緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇醫院發展戰略范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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引言

醫療改革的深化發展促使公立醫院的社會服務意識和管理水平顯著增強，但依據國家新醫改政策，國家鼓勵國外資本、社會積極參與國內的醫療事業，如民營醫院、外資醫院等。這對公立醫院來說，既是機會，也是挑戰。如何利用自身的品牌、技術優勢開展對外合作，以提高自身的醫療、科研、教學，擴大品牌效應，滿足人民群眾基本就醫需求，達到人民群眾對公立醫院的期望值是我國公立醫院需要縝密思考、妥善解決的重要課題。

一、公立醫院發展對外合作戰略的必要性

（一）市場經濟的必然需求

新醫改背景下，多元化的辦醫格局已經形成，醫療環境、政策法規也在不斷變化和完善，醫療服務供需雙方市場已存在巨大的博弈較量，傳統公立醫院面臨市場競爭優勝劣汰淘汰自然法則，必然需要適度開展對外合作，以在競爭中求發展，實現公平、效益。

（二）公立醫院自身發展的需求

新醫改進一步提升了我國基層醫療衛生服務質量，加之地方政府對基層醫療機構的扶持、醫療衛生政策對地方的傾斜，基層醫院報銷比例較大，很多常見疾病在基層醫院就診比例大于一二線城市的大型公立醫院。而病情嚴重、疑難復雜的病種成為大型公立醫院主要救治病種，這無疑是對公立醫院自身發展提出了挑戰，開展對外合作，提高醫療技術是公立醫院適應自身發展需求的唯一有效出路。

二、公立醫院對外合作現狀

目前國內有15家大中型醫療機構開展對外合作，其中有10家公立醫院是以人員培訓、技術培訓為主要對外形式，如大型國家級專科醫院對地方三甲醫院，大型公立醫院對二級醫院和社區醫院的技術、人員培訓等，目的是帶動地方醫院的發展，滿足人民群眾對健康服務水平的要求。建立區域性合作為主的醫聯體或者醫療集團主要有南京鼓樓集團、上海瑞金集團2家。在公立醫院的對外合作中，主要是以技術、管理和品牌合作為主，很少以資金作為合作紐帶。在新醫改背景下，政府將大力加強縣級醫院的能力建設和標準化建設，這必然增大大型國家級專科醫院對縣級醫院的各方面指導，同時還會不斷增加二三級公立醫院之間的交流合作。

然而，公立醫院對外合作發展現狀也存在很多問題，如相關政策依據模糊，沒有具體化，醫院對外投資收到限制，治理結構不科學，缺乏對外合作項目專才，規范性管理不到位，風險意識薄弱等，而這些問題的存在極不利于公立醫院開展對外合作發展戰略，嚴重損害其經濟效益和社會形象。

三、公立醫院開展對外合作發展的有效戰略

（一）宏觀層面完善對外合作發展的管理工作

公立醫院從宏觀層面完善對外合作發展管理工作需要制定明確的戰略規劃，即醫院要在綜合考慮自身實際情況，優化配置醫療資源前提下，精心規劃對外合作發展的布局、規模、性質、標準、速度以及投入產出等，確保合作項目的順利實施和公立醫院的公益性。

（二）充分了解醫療政策法規，爭取獲得政府支持

新醫改背景下，公立醫院開展對外合作就必須要充分了解醫療政策法規，關注醫改新動向，尤其是合作項目當地的醫療政策和政府對項目的支持程度等。因為合作項目在國家宏觀政策引導下，當地政府微觀管理政策支持下才能取得成功，而脫離了當地政府支持，公立醫院對外合作項目將難以開展。

（三）制定對外合作的管理工作規范

公立醫院制定對外合作管理工作規范應堅持“以患者為中心”的服務理念，建立標準化、制度化的工作體系。即從工作流程、組織機構、協調機制等方面入手，并在實踐中不斷總結與完善，提高合作雙方的服務質量，提高服務效率。

1.制定合作方準入標準和考核標準

公立醫院設置合作方準入條件時可分為公立醫院、民營醫院、社會其他資本等類別，設定準入標準要包括合作方的醫療設施條件、專業技術人員水平、學科優勢、連續三年以來的負債、盈利狀況、管理理念以及文化建設等方面。設定考核標準堅持科學化、數據化實施理念，重點考核合作醫院的科研能力、學科建設、經濟效益與社會效益、當地群眾就醫的方便性等，有效建立綜合考核標準，完善監督考核體系。

2.增強醫療風險的防范意識

（1）評估合作項目的醫療風險因素

合作項目存在較高的醫療風險主要源于醫療對象的特異性、新技術和新設備的研發、疾病的復雜性等因素，有效識別醫療風險，對合作項目的醫療風險因素進行有效評估是非常必要和重要的。對于高風險的醫療活動，合作雙方必須設定嚴格的管理程序和診療規范，有效避免醫療糾紛帶來的負面影響。

（2）制定規范醫療風險的防范措施

對于公立醫院來說，良好的醫療質量對內可以產生凝聚力，對外可產生吸引力，不僅能夠有效避免醫療糾紛，還可以有效提升醫院的經濟效益和社會效益。防范醫療風險可以從兩方面入手：一是建立完善的規章制度，從不同層面進行有效預防。制定和嚴守醫療操作流程；對可預測的醫療風險果斷采取處理措施，選擇合適的規避方案；有效提高醫務人員的業務水平；對于不確定因素引起的不可控醫療風險，如新的醫療技術或者器械引起的醫療風險，管理人員要有風險預先識別意識，同時做好風險后續處理工作。二是建立項目醫療風險基金。建立醫療風險基金可以轉移責任事故外的醫療風險，營造寬松的醫療環境。

（四）加強對合作項目的可行性分析論證

一是要反復論證合作方所在的醫療政策環境，包括當地政府政策支持度，所在地的區域衛生規劃、土地的使用方式、醫保政策以及稅收政策等；二是充分調研合作項目所在地的醫療市場環境，如自然環境、群眾的就醫習慣、當地的高發病和多發病、發展規劃、效率指標等；三是論證合作項目預期的風險和收益。四是要選擇合適的合作模式，建立科學的治理機構，以增強合作雙方的核心競爭力，體現客戶價值。

四、結語

綜上所述，新醫改背景下，公立醫院對外合作發展是一項長期、系統性工作，且具有較強的政策性，因此，公立醫院必須在隨時關注國家政策前提下，進一步發展對外合作新戰略，提高實踐操作層面效益。

參考文獻：

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愈演愈烈的市場競爭，已不可避免的波及到原本封閉而平靜的醫療行業。伴隨醫療改革的不斷深入，鼓勵社會資本辦醫的配套政策措施已相繼出臺，傳統醫療行業賴以生存的政策“鐵靠山”將不復存在。醫療行業的開放，必將引來激烈的競爭，具備靈敏的市場洞察力和出色管理理念的社會資本擁有者涉足醫療行業，必將對公立醫院傳統的經驗主義管理模式和“坐等客來”式經營策略形成巨大沖擊，從而改變傳統醫療行業格局。因此，作為傳統公立醫院管理者，運用先進的管理理論和優秀的戰略環境分析工具，對現今醫療行業競爭態勢進行分析，以尋求適合公立醫院發展的戰略，保持公立醫院可持續發展的勢頭就顯得極為重要。

1.波特“產業競爭”理論的核心

作為20世紀國際商學界頗具影響的管理學大師，邁克爾?波特認為，產業的結構強烈影響著競爭規則的確立以及可供企業選擇的戰略，而唯有采取正確的戰略才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。對產業結構的準確分析，是選擇適合自身戰略的重要前提。

經過長期的研究和大量的實踐驗證，波特提出了構成產業內競爭的五種作用力，包括現有競爭者之間的競爭、潛在進入者的威脅、替代產品的威脅、買方的議價能力以及供方的議價能力。

在這五種作用力的影響下，不同產業表現出了不同的競爭態勢，五種作用力的合力越大，產業的競爭也就越激烈。不同的產業發生競爭時，會有不同的作用力起到關鍵性作用。因此，我們可以通過五種作用力的分析，了解產業的結構，確定最具影響力的因素即關鍵因素，從而制定出符合企業實際的市場競爭戰略。

波特在充分分析不同產業競爭態勢的前提下，提出了具有普遍適用性的三大競爭戰略，即成本領先戰略、目標集中戰略和差別化戰略。通過大量的數據分析，波特認為，幾乎所有獲得成功的企業，都通過其中一項或幾項戰略確立了競爭優勢，而失敗的企業大都沒有明確的競爭戰略，或沒能堅持已確立的競爭戰略。

2.醫療行業的“五力模型”

波特關于產業內競爭的五種作用力分析方法，已成為企業重要的戰略環境分析工具之一，一直以來，備受推崇。“五力模型”也給我們認識醫療行業競爭狀況，確定公立醫院在新形勢下的競爭戰略，提供了有力的保證。

2.1醫療行業的五種作用力

根據邁克爾?波特的競爭戰略理論，華中科技大學的全曉明在分析醫療行業特征的基礎上，提出了構成醫療行業內部競爭的五種基本力量，即潛在進入者、各種供應商、患者、健康替代品及產業內的醫院競爭。他指出，這五種力量的狀況及它們之間相互作用力的強度，決定著醫療行業的競爭程度、醫院績效水平和發展能力。

2.2缺陷及補充

醫療行業是健康產業，作為國家保障體系的重要組成部分，相對其他產業來說，它具有自身的特殊性，和其他產業無法比擬的復雜性。邁克爾?波特的“競爭戰略”理論，對于大多數產業具備普遍適用性，但針對醫療行業，尤其在中國國情下，由政府來主導的醫療行業，如果簡單挪用，必然會出現一定程度的偏差。此點主要表現在中國醫療行業中的政府作用上。

無論是波特的“五力模型”還是全曉明引申出的醫療行業“五力模型”，都沒有將政府影響力視為一項單獨作用力而闡述。波特認為，政府是通過影響五大作用力而影響產業內競爭，全曉明在分析中，同樣將政府作用放在五種作用力的細節分析上來加以表述的。但在中國國情下的醫療行業內部，政府作用力與“五力”之間是相互影響的，它不僅僅是作為一項宏觀因素存在。政府作用力對醫療行業結構的影響，已不僅僅通過影響“五力”而表現出來，在很多情況下，政府的決策或政策導向，對醫療行業的競爭態勢產生了直接的影響，往往是作為一項單獨作用力，甚至是關鍵作用力而存在。因此，在分析中國醫療行業時，將政府作用力作為一項獨立因素分析，將更有利于明晰競爭態勢，為醫院確立競爭戰略提供更具參考價值的依據。

3.案例分析

本案例擬用波特“產業競爭”理論的“五力模型”，對E醫院所處的T市眼科醫療市場競爭態勢及E醫院所采取的競爭戰略進行分析。

3.1 E醫院的基本情況

E醫院是一家具有89年歷史的三級甲等眼科專科醫院，眼科學為T市重點學科。該醫院學科分類齊全，擁有了所有眼科專業分支，其中斜視與小兒眼科、眼視光學、白內障等專業在全國處于領先地位。在近十年的時間內，E醫院各方面發展迅速，診療人次和手術量逐年攀升，成為T市百姓眼疾病就診的首選。在專業機構的眼科專業排行榜中，已位居全國第四，在全國所有醫院排行榜中，也進入了“百強”。

3.2 T市眼科醫療市場分析

（1）潛在進入者的威脅

由于醫療行業關系著百姓的生命安全，因此，一直以來，政府對于醫療行業的準入抱著極為謹慎的態度。傳統意義上的醫療行業，更像是一個穩定、封閉的系統，幾乎不受到新進入者的威脅。但伴隨著市場經濟的發展和醫改的不斷深入，國家對于醫療行業的準入已逐漸放開。近幾年，先后有不少民營醫院獲得了較快發展。近期，國家鼓勵社會資本辦醫相關配套設施的出臺，相信會引發新一輪的辦醫。

目前，潛在進入者對于醫療行業的影響雖然還處于初期階段，還難以對公立醫院的支柱地位構成直接威脅。但我們可以預見，在不遠的將來，醫療行業結構將演變為由公立醫院、私營醫院、合資醫院等多足鼎立的局面。

此威脅在T市眼科醫療市場已經出現。2010年，愛爾眼科醫院集團進駐T市，作為一家上市醫療機構，愛爾眼科擁有雄厚的資本優勢，加上靈活的企業化經營方式，它必將對T市眼科醫療市場結構產生一定影響。

（2）健康替代品的威脅

眼科診療服務作為特殊的商品，可替代程度較低。雖然在眼科醫療市場，不斷有新產品的出現，如鋪天蓋地的廣告中所宣傳的特效藥物，承諾可以不去醫院而直接服藥治療，但因為質量的參差不齊和可信度差，民眾對于其沒有表現出太大熱情。此外，全曉明提出了廣義健康替代品的概念，如健康的生活方式、體育運動等。毋庸置疑，這些“產品”可能會在一定程度上，減少患者到醫院就診的概率，但疾病發生的復雜性和這些“產品”的非治療性，使得它們與醫療服務不存在直接的替代性。

（3）醫院之間的競爭

E醫院所在的T市眼科醫療市場，主要存在以下幾家競爭者，他們的競爭優劣形勢為：

（4）供應商及患者的議價能力

之所以把兩者放在一起來說，是因為醫療行業在采購和銷售方面具有一定的共性。第一，藥品采購定價及診療服務定價的政府指導性。診療服務定價歷來由政府指導，而如今，隨著國家藥品目錄的公布和目錄內容的不斷豐富，藥品采購定價也大都由政府指導確定。因此，在此意義上來說，不存在供應商及患者的議價能力之說。第二，對于非藥品類采購，如醫療設備、醫用耗材、辦公耗材、維修耗材等，除高端設備外，能提供高度差異化、不可替代商品的供應商較少，醫院具有較強的議價能力。

（5）政府作用力

正如前面所述，醫療行業具有自身行業的特殊性，作為關系國計民生的大業，政府給予了高度的關注。而公立醫院作為醫療行業構成的主體，得到了政府的高度支持。公立醫院的公益特性和實力積淀，使得在一定時期內，仍然是政府社會保障事業必須依賴的重點。因此，公立醫院的發展潛力依然巨大。

3.3 E醫院的競爭戰略選擇

從以上T市眼科醫療市場的競爭態勢來看，在目前階段，眼科診療的主體仍是以公立醫院為主，且眼科專科醫院在眼疾病診療中受到百姓的高度認可，占據主要地位，患者的忠誠度極高。而E醫院，經過長期發展，已經在T市的眼科醫療市場占據了支配地位。考慮醫療行業知識密集和技術密集的特征，采取差別化的戰略，依托知識和技術積淀形成技術優勢，關注醫療質量和服務形成品牌優勢，將是E醫院的戰略首選。

事實上，E醫院也正是堅持了此戰略才造就了今天的成功。多年來，E醫院傾注大量資金用于新技術、新設備的引進，形成了遙遙領先于同行的技術優勢；花大力氣引進人才，鼓勵科研與教學，連獲得多項國家級科研項目，在業內獲得高度認可；狠抓醫療質量與服務品質，持續打造“精品”醫院，得到百姓贊譽。這一系列努力打造自身特色的舉措，使得該院學科優勢明顯，診療能力突出，并且在百姓口口相傳中獲得了良好口碑，患者的忠誠度極佳。這也成為E醫院在日漸激烈的市場競爭中，獲得長足發展的關鍵籌碼。

參考文獻：

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[2]黃旭.戰略管理思維與要徑.北京：機械工業出版社，2007

[3]常樺，智山.邁克爾?波特――競爭戰略之父.北京：中國物資出版社.2010

篇（3）

營銷是一種社會管理過程,經過此過程,個人和群體通過創造,并與其他人交換產品和價值而獲得他們所需的和欲求的東西。營銷的目的,即通過充分認識和了解顧客,并使產品和服務能適合顧客,并自行銷售自己[1]。隨著醫院體制的改革,醫院的營銷管理將決定醫院競爭的勝負,成為醫院發展的核心動力[2]。

目前我國的中醫醫院大多數是公立醫院,缺乏市場競爭意識,醫院管理機構龐大、效率低,贏利能力下降,嚴重影響醫院的生存與發展。中醫院想要在激烈的競爭中處于不敗之地,就要勇于打破傳統思想的禁錮,從市場實際出發,用營銷的理念來武裝頭腦,用營銷的思維來思索問題,用營銷的手法來解決問題。

一、加強全員營銷意識的培養

醫院營銷很重要,醫院所有的員工都要有營銷的意識。醫療服務有特殊性,患者會參與服務提供的過程,會根據消費過程的感受來評價醫療服務質量,他們如果認為醫院提供的服務比期望要差,就會感到不滿意,所以服務過程中的態度就顯得尤其重要。所有的員工都要有營銷意識,以患者為中心,使患者滿意度最大化,從而獲得醫院的長遠發展。

二、鍵全中醫醫院營銷組織架構

具備營銷意識是必需的,而健全的組織結構才是有效實施醫院營銷策略的載體。所以,筆者認為醫院應該增設營銷科室,并招聘專業人才專職負責醫院營銷工作。這樣,才能保證營銷策略的落實,提高營銷活動的質量,真正成為推動中醫醫院可持續發展的動力。

三、明確市場定位

任何醫院都難以在所有的市場取得優勢,必須根據當地市場特點、競爭對手的優劣勢和自身的情況來進行定位。選擇某一個或者幾個細分市場來重點發展,這樣才能在競爭中取得優勢。中醫院的主要競爭對手是綜合性醫院,其次是當地的婦幼保健院、衛生院和診所等醫療機構。根據中醫院的特點,可以考慮3個方面:一是定位于技術比綜合性醫院稍低一點,以較好的服務態度和稍微低一些的價格來爭奪常見病、多發病市場;二是可以考慮結合中醫優勢,突出專科建設,如加強骨科、婦科以及一些老年性疾病科室的建設;三是向亞健康市場拓展,如中醫推拿按摩等,都是很好的發展方向。

做市場定位一定要綜合考慮市場特點、競爭對手的優劣勢和中醫院自己的情況,在確定市場定位后,就要據此進行品牌建設。

四、提高服務質量,打造品牌優勢

品牌是醫院的無形資產,是醫院一個重要而不能復制的核心競爭力要素,體現了醫院的形象、價值和文化。醫院必須要樹立“以患者為中心”的服務理念。從患者出發,以患者滿意為目標,不僅提供治療疾病的服務,還要提供心理的、精神的、文化的服務,全面滿足患者的各種需求。這就要求醫院要在人力、物力、就診環境上面搞好基礎;要充分重視醫療服務的全部過程,提高患者的滿意度,努力做到醫務人員開架服務、護理人員微笑服務、醫院做好售后服務、跟蹤服務,打造一流的服務品牌,使中醫院在公眾心目中保持持久的知名度和美譽度,有效提高醫院的競爭力。

五、豐富中醫醫院營銷手段

目前中醫醫院的營銷手段較為單一,通常采用電視廣告、下級市場開拓、發放宣傳卡等常規營銷手段,缺乏針對性、差異性以及立體性。因此,應該努力實現醫院營銷手段的多樣化、差異化與聯合化,以期進一步提高營銷活動的效率與效益。進行市場調研,摸清病員分布情況以及病人的反應,以增強營銷活動的針對性,提高營銷工作效率;摸清區域內醫療消費潛量與治療可及性,為長期營銷策劃做準備。

在調查中我們發現一些值得推廣與借鑒的做法:成立體檢科,完善職工健康檔案,為退休職工建立家庭病床;推廣中醫保健服務,與單位保持長期合作關系;與賓館共建針灸推拿特色專科,提供中醫健身服務,既可降低成本又可增加收益;針對空巢家庭的老年群體,實現醫院會員制,進行定期的家訪檢查;院內醫生定期開展病人教育活動,既可輔助病人盡快康復又可以吸引潛在病員。

除此之外,基層中醫藥還可以通過各種方式,搞一些活動來推廣自己的服務,如健康知識講座和競賽等等,這些活動要注意體現中醫藥特色。

六、制定價格策略

醫療服務價格是影響營銷的重要因素,是直接影響到醫療服務需求和就醫顧客對醫療服務項目的選擇。對于大多數基層中醫院來說它們的技術和規模都比當地的綜合性醫院相對弱些,所以宜采用價格跟隨策略,以單病種價格適當低于綜合性醫院,加上更好的服務來吸引病人。對價格的另一個理解就是患者在醫院所付出的和所能得到的回報能否達到平衡,也就是對所能得到的醫療服務在多大程度上能滿足康復要求的評價,患者方往往想以最少的經濟付出得到最大的康復回報,也可以理解為醫院在醫療服務提供過程中的經濟支出和勞務輸出的總和與患者在醫療服務中的治愈率、不良反應發生率及嚴重程度、復發率、康復前后的健康狀況和生活質量是否能達到平衡,簡單說就是醫療成本是否與臨床滿意度平衡。

七、注重有形展示,做好公共宣傳

由于服務本身是無形的,而患者能直接感受到的往往是服務人員、服務設施、硬件環境等,所以醫院要盡可能地使醫院在硬件建設方面為患者提供一個溫馨、便利、舒適的就醫環境。在感官上給患者一種深刻而美好的印象。醫院可以通過與媒介的溝通,宜傳正面新聞,吸引公眾關注,提高知名度,通過參加公益性活動,進行醫療下鄉、免費咨詢、義診、捐助和捐款、舉辦知識講座、普及健康知識等途徑,樹立醫院在消費者心目中的良好形象。

八、建立科學的人力資源管理體系

人才是中醫藥事業發展戰略中的重中之重,更要引起醫院管理層對人才培養的重視,要多層次、多途徑地培養使用人才,不斷摸索適合中醫院營銷規律的人才選拔與引進機制,為創造性的開展營銷工作提供人力資源保證。

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[摘要] 該文運用SWOT分析法對中醫院集團化發展的優勢、劣勢、機會和威脅進行了全面分析，在此基礎上，認為中醫院應該充分認清目前所處的行業環境，積極把握發展的市場機遇，進而提出中醫院集團化發展的戰略。文章旨在為在激烈的行業競爭中能夠持續發展的中醫院提出參考意見，使其順應醫療衛生體制改革的步伐。

[

關鍵詞 ] SWOT分析；中醫院；集團化

[中圖分類號]R9

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1672-5654（2015）01（a）-0073-02

[作者簡介] 牛永祝（1984-），男，甘肅蘭州人，碩士，醫院管理研究實習員，主要從事醫院管理工作。

隨著醫療衛生體制改革的步伐，醫療機構集團化發展已成為主要的改革路徑之一[1]。這為中醫藥事業的發展提供了新的契機。如何在日趨激勵的市場競爭中立于不敗之地是中醫院當前發展面臨的重要問題。該文運用SWOT分析法分析中醫院集團化發展所面臨的內、外部環境，這也是對中醫醫療集團發展策略科學制定的前提基礎，也為中醫院在激烈的行業競爭中能持續發展起到重要的參考作用。

1 概述

早在1982年美國舊金山大學管理學教授韋克里就提出了SWOT分析法，SWOT是由Strengths（優勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）和Threats（威脅）4個英文單詞縮寫而成，其本質是通過綜合和概括自身的內外部條件，來對自身面對的機會、優劣勢、威脅進行分析的一種方法[2]。利用SWOT分析法，現代企業管理通過客觀公正的評價企業的綜合情況，對領導者和管理者做出正確的規劃和決策是非常有利的，并制定出高效能的企業戰略，使企業得以永續發展[3]。

2內部環境

2.1優勢

2.1.1共享核心醫院先進設備，提高集團資源利用效率 中醫醫療集團以GS中醫院的設備資源優勢為紐帶，實行集團成員之間檢查、會診、轉診等資源共享的互助方法，其具有大型的醫療設備，而門類齊全的醫療設備都是各臨床科室根據學科專業發展所需來配置的，有些不能在成員醫院進行的檢查可送至GS中醫院，這在一定程度上提高了資源的利用率。

2.1.2自制制劑內部共享使用，醫療技術和管理水平幫扶提高 GS中醫院擁有37個品種的自制中藥制劑，自制中藥制劑在集團成員醫療機構內部推廣使用，同時根據集團成員醫療機構之間的差異，在醫療技術和運營管理等方面分別給予辨證的幫扶管理，不斷提高各醫療機構的醫療質量和管理水平，進而提高集團的社會效益和經濟效益。

2.1.3集團成員之間信息化資源共享 GS中醫院具有省內同類醫療機構中最先進的信息中心，依靠GS中醫院現有的網絡平臺，建立區域醫療信息平臺，優化各類醫療資源和信息，實現遠程會診和檢查信息的實時傳輸，增強核心醫院與基層醫療機構間互動，逐步明確各等級醫療機構職能，構建分級診療的服務體系[4]，有效落實“小病在社區、大病進醫院、康復回社區”，且對緩解民眾“看病貴、看病難”問題有一定程度的緩解[5]。

2.1.4 品牌效應拉動病源共享 中醫醫療集團核心醫院GS中醫院目前省屬最大的三級甲等中醫院，具有國家中醫臨床重點專科4個，且骨傷科為省級臨床醫學中心，在省內具有很高的知名度。加入中醫醫療集團后，各成員醫療機構名稱掛牌為GS中醫院的分院，各醫療機構之間開展雙向轉診，通過核心醫院的品牌效應來發展各分院，使分院對患者的吸引力能夠增加， 從而實現不同級別醫院之間醫療資源共享、優勢互補[6]。

2.2 劣勢

2.2.1人力資源分布不均衡 人才問題是中醫醫療集團發展的瓶頸，高層次人才主要集中在集團核心醫院GS中醫院，而各分院的高級職稱專業技術人員所占比例較少。分院所在地經濟落后是人才匱乏的主要原因，經濟落后不僅使得分院原有的大量人才外流，而且很難吸引外來人才。

2.2.2科研實力較弱 集團成立時雖然托管了某省屬中醫藥研究院，但由于中醫藥研究院薄弱的基礎科研能力。對此，在共同攻關的同時，集團各成員醫療機構還要加強同醫藥類高校的合作，形成聯合攻關的科研管理機制，方能使集團形成強有力的科研后勁。

3外部環境

3.1 機會

隨著醫療衛生體制改革的步伐，國家不斷加大對中醫藥服務的投入，切實提升中醫藥在醫療服務中的作用，積極推進社區衛生服務中醫藥服務建設，發揮中醫藥“簡、便、驗、廉”的優勢，向城鄉居民提供均等、可及的中醫藥服務，這為中醫醫療集團的發展提供了良好的發展空間。

公立醫院的改革為中醫醫療集團的發展提供了契機，三級醫院分診制度的實行，為醫療集團的中小醫療機構增加了病源。同時在雙向轉診制度的帶動下，集團中小醫機構的疑難病癥患者被送轉診至集團核心醫療機構GS中醫院進行診治，不僅使核心醫療機構GS中醫院獲得了發展機遇，同時提高了集團中小醫療機構的社會效益。

隨著人們健康意識的提高，治未病理念漸入人心，而慢性病的發病率居高不下，為具有養生保健特點的中醫藥提供了巨大的發展機遇，進而為中醫醫療集團的發展提供了廣闊的經營空間。

3.2 威脅

省內各家大醫院在不斷加強自己的核心競爭力，而綜合性醫院是患者就診的首選，在一定程度上也分流了一部分患者，而基本醫療保險制度覆蓋面的不斷擴大和政策性降低醫療費用的措施也對中醫院低價位吸引患者的方式產生了一定的沖擊，再者社區衛生服務納入基本醫療保險使得常見病的患者在社區分流。

國家鼓勵社會資本辦醫政策的出臺，民營醫院和外資醫院以各種人性化的服務方式吸引患者，醫療行業間的病源爭奪戰將愈演愈烈。

人們保健意識和法律意識的不斷提高對服務水平提出了新的要求，醫療機構和醫務人員將面臨著巨大的壓力，從而為中醫醫療集團的發展提出了新的挑戰。

4發展戰略

4.1創新管理體制，打造集團品牌

集團核心醫院GS中醫院根據各成員醫療機構的管理模式，選派優秀的管理干部定期到成員醫療機構進行管理知識的培訓和工作的實踐，提高集團成員的管理水平和工作效率。突顯中醫醫療集團的區域優勢，利用核心醫院GS中醫院的品牌優勢，加大宣傳，帶動潛在病源，使集團內部病源轉診的程序和資源共享的模式更加完善。集團各成員依托核心醫院的技術力量開拓本地醫療市場，核心醫院病種患者分流至各成員醫療機構進行診治，集中優勢提升疑難危重癥的救治能力，從而達到集團內各醫療機構雙贏的目的。

4.2提高服務質量，加強技術合作

為使集團個成員單位的醫療技術水平得到提高，核心醫院的人才、技術以及設備優勢能充分發揮，集團核心醫院通過派駐管理和技術團隊，運用以大帶小、以強扶弱的管理方式，在技術、科研、管理等方面給予幫扶[7]，提高集團成員的社會效益和經濟效益。同時，集團應建立基于內部的雙向轉診制度，成員單位之間實行綠色通道轉診。

4.3轉換運行機制，提高運營效率

中醫醫療集團實行的是托管兼并和支援幫扶的松散型運行模式，集團核心醫院GS中醫院對各分院的約束力強度還不夠，而自身利益是各分院在執行集團決策時考慮比較多的，從而影響集團運營效率。因此，在集團基本架構已經搭建的基礎上，明確按照集團改革的既定目標，參與決策醫院運營中的重要人事任免、重大項目投資、大額資金使用、重大問題等事項，真正發揮理事會在集團中的核心作用[8]。同時，集團核心醫院應加強與各分院在運營管理、文化建設等方面的合作與交流，優化組織結構，充分合理利用醫療資源，轉換以市場為主體的運行機制，提高醫療市場應變能力。

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參考文獻]

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篇（5）

可持續發展戰略是一個有關經濟和社會中長期發展的全面性指導戰略，本文總結了新形式下醫院面臨的問題與挑戰，旨在探討新形勢對醫院可持續發展的影響。指出提高醫院核心競爭力是可持續發展的關鍵。在新形勢下，必須建立新型醫院管理機制、創新機制、及學習型組織，同時確立現代醫院服務模式是未來醫院發展的必然趨勢。

1新形勢下醫院面臨的挑戰

1.1醫院發展必須適應經濟體制的變革按國家對衛生事業的定性，醫院應不以盈利為目的。但政府投入嚴重不足，醫療價格與價值嚴重背離，醫院方面按“福利價格”向社會提供服務，另一方面按市場價格支付各項開支，醫院發展步履艱難。

1.2醫院發展必須適應醫療保險制度的改革實施醫療保險制度后醫院之間的競爭進一步加劇，醫院-醫院、醫院-藥店之間為競爭定點醫療會展開激烈的競爭，甚至引入“雙敗-降價”的不規范競爭機制；病人因要自付一定額度的醫療費，對醫療水平、醫療質量、服務態度和價格提出更高的要求。

1.3醫院發展必須適應醫院補償機制的變革醫藥“分開核算、分別管理”后，國家會逐漸減少藥品收入對醫院的補償。在國家目前對醫院補償機制不完善的情況下，深化改革，挖掘潛力，開發新的經濟增長點是醫院增加經濟收入，保證醫院良性運轉的重要舉措。

1.4醫院發展必須適應現代醫學模式的變化在疾病譜發生變化，慢性病、人口老齡化等問題日益突出的情況下，原來的醫療模式不能適應社會的需要，更由于遺傳、行為、心理因素、生活方式、社會環境的影響，人們期待整體醫學模式，即生物-心理-社會醫學模式，醫院要適時調整醫務人員的教育、學習、技術和科研、與人溝通的能力，適應社會不斷增長的需求。

1.5新形勢下醫院人才管理面臨的外部環境

1.5.1國內外對人才的爭奪日趨激烈21世紀，生命科學將以驚人的速度向前發展，醫藥專業已是人才需求量最大的十大專業之一。加入WTO后，按照相關規則，我國將允許建立中外合營醫院，外資對合營醫院的控股比例可高達70%。因此，隨著合營醫院的建立，按照跨國企業的一般做法，必將實施人才本土化戰略，也就是說，國外對我國醫學人才的爭奪戰線已從境外延伸到境內，國內醫院與境外財團在境內爭奪醫學人才已勢在必行。事實上，醫院面臨源自于國內的人才競爭同樣激烈。公開招聘醫院學科帶頭人已經成為一些大醫院爭奪人才的一種手段，而且提供的條件越來越豐厚。一方面國內醫院之間對高層人才的競爭已近白熱化；另一方面，我國高層次人才存量嚴重不足，供不應求。

1.5.2人才流動機制逐步形成隨著人事制度的實施，人才與單位的雙向選擇機制已經形成。計劃經濟下，靠檔案卡人的模式已經過時，很多城市也制訂了本科以上學歷自由入戶的制度，因此，靠戶口卡人的模式也不存在了。按目前我國人事制度，雙方的合約是每隔3年續簽1次，每次續簽前都面臨雙向選擇，這意味著，任何人才，他總能夠從一個“契約人”變為一個“自由人”，自己把握去留的選擇權。從國家的政策導向看，國家是鼓勵人才配置市場化的，就是說，人才流動的政策環境已經具備。

1.5.3工資福利差別懸殊眾所周知，目前我國醫院的工資福利制度是計劃經濟中形成的，從工資的結構和總量看，與國外相比，高層次人才的差別在15倍以上；與國內的外資醫院相比，高層次人才的差別也在5倍以上。20世紀以前，國有醫院與非國有單位相比，還有住房、退休金、醫療等方面的優勢，而目前，這些優勢已逐漸被弱化，人才競爭的優勢顯然已不存在。

2面向知識經濟的醫院可持續發展的規劃策略

進入21世紀，我們迎來了知識經濟時代［1］，提高醫院的核心競爭力是醫院可持續發展的必然選擇，核心競爭力的本質應該是“知識和技能”。它的特點是獨有的，優異的，扎根于組織之中的，競爭優勢是可持續的。雖然核心競爭力并不會像有形資產那樣被逐漸消耗，但是如果組織不注意更新、發展，隨著時間的推移，競爭對手的不斷進步、超越，組織的優勢也會喪失。要想保持并擴大核心競爭力的領先，獲得持久的競爭優勢，就必須把握未來市場的發展趨勢。

2.1實施科教強院戰略，增加教育投資費用，努力提高醫院核心競爭力回顧現代經濟發展的歷程，科技的力量幾乎一直在起著決定性的作用。在知識經濟時代，競爭的焦點無疑將更加集中于科技和教育上。可以采取送出去進修及院內講座交流及考評以形成良好的學習氛圍。提高對疾病的診斷、治療和預防的知識體系的認識與掌握。要加強人才培養力度。人才是技術創新的關鍵。人才的培養是系統工程，要選拔和培養工作上有干勁、技術上有鉆勁、學術上有造詣、管理上有思路的專業技術人員擔任醫院的中堅。以優惠的待遇吸引高層次技術人才來院開展工作，可短期、可長期。改善內部條件、適應外部環境，具有人才競爭的危機感和緊迫感，提高人才管理水平是醫院戰略管理的當務之急［2］。

2.2科學合理的組織結構和高效有序的管理制度，是醫院核心競爭力量的前提中國改革開放的經濟浪潮中為什么出現一些曇花一現的企業呢？比如三株口服液，當年風靡一時，為什么輝煌不再了呢？說明它沒有核心競爭力。核心競爭力的核心是知識，成敗關鍵是制度。一個醫院的成功固然有許多因素，但是可持續發展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易聯想到的是監督、控制，這是狹義的管理制度。廣義的管理制度又可分為激勵制度和監控制度兩個方面。提升醫院的核心競爭力不僅監控管理制度要提高，激勵制度也必須接軌。中國改革開放以來最大的改革突破就是激勵制度。醫院管理方面的激勵制度還有待進一步深入。2.3構建學習型醫院，加強技術創新，提升核心競爭力醫院要獲得可持續發展，關鍵在于提升醫院的核心競爭力。在醫學科學日新月異的今天，不斷創新是保持醫院核心競爭力的根本，創新型學科帶頭人和學習型團隊是維持醫院核心競爭力的力量。不論是疾病譜變化給醫學提出的挑戰，還是衛生改革中的補償機制不足的問題，都只有在發展中解決，技術創新可以成為醫學產業中的新的經濟增長點，滿足醫院發展需求和人民群眾健康需求。建立以創新為核心競爭優勢的醫院，創建學習型組織是十分重要的［3］。

創建良好的醫院學習環境，創建學習型醫院，必須努力建立一個有利于組織學習的環境，包括學習網絡與學習設施為主的硬件建設和學習激勵機制為主的軟件建設，為醫院在個人學習、團隊學習、組織學習三個層面上都提供良好的條件，使員工具有能安心學習、善于學習和樂于學習的氛圍與環境。只有當學習成為一種文化，深深地根植于員工的頭腦之中，潛移默化地影響其行為方式時，才能形成持久的發展戰略。

2.4建立現代醫院服務戰略，適應醫院發展戰略的變遷醫院的核心競爭力是醫院的創新能力，而這種創新能力主要表現在技術和服務兩大方面。面對醫院競爭的加劇、醫院發展空間的拓寬，醫院技術和服務的發展顯得最為重要，而且兩者不可偏廢。醫院服務質量與服務水平是一所醫院好壞的最直觀表現，一所服務不容樂觀的醫院即便具有再高明的技術水平，人們還是敬而遠之。在醫療服務管理上，關注患者感受度更有意義［4］。因此，確立醫院服務發展的理念勢在必行，是提升醫院服務價值的需要，是更好地滿足人民群眾的醫療需求的需要，是醫院實現可持續發展的需要。

醫院管理應由“以醫療為中心”向“以病人為中心”的方向轉變，醫療工作不僅僅只是對病人整體的故障性零部件的“維修”，而是將病人的醫療視作一個有機的整體。醫院的服務也從防治疾病擴大到保護健康，還要逐步擴大到健康促進、提高生命質量和延長壽命等。很顯然，建立醫學審美價值觀，加強現代醫學人文關懷，更符合社會學和醫學發展的規律［5］。

醫院的發展從“重技術、輕服務”的傾向向醫院“重技術和服務的整合”的品牌上轉變。現代醫學模式的轉變是強調從整體醫學出發的綜合醫療模式，既重視人的自然屬性，又重視人的社會屬性。這一醫學模式的轉變從根本上說是醫學發展的必然趨勢和結果，也是21世紀醫院現代化發展的重要標志，表現出5大趨勢：（1）從生理服務轉向綜合服務;（2）從粗放式服務轉向精細化服務;（3）從普遍化服務轉向個性化服務;（4）從基本服務轉向特需服務;（5）從職業化服務轉向社會化服務。

醫院正在從機電化醫院的發展階段向數字化醫院的發展進程之中轉化［6］。數字化醫院是指通過網絡技術把數字化醫療設備、數字化醫學影像系統和數字化醫療信息系統等全部臨床醫療作業過程納入到數字化網絡中，實現臨床醫療工作的無紙化和無片化運行。數字化醫院對醫療服務的影響也是極其深刻的，我們可以憧憬一下：所有的就醫可以網上進行、所有的檢查可以通過網絡的終端自動進行、所有的醫療信息數字化處理、常規的醫療藥品可以電子商務化運行等，這樣的醫院將會發生怎么樣的革命呢？我們設想數字化醫院在一定程度上將是：工作流程最優化、信息采集最優化、醫療服務最優化、管理模式最優化。

總之，隨著經濟全球化進程的不斷加快，整個社會環境發生了前所未有的變化，醫院的發展已經面臨著學科的競爭、經濟效益的競爭、規模效益的競爭、醫療特色的競爭和社會效益的競爭，作為現代醫院管理者只有把握好發展機遇，謀劃好發展未來，才能溶入變革的軌道，迎接服務經濟的到來，使醫院進入可持續發展的良性軌道。

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篇（6）

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）03-0242-03

2010年2月23日，衛生部等五部委聯合《關于公立醫院改革試點的指導意見》，要破除以藥補醫，形成公立醫院運行新機制，進行利益格局調整，鼓勵社會資本和外資舉辦醫療機構，政府將實行統一管理和全行業監管。宏觀環境的巨大變化，給醫院的發展和生存帶來了巨大的挑戰，生物技術、超導、激光等醫療技術的迅猛發展，也使醫療市場中的競爭日益激烈。面對復雜多變的新環境，在保持醫院社會公益性的前提下，如何制定科學的發展戰略，挖掘核心競爭力，贏得競爭中的有利地位，實現可持續發展，這已成為醫院管理者的共識和新的研究課題。

一、戰略地圖對醫院發展的作用

卡普蘭和諾頓于2003年出版了《戰略地圖》一書。戰略地圖是平衡計分卡的發展和升華，與平衡計分卡相比，戰略地圖是以差異化的客戶價值主張為基礎，平衡各種力量的矛盾，明確內部流程和學習成長等方面的驅動因素，依據相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖，對企業價值創造和戰略進行全面的描述。

戰略地圖理論體系的不斷發展，已經成功地引入醫療衛生行業并有效地指導醫院的發展。目前戰略地圖在醫院管理中的作用主要集中在三個方面：一是平衡各方矛盾，管理核心體系。戰略地圖通過衡量醫院的財務業績，抓住那些與醫院利益息息相關的重點內容，平衡短期與長期、過程與結果、外部與內部、經濟利益與社會責任之間矛盾。二是化無形資產為有形成果。戰略地圖可以幫助醫院整合人力資本、組織資本和信息資本，建立與戰略主題協調一致的管理文化，激發醫護人員的使命感和責任感，利用人才和信息增強醫院的核心競爭力。三是描繪適合自身的差異化戰略。通過識別醫院的關鍵因素，改善戰略的清晰性和重點，結合醫院自身特點，細分價值主張，增強戰略的差異性，改造和創新內部流程，分解戰略主題，為醫院戰略制定和戰略執行之間搭起一座橋梁。

戰略地圖是戰略和戰術的完美結合，下面以石家莊市第一醫院為例，分析內外部影響因素并繪制戰略地圖。

二、石家莊市第一醫院戰略分析

（一）背景資料

石家莊市第一醫院始建于1938年，是一所集醫療、教學、科研、康復、急救、預防、保健為一體的大型三級甲等綜合性醫院。醫院專業設置齊全，開放床位1 000多張，臨床科室60余個，還擁有兩個社區門診，由400多名主任醫師組成醫療隊伍，同1 000多名技術嫻熟的醫護人員一起為患者提供各種醫療服務。醫院有8個專業是石家莊市醫學重點學科。醫院先后被授予“河北省醫德醫風先進單位”、“石家莊市文明單位”等榮譽稱號。2004年被河北省教育廳批準為河北醫科大學附屬人民醫院。

（二）醫院現狀

作為河北省省會，石家莊市不僅有7所省級醫院和3所部隊醫院，還有包括石家莊市第一醫院在內的8所市級醫院。與其他市級醫院相比，石家莊市第一醫院的綜合性更強，在醫療技術、科室建設、設備引進方面更有競爭力，但與省級醫院相比，其在病癥攻關、技術更新、人才儲備方面都有很大差距。隨著社會資本和外資舉辦醫療機構的準入范圍的放寬，民營醫院、外資醫院成為新的醫療服務提供者，并從服務、成本和質量等多方面加劇市場的競爭。眾多的醫療衛生機構中，民營醫院以優秀的服務態度和較低的診療費用吸引了許多普通患者，省級醫院則因其過硬的技術和豐富的經驗吸引省內各地區的重癥患者慕名而來，這些都對醫院的市場占有份額產生了負面影響。另外，2012年7月醫療改革試點范圍擴大，醫院面臨著取消藥品加成，取消掛號費和診療費的重大收費改革，醫療服務費的收取也不足以彌補醫院收入的減少。

面對復雜的醫療市場環境，醫院的發展受到一定程度的限制，如何在激烈的競爭中保持收入的穩定增長，促進醫院健康發展成為戰略制定中的首要問題。

（三）戰略制定

通過SWOT分析，醫院作為集醫療、保健、市場等多種社會職能于一身的業務單位應選擇適用于自身的競爭戰略。石家莊市第一醫院是一家綜合性很強的醫院，沒有對接待的患者做特定的細分，而患者在選擇醫療機構時，并非單純地考慮價格，更多的是關注醫院的社會聲望和技術水平，因此，醫院應選擇差異化的戰略促進自身發展。臨床醫療工作的技術規程嚴格，從診療方法上形成容易被患者接受的差異難度較大，相比下來，醫院應通過品牌的經營，提高醫療服務質量，向患者提供可識別的標志以形成差異化的印象。

三、石家莊市第一醫院戰略地圖

（一）財務視角

醫療衛生事業是社會公益性事業，以“提高全民健康水平”為宗旨，不能以經濟效益為目的。但是要促進醫院的長遠發展，仍需要強有力的財務基礎來支持醫院高尚使命和美好愿景的實現。實現醫院品牌價值的增加，反映在財務方面即為收入的增加和市場份額的增長這兩個戰略主題。

（二）客戶視角

對于醫院來說，患者是最重要的客戶，也是影響戰略主題能否實現的重要因素。通過對客戶的細致分類，普通門診患者接待量的增加將有力地促進醫院收入增長，為重癥患者和急診患者提供專業的護理也是醫院收入的一個重要來源。通過與政府部門的合作，救助特殊疾病患者，建立農村醫療合作和縣鄉轉診，社會責任的承擔不僅可以幫助醫院擴大市場份額，增加患者就診數量，而且會給醫院帶來良好的社會聲譽。

（三）內部流程角度

為滿足以品牌為中心的綜合發展戰略，內部流程的運作是實現醫院戰略主題的關鍵步驟。

1.熟練精湛的醫療技術。醫療技術是醫院生存與發展的根本之道，嚴格執行技術標準和規程能夠在保證臨床有效治療的同時培養醫護人員專業領先的技術。先進設備的引進將大大增加臨床治療的效率并提高診療質量。建設特色科室，向患者提供專科、專業的治療，可以幫助醫院在逐漸細分的醫療市場上獲得更多的競爭優勢。

2.全面優質的護理服務。目前醫療設備、人工服務等醫療成本高居不下，如果醫院能夠在保持現有的收費水平的情況下，顯著提高服務水平，必將獲得強勁的發展。醫院應在“待病人如親人”的理念下，在專業的護理工作之后，對患者的病痛親切詢問，加以寬慰，并以持續的健康狀況關注，增強患者對醫院的信賴感和忠誠度。

3.患者滿意的就醫環境。 以簡單的就診程序和入院手續代替原來紛繁復雜的步驟，可使患者切身體會到醫院就診的方便與快捷，干凈整潔的診室和病房也會增加患者對醫院的認可。

4.公眾信賴的品牌形象。要增加醫院的品牌價值，需要使公眾對醫院有更多更深入的了解。醫院可以積極推進醫療惠民工程，參與公益救援行動，樹立有很強社會責任感的高尚形象，同時，更要通過各種宣傳活動，走入尋常百姓家。

（四）學習和增長視角

為確保戰略目標的實現，醫院應整合各方面資源，有效支撐內部流程的運作。在人力資本方面，醫院是知識更新很快的組織，醫院需要培養和引進高技術人才，增強科研能力，鼓勵自身研究成果的應用，并通過各種途徑表達對員工生活的真正關心，提升職工的幸福感，增強整體凝聚力。在組織資本方面，醫院應建立合理高效的組織結構，對員工加強文明服務培訓和理想信念教育，構建團結有素的工作團隊。在信息資本方面：加強信息系統建設，通過電子病歷數據庫和網絡診療等信息化平臺增進醫生對患者的了解，提高診療效率。另外，通過媒體對醫院的積極宣傳，可以增加員工的自豪感和歸屬感。

在上述分析的基礎上，本文構建了石家莊市第一醫院的戰略地圖（見下頁圖1）。

本文構建的戰略地圖明確了組織的戰略主題，用一條因果鏈把戰略目標與相關驅動因素連接起來，以簡明的圖表形式闡述了用什么樣的技能和文化可以來構建所需的內部流程，進而實現患者價值主張。通過橫向整合和縱向溝通，用更高的財務主題推動品牌價值的提升，可以使醫院不斷向戰略目標靠近，最終實現長期利益和可持續發展。

四、結語

羅伯特·卡普蘭曾經說到：“沒有描述就沒有評價，沒有評價也就沒有管理。”可視化的戰略地圖以嚴謹的邏輯為基礎對戰略進行描述，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略逐層轉化分解，建立“戰略實現”的縱向因果關系鏈，從而保證組織戰略得到有效的執行。我們可以通過類似的邏輯分析方法對不同類型醫療機構進行戰略地圖分析，幫助醫院逐步理清其使命和戰略目標，明確具體行動方案，合理配置資源，找出基于戰略和長期效益的測量指標，為醫院將戰略轉化為具體行動和有形成果提供了一條新思路。

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[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）05（a）-0158-04

[Abstract] The strategic mode of construction and development of key disciplines in large general hospitals mainly includes sustainable investment， resource integration， combined internal and external， specialty subdividing， combined traditional Chinese and Western medicine， receiving introduction and so on. Scientific and rational strategic mode selection can unify the key disciplines fulfill the purpose and meet the demand， combine of opportunities grasping and sustainable management， promote talent team and scientific research ability， support quality improvement and safety control， promote service improvement and brand casting， in order to promote hospital construction and development.

[Key words] Key disciplines； Construction and development； Strategic mode

學科是醫院構成的基本單位，是醫務人員職業發展的基礎平臺，是患者完成診療流程的最小單元，也是醫院核心競爭力的集中體現。如何構建完善的學科體系，培育優勢的學科群體，打造鮮明的學科方向，探討研究綜合醫院重點學科建設發展的戰略模式尤為重要。近年來，某醫院在鞏固發展原有優勢學科的基礎上，對重點學科建設積極進行戰略模式管理，學科發展取得明顯成效，現擁有1個全軍研究所、2個國家重點學科、6個全軍醫學專科中心，被評為全軍先進醫院，醫院綜合效益得到明顯提高。

1 醫院戰略管理與戰略模式的概念

學科戰略管理是醫院管理的有機組成部分，是從醫院建設發展的全局視角對學科所做出的短期、中期和長期決策，主要包括戰略目標的制訂和戰略模式的選擇[1]。學科代表醫院在專業發展的高度和寬度，即技術領先的層次和學術影響的范圍，因此，學科建設戰略目標的制訂，必須深入分析國內外醫學科技發展的技術前沿和整體趨勢，全面掌握國家醫藥衛生深化改革的政策要求，充分了解人民群眾健康需求的變化，結合區域醫療市場份額的劃分，對自身技術力量、床位規模、設備設施、發展潛力進行研究論證，遵循愿景明確、定位清晰的原則，進行整體的戰略決策[2]。戰略模式則是實現戰略目標的方式選擇，是戰略管理的行動保障。學科建設發展具有長遠性、系統性、動態性的特點，其中重點學科尤為突出。所謂重點學科，必須滿足人才完備、技術領先、設備先進、規模可觀、服務優質、感召力強、注重協作等條件，是醫院整體實力的龍頭和支柱。因此，加強重點學科建設發展的戰略模式研究具有重要意義[3-4]。一是，有利于提高醫院的科技創新能力和核心競爭力，鞏固醫院主體優勢，更好地滿足患者對醫療資源的需求。二是，有利于高層次技術人才的培養，全面調動各級醫護人員的工積極性，形成醫院建設發展的凝聚力。三是，有利于醫院內部醫療資源的優化配置和有效利用，科學解決資源有限性和需求無限性之間的矛盾，提高資源利用率。四是，有利于優質高效服務質量的全面提升，為醫院創造良好的社會經濟效益。

2 重點學科建設發展的主要戰略模式

2.1 持續投入模式

十年樹木，百年樹人。重點學科的形成，常需要幾代人的持續努力和時間的沉淀，也需要醫院在人才配備、設備更新、技術創新上持續投入，推動學科建設呈放大式發展[5]。某醫院神經內科1987年被評為全軍專科中心，30年來該醫院持續投入近億元資金，學科建設始終運行在快車道。該院神經內科實驗室設有腦電圖、肌電圖、經顱多普勒3個臨床檢驗室，神經病理、基因診斷、神經免疫3個神經病學研究室，并有1個細胞培養室。該科自成立以來獲國家和軍隊科技成果獎98項，在國內首報線粒體神經胃腸腦肌病、先天性肌無力綜合征等，有11項臨床和實驗室技術處于全國領先水平。同時，該醫院醫學影像科是國家重點專科，始終跟蹤世界影像技術最前沿，640排CT、2.0TMR、PET-CT、ECT等設備均居國內領先行列，學科帶頭人被選為全軍放射醫學專業委員會和全軍放射診斷設備質量安全控制專業委員會雙主委，是軍隊醫學科技領軍人物，獲得全軍科技進步一等獎1項，2等獎5項。

2.2 資源整合模式

綜合醫院學科門類多，發展快慢不同，規模大小有別。為促進學科快速發展，可以對醫院現有專科人員、特色技術和醫療設備等資源實施優化組合，發揮其最佳綜合效益[6]。資源整合不是單純的“1+1”，而是構成新的數列與集合。對全院學科實行統籌規劃，實現資源共享，優勢互補，就可打造出新的重點學科，實現效能的倍增。某醫院全軍腎移植與透析治療中心暨腎臟病研究所包含泌尿外科、血液凈化科、腎內科3個臨床科室，對急慢性腎功能衰竭實施“一條龍”流水作業式診療，腎移植總數近5000例，血液透析患者3萬人次，腎活檢技術覆蓋4省32市63家醫院，被推選為全國器官移植學會常委單位、山東省器官移植學會主委單位。某醫院急救中心是駐地“120”聯動單位，共8輛救護車3個出車點，急危重癥患者多，監護床位少。為解決學科發展瓶頸，醫院將急救中心與重癥醫學科進行整合，充分發揮雙方資源優勢，推動了學科快速發展。

2.3 內外聯合模式

基層醫院或下級醫院可以與國內外知名院所的重點學科建立合作關系，利用其先進理念、優勢技術和資金資源發展自己的特色學科，在短時間內形成明顯的地域優勢[7]。某醫院針對脊髓損傷多發的特點，成立了全軍醫院第一個脊髓修復科，是在國內外率先成立的以外科手段為主治療脊髓損傷的專業科室，與軍事醫學科學院合作開展的自體骨髓間充質干細胞移植治療脊髓損傷技術臨床取得良好效果。同時，該醫院創傷骨科、骨病科、脊髓修復科3科強強聯合，優勢互補，集約發展，在人才、規模、技術、科研等方面形成明顯優勢，被評為全軍創傷骨科研究所和國家重點學科。某醫院以消化內科為主體的全軍肝硬化診治中心擁有各類消化內鏡近100臺套，所開展超聲引導下食道曲張靜脈交通支硬化治療、神經節阻斷術、內鏡下消化道早癌與癌前病變內鏡黏膜下剝離等，技術輻射山東、河南等五省市，是中華醫學會內鏡培訓基地，全軍消化專業委員會副主委單位，與軍內外90家各級醫院的消化科形成穩固的內外聯合關系，定期實行現場演示、遠程會診、教學培訓，共享學科發展成果。

2.4 專業細分模式

隨著醫學科技的進步，學科細分呈現明顯優勢。醫院可以專注于單病種，追求技術的精益求精，以優勢專業技術為基點，把學科進一步細化，分別做大做強，實現整體效益的最大化，是重點學科發展的又一戰略模式。某醫院甲狀腺乳腺外科2009年成立，建科7年4次擴大病區，現展開床位80張，平均住院日低于8 d。科室成立后，迅速開展三大類10項特色手術，特別是應用達芬奇機器人實施甲狀腺微創手術在國內形成良好影響力，綜合效益成倍增長。全軍優生優育中心在原來婦產科基礎上，細分為婦科、產科和生殖醫學中心，年收入由原來3000萬元增加到過億元，醫療工作各項數質量指標名列醫院前茅。尤其是生殖醫學中心作為高起點、高標準要求建立的不孕不育癥診治及輔助生殖醫學重點學科，完善了門診、實驗室、治療室、觀察室等學科體系，能夠開展體外受精-胚胎移植、卵漿內單注射、胚胎冷凍、凍融胚胎移植、或附睪穿刺取精，以及優生優育領域胚胎移植前遺傳病診斷、人工授精等技術，學科在軍內外獲得較高聲譽。

2.5 中西醫結合模式

在學科建設發展中，特色是生命，方向是靈魂[8]。中醫藥學是偉大的寶庫，堅持中西醫結合在綜合醫院有獨特優勢，病源廣，專業細，科研平臺高。如何為患者提供更加優質的中醫藥服務，關鍵在于醫院的引導和學科戰略模式的正確選擇，尤其要注重特色形成和方向明確，以規避院內無序競爭。在中醫藥的臨床應用上，某醫院形成五大學科特色群，包括心腦血管疾病診治、腫瘤診治、腎病診治、消化系統疾病診治和訓練傷防治。益氣活血通絡治療心腦血管病，活血化痰軟堅散治療惡性腫瘤，清熱化濕涼血法治療腎移植術后藥物性肝損傷，清利化瘀健脾益腎治療腎病綜合征、尿毒癥，清腸扶脾法治療結腸炎等，在臨床診治、科研課題、成果轉化、院內制劑、保健養生、對外宣傳等方面，均發揮了品牌優勢。該醫院全軍肝硬化診治中心和軍區腫瘤研究所開展的“羊藿甙抗放射損傷和誘導分化治療白血病及相關疑難問題的研究”“復方漢己沖劑防治慢性肝病肝纖維化療效的研究”分別獲得省部級高層次獎項，醫院被評為全國綜合醫院中醫藥工作先進單位、全軍中醫藥先進學科。

2.6 接收引進模式

某醫院利用軍隊醫院調整整編的時機，直接接收或引進一個學科和一個技術團隊，在短時間內迅速形成本地域的優勢學科。該醫院接收全軍小兒心臟外科中心后，在政策、經費、人才等方面給予大力支持，小兒心臟外科技術水平獲得迅猛發展，目前已在新生兒和嬰兒先天性心臟病心內直視手術、先心病介入治療、心臟瓣膜置換、冠狀動脈搭橋及心肺聯合器官移植、嬰兒心臟移植等領域取得突出成就，部分技術達到國內領先水平。該學科在國內首先開展了2.8 kg低體重嬰兒法洛四聯征根治術，對體重1500 g早產兒實施Switch手術，出生11 h新生兒成功實施大動脈轉位調轉手術。該科室獲國家教育部科技成果一等獎及軍隊醫療成果二、三等獎10余項，被軍區授予“科技創新模范科”榮譽稱號。

3 重點學科建設發展戰略模式的作用

3.1 履行宗旨與滿足需求相統一

醫療衛生行業是公益性事業，醫院建設發展的根本目的是為患者提供優質高效的醫療服務，同時，還承擔搶險救災等突發性宗旨任務[9-10]。因此，確立重點學科適宜的戰略模式，可以緊緊把握人民群眾的健康需求，密切關注疾病譜的變化[11]，瞄準國內外醫學技術發展前沿，凝煉學科攻關方向，集中優勢力量協同攻關，在重點領域取得新的突破。

3.2 把握機遇與持續管理相結合

國家醫藥衛生體制改革的進一步深化，醫療行業進入政策調整的關鍵時期，基本醫保全覆蓋，支付方式多樣化，“以藥養醫”問題的逐步破解，對醫院尤其是重點學科的建設發展既是機遇，也是挑戰[12]。某院作為全軍新一輪醫院等級評審的試點單位，圓滿完成評審任務。并以此為契機，在醫院迅速掀起學科建設精益化質量管理的新，建立健全816項規章制度，制訂了1200項各專業科室技術操作規范，并在部分科室組織了標準化醫療試點。組織編印了《醫院規章制度匯編》《衛生戰備應知應會》《醫務應知應會》等6本手冊，使醫院管理更加有章可循，科學規范。同時，醫院堅持向管理要效益，實施精益化內涵質量管理，優化流程，共享資源，降低成本，減少浪費，實現人力、物力、財力在重點學科的最佳配置。研究制訂了《醫院信息化建設五年規劃》，建立起門診排隊叫號、分診和銀醫一卡通系統，新建了高清遠程會診系統，數字化醫院建設進程不斷加快。對全院各科室實行全成本核算，醫院和科室綜合效益率大幅度提升。

3.3 人才梯隊與科研能力相促進

重點學科戰略的選擇，學科帶頭人是關鍵，人才梯隊是根本，科研能力是標志[13-14]。醫院堅持重點學科的人才培養，科研創新優先保障，充分激發內在動力，更加注重外在引力，努力提高科研層次，實現重點跨越[15-16]。某院建立300萬元高層次人才培養基金，選拔24名人才培養對象，與7名院士、20名全國全軍知名專家簽訂帶教協議。每年擇優遴選15名技術骨干出國學習深造，加快學科帶頭人的培養。充分利用軍區唯一博士后科研工作站平臺吸引人才，目前在站博士后近60名。近年來，醫院有1人榮獲“中國醫師獎”，1人被評為“全國優秀醫院院長”，1人榮獲中國科協杰出青年“求是”獎。同時，醫院建立健全了《科研創新獎勵辦法》《科研經費管理辦法》，完善各項科研管理規定，設立學科發展獎、科技成果獎、優秀論文獎等6個獎項，大力提倡與國內外知名院校、科研機構合作，盤活用好高層次科研資源，創辦中華系列專業雜志，成功申報國家、軍隊重大課題50項，先后獲得軍隊科技進步一等獎等科研成果獎68項。

3.4 質量提升與安全管控相支撐

質量是學科建設的生命線，安全是學科發展的保底工程[17]。學科的質量安全管理，必須實施三級監控，加強全層督導。首先是科室質量管理的控制，負責年度計劃制訂，組織自測自評，督導履職盡責情況，分析質量數據，查找缺陷隱患。第二級是機關職能部門質量管理的控制，將各層面質控信息進行總結，實行進行反饋。第三級是院級質量管理的控制，對質量結果進行分析評議和綜合評價，進行質量戰略管理，進行管理決策。三級質控有利于基礎質量、環節質量和終末質量的全面管理，有利于對醫療安全缺陷隱患的層級監控、現場解決、持續改進，能夠調動全體醫務人員在質量安全管理中的積極性、主動性、參與性，組成“我的安全我負責，科室安全我有責，全院質量安全人人盡責”的無縫網絡，使院領導、職能部門和業務科室在質量安全管理實時互動，形成全院齊抓共管學科質量安全的良好格局[18]。

3.5 服務改進與品牌鑄造相推動

重點學科的建設發展不僅體現在技術、規模、設備等硬件條件上，更體現在優質服務、文化品牌等軟件表現上[19]。綜合醫院應充分發揮自身特有的技術、作風、紀律、信譽等特點，積極進行服務改進，鑄造品牌優勢[20]。某院本著“廣泛發動、群眾參與、匯集民智、宣傳推介”的原則，在院內外廣泛開展醫院院風、院訓、院徽和形象語征集活動；開展“我心目中的學科”“我與醫院的故事”征文等系列活動，營造關注醫院學科、熱愛醫院學科、展示醫院學科的氛圍；積極參與社會公益活動，以打造“為軍愛民醫院”為切入點，走入貧困山區、走到偏遠農村、走進城市社區，定期組織巡診義診、免費體檢和送醫贈藥活動；開展“關愛弱勢群體、承擔社會責任”系列活動，在社會上引起廣泛影響。同時，大力宣揚重點學科及科主任等一大批“名科”“名家”“名醫”，使醫院重點學科和專家深入人心、家喻戶曉，成為醫院的“名片”“代言人”。這些活動開展，從不同視角多方位、多角度、全面立體地展示了醫院重點學科，樹立了良好的社會形象，鑄造了醫院的良好招牌。

4 討論

隨著國家醫藥衛生體制改革的不斷深入，占醫療衛生資源主導地位的大型綜合醫院面臨新的發展機遇與挑戰。各級衛生行政管理部門明確要求，公平可及、群眾受益是深化醫改的出發點和立足點，實施醫療、醫保、醫藥改革聯動，在管理體制、補償機制、價格機制、收入分配、人事編制、醫療監管等方面全面改革，優化醫療資源布局，推進分級診療機制，加強層級人才培養，確保醫改的系統性、整體性和協同性。在新的歷史時期，大型綜合醫院只有全面提升整體管理效能，才是推動自身“創新、協調、綠色、開放、共享”發展的根本途徑。醫院管理要素多元、相互關聯，只有緊緊把握學科建設這一關鍵環節，把質量意識、資源統籌、技術創新、人才提升、效益優化等醫院管理的內涵牢牢聚焦在重點學科發展上，才能保證醫院建設整體推進、聚能增效。“法律是治國之重器，良法是善治之前提”，大型綜合醫院重點學科建設發展戰略模式的研究應用，目的就是遵循需求原則、效益原則和適用原則，在國家醫療法律法規不斷完善的前提下，始終把社會效益放在首位，真正體現醫院的公立公益性質，科學適度控制規模，不斷縮短平均住院日，提倡精確醫療和個體化診療，嚴格管控藥占比，合理降低平均費用，真正讓患者放心滿意。因此，重點學科建設發展戰略模式的選擇，應堅持全面建設與重點建設、長遠建設與當前建設、硬件建設與軟件建設相結合，以患者的健康需求為著眼點和出發點[21]。學科建設發展的規劃來源于臨床，歸于臨床，與國家和軍隊醫藥衛生體制改革同步，按每5年確定3～5個重點學科建設來規劃，有計劃的在人員、資金、設備、政策等方面給予傾斜，全力支持，重點扶持，提升學科層級。在重點學科建設發展的戰略管理中，明確學科主攻發展方向，理清戰略思路是學科建設發展的前提；強化人才隊伍，打造精尖技術是學科建設發展的根本；加強團隊協作，實現資源共享是學科建設發展的助推力。同時，醫院各學科在充分發揮自身優勢的同時，應學習借鑒其他學科先進的運行模式來提高自身的綜合服務能力，激發每一名醫務人員的積極性，不斷提升醫療技術水平，提高服務質量，促進醫院所有學科全面發展，為醫院創造良好的社會和經濟效益。

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篇（8）

陳勝紅

THE FINANCING STRATEGY IS USED TO PROPEL THE DEVELOPMENT OF STATE-RUN HOSPITALS IN UNDERDEVELOPED REGIONS

CHEN Shenghong

【摘要】

在新醫改下，如何體現公立醫院公益性和尋求醫院可持續發展的道路，對欠發達地區的公立醫院是一大考驗。醫院管理者要把握機遇，在政府補助不足和內部積累遠遠不能滿足醫院發展情況下，制定出適應新環境變化的融資戰略并有效實施，是關系到欠發達地區的公立醫院生存與發展，同時也關系到人民群眾看病難、看病貴的問題。

【關鍵詞】融資戰略資金發展欠發達地區公立醫院

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2015.07.054

隨著我國醫藥衛生體制改革的逐步深化，醫療市場日趨激烈，公立醫院管理體制和經濟運行機制等內容發生了深刻的變化，特別是欠發達地區的公立醫院，新的醫療環境變化，給欠發達地區公立醫院帶來了前所未有的挑戰。在新醫改下，如何體現公立醫院公益性和尋求醫院可持續發展的道路，對欠發達地區的公立醫院是一大考驗。公立醫院發展資金主要由財政補助收入、內部積累和外部融資組成的。醫院管理者要把握機遇，在政府補助不足和內部積累遠遠不能滿足醫院發展情況下，制定出適應新環境變化的融資戰略并有效實施，是關系到欠發達地區的公立醫院生存與發展，同時也關系到人民群眾看病難、看病貴的問題。

1欠發達地區公立醫院資金缺乏面臨狀況

1.1政府投入總體醫療資源不足且分布不平衡

國家醫療資源投入主要集中在大城市和大醫院，而對欠發達地區的公立醫院投入比例很少，造成醫療資源薄弱，導致人民群眾得病后不能得到及時治療，造成人民群眾看病難、看病貴的問題。

1.2公立醫院的內部積累資金遠遠不能滿足人民群眾不斷增長的醫療服務需求公立醫院醫療服務價格偏低，而物價指數不斷提高，醫用耗材不斷上漲和人力成本不斷增加，導致醫院結余資金不斷減少，制約著醫院健康可持續發展。

1.3欠發達地區公立醫院的資金缺乏，影響到醫院人才的建設

影響到醫院人才的引進，影響到醫療隊伍的穩定，影響到本地區醫療技術服務水平的提升。

1.4政府補償機制滯后，醫療欠費補償基金不能及時到位，影響醫院營運資金流通

容易造成醫院資金鏈斷裂，導致增加醫院經營風險和財務風險，影響欠發達地區公立醫院醫療業務的正常開展與運行。

2欠發達地區公立醫院制定和實施融資戰略的作用

2.1制定科學融資戰略，有效規劃欠發達地區公立醫院融資規模和控制財務風險

欠發達地區的公立醫院根據自身發展的情況，量力而行測算資金需求，若籌集資金過多或不恰時期，造成資金閑置和浪費，增加融資成本，醫院大量舉債，導致醫院負債過多，增加醫院經營風險，且過度借款將使醫院面臨較大償付風險，增加醫院財務風險；若籌集資金不足，制約著醫院發展與建設，影響醫院醫療業務正常開展，影響醫院投資項目的實施，導致醫院缺失發展機會最佳時機，不能突破醫院發展瓶頸，從而不能實現醫院戰略目標。因此，根據醫院發展戰略規劃的融資規模，選擇合適融資工具和融資時機，制定科學融資決策，促進實現醫院發展戰略目標。

2.2制定科學融資戰略，有效優化欠發達地區公立醫院的資本結構，降低資本成本，提高醫院資金使用效率

一般情況下，資本成本最低的資本結構被視為醫院最佳的資本結構，醫院資本結構是一個動態的循序漸進的過程，符合和適應醫院總發展戰略目標。根據醫院自身發展速度與業務情況和經營情況，充分考慮了融資環境和醫院償債能力與風險承受能力，選擇科學融資方式，拓展融資渠道、采用多種類融資，使用長期融資與短期融資相結合、租賃與銀行信貸相結合等融資組合，降低資本成本，提高醫院經濟效益。

2.3制定科學融資戰略并有效實施，改善欠發達地區公立醫院經營管理，優化資源配置，提高醫院綜合競爭力

欠發地區公立醫院尋找醫院可持續發展道路，制定科學的發展規劃，與醫院實際經營能力相匹配，出現暫時性經濟困難時，短期融資緩解了經濟運行資金流通壓力，保證醫院業務正常運轉；當醫院擴張經營規模時，應考慮醫院實際經營能力和未來發展方向以及技術發展趨勢，制定適合發展融資規模，項目融資填補了欠發地區的診療空白，提升了臨床診斷水平，使本地區的人民群眾疾病得到及時診斷，在一定程度上解決了看病貴、看病難的局面，取得了社會效益、技術效益和經濟效益仨盈，獲得了醫療市場竟爭優勢。

3欠發達地區公立醫院根據融資戰略選擇合適融資工具

3.1確定融資渠道和融資方式的前期工作為醫院實現融資戰略目標奠定了基礎

醫院應根據發展狀況確定融資規劃，分析融資需求，對配置項目進行可行性分析與論證后，擬定出融資方案，按不同的融資渠道，明確融資用途、規模、結構和方式等相關內容，并對融資成本和潛在風險做出充分估計；明確借款規模、利率、期限、擔保、還款安排、相關的權利義務和違約責任等內容。醫院應根據批準的融資方案進行必要的審計、評估和信用評級，并進行跟蹤，定期或不定期檢查和評價融資資金活動情況，確保融資資金安全和有效運行，保證醫院融資計劃實現，保證欠發達地區公立醫院運作正常與健康發展。

3.2利用短期融資緩解了欠發達地區公立醫院營運資金壓力

目前，醫院采用短期融資方式主要是銀行流動貸款和商業信用。銀行流動貸款是醫院根據自身發展需要向銀行借入流動性的借款，主要用于醫院日常經營活動購買藥品、醫用耗材等流動性資金。其優點是比較靈活方便且實效性強，但籌資成本高，限制性強且籌資風險大。商業信用實際上是醫院賒購行為，也是醫院經營的自發性負責，屬于無息負債，限制條件少，期限一般較短，籌資數量受到交易額限制。醫院分析這兩種融資方式利弊，根據自身實際情況選擇適當融資額。由于醫院在日常經營業務時，為了體現醫院公益性，承擔著社會救死扶傷的責任和政府下達一些公共項目，一般情況下醫院不能得到政府及時補償且補償不足；還有醫保政策的實施，醫療行為后付制等因素，影響了醫院流動性的資金，影響了醫院資金周轉。醫院采用銀行流動貸款和商業信用來彌補這一資金的短缺，為解決醫院資金暫時性困難，起到了調節作用，保證醫院正常運轉，同時，欠發達地區公立醫院利用短期融資資金滾動運作，提高效益增加醫院價值。

3.3利用長期融資擴大了醫院規模，增強了欠發達地區公立醫院發展后勁和獲利能力

當前，醫院采用長期融資方式是長期借款和融資租賃。醫院利用長期借款取得資金主要投入醫療用房的基本建設。長期借款是醫院向銀行或其它非銀行金融機構借入的使用期限在1年以上（不含1年）的借款。一般情況下使用信用借款，也有擔保借款等。長期借款優點是籌資速度快；籌資成本低，借款利息低，也無需大量的借款費用；借款彈性好，醫院可以與銀行直接接觸，如到期后無法償還可以申請延期。其主要缺點是財務風險大，必須按時支付利息；限制條款多，定期報送財務報表等；籌資數量有限。醫院應根據資金流與發展情況，選擇有利醫院經營業務的償還期限，可以采用定期支付利息、到期一次性償還本金的方式；定期等額償還方式；平時逐期償還小額本金和利息，到期時償還剩下的大額部分償還方式。醫院采用融資租賃方式引進大型儀器設備，融資租賃是一種資本租賃，在固定資產租賃期間，融資租賃的固定資產屬于醫院可控制的固定資產，視為醫院自有資產，租賃期滿，固定資產所有權歸為醫院資產，所以，融資租賃實質上是一種分期付款購買資產的一種方式，也可以說是用少量資金引進先進醫療設備，在欠發地區是醫院管理者選擇比較實用的融資渠道之一，其優點是籌資速度快，限制條件少，設備淘汰的風險小，并且到期還本的負擔輕，缺點是資金成本高。醫院管理者在實際操作中制定周密還款計劃，可以采用平均支付利息方式，也可以采用拋物式的等還款方式，根據實際情況與融資公司協商采用有利于醫院資金流動的還款方式。目前欠發達地區公立醫院采用融資租賃方式主要有融資租入、售后回租、保理等。目前欠發達地區公立醫院采用融資租賃引進大型儀器設備成功案例有CT；DR、CR；DSA；核磁共振等大型醫療設備。長期融資是醫院用以后的錢辦現在的事，實現醫院戰略目標，推動醫院建設與發展。

3.4欠發達地區公立醫院繼續拓寬融資渠道，尋求醫療事業更大的發展空間

為了體現醫院公益性醫院不但要積極爭取政府財政補助，慈善捐款等資金來源。更要大膽創新融資，跟上醫療市場發展的時代步伐，采用（PPP）公私合伙融資、(ABS)資產支持證券融資、利用產業投資基金和保險融資等融資方式籌集資金，獲得醫院更好的發展機遇。

4結束語

制定科學的融資戰略并有效實施，解決了欠發達地區公立醫院資金困難，保證醫院業務正常的經濟運行，壯大醫院資本實力，把握住醫院發展的最佳機會，取得了竟爭優勢。為病人提供優質服務、先進的醫療設備，提高醫療技術診斷水平和病人滿意度，改善就診環境和就診條件，穩定醫療隊伍，推進欠發達地區公立醫院健康可持續發展。

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篇（9）

[Abstract] with China's health picking system reform and the increasingly fierce market competition, the competition between hospital is not only the medical technology and equipment of competition, more important is the hospital brand and the development strategy of the competition. Hospital brand is both the external sublimation of medical quality, and hospital comprehensive strength the centralized embodiment. This paper discusses the definition and connotation of hospital brand, through the role of hospital brand, such as how to hospital brand construction and so on carries on the discussion and analysis, this paper summarizes the hospital only vigorously implementing brand advantage management strategy, to the fierce market competition invincible.

[Key words] hospital brand competitiveness

引 言

隨著中國加入世貿組織,中國的醫療市場更加開放,競爭日趨激烈,業內人士認為,未來幾年將是中國醫院發展的關鍵時期。如何盡快樹立醫院自身的品牌形象,保持品牌競爭力,是目前醫院的工作重點之一。

醫院品牌的內涵

什么是品牌?品牌是一種名稱、標記或符號,或是它們的組合。品牌是產品、服務在消費者心中的形象;在形成購買力后,目標品牌是首先消費對象。 品牌的目的是借以辨認某個銷售者的產品或服務,并使之區別于競爭對手。品牌傳達了質量保證的信號,向購買者提供一組長期特定的利益、特點和服務。

醫院品牌的作用

1. 醫院品牌有助于宣傳健康知識

伴隨著醫院品牌的傳播,通常都包含著病例、病患者的康復、痊愈的故事,這些包含著病例故事的醫院品牌的傳播,會提高公眾對病癥及其預防、治療等知識的了解,增強人們的的預防、保健意識,減少某些病癥的出現,從而促進社會整體的健康水平。

2. 品牌有利于提高服務質量和醫院形象

品牌代表了醫院的形象,是醫院參與競爭的無形資本。醫院為在競爭中取勝,必然要精心維護品牌的聲譽,對醫療服務質量不敢掉以輕心。因此,醫院創品牌的過程必然是醫療質量不斷提高和樹立良好形象的過程。

3. 醫院品牌有助于增強病患者的康復信心和保護患者的利益

患者的選擇代表著品牌的影響力,也代表著信任,有了信任就會主動配合治療,病患者康復的時間也能相應縮短一些。一個知名的品牌,是一種服務的“再保證” 當服務出現問題時,有助于患者的損失得以補償。

4. 醫院品牌是提高醫院競爭力,獲得雙收益的有力保證

品牌可促使醫院在競爭中不斷創新,如果醫院擁有自己的品牌就可以在所處地域形成、鞏固自己的市場影響力,提高醫院在公眾中的知名度和美譽度,從而達到增長經濟效益和社會效益的雙重功效。

醫院品牌建設的實踐和探索

品牌是醫療市場競爭力的象征,是贏得消費者的法寶。一旦消費者在你提供的醫療服務中形成“消費滿意”,就會與醫院建立起長久、良好的醫療供需合作關系。醫院只有重視品牌建設,才能創造出具有自己特色的服務模式,既符合市場需求,又使患者滿意,才能保證醫院競爭力的持久發展。

1.醫院要塑造品牌,首先應該有一個正確、清晰、合理的品牌定位

醫院品牌定位,其實就是指經過對醫療市場的分析,并結合自身醫院的優劣勢,確定一個與目標醫療市場有關的品牌形象的過程與結果。 醫院應考慮自己面向的是什么地區、什么階層、什么類型的患者群,選準一個自己的目標受眾群,有針對性地塑造品牌形象。這就要求醫院必須了解醫療市場動態與趨勢,讓市場來為品牌定位。通俗來講,就是要明確醫院到底要為哪部分人服務,提供什么服務,怎樣提供服務等問題。搞好醫院的市場定位,可以滿足就醫顧客的偏好,比如一般人們相信口碑好的醫院,圖方便等;滿足就醫顧客的心理,比如環境優雅,感覺醫療收費不會太貴等;同時可體現出醫院在市場中的差別,比如技術領先,服務優質等。

2.加強醫療質量管理、提高醫療技術水平是品牌建設的前提與基礎

醫療質量、技術水平是醫院品牌的基礎和生命,也是大多數病人選擇就醫場所的最直接、最重要的標準。它們的優劣直接決定醫院形象乃至醫院的發展前途。醫療服務的目的是為患者提供健康保障,醫院的信譽取決于醫療質量,醫療質量的高低直接關乎患者的生命和健康,是患者最為關切的敏感問題。醫療服務質量的提高從根本上取決于技術創新,醫院的發展要從“以藥養醫”向“以技養醫”轉變,在設備、技術、人才各方面做到“人無我有、人有我優、人優我精”,集中力量形成優勢,做出自己的“拳頭產品”,培育自己學科群,形成自己的特色和品牌優勢。從而吸引患者就醫,形成穩定的患者群,提高市場占有率。近年來,我院不斷開發、引進新技術和高水平的人才,強化技術標準,再造服務流程,提高醫療質量管理,為醫院品牌的發展打下了良好的基礎。

3. 提升醫院的品牌要加強人性化服務

醫院作為醫療產品和服務的提供者,必須把患者的舒適放在首位,既要照顧患者的生理狀況,也要考慮他們的心理需求。因為疾病的治療需要一定的時間,因此醫療效果有滯后性,也就是說患者對醫院技術的評價必然是滯后的,而醫院的服務水準患者會有快速的感受,好的服務讓患者感到輕松、方便、愉悅,是一種享受;不好的服務體驗會影響患者的感受,讓患者感覺費心費力,不合心意。只有致力于為患者提供人性化的服務,在導診、掛號、咨詢、護理、環境等方面下足工夫的醫院,才能使患者對醫院有良好的第一印象,才能使患者對醫院的醫療水準有恰當的評價。品牌醫院必然是在軟件(服務)建設上嚴要求,在硬件(技術)建設上高標準,踏踏實實地開展運作的醫院。

4.醫院文化是醫院品牌建設中不可缺少的一環

醫院文化建設是決定一所醫院能否塑造一流醫院品牌的關鍵要素,對醫院的發展前景起著重要作用,誰重視它,誰就首先在激烈的市場競爭中占有主動權。實踐證明,好的醫院文化對于增強員工的凝聚力,把員工的思想觀念和價值觀念統一到醫院發展目標上來,變成整體、自覺的行動,進而全面提高服務品質,推動醫院品牌建設具有重要的戰略意義。譬如我院,一直致力于營造“以人為本”的醫院文化,充分利用醫院文化六個優的特點,從患者、醫院、員工三者利益相統一的觀念出發,讓員工認同和樹立“病人至上,真誠關愛”的價值觀,保障了與醫院文化相配套的各項制度的落實和執行,形成了“技術優勢+服務優勢+信譽優勢=病人信賴”的品牌優勢,被國家衛生部評為“全國辦得最好的十二間醫院之一”。去年,醫院又被評為全國醫院文化建設先進單位,大大提高了醫院的知名度和影響力。

5.宣傳營銷是打造醫院品牌的重要手段

一個品牌從培育到逐步成熟再到被公眾所認識接受,需要一個進程和途徑;廣泛宣傳是實施品牌策略的重要工作之一,要通過廣播、電視、報刊、雜志等媒體將醫院品牌的信息帶進千家萬戶。醫院應充分運用和借助社會重大活動、醫院帶有里程碑性質的慶典、高難度成功病例、突發事件的成功應急處理、與健康衛生、生命環境等有關的節日的時機和載體,策劃并開展公眾樂意參與的主題活動,并不斷增強醫院社會影響力,提升醫院品牌。我院搶救英雄民警吳主剛的報道,策劃中山醫附屬醫院慶典儀式,抗擊SARS進攻等宣傳活動的成功就是醫院品牌營銷的最好例子。

我院在充分利用醫院的內外部環境,做好品牌宣傳方面做得十分全面而到位。院外,充分利用網絡、電視、報紙等新聞媒介廣泛宣傳醫院的技術力量、服務特色等各項功能,宣傳名醫、名科系等公眾需求熱點,,使公眾對醫院由感知、需求到信任和依賴感,最終喚起其就醫傾向。同時,我們定期開展廣場義診、下鄉贈藥以及健康教育講座等公益活動,提升醫院公眾品牌形象;院內,院報、畫廊、電子宣傳屏等設施也是宣傳品牌的良好陣地,我們將宣傳內容在網上,印在門診病歷、藥品包裝袋物品上發至病人手中,通過宣傳醫院經營方針、服務理念,將醫院品牌全力推向市場。

結 語

總之,醫院的品牌建設將是今后一個時期醫院競爭的著力點,在激烈競爭中占有相當的市場份額成為醫院生存和發展的唯一法則。這一法則決定了醫院只有在競爭中鑄造出自己獨特的品牌,大力實施品牌優勢經營戰略,才能在醫療市場中立于不敗之地。

【參考文獻】

【1】 羅剛 齊德廣 李長青 徐劍鋮 淺談醫院的品牌建設 中華現代醫院管理雜志 2006, 4(1):16-18

【2】 姚鐵男 塑造醫院品牌 提升核心競爭力現代醫院管理 2009, 31(4):27-29

【3】 陳菲 栗美娜 許萍 鄭興東 經營醫院品牌提升醫院核心競爭力 醫院管理雜志008, 15(27): 665-666

【4】 于德華 醫院品牌構筑的策略及實施中華醫院管理雜志 2006, 7(22):440-441

【5】 馮艷 用醫院文化建設鑄造醫院品牌現代醫院 2006,3:84-85

【6】 李國強 醫院品牌競爭力與策略中國醫藥指南 2009, 17(24): 269-271

篇（10）

關鍵詞：民營醫院；品牌營銷

目前，各個民營醫院吸引病人的主要營銷途徑就是廣告，伴隨著2007年新的《醫療廣告管理辦法》的實施，民營醫院的發展受到了很大的打擊，它們也在探尋著自己市場營銷的新領域。民營醫院在“十二五”規劃中，機遇與挑戰是并存的。本課題的研究目的主要從市場營銷的角度出發，兼顧服務管理、企業戰略管理、消費者心理與行為學等學科，通過對我國民營醫院的環境，優勢、劣勢、機遇、威脅的分析，提出一條適合我國民營醫院發展的品牌營銷之路，為“十二五”形勢下民營醫院發展建言獻策。隨著市場理念進入中國，一些醫院純粹以營利為目的，在提供醫療服務的過程中，缺乏服務意識，經常與患者產生矛盾，非常不利于和諧社會的建立。本課題的研究意義主要是為了樹立民營醫院的品牌形象，改善醫患之間的關系，促進其健康發展，更好地融入我國醫療衛生隊伍，為我國和諧社會的建立、可持續發展做出貢獻。

一、民營醫院環境分析

（一）本方法是統籌兼顧

國家在“十二五”規劃中第三十四章[1]中指出，“按照保基本、強基層建機制的要求，增加財政投入，深化醫藥衛生體制改革，建立健全基本醫療衛生制度，加快醫療衛生事業發展，優先滿足群眾基本醫療衛生需求”[1]。所以，在新的“十二五”時期，民營企業的崛起勢在必得。這樣，才是真正中國人口眾多，2010年第六次全國人口普查數據顯示，中國有1339724852人。與2000年第五次人口普查相比，10年增加7390萬人。其中，60歲及以上人口為177648705人，占13.26%，同2000年第五次全國人口普查相比，60歲及以上人口的比重上升2.93個百分點[3]。數據說明，中國老齡化速度加快。另外，筆者發現，居民期望壽命增加，人們越來越重視身體的健康，重視生活的質量。科學技術的發展，也帶動了醫療技術的進步，醫療服務業是一種技術含量非常高的行業，不僅技術設備不斷更新，醫療方法也在不斷增加。就人流手術而言，從前令患者十分痛苦的刮宮已經被取代，換之的是更加先進的無痛人流技術。互聯網的引入，網上預約，方便了患者看病，是醫院營銷的新的途徑之一。

（二）行業環境分析

行業競爭結構，筆者主要利用波特的五力競爭模型進行分析。（1）新進入者的威脅由于政府的鼓勵，民營醫療行業有屬于一個比較新興的行業，處在成長期，所以后起者非常多，對現在存在的民營醫院是一個很大的威脅。（2）替代品的威脅一些小病買些藥就可以，所以藥店會對民營醫院產生一定的威脅。但是，影響比較小。（3）與供應商討價還價的能力這里的供應商主要指藥品和醫療器械的提供者，如今，這個市場供大于求，所以，主動權在醫院方面。（4）與購買者討價還價的能力購買者，也就是患者，現在還處于弱勢地位，所以討價還價的能力，沒有醫院強。（5）現有競爭者的威脅現有競爭這，一方面是與公立醫院的競爭，另一方面是民營醫院內部的競爭。而細分起來，又包括同一個地區醫院的競爭、同一個規模醫院的競爭、同一個病重醫院的競爭。

二、民營醫院SWOT分析

SWOT分析是市場營銷分析方法中非常重要的分析方法之一，這種分析方法有利于民營醫院認清優勢、發現劣勢、找到機會，看見威脅，揚長避短，選擇適合自己的發展策略。

“十二五”規劃頒布，對民營醫院采取了很多有利的鼓勵措施；居民重視健康，醫療消費增加；公立醫院缺乏營銷，對市場缺乏敏銳性，醫患關系緊張，對民營醫院來說，是一個很大的機會。國家鼓勵民間資本進軍醫療行業，肯定會有很多民營醫院崛起；大量外國資本進入中國醫療市場[4]；公立醫院近幾年也不斷開始關注營銷，體制改革正在進行；新的《醫療廣告管理辦法》對醫療廣告的種種限制，不利于民營醫院的營銷。

三、民營醫院存在的主要問題

由于曾在上海FH醫院工作過一段時間，通過自己的觀察以及和醫院相關人員的訪談，以小窺大，筆者認為，民營醫院主要存在以下問題：

（一）人才流失嚴重

由于過度追求利益，廣告宣傳又造成了巨大的成本。所以，民營醫院的領導對于醫院員工的工資十分苛刻，醫院人員的流動性非常大。筆者在醫院兩個月，總共80多人，走的大概就有10人。人走之后，就會有人補充進來，但是這樣，不僅不利于醫院的穩定，運營成本又將增加。

（二）缺少戰略意識

民營醫院經常會為了短期的利益而忽視了長遠的利益，究其根本原因，就是缺少戰略意識。這樣的后果就是，醫院得不到長遠的發展。

（三）經營不規范

大多數民營醫院的經營不是太規范，每次衛生監督人員前來檢查，都會發現許多問題。這就不難理解民營醫院申請農保、醫保資格非常困難的原因。不僅如此，醫院醫護人員還會在治療方案和治療價格上與患者產生矛盾。這些問題，都說明了醫院經營不規范。

四、民營醫院的品牌之路

（一）構建自己的品牌文化

有文化，才會有品牌。很多民營醫院在做網上宣傳的時候，做了很多網站，Logo也不盡相同，這樣非常不利于大眾對品牌的認知。如果要樹立品牌，必須要有一套固定的企業標識。另外，文化非常重要，企業文化有利于規范員工的行為，方便大眾認知。對員工的各種培訓非常重要，比如微笑服務，能夠使患者感受到醫院的溫馨。

（二）運用各種管理戰略

1.成本優先戰略

如果在市場營銷中，應該是低價格策略。現在，老百姓“看病貴，看病難”，如果民營醫院在維持生存的情況下，給老百姓以實惠，肯定會在大家心目中形成一個良好的形象。

2.差異化戰略

現在，民營醫院很多，經營方式非常相同，營銷手段也非常行啊同。所以，如果想從中突出出來，必須采取與其他醫院不同的方式，加快創新步伐。（作者單位：新鄉學院商學院）

參考文獻：

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公司公布07年度報告：全年實現主營業務收入759,257萬元，比上年增長38.98%，實現利潤總額66,491萬元，比上年增長57.25%；凈利潤56,571萬元，比上年增長56.71%。出口創匯1.3億美元，同比增長94%。每股收益1.20元。

評析：

公司主營裝載機、挖掘機、路面機械等，裝載機是公司的傳統產品，挖掘機是公司的業績亮點。公司是國內裝載機行業龍頭，挖掘機國內廠商領先，目前公司正積極進入市場容量更大的叉車領域。

公司主要收入和利潤來自于裝載機和挖掘機，二者增速都高于行業水平。其中裝載機銷量27002臺，銷量增長比行業高出3個百分點，達到33.8%，市場占有率為19.72%，提高了0.67個百分點。挖掘機銷量為2115臺，同比增長58%，高于行業平均增速13個百分點，市場占有率為3.63%，提高了0.42個百分點。

公司07年業績增長的原因有：一是量的增長：裝載機銷量同比增長33.8%，挖掘機銷量同比增長58%。二是綜合毛利率的提高，其中裝載機出口大概2700臺，同比增長87%，由于毛利率水平高于內銷，平均下來毛利率在原材料上漲的情況下比較穩定。另外，挖掘機規模效應導致毛利率水平提高4.21個百分點。綜合下來，毛利率提高0.73百分點。三是管理效率的提高，管理費用率從去年同期的4.14%下降到今年的3.64%。

裝載機行業表現為強者不強，弱者不弱的多頭競爭格局。在產能過剩50%的情況下，行業競爭十分激烈。基于裝載機行業進入成熟期的判斷，柳工實施的是差異化戰略，不與對手拼價格，注重品牌和服務，同等機型，公司產品高出對手4-5000元，公司毛利率高于對手3-5個點。公司三包服務從1年提高到3年，這里反映在財務上是銷售費用的增長73%超過銷售收入的增長。公司轉債項目投向之一擴大高端裝載機產品的產能，改善產品結構，提升毛利率水平。目的也是追求差異化競爭。

柳工的挖掘機也是采取的差異化戰略，柳工挖掘機主要集中在兩個系列，針對高端市場的9系列和針對中低端市場的2系列。其中9系列的產品在性能上要超越同等級的韓國品牌，向卡特彼勒、日立等最先進企業的產品靠攏，價格略低于日本和美國的產品；2系列的產品基本能夠與斗山、現代等品牌達到同等水平，價格與韓國品牌持平。這一戰略實施取得了不錯的成果，目前占有率居國產挖掘機前列。