方協商確定的價格執行，若業主與發包人在主合同簽訂中有具體執行條款，則發包人與分包人就要堅決執行主合同的約定。

（6）工程質量：視與業主簽訂的大合同中的有關條款嚴格執行，驗收程序和標準與大合同對等，對建筑隱蔽工程要著重強調驗收。質量標準是合同協議書中的核心內容。工程質量往往通過設計圖紙和施工說明書、施工技術標準加以確定。工程質量條款是明確分包人的施工要求，確定分包人責任的依據，現場如遇意外情況，視情況提出具體措施和重新檢驗。

（7）材料供應范圍：在分包合同中一定要將甲供材料、乙供材料劃分清楚，文字表述不能明確表達其本意的，可以用表格形式列清，避免因劃分不清或表述不明導致施工過程中相互扯皮推諉，影響正常的施工進展。

（8）發、分包人的權利義務：發包人一般職責：負責提供施工用水源、電源接口位置，完成施工現場開工前的準備。組織審查作業指導書、施工方案、質量及安全監督。向分包人提供圖紙和設備安裝的技術文件，負責施工圖紙的綜合會審和設計交底工作。審核分包人編制的施工組織設計、安全施工技術措施或方案及工程月進度報表，按合同約定向分包人支付工程款。負責工程質量、進度、安全的監督。及時提供按合同約定由發包人供應的物資。組織工程的竣工驗收，辦理竣工結算。負責整個施工場地的管理工作，協調分包人與同一施工場地的其它分包人之間的交叉配合，確保分包人按照經批準的施工組織設計進行施工。

分包人一般職責：分包人更換現場代表人，應提前7天通知發包人，后任繼續承擔前任應負的責任（合同文件約定的義務及其職權內的承諾）。無條件接受發包人的各項管理規章制度和安全管理措施。配合發包人做好與業主在施工過程中的工作需要和交流。要做好農民工工資發放及時，在分包合同中要明確簽訂農民工工資足額及時發放承諾書。發包人要把分包人納入本單位的管理之中。

（9）除以必須說明的條款外，還要在分包合同中一定說明分包人未按合同規定條款要求按時、按質完成施工任務及未達合同要求的標準規范執行的處罰條款，并說明如遇其他情況時的約定條款。

（10）最終結算：在本條中同樣以發包人與業主簽訂的大合同為準。結算方式程序在分包合同中要敘述清楚，工程部嚴格控制工程量的確認和質量驗收標準規范，計經部認真做好進度報表的審核，工程款的計算和支付。

（11）補充條款：為完善分包合同，增強執行力度，盡量簽訂如農民工工資足額及時發放承諾書、承包工程質量保修書等補充條款。原則上還是以發包人與業主簽訂的大合同的條款相一致。

4 結語

只要認真執行以上的條款，將合同內容完善并使之有效的實施，工程分包風險一定會大大減輕，使工程建設項目自始而終向著良性方向發展。