緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇互聯網時代商業模式范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

2008年創建韓都衣舍時，趙迎光原來的想法是做一家韓國服裝代購公司，7年間從創新小組工作制開始，韓都衣舍建立了多品牌運作平臺，改造了傳統的供應鏈體系，擁有20多家子品牌，并連續5年成為互聯網女裝銷售額第一品牌。但中年版文青趙迎光的目標卻與此風馬牛不相及，他希望韓都衣舍成為一家設計師的云平臺。任何一個設計師可以拿著他的作品直接在韓都衣舍實現從打版、制作到推廣、銷售---一個服裝企業除了設計之外的一切，也就是說韓都衣舍將成為幫助無數原創設計師實現財富與名望的夢工廠。

2009年郝鴻峰受到商學院一堂電商課的啟發，創辦了酒仙網，本意是做酒類電商。6年間酒仙網從一個酒類自營貿易商，逐步成為中國酒企電子商務的綜合服務平臺，并進而以“酒快到“這樣的O2O模式幫助消費者在餐桌上迅速下單，做到從企業到餐桌零環節，并且唾手可得。6年的錘煉造就了中國乃至全球最大酒類電商，但這位其貌不揚的中年人的目標卻與此大相徑庭，他說，我要打造中國最大的社區綜合電商。

2012年周檳決定重回自己的老本行--汽車修理行業。此前在汽車修理行業浸數十年，周檳擁有2000多家汽修連鎖加盟店，然而因連而不鎖管控不力，周檳最終在2007年結束了這段創業歷程。其后在互聯網領域幾次創業，深受互聯網思維沖擊，周檳再度殺回了汽修老本行，目的只有一個:做一個互聯網時代的中國汽修領域老大，傳統汽修如何經“互聯網+”而脫胎換骨?

2002年唐學斌加盟房地產公司花樣年旗下的彩生活物業管理分部，想要徹底改造這個依附于開發商，單一收取管理費的傳統物業管理行業。當網上虛擬社區各種增值服務悄悄萌芽之際，唐學斌針對彩生活社區管理不斷擴張的人群，展開了社區O2O電商團購，以及金融服務等一系列增值服務業務探索。雖然傳統行業互聯網化之艱難可想而知，但快速增長的增值服務，使唐學斌很早就開始寄望構建“物業免費模式“，顛覆性重構物業管理行業?，F在唐學斌的目標是構建國內最大的社區平臺生態圈。

相信除了以上列舉，我們身邊類似的創業案例不勝枚舉，它們的共同特征是:依賴于互聯網化對傳統商業模式的顛覆性創新，不論創業時間長短，每隔兩三年商業模式必然發生跨越鴻溝式的，且不可逆轉的進化。而每一次進化都有其“異想天開、特立獨行、卻又腳踏實地，從無到有的創新精神“，這是真格基金創始人徐小平在形容Paypal創始人彼得蒂爾時的原話。沒錯，我想說所有的顛覆式創新者基本具有相同的特征。

互聯網巨頭不斷顛覆不斷試錯的軌跡

商業模式的探索、失敗、進化、異化，甚而再回到起點，殺死自己推倒重來，不斷顛覆不斷創新，不斷涅盤不斷重生，這不僅僅是這個時代新創公司的特征，也是今天在互聯網領域所有存活下來的巨頭們的軌跡。

在即時通信領域，騰訊一度被冠之以“全民公敵”，持守“一直在模仿，從未被超越“，封閉到一種極度狀態時，馬化騰終于決定顛覆自己走向開放。從游戲平臺開放試水，到不惜以“自殺”方式扶持微信，開始構建全面開放平臺，強勢布局社交、電商、搜索、移動分發、瀏覽器、在線視頻等多個領域，依賴社交的“強關系鏈”，試圖成為與所有公司分享所有可能的商業利益的平臺巨無霸。從溝通到連接，從交易到分享，其商業模式的鴻溝式跨越，對“小馬哥”來說應該也是幾經生死吧。

阿里巴巴起家于外貿電商業務，因全球經濟衰敗，轉向內需市場創建淘寶，因貿易平臺受困于支付，而后成為金融領域的“革命家”。圍繞電商的傳統優勢，阿里巴巴重金投資社交、搜索、瀏覽器，在線視頻等流量入口類公司，以其平臺的巨大勢能，圈定影業娛樂蓄勢待發，顛覆醫療劍指健康產業，攜大數據優勢洶涌撲面……馬云似乎大有將電商優勢大面積復制于更多行業之可能。以至于在股災之后，常常使我疑心他會不會成為A股、港股最瘋狂的投資者?

在騰訊與阿里巴巴時不我待地布下天羅地網，短兵交接激烈廝殺時，最讓人看不懂的是百度，后者主要投資在以LBS(基于位置的服務)為核心的地圖和導航市場的上下游，包括了移動分發和視頻入口領域，但在社交和電商領域較少涉足。其專注于主業上下游的投資布局，而非對傳統行業的改造，與美國互聯網行業三大巨頭有相似之處。在互聯網應用創新最為活躍的中國，巨頭激進布局的當下，這究竟是保守還是理性?是錯過的痛苦，還是堅守的篤定?恐怕除了李彥宏之外，也唯有時間能夠說明答案。

我無意于在這里將本案例集中涉及的一些思考與探究一一復述，但有一個企業一定不容錯過，在過去的兩年里幾乎所有的互聯網人非它不談無它不歡。不錯，作為互聯網思維的教父，雷軍及其創建的小米，對于互聯網從業者來說儼然是“開談不講紅樓夢，讀盡詩書也枉然”。

作為互聯網思維的開創者，小米在手機領域實現了一種顛覆式重構:利用電商實現“0”渠道費，，通過預售模式又實現了“0”庫存，之后商業模式二次異化到毛利率為“0”的定價模式(至少是號稱)，通過價值鏈的遞延，創造了新的收入模型--“小費模式”，即配件、衍生品以及軟件收入;此后三次異化到“社群勢能“與“未來的產品能力“之間的可轉換性，簡而言之，給你一切你想要的。

講到這里的時候就不難理解，為什么互聯網界人人必談小米，互聯網化帶來的低成本甚至免費模式，連接有黏性、有溫度的社群勢能，以及轉化為產品的能力，簡直就是創造一切皆有可能的奇跡。雷軍在手機這種耐用消費品領域證明了小米模式的成功。在一些領域的創新公司中也都能看到小米的影子，那么在教育、醫療、甚至汽車、房地產等領域，是不是未來具有復制的可能性?與其爭論，不如拭目以待吧。

一團混戰，永無寧日

對于創業者來說，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。

這是一個“一團混戰”的年代。構建社群，滿足需求，即意味著商業可能性，但也正是如此，互聯網領域的競爭邊界正變得越來越模糊，易到用車創始人周航直言，你永遠搞不明白誰會是你真正的敵人或者盟友。10年前誰會想到在搜索、電商與即時通信領域各霸一方的BAT(百度、阿里巴巴和騰訊)，今天會狹路相逢激烈廝殺?原來以為老死不相往來的美團與大眾點評成為最強勁的對手，又突然間合并?攜程與去哪兒、途牛競爭白熱化時，愈漸狹窄的空間里又擠進了阿里巴巴、美團、微電商，據說各大航空公司已經要跑來湊熱鬧了;滴滴與快的經歷了殺敵一千自損八百之后，剛剛合并，Uber又來了……周航坦陳，所有的互聯網人永遠處于深度焦慮中，因為傳統的戰略終極理論在這里近乎失靈，你永遠面臨從各種相關或者不相關領域橫空殺出的各類對手，一團混戰，防不勝防。

這也是一個“永無寧日”的年代。中國的互聯網競爭正經歷從“用戶免費”到“訂單免費”的時期，用戶免費的時代尚且可以依賴發展的速度來彌補盈利，而訂單免費時，則變成了單單虧損，競爭的核心變成了資本。創業者和投資人要考慮的問題是“幾億美元起燒”，“錢從哪里來“，沒有“接下來怎么辦”，因為想不清楚，只有燒下去再說。依賴背后的投資人，創業者大多有一種豪情，且燒且看，燒到盡頭或有路，但真不知道投資人怎么想。依賴越來越強大的用戶群嗎?但別忘了用戶永遠欲壑難填。

對手無處不在，競爭永無寧日，巨頭們永遠睡不著覺。所以手握巨資，最好的應對是投資，投資一切可能相關的機會，布局的目的無非是消滅對手或者爭取盟友。過去三年中國互聯網領域的投資并購約20%由BAT主導。

然而這也是一個最好的時代“從沒有哪個時代能像今天一樣，基于技術的支撐使得商業創新的能力如此蓬勃洶涌。”

縱觀過去半個世紀，全球商業變革經歷三大階段，追根溯源，都來源于技術的進步。阿里巴巴前集團參謀長李俊凌認為，第一個階段是20世紀60年代，大型計算機在大企業層面的應用，即“大公司IT(信息技術)化”，通過計算機和軟件來提升企業內部管理的效率，這方面最典型的例子即沃爾瑪，電腦加軟件技術的應用，帶來內部管理的精細化，使沃爾瑪在零售領域長期獨步天下。第二個分水嶺源自20世紀90年代，這個階段技術對商業的主要影響在于企業IT系統的對外開放，主要是用戶參與。“這兩大階段的根本在于，企業作為商業和服務的提供者，以供方為主體對商業模式的組織與主導;兩者的區別主要在于用戶的參與程度不同。

圍繞用戶供給端的革命

第三波潮流則是2007年至今，以蘋果iPhone手機為代表的智能手機的出現，基于互聯網互聯互通功能的實現，互聯網與智能手機的大面積應用，“企業開始徹底地忘掉原來的供應鏈系統，嘗試真正圍繞用戶去重新組織供給”。

“不管在信息、電商、社交領域，能不能基于用戶的需求，而重新組織供給，這是一個非常大的變化，第一次開始有人以用戶為中心去組織商業模式。”李俊凌認為，最典型的例子是谷歌和淘寶。這兩家企業創建于20世紀90年代末期，它們創立之初，即圍繞用戶開始組織供應，然而這一商業模式真正的大面積應用發生于2007年以后。在谷歌之前有很多搜索引擎，但是谷歌真正的意義在于它真的做到了“以用戶為中心”，并且重新組織信息的效率高于任何企業。在谷歌之前的圖書館，擁有高效的IT系統，任何資料都很完善，但是它不能改變原有的數據結構，做不到通過圍繞用戶去重新組織內容的供給。

另外一個典型是淘寶，它面對用戶，對接一大批小型賣家，重新組織商品供應。淘寶能夠做起來的最主要原因是有足夠多的小賣家能夠熟練應用IT技術，在網店上把自己的商品出來，并形成組織供應能力。

過去半個世紀商業最本質的變化在于，不再以大公司為主導，它終于走向以用戶為中心組織供應鏈。而到了2007年，以iPhone為標志的大屏幕智能手機出現后，伴隨著移動應用時代到來，圍繞用戶組織供給的商業模式在各個領域開始了大規模應用而此時電子商務技術帶來的渠道的低成本，新媒體帶來的廣告的低成本，預售模式帶來的庫存的低成本，社群模式帶來的與用戶的高黏度零距離，使得以互聯網思維為核心的商業模式，迅速顛覆并重構了諸多傳統領域，并且沿著“小步快跑，快速迭代”的邏輯，幾乎所向披靡全面開花。

企業開始從一個個體，通過與用戶的連接變成了平臺，通過平臺的黏性變成了社群，又通過用戶各種形式的自我繁育自我進化變成了生態系統，并逐步擁有更加強大的自我創造能力。

大公司被粉碎以及創造個體的時代

而跟隨技術的創新，商業模式的演變，公司的組織結構正在發生巨大變化，個體對組織的依賴正變得越來越小，人正在變得越來越自由，個人創造的價值也正變得越來越重要，越來越無所不在。

李俊凌直言，這是一個大公司被粉碎化的過程。20世紀60年代的精英必須依附于大型公司生存，此外無人能支付昂貴的IT成本，人在公司中卑微弱小;而互聯網時代，技術實現了各種可能的平臺功能，使得專業人士更容易離開大公司而獨立創造價值，公司之間的各種合作模式，也直接推動能干的人越來越多地離開大公司。而圍繞人的需求組織供應的模式，即“商業為人人“，使得人們的夢想欲求被盡可能地發掘、釋放并滿足，人變成商業供給的核心元素。

而智能經濟時代，信息的進一步充分共享，供給與需求之間需要智能的匹配，這逐步推動以信息技術為基礎的第三方平臺，將閑置的資源匹配利用起來，并形成共享經濟模式。用戶不僅僅是一位使用者，也可以是一位提供者，既可以是一位消費者，也可以是一個創造價值的自由工作者。商業必然會從“商業為人人”的模式，開始轉向“人人即商業“。商業存在的價值既在于釋放人們的潛能，滿足個人對自由獨立存在的需求，又最大限度地幫助人們創造價值。

篇（2）

大生態新要求

開放共享是互聯網的重要屬性，有了互聯網，企業面臨的市場將不再受到空間地理的限制，而是可以面向全域全局。而由于任何企業都不可能擁有能滿足互聯網條件下經營所需的資源，與外部企業合作、加強產業鏈合作，建立開放合作共享的生態系統成為企業生產經營的重中之重，也是適應互聯網開放共享屬性的必然要求。

企業生產鏈向生態圈轉變?；ヂ摼W時代，企業內部生產管理和外部合作競爭均由原來的線性鏈條向生態系統轉變。從企業內部來看，由原來的鏈條式運營、層級式管理等鏈條式、條線式組織管理和生產經營方式，轉變成為生態圈。生態圈以用戶為中心，企業各類資源要素圍繞用戶層層向外擴展延伸，形成多要素共同組成和互動互促的生態系統。從企業外部來看，企業與上下游企業的合作模式由供應鏈為中心向生態圈為中心轉變，在與上下游企業合作中，從以供應鏈為中心到以生態圈為中心，企業合作模式已經不僅僅局限于傳統生產鏈條的線性關系，而是向著廣、深、密三維交叉的方向延伸，生態圈內各個衍生覆蓋業務模塊經過有機的協同而形成系統，合作共贏。由行業龍頭企業、基礎電信企業、大型互聯網企業等發揮龍頭帶動作用，通過生產協作、開放平臺、共享資源等方式，帶動支持上下游中小微企業的發展成為各行業普遍現狀。

用戶處于企業生態圈核心。隨著互聯網高度普及，尤其是移動互聯網的發展，數字新媒體大行其道，社會化媒體的強互動性和高活躍度，使信息傳播由以往的自上而下式單向線性流動變為多向、互動式流動，打破了信息在時間和空間層面的不對稱，極大地降低了用戶選擇的轉移成本，使用戶主導地位完全建立、用戶時代真正到來，用戶在企業生態圈中成為不可置疑的核心。用戶成為核心，對企業發展運營帶來了全方位顛覆式變革，要求企業首先要樹立用戶思維，在企業所有經營活動中都要堅持以用戶為核心。

大數據新要素

信息技術與經濟社會的交匯融合引發了數據迅猛增長，數據已成為基礎性戰略資源，日益對生產、流通、分配、消費活動以及經濟運行機制、社會生活方式產生重要影響。以數據流引領技術流、物質流、資金流、人才流，深刻影響了社會分工協作的組織模式，促進了生產組織方式的集約和創新，推動了社會生產要素的網絡化共享、集約化整合、協作化開發和高效化利用，改變了傳統的生產方式和經濟運行機制，成為提升企業核心價值的重要驅動力。

數據作為生產要素帶來兩個“第一次”全新變革。首先，不同于勞動、資本、設備等傳統生產要素，企業第一次不是從外部獲取資源要素，而是來源于企業自身。隨著互聯網技術的不斷成熟和高度普及，企業一切生產經營活動都可數據化，只要是企業有生產經營活動，就有相應數據“源源不斷”的產生，而且企業生產經營活動越活躍，產生的數據量越大，給企業積累的生產要素也就越多。其次，企業的生產要素第一次不是越用越少、越用越貶值，而是在使用中越來越多、價值越來越大。傳統生產要素，如資本在規模總量一定的情況下，總有用完的一天，設備隨著使用也不斷損耗折舊，勞動成本投入也會越來越大，而數據作為生產要素，從根本上改變了生產要素邊際價值遞減規律，數據越挖掘，其價值越大，而且越挖掘沉淀的數據越多，數據總量將越來越多，可實現“取之不盡、用之不竭”。

大數據在促進商業模式創新優化上大有可為。數據產生于企業生產經營全過程，也應用于生產經營全過程。大數據的應用促進企業在生產經營上實現產品數據化、渠道數據化、營銷數據化、研發數據化以及管理數據化，將企業打造成為數據驅動型企業。以數據流帶動技術流、資金流、人才流、物資流，可促進企業資源優化配置和全要素生產率提升。以用戶管理為例，利用大數據技術，企業可更迅速、更及時、更準確地把握客戶需求，開展大數據分析，深入洞察客戶需求，提升數據價值，為商業模式創新提供有效支撐。

大融合新趨勢

互聯網成為經濟社會發展的基礎設施，c經濟社會全面深度融合，從零售、物流等領域逐步向一、二、三產業全面滲透，尤其是隨著移動互聯網的快速普及，促進了消費者在經濟社會各領域的深度參與，倒逼各產業觸網轉型。同時，也使網絡經濟異軍突起，基于互聯網融合應用的新業態新模式層出不窮。

從范圍來看，融合覆蓋三大產業?；ヂ摼W在農業中的融合應用成為推進農業現代化的重要動力，互聯網技術在農業生產、加工、流通等各環節的應用持續深入，初步形成了互聯網農業，智能化、網絡化的農業生產經營體系?；ヂ摼W在工業中的融合應用有力促進了工業互聯網創新發展，以智能制造為突破口，互聯網技術與制造技術、產品、裝備不斷融合創新，智能工廠和智能制造模式已經成型，工業企業研發、生產、管理和服務的智能化水平獲得明顯提升；基于互聯網的工業云、工業大數據、工業電子商務等技術在制造業的集成應用，催生了眾包研發、眾創設計、網絡眾包、個性化定制、服務型制造、協同制造、精益管理、遠程服務等一批新模式。互聯網在服務業的融合應用推進服務業網絡化轉型，運用互聯網開展服務模式創新，成為越來越多傳統服務業企業的選擇，設計、咨詢、金融、交通、物流、商貿等服務業企業均觸網轉型，推動服務業網絡化、信息化發展。

從形態來看，融合呈現三大業態。首先是線上線下融合。主要有互聯網企業整合線下資源實現由線上到線下的業務資源融合，傳統企業主動順應互聯網發展趨勢觸網轉型實現由線下到線上的業務資源融合，以及綜合型企業通過積極向產業鏈上下游延伸，深入推進垂直一體化實現線上線下同步發展融合這三種類型。其次是不同行業跨界融合。隨著互聯網在各行各業的不斷滲透，產業互聯網化和互聯網產業化朝著同一個方向發展，傳統企業挾產品和服務觸網跨界，互聯網企業挾用戶和粉絲延伸跨界，導致各行各業的邊界越來越模糊，跨界融合成為企業競爭的常用策略。通過跨界融合，使企業快速進入新的業務領域，獲得新的技術和人才，通過與原有業務的整合，完善企業整體生態系統，提升企業發展能力。最后是實體虛擬融合。以金融業為核心的虛擬經濟承擔著優化資源配置、降低交易成本、重大價格發現等重要基礎。而互聯網明顯具有實體經濟的功能，同時又能夠優化資源配置、降低交易成本，這就使互聯網成為促進實體經濟和虛擬經濟融合的天然橋梁。近年來，各地涌現的通過“產業+互聯網+金融資本”模式，促進實體經濟和虛擬經濟融合，就是實體虛擬融合的最佳例證。

大平臺新戰略

篇（3）

成功的商業模式：與客戶關聯

《培訓》：您專注研究商業模式多年，如何理解“商業模式”這一概念？您認為，中國近幾年的商業環境發生了怎樣的改變？

鄭雷：市面上對商業模式的概念眾說紛紜，它與盈利模式和戰略有著千絲萬縷的聯系，最大眾化的定義是：公司通過怎樣的途徑與方式賺錢。商業畫布小組在多年的研究中發現，商業模式其實存在更豐富的價值，它是企業永續生存的基石，能描述價值產生、傳遞及獲取的整個過程。過去的商業形式主要以產品驅動或資本驅動為主，而我認為，新的商業模式更加依賴于價值驅動或模式驅動。

我曾多年從事實體行業，過去，一旦設計出一個好產品，接下來的十余年都能衣食無憂；而近十年，由于互聯網的興起，人們顛覆了過去的消費習慣，而養成新的消費習慣需要一段時間，因此中國正處于混沌的消費模式摸索期，商業環境則更加復雜，單線制局面已經不復存在。我們必須明白，企業及產品的商業模式就好比冰箱里的酸奶，即使營養豐富，也最終會過期，商業模式不能經久不變，企業需要將其快速有效地更新與迭代。

《培訓》：您認為互聯網商業模式為企業帶來了哪些影響？傳統企業要如何面對互聯網所帶來的沖擊？

鄭雷：今年，總理提出的“萬眾創業”“孵化器”和“創客”成為了熱門詞條，被不同的商業領域所接受，可見，“互聯網+”模式的可放大、可復制性極強。互聯網最明顯的特征是改變了模式中渠道與客戶的關系，優化了成本和用戶體驗，更有利于企業與客戶的溝通。在社群化經營的實施過程中，客戶不再是單向購買者，而是可以參與到產品設計、優化、模式驗證等環節中來，我們可以將其細分，為其量身設計價值主張。此外，粉絲經濟及眾籌是商業互聯網化的標簽產物，我們可以為商業模式設計并更新快速驗證平臺，讓人們輕裝上陣，取得成功。

其實，互聯網的沖擊并沒有多可怕，我認為，傳統企業需盤點自身優勢，尋找差異化競爭策略，融入互聯網因素，并快速驗證。在商業畫布創新工作坊中，我們會將企業及其產品導入課程，與學員共同尋找創新起點，總結出具有實際意義的初步商業計劃書。

《培訓》：回顧您為企業的服務經歷，您認為導致商業模式失敗的原因有哪些？企業應如何避免失誤？

鄭雷：很多企業在實行商業模式時以失敗告終，追其原因，分為四點：正確的產品匹配了錯誤的消費群體；為消費群體提供了不匹配的價值主張；固守自己的想法從而忽略了環境的影響；投入與產出比例失衡。

因此，我們需要始終保持對商業模式不滿的心態，設計商業模式的層級式發展，并快速接受及跟進環境變化，同時在商業模式中設立嚴謹的機制以自我保護。

創造極致的學習體驗

《培訓》：如今，企業創新已是大勢所趨，興遠如何支持企業的優化與轉型？“成為企業專屬學習設計師’’是您的美好愿景之一，它是如何在興遠的服務中得到落實的？

鄭雷：企業轉型與許多因素相關，興遠主要研究商業及人這兩大維度。我們在保持全球化同步的基礎上，持續研究中國本土商業環境與案例，讓知識系統化、可視化、工具化，以便培訓后快速使用。同時，我們加上專業的引導方式，將學員的自身案例融人課堂，得出與自己相關的練習結果。

我們希望為學員提供最極致的學習體驗，讓教育產生應有的價值。除了課程之外，我們還提供咨詢服務，涵蓋績效改進、課程開發、內訓師培訓等領域，這些內容重點圍繞三大理念展開：有趣、有效、有用。

“有趣”要求我們從成人的學習感受出發，不斷思考怎樣使課程既便捷又好玩。我們提供了微信版的預習資料，讓大家掌握基礎知識，將經驗帶入課堂，完成第一張畫布作業。興遠所有的課件采用了“Visual”視覺化呈現，使學員耳目一新。

“有效”要求我們在課堂中帶領學員參觀不同企業，實地考察并開展商業交流，展開模式答辯，讓學員在課堂中便能得到其應用方法。

“有用”即實用性，為降低學員壓力，興遠盡可能做到工具最大化，讓學員的學習過程從課堂持續到未來。我們為課程配套了APP軟件，學員可隨時在手機與平板電腦上進行商業構思與畫布展示。

《培訓》：商業畫布是興遠的明星工具，它有哪些新穎的特點？

鄭雷：畫布的概念最初由瑞士的Alex Osteiavalder提出，后人研究發現：如果能加入一些新方法，將商業模式用一張具體的圖表現出來，將使人們對當前商業模式的理解更全面、精準，并記錄下商業模式全過程。畫布工具由此應運而生。

商業畫布是視覺化思考與系統化結構的完美結合，也是全球超過100萬人所使用的革命性商業模式工具，用來描述、設計、測試及迭代創新自己的商業模式，具有四個明顯優勢。

第一個優勢是“可視化”，商業畫布能讓人直接看到公司及產品的生意運作過程，以便輕松掌握全局，找到自身優勢及商業轉型的起點。

第二個優勢是“全局觀”，過去，人們在考慮商業模式時容易遺漏部分信息，商業畫布經過多年驗證及迭代，涵蓋了商業基本要素。

“用戶導向”是第三個優勢，商業畫布能夠為客戶設計出正確的價值主張，讓商業模式建立在穩固的基礎之上。

商業模式還有一大優勢是“體系完整”，我們涵蓋了從基礎商業思維到商業模式高階訓練的內容，并為公司提供3-6個月的咨詢服務，跟進商業模式從設計到落地的全過程。

以開放心態面對挑戰

《培訓》：在商業模式不斷變化的今天，很多高管苦惱于如何讓企業脫穎而出。為此，您認為，企業管理者應如何更好地支持企業發展？

鄭雷：許多企業將商業模式規劃得有聲有色，但是由于執行者未能完全理解商業模式，導致引導技巧錯誤，最終使企業發展方向扭曲，步入不可控的狀態。

中國的商業環境變化莫測，企業不該只是由高層人士抬頭看路，我們提出了“BQ（商商）”的概念，它與EQ（情商）和IQ（智商）一樣，是新時代的管理經營所需具備的核心能力。麥肯錫曾說過：“要為客戶提供有價值的服務，未來的專業人士需要轉化為商業人士?！弊寣I加上商業，將會是非常重要的企業推動力。興遠重新定義了BQ，并為其設計了培養路徑，以打破企業發展的重要瓶頸。

篇（4）

一、前言

隨著計算機技術的推動，互聯網從20世紀90年代開始迅速發展，使企業有了更廣闊的創新空間，并具有多種選擇途徑，商業模式也得到一定的變革且備受關注。推動商業模式創新的因素有很多，如：信息技術的發展、消費需求的變化、企業管理的變化等。隨著“互聯網+”的出現，傳統的商業模式已經無法適應當下的經濟環境，使企業面臨更大挑戰。因此，企業必須做出相應的調整，對自身的優勢進行分析，采取最合適的商業模式，努力提高自身的市場競爭力。

二、商業模式的含義

中西方學者對商業模式的含義進行了不同的解讀，采用了多種方式和模型，如：描述、展示、陳述、架構以及概念性工具或者模型、結構性模板等。隨著互聯網的發展，商業模式得到等廣泛的傳播與應用，其含義也發展到更廣闊的層面，從信息管理領域拓展到企業管理領域。但是，對于商業模式并沒有具體的定義。Amit和Zott將商業模式界定為一種可以跨越核心企業便捷并相互依賴而發展的運營活動體系。Chesbrough的看法略有不同，商業模式是一系列流程，目的是將技術價值轉化為顧客價值。

三、“互聯網+”對商業模式的影響

信息技術在互聯網的基礎上不斷發展，對傳統的商業模式產生了巨大的影響?；ヂ摼W的出現使世界各地聯系更加密切，避免了傳統模式受時空的限制，使信息能夠更有效的傳播，對企業、顧客、供應商三者的關系進行了新的定格。

其一，“互聯網+”打破了傳統商業模式和產業分工，形成了跨界協作，對不同區域的文化以及意識形態進行融合，形成新的模式，將過去并不能聯系到一起的各種元素進行結合，進而提高了一定的價值。

其二，“互聯網+”使商業模式產生一定的隨機性和變化性，企業只有通過不斷地更新和變革，來適應不斷變化的“互聯網+”時代。同時，淘汰了傳統的分銷渠道，如今的O2O模式形成了全新的價值創造模式，省去了傳統的渠道和中間環節，節約了相應的成本。網絡具有一定的特點和優勢，簡化了傳統的生產和銷售方式，實現了低成本高收益，降低了制造產品額難度，加強了各方面的溝通，為合作提供了更好的平臺。

四、“互聯網+”時代商業模式的構成要素

在“互聯網+”時代的背景下，社群模式作為一種新興的價值創造模式，而跨界協作則作為一種新興的資源調節模式，而平臺則起著一定的中間作用，連接社群和跨界協作，三種要素共同保證商業模式的變革和發展。

1.社群

社群可以存在于具體的領域，也可以存在于一定的虛擬空間，是由一定具有共同價值觀的社會單位聚集在一起而形成的。在互聯網中，社群之間處于互相交叉的網狀中，主要目的是滿足客戶的需求，為客戶服務。在這種情況下，市場的定義也發生了一定的改變，市場已從原來的廠商與消費者的互動和價值交換轉換為廠商與社群消費者合作網絡成員間進行交流和增值的地方。

2.跨界

所謂跨界是指跨越一定的行業和領域進行相應的合作。通過這種合作方式，可以創造出更多的價值，滿足不同行業和文化的需求而形成新的事物?；ヂ摼W本身為其提供了無邊界創造價值的可能，保證了虛擬經濟與實體經濟的融合，促進了商業模式的發展。

3.平臺

平臺作為商業模式的核心部分，為商業和合作提供了一定的場所和環境。其一，平臺可以是供需雙方進行有效的交流和溝通，保證信息的傳遞和接收，降低各用戶收集信息所需的成本，實現雙方的價值轉換進行價值創造。其二，平臺的存在為創造制度提供了一定的依據，能夠更好的對商業進行管理，避免出現功利主義行為，保證消費者和供應商共同的利益。

五、“互聯網+”時代商業模式創新發展的建議

1.挖掘市場用戶需求，把握社群顧客

要想提高企業的競爭力，就必須挖掘行業內其他企業所忽視的市場，對社群客戶的需求進行調查，根據第一競爭者優勢，快速進入市場，搶占先機。

2.以跨界的方式獲取關聯利潤

跨界可以提高企業的效益，利用虛擬整合，跨過傳統的產業邊界，進而有可能使原本具有合作關系的兩個不同行業轉變成競爭關系。企業應把握r機，合理的利用技術跨界以及利用已有社群實現跨界，充分發揮互聯網時代的優勢。

3.創造新興的消費需求

企業正通過社群劃分的不同，嘗試對現有的消費者需求進行改變，進而轉變原有的消費習慣。由于消費習慣的改變，消費量也在不斷增加，企業若想處于領先的發展地位，就必須掌握消費者需求的變化情況，走在價值鏈的前端。

六、結語

商業模式創新是激發創造商業價值的動力，隨著互聯網的發展，商業模式創新受到更多企業的關注，商業模式逐漸成為企業具有競爭力的一種途徑。在“互聯網+”時代下，傳統商業模式受到的很大的沖擊和變革，不論在形式還是構成上，同時，如今的商業模式具有更廣闊的發展空間。

參考文獻：

[1]周[.淺議互聯網思維對傳統商業管理的沖擊.《江蘇商論》.2015.

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2，簡單地說，視頻平臺的盈利模式只有兩種，第一種是把視頻的內容以收費的方式向用戶提供，也就是說向用戶收費的模式。第二種模式，是把通過視頻服務所換取的規模性流量轉換為廣告收入。

3，視頻業務盈利模式一：付費點播，也就是在線觀看版權節目的盈利模式，這種模式主要靠用戶通過各種支付平臺點播節目在線收看，從而形成比較穩定的點播收入，這里面又包括按時長收費和包月收費等模式。

4，視頻業務盈利模式二：下載收費盈利模式，這種模式跟前一種模式非常類似。這種模式并不是用戶在線收看，主要是用戶下載收看，包括下載到本地電腦或MP3、手機、平板電腦等。

5，視頻業務盈利模式三：轉售，也就是把網站的視頻平臺的這些內容，賣給像網吧業主等合作方，再由網吧業主等合作方提供給網吧的顧客付費或者免費觀看。

6，視頻業務盈利模式四：網絡轉播權的經營，也就是視頻內容的分銷。一部影視作品如果由視頻平臺所購買，那么通過有序的傳播、分銷，理論上講是可以盈利的，視頻平臺越來越多作為內容提供方的一種新型渠道。

7，視頻業務盈利模式五：直播，把一些實時性很高的節目，如一些體育賽事或者是一些國外電視內容實時傳遞。在這種過程中，一般來講視頻平臺是通過直播作為視頻媒體提供獨家內容的、傳播和多種媒介的轉用共享。

8，視頻業務盈利模式六：深加工，也就是在原有的視頻內容基礎上，經過專業化的剪輯、組合和包裝，形成更有市場的產品，而且這些產品不只局限在自身的網絡來盈利。

9，視頻業務盈利模式七：多終端盈利模式，也就是說把視頻內容通過不同格式不同碼流進行轉置，再通過一定的營銷策劃，在電腦、電視和手機等終端播出，產生多種盈利渠道。

10，視頻業務盈利模式八：版權換廣告，也就是說消費者是完全免費的點播觀看或者下載觀看，視頻平臺主要依靠廣告盈利，把流量轉化成收入。

11，視頻業務盈利模式九：其它衍生增值模式，如包括盜版視頻的監測服務、視頻搜索網站的搜索服務、面向電視臺提供視頻數字化加工服務、給視頻平臺提供相關的技術服務等。

12，視頻平臺作是一種典型的高成本平臺，面臨諸多挑戰，首先比較典型的挑戰就是成本的挑戰。對這些視頻網站來說，一般來講他們都需要在全國部署大量的CDN節點，并且配以大量的服務器，形成若干個應用服務器群，并且在帶寬方面進行大量投資。這意味著視頻平臺所吸引的用戶流量越大，所需要的成本是有顯著上升的。另一塊顯著的成本是版權成本。以2008年北京奧運會為例，在那一年里中央電視臺買斷了奧委會的網絡播出權，然后進行合作性推廣，包括搜狐、新浪、網易、騰訊等8家網站獲得了授權進行奧運視頻轉播。它們的投入非常巨大，搜狐、新浪、網易、騰訊四家門戶網站拿下的是點播加直播授權，價格在5000萬到6000萬左右，其他一般也不會低于3000萬。。以近幾年視頻平臺之間的內容大戰來看，優酷在2012年推出22部獨家大劇、200多部熱播劇以及80%以上的國內的新劇，搜狐視頻為了拿下還珠格格三的新媒體獨家版權，也付出了3000萬的代價。因此可以看到，正版內容的版權購買始終是視頻平臺非常昂貴的一塊成本。

13，視頻平臺一般來講很少會作為互聯網或移動互聯網網民的首選入口，一般這些網民的入口會通過搜索引擎、瀏覽器、綜合門戶網站進入。因此，這些視頻平臺往往只是作為一個垂直型平臺存在，還經常面臨著其它綜合性媒體平臺的夾擊。像優酷這樣的專業化視頻平臺，始終都面臨著包括像搜狐、網易、騰訊、新浪這一類企業綜合媒體平臺的強有力的夾擊。這些綜合性平臺，對于視頻平臺擁有海量的用戶規模和高度粘性，會對垂直性視頻平臺產生巨大影響。

14，視頻平臺演進趨勢一：積極部署多屏云計算策略。支持多類型終端的意義在于，視頻平臺必須要解決的是對于手機、電視、電腦、平板電腦等多種終端形式的匹配部署，使用戶進行不同狀態、不同終端切換時能夠保持觀看的流暢性，這很大程度上是通過云計算技術來實現的。4G的到來將加速這一進程。

15，視頻平臺演進趨勢二：借助社交化，持續提升客戶粘性與活躍度。當人們通過移動終端或者是PC來觀看視頻節目的時候，往往并行存在著網絡社交的需求。我們可以這樣理解，他們在看視頻的時候需要與朋友交流，或者說在他們交流的時候有時需要分享一些視頻。無論這些溝通是何種形式，比如說即使通信的聊天、微博、SNS發帖子，這些社交元素本身也構成了視頻平臺客戶粘性的重要組成部分。視頻平臺的客戶粘性，不僅依賴于內容也依賴于社交元素。視頻內容在社交元素的支持下，其分享的意味大大強化。對于一個被分享的視頻，當對瀏覽內容發表評論的時候，人們其實也在與朋友們進行溝通。這意味著用戶在觀看內容的時候，如果能夠針對內容發表評論，并邀請其他人也這么做，事實上相當于建立了內容為中心的一個小型社交網絡。

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滴滴和快的“燒錢”大戰曾一度引發巨大關注，而二者的商業模式更是耐人尋味。滴滴和快的先是免費給出租車司機安裝軟件，然后用巨額的補貼培養出租車司機和消費者使用打車軟件的習慣和黏性，現在已經累積了上億的用戶。

一般來說，互聯網產品都是先有一個用戶模式，先要有足夠的用戶基礎，然后在這個基礎上再形成一個比較可行的商業模式，再產生收入。事實上，滴滴和快的就是通過低成本、低門檻的服務，先讓用戶形成一種新的消費習慣，當這個消費習慣和用戶、用戶活躍度都產生了之后，滴滴和快的就不僅僅是個打車軟件了，而是一個流量入口，這里面就可以探索出更多的商業模式和盈利模式，滴滴和快的就會做其他各種不同的生意，翻倍來賺錢。

案例二四川航空

四川航空是一個傳統企業，但前兩年推出的一種商業模式讓其他幾大航空公司都望塵莫及——乘坐川航的乘客可以坐“免費車輛”進入市區，但川航在這個過程里一分錢都沒花，甚至還賺了錢。原因就是它做了一件事——眾籌，利用互聯網的聚集優勢“以小博大”，通過搭建平臺、整合資源，實現資源利用的最大化。

互聯網思維是如何改變這個傳統行業的呢?“免費車輛”的市場售價是14.8萬元，川航一次性訂購150輛，并且承諾：每個司機都會給該品牌的汽車做宣傳、賣汽車，最終以一輛9萬元的價格拿到手;緊接著，川航把這些車以每輛17萬元的價格賣給出租車司機，雖然貴了兩三萬元，但承諾出租車司機每天固定跑一條路線，每載一個乘客川航給他25元。由于客源、收入穩定，汽車的所有權還屬于自己，駕駛員們都很樂意出這筆錢。

案例三尚客優

傳統酒店行業的尚客優，近兩年來將互聯網思維也玩得風生水起，定位自己為O2O互聯網公司，推行U-CELL經營管理模式，打造“優劃算”平臺，創新與顛覆性的做法層出不窮，而尚客優能做到這些的根本原因在于有自己的互聯網思維體系。

用戶思維

互聯網思維下，做生意的一切工作都是圍繞用戶來進行，和用戶建立關系和粘性，圍繞用戶的特點和需求進行產品開發升級。針對自身三線城市的普通消費群體，尚客優不斷圍繞這一用戶群的消費特點和訴求來開發產品——先后用最經濟的投資設計出滿足三線城市最漂亮的接待型酒店、推出國內首家“投一產多”運營模式的O2O中檔酒店等。

極致思維

尚客優在短短六年時間做到一千多家酒店是因為具有極致的產品。尚客優剛剛開拓三線城市酒店市場的時候，在產品方面就做了非常深入的研究，“60間左右的客房”、“用最經濟的投資設計出滿足三四線城市最漂亮的接待型酒店”、“漂亮的大堂”，一下子抓住三四線城市普通消費者的需求，并通過硬件配套的有選擇添加，不斷提高顧客的住宿體驗。

迭代思維

迭代思維對傳統企業而言，更側重于及時把握消費者需求的變化，進而迭代自己的產品。尚客優自創立之初，就不斷分析市場需求和顧客消費的“痛點”，五年進行了四次升級，從U1、到U2、到U3，再加上將要進行的U4升級，尚客優致力于將時下最流行的元素加入到客房中，通過更新迭代酒店產品來滿足消費者日益提高的消費需求。

流量思維

流量即入口，流量就是金錢。“投一產多”模式的尚客優精選酒店將利用酒店天然的切入場景化身終端體驗店，吸引顧客深度體驗家居產品后，掃碼購買，購買與房費等價的產品就可免房費。按照互聯網的免費邏輯，購物免房費，其本質也就是提升了酒店的入口流量。在流量不斷提升的情況下，尚客優精選酒店里的蛋糕店、SPA、咖啡廳、面吧等配套增值服務也有了眾多潛在的消費者;而反過來，蛋糕店、SPA、咖啡廳、面吧等吸引來的客流又會給酒店增加流量。

跨界思維

一個真正厲害的企業，一定是手握用戶和數據資源，敢于跨界創新的組織。尚客優除了對自身酒店產品不斷升級迭代外，還在開發“優劃算”平臺，輻射酒店周邊，把線下餐飲、酒店、KTV、SPA等商戶免費吸納到“優劃算”平臺上，形成一個以酒店為中心的、可以滿足顧客食、宿、行、游、購、娛多元化需求的本地化生活服務生態圈。

大數據思維

大數據可以為企業智慧決策提供依據，通過對大數據的獲取、挖掘和整合，將會為從業者帶來巨大的商業價值和無限可能。尚客優建立了完善的投資者數據庫，掌握大量的投資者信息，根據物業特點，為其建議最佳的加盟項目。此外，尚客優也建立了消費者數據庫，對客流量數據進行追蹤和分析，積累顧客的消費頻次、消費額度、消費偏好等消費行為數據，為精準營銷打下基礎。

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關鍵詞：互聯網+；游戲產業；IP產業鏈

一、以IP產業鏈作為游戲產業的新型商業模式

1.IP產業鏈發展空間

基于IP的全產業鏈開發，簡言之就版權交易，以一個知識產權為中心，充分發揮其粉絲經濟效應，不斷向四周挖掘開發相關衍生產業，形成一個環環相扣的“生態商業”模式。

IP產業鏈中分為上、中、下三游的環形生態產業鏈。上游是以文學著作為主導的版權環節，中游主要通過電影、電視劇、網絡劇等方式實現IP內容變現，主體從上游獲取IP并再創作，利用IP已有的粉絲基礎，并通過內容價值進行后續開發。在此基礎之上，減少產業資本投資風險，提升市場關注及認可度。結合馬斯洛相關需求理論，IP的價值并不僅以影視劇為主。無論從國內手游市場，還是近年來增速等方面，都可以看出IP在游戲、授權實物商品銷售等衍生品市場，通過與中游影視劇市場的聯動，將經一部放大IP的價值和整個IP產業鏈的盈利空間。

2.IP產業鏈的商業模式分析

文學、動漫、游戲舞臺劇的一次IP變現為影視，然后經過IP培養，實現第二次IP變現，其后的產業鏈可逐漸轉為實物產業。影視IP的常見運營模式為游戲先行、影游同步、影視先行三種。游戲先行借助游戲展開針對影視的預熱宣傳，營造熱度效應，但游戲品質不佳的情況下，將對其后的產業鏈產生負影響；影游同步，泛娛樂領域對方聯合推廣，發揮資源集中化優勢，將IP影響力短期最大化，周期內影視熱度最高，憑借市場推廣和營銷行為能夠有效拉動游戲新增，但要達到游戲制作周期、影視制作及上映檔期的協調，需要有較強的運作實力①；影視先行，是最有粉絲經濟變現能力的途徑，先發展影視業，后推出相關游戲產業，以大量的影視粉絲給其相關游戲帶來經濟效益，但是存在如果游戲劇情還原度低會減少粉絲量，時間跨度長將導致游戲項目中斷的風險。

3.以IP產業發展為中心的商業模式發展前景

泛娛樂化是內容產業的一個分支。而IP就是以一個內容為中心，多種方式來進行呈現。例如美國的漫威公司與DC公司，都是以自己的漫畫為內容，將漫畫里的英雄人物翻拍成電影；中國則是以小說為主，例如由同名小說翻拍的電影《盜墓筆記》等等。

中國的動漫產業并未達到發達行列，且游戲產業與國外相差較大。但是，不難發現，目前，我們已經逐步開始實現二者融合，從動漫、文學等方向走向電視劇、電影甚至到游戲，甚至出現進一步細分，例如舞臺劇、表演等。

截至2016年12月，我國已有網絡游戲用戶6.95億、網絡文學用戶5.29億、網絡視頻用戶8.97億、網絡音樂用戶8.91億，IP產業在這樣一個以有著龐大用戶的基礎下，將不同的領域密切的聯系了起來，形成一條強大的產業鏈條。IP產業的品牌效應是不可小視的，這可以造成巨大的粉絲效應，所以以優質IP為軸心、多種互動娛樂內容形態協同發展的“泛娛樂”趨勢日趨成為主流。

IP產業鏈這一方式，能夠讓用戶從不同角度對游戲這一中心進行多角度體驗。因為主要圍繞一方為核心，通過多方式、多角度、多維度的體驗，最終實現某一個角度的體驗吸引到消費者。之后，以這一體驗為入口，將消費者的興趣、愛好都逐漸引向游戲的核心內容，最后實現游戲終端體驗，使得市場在有限的人群里得到無限的擴展，這也是IP產業鏈作為商業模式的最大優點。

4.新型IP產業鏈模式

IP產業鏈關系圖

如圖，本文中新的IP產業商業模式，以游戲為源頭，依次向下發展產業鏈條，帶動相關產業的發展，實行跨行業界限的多方聯動模式的一個泛娛樂生態商業模式，而不是僅僅發展游戲一個方面，產業鏈不一定要長，只需要精致，并且環環緊扣、相互呼應就可以將粉絲效益發揮出來，產業鏈太長且沒有凸顯出相關IP內容，將會出現產業鏈斷層，產業鏈太短又無法形成環形，粉絲經濟同樣發揮不出來。

IP產業的主流商業主要是挖掘出了文化創新產業的潛力，以一個內容中心，呈現出了不同的形式。不但減少企業在文化內容上的開發不出優質內容而浪費了大量資金，同時為游戲公司留住用戶提供了一個強而有力的依據。IP熱是這個時代游戲產業的新型商業模式，也是新型的、有著巨大潛力的產業模式。

二、IP產業鏈的推廣

1.提倡工匠精神

IP產業是以一個內容為中心，多種方式呈現并有著顯著的粉絲規模經濟效應的商業模式，所以在游戲產業中，如果要推行IP產業的商業模式，游戲產業就必須有屬于自己的優質內容，同時還需要對這一內容進行不斷的包裝，吸收大量的粉絲，同時還需要做好防止粉絲漏損的現象，也就是說防止一邊吸引到了新的粉絲，但同時原有的粉絲也在不斷退出。以暴雪公司的游戲為例，自2005年6月9日公測至今，這一游戲之所以能夠成為金典，就是因為它的游戲產品有著屬于自己的世界觀，同時所有產品都是建立在這一世界觀之上的，所以它不論是哪一款產品吸引到的粉絲，其實都是“魔獸世界”這一主題吸引的粉絲。

2.產品多元化

產品是否多元，這是將一個行業做到精通，還是每一行業都做好的問題，游戲公司的產品并不用局限于游戲軟件，反而影視、動漫等都可以涉及，這也可以很好的為游戲公司帶來大量的粉絲，將每一行業都做好的多元運營方式生命力也更為強大，這也能讓游戲產業走的更遠，讓公司規模有更多的發展空間，同時，游戲產業是一個需要緊跟時展而不斷轉型的產業，多個行業同時進行，著也可以為后期的轉型做好提前準備的工作，也就是說，產品多元，有助于提高游戲公司的抗風險能力。

三、結論

在IP產業鏈之中，生命周期最長、改編形式最多元化的一環就是網絡文學，因為網絡文學是最適合的“生態入口”。曾經的資本在購買看網絡文學的IP后，根據其本身具有的特質來改變成不同方式的娛樂文化產品，如游戲、動漫等，但是它們的形式很單一。當移動互聯網迅速興起后，多元化的娛樂方式導致娛樂向各個方向流動，眾所周知，單一的文化形式不足以吸引大量的人群。目前來看，在此情景下IP運營最有效也最實際的運營手段就是生態共營。能夠很好的利用粉絲效應是IP產業鏈的核心，聚零散為整體，同時以上一個環節推動下一個環節的發展，又以下一個環節支持上一環節的拓展，沖傳統的直線產業發展，到環形產業鏈的互動，這樣的產業商業模式能不斷實現IP產業的商業最大化，使得游戲產業不斷新起。所以游戲產業想要營業模式得到改善，就需要有優質的核心內容，才能使游戲產業的優勢得以體現，并且在游戲項目開發的同時防止資源浪費。

注釋：

①《DataEye《2016年影視節目類IP手游研究報告》-搜狐》.

參考文獻：

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中圖分類號：F832 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-01

一、傳統營銷模式及缺陷

1.個體營銷

傳統的營銷模式基本是客戶至柜面渠道時，網點員工或客戶經理主動推薦產品，或客戶提出有某種業務需求，想辦理相應產品。該模式側重于個體、單戶的營銷，是商業銀行日常使用頻率最高的營銷方式，其成功率取決于客戶的需求及產品是否有優勢，且受眾面窄，因此成功率不高，成效不顯著。

2.口碑營銷

傳統營銷模式很注重口碑效應，通過老客戶分享產品體驗，將產品信息推送至新客戶，從而吸引新客戶辦理該產品。這種口口相傳的模式，在一定程度上提升了產品知名度及品牌效應，但是因傳播速度慢，效率低下，且商業銀行無法實現事先控制，故只能用于輔助營銷。

3.集客營銷

在某一段時期，如果商業銀行需要重點推薦某項產品，一般是通過舉辦特定的活動，邀請部分客戶辦理產品并參與活動，同時給予一定的獎勵。這類營銷亦稱為集客營銷，它只能適用于短期、集中式的產品推介，雖然有利于提升產品知名度，但受參與客戶群體及地域的限制，無法對市場造成整體的、深遠影響。

4.關系營銷

網點是商業銀行金融產品的重要銷售渠道，大部分員工都面臨著營銷的壓力，身上背負的任務和計劃指標非常多，有些員工通過“關系”，動員自身的親朋好友來購買產品，從而幫助其完成任務指標。該種模式只能是臨時性使用，不能作為常態化的營銷手段，且在產品的銷售過程中，容易重“關系”而輕“產品”，客戶并不真正關心或了解該產品，因此造成客戶與產品的脫節，不利于產品功能的提升。

前幾年，傳統營銷模式發揮著巨大的作用，為商業銀行帶來客戶資源及產品銷售，但是隨著互聯網的發展，人們獲取信息的渠道逐漸變得多種多樣，不再是單純依靠銀行網點或銀行官網推薦的方式，而是更多的依賴于互聯網、微信、微博等渠道。鑒于此，商業銀行的營銷模式也應立即轉變。

二、新型營銷模式

1.大數據營銷

銀行是數據的銀行，其存儲的數據信息非常龐大，不僅包括客戶的資產信息、交易信息、家庭信息等結構化的靜態信息，還包括客戶咨詢電話、投訴等音頻信息及視頻信息，可以說，客戶在銀行的一切金融活動均有據可查。隨著對數據的不斷挖掘和深入分析，客戶的風險偏好、潛在需求、交易習慣等均可通過大數據分析得以顯現，商業銀行可根據產品的特點，對某一特定群體客戶開展針對性營銷，從而引導客戶提前消費和提檔消費，能夠有效提升營銷成功率。例如，對頻繁使用信用卡大額消費的客戶，推薦高額度和期限的信用方式貸款，客戶將非常歡迎，可能會提前實現購車、裝修等大額融資需求。

2.互聯網營銷

據統計，人們一周平均上網時間為14個小時，遠遠超過來商業銀行的時間。此外，通過網絡尋找自己喜愛的產品，并直接在網上完成交易，已經成為許多客戶的優先選擇或第一選擇。因此，如何抓住客戶行為方式和理念的變化，顯得非常重要。如商業銀行將產品部署在互聯網上或建立自己的專屬交易網站，能迅速將自己的產品“推銷”給客戶，吸引客戶體驗及購買。此外，商業銀行還可分析客戶的上網習慣，在密集時段與大型門戶網站合作，開展產品廣告營銷宣傳，擴大產品知名度。

3.精準營銷

借助數據分析，商業銀行能根據客戶的信息軌跡有效判斷出某產品的潛在客戶群體，如針對該部分客戶進行精準營銷，或投入精心制作的廣告宣傳，往往能達到事半功倍的效果。如：針對定期存款提前支取的客戶營銷質押貸，客戶在計算完存款利息損失和貸款利息支出后，往往愿意選擇辦理質押貸。如此一來，商業銀行既能穩定存款，又能增加貸款投放，客戶既避免定期損失又獲得資金臨時周轉，可謂雙贏的局面。如針對新購二手房客戶或購買一手房滿1年的客戶營銷裝修分期或消費貸款，將能有效激發客戶潛在需求，從而實現分期或貸款產品的投放。

4.粉絲營銷

在手機渠道飛速發展的現在，微博、微信和各類APP應用集聚了大量的客戶，商業銀行可通過建立自己的微信平臺和金融APP，引入更多的“粉絲”。在新產品推出市場時，優先向自己的“粉絲”進行推廣，一方面，能迅速提高該產品的知名度，打開市場，另一方面，也能形成輻射效應，獲得迅速的傳播，兩方面作用下，從而能吸引更多的外部客戶來辦理該產品。

5.生態圈營銷

商業銀行可與外部第三方機構合作，針對雙方共同的目標客戶群體，通過一定的產品優惠和服務整合，為客戶提供金融+非金融的全面服務，即為生態圈營銷。此種營銷模式是在集客營銷模式的基礎上的升華，該模式能有效鎖定客戶并使得該部分客戶獲得不同于一般客戶群體的體驗和優惠，因此能迅速提升客戶滿意度和黏性，且有利于群體營銷，從而為商業銀行帶來豐富的客戶資源和產品收入。

三、注意事項

1.客戶信息保密問題

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一、商業銀行傳統服務模式的特點及優勢

1、商業銀行的特點

商業銀行提供服務的方式、內容和渠道是其服務模式。它有著自身所特有的特性，強大的物理網點是傳統商業銀行提供服務的重要方式，我國商業銀行獲得利潤的主要途徑是存貸利率差。它的主要業務范圍包括獲取公眾、企業及機構的存款、以及發放貸款、票據貼現和中間業務等。調控經濟信用創造、信用中介、支付中介、金融服務是它的主要職能。信用貨幣體制下銀行有著舉足輕重的地位。

2、傳統商業銀行的優勢

商業銀行龐大的物理機構網點所形成的行業壁壘是新的金融服務提供商進入時最大的不足，它被物理網點所存在的客戶積累、眾多的服務渠道以及深入人心的服務內容所束縛。商業銀行在資金融通方面起著舉足輕重的地位。商業銀行本身所具有的存貸款業務和跨期融資使它產生了資金和貨幣放大效應，其存款規模遠遠的低于融資規模，這點推動和強化了貨幣在經濟運行中的作用。

二、網絡時代對商業銀行服務模式的影響

1、互聯網時代新金融對商業銀行的影響

互聯網金融的興起使得傳統商業銀行在萬分驚恐中展開了行動，手機銀行、網上銀行，電子商務領域的大力開展和不斷提高業務體系，金融的互聯網化得到了迅速的提升。然而，互聯網金融由于它的虛擬性讓人們對它的信用與可靠度產生了懷疑。比如在風險控制、信息披露、監管、賠付等方面所隱含的危機與未知?；ヂ摼W金融存在的不同之處—所依托的技術平臺、體制與機制、商業運行模式等是商業銀行必須要從客戶角度出發的重要依據。簡化用戶操作、保證賬戶安全與優化完善營銷方法、開發金融產品、創新服務模式、提高風險監控并舉。

2、互聯網時代新的金融特點對傳統商業銀行業務的影響

金融中介服務領域的深度重構對金融中介產生了極其重要的影響。在網絡信息技術的發展下放松了金融管制，在市場準入、傳統的信息優勢等領域創造了深層次的革新，在內憂外患中金融領域發生了翻天覆地的變化。傳統商業銀行作為金融體系中最重要的參與者，在發達的網絡經濟形勢下傳統商業銀行的行為對其未來至關重要。互聯網時代銀行客戶數量的服務獲取渠道得到了提高。在已有的互聯網金融模式下，商業銀行龐大的物理網點的優勢將會減弱，銀行目標客戶群也隨之變動，轉而尋求服務模式的多樣化、定制化服務，商業銀行的價值創造和實現方式也會發生變化?；ヂ摼W金融更加受到個人和小型企業的青睞。

3、網絡銀行服務模式創新的制約因素

商業銀行為了應對互聯網金融的沖擊而進行的網絡建設大大的增加了它的成本投入，后期只能通過更多的用戶交易來獲取大數據從而降低成本?？扇缃窳晳T暴利的銀行業不太能適應電商的薄利。更沒有投入過多資源進行電商運營從而引起互聯網營銷的匱乏并產生了客戶滿意度差、售后服務不完善等詬病。銀行缺乏互聯網思維是上述問題產生的最根本的原因，并不僅僅是資源投入的問題。讓商業銀行改變現有決策機制和體制、轉變態度和理念需要一定的過程。網絡環境的相對落后使我國商業銀行存在著一些問題。我國網上銀行用戶交易量并未達到一般國際上的最低標準，交易規模相對較小，銀行需要較高的網上銀行運營成本，使得網上銀行難以取得預期所能達到的規模效應。而且網上銀行只具備吸收存款的能力并不具備發放貸款的功能，使得銀行的負債越來越多，銀行自身的盈利變少。

三、對于網絡時代商業銀行服務模式創新的建議

1、傳統的商業銀行要加強與第三方支付平臺合作

改進原本的支付方式是商業銀行應該進行的舉措之一，積極加入電子支付的產業鏈，拓寬與客戶對接的直接渠道。根據第三方支付平臺資金劃撥及清算業務需要商業銀行來完成地先天優勢，加強與第三方支付平臺的溝通，把第三方支付平臺作為自身服務觸角的延伸和補充，實現客戶資源共享和業務相對優勢互補，提高在線金融服務的能力。

2、加深與電子商務平臺的對接

傳統的商業銀行需要加深與電子商務平臺的對接，以此來延伸中小企業和個人的借款融資業務。商業銀行可以利用電子商務平臺上面小微企業的銷售、信用、信息等各項記錄發展吸收新的優質客戶，把融資服務提供給資信優良的個人和小微企業，而且加大電子商務平臺對客戶的吸引力，實現業務的擴大和服務能力的提升。商業銀行應該重新審視自己的互聯網優勢來應對新的模式所帶來的危機，對自己的互聯網戰略部署進行全新的定位。毫無疑問，在新的互聯網時代傳統商業銀行需要加大科技投入，保障網絡安全，齊心協力健全體制，加大宣傳力度，引導消費觀念的改變。

篇（10）

一、“互聯網+”商業模式創新發展歷程

（一）“互聯網+”1.0時代——“平臺+免費”商業模式創新

所謂平臺商業模式創新，即借助互聯網平臺，打造網絡商務閉環，構建一體化的多邊市場平臺。平臺價值在于通過互聯網集合客戶群體，通過各種客戶群體的互動創造最大商業價值。例如百合網、世紀佳緣等相親網站，就是通過相親的男女方客戶互動產生盈利；再比如淘寶網通過建立開放式的購物平臺，為消費者提供了一站式、多元化的購物體驗，并收取入駐商家的宣傳費用。所謂免費商業模式創新，即在互聯網上給予消費者免費的基礎服務，其主要形式分為三種：一是基于雙邊或多邊市場的免費服務或免費產品，借助第三方支付彌補產品與服務的成本；二是除了基礎服務免費外，對高級服務進行溢價收費；三是利用免費服務培養忠實客戶，養成良好使用習慣，進而采取后續收費模式。作為“平臺+免費”商業模式創新的佼佼者，奇虎360在2007年異軍突起，憑借著免費的殺毒服務，成功塑造了品牌形象，相繼推出的安全衛士與軟件管家等免費服務，為客戶提供了優質的服務體驗。2008年，“360安全瀏覽器”的推出，更是為奇虎360帶來了大量現金流，免費的網站導航服務，廣告費盈利模式彌補了其經營成本，隨后的360游戲與360其他自主軟件也吸引了大量用戶，在用戶優勢下，平手其他品牌，形成了多邊化的協同效應，促進了行業發展。

（二）“互聯網+”2.0時代——“內容+社區”商業模式創新

在互聯網商業模式中，產品、平臺與社區分別是根本的三個層次，在“平臺+免費”商業模式創新快速發展過程中，“內容+社區”商業模式創新優勢逐漸展現，以小米為代表的商業模式創新引起了社會廣泛關注。“內容+社區”商業模式核心在于媒體屬性+商品與社交屬性，通過媒體傳播產品的內容將消費聚合，而后通過社區消費者的培養、沉淀，形成共同的價值觀，進而開展商業活動。“互聯網+”2.0時代的內容，即全媒體化內容，企業借助媒體網絡，更有針對性地吸引客戶、提高消費者的忠誠度與粘性。伴隨著微博、微信等自媒體的出現與快速發展，使得全媒體化的社會關系網絡逐漸完善，企業能夠與消費者產生內容互動鏈接，隨時調整發展戰略，拓寬銷售渠道，提高口碑與品牌價值。互聯網的社區化發展，打破了時間與空間的局限性，讓人們可以在任何時間與地點購買商品，在網絡社區進行溝通與交流。以小米社區為例，在小米手機設計階段，便積極吸納手機發燒友，共同探討手機的功能。從小米1到小米6歷經六展歷程，小米秉承“一切環節皆體驗”的商業理念，通過小米社區持續不斷的培養忠實客戶，通過提高客戶的參與感與忠誠度，擴大了市場份額。在及時有效的互動溝通中，小米公司不斷提高服務水平，提高產品的使用體驗，形成了良性發展循環。

（三）“互聯網+”3.0時代——“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新

隨著移動4G網絡的快速發展，“互聯網”+3.0時代的到來，各行各業與互聯網的融合與滲透率不斷提高，互聯網產業鏈外延不斷拓寬，O2O線上線下商業模式成為了當前的關鍵詞。相較于“平臺+免費”與“內容+社區”商業模式創新而言，“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的優勢在于“流量至上”商業邏輯，隨著前期發展的流量積累，企業的競爭優勢日趨明顯，在大流量的堆積下，流量的變現功能凸顯，例如視頻網站、旅游網站與購物網站，縱向的產業鏈發展趨勢明顯。“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的本質是借助互聯網開展O2O線上線下深度融合發展，一方面提高了傳統產業鏈的物流、信息流、資金流效率，另一方面重塑傳統產業鏈，打造了新型商業模式與供需程序，拓寬了市場空間。以京東商城為例，隨著京東自營物流的布局日趨完善，其產業鏈的閉環逐漸形成，通過定制供貨與自營銷售等方式，塑造了京東物流的核心競爭力。與“互聯網+”2.0時代相比，3.0時代的變現特征在于線上與線下共同變現。通過線上線下的融合，創新商業模式，遵循顧客導向，利用互聯網技術解決傳統供需矛盾，擴大供給與需求，提升產業資源利用率。例如，以現象級Uber、滴滴、快的為代表的打車、租車商業模式，就是借助互聯網平臺與技術，將傳統產業與互聯網相融合，開創了新型商業模式。

（四）“互聯網+”4.0時代——“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新

基于互聯網生產力工具理論視域下，近年來跨界商業生態網絡組建形成。相較于“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新，“互聯網+”4.0時代真正開啟了全社會的資源整合模式，除了傳統產業鏈的“互聯網+”發展之外，國內互聯網巨頭憑借著流量優勢、資源優勢與經驗優勢，推動了“連接一切，跨界融合”的全產業鏈生態發展。根據阿里研究院研究報告指出，“互聯網+”的根本在于傳統產業的數字化與在線化發展。在物聯網、云計算與大數據等技術不斷革新趨勢下，移動終端設備與互聯智能終端設備層出不窮，為“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新奠定了堅實基礎，從后端數據支持到前端數據支持，再到基礎設備支撐，多個方面協同發展共同締造了“互聯網+”的新型跨界生態網絡?？v觀BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三家企業，目前都在向著“互聯網+跨界生態網絡”商業模式發展，一方面是云計算和大數據技術的對外開放，例如百度醫療云與金融云、阿里巴巴政務云與電商云；另一方面是跨界與融合發展趨勢明顯，例如京東與國美、阿里巴巴與蘇寧等，多家大型互聯網巨頭企業的聯合，通過各種社會優質資源的整合，構建了更豐富、更健康也更龐大的新型跨界生態網絡。除了互聯網巨頭之外，傳統產業巨頭也在積極轉型升級，包括萬達集團、聯想集團與蘇寧集團等，紛紛通過“互聯網+生態網絡”的方式，拓寬了產品線與服務體系，不斷提高用戶的消費體驗與附加值。在多元化合作路徑下，越來越多的跨界、跨產業生態網絡不斷發展壯大，引領著“互聯網+”商業模式創新發展。

二、“互聯網+”商業模式創新發展趨勢

跨界融合新業態。自“互聯網+”4.0時代以來，跨界融合成為商業模式創新的新趨勢，通過培養行業新生態的方式，跨界融合取得了長足發展。蘋果電腦跨界手機，顛覆手機行業龍頭諾基亞；騰訊以微信平臺跨界通信領域，顛覆傳統運營商的短信與語音服務，開創“微時代”；特斯拉進入汽車產業，阿里巴巴攜手上汽公司等，互聯網的跨界發展取得了杰出成果。未來“互聯網+”時代，企業的競爭絕不僅是產品與服務的競爭，更是跨界融合的競爭。隨著科技不斷發展、互聯網滲透率不斷提升，行業間邊界越來越模糊，行業與企業的跨界競爭壁壘不斷降低，使得跨界競爭成為了新常態。客觀而言，跨界融合需要企業利用競爭優勢打造新的生態，秉承共享、共贏與合作原則，完善商業生態系統，揚長避短強化企業核心競爭力。市場配置共享經濟。經濟全球化背景下，以WeWork、Airbnb與共享單車等為代表的共享經濟商業模式大熱，憑借著其獨特的管理模式與商業模式，顛覆了傳統商業模式。從資源配置角度而言，共享經濟的價值在于提高資源配置率，激活閑置資源，讓參與者獲取共享紅利，并實現多方共贏互利的目的。以Airbnb為例，從2008年成立以來，品牌已經在全球兩百個國家擁有兩百萬套房源，全球范圍內的客戶量超過三千五百萬戶，品牌估值已經超過兩百五十億美元。國內方面，從短租平臺到出行交通工具，再從物品分享到知識技能共享等，共享經濟商業模式也取得了飛速發展。根據市場調查數據顯示，我國2016年共享經濟市場規模高達兩萬億元，參與人數超過五億人，涉及領域包括房屋短租、生活服務、生產能力以及金融、知識技能和交通出行等方面。在國內共享經濟熱潮下，誕生了小豬短租、神州租車、共享單車與滴滴出行等新興知名企業。“三流”融合新閉環。信息流、資金流與物流是商業模型的基本要素。其中，物流是產品與服務的表現，資金流是支付與資金運轉的表現，信息流是商業信息與產品信息的互動。在“互聯網+”時代的未來，利用“三流”合一打造商業閉環，將有助于推動企業的可持續發展，京東、蘇寧與阿里巴巴等企業，均是打造商業閉環的杰出代表。借鑒其成功的完整內部商業生態打造經驗，現代企業可以從以下幾個方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平臺，充分發揮互聯網工具的作用與價值，深入了解客戶需求，及時、準確采用大數據分析，為商業模式創新與產品服務創新奠定堅實基礎；其次是物流體系的構建，充分實現產品價值，提高產品附加值。在互聯網時代，企業的產品信息與品牌的價值信息能夠輕松通過互聯網傳遞。為了打造商業閉環，現代企業需要秉承“線上線下結合”發展理念，通過與物流公司、互聯網公司合作，打造線上線下無縫的服務體系；再次是資金流的保障，借助第三方支付渠道與金融管理部門，保障資金流的良好循環，打造商業模式的生態圈，實現對消費者行為數據的全方位了解；最后，通過“三流合一”的方式布局線上線下，構建閉環生態系統，其類型可包括以下三種：一是自上而下的商業閉環，其主要對象是互聯網企業，通過向下整合資源，構建內部生態閉環，以BAT為代表，通過補充線下實體店，收購實體線下企業的方式，進行線下布局，打造閉環生態圈。以阿里巴巴為例，其不僅成立了菜鳥網絡科技公司負責物流端，而且還投資和收購了蘇寧、文化中國、海爾日日順與快的打車等企業，補充了其信息流與資金流；二是自下而上的商業閉環，主要以傳統企業為主，通過順應互聯網時展趨勢，尋求線下向線上的商業延伸，構建O2O閉環生態。例如蘇寧電器、銀泰寶貨與萬達百貨等，借助互聯網平臺與支付體系，推動了企業的可持續發展；三是垂直一體化打造閉環，例如已經構建生態圈的樂視與小米等，通過產業鏈上下游積極延伸，整合了內容、平臺與終端資源，構建了完整生態圈。小眾市場長尾模式。所謂長尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推動企業發展的模式。對于傳統制造企業而言，借助互聯網平臺直接面對消費者，其優勢在于降低消費者的購買成本，同時提高服務商的運作效率，有助于充分滿足消費者的個性化需求。尤其是在物聯網體系下、眾籌模式下，通過及時了解消費者的真實需求，制造企業可以利用定制化或小眾市場運作方式，降低庫存成本，提高銷售量。長尾模式下C2M、C2B、C2F最為常見，在近年來發展迅速。C2M模式核心在于按需生產，C2B直接連接品牌企業和消費者，C2F則是互聯網平臺與工廠連接定制個性化的網絡產品?？陀^而言，在定制與按需生產的模式下，能夠讓消費者買到價格低而性價比高的產品，隨著市場經濟背景下消費者需求的多樣化與個性化趨勢，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市場規律，將成為未來發展的主流，現階段國內外已經出現諸多類似網站，開啟了全新的互聯網商業定制時代。個性化、小批量、多樣化的小眾市場長尾模式，生產銷售企業利用信息化技術充分掌握了分散客戶的個性化需求，打破了傳統商業流通環節的信息不對稱瓶頸，能夠按需生產、定向銷售，通過創新與創意的融合，打造企業核心競爭力。

三、“互聯網+”商業模式創新發展的啟示

順應互聯網發展潮流。從“平臺+免費”到“內容+社區”商業模式創新，再從“互聯網+O2O產業鏈”到“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新，隨著互聯網技術的不斷革新與廣泛應用，“互聯網+”商業模式創新發展過程中，呈現出了不同的結構特征與商業特質。從“線上流量變現”到“線下融合聚變創新”，“互聯網+”商業模式創新發展歷程的真實寫照，其實就是互聯網發展潮流、發展規律的映射。隨著網絡時代對生活與工作的影響越來越明顯，消費者的需求愈加多元化，企業需要采用互聯網思維，順應時展的趨勢與潮流，積極做出改變，遵循商業邏輯與價值邏輯，推動企業的可持續發展。注重商業模式創新價值?！盎ヂ摼W+”時代背景下，企業除了要注重技術創新以外，更要高度關注商業模式創新的價值，強調深度挖掘客戶需求，把握客戶的痛點。借助互聯網工具，實現產業鏈整合或跨界融合，與互補性的社會資源合作，發揮優質資源的優勢，打造合作共贏的商業生態網絡。通過更高效的為客戶提供全過程體驗與解決方案，提高產品與服務附加值，創造更大商業價值。遵循商業模式創新的基本原則。保持商業模式的持續生命力，需要始終保持價值創造與價值獲取動力，這就是商業模式創新的基本原則。價值創造是基礎，價值獲取是目的，前者是指創造顧客價值，后者是指獲取企業價值，兩者需要同時兼顧。通過創造附加值，讓消費者感受其消費收益大于支付成本，則有助于為消費者帶來最佳的購物體驗，有助于企業培養忠實的客戶。與此同時，企業通過營業收入補償成本費用獲取更多利潤，才更有利于推動企業可持續發展。在商業模式創新基本原則下，價值創造與價值獲取需要平衡兼顧，符合商業發展規律。反之在過度的“燒錢”發展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在產品創新與服務創新難以有所作為的形勢下，必然不會產生最佳的商業效果，其商業模式難以符合市場與客戶需求，不利于企業或商業模式的可持續發展。

參考文獻：

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困境一：價格戰已經走到了盡頭

價格戰是我國互聯網企業面對競爭慣常采取的策略。在行業發展的初期很多企業通過價格戰吸引消費群，建立了發展優勢。但行業發展到今天已經不缺技術，也不缺創新，缺的是把這些東西變成能夠創造價值的、盈利的產品，而不是一味的通過消耗資本，以價格優勢占領市場。“千團大戰”從2010年打到現在，團購網站誕生總數達到6218家，累計關閉4670家，死亡率高達75%，除了美團、拉手、窩窩等通過引入戰略投資者安然度過外，許多“燒”不起錢的小型團購網幾乎在一夜間消失無存。單純通過低價擠壓對手，而不以產品和服務質量占領市場的方式已經走到了盡頭。

困境二：單純的商業模式復制難以為繼

不可否認，國外互聯網商業模式還有很多值得我們學習的地方，但國外互聯網企業成功的因素不僅僅是其商業環境的成熟，還包括社會環境、人文環境等?，F在很多的創業者和一些互聯網企業都在試圖將國外好的商業模式引入國內，但并未針對中國消費市場進行商業模式的創新，實際效果乏善可陳。美國餐廳預訂企業OpenTable成功的案例激發了國內企業對于餐飲預訂網站投資的信心，但中國消費者相對國外消費者并沒有餐飲預訂的習慣，且相對網上預訂更加傾向于電話預訂，這也直接導致如飯統網這樣的餐飲預訂網站在國內的發展停滯不前，并逐漸淡出公眾視野。同樣的例子還有，百度通過成立愛樂活布局O2O的構想也于今年宣告破滅，愛樂活徹底的變成了電商導購網站，與之前O2O本地商戶服務的定位大相徑庭。商業模式復制本身并沒有錯，但一旦不能與市場進行很好的接軌，不以市場實際需求為出發的復制，必定會被市場逐漸淘汰。

困境三：低附加值發展模式面臨轉型

廣告付費的模式始終是互聯網企業連接線上、線下，獲取收入的重要方式之一，也成為很多網站的生存命脈。但一旦網站內容難以吸引點擊率，廣告投放難以取得預期效果，經營壓力將隨之增大。Facebook和新浪微博雖然積累了大量的潛在消費群，但始終難以擺脫盈利的問題，過多的廣告投放反而使其遭受消費者反感甚至投訴。但Facebook和新浪微博都積聚了眾多的用戶，用戶粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我們現在看到的很多網站各種廣告信息雜陳，更有甚者廣告信息含量超過實際內容，這種網站只能是曇花一現。

需要說明的是，雖然傳統互聯網商業模式逐漸式微，但并不代表會退出歷史舞臺，低價促銷、商業模式復制、廣告付費等仍然是很多互聯網企業賴以生存的命脈，只是在新的時代必須要有新的“玩法”，如果管理思想還停留在十幾年前，那你的競爭對手只會幫著你“死”的更快。在新互聯網時代下，如何進行商業模式的轉型，以適應新時代下的發展要求，重構核心競爭力將成為決定互聯網企業命運的關鍵。

商業模式轉型的三個策略

一些互聯網企業已經深刻的認識到“天要變了”，積極進行著商業模式轉型的探索：以新浪、搜狐等為代表的門戶網站在經歷了砸錢積聚人氣、通過網絡廣告獲取少量收入等初步發展模式后逐漸分化：新浪回歸媒體定位，搜狐向在線視頻領域拓展；阿里巴巴通過支付寶、余額寶、阿里小貸進軍金融領域；騰訊開發微信，掌握移動互聯入口，進行產品和服務的疊加，重新定義通訊含義。從各大互聯網企業的發展路徑和未來戰略意圖不難看出，未來互聯網企業商業模式轉型將超越企業成立之初的業務領域來進行資源整合，在不斷沖擊傳統經濟，改變用戶消費習慣的同時，將更加注重企業與用戶間雙向溝通渠道的建設。尤其隨著近些年移動互聯的興起，更是直接挑戰著傳統互聯網經濟業態。筆者認為互聯網企業要想在新互聯網時代下進行商業模式轉型，取得先機，在把握市場發展趨勢的同時，也要做好內功修煉：

轉型策略一：注重互聯平臺價值提升，促進內部生態鏈建設

新互聯網時代是一個平臺崛起的時代，網站作為提品和服務的媒介，其最大的價值在于其平臺功能，通過搭建不同類型而又相關的服務平臺，并在服務平臺上進行產品和服務的疊加，有效整合線上和線下資源，完善企業內部生態鏈，滿足用戶多重要求，增強用戶體驗感，才是未來互聯網企業保證用戶粘性和持續擴張的的關鍵。阿里巴巴的商業模式就是典型的平臺式發展：阿里巴巴從最初的B2B到淘寶網（C2C），再到支付寶（線上支付平臺）、天貓（B2C）、“阿里金融”（余額寶等構成的網絡金融平臺），每個平臺的搭建都互為補充、互相依托，在其發展中這些平臺還起到孵化器的作用，在進行業務協同的同時還將不斷催生更多的新業務平臺，形成內部生態鏈，擴張能力顯著。

轉型策略二：整合數據資源，精準市場行為

目前，業內對于什么是大數據尚未達成共識，但是對大量的互聯網活動數據進行系統的挖掘和分析，進而激發精準的市場行為、獲得利益的目的認識較為一致。提供更加人性化、個性化的產品和服務無疑是未來互聯網企業戰略發展的核心要求，隨著互聯產品交互能力和用戶參與程度的提升，個人信息透明度也不斷提高，對相關信息進行深度挖掘和提煉，將能夠開發與客戶實際需要最貼切的產品和服務，同時減少企業試錯成本?，F在無論是國際還是國內互聯網企業，都在力圖構建和完善自身的大數據中心，“大數據”時代已經全面到來。