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企業全面預算建設其實早已開展起來，但是由于企業之間的差距和各自的發展現狀有所不同，導致企業全面預算的現狀也不一樣。下面將簡單分析一下企業全面預算的發展現狀。

（一）預算管理系統尚未廣泛使用

全面預算管理系統的使用時保證企業戰略目標可以得到足夠細致的劃分的重要保障，也是企業戰略得以實施的方案，預算的系統和編制是否做到精準系統，預算在執行的過程中是否達到了目的要求。預算考評通常是在一個周期內進行的最后一步工作了，根據相關的考評以及評分辦法細則，結合具有針對性的考評模型，并依據批量獲取的周期內的考評數據進行綜合分析。初次結算后，該模型可以形成一個固定的運算模式，后期的計算也都是通過這個模型來自動完成。這就是企業預算信息化的相關內容，信息化水平越高，這個模型的使用和分析就越可靠，但是這樣一種比較先進的，可以替代人工分析的分析系統并不能得到較好的使用和普及，僅僅是在部分企業中進行了普及和試用，企業全面預算信息化建設勢必要依仗這一預算管理模型，那么其普及的速度和更新的頻率都是要求企業百分之百協調的。

（二）預算管理體系尚不完善

前面雖然提到了預算管理體系的優勢和基本的作業流程，但是這一體系本身還很不完善。之所以說這個預算系統不完善，是因為在進行數據的自動獲取和分析的時候，誤差較大，并且需要人為的進行矯正和處理。這樣一種缺陷毫無疑問增加了人力消耗，對于任何規模的企業來說都是一種壓力。況且現在的企業，發展狀況都是不一樣的，即便是外企或者是一些國有企業都是參差不齊的，所以說在應用預算管理系統的時候，還是需要根據企業自身的發展來進行設定，從而保證這一體系的正常使用，甚至是發揮出十分有效的作用。

二、企業全面預算建設發展中的困難

深入分析企業全面預算建設發展中遇到的困難，可以幫助我們更好的了解到這一系統的缺陷，也可以幫助企業自身意識到現有的問題，并且努力從自身出發進行解決。下面本文將對系統本身存在的問題進行分析，希望可以為他人的分析提供依據。

（一）全面預算系統更新頻率低

既然是計算機系統，那么必然是要做到定期更新的，這就說明企業購入的設備應該是可以定期自動完成更新，或者是可以通過附件以及安裝包的下載來完成系統更新的。但是現有的全面預算系統本身不能完成自動更新，都是需要依靠人工操作來完成的，而且在操作的時候必須要有專業的技術人員來完成。最主要的是，這些系統的更新頻率還是很低的，這樣的更新頻率對于小型企業來說是沒有問題的，但是對于大中型企業來說，較低的更新頻率意味著系統升級速度慢，難以適應企業自身的發展需要，也不能滿足企業對于預算分析的要求。

（二）專業技術人員較少，不能滿足需要

全面預算系統的使用和維護是需要專業人員來完成的，現有的技術人員對于這個系統不是很熟悉，尤其是涉及到維護方面的工作其實是很難順利完成的，這樣一來系統出現了故障就必須要聯系專業的維修人員來完成相關的工作。不談聘用人員的花費，單說這些系統故障后不能在第一時間維護所帶來的損失就是很大的。比較尷尬的是企業現階段難以自主培養技術人員，首先這個系統還是很新穎的，所以說難以在短時間內找到十分專業的人員，其次培訓需要消耗較長時間和較多精力，這也是很多企業感到力不從心，甚至是避免使用這一系統的原因。

（三）預算系統難以與企業發展相協調

各個行業的發展狀況存在著差距，如何協調全面預算系統和企業發展之間的差距到現在為止還沒有更好的解決方案。也就是說，現在行業內所使用的全面預算系統本身是沒有特殊定制的，屬于一種面向大眾的軟件，是否可以正常的應用在企業內其實還是要進行些許的調試的。那么如何讓系統的使用更好的適應企業自身的發展，并且讓該系統真的發揮出應有的作用，其實才是企業領導者和內部工程師需要思考的問題，必要的時候可以參考外國企業對這一系統的優化和調試，從而讓全面預算系統更好的應用在企業日常的發展中。

三、企業全面預算信息化建設方案

針對上文所分析的企業全面預算信息化建設的現狀和發展情況，重點提出了以下幾點建議，分別從系統完善、重視程度以及系統選擇三個方面加以簡單說明。

（一）建立完善企業全面預算管理體系

在上文我們針對企業信息化水平發展的限制因素進行了簡要的說明，其中全面預算體系是否完善可以說是十分重要的因素，這就要求企業領導者和相關的負責人加以重視，不斷更新企業所采用的體系以及相關的數據模型，從而使這些體系和系統可以滿足企業自身的發展需要。在全面預算管理體系的完善上，如果企業自身具備一定的條件，那么可以在公司內部組織技術人員和數據分析人員對這些體系進行升級改造，如果企業本身不具備專業的技術人員，或者是該體系的購入本身就提供了升級服務，完全可以聯系專業人員來完成升級改造服務。

（二）提高對企業全面預算系統的重視程度

全面預算系統的使用和升級固然重要，但是最重要同時也是最基礎的是企業領導者對于這個系統的重視。換言之就是現在部分企業尚未引進這一預算管理系統，那么何時引進，引進后是否可以在短時間內就投入使用，也是十分重要的事情。所以說想要加快企業全面預算信息化的進程，最重要的是企業的領導者，尤其是管理層都可以意識到這個體系的重要性和實用性。這不僅僅有利于企業盡快引進這一體系，同時也有利于這一體系在企業內發揮更大的作用。

（三）選取最合適的預算系統

和預算相關的系統現在還是很多的，針對不同行業的預算系統其實也都是存在的。對于企業領導者來說，如何選擇一個最適合企業發展的全面預算系統其實是十分重要的事情。首先需要分析企業自身的規模和預算模型的大小，通過這些基本信息來對全面預算系統進行初步的篩選，其次要了解選定系統的更新和維護頻率，這一頻率是否基本和企業自身的發展所同步也是很重要的事情。

四、企業全面預算信息化建設后效果

關于企業全面預算信息化建設后的效果，在分析了前面適用的系統后，應該也有了相對全面的分析。預算管理體系的優勢和基本的作業流程，從不完善到基本完善，在進行數據的自動獲取和分析的時候，都有了明顯的改變，這些都是建設后的優良效果展示。并且企業全面預算信息化建設需要人為的進行矯正和處理。這樣一種建設改善毫無疑問增加了企業的發展競爭力，對于任何規模的企業來說都是一種有利因素。按照發展過程中的工作重心進行優化建設可以有限提高全面預算結果，優化組織結構，完善業務流程、預算分析功能增強，同時，預算執行情況信息獲取的及時性也更加明顯，這些都是有利于決策層做出相關措施的重要改變，也是全面預算信息化建設后明顯的積極效果。

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一、引言

石油作為國家重要的能源性物資以及戰略性物資，具有極強的復雜性和隱秘性，使得石油開采行業成為了高投資、高風險的行業。相比較于其他行業來說，石油開采企業投資大、資金需求總量較多，導致成本管理較為困難。另外，石油這種隱性的資源又具有很多不可遇見的因素，整個開采作業涉及到水、電、通訊、運輸、消防以及環保安全等各個方面的工作，使得石油開采企業的成本管理更復雜。目前，很多國內外優秀的企業已經實現了以信息化為基礎的全面預算管理，為企業日常成本管理提供了良好的環境。但是，由于信息技術的相對落后、管理理念的不成熟等各方面的原因，導致信息化基礎上的全面預算管理還存在著一些問題有待改進。

二、以信息化為基礎的全面預算管理的優勢與所面臨的阻礙

（一）有利于信息處理，但預算編制的合理性尚有欠缺

以信息化為基礎基本解決了預算編制所需數據的收集問題，可以快速、高效的將往年的數據以及各石油開采項目、各個部門上報的數據進行整合和分析，減少了較大的工作量。但是，目前一些石油開采企業預算編制與企業的戰略性結合還有一定差距，影響了開采項目等工作的進行。由于石油的特殊性，石油開采企業的預算編制不僅僅要考慮企業內部運行情況，還需要考慮到國家宏觀政策的調控以及國際上石油開采的整體趨勢。通過綜合性的考慮來確定企業的戰略目標，以此為核心進行預算編制。此外，在預算編制方法上，由于石油開采企業涉及到的開采項目眾多，每年的開采項目受地理環境、自然氣候等各方面的不同而有所不同，采用加減預算編制的方法并不能客觀的反映企業下一年度所需經費的真實情況。但是，信息化基礎上，預算編制在通過審核之后，調整工作較為困難，涉及到很多部門工作數據、指標的調整，給各部門員工的工作帶來一定的不便。

（二）便于預算監控，但預算控制與調整協調性較差

信息化基礎上的全面預算管理，在預算編制一經確定以后，必須嚴格按照預算編制來執行，否則將帶來很多不便。對于石油開采企業來說，信息化的全面預算管理給各地區石油項目開采、各部門成本控制帶來很大的便捷，實現了預算執行的實時監控。在信息化環境下，信息是公開透明的，各項目的成本費用、工程進度，甚至各個員工的勞動量、工時等都是透明的，各個項目、各個部門之間也可隨時保持溝通。如果執行過程中的某些指標出現問題，會及時的彈出警告信息。但是，石油開采過程中，常常會存在著地理因素、氣候環境、機器設備、員工工作狀態等各方面不可預見的因素，不能按照預算編制進行執行，調整起來又很復雜，導致預算控制與調整之間的不協調，影響石油的開采和傳輸等工作。

（三）預算分析和考核的數據結果更加科學，但預算考核機制的激勵性有待提高

預算考核機制是對預算執行的分析與考評，起到發現、糾正并改正預算管理的不恰當性以及激勵員工更加忠誠于企業的作用。信息化環境下，可以通過軟件來對實際結果和預算結果之間的差異進行自動化的分析，生成分析結果。同時，在有需要的情況下還可以對個別的開采項目進行重點分析，使得分析結果更加具有客觀性。此外，信息化背景下，員工的工作情況考核也可以通過軟件進行快速的分析整理，按照考核指標形成考核分析結果，為預算管理考核機制的建立打下堅實的基礎。但是，由于石油開采企業員工人數眾多，從基層開采工人到技術人員，再到各個層級的管理人員，與薪酬掛鉤的激勵方式并不能滿足對所有員工的管理，針對性的、多元化的懲罰與獎勵措施才是當下全面預算管理所需要的。

（四）信息化背景下，全面預算管理人文環境薄弱

全面預算管理強調的是一種全員參與的企業預算管理狀態。石油開采企業的員工人數眾多，綜合素質分層較為明顯，實施全面預算管理的難度相對來說比較大。一方面，在實際工作中，一些基層的開采工人并不理解什么是全面預算管理，更不理解信息化基礎上的全面預算管理與他們個人工作之間的關系，認為這些都是管理者和財務部門的事情。事實上，在進行預算編制時，也確實是由中高層管理者與財務相關部門為中心開展工作，缺乏全員的參與性，導致預算基礎不牢固，影響了后期預算的執行。另一方面，需要注意的是，信息化基礎上的全面預算管理不僅僅是技術上的變革，更是管理模式上的變革。由于信息化建設時間尚短，財務人員對于軟件的操作以及各板塊應用擴展的運用還有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的預算管理并沒有真正的實現，影響了整個預算管理過程的充分運行。

三、完善信息化基礎上企業全面預算管理的具體措施

（一）從企業戰略角度出發，尊重“全員性”，采用合適的方式進行預算編制

首先，注重外部數據、信息的收集與分析。以某石油開采有限公司為例，該公司響應“十二五”規劃的號召，快速實現了開采、生產以及管理等活動的信息一體化建設。在此基礎上所開展的外部數據、信息的收集主要從以下三方面進行：一是國家相關政策，主要由黨建等政治工作者來完成；二是石油開采行業發展狀況，主要通過分析專業性的行業報告來獲得信息；三是國際石油開采狀況，主要通過購買國際性的石油開采行業趨勢報告來實現信息的獲取。通過信息環境下所提供的內部數據以及收集的外部數據來確定戰略目標，作為預算編制的核心。其次，在進行預算編制時，設立電子郵箱和公共郵箱，建立自下而上的溝通機制與自上而下的信息化反饋機制，充分聽取各項目、部門基層員工的聲音。因為最基層的員工往往是開采、生產工作的具體執行者，他們具有豐富的經驗，最了解工作過程中各個環節所需要的步驟、機器設備，甚至是地理環境給項目帶來的影響等。通過聽取他們的意見，可以使得預算編制更加客觀、科學，更有利于基層員工開展工作。最后，充分、正確運用零基預算。信息化使得零基預算變得不再那么復雜，數據的分析由軟件直接獲取，減少了繁重的工作量，并且比加減預算方法更加可靠，一些石油開采企業為了保證預算編制的合理，會選擇采用零基預算的方式進行預算編制。

（二）制定嚴格的規章制度，加強預算控制與調整的協調性

通過總結多個石油開采企業預算調整的案例，從規章制度來進行預先性的管理對于加強預算控制與調整的協調性有著較好的效果。首先，根據開采、生產等情況，設定不同突發事件下，成本控制的應對措施，并預留出合理的經費。比如，在石油合作開發項目中，如果發生政局動蕩，無法繼續進行石油的開采勘探項目情況下，企業要預留設備、人員以及運輸等各方面的經費；在勘探出現錯誤的情況下，原先設定的預算經費如何進行項目間的轉移等。其次，要有嚴格的審批制度，該措施是多數石油開采企業所采用的。審批制度不僅僅適用于調整申請時，而且還適用于上述調整預案形成時。通過專業人員的分析以及管理層的考量，嚴格的執行審批制度。最后，對調整后的預算執行進行總結與反饋。通過該措施的實施，可以考察先前的預案是否合理，如果不合理也可以及時的找出不合理的原因，進一步完善預算調整的方案。循序漸進，最終形成一套完整的基于信息化的預算調整機制，達到預算控制與調整的協調。

（三）建立權責分明、多元化的、具有針對性的預算考核激勵機制

權責分明的預算考核激勵機制是從制度上對員工預算執行的激勵。以某石油開采有限公司為例，該公司遵循“橫向到邊，縱向到底，層層下放”的思想來構建預算管理的權責體系。橫向上，以各工程項目、各業務部門為單位，與負責人簽訂任務書，并明確負責人的責任；縱向上，各個工程項目、各業務部門的任務分配到各個基層員工，并在軟件中進行錄入，便于軟件自動生成考核結果；按照級別，分別下放任務與責任。借助信息化軟件，實現權責分明的預算考核體系。此外，預算考核激勵機制要具有多元化、針對性強的特征。上文提到，石油開采企業員工的綜合素質參差不齊，價值觀也存在著很大的差別。可以借鑒華為集團的經驗，在考慮預算考核的激勵機制時，對于高層的管理人員除了薪酬等物質上的激勵機制外，主要以精神激勵為主。比如，給他們提供一個具體詳細的職業規劃并為其提供發展平臺；為他們提供出國深造的機會；擴大其管理區域的范圍以及其職責權限等。對于石油勘探、開采等技術人員，為其營造繼續學習新技術的平臺和機會；例會公開表揚，并作為優秀事跡在企業內部予以宣傳等。對于基層的員工，則主要為其提供物質上的激勵措施。比如，提供良好的醫療環境；解決子女的教育問題、住房問題等。

（四）加強全面預算管理人文環境建設

信息化環境下，企業實施全面預算管理就是為了更好地實現企業的成本控制，降低企業運營的內耗，提高企業的經營效益。全員參與是全面預算管理的關鍵部分，需要每一個員工參與到預算管理的整個過程中，因此就需要員工了解預算管理到底是什么，與自己的工作到底有哪些關系，自己在整個預算管理工作中的角色到底是什么。根據某大型國有企業關于員工參與預算管理情況的調查數據表明，企業內部59.26%的員工不知道預算管理與自己的工作有什么關系，做不好又對自己的薪資影響有多大。以某石油開采企業為例，該企業以良好的企業文化為支撐，有著完善的員工培訓制度。在對員工的培訓過程中，企業會從員工切身利益出發，使其了解到全面預算管理對于個人和企業的重要性，信息化的全面預算管理對于其工作的影響。與此同時，也使得管理層以及相關財務部門認識到全面預算管理中，員工的重要地位，真正的實現全員參與。此外，信息化建設下的全面預算管理，一方面需要提高財務人員關于信息化軟件的操作應用水平；另一方面也要增強信息化建設隊伍的實力，以保證信息化系統能夠正常的運行。

四、結論

信息化基礎上的企業全面預算管理對于控制企業成本，降低企業的成本耗費來說十分重要，不僅僅需要管理層以及相關財務人員的共同努力，還需要全體員工的共同參與，針對預算管理的整個過程進行不斷完善，以達到健康運行的狀態。

參考文獻：

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2014年中國物流成本占國內生產總值的18%，這已遠遠高于眾多發達國家的物流成本水平，也于高于亞太和南美國家。在很多發達國家中，物流成本平均占生產總值的10%～15%，美國的物流成本自1991以來一直保持在GDP10%左右。物流成本高居不下，推高了中國企業產品成本，不利于中國產品進入世界競爭的舞臺。

在我國的物流企業中，半數以上的規模都是中小型物流企業。以往的中小物流企業憑借自身多樣性特點以及靈活多變的經營方式，即使不應用信息化管理，也可以在市場競爭愈演愈烈的大環境下占領市場，這就是中小企業不使用信息化管理的重要原因，同時這也使中小企業的決策者，輕視了信息化管理必要性及重要性。

（一）當前競爭環境的變化，使得中小物流企業的信息化管理迫在眉睫

下面用幾個案例說明：

1、網絡購物

網絡購物已經成為日常的消費模式。2015年我國電子商務交易額預計為20.8萬億元，同比增長約27%。全國網絡零售交易額為3.88萬億元，同比增長33.3%。電子商務交易額逐年攀升，蘊含了電商物流的巨大商機。

2013年5月28日“菜鳥網絡科技有限公司”正式成立，其主要創立成員為阿里巴巴、富春集團、三通一達、銀泰集團、復星集團、順豐集團以及相關金融機構。

2016年3月28日，菜鳥網絡宣布組成菜鳥聯盟，菜鳥網絡副總裁萬霖表示，“菜鳥聯盟的系統和合作伙伴的倉庫管理系統是深度整合，能監控到所有訂單下發、履行以及所有物流節點”。這類企業，依靠網絡的強大覆蓋功能，將進一步擠壓落后的，傳統的物流企業的生存空間。我們的中小物流企業，如果至今還采取的是傳統的營銷模式，沒有做好信息化管理工作，那么將會喪失電商物流這一龐大市場帶來的機會.

2、第四方物流平臺

近年來，物流行業內諸多模式異同的物流平臺（也稱為第四方物流）已成為“互聯網+”新業態的先驅者，并在資本追捧下不斷尋求突破發展。第四方物流，致力于以電子商務和網絡公共平臺為依托，整合國內物流行業資源，打造廠家和商家面向物流供應商的網絡物流集中采購渠道、物流供應商面向廠家和商家的網絡營銷渠道、物流供應商之間的同行網絡共贏合作渠道。并在此基礎上通過對物流資源、設施以及技術進行優化整合與管理，同時依據具體情況，設計物流全過程的方案，提出詳細的實施辦法以及解決渠道，從多角度為用戶提出供應鏈解決方案。從根本上解決中國物流成本居高不下的弊端，第四方物流是供應鏈的集成者、整合者和管理者。

目前我國正涌現出一批像廣東林安物流集團、菜鳥網絡、物流團購第四方物流公共交易服務平臺等致力成為中國成熟的“物流第四方平臺”的企業。

這些風起云涌的“互聯網+”平臺，終將會優勝劣汰，從中誕生出物流行業的“淘寶”！而同時傳統模式的中小物流企業必將成為這些企業的附屬。

（二）推進信息化管理優化企業結構

中小企業要實施信息化管理，必須重塑生產經營流程，優化組織結構，企業可借此減少不必要的中間環節，減少人為因素對生產經營的影響。對企業結構進行優化整合，進而使其發展成為可以適應現代經濟結構的“扁平”型，企業的高層領導就可以直接掌控企業信息。

（三）推進信息化管理合理資源配置

當下市場競爭激烈，各行業對成本控制都盡其所能。中小企業為了在市場競爭中不被淘汰，必須順應時代的發展，進行改革，改變以往單純的生產制造模式，逐步將其轉變為供應鏈上必不可少的信息化企業，這樣不僅可以實現定時采購、合理調配資源的目的，更是大大降低了企業的成本消耗。

（四）推進信息化管理節約經營成本

信息平臺的協同作業，基礎資料、客戶資料統一管理，信息、數據一次性錄入全公司員工按照權限分享， 快速出具統計報表的功能，每年節約了大量的工作時間，降低了人力資源成本。

（五）推進信息化管理提高核心競爭力

信息平臺的報表分析功能，能夠讓企業決策者，自主進行各種數據資料的提取，為企業管理層迅速獲取經營情況，做出經營決策打下堅實的基礎。推進信息化管理，有助于企業融入物流第四方平臺以及跟大型的電商物流進行合作。企業可以構建與供應商以及客戶之間的交流平臺，這樣可以保證三者之間高效且快速的聯系，也利于企業及時掌握市場最新動態，對企業經營戰略及時作出調整，明確企業產品的側重方向，進而提升企業市場應變能力，助推企業核心競爭力的提升，使企業獲得更好的發展。

二、中小物流企業信息化管理中存在問題

（一）企業對信息化的重要性認識不足

物流企業實現信息化不僅可以縮短物流的流程，更是促使物流企業向著高附加值轉變，同時大大提升了物流企業的服務，使其更專業，因此，物流企業應加快企業信息化進程，以提升自身核心競爭力，在激烈市場競爭中立于不敗之地。但是現階段，我國物流行業信息化應用層次較低，尤其是在中小型物流企業。中小型物流企業雖然已經發現信息化的好處，但是在企業實際實行中，這些物流企業對物流企業管理信息化的認識不足，以至于對企業信息化所需的人力、物力以及資金認識不足，這就對企業信息化構建造成了影響，無法保障其順利發展，這也是造成中小型物流企業信息化停滯不前的主要原因。

（二）管理不規范

現階段中小型物流企業的經營模式表現為不確定性，其管理水平較低，很多的中小型物流企業自主探索信息化工作，但是受限于自身實際情況，致使企業信息化建設缺乏科學、規范的方法，進而促使企業的信息化管理無法實現預期的目標。

三、推進中小物流企業信息化管理的對策和建議

（一）政府層面

在中小型物流企業信息化管理構建過程中，政府應給與政策上的支持，建立健全物流信息化管理法律法規，加大物流行業的扶持力度，尤其是資金方面的扶持，可以為中小型物流企業設置專項培訓基金，對物流軟件的開發商給予物質上的補貼，這都可以助力中小型物流企業的信息化管理建設，但是政府部門相關人員一定要做好審核工作，同時對于扶持資金的流向應及時進行跟蹤，以規避不良事情的發生。

（二）行業協會層面

現階段物流行業的發展趨勢要求物流企業整合優化物流資源以及信息化資源，從而大大降低企業的物流成本，提高物流企業產品的競爭力，這就需要物流行業擁有一個權威性的行業信息資源共享交流平臺，這可有效的實現物流信息資源的共享，但是現階段我國物流行業還沒有搭建這樣一個交流平臺，這就需要物流行業協會發揮自身作用，強化與其他部門的聯系，進而在原有平臺的基礎上， 完善平臺資源的優化整合，從而實現行業信息資源的共享，并把這個平臺打造成為一個具有統一接口標準、服務對象多元化、規模社會化、以及認可度較高的公共資源，進而服務整個行業發展

（三）企業層面

縱觀物流行業未來的發展趨勢可以發現，未來的物流行業一定是具備高附加值的專業化服務，那時的物流企業將完全改變傳統單一的倉儲以及運輸等流程，以客戶“管家”的身份存在，可以依據客戶的需求具體分析，進而制定完善的物流運作計劃，給與顧客綜合物流服務，并對上下游物流企業的優化整合起到促進作用。因此，現階段物流企業應依據自身需求，選取符合自身發展需求的物流信息技術以及設備。

參考文獻：

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[2]王利芬，李翔.《穿布鞋的馬云》

[3]上海如何確保疫苗儲運安全？借助物聯網技術實時上傳溫度濕度 澎湃新聞 2016-4-1

[4]電商物流進入“三化時代”[N].國際商報，2016-4-1

篇（4）

全面預算信息化管理是企業信息化管理的一部分，對現代企業而言有著巨大作用。第一，信息化可以幫助企業獲得最新最全的生產必要信息，提高企業的市場反應、風險反應能力。第二，信息化可以提高企業內部交流的暢通性，提高企業的凝聚力，使企業內部信息交流的誤差減少，保障企業政策的落實。第三，信息化可以為企業提供更準確的數據支持，為企業做出正確決策提供更大的保障，增強企業競爭力。全面預算信息化管理，就是在實施全面預算管理的過程中引入信息化機制，將預算管理與信息化結合起來，從而推動企業決策與監控，是一種先進的現代企業管理技術。

二、全面預算信息化管理的職能

全面預算信息化管理的職能主要有三方面，首先，同其他管理手段一樣，企業全面預算信息化管理也是為企業戰略目標的實現服務，因此，全面預算信息化管理的首要工作就是將企業戰略目標分解開來，通過信息化手段使得預算流程與企業發展戰略路線高度統一，即戰略目標的分解分配過程。第二，企業全面預算信息化管理是在全面預算上的信息化，全面預算的規劃編制過程為部門考核提供指標，因此全面預算信息化管理的第二項職能就是企業效益與部門績效考核，要通過全面預算信息化管理手段，實現預算目標以及預算結果的科學對比，將評估結果作為企業或部門的績效完成程度，并按照這一程度作為企業、部門、員工的考核激勵標準。第三，全面預算管理的特征就是將預算滲透到企業管理的各個環節，信息化手段引入之后，全面預算信息化管理就應該借助信息系統的時效性與系統性，將各部門、單位的運轉情況進行反應，及時地按照實際情況對企業內部資源進行調配，切實保證職能部門責任的履行，并且在實際工作中不斷調整工作方式，提高企業的工作效率以及工作質量。

三、企業全面預算信息化的意義

信息化之前的全面預算管理一般由人進行，電腦軟件輔助是一種電子化操作而不是信息化管理，這樣的全面預算在效率性、時效性、準確性、標準性等方面都有一些不足，在傳統的全面預算管理中引入信息化，能夠很好地彌補這些不足，提高企業的預算管理水平。

（一）規范預算管理

企業的預算內容很多，不僅包括自身發展戰略中的整體預算，還包括企業各部門的分級預算，按照權責劃分進行的預算活動，在這種樹狀的預算結構體系之下，如果缺少標準的預算體系，在預算管理的過程中必然出現沖突，制約著預算管理效用的發揮。因此，引進全面預算信息化管理制度顯得十分必要。在全面預算信息化管理中，企業的預算集中在同一平臺之上，并且能夠實現信息共享，提高預算程序、預算體系等多方面的標準程度，大大加強了預算管理的規范性。

（二）提高預算精確度

傳統預算管理方法以人工為主，計算機軟件為輔，各類數據的收集篩選需要人工進行，而這些信息的總量十分龐大，操作效率低、數據信息失真時有發生。在引入全面預算信息化管理之后，可以將所有數據集中存放到數據庫之中，定期更新數據內容，運用自動數據處理模塊，提升工作效率，提高數據精確程度，從而提高預算的精確度。

（三）強化集團管理力度

全面預算信息化管理對于企業尤其是集團公司來說顯得十分重要，集團公司下屬單位多，部門機構冗雜，在預算的管控上難度很高。實現全面預算信息化，可以通過統一平臺實現子母公司的信息共享，通過平臺實時掌控子公司的運行狀況，保證母公司對子公司的控制效率，使整個集團協調性更強，促使企業戰略的達成。

（四）適應現代企業預算體系發展

當前企業正處于數據爆炸的時代當中，必須要實現現代化的數據分析才能保證企業的反應能力，隨著時代的發展，預算中所需的分析功能勢必更強。傳統預算中的處理軟件雖然具備一定的分析功能，但相較信息化管理來說相差很大，在全面預算信息化管理中，企業可以通過先進的信息化系統，將各類分析公式及模型集中到系統當中，通過信息系統強大的數據分析功能，將全面預算中繁瑣的數據分析過程簡單化，高效快捷地完成信息分析。實現信息化預算管理無疑適應了時代的發展。

四、全面預算信息化管理的內容

（一）生產經營預算

生產經營預算就是企業在生產經營過程中所產生的費用，主要分為原料、采購、制造、設備、物流、倉儲等幾個方面，是企業產品生產到售后全過程中產生的費用。生產經營預算也是直接決定企業競爭力的因素，關系到企業的盈利能力，是企業預算管理的核心內容。

（二）投資預算

投資預算主要包括外部投資與內部投資預算兩方面，內部投資預算即為內部運營預算，包括設備投資、人力資源投資等方面，外部投資預算主要是企業擴大收入的預算，有持股持債、收購并購等。這些預算的管理關系到企業的資金安全，其指標也是企業效益評估與部門績效考核的主要依據。

（三）融資預算

融資預算關系到企業的財務鏈，主要包括借貸、股票、債券以及償債能力、股票債券獲利能力的預算，能夠保障企業的發展活力。

（四）財務預算

財務預算即為財務活動預算，在一定的預算期間，企業的現金流、固定資產折舊、資金周轉率、利潤額等都屬于財務預算，能夠保障企業的財務安全以及財務規范性。

總之，在全面預算信息化管理中，將以上四個方面的預算納入預算管理系統，能夠有效地提高預算的精確度，使得企業預算更加符合企業實際，保障企業經營活動處于控制之中，提高企業資源利用效率。

五、全面預算信息化管理的實現形式

（一）企業管理信息化

現代化企業管理軟件是全面預算信息化管理的基本單位，在實現全面預算信息化的過程中，必不可少的管理軟件有EDP（電子數據系統）、ERP（企業資源管理系統）、SAP（企業生產運營數據管理系統）等，將這幾個系統融合起來，能夠提高企業運營的協調性，實現企業對市場以及周圍環境的靈敏反應。

（二）預算管理流程信息化

全面預算管理流程信息化，就是將全面預算管理流程納入信息化管理系統中，通過整合與分解，使其在系統中重組，讓預算管理流程體系化、標準化，其實現內容主要包括預算目標確立的信息化、預算編制流程信息化、預算控制信息化、預算分析流程信息化、預算調整流程信息化、預算績效考核流程信息化等。

（三）以財務管理為核心

預算管理是財務管理的一部分，實現全面預算信息化管理必須以財務管理為核心，確立財務中心的地位，以嚴謹、穩健為預算管理原則，輔以靈活、全面的機制，使得實施全面預算信息化管理之后的財務管理能夠以更加精確和量化的數據，為決策者做出科學決策提供支撐，促使企業效益最大化的目標得以實現。

篇（5）

前言

經濟發展與管理的需要是會計產生與發展的基礎，每一次社會經濟環境的變化和科學技術的發展，都帶來了會計領域的深刻變革。隨著信息技術的不斷發展，傳統會計系統提供的信息已經面臨全面的危機。在可靠性、相關性、及時性等重要的價值特征方面已不能滿足各方面的相關需求，因此必須借助不斷發展的新技術來改進會計系統。

1全面預算管理的定義

信息化會計系統的建立給企業會計帶來的影響是深遠的，它不僅僅是解放了會計人員，使廣大會計人員能夠有更多的精力投入到更深層次的分析上，而且對原有的一些會計財務流程也帶來了巨大的沖擊，預算管理就是一個典型的代表。

在網絡環境下，信息化的會計系統具有一系列新的特點，這些特點的總體表現是對現有的會計流程進行了徹底的再造，建立了統一的數據平臺。正是在這個統一的平臺下，財務會計與管理會計實現了真正的融合，極大提升了預算管理等一系列管理會計方法的應有價值。會計系統的信息化給企業的全面預算管理提供了一個良好的環境，從而真正發揮了會計信息的戰略支撐作用。

2會計信息化環境下企業全面預算管理系統的架構分析

預算管理系統提供了預算的編制與調整、預算的控制和預算的執行分析等涉及預算管理全過程的功能。支持企業從銷售預算生產預算采購預算費用預算投資預算籌資預算預計損益表預計資產負債表預計現金流量表的全面預算編制過程，并通過預算方案的管理，使企業可以選出最佳預算方案，指導企業運營。

2.1系統初始設置

系統的初始設置就是對系統正常運行必要的基礎資料、系統參數選項進行設置和管理。正確、全面初始化是成功應用預算管理系統的基礎，也是企業預算管理工作的前提。預算管理系統的初始化主要包括以下內容：基礎資料設置（公共基礎資料、預算管理系統基礎資料、預算管理相關的其他業務系統基礎資料）、系統參數設置、用戶管理和日志信息管理。企業應該根據自身需要和系統要求進行適當的初始設置。

2.2預算方案管理

預算方案定義了企業預算總括性的計劃，例如年期跨度、是否全面預算、是否滾動預算等。根據系統參數中對“主預算”類型的設置，預算方案的編制還要區分不同的類型。具體的預算編制前，必須先制訂預算方案，明確編制預算時應遵循的先決條件，包括提供的與該套預算有關的所有信息，然后才能進行責任預算的編制。編制責任預算時要嚴格遵守預算方案的規定。

2.3預算編制

預算編制是形成企業各種具體預算數據的過程。它是預算管理系統的核心功能，一切的基礎定義都是為了預算編制的進行，而預算控制、責任分析等功能也是圍繞預算編制實現的。

2.4預算調整

預算編制完成之后，預算作為企業未來一段時期生產經營的共同目標及準則，整個預算體系應該是嚴肅的、嚴謹的、共同遵守的。當然，隨著市場情況的變動、企業自身狀況的調整，任何一個企業在實際的預算執行過程中，都有可能出現調整和修正經營目標的情況，這些調整可能是定期的調整，如：中期調整；也可能是根據實際需要隨時進行的。無論何種情況，在預算開始執行之后，任何對預算數據的調整和修訂，都應該是受控制的，要保留調整痕跡并可追溯。預算調整功能可以實現按流程進行預算調整，并提供了相應的控制手段。

2.5績效分析

績效分析是完成各責任中心經營活動的預算數據與實際數據的對比分析，反映了責任中心預算執行情況與預算的差異情況。績效分析的結果通過績效報告進行反映。

3預算管理的目標

預算管理是以企業制定的戰略規劃為指導依據的，企業組織實施預算的目的就是通過預算各個環節的實現而完成企業的戰略目標。企業在進行預算是，以當前企業內部現有資源作為考慮的起點，通過預算編制、執行、控制、分析考核和調整，最大限度的調動企業的人力、物力等各項資源，從而以階段性的方式實現企業的戰略目標。企業制定預算，組織預算管理包括預算業務目標和預算合規目標。

預算的合規性目標其實是要求企業在預算管理過程中要遵守有關的法律法規以及企業制定的內部規章制度。比如，企業在進行預算的編制時，要遵照法律的規定編制，一般都會在新的會計年度編制預算年度的數據，而不是隨心所欲，隨意確定預算編制的時間；預算的調整也要求符合法律的規定，預算管理是嚴肅的，不能隨意調整和更改，只有在滿足條件的情況下，才可以做適當的調整。但是，目前許多企業對于預算的合規性目標的確定還不是很清晰，往往處于被動狀態，企業只能在遵守國家的法律規定和企業內部的規章制度的前提下來完成企業的預算，結果往往是不盡人意的，無形之中增大了企業的成本，一味的追求遵守相關制度，達到合規性的目標，會使企業預算的合理性和經濟性大大折扣。

由于信息化環境下企業進行預算所需的信息是全面、及時、準確且透明的，企業的各項資源可以共享，因此企業可以在充分利用這些信息的基礎上作出預算，不論是預算業務目標還是預算合規性目標都可以有效的完成，一旦預算的執行違背或是超過預算，系統將會進行提示和預警，以此來提醒預算過程的順利進行。

4預算管理的原則

目前，我國很多企業的信息化發展水平，不僅遠遠低于發達國家就是跟亞洲其他一些國家相比，也是有很大差距的，造成這種現象的主要原因可以概括為：大多數的企業在觀念上不是很了解政府出臺的關于加強企業信息化、促進企業信息化建設的政策。大多數的企業雖然應用了互聯網，日常業務處理中上下層也會運用網絡進行，但是將信息化應用于預算管理方面的技術還不是很熟練，將其技術應用于業務的比例還不到一半，實施電子商務的更少，極少數企業應用了 ERP；由于我國社會服務體系還不健全，基礎設施建設還沒有達到發達水平，各方面服務涉及到的領域和內容還不完善，需要得到更高的關注。軟件供應商的推銷宣傳與政府的強制要求成為實施信息化的主要手段。但是，在建設信息化的過程當中，應該遵循一定的原則，不能盲目的進行，無規矩不能成方圓，如果沒有一定的原則，那么建設信息化將會是空談。信息化建設應做好整體規劃，遵循一定原則，分階段實施達到企業目標；不僅涉及技術裝備的建設，而且涉及組織機構的建立和相關人員的配備與培訓，是一項復雜工程。

結語

隨著網絡技術的發展，企業全面管理面臨的環境發生了深刻的變革，在當今這樣一個市場競爭日趨激烈的知識經濟時代，企業管理面臨的需求、需要解決的問題、解決問題的條件和方法都隨之發生變化，從而必然要求建立新的全面預算管理體系與之相適應，同時企業預算管理的目標、原則和實現方式也必須作出相應的調整。在當今經濟繁榮、商品經濟快速發展的環境下，企業在經營管理過程中普遍使用全面預算管理來提升企業整體的管理水平。

參考文獻

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篇（6）

集團公司積極落實國資委對各中央企業開展全面預算管理工作的要求，2013年按計劃、分步驟地推動全面預算管理工作，并已經完成以業務預算為基礎、以投資預算為重點、以費用預算為抓手、以資金預算為主線的全面預算管理平臺搭建工作。結合集團公司全面預算管理信息化項目建設及個人十多年來的信息化建設經驗，現將全面預算管理信息化建設經驗予以分享，不妥之處歡迎批評指正。

一、實施準備及項目啟動階段

實施準備及項目啟動階段主要工作包括有：項目目標及前期需求溝通、項目選型、成立項目組、制定實施策略及質量和風險策略、制定項目總體實施計劃、召開項目啟動會等。

（一）全面預算管理信息化建設項目目標

全面預算管理旨在保證集團公司戰略落地，通過優化全面預算體系，制定全面預算標準、規范全面預算工作流程，建立起科學的全面預算模型。集團公司以信息化為手段，以規范費用審批流程及預算控制為切入點，實現預算數據的高效流動和有效共享，真正做到全面預算管理的“全員、全過程、全方位”，實現費用控制從單一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三種控制手段結合的費用控制模式轉變，加強集團公司對所屬二、三級企業的管控力度，完善預算分析體系，為集團戰略目標和績效考核提供管理基石。

（二）項目選型

集團公司全面預算管理信息化項目選型主要是根據集團公司全面預算管理目標及預算管理需求，對軟件系統及服務廠商開展深入的調研及綜合評價，最終通過正式的招投標流程完成項目的選型。

集團公司與多家軟件服務商就集團公司全面預算管理理念及初步需求進行深入細致的溝通，初步選定幾家系統服務商。同時為了能夠制定更符合集團公司實際的全面預算管理系統實施方案，在項目選型期間，集團公司組織各服務廠商對集團部分領導進行訪談，并根據訪談情況，出具相對細化的實施方案。同時組織各服務廠商對集團公司全面預算管理項目實施方案進行了投標講解，預算管理委員會委員根據集團公司全面預算管理信息化評分辦法和評價表，從綜合實力、產品與技術、解決方案、項目實施、售后服務、商務價格等六方面對方案進行了綜合評標。根據綜合評標得分情況確定了全面預算管理信息化系統軟件及系統的實施方。集團公司與系統實施方就有關實施具體事宜及商務合同報價進行反復磋商，達成一致后，簽訂了商務合同。

（三）成立項目工作組織

為保證項目順利實施，集團公司成立包括項目領導小組和項目實施小組兩個層面的項目組，并明確了具體責任及分工。項目領導小組由集團公司項目領導組長、項目負責人及實施方項目總監和項目經理組成。項目領導小組負責管理控制項目實施的整個過程，調控解決實施中出現的重大問題，監督合同執行情況，協調相關部門之間的關系。而項目實施小組由應用分析組和系統實施組組成。應用分析組由雙方的業務專家組成，主要負責完成詳細的需求調研和分析報告并配合技術實施人員解決應用模型和應用需求方面問題；系統實施組由雙方技術及相關實施人員組成，主要負責跟進需求分析報告對軟件系統進行定制、開發等實施工作，并共同解決系統軟件、硬件、網絡、操作系統及后臺數據庫等方面的問題。

（四）制定實施策略和項目總體計劃等

集團公司根據各所屬企業業務特點，在征求各級領導及各企業意見情況下，確定出項目的組織范圍為集團公司及所有合并范圍內企業，同時挑選出數家涵蓋集團主要業務的企業作為試點企業，確定出試點企業以單位+部門為預算編制主體，非試點企業以單位為預算編制主體。

集團公司根據國資委要求及企業自身管理需求，項目組反復溝通后制定出符合集團實際的項目總體實施計劃，并商妥各階段工作任務、工期及交付成果。同時為規范項目管理，保證項目順利推進，項目組制定出項目管理章程，嚴格執行周計劃及周例會制度等。

（五）召開項目啟動會

項目啟動會是項目正式開始的標志。集團公司組織召開項目啟動會，集團公司董事長、黨委書記、總會計師等集團領導、總部職能部門負責人、所屬京內二級企業總經理和財務負責人、集團公司項目組等各方成員參加會議。集團公司通過召開項目啟動會內部上下進一步統一思想，明確目標，為項目成功實施做好宣傳動員工作。

二、藍圖設計階段

藍圖設計階段主要工作包括需求調研與業務流程梳理、特殊業務處理研討、系統環境部署方案制定、關鍵用戶培訓、需求分析報告及實施方案制定，以及應用接口方案及二次開發方案落實等。

（一）需求調研及業務流程梳理

集團公司項目小組認真分析，根據試點企業經營特點，制定出適合各試點企業的需求調研提綱，并開展了現場實地調研，同時針對個別采礦、選礦企業不具備現場調研條件，采用電話會議調研的形式開展調研。現場調研后，集團公司項目組對收集到的各企業調研資料進行了細致的整理，并及時給各企業進行了反饋。集團公司結合不同企業業務特點，找出各所屬企業的共性和個性，并把共性的需求落實到全面預算管理系統需求方案中，滿足通用業務流程及共性需求的情況下，盡力滿足企業個性的需求，并落實好企業特殊業務需求及業務流程。

需求調研過程中，為更好地實現業務預算與財務預算的有效銜接，集團公司項目小組在預算管理委員會的指導下，統一梳理完成類100小類商品分類，加強了業務預算的管控。

（二）制定系統環境部署方案并予以落實

集團公司根據全面預算上線企業戶數，業務審批流程及各企業具體應用范圍，認真分析集團現有網絡帶寬、新增VPN賬號數量、服務器硬件配置及數據庫版本等情況。集團公司按系統持續服務3-5年，本著厲行節約的原則，對現有網絡進行了整體改造，同時增擴了網絡帶寬，增加了VPN用戶許可數量，并增配了系統服務器，升級了集團的備份系統，為整個系統的順利上線實施提供了扎實的技術保障。

（三）關鍵用戶培訓

集團公司根據現場調研，深入了解所屬企業業務特點及預算管理工作流程后，有針對性地組織開展了項目組及試點企業關鍵用戶的預算產品培訓。關鍵用戶培訓以產品講解為主，以各企業預算管理流程為切入點，涵蓋預算系統登錄、年度目標分解、預算編制和上報、預算分析、預算調整及預算考評等預算管理全過程的產品培訓。關鍵用戶培訓讓大家直接面對系統，直接操作預算系統，大大地提升了大家對預算系統的認知度。

（四）制定需求分析報告和實施方案

按照《全面預算管理實施工作方案》，集團公司全面預算是以業務預算為基礎、以投資預算為重點、以費用預算為抓手、以資金預算為主線的全面預算管理平臺。根據調研情況，集團公司在滿足國資委預算編報基礎上，結合集團公司預算管理要求，梳理出涵蓋業務預算、投資預算、人工成本預算、生產預算及財務預算為一體的各類預算表單共計200多張，同時明確各業務表單取數關系、表內審核公式、數據校驗公式及表間勾稽關系。集團公司根據各預算表單及預算管理流程，集團制定出符合集團實際的詳細需求分析報告，并把制定出與財務系統接口、久其平臺等系統接口的二次開發方案及集團公司系統實施方案進行無縫銜接。

三、系統建設階段

系統建設階段主要工作包括權限管理與權限設定、預算原型設計、業務流程測試、二次開發、實施方案完善及執行等。

（一）權限管理與權限設定

全面預算管理系統的權限管理需與預算的流程相匹配。集團公司下發通知收集了各級企業預算編制人員、預算審核人員、企業法人及預算查看人員名單，同時按相應權限嵌入全面預算管理系統，實現按業務、投資、人工成本、財務四條業務線進行預算編報、審批，財務人員進行公司全面預算的匯總、合并，企業法人完成公司預算的全面上報。

（二）預算原型設計

首先，預算原型設計完成了集團公司預算單位、預算科目、期間、年度、幣種、版本、用戶、部門、商品大類、計量單位及數量等基礎預算維度，同時預留三個預算維度。

其次，本著直觀、清晰的原則，完成預算系統任務列表設計；重點完成了90多戶企業平均每戶40多張預算編制表單設計；完成預算系統國資委口徑及集團管理口徑輸出報表表單設計。

最后，完成集團公司預算系統計算規則定義；同時完成企業合并報表規則定義及不同層級合并單位表單設計。在預算系統中完成了所有企業的審批流程設計及個別企業特殊業務審批流程設計。

（三）預算系統業務流程測試

完成試點企業和非試點企業預算目標分解、預報、預算編制、逐級審批、預算上報、合并、預算分析、預算調整等全流程測試。

（四）二次開發及實施方案完善

預算系統二次開發主要是系統與財務系統取數接口的功能開發，系統與久其系統數據交互。目前集團公司已完成全面預算管理系統與財務及業務系統、久其報表系統的數據無縫銜接，實現數據的互聯互通。并且集團公司在流程測試的基礎上總結完善實施方案，最終嵌入預算系統。

四、系統上線推廣階段

集團公司在本階段主要完成用戶手冊的編寫和系統上線培訓。集團公司組織并完成用戶操作手冊、系統管理員手冊、系統應用手冊等手冊的編寫。同時，集團公司組織開展了合并范圍內全級次近90戶企業的財務編報、審核人員的系統培訓。全面預算系統上線培訓采取分期分批方式開展，是集團成立以來涉及面最廣、參加人數最多的一次全員培訓。集團公司完成全面預算系統上線試運行及全面上線工作。

五、系統持續支持

篇（7）

一、引言

（一）背景

隨著供電企業信息化建設的不斷發展，工程項目日益增多，單純的國內企業向擁有先進技術、規范管理和豐富資本的國際企業轉變。同時，科技的發展和項目內外部環境的變化，使得工程項目所涉及的不確定因素曰益增多，面臨的風險也越來越大，由此產生的風險損失也越來越重。因此，工程項目的風險管理與控制成為有效加強工程項目管理亟待研究探討的重要課題之一。

（二）全面風險管理的提出

項目風險是指可能導致項目損失的不確定性。其定義為：某一事件發生給項目目標帶來不利影響的可能性。本文亦將風險定義為可能帶來損失的不利影響，包括發生損失的可能性和可能發生的損失程度。

隨著人們對風險重視程度的提高，概率論、數理統計、決策樹、仿真技術等風險管理方法被廣泛研究與應用。近年來，由于對風險規律研究的曰益深入，人們發現工程項目管理作為系統而言，與其內外部環境相關聯的各影響因素（包括投入資源的成本、數量，宏觀經濟環境等）是隨時間的變化而變化的，也就是說是動態發展的。而且，并非所有的影響因素都是可以在項目生命周期初期被完全識別的。這種錯綜復雜的局面使得簡單的局部風險管理已經無法完全適應現代工程項目管理的要求，基于上述原因，工程項目系統中提出了全面風險管理的思想。

（三）供電企業信息化工程項目全面風險管理的必要性分析

1.從工程項目本身具有的特性角度而言，工程項目投資巨大、工期長，從其籌劃、設計、建造到竣工后投入使用，整個過程都存在著各種各樣的風險，并且由此產生的風險損失金額巨大，后果嚴重。因此將工程項目視為一個完整的系統，實施全局的、綜合的全面風險管理是工程項目管理內在特性所決定的。

2.從工程項目涉及的相關利益主體而言，無論是工程項目投資商、承包商、監理商，還是建筑設計商、供應商等，都面臨著不可回避的風險。各利益主體都趨向于自身利益的最大化和風險的最小化，因此一項工程項目的實施就必須從整體的角度來考慮利益與風險的分配與衡量問題，全面風險管理能夠達到工程項目總體風險的最小化，實現不同利益主體風險人配的均衡狀態，保障工程項目的順利實施。

3.我國供電企業正處于從智能電網高速發展的過程之中，當前市場不成熟，建設不規范的問題比較嚴重。全面風險管理有利于對工程項。目實施過程中各個環節加以監控，保證工程項目中資金流、信息流與物流的順暢流轉。

4.近年來，供電企業信息化工程項目管理雖然有所增強，但尚無法與世界上發達國家相抗衡，與擁有技術和管理各方面優勢的國際同行企業相比顯得力量薄弱。如果供電企業仍不改變落后的風險管理狀況，終將被滯后于國際水平。而全面風險管理作為一種先進的工程項目風險管理思想與方法，得到廣泛的承認與應用，其在供電企業信息化工程項目中的合理實施將將可進一步增強企業供業的服務水平。

二、供電企業信息化工程項目全面風險管理的理論研究

（一）信息化工程項目全面風險管理的內涵

信息化工程項目全面風險管理，與傳統的局部、單向風險管理相區別，將項目概念、開發和實施三個階段視為一個復雜的、動態的、進化的過程，并在一系列戰略目標下進行管理。這些戰略目標也會因環境的變化而變化。在這樣一種流動的、彈性的環境下，將風險管理看作是和其他項目管理活動融為一體的，滲透于項目的整個生命周期和每一項活動之中，有助于項目戰略目標的實現。

（二）信息化工程項目全面風險的來源與風險管理特點

1.信息化工程項目全面風險的來源

信息化工程項目風險的來源極為廣泛，按照不同的劃分標準可以有不同的分類方法。

信息化工程項目風險從總體而言可以分成外部風險和內部風險兩大方面。其中，外部風險包括經濟風險、自然條件風險、政治風險和技術更新風險。同時，隨著全球經濟的一體化進程，供電企業承擔的工程項目地域范圍不再僅僅局限在國內，國際工程項目日益增多，企業戰略的制定延伸到全球區位層次。因此在分析內部風險來源時，不僅考慮區域風險而且要分析全球策略風險。全球策略風險可以理解為企業戰略層面的風險分析，包括：咨詢、建設、承包、設計、環境、公司財務、項目財務、定位、管理、預承包以及時間管理等方面的風險。區域策略風險也可以理解為項目或戰術層次的風險，包括：勞動力風險、原材料風險、開發風險、施工現場風險以及分包商風險。

2.信息化工程項目全面風險管理的特點

（1）依據信息化工程項目特點選用風險管理方法。

信息化工程項目全面風險管理從項目的整體角度出發，是對工程項目總體風險的分析與控制。因此，全面風險管理是以工程項目的復雜性、規模、工藝程度，工程項目的類型以及項目所處的地域等因素為依據的。

（2）以信息的有效傳遞和信息共享為條件。

信息化工程項目全面風險管理是以信息的有效傳遞和信息共享為前提條件的，當信息流無法實現快速和有，效傳遞時，全面風險管理將很難實現。

（3）注重知識和經驗的系統化和信息化。

雖然風險管理在很大程度上已經從憑直覺、憑經驗管理上升到理性管理方式，但是就全面風險管理的實際運行而言，人的主觀因素的影響仍然占有很大的比重。這不僅包括對風險范圍、規律的認識，還包括對風險的描述、處理和思維方式等。因此，工程項目全面風險管理中非常強調知識和經驗的及時總結，使之系統化、規范化，并通過信息的傳遞加以確認和推廣。

（4）與信息化工程項目中的其他子系統緊密相關。

信息化工程項目全面風險管理是一種較高層次的綜合性管理工作，包括戰略和戰術兩個層次的規劃。它涉及項目管理的各個階段和方面，與項目管理的其他各子系統緊密相關。因此，信息化工程項目風險管理必須與合同管理、成本管理、工期管理、質量管理等融為一體。

三、工程項目全面風險管理的過程

對于項目風險管理的過程至今還沒有形成一個公認的、標準的意見。美國項目管理協會PMI在2000年版的PMBOK中將其分為6個階段：風險管理計劃、風險識別、風險評估、風險量化、風險處置、風險監控。實際工作中，一般認為全面風險管理包括五個相關階段：風險識別、風險評估、風險分析、風險處置與風險監控。

全面風險管理理論強調，風險的管理過程是貫穿于項目全過程之中的，是一個連續的、動態的管理與反饋過程。

（一）風險識別

風險識別就是從系統的觀點出發，橫觀工程項目所涉及的各個方面，縱觀項目建設的發展過程，將引起風險的極其復雜的失誤分解成比較簡單的、容易被認識的基本單元。從錯綜復雜的關系中找出因素間的本質聯系。在眾多的影響因素中抓住主要因素，并分析他們引起投入產出的嚴重程度。

風險識別通常包括兩方面：風險識別過程的主體和內容。參與風險識別過程的主體比較廣泛，包括工程項目風險管理組、重要的決策者、主管風險處理的經理、項目規劃人員以及風險負責人等等。在風險識別過程中，風險識別主體需要確定風險識別的內容，包括：風險類型、范圍、影響因素、區域特點、分類以及項目所有權人等。

風險識別通常包括兩個步驟：資料的收集與風險形勢估計。近年來，風險識別的方法有很大發展，許多科學的方法得以應用，包括：專家分析法、故障樹分析法、幕景分析法等。風險識別是工程項目全面風險管理的第一步，起著至關重要的作用。

（二）風險評估

風險評估就是對識別出的風險進行測量，給定某一風險的概率。其主要目的在于評估和比較項目各種方案或行動路線的風險大小，從中選擇威脅最少、機會最多的方案；加深對項目本身和環境的理解，尋求更多的可行方案，并加以反饋。

風險評估主要由專業的風險評估人員來完成，在掌握風險評估方法與工具的前提下，對工程項目的日期、時間、進度、風險可能性等方面加以評估，對風險進行定量預測。風險評估是項目風險管理研究中一個熱點問題，專家學者提出了很多理論方法，還要結合實際情況加以應用。風險評估方法包括：模擬法、主觀概率法等。

（三）風險分析

風險分析是由風險分析人員，通過對風險分析工具、技術以及風險表現類別的掌握，對風險存在和發生的時間、風險的影響和損失、風險可能性、風險級別以及風險的可控性加以分析。目前風險分析的方法主要包括：決策樹法、模糊分析法、影響圖表法等等。

（四）風險處置

對項目進行風險處置就是制定并實施風險處置計劃。其方法包括風險回避、風險自留、風險轉嫁等等。對不同的風險可運用不同的處置方法或綜合運用上述方法。風險處置由項目風險的處理人員來完成，包括對處理行為的確認、風險原因的分析、處置成本的控制、處置期間與處置后時間進度的安排等等。

（五）風險監控

風險監控是對風險的監視與控制。其目的是核對策略與措施的實際效果是否與預見相同；尋找機會改善和細化風險處理計劃；獲取反饋信息，以便將來的決策更符合實際。風險的監控應是一個實時的、連續的過程。

風險監控由風險監控人員利用風險監控工具和技術進行，并對發現的或潛在的問題提出預警，及時反饋。

四、信息化工程項目全面風險管理中值得注意的問題

（一）組建強有力的項目風險管理班子

人為競爭之本，工程項目全面風險管理的順利實現，首要的問題就是建立高素質的項目管理班子。特別要指出的是，項目經理是項目管理班子的靈魂，其素質高低，決定著工程項目的成敗。因此，項目經理一定要頭腦清晰、思維敏捷、能審時度勢地做出決策，并且具有較高的風險管理水平，保證工程項目的順利實現。

（二）熟悉國際國內規則，按照規范辦事

全球經濟的一體化，使得供電企業只有遵守國際規則，附合國內特點，按規范辦事，才能夠有效提高供電企業信息化建設水準。特別是在大型信息化項目中，按照國際規則運營，可以大大降低工程項目中的風險，例如合同風險等等。

（三）掌握先進項目管理軟件的應用，實現工程項目風險的信息化管理

先進項目管理軟件的應用，不僅可以實現人力、財力的節約，而且也可以通過合理規劃與動態調整，實現工程項目風險的全面管理。例如，在項目管理中應用廣泛的Projece Management就可以實現項目進度、資源等各方面的統籌安排，并可以隨時間、環境的變化而動態調整，從而降低工程項目風險。

（四）合理利用金融工具分散風險

由于信息化工程項目風險中不僅包含可控風險，而且存在著大量的不可控風險，所以通過合理利用金融工具（如保險等）分散風險將是趨勢所在。也就是通過增加承擔項目風險的相關利益人，實現降低工程項目中單位個體風險的目的。

五、結論

本文對供電企業信息化工程項目中全面風險管理進行了研究。分析了信息化工程項目全面風險管理的內涵、風險來源、特點及管理過程。以比較分析的方法，指出了信息化工程項目全面風險管理與傳統項目風險管理的差異。并依據上述分析，指出了信息化工程項目風險中應注意的問題，對項目風險管理有一定的實際借鑒意義。

參考文獻：

[1]區沛思.供電企業電力工程項目管理系統的研究[J].信息與電腦（理論版），2012年5期

[2] 王海波.電力管理系統項目的進度管理技術研究[J].黑龍江科技信息，2012年3期

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全面預算管理作為一種有效的企業管理方法，越來越廣泛地在企業中予以應用。但是，由于產品非標準、生產地點移動、團隊臨時組建、項目信息量巨大等特點，建筑施工企業在全面預算管理方面存在較大難度。

另一方面，信息化程度低，預算管理主要集中在財務部門，未下沉至生產經營一線的現狀又導致線下信息采集工作繁重，預算管理效果不理想。本文以全面預算管理系統HYPERION的實際應用為例，分析說明信息化技術對建筑施工企業全面預算管理難點的解決方法。

一、建筑施工企業全面預算管理中的難點

（一）項目參與單位多，時間跨度大導致不確定性增加

1、項目實施過程中參與單位眾多

以矩陣式組織形式為例，橫向維度，項目經理對項目總體負責，組建項目組管理項目的整體運行。縱向維度，包括公司機關職能部門及負責不同專業的分公司；其中分公司組織維度包括分公司機關、項目組、提供公共服務的車間、站、隊。

各層級預算編制使用的資源價格及數量是否合理將大大影響預算的準確性；同時，由下而上繁瑣的計算、匯總也容易導致預算準確性降低。

2、項目周期長，時間跨度大導致不確定性增加

建筑施工企業承攬的主要是輪船、飛機、公路等大型工程項目，項目周期一般一年到三年，甚至超過三年，項目執行過程中各種因素的變化對項目執行均有影響。

周期長的特點導致項目實施過程中需要根據實際情況調整項目計劃，因此項目預算也相應發生變化。

（二）經營預算與財務預算口徑不一致

經營預算，又稱工程造價，主要用于建筑工程施工發包與承包計價，按照資源消耗量*定額單價方法確定，主要科目劃分為人工費、材料費、施工機具使用費、企業管理費、利潤、規費和稅金。

財務預算，主要描述企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果以及現金收支等情況，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。

經營預算與財務預算科目名稱及科目內容上均有差異，企業業務部門按照經營口徑進行投標報價、項目全生命周期預算編制、分解、執行，財務部門編制年度預算時要求業務部門按照財務預算口徑編報項目年度預算。經營預算與財務預算之間缺乏轉換標準直接影響企業年度預算準確性。

（三）預算執行監控滯后

良好的預算控制應當是在業務發生之前進行的，如，簽訂合同之前，應首先核實是否有預算并履行預算啟動程序，無預算或超預算按照規定審批程序進行追加或調整后才能開展業務。

由于建筑施工企業本身的特點和規律，通過人工手段進行預算監控往往由于數據收集不全面導致預算事前控制流于形式。

（四）預算分析缺乏深度

建筑施工行業是一個大數據行業，要做好預算分析，首先要有大量的數據支撐，包括業務數據、財務數據；預算數據、實際執行數據；歷史數據；標桿企業數據；相關的行業和經濟環境變化的數據等。

信息化程度低導致很多建筑施工企業預算分析深度不夠、維度較少，難以為經營決策提供有力的支持。

二、全面預算管理信息化解決方案

（一）搭建全面預算管理信息系統，實現全面預算一體化管理

1、內容標準化

實施HYPERION全面預算管理系統后，預算管理表單將涵蓋參數與核心指標預算、報表預算、業務預算、經營預算、專項預算、資金預算、資本性支出預算等全部內容。年度預算目標由戰略規劃、工程項目全生命周期預算目標逐級分解形成。

2、組織全覆蓋

項目實施范圍包括企業集團各職能單位、項目組、分公司、子公司、控股公司，組織單位下沉至基層業務單位，即車間、站、隊。

3、做好與其他信息系統的對接準備

HYPERION系統實施功能范圍包括HYPERION PLANNING、HYPERION ANALYZER和HYPERION REPORTS，實施后，實現線上年度預算的編制、滾動預測、執行分析及年度預算調整。

年度預算作為企業年度經營目標的具體體現，向上應與企業戰略規劃、項目全周期預算銜接，向下應與預算執行監控平臺銜接，實際執行數據需要從ERP系統中獲取，因此，系統實施時應做好與以上系統的接口準備工作。

（二）經營預算與財務預算相互銜接，實現項目預算到財務預算的過渡

以SAP科目為基礎，重新梳理經營科目與財務科目，建立兩者之間的對應關系，并在系統中固化該對應關系及分攤規則，實現業務人員按照經營預算口徑編制工程項目預算，通過系統轉換，自動輸出財務預算。

（三）完善預算監控平臺，提升經營決策支持力度

由于HYPERION系統不具備預算執行實時監控功能，因此，企業可以在已有的管理平臺，如，付款審批平臺基礎上，完善預算監控功能。

完善后，該平臺應與相關信息系統建立對接關系，實現從HYPERION中抽取預算數，從ERP中抽取實際發生數，通過系統計算預算累計發生額，分析對比預算完成進度，進行預算內事項啟動、無預算或超預算的審批，實現預算事前監控。

（四）運用系統分析功能，提升預算分析能力

通過HYPERION系統自帶的分析模塊，在系統中自動進行計算并進行明細分析、結構分析、趨勢分析、標桿分析、儀表盤分析等。

除此之外，系統的ADD-IN功能與EXCEL的結合使用，可以實現在EXCEL中對多維預算數據上卷、下鉆、切片、切塊等各種分析操作，使用簡便靈活，為預算分析深入開展提供了良好的操作平臺。

三、總結與思考

身處大數據時代，得數據者得天下。通過預算管理信息系統的應用，可以使建筑施工企業預算工作從繁重的手工編制事務中解放出來，在整合、積累企業經營數據、財務數據的基礎上加強預算分析水平，建立起科學的預算編制和管理平臺，更好地支持集團戰略目標的實現。（作者單位：海洋石油工程股份有限公司）

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廈門快普采用國際先進的整合架構完全自主研發了快普M6整合管理平臺系統，將協同辦公、客戶關系管理、供應鏈管理、財務管理、生產管理、項目管理、研發管理、IT運維管理、人力資源管理、分銷管理以及電子商務、移動平臺、呼叫中心等IT企業常用的管理系統完全整合在一個平臺上，為IT企業提供全面信息化管理解決方案，徹底解決信息孤島問題。

快普M6平臺“分則獨秀，合則完美”，每個獨立的系統都是一個很強大且很專業的一個系統，合在一起是一個完美的整合。過去大而全系統不成功的根源，一是當時的企業信息化程度不高，還在普及階段；二是軟件廠商要為所有行業提供通用的全面解決方案是不現實的。快普M6平臺與傳統大而全系統完全不同的是“專而全”。IT行業信息化程度高，特別需要整合系統，廈門快普聚焦了所有資源只為IT一個行業提供全面解決方案，而且真正成為這個行業的專家，只做這個行業所需要的需求，這是快普成功的關鍵。

IT 企業財務管理解決方案

廈門快普長期聘請多位國內知名財務專家，充分吸收國內一流企業財務管理經驗，并充分考慮國內企業實際情況，非常合理地解決了財務要求規范而業務又要求靈活的矛盾問題。

快普M6+創新性地提出了360°全景財務理念，徹底顛覆了傳統財務系統，真正降低財務人員工作量，徹底解放財務人員，真正實現財務的多維度分析：從組織層面可分析哪個分支機構、哪個部門盈利或虧損，解決利益如何分配的問題；從產品線可分析哪條產品線更值得投入資源；從業務模式可分析哪些業務類型更有發展前景，哪些是成熟業務，哪些是種子業務，從而能夠很清楚地知道企業的轉型方向在哪、錢是如何賺來的。

快普360°全景財務系統完全按國家會計準則及會計電算化規范進行設計，專為創業板、新三板及即將改制或已經改制的股份制公司提供量身定制的業務財務一體化解決方案，該系統完全符合上市公司的財務審計要求，同時又能滿足公司內部各種業務的核算要求。該系統具有強大的集團財務核算功能，已經過多家大型集團企業（人員規模上千人，分支機構上百個，一天單量上萬單，一年銷售幾十億元規模的多元化集團企業）多年的應用，事實證明快普的財務系統是穩定可靠的。

該系統一個賬套可實現多個獨立核算的分支機構管理，支持分支機構分別開賬及結賬，支持非自然年、非自然月的年結、月結，支持業務賬與財務賬合并或分離使用，支持發票明細及會計憑證的導入導出，實現快速建賬。集團內部交易既可通過采購銷售業務自動完成實現，也可通過分支機構間調撥來實現，資金往來既可通過收付款核銷，也可通過內部機構間轉賬來實現，集團機構間費用分攤和利潤劃撥可通過機構間內部劃撥來實現，各機構間業務可通過內部應收報表實時分析內部往來賬，可自動生成各種獨立核算的財務報表及集團合并報表。

快普360°全景財務系統具有強大的360度科目分析、360度財務利潤分析、360度核算項目分析以及資金占用分析、超期應收罰息分析、資金計劃分析等各種多維度分析報表，將財務所需要分析的大量報表維度非常方便全面地展現出來。該系統具有信用體系控制、生產成本自動分攤、待攤費用及工資費用自動分攤等功能，從費用申請到費用報銷，可以解決費用管理科目與財務會計科目矛盾的問題；可解決財務流程要求先發貨后開票但各種業務分析及內部考核要按發貨進行自動統計的問題，同時也特別支持有些類型企業業務需要先開票后發貨的流程處理。

系統集成企業項目管理解決

方案

快普M6+項目管理系統面向全國軟件園各種類型企業，包括：信息系統集成、信息安全、集成、音視頻集成、智能建筑系統集成等系統集成類企業，建筑智能化工程、安防工程等工程類企業，軟件企業、物聯網企業、動漫企業及集成電路企業等研發類企業提供完整的項目管理解決方案，為這些企業實現項目流程的標準化體系化，通過系統平臺不斷優化項目管理流程，最終實現積累沉淀并固化。

快普M6+項目管理系統充分吸收了國內眾多系統集成一流企業的管理智慧，從項目立項評審到產品選型、招投標管理、投標成本估算、合同管理、項目實施前的深化設計及預算，再到項目實施進度、過程、質量管理直至運維服務進行全過程跟蹤管理。系統強大的合同管理，支持各種類型合同的處理流程，如銷售類合同可通過銷售類單據進行出庫并確認收入，應收類合同可通過項目領料進行出庫，然后根據項目進度通過合同結算進行收入確認，分包合同可通過其他應付單進行結算，真正以合同為中心，實時分析每個合同的執行情況，包括合同的供貨情況、合同的收款情況及合同的開票情況等，可以根據時間或項目進度進行收款計劃的制訂，到期將會自動提前提醒。

系統集成企業所面對的很多是政府客戶，屬于強勢客戶，在項目執行過程中將會發生各種變更，如何做好各種變更帶來的管理問題，包括合同變更、供貨清單變更、預算變更等，快普M6+項目管理系統將徹底解決合同標的、預算、請購、詢價時的材料名稱與實際供貨不一致的問題。

系統集成及工程類業務往往項目材料明細特別多，品種特別雜，而且每個項目所需材料都可能完全不一樣，供應商非常多，價格差別非常大，造成采購管理難度大，快普M6+項目管理系統的采購管理將重點解決項目材料采購管理問題，特別是材料請購及分配流程及貨比三家的詢價管理功能。

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 019

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）17- 0028- 02

1 企業會計信息化概述

隨著科學技術的飛速發展，信息技術已經開始全面滲入到企業經營管理的方方面面，信息化的應用對小微企業具有重要的現實意義。會計信息化是會計與信息技術的結合，是指在會計工作中廣泛應用信息技術，開發信息資源，將會計信息作為管理信息資源，全面運用計算機、網絡通信等信息技術對其進行獲取、加工、傳輸和應用等處理，為企業經營管理、控制成本和經濟運行提供實時、全方位的信息。會計信息化始終是企業信息化的核心，是小微企業信息化的重要組成部分。

2 小微企業會計信息化面臨的問題

小微企業的生存現狀仍然十分艱難。我國小微企業的會計信息化建設仍處于較低的層次，存在以下主要問題。

2.1 對會計信息化的認識不足

會計信息化建設對于小微企業是一種新事物，在其建設過程中不可避免地會存在各種誤區。小微企業受到自身規模和企業性質的影響，管理者教育水平和思想認識有限，對于信息化意識淡薄，管理觀念落后，不愿采用現代化的信息系統輔助企業管理，目前仍有很多小微企業的會計管理停留在手工記賬階段。而已推行會計信息化的企業中，很多企業將會計信息化等同于會計電算化，只是簡單地利用會計信息化軟件進行憑證填制、賬簿編制、生成報表等基本會計業務的處理，不能建立完整的會計信息系統。

2.2 會計信息化的基礎薄弱

經過多年的發展，我國全面推進會計信息化的條件已基本成熟。但是，小微企業會計信息化的基礎依然比較薄弱。首先，大多數小微企業受各方面因素的影響，其管理水平和管理制度仍停留在低級階段，小微企業中管理粗放、管理水平低下、組織架構不合理、決策機制待完善等問題仍然存在。其次，小微企業普遍存在融資困難、資金結構不合理等問題，規模相對較小，生存率低，得不到有力的金融扶持，使其能投入會計信息化建設的資金相當有限。資金不足是小微企業信息化建設中的主要障礙。

2.3 技術力量薄弱、復合型人才稀缺

會計信息化建設是一項非常系統和全面的工作，要作好這一工作，企業需掌握現代電子技術、網絡技術和會計信息技術等信息技術，同時，對會計人員和管理人員的素質要求較高。而目前我國大部分小微企業沒有先進的管理手段，對財務軟件的了解不夠全面，許多小微企業甚至缺少規范的內部計算機網絡。

小微企業多是民營企業，我國傳統的就業觀念導致技術型人才不愿到小微企業就業，而且基于成本的考慮，小微企業不愿聘請復合型人才，導致企業缺乏會計信息化建設所必需的既懂技術、又懂管理的復合型人才，直接影響了小微企業的會計信息化進程。

2.4 社會服務體系不健全

會計信息化是一個復雜的過程，需要以整個社會服務體系為基礎才能全面落實。而我國整體的企業信息化建設起點低，基礎設施、信息交流等方面總體還很薄弱。針對小微企業的社會服務體系尚不健全，小微企業很難獲得及時、準確的市場信息。另外，針對小微企業信息化的咨詢機構和從事企業信息化工程監理的機構很少，導致小微企業會計信息化項目的質量無法保證。政府部門對小微企業會計信息化的重視程度不夠，沒有對小微企業會計信息化作出統一規劃，缺少相關的標準和規范。

3 推進小微企業會計信息化的建議

在國家全面推行信息化的背景下，小微企業應該順應現代企業管理信息化的潮流，充分利用計算機、互聯網等現代信息技術手段，做好企業會計信息化工作。

3.1 完善會計信息化的基礎工作

會計基礎工作信息化是小微企業推行會計信息化的基礎，也是會計信息化的起點。會計基礎工作包括材料物資的采購與耗用、產品的生產與銷售等各個環節的原始記錄和相關工作，客觀真實地記錄了企業物流、資金流以及人力資源配置和管理要求等全過程。會計基礎工作信息化，就是將原來用手工完成的大量繁雜但十分重要的基礎工作由計算機完成。

3.2 加強企業基礎管理和內部控制

會計信息化環境下的會計職能以參與管理和輔助決策為突出特點，因此在進行會計信息化建設前，小微企業必須建立健全的內部管理和控制制度，對會計信息化環境下的業務流程、崗位設置、權限管理等管理控制制度進行科學合理的規范。一是要營造適合會計信息化的環境，使信息的溝通和監督與內部控制的信息化要求相適應。二是要結合企業自身的業務流程、信息化程度和人員素質，利用信息技術對職責結構、業務結構、組織結構的內部控制進行相應調整和改造。三是要結合業務的信息化處理程度來定義會計作業崗位以及對應的崗位責任制度。

3.3 吸收復合型人才到小微企業就業

一方面，各級政府應該通過完善就業政策、加強就業指導等措施改變傳統的就業觀念，吸引會計信息化人才到小微企業就業。另一方面，小微企業應從自身的實際情況出發，提高技術人才的就業待遇，積極吸引信息化人才，同時通過各種途徑實施員工的再教育，通過進行信息化教育與培訓，培養既能掌握現代化信息技術，又能掌握現代會計知識和管理理論與實務的復合型人才，提高會計人員的綜合素質和能力。

3.4 充分發揮政府職能

政府應當發揮一定的調控職能，做好組織和協調工作，為小微企業開展會計信息化建設提供政策導向，完善會計信息化相關法規制度和標準體系，明確小微企業信息化建設的目標和技術標準，指導小微企業順利開展信息化建設工作。政府部門還應該做好宣傳推廣，營造良好的會計信息化環境，將政府全面推進會計信息化工作的戰略意圖轉化為單位和個人的主觀意愿。

全面實現會計信息化是一個漫長的過程。小微企業會計信息化仍然面臨著諸多困難，實現小微企業全面會計信息化是一項艱巨的任務。但是，全面推進會計信息化工作是我國會計信息化發展戰略的既定目標，毫無疑問要堅定不移地貫徹實施。要穩步推進小微企業會計信息化發展戰略，全面提升小微企業的會計管理水平和工作效率，提升小微企業的經濟發展水平。

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二、傳統信息化管理與現代全面信息化管理的區別

傳統的財務信息化，功能較單一，基本圍繞財務數據進行收集、加工、整理，匯總為專業的財務報告對外報送，報告結果偏重最終整體經營財務成果，對精細業務過程的指導性不明晰。而基于以財務信息化為核心的全面信息化管理，則是將企業全部的業務數據和財務數據進行統一收集處理，形成一個大型的企業信息數據庫，將財務數據與各環節業務數據進行串聯對接，以形成及時、有效、針對性的信息，供經營者、決策者使用。

三、實施全面信息化的意義

（一）拓展了財務管理的廣度和深度，打破了時間空間的界限

實現企業管理的全面信息化，有利于企業的各類信息加以集成，并以數據化的方式展示出來，便于企業管理層精細化挖掘企業各環節潛力。同時也打破了經營管理時間空間上的界限，特別是對于集團化、多層級的企業管理者而言，能更加及時有效的獲得信息并加以處理決策。

（二）便于全流程管控，有效提高生產效率

全面信息化管理，可實時動態監控各生產流程，將生產、消耗、質量、效率等相關指標與財務數據進行無縫對接，適時引入自身歷史數據，期望目標數據、行業標桿數據等進行比較、控制、調整。以達到調整工藝、降低成本、提高效率等目的。

（三）有利于整合資源

從人員結構上，簡化了工作程序，提高管理效率，各層級部門之間的溝通與工作協同性大幅提升。可達到優化崗位結構，減員增效目的；從資金使用上，便于集團化資金集中調配，有效降低資金占用，提高資金周轉率，降低資金成本；從商品流通上，可時時監控庫存情況和物流信息，以達到降低存貨資金占用的效果。

（四）細化成本構成，精確市場定位

信息化的全面運用，可以精分每種產品的成本構成，挖掘降低成本潛力，同時可對不同產品進行準確定價，做好市場細分，進而可指導企業把握產品的發展方向。

（五）加強財務監管、有效風險管控

健全企業投資、籌資、擔保、資金收付、物資采購、生產銷售、存貨管理、固定資產、工程建設、工資薪金等一系列管理制度，將日常運營的各項業務數據都通過系統信息化方式進行記錄，再通過對財務數據的收集，對比、分析，有效管理，對不規范的交易及時進行預警，控制經營風險。

（六）有利于數據材料的保存完整，可追溯

隨著企業的發展，擁有龐大的信息群，以傳統的方式保存數據，有規模上的限制，且查找起來也不便捷，各類信息間的關聯性也不明晰，不完整。運用信息化的手段保存，則可以建立以財務數據為中心，串聯整個經營網絡的數據信息流。

四、當前我國企業信息化工作的現狀及存在的問題

（一）信息化的全面推進不夠。

目前雖然多數企業都在實行會計信息化管理，但多數還停留在完成會計記賬，快捷編制記賬憑證，自動生成財務報表，查詢會計信息等簡單性操作上。實際并未真正實現“核算型”向“決策型”轉變，為經營決策分析提供支持尚顯薄弱。同時各級管理人員的信息化意識也有待強化。信息化管理不應只是財務系統單一模塊或幾個模塊的獨立信息化，而應是涉及了企業經營理念、管理模式、利益需求等多方面多層次的變革，是自上而下全流程的信息集成。而許多企業職能部門間創新意識不強、對信息化的接受意愿不強，往往為信息化工作的推進設置了障礙。

（二）信息不透明、不對稱，甚至信息失真

由于企業的經濟數據涵蓋了產、供、銷、存各個環節，包含資金流、工藝流、物流、信息流等等，數據種類繁多，信息量龐大，因此在傳遞過程中往往出現不同程度的不完整、不對稱、斷裂、缺失，甚至人為調整，提供虛假信息。這樣得出的財務信息往往難以準確反映企業經營的真實情況，從而影響決策者進行正確有效的決策，甚至誤導決策。

（三）適用的專業信息化平臺建設能力受限

因企業自身因素限制，往往沒有專門的網絡信息化構建團隊，不能有針對性的自主開發一套適用性強的信息處理應用程序，而直接購買的相關信息系統要么價格高昂，要么只能滿足通用化功能，不能滿足貼合個體需求的信息處理功能。

（四）缺乏復合型的財務管理人員

全面信息化是以財務信息化作為核心，這就對要求企業培養高端復合型的財務人才，財務人員的素質影響著財務信息化管理的整體水平，而許多企業的財務人員思想相對保守，創新意識不強，對財務工作的理解還停留在只要“做好賬、管好錢”的理念上，對財務軟件、辦公管理軟件的學習不夠，財務管理的信息化程度相對薄弱。

五、加強信息化建設的幾點建議

（一）提高對全面信息化建設的認識

信息化建設，需要領導具有全局意識，增強對財務管理信息化的重視，自上而下，以財務管理信息化為核心，層層關聯。除了在硬件上保證之外，各級領導的創新理念和貫徹執行力也尤為重要，否則全面信息化就會成為一紙空話。

（二）加強各級信息化管理意識，完善相應制度提升執行力

建立健全相應的管理、監督、評價制度體系，以制度推動和制約信息化過程的嚴格規范執行，可以起到事半功倍的效果，弱化人制在管理中的影響，確保信息全面、真實、有效。

（三）增加對信息化建設的投入

從理念、人力、資金等方面大力加強對信息化工作的支持。企業可自行建立一套全維化信息系統，可對整個經營環節進行管控，做到信息真實，可時時傳遞，可前后追溯。或者直接選擇已成熟的軟件，但必須根據自身需求、管理的重點進行分析選擇，避免軟件的植入水土不服。要實現全面信息化，對信息平臺的要求較高，需要信息系統開發具有穩定性、安全性、自測功能、且有一定前瞻性。以滿足未來經營環境、經營需求的變化。從一般通用性轉向針對性。