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篇（1）

一、我國現行的銀行監管框架

我國商業銀行監管體系主要由外部監管、社會監管、行業自律、內部監管四個層次構成。第一層次是監管當局的監管，這是最高層次；第二層次是社會監管，即由會計師事務所、信用評級機構對銀行做出評估；第三層次是行業自律，一般由銀行業協會監管；第四層次是銀行的內部監管，即為銀行通過系統的內部控制措施來規避風險，保障安全。

（一）政府部門監管

1.銀監會的監管

銀監會于2003年4月28日成立，其工作的目的是通過審慎有效的監管，保護廣大存款人和消費者的利益，增進市場信心；通過宣傳教育工作和相關信息披露，增進公眾對現代金融的了解；努力減少金融犯罪。

2.國家審計署的監管

國家審計署對商業銀行實行外部監管的基本目的也是維護和促進商業銀行的安全與穩定。

3.財政部的監管

財政部對商業銀行的外部監管主要表現在對商業銀行的財務監管上：制定和修改金融會計、財務制度；財政部通過制定和修改商業銀行的會計、財務制度，規范商業銀行的財務收支活動，維護和促進商業銀行安全和穩定運行；對財務制度執行予以監督。

（二）社會監管

社會監管主要是由會計師事務所、審計師事務所按照公認的審計準則，對銀行企業財務報告的真實性、公正性進行審計，并提出審計報告。

（三）行業自律

行業自律主要是由中國銀行業協會來操作。銀行業協會實行行業內的自我規范、自我約束、自我管理，保護行業共同利益并促進行業共同發展。主要是通過建立行業規范、行業標準，指導行業走規范誠信發展道路；通過建立舉報監督系統，強化會員單位和行業的自律和互律，并對違規會員單位做出自律性處罰，維護和提高行業的整體利益和社會形象。

（四）內部監管

內部監管是通過一系列組織機構、崗位責任和操作規程，建立一個相互協調、相互制約的管理體系，借以控制經營風險，提高經濟效益。其著眼點在于促進內部控制的建立健全和有效運行，保證銀行企業資產的安全性和流動性，防范經營風險。商業銀行內部監控石油董事會及審計委員會、監事會、獨立董事等實施的自我監管。

二、我國銀行業監管的發展趨勢

結合我國經濟發展的現實情況以及現存的監管體系及問題，借鑒各國成功的經驗，個人認為我國銀行監管的發展有如下趨勢。

（一）更加重視社會中介機構的作用

目前，我國銀行監管中社會監管還比較少，英國銀行監管當局在監管實際中把大量的事務性工作交給社會中介機構去完成，而自己集中精力于風險的辨別。美國的銀行監管雖然不要求各個銀行必須接受社會監管，但各大銀行都委托社會執業機構進行年度審計，以獲得公眾的認可。

（二）加強網絡金融風險的監管

隨著服務手段科技含量的不斷提高，網絡銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行、銀證轉賬等在我國已經有了長足的發展，但還沒有一部與之配套的法律對這些業務進行相應的法律規范，這一方面不利于銀行類機構業務電子化的發展，也加大了相應的經營風險。

（三）從分業監管轉向混業監管

當前，混業經營已經成為全球化的基本趨勢，這在客觀上推動了金融監管從分業監管轉向混業監管。如果說分業監管強調的是對不同金融領域分別監管的話， 那么，隨著1999年美國《格拉斯—斯蒂格爾法案》的廢除和同時覆蓋所有金融領域的英國金融服務監管局的建立為標志，混業監管已經成為全球金融監管發展的主流。我國為了更好地融入全球經濟中，銀行的混業經營也應該是一個不可避免的趨勢，因此混業監管也是我國銀行監管未來發展的一大趨勢。

三、現行監管模式及未來發展趨勢下對我國商業銀行的影響

鑒于我國銀行業的監管現狀及其可能的趨勢，在金融危機之后不可否認的是對銀行業的監管是會越來越嚴格，一旦商業銀行出現違規現象，對其的處罰肯定是非常嚴厲的。因此商業銀行要在后金融危機時代一方面做到符合現行監管制度，同時也要追求自身的發展。所以對商業銀行提出了更高的要求。

（一）促使銀行進一步健全和完善資本管理體制

次貸危機的重要啟示，就是單一資本監管是不夠的，所以巴塞爾Ⅲ在提高資本要求的數量和質量的同時，還針對銀行的流動性、杠桿率等設置了明確的監管要求。同時，嚴峻的同業競爭形勢對資本實力的要求，決定了建立在先進管理技術之上的專業化資本管理已經成為現代商業銀行經營管理的核心。因此加強資本管理不僅是應對監管的要求，更是關系到銀行自身經營發展的重要內容。

（二）促使銀行更加重視內部審計的作用

商業銀行內部審計必須處理好中央銀行監管審計、財政部門審計、稅務部門審計等外部審計之間的關系。一方面要積極配合中央銀行等外部機構的審計；另一方面要進一步落實外沖審計的要求，并根據外部審計結果，適時調整內部審計的對象、范圍和重點，以共同發揮審計的整體功能。

（三）加強商業銀行合規建設

商業銀行高風險的經營特性，決定了合規經營的任務始終相生相伴于商業銀行發展的全過程。隨著現代商業銀行制度的建立和完善，商業銀行面臨金融監管當局更加嚴格的監管。所有這些，都要求商業銀行必須不斷強化合規經營，加強合規文化建設，以保證整個運行機體能夠始終保持正確的運行方向和運行軌道，始終保持最佳的運行效率和運行質量，實現經營管理的風險最小和效益最優化。

（四）做好迎接混業經營趨勢的準備

上述已經提及了現在我國金融機構的金融創新使得各金融機構之間，出現了越來越多的交叉性的金融產品，也論證了我國金融機構可能的混業監管。同時隨著我國金融業的逐漸開放；以及國內居民和企業基于金融資產需求的有效多元化和綜合性，要求金融機構能提供“一站式”的全程金融服務；與此同時，國內證券業的融資困境，銀行業的利潤空間縮減，以及保險業的投資渠道狹窄與承保能力下降，使得金融各業紛紛呼吁對分業“松綁”，為混業放行。市場需求推動了銀、證、保三業的合作和滲透，混業經營是大勢所趨。因此我國商業銀行要做好迎接混業經營這一趨勢。

參考文獻

[1]姜建清.關于我國商業銀行發展戰略問題的思考[J].中國金融家，2009(04).

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銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。

1 我國商業銀行零售業務的現狀

零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:

（1）零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。

（2）零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。

（3）零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。

（4）單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。

（5）商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

2 我國商業銀行零售業務發展趨勢

國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:

（1）統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。

（2）做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。

（3）加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善；二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。

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    銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。

    一、我國商業銀行零售業務的現狀

    零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:

    1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。

    2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。

    3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。

    4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。

    5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。

    二、我國商業銀行零售業務發展趨勢

    國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:

    1.統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。

    2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。

    3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。

篇（4）

中圖分類號：F832.33

隨著我國經濟金融區域一體化發展格局的不斷深化以及跨區域經濟金融活動的日益頻繁，城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）長期以來一直實行的單一城市制經營模式的弊端日益顯現，成為發展的制肘。也正因為此，城商行對跨區域發展具有強烈的沖動。2006年4月，上海銀行寧波分行的成立邁出了城商行跨區域發展的步伐。隨后，城商行掀起跨區域發展，越來越多的城商行加入到跨區域發展的隊伍之中。毫無疑問，經營地域的突破為城商行的發展注入了新的動力，進一步拓展了發展空間，城商行正進入新的發展階段。值得注意的是，在監管環境仍不完善、自身經營管理能力不高的情況下，城商行的跨區域發展也帶來一些新的問題，需要引起重視。本文在對城商行跨區域發展現狀進行總結分析的基礎上，著重分析了城商行跨區域發展產生的問題和面臨的挑戰，并就此給出了對策建議。

一、城市商業銀行跨區域發展現狀

（一）城市商業銀行跨區域發展的有關政策規定

出于防范和化解風險的考慮，城商行被定位于地方金融機構，實行單一城市制經營。這一定位和經營模式使城商行成立初期在有效防范風險的同時實現了快速發展，并形成了服務地方經濟、服務中小企業和服務市民的“三服務”特色。但單一城市制經營下異地網絡的缺乏也使城商行的業務開展受到制約，并直接影響到城商行在某些業務領域的市場競爭力。因此，自2000年以來，城商行要求跨區域發展的呼聲日漸高漲，一些城商行也為此進行了積極探索。但直到2006年4月，上海銀行寧波分行成立，城商行才實現真正意義上的跨區域突破。很重要的一個原因就是相關政策規定直到2006年才正式出臺。是年，銀監會《城市商業銀行異地分支機構管理辦法》，正式明確了城商行設立異地分支機構的具體要求和相關操作流程。該辦法的拉開了城商行大規模跨區域發展的序幕，隨后，一大批城商行相繼實現省內和跨省設立分支機構。2009年4月，銀監會《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見（試行）》，放寬了城商行跨區域設立分支機構的有關限制，城商行跨區域發展特別是省內設立異地分支機構的步伐明顯加快。

（二）城市商業銀行跨區域發展現狀

為突破經營地域限制，延伸業務網絡，城商行群體對跨區域發展進行了積極探索，初步形成了六種典型模式，即直接設立異地分支機構、省內聯合重組、收購城市信用社或農村信用社、參股控股異地城市（農村）商業銀行或城市（農村）信用社、接收（收購）國有銀行網點、發起成立村鎮銀行（或貸款公司）。城商行通常意義上說的跨區域發展是指“直接設立異地分支機構”，這也是城商行跨區域發展的最主要方式。①

根據作者統計，截至2009年底，共有59家城商行通過在異地設立分支機構實現跨區域發展，占全部城商行的41%；59家城商行共設立了162家異地分支機構。59家城商行中，實現跨省設立分支機構的有32家，地區分布分別為東部地區24家、中部地區3家、西部地區5家（如圖1所示）。

省內聯合重組是城商行做大做強實現跨區域發展的另一條途徑。所謂聯合重組，就是將一個省內的幾家城商行合并重組為一家城商行，從而使新成立的銀行迅速實現省內跨區域的情況。截至2009年末，共有5家銀行通過該種方式成立并實現跨區域發展，分別為徽商銀行、江蘇銀行、吉林銀行、長安銀行和龍江銀行。

從實際情況來看，“收購城市信用社或農村信用社”、“參股控股異地城市（農村）商業銀行或城市（農村）信用社”、“接收（收購）國有銀行網點”、“發起成立村鎮銀行（或貸款公司）”等四種方式不是嚴格意義上所說的跨區域發展，也不是城商行跨區域發展的主要方式，因此不屬于本文分析的對象。本文主要就直接設立異地分支機構這一方式進行相關分析。

二、城市商業銀行跨區域發展面臨的問題和挑戰

通過對已實現跨區域發展的59家城商行及其設立的162家異地分支機構進行統計分析，并對其運行情況進行研究，筆者從宏觀、中觀和微觀三個層面來分析城商行跨區域發展存在的問題和面臨的挑戰。

（一）宏觀層面

所謂宏觀層面，就是從國家經濟金融體系、銀行體系的視角來分析城商行跨區域發展帶來的問題。具體體現在三個方面：

1．扎堆進入發達地區，加劇金融資源分布的不平衡格局

與經濟發展的區域不均衡格局相適應，我國的金融發展和金融資源分布也呈現出明顯的區域不均衡性，即東部地區的金融發展（體現為發展速度、發展水平以及金融創新等方面）優于中部地區，中部地區則優于西部地區；金融資源（體現為金融機構數量、金融人才以及存、貸款等業務量）更多的集中在東部地區，中部地區、西部地區依次遞減。這符合市場經濟條件下金融資源具有向經濟發達且金融生態良好的地區集聚的特征的一般規律。顯然，作為以追求利潤最大化為經營目標的市場主體，城商行在選擇設立異地分支機構的目標城市時不可能違背上述規律。現實也確實如此。被允許跨區域發展的城商行，幾乎都將目標首先瞄準全國經濟最發達的地區。統計數據顯示，已實現跨區域發展的59家城商行設立的162家異地分支機構中，位于東部地區的有104家，占到64%；位于我國經濟最發達的三大經濟圈――長三角、珠三角、環渤海的異地分支機構數量分別為45家、11家和39家，合計95家，占比59%。②城商行跨區域發展扎堆進入經濟發達地區的特征十分明顯。毫無疑問，這將進一步加劇我國金融資源分布地區間不平衡的情況，中西部地區金融資源缺乏、金融服務不足的問題可能因此進一步惡化。此外，實現跨省設立異地分支機構的城商行共32家，其中，東部地區24家，占比為75%，西部地區5家，占比16%。③ 實現跨省發展后，城商行的發展空間進一步拓展，其發展速度和潛力將超過那些僅在省內跨區域發展和未實現跨區域發展的城商行。因此，實現跨省發展的城商行在區域分布上的不均衡性也將進一步加大東部與中西部地區城商行已有的發展差距。

2．服務區域拓展，多層次銀行體系出現斷層

一個由不同性質、不同規模、服務于不同區域的各類商業銀行組成的多層次銀行體系，對于滿足一國經濟體中不同層次經濟主體的金融需求，從而促進經濟和諧發展具有重要意義。在我國，農村信用社、城商行、股份制商業銀行和國有銀行分別定位和服務于農村、單個城市、區域和全國，組成了我國多層次的銀行體系。近年來，股份制商業銀行已逐步發展為全國性商業銀行，服務網絡延伸至全國。服務地方的重任就落在了農村信用社和城商行身上，兩者也成為地方金融的主力，尤其是城商行。而跨區域發展后，城商行的服務區域不再局限于地方，其地方金融的定位發生變化，并最終發展為區域性和全國性商業銀行。如此一來，原有的由地方性銀行、區域性銀行和全國性銀行組成的多層次、相對均衡的銀行體系，轉變為“倒金字塔”型銀行體系，更多的銀行和絕大多數金融資源向高端聚集，定位并服務于地方基層的銀行相對不足，造成銀行體系的不均衡發展。

3．原有定位發生變化，惡化中小企業金融服務

城商行自成立伊始就定位于中小，是我國銀行體系中服務于中小企業的主力軍。一批城商行亦因此在中小企業業務上形成自身特色，有效滿足了當地中小企業的金融需求。需要注意的是，銀行業務具有明顯的規模效應，因此商業銀行往往有做大規模的沖動，特別是原有業務限制取消之后，曾經受到限制的銀行有著更為強烈的擴張沖動。對城商行來說，跨區域發展是做大規模的必由之路。而事實也顯示，城商行實現跨區域發展后，規模擴張速度明顯提升。那些實現跨區域發展的城商行比以往更有意愿和能力做大客戶、大項目。因為從對銀行規模擴張的貢獻角度來看，大企業要遠遠超過中小企業。更為重要的是，城商行跨區域設立的異地分行在成立初期，出于生存和滿足總行考核的要求，往往將市場目標瞄準大客戶、大企業，以便在短期內迅速做大規模。這將不可避免地影響到城商行原有“立足中小”的市場定位。如果沒有相關的干預措施，隨著越來越多的城商行實現跨區域發展，城商行原有的服務中小的定位會逐步淡化，中小企業的金融服務將因此而進一步惡化。

（二）中觀層面

所謂中觀層面，就是從某個區域、該區域中的經濟金融體系以及城商行群體的角度分析城商行跨區域發展產生的問題，體現在兩個方面：

1．跨區域發展高度同質化，打破地區競爭態勢

通過比較可以發現，城商行跨區域發展的路徑高度一致，都是首先選擇經濟最發達的區域進行網點布局。具體到城市選擇，北京、上海、天津、深圳等四城市因其獨特的經濟金融優勢，更是城商行跨區域的必選之地。這不可避免造成短期內大量城商行集中進入某個地區甚至于某個城市的情況，從而打破該地區原有的金融競爭態勢。如圖4所示，截至2009年底，進入北京、上海、天津和深圳設立分行的城商行數量分別為8家、9家、9家和9家。這些城市的銀行業本已處于或接近飽和狀態，在業務高度同質化的情況下，大量銀行的集中進入必然造成過度競爭問題，惡性競爭、無序競爭隨之而來。出于生存和拓展業務的需要，打球甚至于違規操作等現象將不可避免，潛在風險值得關注。

2．爭搶業務“熟手”，加大人才流動頻率

商業銀行既具有資金密集型特征，又具有勞動密集型特征，一項業務的開展需要前臺、、后臺等相關崗位配置大量的人員以完成相應的流程。特別是出于滿足監管要求和防范風險的考慮，一項業務必須經過幾個不同的環節，由不同的崗位分別操作。城商行新設立的分行要想盡快開業并步入正軌，總行必須盡快為其配備充足的具有業務經驗的各類人手。顯然，僅靠城商行自身培養是不現實的。更為重要的是，為了適應當地的經濟金融環境，異地分行的大部分崗位需要本土人才，而長期以來一直在單一城市開展業務的城商行顯然沒有這方面的人才儲備。因此，在異地分行當地銀行業中招聘所需人員就成為現實和唯一的選擇。但短期內大量城商行集中進入同一地區，必然加大當地銀行業人才的流動頻率，特別是那些擁有一定客戶資源的客戶經理，進而影響當地銀行業的業務開展。在高素質銀行人才和具有客戶資源的人才相對有限的情況下，銀行數量的增加雖然有利于人才的流動，充分發揮人才的價值，但也會在一定程度上惡化原有銀行的經營管理環境，提高其運營成本。

（三）微觀層面

所謂微觀層面，就是從城商行自身角度分析跨區域發展產生的問題和面臨的挑戰。具體包括：

1．缺乏科學規劃，跨區域發展帶有盲目性

從目前情況來看，大多數城商行對跨區域發展沒有制定科學、清晰的規劃。雖然監管機構要求那些跨區域發展的城商行制定三年規劃和年度計劃，這些規劃大多只是為了滿足監管要求而進行的“淺層次”的目標城市選擇分析，并未結合每家城商行不同的特色和優勢，特別是自身客戶需求情況，進行更為深入細致的差異化分析。造成的結果：第一，大多數城商行都將目標瞄準經濟發達區域和城市，導致跨區域發展規劃和實際操作的高度雷同；第二，城商行跨區域設立的異地分行業務高度同質化，缺乏特色，未能充分利用和發揮總行已有特色和優勢，并為了迅速做大規模而與大銀行爭搶大企業、大項目，偏離城商行原有市場定位。④

2．人才儲備不足，跨區域發展的可持續性面臨挑戰

必要的人才儲備是確保城商行跨區域發展順利推進和異地分行平穩運行的前提。而現實情況并不盡人意，大多數已實現跨區域發展的城商行都面臨人才儲備不足的問題。那些規模較小的城商行則更為嚴重。城商行的應對辦法是異地分行人員本土化，即在當地招聘人員。人員的本土化雖然有利于分行迅速介入當地市場，盡快適應當地經濟金融環境，但也帶來新的問題。由于分行人員來源于不同銀行，必然帶來分行文化與總行文化的差異和整合，甚至于分行內部的文化差異與整合問題，從而增加經營管理成本。而那些擁有多家異地分行的城商行還面臨不同分行之間由于人員來自不同銀行從而存在文化和經營管理理念差異的問題。城商行如果對此不加以重視，極有可能再次面臨成立初期出現的不同信用社文化的整合問題。此外，人才儲備的缺乏也使得城商行跨區域發展的可持續性面臨挑戰，一些城商行的跨區域發展進程已因此受到制約。

3．管理能力不強，對異地分行的有效管控缺乏

由于起步晚、基礎差，城商行的經營管理能力相較于國有銀行和股份制銀行更弱一些。所有分支機構集中于單一城市的經營模式也使得城商行的經營管理，特別是對分支機構的管理相對較為簡單。而跨區域設立異地分行之后，城商行將面臨對異地分行的管控問題。目前來看，大多數已實現跨區域發展的城商行仍未建立起較為完善的對異地分行的管控體系。這就造成兩種情況：一種情況是，總行對異地分行“過度管控”，仍沿用以前對當地分支機構的管理辦法，導致異地分行缺乏活力，在市場競爭中處于不利地位；另外一種情況是，總行對異地分行“過度寬松”，除分行行長室人員選聘和對分行的考核等重大事宜外，其他基本不管，容易造成失控。在跨區域發展初期，上述問題還不嚴重，但隨著異地分行數量的逐漸增加，問題將越來越突出。

4．原有管理架構被打破，風險管理面臨挑戰

跨區域設立分行后，城商行原有的總、支行兩級管理架構變為總、分、支行三級管理架構。原有管理架構被打破，管理鏈條被拉長，管理流程隨之發生變化，從而對城商行的管理特別是風險管理提出新的要求。在同城兩級管理架構下，城商行的風險管理職能和資源集中在總行，由總行統一對分支機構進行管控。但在跨區域三級管理架構下，總行統一管控模式的效率將下降，總行需要重新界定并劃分自身與分行之間在風險管理上的職責邊界，并通過風險管理的垂直化，提升事前風險識別和事中風險控制的能力。

5．管理理念亟待轉變，對異地分行的有效支撐不足

從城商行異地分行的運行情況來看，普遍存在總行有效支撐不足的問題。這既跟總行投入資源不足、人才儲備缺乏以及對各地情況不了解等因素有關，更重要的在于總行相關管理部門管理理念仍未轉變。長期以來城商行只能在單一城市開展業務，其經營管理活動和理念都是圍繞當地經濟金融發展狀況展開。而跨區域后，城商行面對的是分布在不同省份的分支行，總行需要從全國性銀行的角度開展經營管理活動。兩者之間勢必產生沖突。而總行現有人員受慣性思維以及知識更新速度等因素的影響，短期內難以發生根本改變，新進人員的培養也需要一定過程，從而造成在相當長一段時期內城商行總行的經營管理更側重于當地分支機構，而對異地分行支撐不足的問題。這將使得異地分行的發展與城商行總體的發展出現偏離，而有效支撐的不足也將影響總行對異地分行的管理。

三、對策建議

跨區域發展不僅對城商行的未來發展產生重大影響，而且會影響到我國多層次銀行體系以及金融業二元化格局的演變。因此，對于城商行跨區域發展過程中出現的問題，監管機構和有關部門必須引起高度重視。筆者認為，當前應著重從以下幾方面努力。

（一）全面評估，進一步完善城商行跨區域發展的相關政策和準入標準

對城商行來說，跨區域發展是一項全新的經營管理活動，只能是“摸著石頭過河”。城商行跨區域發展準入政策的推出也是一個從不完善到完善的過程。而經過4年的具體實踐，無論是經濟金融環境，還是城商行的經營管理都發生了很大變化。監管機構以及城商行有必要對4年來的跨區域發展情況進行全面評估，對“已跨區域的城商行及其異地分行的總體運行及經營管理情況、城商行異地分行的區域布局情況、各城商行對異地分行發展的管控及支撐情況、各城商行異地分行的定位與總行定位的一致性及相關性”等內容進行評價分析。評估目的在于，一方面，總結經驗，把那些好的做法和案例在城商行中進行推廣，提高城商行的跨區域發展能力，避免走彎路；另一方面，針對現實操作中出現的問題，對已有跨區域發展準入政策特別是準入標準進行調整和完善，既要避免準入標準過低造成的一哄而上，也要避免準入標準過于苛刻導致的不公平現象。

（二）統籌規劃，建立健全城商行跨區域發展布局調整機制

針對城商行跨區域發展路徑高度雷同，扎堆進入發達地區，加劇金融資源地區間分配的不平衡等問題，監管機構有必要對城商行跨區域機構布局進行事前的統籌規劃，建立城商行跨區域發展布局的動態調整機制。具體內容包括：第一，事前評估，即要求達到跨區域發展標準的城商行分別制定短期和中長期跨區域機構布局計劃并上報監管機構，監管機構對城商行擬設異地分行情況進行匯總和區域分布統計，并著重從區域分布和時間順序方面，對多家城商行集中選擇某個區域或某個城市設立異地分行的情況進行評價和調整，引導城商行實現跨區域發展的差異化；第二，準入掛鉤，即要求城商行在東部地區設立異地分行必須按照一定比例同時在中部地區和西部地區設立異地分行，以解決城商行更傾向于在東部地區設立異地分行而不愿到西部地區去的問題；第三，差異化準入，包括兩方面內容：一是對不同規模、不同經營管理能力和不同風險評級的城商行給予不同的異地機構布局區域，嚴格跨省設立異地分行的準入標準；二是對在東部、中部和西部地區設立異地分行給予不同的準入標準，提高在東部設立異地分行的標準，適當降低在中西部地區設立異地分行的標準，以鼓勵更多的城商行到中西部地區設立分支機構；第四，政策優惠，即對那些到中西部地區設立異地分行的城商行，給予“優先審批、同等情況下縮短審批時間”等政策扶持。

（三）放寬準入，填補斷層，完善多層次銀行體系

在對城商行跨區域發展進行統籌規劃和調整的同時，放寬對新設地方性中小銀行的市場準入，積極引導各方面資金，發起設立服務于小企業和三農的地方性小型銀行，以填補城商行跨區域發展后造成的多層次銀行體系的斷層。如放寬對村鎮銀行主發起人必須為銀行的要求；借鑒村鎮銀行的做法，在中小城市試點設立社區銀行等。在鼓勵和支持城商行跨區域發展的同時，進一步強化其“服務中小企業、服務市民和服務地方經濟”的定位，嘗試將城商行服務中小企業情況與其跨區域發展市場準入掛鉤，并探索對城商行異地分行服務中小企業情況進行單獨考核，以解決城商行做大后可能出現的偏離原有市場定位問題。

（四）科學分析，規劃先行，有序推進

監管機構應指導城商行在跨區域發展前做好充分的可行性分析，并著重從區域間經濟金融聯系、自身客戶需求等角度選擇設立異地分支機構的目標城市；在此基礎上，立足發揮城商行自身特色和比較優勢，結合每家銀行的自身特點，制定清晰的跨區域發展規劃。為確保規劃的順利實施，城商行應成立相應的部門負責跨區域發展戰略的實施，并建立起涵蓋“目標城市選擇”、“申請”、“籌建開業”、“開業后評價”等各個環節的跨區域發展工作機制，并明確各環節的具體工作要求和相應的責任部門，實現跨區域發展的標準化和規范化。

（五）加大人才培養力度，做好人才儲備

為確保跨區域發展的可持續性以及對異地分行的有效管控，城商行應根據制定的中長期跨區域發展規劃，加大跨區域發展所需人才的培養力度，尤其是對異地分行行長及副行長、風險管理、內部審計、會計結算等崗位人員的培養，建立跨區域發展“人才池”，做好人才儲備。與之同時，改革完善培訓機制，改變過去那種總行培訓部門主要服務于當地分支機構的做法，加大對異地分行各層次人員的業務及管理培訓，并根據各異地分行的不同需求制定差異化的培訓課程。加強企業文化建設，特別是加大對異地分行的企業文化和經營理念的培訓和宣傳，以使各異地分行盡快認同并融入到全行的文化理念中，實現全行企業文化理念的統一。

（六）實現向區域性銀行的轉變，建立健全對異地分行的管控和支撐體系

適應跨區域發展的要求，城商行應加快實現從地方性銀行向區域性銀行的轉變，并建立健全對異地分行的有效管控和支撐體系。首先，轉變管理理念，總行要從原有的面向單一城市分支機構轉為面向區域性分支機構，政策制定、管理活動開展等要更多地從區域性銀行的總行角度出發，跳出原有城市，拓展視野，服務于所有分支機構。其次，轉變管理架構，適應總、分、支三級管理架構的變化，對相應職能部室的設置進行調整，確保實現各層級間的有效對接。再次，轉變管理流程，按照三級管理架構的要求，對原有的局限于單一城市的管理流程進行重新梳理和調整，尤其是戰略管理、風險管理、會計結算、人力資源以及內部審計等條線的管理流程，既要建立起對異地分行的有效管控，又要對異地分行形成有效支撐。最后，轉變管理活動，尤其是對分支機構的績效考核、業務指導、總分行共同營銷等方面，對總行所在地分支機構與異地分行實施差異化管理，制定與異地分行相適應的管理機制和辦法。

注釋：

① 張吉光，《城商行跨區域發展：模式紛呈（之一）》，《銀行家》，2009年第10期。

② 數據來源：根據媒體公開報道整理而成。

③ 數據來源：根據媒體公開報道整理而成。

④ 李曉華等，《城市商業銀行跨區域經營探討》，《銀行家》， 2009年第8期。

參考文獻：

[1]張吉光. 變革與新生――地方金融發展之路[M].北京：中國金融出版社，2009.

[2]張吉光. 城商行跨區域發展：模式紛呈（之一）[J].銀行家，2009(10).

[3]張吉光. 城商行跨區域發展：模式紛呈（之二）[J].銀行家，2010(1).

篇（5）

隨著移動客戶端的進一步成熟，借助手機APP、微信公眾號、網上銀行等進行“指尖營銷”已經成為銀行業普遍共識。雖然網絡渠道多樣，但是并沒有很好的獲得用戶粘性，發揮出“互聯網+”的真正優勢。如何在同業競爭中脫穎而出，應從以下幾方面著手：

一、切忌貪大求全，避免內容同質化

以網上銀行新推出的聊天功能為例，雖然各家銀行對此進行了大規模的推廣，但是互加好友、交友聊天等等功能在支付寶、微信等客戶端已經運作非常成熟。一方面，人們不會選擇在不同客戶端同時交流；另一方面，客戶選擇關注銀行APP的目的更在于辦理業務和能夠從中獲取最新資訊，實現自己的財富升值，而不限于聊天。

二、找準客戶需求，針對特色需求進行定向開發

我們推出的業務很多時候是希望在大眾中廣泛傳播，并通過“大眾化”的認可實現效益。但是銀行業越發展，越成熟，發展的切入點和突破口越窄，越需要“小而美”，并且更高標準、更嚴要求、更精準的服務質量和水平，這就要求。比如，每一個銀行都會有自己特色的產品，以產品為切入，以為客戶創造收益為目的的信息推廣可能會收獲更多的客戶。

三、保障安全前提下簡化流程，促進交易的方便快捷

對資金而言，安全是第一位的，但是不能局限于安全而忽略了資金使用的便利性。現在借助互聯網推出的“一鍵支付”、“掃碼支付”、“掃碼取現”等方式極大方便了人們的生活。可以這么說，只要一部手機，就能解決我們以往銀行卡、密碼器、U盾等許多的設備才能共同完成的工作，而解決這個問題的關鍵點，在于相互之間的資源共享、技術支撐、數據安全保障措施的到位。

參考文獻：

[1]宋志德.電子銀行業務發展的現狀及出路[J].商業文化，2014，（32）

[2]馬英杰，吳淑梅.中國郵政儲蓄銀行電子銀行業務發展策略研究[J].河北金融，2015，（02）.

篇（6）

4 胡素青. 超五成手機用戶使用手機銀行——解讀《2011中國手機銀行用戶調研報告》[J]，《金融科技時代》，2011（5） ：32-34.

篇（7）

中圖分類號：F832.2　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1770(2012)03-048-03

一、前言

本文分析銀行業市場結構的基礎來源于產業經濟學的“結構一行為一績效”的理論。對集中度(競爭程度)的衡量一般采用資產規模集中度指標(CR)。指標表示行業中最大的幾個企業所占市場份額的比重，通常取3、4或5。指標數值越高，該行業壟斷性越高，經濟學家貝恩運用指標對市場的壟斷和競爭程度進行了分類(見表1)。市場結構可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭和完全競爭四種形態。市場集中度是決定市場結構的主要因素，通常集中度越高，市場的壟斷程度就越高。

二、中國銀行業集中度的現狀與發展趨勢分析

本文首先分析世界發達國家銀行業集中度，研究可采用CR3和CR5指標，分別代表各國或地區前3(或前5)大銀行資產相對于全部銀行總資產的比重。

世界發達國家可分為兩個體系(王健安，2011)。一種是集中度較高的新荷加銀行體系，另一種是集中度較低的日美德銀行體系。

需要指出的是，中國大陸銀行業集中度屬中等集中寡占型。中國大陸銀行業集中度不高，存在激烈競爭的影響，并使銀行盈利降低。“總行數目多”是激烈競爭的源頭。每個銀行做的業務類似，從而形成低效率的激烈競爭。“分行數目多”則不是激烈競爭的源頭。監管機構經常采用銀行對中小企業的貸款金額作為衡量當作一家銀行可否新設分行的標準之一。銀行分行家數能夠滿足民眾對于便捷金融服務的需求。

我們可對2006年-2010年中國上海、美國紐約銀行業存款市場集中度指標進行定量測算。上海是中國經濟金融活躍地區，正處于國際金融中心建設進程中，而美國紐約是已實現利率市場化的成熟發達國際金融中心，通過綜合比較，可對中國銀行業存款集中度的現狀及未來發展趨勢作出分析預測。

根據上表統計分析結果，可以判斷目前上海銀行業存款市場為中等寡占型市場，一般上海市存款市場集中度低于全國，競爭更激烈。2006年-2010年上海銀行業存款市場CR4指標均呈現逐年降低的趨勢，上海銀行業存款市場處于中(上)集中寡占型，即將步入中(下)集中寡頭壟斷市場行列；從HH1指數看，上海已由適度集中走向變為低度集中市場。上海銀行業存款市場競爭程度較激烈，主要原因：一是上海正大力建設國際金融中心，各類中外資金融機構云集，銀行存款市場競爭參與者眾多；二是上海及周邊地區經濟發達，業務機會不斷涌現，各銀行都有來自總行的“資源和政策傾斜與支持”，進一步加大了存款市場的競爭程度。

從CR4和HHI指數看，目前上海存款市場的集中度與紐約基本相當，均為中等集中寡頭壟斷市場，競爭度較高。2006年－2010年上海存款市場CR4和HH1平均值分別為54.76和0.1047，紐約分別為52.73和0.117g，均屬于中(上)集中寡頭壟斷與中(下)集中寡頭壟斷以及適度集中與低度集中的過渡時期。然而，由于上述兩地區處于國際金融中心發展的不同階段，其集中度指標的變化趨勢存在較大差異。上海存款市場集中度指標基本呈下降趨勢，而紐約相關指標總體卻逐步上升，主要原因是2008年爆發的金融危機推動了美國大型銀行兼并步伐，紐約是國際大型銀行總部聚集地，因此存款市場集中度增強。

綜上所述，從存款CR4和HHI指數判斷，目前上海與紐約存款市場均屬中等集中寡頭壟斷，競爭激烈程度基本相當，反映了上海建設國際金融中心的速度和力度。從發展趨勢看，上海存款市場集中度指標逐年下降。近年來中國不斷深化金融體制改革，大力培育各類金融機構，建立市場競爭機制。可以預見，一方面，中國銀行業首先將循跡作為發展建設中的國際金融中心――上海的發展路徑，存款市場集中度仍會降低；另一方面，根據紐約相關集中度指標的變化趨勢預測，隨著我國銀行國際競爭力的增強，大型商業銀行多牌照綜合化經營以及國內外兼并收購活動將不斷增多，發展到一定階段，中國及上海銀行業也將重復紐約的發展路徑，存款市場集中度逐步回升，并保持相對穩定。因此，中國銀行業存款市場目前以及在未來利率完全市場化后的相當長時期內都將呈現寡頭壟斷的市場結構。

國際經驗表明，集中度高的銀行產業結構，享有較高的BOA。因此，一是馬來西亞在1999年，政策性要求58家國內金融機構限期合并為6家超級大型銀行。二是中國臺灣在2004年提出“金控減半”的政策，這里的“金控”是指大型金融控股公司，以大型銀行為主。政策效果是，“銀行規模大、數目小”的改革思維得以貫徹，“金控”家數2005底實現減半，僅剩7家。由此，文章得出經驗結論：(一)銀行集中度與銀行市場競爭力呈非線性關系。當銀行集中度低時，提高銀行集中度會提高銀行的市場競爭力。當銀行集中度高時，提高銀行集中度會降低銀行的市場競爭力。(二)銀行同業合并及業務整合能夠提高銀行業的競爭力。

三、中國金融監管的若干建議

前文對中國銀行業集中度做了基本分析，銀行監管當局應積極進行金融改革，提高金融機構的集中度。推進市場機制下的金融機構合并，以降低金融服務價格及市場過度激烈競爭。推進銀行通過業務整合提高金融機構的競爭力及經營效率，以應對目前經濟的探底。相對應的金融監管建議如下：

(一)積極進行金融改革，提高金融機構的集中度

經驗結論認為：銀行集中度與銀行市場競爭力呈非線性關系。當銀行集中度低時，提高銀行集中度會提高銀行的市場競爭力。當銀行集中度高時，提高銀行集中度會降低銀行的市場競爭力。

而中國學者(徐忠等，2009)早期則認為：可能是因為比較成熟的市場中，市場集中度已經很低，進一步開放市場已經很難提高銀行的效率，而在中國這樣高度壟斷的市場中，只要有幾家新的銀行加入，降低市場的集中度，就會對原來的壟斷者有很大的刺激作用，從而提高所有市場參與者的效率。

上述學者實證分析假設條件錯誤，沒有正確列舉和判斷國內外市場集中度數據。國外成熟市場新加坡、荷蘭、加拿大本身市場集中度就很高。而美國等國家市場集中度也不斷提高，接近中國數據。中國的銀行市場集中度指標(CR5)在2005年及2011年基本在50％左右，只能算是中等集中寡占型市場，不算高度壟斷的市場。

因此，我國金融監管機構應積極進行金融改革，提高金融機構的集中度。一是限制新銀行牌照的發放。二是限制中小銀行區域外設點經營。三是適當控制上海外資銀行擴張。

對于上面第三點建議，需要補充的是：一是與中資金融機構相比，2010年上海外資銀行貸存比普遍較高，風險較大。最

高的法人金融機構為銀行，達到131.45％。18家主要外資法人機構的簡均貸存比為77.98％，比本地中資法人銀行中的上海銀行、上海農商銀行、村鎮銀行分別高出18個、11個和19.7個百分點。二是外資銀行盈利模式與中資銀行趨同，利息收入占盈利的比重上升。2010年，上海市外資銀行利息收入占營業收入的比重為77.78％，與中資銀行趨同；利差收入與稅前利潤之比為167.85％，比中資銀行高出41個百分點。從收入結構看，貸款利息收入占比較高，這與國外銀行非利差收入一般占總收入40％以上(有的超過60％)的國際水準差別很大。

(二)推進市場機制下的金融機構購并，降低金融服務價格、防止市場過度競爭

以中國臺灣為例，2000年以來，銀行監管部門陸續通過金融機構合并法和金融控股法，在2004年推行第二次金融改革，在2008年推動第三次金融改革，促進金融合并，提高金融機構集中度，降低金融機構惡性競爭(劉景中，2011)。

因此，監管機構應積極推進市場機制下的金融機構合并，以降低金融服務價格及市場過度激烈競爭。實證研究(劉景中，2011；王健安，2011)表明，集中度高的銀行產業結構，仍享有較高的ROA。研究也呼應了我國臺灣地區“金控減半”政策的正當性。同時，美國和亞洲的案例也支持了這種監管政策。如上文引述的馬來西亞，該國在1995年加入WTO，金融市場自由開放。但是在亞洲金融風暴后的1999年，該國監管當局要求58家國內金融機構限期合并成為6家超級大型銀行，以降低金融服務價格，防止市場過度競爭。

(三)推進銀行通過業務整合提高競爭力及經營效率

監管部門應積極推進銀行通過業務整合提高競爭力及經營效率，以應對目前經濟的探底。2008年的全球金融海嘯后，美國總統奧巴馬所做的各種金融方案，重點是積極支持銀行較單純的整合過的業務活動，這樣較不易引發“太大而不能倒”的傳染效果。

銀行應積極創新與整合金融服務，應對競爭，支持中國新興產業，推動建設“智慧中國”。一是運用科技手段，實現技術創新和整合；運用特色經營，實現產品創新和整合。二是積極創新和整合金融服務，支持中國新興產業，推動建設“智慧中國”。后世博的“智慧中國”借鑒美國國家和IBM公司“智慧地球”的理念，以轉型為核心，通過整合一系列新技術、新理念催生新增長點，引領中國乃至世界新一輪技術革命，爭取新一輪經濟發展的主動權，獲得新的競爭優勢。三是積極進行國際化運作。嘗試在上海及亞洲地區建立人民幣離岸市場，參照香港離岸市場業務，積極服務市場中的人民幣固定利息產品、保險產品、ETF基金產品、人民幣IPO業務。積極順應人民幣國際化的“資本輸出+跨國企業”模式，加大與中國跨國企業的互動支持(楊軍，2002；殷劍峰，2011)。四是建立健全商業銀行內部控制系統，整合住房金融產品，增強對住房金融的風險判斷能力(楊軍，2003；2011a)。

參考文獻：

1　劉景中，銀行集中度及效率對市場競爭度的影響：臺灣實證分析[J]，臺灣經濟評論，2011，39(1)：115-173

2　劉蜀曦，基于市場結構的銀行存款利率定價策略研究[J]，新金融，2011(11)：37－43

篇（8）

[摘 要]本文在分析餐飲市場發展基本狀況的基礎上，著重闡述了餐飲市場消費、市場營銷和經營管理等3個方面的發展動向和趨勢，進

>> 餐飲市場的發展趨勢及對策分析 中國餐飲業的發展趨勢 中國餐飲產業發展趨勢 中國農村保險市場的發展現狀及其未來發展趨勢 中國市場營銷的現狀及其發展趨勢 中國保險市場的發展現狀以及未來發展趨勢對策分析 淺探細分市場的意義及其發展趨勢 中國餐飲業特許經營發展的現狀及發展趨勢 中國香皂市場的現狀及發展趨勢 中國柔印市場的現狀與發展趨勢 面向現代化的中國餐飲業發展趨勢研究 試論市場營銷的發展趨勢及對策 中國培訓市場發展趨勢分析 中國產業集群的發展趨勢及其作用 網絡教育的發展趨勢及其對策 中國債券市場發展現狀分析及其未來發展趨勢 貴陽市餐飲業的發展趨勢 石峰:中國期刊業的發展趨勢與對策 中國卡車在非洲市場現狀分析及其發展趨勢 國際匯款市場發展趨勢與中國銀行業對策 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 藝術 > 中國餐飲市場的發展趨勢及其對策 中國餐飲市場的發展趨勢及其對策 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，請告知我們")

申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 [摘 要]本文在分析餐飲市場發展基本狀況的基礎上，著重闡述了餐飲市場消費、市場營銷和經營管理等3個方面的發展動向和趨勢，進而提出了加強政策引導、促進市場結構優化、完善信息系統、提供行業發展的決策依據，創造社會環境、推動連鎖經營和品牌經營等5個方面的對策建議。[關鍵詞]餐飲市場；發展趨勢；營銷對策[中圖分類號]P590[文獻標識碼]A[文章編號)1002―5006(2004)04―m63―06

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目前金融業信息化的主要著力點，主要是加強信息化監管和風險控制、推動IT外包、加快服務普及化，信息化成為捍衛金融體系安全穩定度過金融業寒冬的有力武器，在面對金融危機時，信息化在金融業中有著舉足輕重的作用。

我國金融機構從業務分類上來說主要有：銀行、保險、證券。一般而言，銀行業務包含傳統業務和高技術含量、高利潤的復雜業務，后者包括結構性融資、收購兼并上市、引進戰略投資者等。當前我國銀行業務信息化程度已經明顯提高，但與國外同業比較而言，尚存一定差距。

2 中國銀行業金融信息化建設現狀及問題

目前，中國銀行業金融信息化建設的現狀是：多數全國性金融機構初步完成了本系統內聯網的建設，網絡覆蓋了全國所有的省會城市和地級市，經過幾十年的努力，我國已初步形成了一個多功能、開放的金融信息化體系，這為我國金融業實現由“電子化”向“信息化”轉變，全面實現金融信息化打下了堅實的基礎。

雖然我國銀行金融機構的信息化建設取得顯著進展，但是目前我國金融業信息化仍然存在一些問題，如：金融信息化法律、政策環境有待完善；信息化戰略不明確，規劃不合理；信息化建設滯后，信息共享不足；信息系統的安全可靠性亟待提高；金融信息化建設投入在投資結構上還不盡合理等，這些問題甚至可能危及銀行業的健康發展等。這就需要對金融行業的信息化建設進行進一步的創新與改革。

3 完善中國金融信息化建設發展的對策建議

針對中國金融信息化建設目前現狀和仍然存在的問題，結合金融信息化建設國際發展趨勢，我們對此展開一個分析：

第一，積極推進金融信息技術標準體系和應用。在標準化的過程中，我們可以先期推進相對容易的部分，如：硬件、網絡、基礎軟件等。還有的標準化需要依據不同發展時期，分階段實施，如：技術平臺、開發方法等。標準化可以降低系統的復雜性和管理難度，簡化操作，減少系統冗余，節省資源，最重要的是標準化還能滿足不同時點的應用需求。

第二，信息化應用越來越受到重視。信息化在金融中的管理和應用越來越廣，這一點已經從各方面得到論證。目前，已經實現銀行信息系統的自動化、網絡化和管理的現代化，隨著金融數據大集中建設的基本完成，為建立完整的銀行信息系統安全體系奠定了堅實的基礎，管理信息化和服務信息化將是未來金融業建設的重點。

第三，信息化搭建了多元化的金融業綜合業務平臺。金融信息化建設集中的數據倉庫后，那么金融業務的開展將更有針對性，同時多元化業務的開展也具備更多的可能性。這樣，金融業務多元化，服務功能綜合化、全能化，從分業經營到混業經營，金融信息化網絡化的發展將改變單一、傳統的經營模式，實現綜合經營。目前，在商業銀行領域，已在金融市場上積極推進業務很多，如：投資、證券、保險、信用卡、咨詢服務、信息服務、保險箱服務等等，多元化的發展之勢不可阻擋。

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doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.014

［中圖分類號］F832.33［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2013）02-0030-02

混業經營亦稱合業經營、綜合經營，是相對于分業經營而言的，指在金融監管當局的許可下，金融機構同時經營銀行、證券、保險等金融業務甚至參股非金融企業。20世紀90年代以來，隨著全球金融一體化和自由化浪潮的不斷高漲，混業經營已成為國際金融業發展的主導趨向，這對我國商業銀行的業務經營和生存發展提出了新的挑戰。本文通過分析金融業混業經營趨勢及動因，以探討混業經營趨勢下我國地方商業銀行的生存和發展的空間。

1　商業銀行混業經營是必然的選擇

1.1　金融自由化的發展趨勢是推動金融業向混業經營轉變的內在動因

20世紀50年代后，金融創新工具和創新組織形式得到極大發展，使得許多原有的分業監管措施部分失去意義，不利于金融市場的高效發展，因此，金融自由化迫使法律對這一發展趨勢給予確認，以適應市場環境的變化和要求。同時，金融創新也為突破傳統的商業銀行業務和證券業務提供了可能，商業銀行在負債和資產配置方面越來越多地依靠資本市場工具，中間業務和表外業務收入在利潤中的比重不斷增加，而投資銀行、證券公司為擴大資金來源和尋找新的客戶群落也不斷地向商業銀行滲透。

1.2　有助于實現規模經濟

混業經營條件下的商業銀行從事多種經營，廣泛地向客戶推銷多種金融產品，可充分有效地利用其經營資源，在多個行業、多種金融工具中進行廣泛的資產負債組合，選用最富生命力的金融工具和從事最有利的金融業務，并在各種業務之間進行固定成本分攤，這既降低了單位金融產品的成本，也降低了商業銀行的籌資成本。

1.3　分散風險，使銀行和整個金融業趨于穩定

全能化的業務經營使銀行內部形成了一種損益互補機制，即銀行業某一領域金融業務的虧損可由其他金融業務的盈利來彌補。這種內部補償作用不僅使銀行利潤收入穩定，而且使銀行業的風險得以分散和減小。當金融環境發生變化時，銀行業具有很強的應變能力，能根據自身經營發展戰略和市場環境變化的需要，隨時調整經營方針和業務拓展重點；此外，全能化經營不僅使資產風險分化，而且資產更富有流動性，更容易實現金融機構的整體穩定性。

2　我國商業銀行現階段的發展瓶頸

2.1　股權結構不夠合理，內部治理機制存在明顯缺陷

我國商業銀行的股權主要集中在包括地方政府在內的少數法人大股東之手，地方政府對商業銀行擁有絕對控制權，股權結構的不合理必然會導致公司內部治理結構的缺陷。由于地方政府在商業銀行中處于控股地位，在決定董事長和行長人選方面有很大的影響力，有些甚至是地方政府直接委派，在人員選派的原則上，較多考慮相應的行政級別，對專業知識和經營才能不夠重視，無法保證最優秀的專業管理人員進入管理層，導致商業銀行管理水平普遍低下。董事會（或理事會）、監事會等權力部門形同虛設，無法對銀行人形成有效的監督。

2.2　技術支持尚未足夠，更多更新的業務沒有得到更高的技術支持

現代銀行經營管理理念中，信息技術的應用尤為重要。我國商業銀行缺乏的正是對銀行業務提供支持的業務信息系統，其中包括各種子系統與技術平臺。包括：①營銷子系統。隨著金融市場信息化建設的發展，市場營銷作為銀行經營管理的一種全新理念和方法，受到了銀行業的推崇并得到了積極運用。營銷雖然不能獨立地列為一項銀行業務，但作為一種經營管理活動，它對各項銀行業務的促進作用卻是不容忽視的。②風險控制子系統。由于銀行的每一項經營活動和營運過程的每個環節都充滿著風險，風險控制成為關系銀行生死存亡的大問題。因此需要建立健全風險控制子系統。③評審子系統。利用信息技術對信貸評審是確保銀行信貸資金安全的重要環節，為了有效抑制信貸審批過程中的行政干預，全面提高信貸決策的專業和技術水平，遏制信貸管理的短期行為，需要利用信息技術建設好評審子系統，以提升對經濟政策、市場發展趨向的把握能力。

2.3　目標市場不明晰，導致發展的不平衡

目標市場是在明確自身競爭優勢的前提下，通過推出差異化產品或差異化服務來實現的。如香港四大銀行中，匯豐銀行定位于分行最多、全港最大的銀行；恒生銀行定位于充滿人情味、服務內容和服務態度最佳的銀行；渣打銀行定位于歷史最久、安全可靠的英資銀行。我國股份制商業銀行的定位還處于初始階段，比較模糊，缺少特色，忽視了在服務地方經濟、服務居民中所發揮的獨特作用，淡化了股份制商業銀行的地方特點，使其經營品種、發展模式只在簡單地復制全國性股份制銀行的標準和模式，缺乏應有的差異性和彈性。

3　對策辦法

筆者認為我國地方性商業銀行應從以下方面入手以求得生存和發展。

3.1　改善股權結構，建立健全內部治理機制

我國地方性商業銀行內部治理結構的弊端主要源于它們的產權安排，由于地方財政一股獨大，行政干預是不可避免的，這種人事制度無法與現代股份制商業銀行運營模式相匹配。因此，改善股權結構，健全內部治理機制是我國商業銀行改革的重點。通過充分引進民間資本和適度引進外資改善股份結構，增強我國商業銀行資本實力，提高資本充足率，降低經營風險。同時要按現代企業制度的要求建立科學、高效的決策系統和執行系統，明確股東大會和董事會的職權，發揮監事會等機構的監督和控制作用，保證經營決策準確無誤地貫徹到業務經營的各部門及各個環節，有效控制信貸風險。

3.2　實行差異化發展戰略

差異化發展戰略的實質是使銀行在對客戶和市場細分的基礎上，滿足整個市場中的個性化要求，獲得競爭優勢。①通過市場細分，區分金融市場中需求的差別性，然后為客戶量身打造金融產品，把資源集中到相對盈利的部分。②市場定位上突出依托地方經濟，以服務中小企業、推進零售業務發展為基礎，努力發揮自身核心競爭優勢。③實施以需求為導向的產品定價策略，考慮產品服務的成本和市場競爭因素，根據市場需求彈性強度來確定價格。

3.3　盡快形成品牌經營

擁有著名的金融品牌，對于金融機構占有金融資源、拓展市場份額、維護持續穩定發展等具有非常重要的意義。對于地方性商業銀行來說，品牌問題是制約其拓展市場尤其是開展中小企業金融業務的一個瓶頸，也是阻礙當前各城市商業銀行發展個人業務的主要原因之一。因此有必要結合信息技術，通過銀行品牌推廣，促進業務在特定市場區域的滲透和發展；通過自主創新、提高服務質量等方式，推廣和宣傳具有核心價值的銀行產品，促進企業形象的清晰表達和不斷強化。

3.4　加快金融創新，提高經營管理水平

我國商業銀行可以嘗試不同形式的同業合作，如業務合作、股權參與等，拓展業務范圍和經營空間，增加市場競爭力。同時，還應不斷提高經營管理水平，這是我國商業銀行發展的堅強后盾，也是謀求生存的更為積極的方式。在具體的操作上：①加快個人銀行業務開發。構建包括個人資產業務、負債業務、中間業務在內的全能化銀行為標志的個人銀行業務體系，在保持業務規模快速發展的同時，開拓新的利潤增長點。②加快對公銀行業務開發，利用高效的市場營銷機制，全面提高公司銀行業務的市場份額，改善資產質量，提高中間業務和表外業務的盈利能力。③加快技術開發與創新步伐，圍繞信息技術建設的整體性、市場需求響應的快速性、信息建設的有效性、網絡銀行發展的整合性、科技管理模式的合理性，建立經營數據集中、管理信息系統完備的科技應用和管理體系。

主要參考文獻

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［4］崔妮.混業經營：我國商業銀行的必然選擇［J］.新西部，2007（14）．

篇（11）

加入WTO，銀行如何在日益激烈的同業競爭中立于不敗之地，這就要求銀行業必須跟上時代的步伐，不斷進行金融創新，不斷拓展金融領域，開發金融新產品，真正把銀行辦成金融服務多樣化、業務綜合全能化的現代銀行，這就要求商業銀行在發展存款業務、貸款業務的基礎上也要大力發展中間業務，本文主要論述我國目前商業銀行的現狀及發展措施

一、我國商業銀行中間業務發展現狀

（一）中間業務發展起步晚，重視程度差

我國銀行業中間業務發展起步較晚，20世紀九十年代，國內商業銀行才真正開始發展中間業務。我國商業銀行長期以來都把存貸業務作為發展的重點，把存貸差看作商業銀行的主要利潤增長點。對金融創新、發展中間業務的思想認識不足，僅僅把中間業務作為資產負債表內業務的附屬，作為商業銀行的一個附加業務，近年來，隨著金融體制改革的不斷深化，商業銀行業務經營的方向隨著經濟金融環境的變化而改變，而中間業務以其“高收益、低風險”的特征，已成為我國商業銀行發展的重點，出現了信用卡、收付、票據承兌等業務。中間業務規模有所擴大，開辦面有所拓寬，但由于我國商業銀行中間業務起步晚，受傳統觀念和體制的影響，與外資銀行相比，仍有較大差距。

（二）中間業務品種單一、缺乏創新產品

我國商業銀行由于中間業務發展起步晚，重視程度不夠，因此我國商業銀行中間業務的品種比較單一，主要有結算業務、信用證業務、信托業務、租賃業務、業務、信用卡業務等。而國外銀行中間業務產品品種已經達到2萬多種，主要是知識密集型和技術密集型的產品，如綜合理財、投資咨詢、衍生金融產品交易等業務。我國商業銀行中間業務還比較欠缺為客戶提供高質量、層次服務的金融產品。

（三）中間業務收費低

長期以來，我國商業銀行沒有按照收入、成本、費用、風險的標準合理地對商業銀行收費，而是對部分產品收費，例如支付結算、擔保和承諾類中間業務，對部分產品不收費如代收水電、工資等業務。這種收費標準不但影響了商業銀行的收入，同時也大大降低了銀行發展中間業務的積極性。

（四）中間業務發展缺乏現代化手段和復合型人才

中間業務的發展需要商業銀行利用信息技術和復合型人才等軟件因素才能為客戶提供多種業務品種，而我國商業銀行在發展中間業務時信息化技術手段還比較落后，同時我國銀行業人員結構比較單一，國外商業銀行的從業人員中聚集了大量的復合型人才，他們一方面懂業務、會管理、善營銷，另一方面又懂得如何運用這些電子化設備，能夠為客戶提供準確、高效、便利的優質服務。我國的商業銀行中間業務發展中就缺乏這樣的高素質復合型人才。

二、我國商業銀行發展中間業務的具體措施

（一）提高重視程度，加大發展力度

目前商業銀行要想在競爭激烈的同行中立于不敗之地，單純地發展存貸款業務已近遠遠不夠了，必需要認識到中間的重要性，商業銀行要改變原來的認識，要把發展中間業務作為商業銀行的競爭段，要提高發展商業銀行的重視程度。同時還要加大發展中間業務的力度，要加大發展中間業務的技術改進，人才培養。

（二）大力創新中間業務產品

我國商業銀行中間業務的品種比較單一，創新能力有待提高。我國商業銀行在創新中間業務產品時因根據我國的實際情況出發，首先要全面發揮自身的設備、網絡、人才、信息、技術等優勢，以市場為導向、以客戶為中心，提供綜合性的資金清算和資金轉移的有償服務。其次開創具有特色的業務品種如集、理財、投資、保險、結算為一體的一攬子服務。

（三）合理確定中間業務的收費標準

近年來，我國的商業銀行中間業務也在快速發展，但中間業務所的收入與西方國家相比還存在很大的差距。要想加快商業銀行中間業務的發展，調動起銀行發展中間業務的積極性，就必需確定合理的中間業務收費標準。商業銀行可以在行業內部根據業務發展需要確定統一的中間業務收費標準，這個標準的制定可以參考國際標準，這樣可以為銀行業的競爭營造一個公平環境。同時，商業銀行可以改變原來的經營模式，對一些代收、代付業務收取適當的費用，這樣既可以提高行業的服務積極性，也可以增加銀行的收入。

（四）改進中間業務的發展手段，積極引進復合型人才

商業銀行中間業務的發展離不開先進的手段和復合型人才，因此商業銀行要想在中間業務的發展中在同業中立于不敗之地，就必需改進原有的手段，同時要引進發展中間業務所需的復合型人才。商業銀行需要加快金融電子化的進程，要大力借助信息化手段加快中間業務的發展。同時中間業務的發展離不開復合型人才，商業銀行可以吸納復合型人才，也可以在原有人才儲備基礎上培養復合型人才。

隨著社會各界對金融服務的需求增加，銀行業的競爭加劇，中間業務的發展已成為大家普遍關注的問題，商業銀行中間業務的發展時不可待。

【參考文獻】

［1］鄒玉瑋,商業銀行中間業務創新的思考.《時代金融》,2007