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國有企業規劃中對財務管理提出了嚴格的要求，其并非簡單的財務體制改革或人員調整，而是涉及到多個方面的管理變革，這對于國營企業可持續發展是一種全面性的保障?；诮洕蚧皡^域經濟一體化等經濟趨勢，國有企業日常經營也遭受了嚴峻的考驗。財務管理是對日常經濟活動實施管理的有效措施，用其輔助國企未來的規劃與發展，將全面提升國有企業的市場競爭力。

一、以煤炭企業分析財務管理的問題

大型煤炭企業是國家投資建設的重點項目，也是緩解社會能源供應危機的有效措施，新時期煤炭企業經營存在著很大的發展空間，這為企業擬定經營戰略計劃提供了參考。另一方面，國有煤炭企業的成本管理決策存在缺陷，經過較長時間經營后發現，煤礦企業內控管理面臨著嚴重的失控局面，制約了煤炭產業的可持續發展。根據產業經濟報告顯示，近年來國有煤炭企業財務管理存在的問題包括：

（一）資金方面

煤炭企業是我國國有企業的典型代表，影響了一個時代的經濟產業發展。資金是財務管理的核心對象，控制好項目資金收支對財務管理的意義重大。但是，因企業內部財務管理系統不足，對資金額度收支規劃的流程出現失誤，造成企業成本資金分配的失控局面。例如，某一礦井工程采掘前期，財務部預算處的資金使用方案不全，沒有考慮突發事件對采煤成本造成的破壞作用，容易因資金分配失控而增加了煤炭工程的成本耗資。資金收支預算失效，反應了煤炭企業財務管理中的失誤，影響了正常的經營流程。

（二）操作方面

財務管理是一套完整的方案，必須要執行于煤炭工程中才能發揮作用，這些都依賴于各種財務管理模式的應用。國有煤炭企業面對市場對煤炭資源龐大的需求量，偏向于采煤作業進度的控制，對于財務管理方案尚未全面推廣，實際執行起來的工作難度較大。例如，部分會計人員采用手工方式處理成本數據，“手工帳”常因人員操作而出現人工失誤，影響了成本控制的執行，財務管理方案因操作失誤而誤導了方案的操作流程。

（三）決策方面

對于大型國有煤炭企業來說，缺乏與采煤工程相配套的財務管理體制，煤礦工程開采前期未能深入分析影響成本耗資的因素，導致煤礦采掘生產后無法達到預期的成本控制效果。例如，財務管理體制仍然依賴于人工操作模式，一些新的財務管理方案未能得到推廣，進而影響到了企業經營成本的調控。此外，企業財務管理方法比較落后，新型數據管理系統未能普及使用，也制約了成本的控制成效。國有企業經營中，財務管理決策失誤將對最終的產業收益造成不利。

二、財務管理循環的主要環節

國有企業是國家參與投資建設的經濟單位，國有企業發展對整個國家經濟產業也有很大的推動作用。鑒于國有企業財務管理存在的種種問題，經營者必須以可持續發展觀念為指導，擬定循環式財務管理方案，保證國有企業的可持續發展。財務循環管理模式涉及到多個環節，這些都要求了財務部門積極配合工作，嚴格執行好每一項財務管理決策。

（一）制定財務決策

國有企業必須要按照國家經濟走勢執行經營方案，這就要求財務管理決策具有宏觀調控下，不能僅限于某一個方面的財務管理。財務管理循環系統中，應該首先選定具體的財務決策，即針對企業的各種財務問題制定行動方案，也就是制定項目計劃。國有企業與私有企業存在著本質性的區別，制定財務決策時要考慮國企的規章制度，以經濟學理論為指導設計出切實可行的財務決策方案。

（二）制定預算標準

財務管理的關鍵在于成本控制，合理地控制企業經營成本，這是創造經濟收益最有效的方式。制定預算標準是財務決策中比較難控制的一點，這是由于從不同角度出發所得到的標準不一。因此，編制財務管理決策應先編制預算標準，對每一筆資金的收支狀況掌握清楚。即針對計劃期的各項生產經營活動擬定用具體數字表示的計劃和標準，也就是制定期間計劃，這同樣要符合國有企業的標準。

（三）記錄實際數據

數據信息是財務管理決策的主要參考，根據數據運算、處理、分析等結果，很容易判斷國有企業財務管理的發展走向，為經營者提供切實可靠的指導方案。記錄實際數據是財務管理系統的基本組成，其自動記錄了國有企業規劃中的各項數據。即對企業實際的資本循環和周轉進行記錄，它通常是會計的職能，能夠把多種數據信息整合到一起，篩選出最適合財務管理工作的相關對策。

（四）數據綜合計算

對收集到的數據信息應定期計算，參照計算結果可以發現不同國有企業對于財務管理的要求。數據綜合計算環節里，必須要尊重計算應達標準的原則，即根據變化了的實際情況計算出應該達到的工作水平。例如“實際業務量的標準成本”、“實際業務量的預算限額”等，也可以收集大量數據信息展開分析，逐一計算出某個時間段內的財務管理情況，及時發現異常問題以調整財務模式。

三、財務預算工作的完善對策

財務控制和財務預算有著密切聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段，它們組成了企業財務管理循環。財務管理是企業日常管理的主導內容，缺少財務管理系統為支撐在很難持續發展企業，特別是國有企業。預算是財務管理常用的方式，通過預算方案顯示的結果，能夠幫助經營者選定最佳財務系統從事經營改革，壯大國有企業在國內外市場上的競爭力。

（一）調整預算方式

不論財務經理是否認識到，其預測流程都很可能存在弊病。陳舊的流程和工具與對預測準確性和質量的錯誤認識結合，使全球大多數預測流程存在弊病。解決上述問題要調整企業的財務預算工作，主要措施：首先，財務經理應當通過、確定并解決預測問題的主要狀況，認識到財務管理工作存在的缺失，及時發現財務管理中場出現的種種問題；其次，認識到這一點之后，財務經理可以采取措施以實現更為準確的預測實踐，并且最終轉變為更加靈活且具有盈利能力的組織，通過強化財務管理而帶動了預算方案的優化。財務部門要盡快調整過去的預算方案，為會計人員設計出高效率的預算處理公事，這樣才能從根本上解決財務管理的缺陷。

（二）采用預算軟件

信息科技開始融入企業的經營管理，對每個項目實施預算分析，進而保證了財務管理方案執行的有序性。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。財務預算工作過程中，采用預算軟件優化會計人員的預算結果，降低了各種因素引起的失誤率。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

四、結束語

國有企業經營規劃時不僅要注重經營模式的調整，還要考慮到財務管理工作的具體要求，通過優化財務管理決策以增強企業的經營實力。國有企業財務部門要堅持完善財務預算管理工作，為企業未來的經營與規劃創造有利條件。

參考文獻：

[1]汪明.國有企業經營管理體制改革的對策研究[J].中小企業管理，2010，19（6）：33-35

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關鍵詞 人力資源 戰略規劃 地位 作用

一、人力資源規劃在企業中的地位

人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案

組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。

人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。

人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。

二、人力資源戰略規劃在企業中的作用

（一）人力資源在企業中的戰略價值

人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。

（二）人力資源在企業中的現實價值

人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。

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一、多元化經營及其風險

多元化經營是指一個企業的經營超過一個行業的范圍，向幾個行業的多種產品必向發展的一種經營戰略，或者說是企業向市場提供本質和用途不同的多種類型的產品和服務。多元化經營是現代化大企業重要的經營戰略，其核心就是依靠大企業規模龐大、資金技術雄厚、風險分散能力強等優勢，通過縱向上經營品種的擴充，或橫向上經營領域的發展，從而在更大范圍上滿足消費者的多樣化需求，使企業在獲得更為豐富的經濟利益的同時，能在更高層次形成優勢互補、分散風險、發掘潛能的整體優勢。具體而言，這些風險主要表現為以下幾個方面。

（一）企業實行多元化經營，極易形成高負債風險

首先，不管企業是通過多元化兼并還是自行創辦企業，都是由一個熟悉的經營領域進人到另一個陌生的領域發展，都需要注人巨額資金。其次，進人一新領域會造成外部交易成本的轉移和內部管理成本的增加。進人新領域，面臨著市場上交易程度不確定性的明顯增加，企業進人所需要的各種信息和資源都從外部市場獲得，在這種情況下容易造成交易成本過高。這些原本是外部的交易成本由于外部市場內部化，轉移為內部交易成本，使內部管理成本相應增加。再次，拓展新領域新業務需要相當的營銷廣告費用，以及為破除進入新行業障礙所花的費用。而在連續的行業擴張和規模擴張下，需要有巨額的資金投人。由于企業內部的資金積累不能滿足擴張的需要，因此只有依賴外源性資金的籌集。而外源性資金的籌集主要有兩條途徑即權益性資金和債務性資金。前者通過股票上市，向社會公眾籌集。后者通過向社會發行債券，或向銀行貸款籌集?；I資的同時，也伴隨著風險的產生。如果企業過度追求多元化，就不可避免地步人高負債的陷井。而高負債一旦形成，就會給企業經營帶來沉重的利息負擔，直接導致經營成本上升、利潤減少和競爭力下降。

（二）企業實行多元化經營，如果不適度，會嚴重制約核心企業發展

首先，一個企業的資源是有限的，實行多元化后，必定導致企業將有限的資源重新配置，分散于每一個產業領域。由于后續資源質與量上的限制，難以形成新領域、新產品必要的經濟規模，導致外業發展品種多、布局分散、效益低下，有的甚至無法維持在某一領域中的最低投資規模要求和最低競爭維持要求從而使核心企業由于資源配置過于分散而失去競爭優勢。其次，外延式擴張的無所節制，還會制約核心企業內在素質的提高，尤其是技術創新停滯不前。而在現實競爭愈加激烈的情況下，技術和創新是一個企業安身立命的根本。在一元化經營的條件下，企業可以集中人力、物力、財力在核心領域中進行研究與開發，有效提升自己的技術水平，從而在競爭中保持優勢。實行多元化經營后，由于涉及領域過多，資金分散，人力資源使用困難，使企業不可能在各個領域都開發出領先的技術，形成有的企業跟不上整個行業的技術發展步伐，有的甚至達不到行業的平均技術水平。另外，多元化經營企業還常常利用其在某個行業上的盈利對虧損行業進行補貼，試圖達到各行業平衡發展，以維持多元經營格局，但如此做法卻使企業在一些業務領域中不能實現規模經濟效益，結果使原本占競爭優勢的核心企業的優勢地位也受到削弱。

（三）企業實行多元化經營，自然會增大企業日常管理的難度

實行多元化經營的企業，大都是跨行業經營，有的甚至是跨國經營，面臨許多新產業、新市場，結果造成經營單元的增多，形成較為復雜的管理體系，進而增大了經營管理上的難度，結果決策失誤的機率增加，企業效率低下。例如，對于資金和財務的管理，會因經營多元化的投資方案而需籌措巨額資金，加上跨行業和跨地區的經營與管理，而使得操作更為復雜。加之分公司或子公司在財務上要求有相當的自，總公司或母公司又難以統一管理，在利益的驅使下極易形成“帳外帳”。再從人員管理方面看，由于多元化經營往往與企業并購聯系在一起，通過并購實現較快速地進人目標市場。但也存在諸多困難和問題，如被收購公司與收購公司的文化沖突、高層管理者能夠勝任新業務需要的程度和水平等，而這其間的協調和磨合過程必將分散管理者的精力，由此帶來管理難度的增加。而由于企業開拓新領域、新業務需要大量引進和任用專業人才，對于人力資源的開發和對人才的培養也使管理成本上升。另外，在營銷網絡的管理方面，企業為了進人新市場，還必須拓展新的營銷渠道，加強和完善營銷網絡建設，進而增加了市場營銷的難度和成本。例如通用汽車公司從年代開始實行多元化經營戰略，兼并了以生產衛星通訊設備和軍用通訊產品為主的休斯公司，還經營數據設備、租車等多種業務。由于業務過于繁雜，管理混亂，結果這一戰略不僅沒有給公司帶來預期的回報，經營利潤反而大幅度下降，創年盈利比卯年下降了，就是明證。

二、企業多元化經營中風險的規避探析

盡管企業在多元化經營過程中存在著諸多易生偏差和風險，但企業經營多元化仍不失為一種可供選擇的發展戰略。問題的關鍵在于要在一元化和多元化經營之間進行比較和權衡，適度的多元化才能為企業帶來市場競爭優勢和預期利潤，進而使企業成長更加穩健。為此，應當從以下幾方面予以考慮。

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煤炭是我國的主要能源，煤炭工業的健康發展關系到國家的能源安全和經濟安全。自20世紀以來，隨著我國城市化和工業化的快速發展，煤炭工業取得了顯著的成就。但是近兩年，由于全球經濟低迷，我國宏觀經濟增速放慢，煤炭行業的經濟形勢極不樂觀：煤炭市場疲軟、庫存居高不下、企業經濟效益下滑。僅2013年一季度，全國規模以上煤炭企業虧損面達22%以上，同期利潤下降40.3%。在這種情況下，我國煤炭企業能源發展“十二五”規劃提出抓緊煤炭產業結構調整，建立大型煤炭基地，加強煤炭企業規?；洜I。喻勤婭（2009）也論證了我國煤炭行業存在相當明顯的規模經濟特征，集團化、規模化經營是煤炭企業的必由之路。各煤炭集團為了企業長遠發展，爭搶能源，紛紛進行煤礦兼并重組，企業規模是不是越大越好，是否可以只考慮大規模大利潤就可以進行兼并，這些都值得企業深思。

1 煤炭企業規?；闹匾?/p>

保羅·薩繆爾森是美國第一個諾貝爾經濟學獎得主，他認為：“導致企業里組織生產的最強有力的因素來自于大規模生產的經濟性?！币怨_德·德姆塞茨和貝恩為代表的經濟學家集中研究了企業規模與利潤率的關系，研究表明，市場結構中產業集中度高的企業，企業規模與利潤率之間存在著正相關關系，即利潤率隨產業集中度的提高而增加，利潤率隨企業的規模擴大而增加。

煤炭屬于資源型行業，具有不可再生性，合理的產業結構對煤炭工業的可持續發展具有重要意義。而我國煤炭行業長期以來就存在著"多、小、散、差"的局面，導致政府監管困難，生態環境破壞和資源浪費嚴重，安全事故頻發等問題，這些問題嚴重制約著煤炭行業的市場競爭力和持續健康發展。根據美國經濟學家邁克爾·波特的研究：在一個相對統一的市場中，如果生產相同產品的前4位企業的市場占有率總和為40%以上，競爭秩序才可能趨于正常。如果市場集中度低于40%，就會出現無序競爭現象。截至2008年底，我國煤炭行業前企業的市場集中度約為24.1%，同年美國前產煤企業的行業集中度約為60%，俄羅斯與印度的行業集中度更高，分別達到95%和77%。作為世界上主要產煤國之一，中國煤炭產業的集中度明顯偏低。不管從煤炭企業自身的經營目標還是從煤炭行業的健康發展來看，組建大型煤炭企業集團、煤炭企業規?；际俏覈禾啃袠I發展的必然要求。

2 煤炭企業規模化有利于煤礦安全生產

煤炭企業是指主要從事煤炭產品的采掘、生產、加工和輔助工作的企業組織形式。煤礦工人生產作業主要在地下，勞動強度大，因此對安全管理的要求高。煤炭行業是高危行業，安全生產是煤炭企業持續經營的前提保障，也是國家和政府密切關注的重大問題。煤炭企業規?；洜I能在一定程度上大大降低煤炭事故的發生。自2009年山西省的煤炭企業兼并重組至今，我國煤炭資源整合歷時5年，在國家和各級政府相繼采取了一系列重大舉措如加強大中型煤礦技術改造、淘汰落后產能、完善安全生產管理辦法，在有效產能上升的情況下煤礦安全生產狀況總體上呈現趨于好轉的發展趨勢。2010年，全國共有2045處小煤礦被關閉，2億噸落后產能被淘汰。2011年，全國關閉不具備安全生產條件的小煤礦429家、淘汰落后產能4272萬噸。2012年，全國又關閉小煤礦628處、技改提升小煤礦662處、淘汰落后產能9780萬噸。經過這一系列的關閉、淘汰、提升之后，我國煤炭產業結構調整和安全生產工作取得顯著成績。

3 我國煤炭企業規模化過程中應注意的問題

規模經濟即規模經濟的有效性， 是指企業因擴大生產規模而使產品平均成本下降、經濟效益得到提升的情況。若產品平均成本隨生產規模的擴大而上升，則稱規模不經濟。規模經濟有兩種類型，一種是內在規模經濟，另一種是外在規模經濟。內在規模經濟和規模不經濟是由于單個企業因生產規模的擴大而引起的。外在規模經濟和規模不經濟是由于企業所在的整個行業規模的發展而間接帶來的收益。煤炭企業規模經濟表現在：集團化運作可以減少很多中間環節，節省很多談判費用，可以把外部交易成本內部化，從而提高企業的盈利水平，提升企業的綜合競爭力。比如，一個10萬人的煤炭企業，可能只需要5個人組成一 個小組負責企業的財務核算；假如把這10萬人的大煤炭企業分成功100人的小煤礦，就有1000家，即使每個企業只需要1個財務人員，1000家就需要1000個財務人員。這樣算來大集團的成本比一個個小企業的的低很多。在總收入不變的情況下，經濟效益就會相對提高。

多元化經營是一種重要的經營方式，它具有規避經營風險、降低交易費用、產生1+1>2效果的作用。但多元經營是有條件的，當企業經營規模較大、市場覆蓋率較高（一般在25%以上）、具有較強的市場競爭力，以及同時具有開拓其他行業的技術、管理能力等時，進行多元經營是可行的。但就我國煤炭企業的現狀看，我國一些煤炭企業除了經營煤炭運銷外，還經營房地產、酒店、生物藥品等跨行業大且技術要求高、毫無關聯的業務。這樣難免在生產經營的方方面面都確立不起優勢，并且加大企業的經營風險。同時，企業進入不熟悉的行業搞多元經營，由于缺乏競爭優勢，缺少必要的知識，無必備的經驗，也就很難做出正確的經營決策，甚至還會把原有的優勢丟掉，降低市場競爭力，使企業處于競爭的劣勢。

【參考文獻】

[1]李少林，葉秀東.煤炭行業集中度對煤礦安全影響的實證研究[J]. 東北財經大學學報， 2010（1）

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一、 財務戰略概念

財務戰略是指企業在價值管理的基礎上為了實現財務資源的優化配置所采取的管理方針及決策方式，即企業在利益最大化及企業資金平衡的基礎上使公司穩定長遠發展下去所制定出一系列的謀劃。隨著中國市場經濟迅速的發展，對于競爭日益激烈的醫藥企業來說，財務戰略更成為規避企業財務風險的有利工具。

二、我國目前醫藥行業現狀

隨著時代的不斷進步，民眾生活水平的提高，人們對自身健康問題越來越重視，隨之而來的醫療保健需求逐漸增長，這更加推動了我國醫藥企業迅速的發展。改革開放以來我國已經建立相對比較完善的醫藥工業體系且規模不斷擴大，發展成為世界制藥大國，醫藥企業經濟也成為國民經濟重要的一部分。正是由于這種突飛猛進的發展，醫藥企業競爭也在日益加劇。部分醫藥企業只顧眼前利益而忽略財務戰略的重要性，導致出現一系列的企業財務風險，由昔日“永遠的朝陽產業”變為如今風險不斷升高收益不斷降低的產業。為有效規避財務經營風險，我們必須從醫藥企業財務戰略出發，把握好財務戰略這一關，才能從根本上減少企業財務風險對我國醫藥企業造成的巨大經濟損失。

三、醫藥企業有效規避經營風險的財務戰略

1.企業財務管理宏觀環境的動態分析戰略

企業財務管理環境可以分為外部環境（宏觀環境）和內部環境。宏觀環境是指現在社會下的經濟、市場、社會文化、資源等各方面的環境。我國大部分醫藥企業財務管理體系因無法適應外在宏觀環境變化，缺乏對宏觀環境的應變能力，最終導致醫藥企業蒙受巨大的經濟損失。財務管理宏觀環境變化對醫藥企業財務風險帶來的損失一般表現在：企業資金回收、籌資、投資、收益分配等幾個方面。我們應該提高對醫藥企業財務管理宏觀環境變化的警惕，并認真分析它將對企業帶來的財務風險，充分掌握各宏觀環境的變化，從根本上完善我們的企業財務管理體系，并在財務管理人員及財務管理規章制度中下功夫，加強各項財務管理基礎工作，才能有效的規避企業財務風險給我們帶來的巨大損失。

2.構建財務風險預先警示戰略

無論是在我們日常生活中還是企業經營活動中，都存在這樣一個現象，那就是只有等困難或者災難真真切切的來臨時，我們才知道痛之切。既然如此，我們為何不預先警惕它的風險呢？做好對財務風險的事前評價及警示，能減少甚至避免醫藥企業在經營決策時的失誤，比如：企業資金回收、籌資、投資、收益分配等各方面帶來的財務風險。而構造財務風險預先警示戰略，是以現金流量為基礎、重點以現金盈利和現金增加的數據變化為動態指標?，F金盈利值與現金增加值是最能反應企業財務是否正常運作的因素，最直觀的反映出企業財務的收益情況。當企業沒有了盈利，企業不能發展無法生存最后只能宣告破產。財務風險主要表現在三個指標上，第一是收益性指標，其次是流動性指標，再一個就是償債能力指標。我們要清楚意識到這三個指標對我們帶來的經營風險，預先對其評估并高度重視與警惕，構建財務風險預先警示戰略。

3.完善內部財務結構戰略

大部分醫藥企業內部財務結構的不嚴謹性已經嚴重影響到醫藥企業的發展。我們都知道財務管理是企業管理的核心部分，為了達到企業利潤的最大化，應調整企業內部賬務結構，制訂統一的財務會計政策并調整企業內部財務結構。通過這一調整完善內部財務結構，成員企業必須按照集團整體的財務戰略要求來走，使集團企業與各成員企業明確且了解資金的籌集、投放、及收入與利潤分配。與此同時制定合理的激勵與約束的用人制度，使企業成員不再單方面以個人利益為中心而是跟企業共同利益相掛鉤，不斷完善內部財務結構，有效規避企業財務風險，意識到財務風險給企業帶來危害的重要性。

四、總結

總而言之，對于發展迅速、企業規模不斷擴大的醫藥企業來說，財務戰略是他們規避經營風險的有利保障。即使在外部看來自我感覺比較良好的醫藥企業也要從財務管理宏觀環境及內部環境出發做好預警工作。避免在企業籌資、資金回收、投資、收益分配等方面帶來不必要的經濟損失。制定各項財務戰略才能使醫藥企業穩定持續的發展。

參考文獻：

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在經濟不斷全球化的今天，企業經營管理是企業經營發展最重要的部分，現代企業多以股份制為主，本文主要對現代企業經營管理模式中存在的問題進行初步的分析，并以此為基礎，找出現代企業經營管理模式的規范化路徑，來推動現代企業的持續發展。

一、目前現代企業經營管理模式存在的問題

1.沒有明確的戰略目標現代企業在經營管理上最大的問題是沒有進入戰略實施狀態，戰略的重要性雖然已經得到大部分企業控股股東、實際控制人的認同，但真正能將經營戰略、資本運作戰略、財務管理戰略、企業文化戰略等予以清晰、準確和具體落地的企業少之又少，企業的經營戰略目標在設定上目光太過短淺，看重的只有眼前短期內發展所獲得的利益，從而忽視了企業可持續發展才是長期需要考慮的戰略目標，導致很多企業無法長期發展，降低了市場競爭力。2.企業的法人結構和崗位職責不夠明確現代企業在經營管理方面沒有完全進入組織管理狀態，企業存在法人治理結構和崗位職責分工不明確等問題，包括現代企業經營管理模式下，委托與權責不明、崗位的職責分配不明、經營管理的制度需要完善等問題，這些問題的存在都直接或間接的導致現代企業在經營方面出現推脫責任、不負責任等一系列的問題。3.商業模式創新能力較差隨著市場競爭日益的激烈化，雖然很多企業意識到傳統粗放型的經營模式不再適用，并逐漸的轉型為集約型經營模式，但是在商業經營模式上卻出現了高頻率的雷同，在經營的目標、經營理念、經營團隊建造等方面也缺乏創新，導致企業的經營發展無法跟上企業快速成長的需要。4.缺乏科學的人力資源管理以人為本是我國提出的政策方針，對現代化企業來說，也就是更注重“人”的培養，但目前很多企業在此方面都有所欠缺，不是激勵過渡導致員工產生過度的自我，就是忽略了激勵機制的建立，導致員工的熱情喪失，進而降低了企業的工作效率，同時缺乏相應的培訓機制，導致員工的流失率增加，不利于企業的發展。

二、現代企業經營管理模式的規范化路徑

1.明確企業發展的戰略目標并貫徹實施在制定長期規范化經營管理的過程中，首先需要考慮現代企業經濟發展的現狀，并根據現狀建立現代企業未來的發展戰略目標，同時對其制定的企業發展戰略目標執行情況進行監管，確保企業發展戰略目標的正常實施。此外，在制定企業發展戰略目標的同時，還需要結合企業自身的實際發展情況，找出適合自身未來發展的經營管理模式，并進行貫徹性實施，以此提高經營管理模式的靈活性，明確員工共同努力的方向，提高員工的積極性。2.對企業的組織結構進行科學管理企業的組織結構決定了企業任務、權力、目標等之間的相互關系，因此需要對企業的組織結構進行科學管理，明確企業崗位的設置、職責等，并將企業每個部門之間的關系進行良好的協調管理，使法人和員工都能夠對自身的工作有一個清晰的認識，明確自身的職責和權力所在，進而有目的性的進行有效的工作，實現企業的戰略目標，對此需要根據企業各部門之間的發展情況，制定相應的組織結構，確保企業的有序發展。3.對現代企業的經營模式進行創新目前很多的經營發展模式都比較的雷同化，因此首先需要員工以及管理人員在認識上進行思想轉變，對企業的經營模式進行創新，雖然創新的過程中難度比較大，但畢竟事在人為，只要企業的員工能夠共同努力，就可以在實現經營模式創新上前進一步；其次在企業經營管理活動中，對新的管理模式進行消化和再吸收，并進行經營管理模式的創新，然后在不斷的經營管理中對發現的不足進行補充和改進，并安排專門的人員對經營狀況進行監督和評價，以此促進商業模式的不斷進化。4.科學管理人力資源企業的經營離不開員工的努力，因此現代企業想要經營管理好，需要具備科學的人力資源管理，對此提出以下幾點。首先，需要高層領導能夠重視人力資源的重要性，不僅是對企業的經營還是發展方面；其次，在進行員工提拔的時候，需要按照員工自身專業技能進行提拔，并分配其合適的崗位，保障工作順利進行；然后就是定期的對員工進行培訓，以便員工能夠適應現代化企業的發展，尤其是經營管理人員；最后，建立健全的考核監管制度，現代化企業應當更注重人才的培養，因此可以根據考核的結果進行相關的獎懲措施，比方說工作業績比較好的員工，企業可以根據業績情況給予相應的物質獎勵，以此提高員工的工作熱情，激勵員工更好的為企業工作。

三、結束語

隨著社會的發展，我國現代企業的經營管理模式也在逐漸的演變和進化，更多的企業已經建立起完善的法人治理結構和崗位責任制度，但同時存在戰略目標不清晰、權力和職責不對等，商業模式缺乏創新等問題，文章從其存在的問題進行分析，并提出相應的解決策略，以此提升企業整體的競爭力和經營管理能力，實現經營管理規范化。

參考文獻

[1]張明博.虛擬經濟：現代企業經營管理新模式[J].企業研究，2016，（8）：44-46.

[2]朱蕾樺.現代企業管理模式下的規范化問題[J].企業改革與管理，2017，（1）：53-81.

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自1992年開始，跨國零售企業開始進入中國零售市場，那時就有人驚呼：狼來了。中國加入WTO后，為保護本國弱小的零售廠商，我國政府對零售業實行逐步開放的政策，給了中國零售業一個過渡期，也借此機會讓中國零售廠商招兵買馬，強壯自己。我國零售市場已經全面對外資開放，目前，如何在競爭中生存和發展，這是擺在我國零售商面前的一個大難題。

借鑒跨國零售巨頭管理經驗

企業規?；?，經營連鎖化

發達國家連鎖經營占整個商業銷售的60%以上，而美國占到了80%。零售業走向規?；瓦B鎖化已成為必然的趨勢。通過規?；瓦B鎖經營，企業可以獲得很多對供應商的議價優勢，管理成本，物流成本的優勢，運作效率的優勢等。我國的零售企業大都規模較小，雖然近年來我國零售企業的規模得到了一定程度的發展，但是從總體上來說我國“寧為雞口，無為牛后”的落后思想仍然存在于很多經營者的腦中，導致我國零售業規模化發展受到一定程度的限制。擺在本土零售商面前的兩個選擇是：在同一個細分市場上，要么聯合起來作強作大，要么被狼吃掉。我國的零售連鎖化在最近幾年得到了比較快速的發展，連鎖化是零售業發展的一個趨勢，但是同時要強調的是連鎖的發展必須與企業的資源實力相對稱，否則，很容易出現銷售額增加，盈利反而減少的情況。

管理、用人之道

管理是中國零售企業在競爭中的一個薄弱環節。企業富有生命力的一個重要來源在于員工的積極性，而我國一些零售企業的用人觀念，比如重學歷輕能力，任人唯親等思想，埋沒了有能力的人才，抑制了員工的積極性。在管理和用人方面，一些跨國零售企業的經驗值得我們學習借鑒。沃爾瑪的創始人山姆·沃頓建立了一套很有效的激勵機制，沃爾瑪的工資水平比同行業的都低，但是沃爾瑪的員工工作很有熱情，沃爾瑪依靠對員工承諾的利潤分享金來激發員工的積極性。我們應該好好學習國外的管理和用人經驗，切實提高自己的管理能力。

運用信息化構筑物流和配送優勢

中國社會物流成本約占GDP的17%—20%，而發達國家僅占10%。盡管從世界水平上看，中國的分銷商各自的毛利水平都較低，但因為產品常常要經過三四道中間環節才能交付到消費者手中，渠道的總體成本就變得非常高；眾多的經銷商和多重流通環節還為由渠道挑起的價格戰創造了條件，從而造成了行業整體利潤水平的下降。我國零售業平均費用水平為14%，而沃爾瑪的整體費用水平為6.2%。中國零售業在信息建設和物流配送方面落后于跨國零售巨頭一大步，導致整個價值鏈反應遲鈍，2003年很多零售超市出現缺貨的現象，而且物流配送成本高，不能獲得價格優勢，在競爭中處于被動的不利地位。

強化自己的品牌形象

從廣義上說，零售業是服務業中的一種，零售業的價值就是創造服務，開拓新的服務領域，增加新的服務項目。大型零售超市和購物中心開創了一站式購物的服務內容，為顧客提供了便利的購物場所，這本身就是創造服務的一種方式。我國零售企業應該學習跨國零售巨頭的服務意識，真正的從顧客的角度考慮他們的需要并切實落實到行動上而不僅僅是形式主義和短期行為。

我國零售企業的對策分析

發揮民族文化優勢，采用文化戰略取勝

相對于跨國零售商來說，本土零售商更熟悉本國消費者的價值觀念和習慣愛好，因此可以利用這個優勢打造富有民族特色的企業文化，利用民眾對本國習俗和文化的深厚感情，在文化訴求、店堂環境、產品特色、促銷方式、顧客服務方面形成自己獨具特色的商業文化，強化顧客忠誠，一旦培養起高度忠誠的顧客群，外國零售商要想把這部分顧客吸引過去就不是很容易了。

利用差異化定位和業態的不同構建自己的競爭優勢

波特在《哈佛商業評論》上發表的《什么是戰略》一文指出了三個定位戰略，其中之一就是企業可以通過定位的差異化，形成自己的特色，在戰略層面上獲得成功的機會。很簡單的一個道理，在同一個目標市場上，小個子肯定競爭不過大個子。但是小個子有小個子的好處，諸如靈活和專業化等，因此小個子可以換一個方式，將自己定位在與大個子不同的目標市場上，揚長避短，以特色和差異化應對跨國零售巨鱷的競爭。

再造業務流程，提高運營效率

在產品質量和設計趨同的時代，通過業務流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）提高運營效率是獲得競爭優勢的有效途徑。流程再造是建立在對價值鏈充分認識和重新整合的基礎上的，對不提供價值的環節徹底摒棄，力爭提高流程中每一環節的工作績效，將運營業中被割裂的過程重新聯結起來，使其成為一個連續，互動的流程，讓企業的經營活動更加貼近顧客，實現成本和效率的整體優化，增加企業的競爭力。我國的零售企業普遍存在流程冗長，效率低下的問題，流程再造可以縮短和減少不必要的環節，實現精簡化和效率化，從而提高企業的競爭能力。

結合傳統管理哲學與現代管理科學

中國歷史文化源遠流長，其中包含了許多優秀的管理哲學和用人思想。孫子早在戰國時代就指出了創新的重要性，在用人方面，孫子提出了至關重要的選將標準：智、信、仁、勇、嚴，他還提出了領導者要善于授權的思想。我國零售企業應該積極吸收傳統管理精華，將之與現代先進管理理念結合起來，運用并創造先進的、適合本企業發展的管理技術，提高零售企業的管理效率。

充分發揮區位優勢，擴大區位影響

中國的零售市場是最近10年才對外資開放的，在跨國零售集團進入中國以前，中國各大城市的黃金地段已經基本被本土零售商占據。本土零售業在這些黃金地段“先入為主”，占據了區位優勢，已經培養了一大批忠誠顧客，形成了成熟的商業氛圍，人氣指數很高。已經進駐這些商圈的本國零售企業應該充分利用區位優勢，形成區位戰略，并將利用區位優勢形成的知名度和品牌形象擴大到其他沒有處于區位優勢的連鎖店。

爭取供應商的支持

由于本土零售商和供應商已經有了多年的合作，對供應商的情況比較了解，很多本土零售商手中掌握了一批有實力、信譽好、供貨及時的供應商，并與之建立了良好的供銷關系，有力的保證了貨源和供貨的及時，減少了缺貨的風險?？鐕闶凵坛鮼碚У?，需要時間了解供應商，與供應商建立穩定的關系更不是一時就可以做到的。我國零售商恰好可以抓緊時間利用這個優勢，與供應商建立牢固的長期合作關系，獲得供應商在信息、貨源、促銷、價格等各方面的支持。

對外開放為中國帶來了世界先進技術和管理經驗，加入WTO讓中國與世界接軌，這些加速了中國經濟發展的步伐，同時也給中國帶來了前所未有的挑戰?？鐕闶燮髽I由于起步比我國早，同時受他們所在國家發達零售業的影響，自身實力比較強大，在競爭和發展中取得了很多優秀的零售管理經驗。在激烈的競爭面前，我國零售企業應該擺正心態，虛心向跨國零售企業學習，要善于運用本土優勢，在競爭中取得勝利。

參考資料：

1.[美]Michael·Levy,Barton·A·Weitz著，郭武文、王千紅譯，零售學精要，機械工業出版社，2000

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一、理順氣瓶產權關系，強化氣瓶規范管理

根據*市發展計劃委員會、*市財政局《關于*市區液化石油氣鋼瓶產權轉移有關問題的通知》（麗計價管〔*〕597號）及《*縣人民政府辦公室轉發縣質量技術監督局關于開展氣瓶普查整治工作實施意見的通知》（慶政辦發〔*〕42號）文件精神，對用戶自有產權的鋼瓶，實行產權轉移。用戶使用氣站產權鋼瓶，實行交納押金，押金收取辦法，采取新用戶新辦法、老用戶老辦法，即對新增用戶提供氣瓶收取押金*年為180元/只（根據市場價格實行一年一定，由縣質監局提出意見報縣發改局批準），用戶退瓶時憑押金單退回押金和利息（按銀行一年期利率計算）；對老用戶按收購價值（收購價=10×〔15—已使用年數〕+殘值25元計算）的等值進行抵押，也就是氣瓶回收價值多少，作押金多少。氣瓶的產權應為石油液化氣經營單位（以下簡稱灌氣站）所有，現己投入使用的氣瓶產權如不屬于灌氣站所有，由灌氣站采取合法的手段將其產權轉為灌氣站所有，切實將現有流通使用的所有氣瓶全部納入由灌氣站統一規范管理的軌道上來。灌氣站應具有足夠數量的自有產權氣瓶，今后新增使用的氣瓶由灌氣站投入，用戶所需的氣瓶均由灌氣站提供使用。灌氣站應加強自有產權氣瓶管理，要對所充裝的自有產權氣瓶進行建檔登記，并負責涂敷灌氣站標志、氣瓶編號、灌氣站鋼印標志、制造日期、檢驗記錄、檢驗合格證或新購氣瓶合格證、產品質量證明等（該項工作由縣質監局負責）。

二、理順氣瓶送檢關系，強化送檢監督檢查

氣瓶檢驗和送檢是灌氣站的行為和責任，灌氣站必須對自有產權氣瓶安全使用和按期檢驗負責，嚴禁充裝和流通使用到期未檢或不合格的氣瓶，氣瓶檢驗送檢由灌氣站自行承擔。各灌氣站每月月底前將自有產權氣瓶的種類、數量、狀況及送檢情況報告縣質監局，抄報縣建設局?？h質監局要按照《瓶規》要求，加大監察力度，嚴厲查處超期未檢和不合格氣瓶。

三、統一充裝計量標準，實施氣瓶閥門塑封

灌氣站只能充裝自有產權的氣瓶，必須在每只充氣氣瓶上粘貼警示標簽和充裝標簽。為堵塞短斤少兩、同價不同量的商業欺詐漏洞，防止氣瓶跨企業充裝，增強充裝重量計量監督及氣瓶安全管理、充裝管理責任監督的可追溯性，讓廣大用戶用上“放心氣”、“明白氣”，全縣各灌氣站對氣瓶一律按凈含量YSP15—14.5公斤／瓶的供氣量進行充裝，并對充裝后的氣瓶閥門實施企業專用塑封。專用塑封要標明灌氣站名稱、代號、地址、凈含量、監督電話及警示等內容，報縣質監局備案（該項由縣質監局負責）。

四、規范液化氣價格備案制度

根據省物價局《關于石油液化氣價格管理有關問題的通知》（浙價法〔*〕393號）文件精神，經縣政府同意，液化氣價格實行市場調節價管理，液化氣經營企業實行提（降）價申報備案制，我縣液化氣價格參照*市本級液化氣價格每瓶加收*至*運雜費3元，確定我縣石油液化氣零售價格（液化氣價格由購進價格、運雜費、綜合差率、鋼瓶檢測費、折舊費等組成，其中鋼瓶檢測費1.50元/瓶·次，折舊費為1.0元/瓶·次）；灌氣站對標識有菇城、正揚、竹口、荷地站及自有產權的氣瓶一律不得向用戶收取氣瓶檢測費?？h發改局要加強對液化氣零售價格的監督檢查，城區、竹口灌氣站及各代辦點液化氣價格一律按價格部門規定的價格執行，不得另行加價；荷地灌氣站（不含設在城區的代辦點）液化氣價格按縣城價格加1.00元的運雜費執行，同時督促灌氣站及時做好液化氣調價情況向社會公布工作（該項工作由發改局負責）。

五、統一配置送瓶車輛，加強運輸車輛管制

氣瓶的運輸應嚴格遵守危險品運輸條例的規定，運輸的機動車輛應當依法向交通和質量技術監督部門辦理有關手續。各灌氣站應根據實際需要指定1-2輛符合安全規范要求的車輛作為本站向經銷站點開展送瓶服務的專用車輛，報相關部門辦理特許運輸許可證件。凡沒有特許運輸許可證件的實瓶運輸機動車輛一律不許上路營運，交通、交警等部門可依照相關法律、法規予以查扣，氣瓶移送縣質量技術監督局查處（該項工作由交通、交警、質監部門負責）。

六、建立灌氣站代辦點

灌氣站是液化氣經營企業的主體，是政府各職能部門監督、管理及處罰的主要對象。代辦點僅是灌氣站設立的分銷機構，其主要功能替灌氣站開展送氣服務。各灌氣站應確定幾個代辦點，并通過建設、質監、工商、安監、消防等部門的批準。建設、質監、工商、安監、消防等部門要依照有關法律、法規加強對灌氣站的監督、管理，積極協助、支持配合灌氣站管好自己所屬的代辦點。灌氣站要對政府各職能部門負責，要對自已所屬的代辦點充裝銷售及安全管理等行為負責。灌氣站對所屬代辦點的管理，可以是直接管理，也可以通過簽定合同或協議進行管理，所有的代辦點均必須掛牌亮證經營。已批準登記設立的代辦點，必須無條件執行灌氣站依照合同法等法律法規及政府各職能部門的要求制定的各項規章制度及管理協議，自覺接受灌氣站的監督和管理。凡不履行協議職責的或有違法違規行為的，灌氣站可書面提請政府相關職能部門依法撤銷其相關經營證件，否則一經查實，將依法追究灌氣站的責任（該項工作由建設局牽頭負責）。

七、規范優化送氣服務，保護用戶合法權益

灌氣站應當依照合同法規定與用戶簽訂供用氣協議，并負責向氣瓶使用者宣傳安全使用知識，指導用戶安全使用燃氣。代辦點作為灌氣站與用戶之間的橋梁和紐帶，灌氣站有責任通過與用戶簽訂供用氣協議和規范送氣工服務實現其對用戶的規范服務，并接受用戶對供氣的質量、重量和經營服務等方面監督。灌氣站對送氣工要進行燃氣安全知識培訓，送氣工必須持證上崗，掛牌送氣（該項由縣建設局負責）。

八、加大重點整治力度，嚴懲重罰違法經營

為嚴厲打擊違章、違法經營液化氣行為，遏制向無證經營者充裝、跨企業充裝和使用不合格氣瓶充裝、短斤少兩、哄抬價格等突出問題，各職能部門將嚴格依照中華人民共和國《安全生產法》、《消防法》、《價格法》，國務院《特種設備安全監察條例》、《無照經營查處取締辦法》、《價格行政處罰規定》和國家質量監督檢驗檢疫總局《氣瓶安全監察規定》、《浙江省燃氣管理條例》等相關法律法規的處罰規定，嚴懲重處違法違規經營者。同時，要通過建立企業違法違規經營檔案、對違法違規經營企業在主要媒體曝光，加大執法檢查力度，努力堵塞違法、違規經營源頭，增大違法違規經營成本，督促企業依法經營、安全生產，維護良好的市場經濟秩序，保障人民群眾生命財產安全。各職能部門要在我縣主要媒體或本單位的網站公布舉報電話，受理群眾的舉報。

九、職責分工

（一）縣發改局

加強對我縣液化氣市場價格管理，認真落實液化氣調價申報備案制，并加強監督檢查，規范液化氣經營企業的價格行為。對哄抬價格或低于價格批發傾銷、自立收費項目、自定標準收費或擅自提價，惡意擾亂市場秩序的，依法予以查處。

（二）縣建設局

根據《浙江省燃氣管理條例》、《浙江省瓶裝煤氣經營許可管理辦法》（浙建城〔*〕119號文件），負責對液化氣儲存充裝站、供應站點的規劃、布點、管理和檢查工作，對非法窩點以及違反液化氣充裝、氣瓶管理和違反液化氣經營銷售的行為進行查處和依法進行處罰。

（三）公安部門

1、交警：負責對跨縣境道口運輸瓶裝液化氣車輛的檢查及市區道路運輸瓶裝液化氣車輛的協查，協助縣建設局對違反《浙江省燃氣管理條例》有關規定、不符合液化氣鋼瓶管理要求的氣瓶查扣，并移送縣質監局處理。對無危險品運輸資格從事液化氣運輸或者危險品運輸車輛超出經營范圍非法運輸液化氣氣瓶等行為，責令改正并依法實施行政處罰。

2、消防：對生產、經營場所消防安全進行監督檢查，協助縣建設局對非法經營液化氣行為的查處。

3、治安：負責對具有經營資質的液化氣銷售企業危險品運輸車輛道路運輸證的核發，對指定道口出入的瓶裝液化氣車輛實施檢查；配合縣建設局對非法儲存、倒灌、銷售液化氣的行為和窩點進行查處。對嚴重危及社會公共安全、造成嚴重后果構成犯罪的、對違反治安管理行為的、抗拒行政執法的或者暴力抗法的，由公安治安部門負責處理。

（四）縣質監局

負責液化氣充裝的監督檢查，并對氣瓶充裝違法行為進行查處，杜絕超期未檢鋼瓶在市場流通，對短斤少兩進行查處。按照《*縣人民政府辦公室轉發縣質量技術監督局關于開展氣瓶普查整治工作實施意見的通知》，加強對氣瓶標識的實施和管理，落實用戶自有產權氣瓶向灌氣站轉移工作。檢測到期的要強制檢測，并按規定期限使用液化氣瓶，嚴禁充裝超期未檢氣瓶和改裝氣瓶，過期的一律報廢，確保氣瓶的安全。

（五）縣工商局

依法對無證照經營、非法從事液化氣銷售的行為進行查處，并依據有關的法律、法規實施行政處罰。

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關鍵詞 電力集體企業 經營規范化 管理

隨著社會進步與發展，電力企業體制發生了巨大的改革，傳統的電力集體企業管理模式的弊端逐漸暴露出來，電力企業要想取得長遠的健康發展，必須對內部實行規范化的經營管理。本文主要圍繞電力集體企業經營管理存在的問題及規范化管理的措施進行探究。

一、電力集體企業規范管理的重要性

企業單位的管理是保證企業能夠有序、正常運營，對資源進行最合理分配，使企業取得最大經濟效益的重要方式。因而新時期實行科學、規范的管理對于電力集體企業的健康發展具有重大意義。從本質上看，對集體企業實行規范化管理可以合理地分配企業內部的資源，避免浪費現象的出現，使資源利用率進一步提高，為企業及社會帶來更多的經濟效益。

二、電力集體企業管理現狀

（一）考核體系不健全

從整體方面來說，電力行業的集體企業在績效考核體系方面，對很多概念并沒有明確，不利于提高員工的工作積極性。為了更好的發揮其積極性作用，保障薪酬制度的合理性，在進行電力企業員工考核體系制度建設的過程中，要必須保障薪酬的激勵效果，按照員工的工作能力和價值進行劃分薪酬，真正的調動每一位員工的工作積極性，幫助企業留住優秀的人才，不斷的提高企業的整體水平。

（二）財務管理權限劃分不科學

財務管理制度與企業其他管理制度相輔相成，也應隨著企業總體管理體制的改革而做出相應的調整。清晰、規范、高效、有序的財務管理體制應包括財務管理權限、財務管理組織機構、財務管理制度和方法等方面的內容。這些內容必須進行科學有效的劃分，必須明確公司決策時戰略性的還是經營性的。從規范化角度講，決策性的權限屬于公司總部，經營性的權限屬于下屬部門。然而在現實執行過程中，公司總部沒有參與到下屬部門的權限上，在以后的管理中公司總部應當對子公司財務參與管理。

三、電力集體企業規范管理的對策

（一）優化管理制度

電力集體企業必須建立并不斷完善管理體制與體系，加強電力集體企業的管理水平，與此同時，在目前的法律法規下，強化制度體系的建設過程，對企業內部的管理制度進行全面的優化，建立一套與本企業相符合的科學的內部管理制度，使電力集體企業的經營與管理水平不斷提升。

（二）對勞動用工進行規范化管理

勞動用工管理可以為職工提供較好的環境，可以幫助集體企業員工的潛力與積極性的提高，從而把電力集體企業與企業本身價值的目標緊密結合。對于電力集體企業，可從以下幾方面對勞動用工進行規范化管理：首先，想要積極提高勞動用工的基礎管理水平，建立穩定的人員勞動關系，就需要進一步的勞動用工管理制度；第二，應對企業外聘人員的相關勞動合同進行規范化的管理；第三，完善勞動用工的培訓制度，不定期培訓以及考核勞動用工。

（三）不斷創新，主動開拓電力市場

很長一段時間內，電力集體企業都處在壟斷地位，并未主動參與市場競爭。面對電力施工安裝市場的放開，市場競爭越來越激烈，電力企業也要不斷的創新，主動出擊擴大市場范圍，不斷更新市場競爭思想，規避消極的、不利于市場發展的營銷措施。電力集體企業向市場提供合理的價格、優質的服務，全面了解區域項目建設情況等。

（四）強化電力集體企業財務監督與管理

第一，使法人的治理結構得到不斷的完善，建立科學的企業內部財務管理制度，防止集體企業的資產出現重大的損失；第二，逐步規范財務管理業務流程；第三，強化對于企業內部的財務管理監督措施，建立健全有效的內部控制機制是確保企業持續健康發展的關鍵。為有效防范企業的經營風險和財務風險，提高經營管理水平，實現資本的保值增值。做好財務監督及預警工作，有效地避免企業內部出現財務風險。

（五）強化對員工的培訓，提高員工素質

要想提高員工的素質與專業水平，就必須建立完善培訓制度，強化對員工的培訓。對員工的培訓中，需要有專人長時間的進行監督與審查，對員工培訓中的狀況與進度進行監督，保證員工培訓對員工的作用，這就是審核考察制度，員工培訓的審核考察制度貫穿整個員工培訓，幫助員工對自己的培訓結果進行了解，在電力企業員工培訓的評估考核制度中，一般分為三個階段，第一階段是培訓課程內容是否合適評定及培訓前評估，調查被培訓者對課程的反映；第二階段是評價被培訓者的培訓效果與學習成績，可采用考試或考核的方式評估；第三階段，是在培訓結束后，通過考核被培訓者的工作表現來評價培訓的效果，從而對培訓工作的效果加以評判。

電力行業在國民經濟中占有著非常重要的地位，電力集體企業在服務于電力行業發展、電網建設方面發揮著不可替代的作用，但目前我國的電力集體企業在經營過程中，存在很多問題尚未得到解決，因而相關管理者應不斷探索規范化的經營模式，建立并完善管理制度，引進更專業的人才，提高電力集體企業的經營管理效果，促進企業的良性發展。

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1引言

從實際情況來看，現代企業經營管理模式和傳統企業管理模式存在著很大程度的不同，它一般是從生產型管理轉變為經營型管理，其是一種以經營為中心的決策性管理模式。現代企業經營管理模式是將企業管理范圍擴展至整個經濟范圍內，通過合理制定各項經營管理決策，來提升企業經濟效益，并采用市場經營理念，實現企業經營管理穩定發展。

2現代企業經營管理模式規范化概述

2.1新形勢下現代企業經營管理的特點

新形勢下，現代企業經營管理特點越來越明顯，主要表現在以下幾點：第一，企業經營管理中的內容，和其他類型的管理內容相同，兩者關系密切，相互輔助。企業內部經營中，要想有效管理經濟項目，確保其穩定運行，必須在充足的資金下進行，企業經濟在整個企業發展期間占據重要位置，企業各個部門工作能否順利開展，和企業經濟管理合理性有著很大的關系。對此，在企業經營管理過程中，必須明確企業經營管理和各個部門之間的職責，有依據性的處理兩者關系。另外，企業工程項目資金輸出和企業經濟效益的提升，都和企業經濟管理合理性有關。所以企業在經營中，密切注重經營管理和部門之間的關系只有在完善經營環境的基礎上，才可以提升企業經濟效益，使其呈現最大化發展趨勢。第二，企業財務指標，主要表達了企業生產運營情況，在企業管理經濟過程中，必須明確指標，企業管理人員詳細了解采取指標體系，制定出有效的管理方案。第三，經營管理活動具有復雜性、綜合性特點。經濟管理是生產過程中重要的環節，只有對其加大重視程度，不斷發展生產力，才可以滿足企業穩定發展，以此提升經濟效益。企業生產期間，注重掌握質量。在進行生產前期階段，首先要合理檢查所需材料，同時，加強人才資源的管理，人才是現代企業發展的重點，因此，企業要重視經濟管理，將其放在首位，使企業可以在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。在開發人力資源過程中，根據運營情況，科學配置，加強人才管理，保證企業穩定發展。

2.2建立現代企業經濟管理的重要性

隨著社會經濟的不斷發展，傳統的經濟管理模式已經無法順應社會時展趨勢，人們加大了對經濟的嚴格程度。對此，只有不斷改進和創新企業經濟管理模式，才可以滿足社會發展需求。在最近幾年發展中，企業市場呈現市場化發展趨勢，采取的傳統經營管理模式受經濟體系因素的干擾，面對當前新的市場經濟體制，只有創建出和我國現狀相對應的經濟管理模式，才可以穩定發展?，F階段，企業要轉變以往經濟發展模式，不斷完善企業管理機制，提升經濟效益，使其呈現規范化發展方向。在當前市場經濟發展中，要想提升企業經濟效益，必須在市場經濟發展的基礎上，有效調節企業經濟管理模式。如果沒有根據市場經濟發展現狀，展開相應調整，效果便會相反，使得企業被日益激烈的市場所淘汰。同時，企業發展除了受到一些因素的影響，經濟管理規范化也決定了企業能否穩定發展。因此，企業要在滿足企業發展內容的前提下，加強經濟管理，將經濟管理水平和市場發展規律相互聯系在一起，選擇出與其相符的管理模式。

3現代企業經濟管理模式的規范化過程中存在的問題

3.1經營管理模式不具備靈活性

當前市場競爭日益激烈，大多數企業認識到，以往管理模式不適合應用于當前市場發展中。很多企業逐漸引進了投資管理方式，在擴大企業經營發展和發展規模的基礎上，提升企業競爭水平，然而，如果不斷擴張這一模式，將會嚴重阻礙企業發展，為其帶來很大的風險性，從而影響企業正常經營。此外，此種模式靈活性不高，經營起來困難。

3.2組織機構不夠健全

在企業經營管理過程中，建立組織機構是保證企業經營管理模式有效性和功能性的關鍵。目前，在部分企業經營管理過程中，往往過度追求企業經濟效益，而對于企業管理機構的建設和管理還較為欠缺，使得企業經營管理模式過于簡單，如此一來，也會從很大一方面上影響企業經營管理效率，從而使企業發展很難滿足市場經濟需求。

3.3管理人員流動性快

要想完善企業經營管理模式，合理有效的方案制定是必不可少的。從實際現狀來看，我國管理人員流動性高，全能型人員少。其中，產生這一現象的原因主要表現在兩方面。第一，企業對管理人員的重視程度不高，沒有嚴格管理。第二，跳槽現象嚴重，人員流動性大，相關福利少，影響工作積極性，限制了企業正常發展。

3.4管理措施不完善

企業經營管理存在對應的措施不完善、不合理。主要原因是各個部門之間缺乏有效的溝通，協調性不好，影響了企業運營。再加上現有的管理體系不具備合理性，無法全面落實企業內部管理工作的開展。

4現代企業經營管理模式的規范化措施

4.1創新企業經營管理理念

當前，現代企業經營管理的關鍵點在于轉換企業傳統經濟管理理念。在企業發展運營期間，必須全面了解企業經營管理理念，對其進行創新和改進，構建有效的管理氛圍，提升企業競爭水平。在改進和創新企業經營管理理念的時候，必須從戰略理念考慮，制定出有效的戰略理念，摒棄傳統運營方式，以此提升企業發展戰略的合理性。在各個階段發展中，由于企業管理理念不同，所以企業規模越大，就越要加大各個理念的培養力度。

4.2建立企業經營管理體系

企業在經營管理期間，必須構建健全的經營管理體系，培養全能型員工，加強企業經營管理工作的合理性。對此，企業管理人員管理水平和素質是建立企業經營管理體系的重點。

4.3實現現代化的企業經營管理模式

轉換企業經營管理模式具有一定復雜性，因此管理人員要預留出充足的時間優化企業經營管理模式。企業在經營管理過程中，必須規范企業經營管理活動，安排規范人員監督和管理這一經營模式的運行狀態，使其滿足企業經營需求，保證企業穩定發展。

4.4加強企業信息化管理工作

經濟發展和科學技術有關。目前，信息化技術不斷進步和發展，各個企業加大了對其的關注力度，在企業經濟管理過程中，要想穩定運營，必須應用信息化技術，發揮出優勢，利用此種技術科學的管理企業。同時，建立完善的經濟數據系統，全面分析數據，以此提升企業綜合競爭力和企業經濟效益。經濟信息化管理是企業管理的主要發展方向，企業必須利用科學技術創新經濟管理方法，增強企業競爭力。因此，實現經濟管理的信息化，同樣也是企業的發展要求。

5結語

綜上所述，在企業發展期間，需要不斷改進企業經濟管理模式，創新經濟管理體系，構建良好的工作氛圍，使企業呈現規范化發展狀態，對此，在制定體系的時候，企業要從自身實際發展現狀來看，在滿足需求的基礎上構建體系，以此提升企業經濟效益和管理水平，將其呈現最大化發展趨勢，順應時展，實現企業經營管理的規范化。

參考文獻

篇（11）

企業多元化是指企業同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。多元化經營的形式多種多樣，為了便于分析，以原有業務和新增業務之間是否關聯為依據，將多元化經營分為以下兩種類型：一種是相關多元化。這是指企業的多元業務之間能夠共享某些資源的多元化。按關聯內容不同，它又包括以下三種類型：技術相關多元化、資源相關多元化和市場相關多元化和技術―市場相關多元化。另一種是非相關多元化。這種多元化的各個基本單元，無論在技術上，物資資源上，還是在市場上都是完全不相關的，企業開拓新事業所需要的技術、物資、經營方法、銷售方法必須重新獲得。

企業多元化經營始于20世紀20―40年代的美國等先進國家，它是從20世紀初的垂直一體化發展而來的。60―70年代，掀起了跨行業兼并浪潮，多元化經營在發達國家形成。進入80年代，美國企業的多元化擴張開始退潮，并出現“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲。大公司紛紛以多種手段清理非核心業務并加強核心業務，形成適度的多元化狀態。

必須指出的是“歸核化”不等于專業化。歸核化是一種中度多元化，一種相關多元化，是多元化程度有所降低的強調發展核心業務的適度多元化。當然，并不排除有些企業回到了專業化。

從上述美國企業成長的歷程看，無論是實施多元化還是后來的歸核化，其行為動因從理論上分析可概括如下：

獲得范圍經濟

范圍經濟的存在本質上是對企業現有剩余資源的利用和共享，存在一種協同效果，即兩個事物有機地結合在一起，發揮出超過兩個事物簡單總和的聯合效果。范圍經濟可以是以市場和技術為基礎因素，也可以是以一種管理綜效為基礎。它在生產的每一個過程中都有可能發生：從原材料的購置、投入，再到分銷和零售。范圍經濟的存在為企業多元化經營提供了理論基礎。由相關多元化所帶來的范圍經濟具體表現為技術協同效應、生產協同效應、市場協同效應和管理協同效應。有的談技術的轉移等，實際上就是一種技術上的協同。通過多元化經營，廠商可以把成熟的技術擴展到新的生產過程。

安索夫在研究多元化時，提出了“協同性”，認為發展多元化要最大限度地利用這種協同性，因為它能帶來2＋2＞4的效果。波特在1985年發表的《競爭優勢》一書中，重新強調了“協同作用”的重要性，并用大量篇幅來分析和論述各種“相關性”及如何實現。他把工商管理中的相關性細分為：經營單位之間的相互關系、有形的相互關系、無形的相互關系、技術的相互關系、競爭者之間的相互關系。他還闡述了相關性與多元化戰略、如何實現相互關系以及互補性問題。并由此提了無關聯型并購并不能給企業帶來利潤。

日本學者小野豐廣通過研究發現，1962―1980年間，日本大企業在戰略方面的變化趨勢表現為：技術―市場雙相關的多元化企業所占比重明顯上升，技術相關的多元化企業所占比重有一定程度的上升，而市場相關的多元化企業所占比重不變。在多元化的經濟績效方面，小野豐廣發現：技術―市場雙相關的多元化企業由于協同作用大而取得的經濟績效最好；投資收益率（ROT）隨著多元化水平的提高，先增加，后減少，呈凸形曲線。

由此可見：多元化可以帶來范圍經濟，成為企業多元化的基本動因。然而，相關多元化能獲得更多的范圍經濟。

節約交易費用

交易費用是指廠商之間進行業務活動所花的費用。當交易費用太高，或者說廠商內配置資源的交易費用比利用市場要低時，廠商愿意自己去做。

為什么范圍經濟不能通過協調幾個獨立的公司來實現？為什么為了實現范圍經濟，多個業務單位必須合到一個公司里面去？Teece認為在幾個獨立的公司之間的合作被交易成本和與之相關的要挾問題弄得復雜的情況下，多產品公司是一種有效的選擇。當生產過程涉及專用性資產（如人力資本、組織慣例或其他專有技術）時，則獨立公司間的聯系中交易成本傾向于上升；在缺少專用性資產的情況下，交易成本則并不是一個問題。許多關于是多元化還是作為獨立的單業務公司的決策與交易成本交易最小化的邏輯有關。

企業在外部資本市場上籌集資金往往需要較高的交易成本。實施多元化經營的企業內，管理人員借助于計劃和行政手段決定不同經營方向之間的資源配置，以減少交易成本，提高資源配置的效率。通過實施多元化戰略，企業也可以在內部建立資本市場，使資金在不同業務之間合理流動，從而提高資金利用效率，其中，內部銀行的建立對企業內部資本市場的形成具有決定性作用。然而，從另外一個角度來看：既然多樣化經營公司的業務組合部分地依賴于交易成本，那么在多元化公司所面臨的情況發生變化時，交易成本問題的重要性也要發生變化，在某些情況下，減少多元化變得更為合適。1980年通用電器公司總裁杰克?韋爾奇對通用電器進行戰略重組就是一個很好的例子。

實現財務協同

多元化經營的企業與單一化經營企業相比，可得到更多的稅收屏蔽的好處。其理論解釋是多元化經營可以有效地分散企業經營風險，使企業的收益更加穩定，而穩定的收益可以加強企業的負債能力，高負債率企業能得到更多的稅收屏蔽的好處，從而使企業價值得以增加。該理論基于一個有累積稅收損失和稅收減免的企業可以與有盈利的企業進行合并，從而實現合法避稅的目的。按照美國稅法規定，企業可利用稅法中的虧損遞延條款合理避稅。當一個企業出現正常的營業損失時，可以依據虧損遞延的“移后挪前法”，在未來18年中將虧損平均分攤到稅前列支；若企業不使用現金而使用股票轉換方式進行并購實現多元化，可以在不納稅的情況下實現資產的流動和轉移及其追加投資和資產多樣性的目的；若企業使用可轉換債券進行并購可享受稅法規定的債券利息稅前扣除和資本收益延期支付帶來的資本收益稅。這些稅收政策的優惠對于那些內部投資機會短缺而現金流動又很寬余的公司而言，是一個實施多元化的時機。

關于多元化經營的一個爭論是成長中的公司要想獲得長期成功就必須發展業務組合，以確保用充分和穩定的現金流來為其他經營活動提供財務上的支持。這樣的組合戰略可用波士頓集團的增長/份額矩陣來說明。由于有了充分的和穩定的現金流，總公司就能夠利用在一個公司里產生的利潤來支持另外一個公司。雖然組合戰略能夠平滑現金流，支持擴張性或有問題的業務，但對公司的所有者來說，這樣做的結果并不一定就能給股東帶來增值。

分散經營風險

一般認為，西方投資組合理論是多元化經營能分散風險的理論依據。筆者認為多元化能分散風險最有說服力的理論依據應是生命周期理論。產品在市場上的銷售情況及獲利能力隨著時間的推移而變化。這種變化的規律正像人和其它生物的生命，從誕生、成長到成熟，最終將走向衰亡。有的行業也存在這樣的規律，有的行業雖不至于消亡，但也有興旺與蕭條時，常使用的是“行業景氣度”。在不同行業、不同種類產品之間，產品市場生命周期、價格波動、機會和風險變化狀況是不一樣的，在經濟全球化趨勢增強，競爭激烈的今天，在任何一個非壟斷的、充滿競爭的銷售市場上，沒有哪個企業能確保擁有穩定的、且日益增長的市場占有率，因此企業經營單一化的風險日益增大。多元化經營則可分散經營風險，提高經營安全性。

從實際情況來看，廠商的成長意味著產業的成熟，成熟的產業可能遇到這樣的幾種情況：市場空間的有限性限制了廠商在原有的領域中的繼續擴張；產業的成熟和技術的普及使廠商利潤率普遍趨于下降，廠商的利潤空間越來越狹小；產品或行業周期進入衰退期等。這種情況迫使企業尋求新的利潤增長點。這時也是多元化的最佳時期。

多元化可以分散風險，但不存在直接的因果關系。有時還會加大風險。

追求企業成長

美國學者安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上發表了《多元化戰略》一文。文中總結出企業成長的四種基本方向：在現有市場內的增長；開發新市場；開發新產品；多元化。1965年，安索夫發表專著《企業戰略》,書中大量論及多元化經營。安索夫提出了更復雜的產品―市場矩陣圖。分析了多元發展的原因；提出了關于多元化的分類：把多元化分為水平多元化、垂直多元化、同心多元化、混合型多元化等四種類型，并指出同心多元化比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。

1959年，美國霍普金斯大學的英籍女學者彭羅斯發表專著《企業成長理論》。在書中，她對企業多元化成長的有關問題進行了討論，彭羅斯認為，企業多元化發展的程度與其擁有的資源量相關，而成功率則與原有專長領域相關。企業的新經營活動離開原有的獨特專長領域越遠，為應付市場保持競爭力所需付出的努力就越大。

錢德勒（1962）提出了“結構跟隨戰略”的著名論斷。他認為，美國企業的成長一般都經歷了四個階段，與每個階段的企業戰略相適應，產生了不同形式的組織結構。四個階段的企業戰略可簡述為：數量擴大戰略；地區擴展戰略；垂直一體化戰略；多元化經營戰略。在第四個階段，與多元化戰略相適應，產生了總公司本部和事業部――簡稱“事業部制”的分權管理結構。

可以看出，多元化是企業成長的一個階段，而且是一個高級階段。在一般情況下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，如國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。但當企業面臨一個已經成熟或正在衰退的產業或產品種類而本企業產品的競爭力不強時，企業繼續在原方向投資以獲取企業增長是不明智的。在此情況下，企業應及時、靈活地通過建新廠或收購其它企業等方式投資于新的產業或產品種類，開拓和占領新的市場，通過實現多元化經營促進企業成長。

培植或提高核心能力

美國學者普拉哈拉德和英國學者哈麥爾對日本、美國企業的戰略發展進行了深入的分析研究，于1990年在《哈佛商業評論》上共同發表《公司的核心能力》一文，1994年兩人（由哈麥爾為第一作者）又合作出版專著《競爭未來》，從而形成90年代西方最熱門的企業戰略理論――核心能力理論。核心能力是指企業長期積累而成的一種獨特能力，可實現高于競爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復制模仿，是企業長期利潤及競爭優勢的源泉。建立企業核心能力是一個長期的過程。由于核心能力具有層次性和階段性，因此核心能力應不斷發展。

企業可以從培育企業核心能力的角度來選擇新的行業。這有兩種情況：選擇新的行業來促進能力生長點的培育和轉化；從新的行業領域中尋找新的生長點，并能夠與原有的生長點相結合，通過多元化經營來逐步建立核心能力。這就要求經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度，一般來說，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。